Las personas que hacen

que las organizaciones

funcionen o no funcionen
El trabajo real en la mayoría de las organizaciones es
hecho informalmente, a través de los contactos
personales. ¿Cómo pueden manejar los altos ejecutivos
esta amorfa red de trabajo? Para comenzar deben
concentrarse en aquellos empleados que juegan un rol
principal dentro de esta red.

Por Rob Cross y Laurence Prusak

Todos estamos familiarizados con el dicho
“No es cuanto sabes, sino a quien conoces”.
Los ejecutivos invariablemente utilizan sus
contactos personales cuando necesitan, por
ejemplo, alcanzar una fecha tope imposible
de alcanzar, para obtener consejos sobre
una decisión estratégica, o para conocer lo
que se piensa sobre un nuevo jefe. Es así,
que a través de esta red informal de trabajo e
información, y no a través de los medios
tradicionales, que la información es obtenida
y el trabajo realizado. Las redes informales
de trabajo e información pueden ser una
herramienta política muy efectiva y poderosa
también; pocos son los ejecutivos que
resisten la tentación de utilizar sus
conexiones y contactos para desacreditar
iniciativas de negocios que no comparten o
para apoyar aquellas por las que están a
favor.
Sin embargo, la mayoría de las
corporaciones tratan a las redes informales
de trabajo e información como un enemigo
invisible, uno que evita que las decisiones
sean tomadas y que el trabajo sea realizado.
Para muchos ejecutivos senior, estos
intrincados medios de comunicación y de
trabajo son inobservables e ingobernables,
por lo que no son tomadas en cuenta como
una herramienta del Management Científico.
Como resultado, los ejecutivos tienden a
trabajar alrededor de estas redes informales
de trabajo e información, o lo que es peor, las
ignoran. Cuando se dan cuenta de la
existencia de estas redes informales, los
ejecutivos se dejan guiar por la intuición,
herramienta caprichosa de la cual depender
para educar y promover este capital social.
No tiene que ser así. Es enteramente
posible y factible desarrollar sistemas de
redes informales de trabajo e información.
De hecho, nuestra investigación sugiere que
si los ejecutivos senior concentran su
atención en aquellos que juegan un rol
primordial en este tipo de grupo, la
efectividad de cualquier red informal de
trabajo e información puede ser
incrementada. Después de analizar redes
informales en más de 50 grandes
organizaciones en los pasados cinco años,
hemos identificado cuatro roles comunes
cuyo desempeño es crítico para la
productividad de cualquier organización.
Para comenzar, existe el rol de conectores
centrales, que unen unas a otras a la
mayoría de las personas integrantes de la
red informal de trabajo e información.
Generalmente no son los líderes formales de
una unidad o departamento, pero saben
quien o quienes pueden proveer información
crítica o son los expertos para hacer que la
red informal de trabajo e información se
ponga a trabajar. Existen también personas
que juegan un papel clave dentro de este tipo
de grupos, y son aquellos que conectan la/s
red/es informal/es de trabajo e información
con otras partes de la compañía u
organización o con redes similares de otras
organizaciones. Ellos se toman su tiempo
para consultar y aconsejar individualmente a
los distintos departamentos – por ejemplo a
marketing, producción o I&D – sin importar
sus propias afiliaciones. Están los que
manejan la información mantienen unidos a
los diferentes subgrupos dentro de una red
informal. Si ellos no se comunican con los
subgrupos, la red informal completa se
separaría en grupos más pequeños y menos
efectivos. Por último, están los especialistas
periféricos, a quienes cualquiera dentro de la
red informal puede recurrir para algún tema
puntual y especializado.
A pesar de la enorme influencia que pueden
jugar estos roles dentro de las
organizaciones, generalmente estos son
invisibles para los ejecutivos. Debido a que
los ejecutivos senior generalmente no
comprenden éste tipo de relaciones entre las
personas, especialmente en las grandes
corporaciones multinacionales, confían en su
buen presentimiento, en chismes o en
informes formales realizados en base a la
información obtenida a través de sus
gerentes y empleados. El problema se
agrava debido a la cantidad de redes
informales existentes dentro de una
organización. Entonces, el primer paso para
manejar estas redes informales es aceptar su
existencia. Esto se puede realizar a través
de una técnica llamada análisis social de
redes informales, una herramienta gráfica
que permite realizar un mapeo de las
relaciones dentro de una organización. (Para
una explicación de la herramienta y cómo
puede ser aplicada en los negocios, vea la
nota “¿Quién es quién?” Ver pág. final)
Una vez realizado el mapeo de dichas redes
informales, los ejecutivos estarán en
condiciones de realizar preguntas correctas a
las personas indicadas. ¿Tienen los
empleados de una unidad de negocios o
departamento problemas en obtener
información vital de otra unidad de negocios?
Quizás esto se deba a que uno de los
conectores principales de la red informal no
esté pasando la información. ¿Está la
unidad totalmente apartada de las demás
unidades de la organización? Quizás las
personas claves no están hablando a las
personas indicadas fuera del grupo. ¿Está
perdiendo la unidad su experiencia técnica
en un área específica? Quizás los expertos
periféricos necesiten acercarse más a las
redes informales. En las siguientes páginas,
describimos los cuatro roles en detalle y
creemos que los ejecutivos pueden
transformar las redes informales inefectivas
en efectivas.
El Conector Central
La primera persona que uno nota cuando
uno mira un mapa de las redes informales de
trabajo e información es aquella con quien la
mayoría de las personas hablan más.
Observe el gráfico “Encuentre los
Conectores Centrales y los Especialistas
Periféricos”, en el que se muestra cómo
fluye la información en una empresa
farmacéutica que hemos analizado. En esta
red informal de trabajo e información, Alan es
evidentemente la fuente de información con
quien todos dentro de la red consultan. Las
flechas apuntan hacia Alan, indican que él es
la persona a la que más recurren sus
colegas, a pesar de que Lisa es la jefa del
departamento.
En la mayoría de los casos, los conectores
centrales no son las personas designadas
formalmente para ser las personas a las que
se debe recurrir en cada unidad de negocio o
departamento. Por ejemplo, la información
en un área dentro de una gran empresa
tecnológica de consultoría con la que hemos
trabajado depende exclusivamente de cinco
de los administradores de los mandos
medios. Ellos pueden, por ejemplo, dar a
sus colegas información y antecedentes
sobre clientes claves u ofrecer ideas sobre
nuevas tecnologías que pueden ser
utilizados en un proyecto determinado. Estos
administradores de mandos medios manejan
las preguntas técnicas ellos mismos, derivan
a sus colegas a alguna otra persona dentro
de la red informal – sin importar su área
funcional – que sea experto en el tema en
cuestión. Estos conectores centrales pasan
una hora o más al día ayudando a las demás
108 personas del grupo. Pero, mientras que
sus colegas reconocen el esfuerzo y la
importancia del trabajo realizado por estos
conectores, sus esfuerzos no son
reconocidos ni premiados por la compañía.
Como resultado de esto, los conectores con
los que hemos hablado se encuentran
desmotivados, y nos han comentado que
planean concentrarse y enfocarse más en el
trabajo que la alta dirección está dispuesta a
premiar.
Por ello, es importante reconocer
explícitamente a los conectores. De hecho,
enseñarles su posición dentro del mapa de la
red informal de trabajo e información, y
recalcarles la importancia del rol que
cumplen, ya es para ellos una gran
recompensa y se sienten gratificados. Pero
a un plazo más largo, las compañías
necesitan establecer un plan de
recompensas para todos aquellos conectores
que cumplen bien con su función o rol.
Algunas organizaciones ofrecen
recompensas por puestos. Por ejemplo, en incrementando la productividad, algunos
una gran compañía de ingeniería que terminan creando cuellos de botella y pueden
analizamos, existen unos cuantos conectores obstaculizar el desarrollo de la red informal
centrales, por lo que los ejecutivos senior de trabajo e información. Algunas veces los
instituyeron un sistema de conectores utilizan su rol para obtener
recompensas”sobre y detrás”: Cada vez que beneficios políticos o financieros; en otros
uno de ellos dejaba sus funciones para casos, ellos sólo pelean para mantener su
presentar a un colega que tenía problemas a trabajo mientras cumplen sus roles dentro de
aquellas personas que le podían ayudar a la red informal. Cualquiera sea la razón o
resolverlo, el conector central era nominado motivo, no es fácil para los otros miembros
para recibir una recompensa en efectivo. de la red informal suplantar a los conectores
Aunque pequeña, la recompensa era pagada ineficaces, porque, generalmente, es a través
en forma rápida y el esfuerzo reconocido de esta persona que se formó la red informal
públicamente. Este incentivo ayudó a crear en sus comienzos. Debe de haber algún
muchos más conectores centrales en la incentivo para que cualquier otra persona
compañía de ingeniería en un periodo de quiera asumir este rol de conector central
tiempo relativamente corto. que insume tiempo y esfuerzo. En
Otras organizaciones han Mientras la mayoría de vez de eso, los miembros de la red
cambiado aspectos de sus los conectores centrales informal de trabajo seguirán
sistemas de gerenciamiento, para ayudan de una manera girando alrededor de estos
recompensar regularmente a sus positiva a la conectores centrales por
conectores. Por ejemplo, un organización, conectado costumbre, increíblemente menos
banco de inversiones en el que a los colegas entre sí e a menudo de lo que ellos querrían.
hemos trabajado, cambió el criterio incrementando la
anual de bonos (recompensas): Al productividad, algunos Un mapa de la red informal de
final del periodo revisado, la terminan creando trabajo no le puede decir
habilidad de cada ejecutivo para explícitamente si un conector
cuellos de botellas y
conectar personas en el banco era central está creando un cuello de
específicamente evaluada por
pueden obstaculizar a la botella. Pero si los miembros de
todas y cada una de las personas red informal. un departamento se quejan de que
con las que trabajó durante ese para realizar su trabajo les falta
periodo. Los conectores más comunicación o existe una pobre
exitosos (aquellos que, por comunicación entre ellos – por
ejemplo, hicieron posible el mejoramiento de ejemplo, no pueden obtener rápidamente la
las comunicaciones entre empleados), eran información suficiente para realizar su trabajo
recompensados con bonos de montos – la primera tarea de la organización debería
mayores a los demás ejecutivos – una ser la de sondear la personalidad y la forma
iniciativa que la mayoría de los bancos de de trabajo de los conectores centrales de esa
inversiones siguieron, recompensar a los unidad o departamento. Luego, usando el
ejecutivos que generaban mayores mapa de la red informal de trabajo como
beneficios con bonos de mayores montos. base de las conversaciones, pueden los
ejecutivos, cuando sea necesario, entrenar a
Mientras la mayoría de los conectores los conectores para mejorar su efectividad y
centrales ayudan a la compañía en una detener los cuellos de botella que está
forma positiva, contactando a los colegas e creando en la red informal de trabajo.
Identificando a los conectores centrales y a los
especialistas periféricos

Aunque Liza es la jefa del departamento, Alan es

considerado como la persona a la que se recurre para
obtener información dentro de esta red informal. El
representa el rol del conector central. Mientras tanto,
Paul opera en los perímetros de la red, ofreciendo
ayuda especializada a los miembros del grupo cuando
lo necesitan, pero no necesariamente se conecta con
muchos otros colegas. Paul representa el rol del
especialista periférico.
En los casos en que el conector central está
ocultando concientemente la información o
trata de enfrentar a sus colegas unos contra
otros, la solución, usualmente, requiere que
se alteren los sistemas de incentivos que se
utilizan para los diferentes departamentos o
unidades de negocio; sistemas de
recompensas conflictivos suelen causar este
tipo de problemas. Otras intervenciones
organizacionales, tales como el rediseño de
puestos o la rotación de personal, también
puede ayudar. En una agencia del gobierno,
un conector central enfrentaba
esencialmente a dos subgrupos de la red
informal de trabajo, para incrementar y
mejorar su propia reputación dentro de la
agencia. Esto es, el conector proclamaba su
éxito en integrar el trabajo entre los dos
grupos pero no estaba ayudando a la gente
más relevante de cada subgrupo para
conectarlos a un proyecto determinado; por
lo que los grupos no estaban trabajando tan
eficientemente como podrían haberlo hecho.
La organización decidió frenar este
problema, cambiando la forma en que creaba
los grupos para trabajar en los proyectos.
Usando la información del análisis de la red
informal de trabajo e información, la
compañía ha conducido nuevos grupos
reestructurados de trabajo, con los miembros
de ambos subgrupos de la red informal de
trabajo. Esto permitió a los miembros de
ambos grupos trabajar más de cerca entre
ellos y minimizar las diferencias que existían
entre los mismos. El control que tenía el
conector central fue depuesto, aunque él
continuó jugando un rol principal dentro de la
red informal de trabajo.
Juegos de poder, pueden ocurrir, pero más a
menudo, ocurre cuellos de botellas porque el
trabajo del conector central se ha
incrementado hasta el punto en que ya no
puede realizar el mismo, y pelean para seguir
manteniéndose en su posición. Trabajan a
un paso desenfrenado y no se dan cuenta de
que de esa manera están entorpeciendo a
los demás, ya que no responden en forma
suficientemente rápida a sus colegas y
subordinados. En estos casos, los ejecutivos
deben intervenir, reestructurar y modificar
responsabilidades. Por ejemplo, si una
persona es esencial para una red informal de
trabajo por los conocimientos en consultoría
que posee o en todo lo referente a
bancarización o desarrollo de software,
podría ser una buena idea reasignar algunos
de sus trabajos de manera que pueda
continuar enfocándose en el área en que
está especializada. Alternativamente, si la
persona es esencial solamente porque
monitorea y mantiene la información que
muchas personas necesitan, podría ser
posible hacer que la información se expanda
de otra forma – por ejemplo, usando e-mail o
un Intranet corporativo que permita hacer
llegar la información a todos y cada uno de
los integrantes de la compañía.
Hemos analizado el flujo de comunicación
entre 200 profesionales distribuidos
globalmente en una consultora de negocios.
Dos personas eran los conectores centrales,
y la mayoría de las personas de la red
informal de trabajo de la empresa sentían la
necesidad de comunicarse frecuentemente
con uno cualquiera de ellos. Como
resultado, los dos estaban sobrecargados de
trabajo. Ambos tenían que estar hasta tarde
en la noche, para responder los mail de
todos sus colegas. Nuestro mapa de la red
informal de trabajo identificó a estos
conectores centrales sobrecargados de
trabajo, y se hicieron los cambios necesarios
para reducir la sobrecarga de información y
trabajo de los mismos. Algunas de las
responsabilidades de los compañeros de
trabajo, como aprobar presupuestos de
viajes (viáticos) y revisar proyectos, fueron
derivados a sus colegas, y varios foros de
comunicación formal fueron creados para
transmitir la información de rutina. Por
ejemplo, nuevas políticas permitieron a los
miembros de la red informal tomar sus
propias decisiones – delimitadas dentro de
ciertos parámetros – sobre la utilización de
viáticos para viajes, equipos o ideas de
servicio. Y la alta dirección favoreció una
mayor participación en las conferencias
operativas semanales.
La persona clave
Cada red informal de trabajo tiene sus
propios embajadores, personas que le sirven
al grupo de contacto con el mundo exterior.
Estas personas claves crean conexiones
principalmente con personas que se
encuentran fuera de la red informal – por
ejemplo, ellos se comunican con personas de
otros departamentos dentro de la empresa,
con las diferentes agencias y sucursales y
también con otras organizaciones. Como se
Ubicando a las personas claves (Boundary Spanners)

Debido a sus conexiones con los conectores centrales

de otras redes informales, Andy sirve como el conducto
principal de información entre la red informal de
Boston y los grupos de Chicago y Nueva Cork. El
representa el rol de la persona clave (boundary
scanner).

indica en el gráfico “Ubicando a las

personas claves”, Andy juega el papel de
persona clave dentro de la red informal de
trabajo e información de un banco de
inversiones. A través de sus relaciones con
los conectores centrales de otras redes
particularmente amigable para la persona
informales de trabajo, Andy ayuda a que la
clave, quien ha pasado la mayor parte del
información fluya eficientemente, él conecta
tiempo desarrollando trabajos externos a la
a la mayoría de las personas de todas las
red informal de trabajo. Para ello, la persona
redes informales de trabajo a menos de unos
clave debe tomar proyectos y tareas que van
cuantos niveles de distancia dentro de la
más allá de los límites de la compañía, y
pirámide organizacional.
debe pasar menos tiempo en la red informal
de trabajo. Si este trabajo no es del tipo que
Las personas claves cumplen un rol
gusta en la compañía, puede que trunque o
primordial en las situaciones en que las
desaliente la carrera de la persona clave.
personas necesitan compartir diferentes tipos
de trabajos especializados – por ejemplo, en
Los ejecutivos senior pueden usar el mapa
establecer alianzas estratégicas o desarrollo
de la red informal de trabajo para verificar si
de nuevos productos. Cuando realizamos el
las personas claves están realizando bien su
mapeo del departamento de I&D de una
labor y conexiones – particularmente con los
compañía líder en productos de consumo,
conectores centrales de otros grupos. En el
encontramos que cuatro de los 36
banco de inversión de nuestro ejemplo, si
investigadores del grupo, mantenían contacto
Andy estuviera conectado a un especialista
con académicos especialistas en sus áreas.
periférico (quien, por definición, no está en el
Estas cuatro personas claves eran la fuente
centro de la red y trabaja apartado de la
crucial de conocimiento para el grupo entero
mayoría de sus colegas) en vez de estarlo a
de trabajo, y si cualquiera de ellos renunciara
un conector central, el promedio de
o fuera promovido a otro departamento, la
separación aumentaría dentro de la red. Es
productividad del grupo entero sería
difícil para los ejecutivos reglamentar con
fuertemente golpeada.
quienes deberían las personas claves
Las personas claves son difíciles de
establecer contacto, pero los ejecutivos
encontrar, sin embargo, en algunas pocas
senior pueden modificar la red informal de las
redes informales de trabajo e información
personas claves de diversas maneras
hay muchos de ellos. Esto se debe
ingeniosas. En un banco comercial que
principalmente a que son pocas las personas
hemos consultado, a los administradores de
que tienen la capacidad intelectual, la
mando medio se les pidió que elaboraran y
cantidad de contactos y la personalidad
desarrollaran las metas de un nuevo
necesaria para ser aceptado por diversos
producto conjuntamente con los ejecutivos
tipos de grupos. Usualmente podrían tener
senior de otros departamentos. El resultado
uno o dos de estos componentes, pero
de la planeación de reuniones y proyectos,
raramente poseen los tres. Por ejemplo,
promovió la formación de relaciones más
pocos ejecutivos de Marketing son
personales e informales entre personas que
bienvenidos en el corazón de la red informal
trabajaban en distintos niveles dentro del
de trabajo de I&D, mayormente porque los
banco. Esto creó más personas claves
dos grupos evalúan diferentes aspectos del
dentro de la organización, que era lo que la
trabajo.
alta dirección deseaba.
La vida corporativa puede que no sea
Una compañía puede alcanzar beneficios
sustanciables al reconocer quienes son las
personas claves. Tomemos el caso del
departamento de mercaderías de consumo
de una empresa consultora global con la que
hemos trabajado. Este grupo estaba
distribuido a través de diferentes oficinas en
E.E.U.U., Europa y Australia. Pocos
consultores conocen a sus pares en los
demás países, por lo que la coordinación
entre las oficinas es pobre. Sin embargo, la
firma observó un mejoramiento sustancial,
una vez reconocido el hecho de que eran
pocas las personas que informalmente
estaban en contacto con sus colegas de
otras oficinas, otorgándoles un incentivo para
que continúen haciéndolo. Un análisis de la
red informal de trabajo fue realizado para
identificar a estas personas claves, y les
asignaron proyectos que requerían que
viajasen a las oficinas en los tres
continentes. Como resultado, las personas
claves desarrollaron mejores y más
confiables relaciones personales en las redes
informales de trabajo alrededor del mundo.
Desde que la firma les exigió a los ejecutivos
senior y de la alta dirección, ellos
comenzaron a premiar a las personas claves
con generosos aumentos de salario así como
también con rápidos ascensos y cumplían dentro de la red. A estas personas
promociones. Un análisis de seguimiento de
la red informal de trabajo, conducido por
nosotros un año después, demostró que
muchos de los grupos de la firma estaban,
realmente, mucho más integrados. Nuevos
proyectos se ganaron y los contratos viejos
se renovaron o prolongaron, en parte porque
las personas eran capaces de adquirir el
conocimiento que necesitaban de sus pares,
diseminados en las diversas oficinas del
mundo, con mayor facilidad.
El que maneja la información
En grandes redes informales de trabajo,
pueden encontrarse personas que conectan
entre sí a varias subredes dentro de la
organización. Sin estas personas que son
las que manejan la información, las redes no
existirían. Por ejemplo, si cambia a Joe, del
gráfico “Identificando a las personas que
manejan la información”, no se tendrá más
una gran red informal interconectada, sino
tres redes más chicas y que estarían
apartadas, sin tanta comunicación unas con
otras. Las personas que manejan la
información juegan un rol similar a las
personas claves, solo que ellos lo realizan
dentro de la red social.
Los que manejan la información son
indispensables para la efectividad de las
redes informales de trabajo e información,
porque ellos ostentan el poder de los
conectores centrales sin la necesidad de
poseer la cantidad de conexiones directas
que poseen los conectores. En realidad, se
caracterizan por la riqueza de sus
conexiones indirectas. (En el gráfico, Joe
esta conectado directamente o por dos
grados de separación a más de 20 personas
dentro de la red). Los que manejan la
información juegan un rol tan crítico dentro
de las organizaciones, que generalmente se
trata de manejar grandes redes informales de
trabajo e información a través de ellos.
En una empresa de electrónica, por ejemplo,
hemos detectado ocho personas que
manejaban la información en una comunidad
de 120 personas. Los ejecutivos senior
estaban tan impresionados por los esfuerzos
realizados por estas personas que decidieron
reforzar su trabajo, delimitando la
especialización y los roles específicos que
se les permitía pasar el 20% de su tiempo
realizando tareas de soporte a la red informal
y eran designados oficialmente como las
personas a las que se debía recurrir en su
área de especialización – electrónica y
diversos tipos de ingeniería. Los que
manejan la información se mantienen en
contacto unos con otros a través de llamadas
en conferencia bimensuales y
frecuentemente a través de foros en el chat
on-line, y los ejecutivos senior proveen
software de soporte que les ayuda a estar
informados sobre lo que cada uno de los
miembros de la red informal está haciendo.
Originalmente, cuando se llevó a cabo el
análisis, los miembros de la comunidad de
trabajo, estaban separados, en promedio,
unos de otros por cuatro pasos. Después de
varias intervenciones, casi la mayoría de
todos los empleados estaban sólo a dos
pasos unos de otros, un grado de conexión
que favoreció ampliamente la difusión de
información en el grupo. Además, la
organización se aseguró, con una mínima
inversión, que los miembros de la misma
podrían elevar su nivel de especialización
con mayor facilidad y efectividad.

Sin embargo, existe un grado de peligro en
confiar demasiado en las personas que
manejan la información, pues su salida de la
organización puede desestabilizar a la red
informal de trabajo e información. Los
ejecutivos deberían alentar a los conectores
centrales para que desarrollen un mayor
número de conexiones con los subgrupos
con los que no están bien comunicados. De
esta forma, si lo necesitan por algún motivo,
un conector central puede asumir el rol de la
persona que manejaba la información dentro
de la red informal de trabajo e información.
El especialista periférico
Sean grandes o pequeñas, todas las redes
informales de trabajo e información tienen
sus conexiones fuera del grupo. Aunque
operan en la periferia de la red, estas
personas juegan un rol vital dentro de la red
porque sirven como expertos. Ellos poseen
cierto tipo de información específica o el
conocimiento técnico - por ejemplo,
información sobre investigaciones, o senior estaban anonadados por la noticia,
aptitudes para manejar software o tratar con
los clientes y conocer sus necesidades y
preferencias – que pasan o que comparten
con los otros miembros de la red siempre
que sea necesario. Los ejecutivos creen que
es una mala idea que una persona asuma el
rol de especialista periférico, y generalmente
hacen grandes esfuerzos para que estas
personas se sociabilicen con los demás
miembros de la red. Si sus esfuerzos fallan,
pueden llegar a concluir que pueden
prescindir de dichas personas. Que ellas son
un error muy costoso de mantener.
Ciertamente, muchos especialistas
periféricos podrían contribuir más si
estuvieran más integrados a la red informal.
Identificando a los que manejan la información
(Information Brokers)
Joe mantiene unida varias partes de la red informal que
maneja. Posiblemente no tenga la cantidad de
conexiones directas con sus colegas como lo tienen los
conectores centrales, pero tiene una vasta asociación de
relaciones y conexiones indirectas. Si a Joe lo
trasladan, esta gran red informal podría dividirse y
separarse en tres pequeñas y desunidas redes
informales. Joe es el que maneja la información dentro
de toda la red (information broker).
De hecho, muchas personas en la periferia
son nuevos contratados que están
desesperados por conseguir mejores
contactos. Pero los especialistas periféricos
están, intencionadamente, en los límites de
la red informal. Estas personas deberían ser
del tipo solitario, a quienes no les gusta
mucho tratar directamente con el resto de los
miembros de la red o con personas que
invierten mucho tiempo fuera de la red para
permanecer en el límite de la misma. (Para
una descripción más detallada, ver el gráfico
“Identificando a los conectores centrales y
especialistas periféricos). Integrar a los
especialistas periféricos a la red informal, los
puede distraer de sus funciones y no pueden
realizar su tarea si están siendo presionados
para formar parte de los comités. Y es así,
que estos especialistas tienden a buscar otra
organización que les permita llevar a cabo
sus funciones.
Consideremos una compañía de alta
tecnología para la que hemos trabajado.
Varios de sus investigadores líderes estaban
amenazando con renunciar. Los ejecutivos
porque el equipo había sido extremadamente
exitoso en desarrollar nuevas tecnologías y
en introducir las mismas al resto de la
compañía, habiendo reconocido y
recompensado su trabajo. Pero un análisis
social de la red informal demostró que la
organización estaba destruyendo al grupo
porque no supieron reconocer que la mayoría
de los científicos eran especialistas
periféricos. Cuando los investigadores
descubrían o desarrollaban nuevas
aplicaciones, los ejecutivos senior
comenzaban a pedirles que asistan a
mayores reuniones internas y que presenten
sus descubrimientos a los grandes clientes.
A medida que su éxito aumentaba, la entre los miembros de la misma. Pero
demanda de tiempo de los investigadores se nosotros hemos encontrado que, un enfoque
incrementó hasta tal punto que ellos se en cuatro dimensiones puede ayudar a los
sentían incapaces, como especialistas gerentes a incrementar sus conexiones. La
periféricos que eran, de mantenerse al día primera es el rango de áreas donde buscan
con la información dentro de sus áreas de los gerentes a las personas que forman parte
especialización. de su red informal – esto es, si se encuentran
dentro o fuera de las áreas funcionales que
En otros casos, las personas trabajan en la dirigen. La segunda es el grado de
periferia de la red informal por razones importancia que los gerentes le dan al status
personales. Puede ser que ellos sean el de sus relaciones sociales. La tercera, es el
sustento principal de sus familias. Si la tiempo empleado por los gerentes para
compañía fuerza a estas personas a realizar conocer a sus conexiones. Y la cuarta y
más actividades – como por ejemplo, última, es hasta que punto las redes
llamadas en conferencia a tempranas horas informales de los gerentes son el resultado
de la mañana, reuniones hasta tarde en la de una interacción planeada por ellos (como
noche, o incrementan la cantidad de viajes se planea una reunión) en vez de que se
que deben realizar – ellos van a sentirse deba a encuentros ad hoc (casuales) en los
resentidos por tener que participar en dichos pasillos.
eventos y pueden, eventualmente, renunciar.
Los gerentes que valoran el trabajo Permitir que los empleados observen de
realizado por estas personas, deben cerca lo que acontece dentro de sus
ser extremadamente cuidadosos en
A través del redes informales de trabajo, puede
estas situaciones y permitirles asumir, análisis social de ayudarlos a franquear todo tipo de
solamente, el rol de especialistas la red informal, debilidades que pudieran tener. Por
periféricos dentro de la red informal las personas ejemplo, hemos llevado a cabo un
de trabajo. pueden identificar análisis del flujo de información entre
donde necesitan los ejecutivos senior en la división
Gerenciamiento personal de la red establecer más y para América de una gran compañía
informal mejores de tecnología. Nos enfocamos en la
relaciones. forma en que la información fluía
Hasta este momento hemos entre los nueve ejecutivos senior y el
presentado al análisis social de la red siguiente nivel inferior dentro de la
informal como una herramienta para organización (un grupo de 54
identificar a los grupos de personas. gerentes). Para probar la efectividad
Pero también una manera poderosa del grupo, analizamos cada una de
de promover la conexión dentro de la las redes informales de los top líderes. (Esto
organización, es dar a los empleados puntos puede ser, particularmente, un buen ejercicio
de vistas diferentes de sus propias redes para los ejecutivos senior, ya que una parte
informales de trabajo. A través de un análisis significativa de su trabajo es tomar
social de la red informal, las personas decisiones efectivas, y la mayor parte de la
pueden identificar donde necesitan información que reciben proviene de las
establecer más y mejores relaciones, y los personas de sus redes informales).
ejecutivos senior pueden entrenarlos Consideremos a dos de los nueve ejecutivos
apropiadamente: ¿Es toda la información senior top, Neil y Dave, quienes poseen
recibida por la gerencia, información obtenida significativas responsabilidades dentro de su
a través de personas que se encuentran en división.
niveles superiores o en niveles inferiores a
ella? ¿Incluye su red informal de trabajo sólo La red informal de Dave es más pequeña
a las personas que trabajan en su piso? ¿Se que la de Neil, tanto en términos de cantidad
está perdiendo de retroalimentación de personas a quienes proveen de
informativa de personas con diferentes información (10 personas Dave, 14, Neil),
puntos de vista? como en términos de cantidad de personas
de las que obtienen información (14
Muchas características pueden ser utilizadas personas, Dave; 21, Neil). Pero la diferencia
para analizar la red informal social de los de tamaño de las redes no resultó ser tan
gerentes – nivel de educación, sexo y edad relevante como la diferencia en la
composición de las mismas. Dave obtenía
información casi exclusivamente de las
personas que pertenecían a su área
funcional; de diez de sus contactos, nueve
eran de su departamento. En contrapartida,
ocho de los catorce contactos de la red de
Neil eran miembros de su departamento, y
seis trabajaban en diferentes áreas
funcionales. Aunque no podemos decir
definitivamente que la red de Dave pudiera
ser más adaptable, si el hubiera forjado
relaciones con un mayor número de
personas de diferentes áreas funcionales,
sentimos la importancia de hacerle tomar
conciencia del potencial que tiene el poseer
diferentes puntos de vistas y opiniones, lo
cual afectaría, tanto su habilidad para
aprender como su decisión de hacer. Otros
aspectos de la red informal de Dave
demostraban que la misma era rígida. Por
ejemplo, el tendía a relacionarse sólo con las
personas que el conocía desde hacía ya
tiempo o con personas con las que tenía
programado encontrarse o reunirse. Como
resultado, Dave tenía mucho menos contacto
con nuevos conceptos o informaciones que
Neil.
alinearse con las metas organizacionales a
través de estas eventuales intervenciones de
la dirección. Es sólo después de que los
gerentes hayan, sistemática y abiertamente,
comenzado a trabajar con las redes
informales, que los grupos comenzarán a
volverse más efectivos.
Más aún, hemos encontrado que las
personas que pertenecen a una red informal
bien establecida – como por ejemplo, las
personas que juegan un papel principal –
están más satisfechas en sus trabajos y
permanecen más tiempo en las compañías,
que empleados que pertenecen, a una red
informal que no se encuentra bien
establecida. Además, trabajar con personas
que juegan un papel principal para mejorar la
efectividad no sólo incrementará la
productividad sino que también ayudará a los
gerentes a retener a las personas que hacen
que su compañía funcione.

Al principio, Dave se sorprendió al descubrir

que había esas diferencias de opiniones o
puntos de vista inherentes en su personal de
la red informal. Pero él admitió que hubieron
ocasiones en las que las decisiones que
tomó o las acciones que realizó, le causaron
problemas porque el no había considerado
otras perspectivas. Por iniciativa propia y, a
través de un programa de entrenamiento que
estableció la alta dirección, Dave aprendió
sistemáticamente a identificar y cuidar las
relaciones que el había subestimado y a no
apoyarse tanto en aquellas que él había
sobreestimado, fortaleciendo de esta forma
su red informal de trabajo.

Debido a que las redes informales de trabajo

no forman, por su naturaleza, parte de la
pirámide organizacional u organigrama;
generalmente carecen de recursos y de la
debida atención por parte de la gerencia.
Ciertamente, muchas organizaciones tienen
la noción de que creando indirectamente el
contexto adecuado – más salidas grupales,
más picnic de integración entre todo el
personal y más máquinas de café en los
pasillos – se formarán las redes informales.
Eso, sencillamente, no es suficiente. La
formación de redes informales no puede
¿Quién es quién?
En las pasadas dos décadas,
mucho se ha escrito sobre el rol y
la importancia que tienen las
redes informales dentro de las
organizaciones, desde diferentes
perspectivas y puntos de vista
incluyendo la sociología, la
psicología social y la
antropología. Unificando lo
realizado por estas disciplinas, los
científicos han desarrollado y
puesto a punto una herramienta
poderosa llamada análisis social
de la red informal, una técnica
que nos permite a los usuarios
identificar y sondear las redes
informales de personas dentro de
una organización. De hecho,
David Krackhardt y Jeffrey R.
Hanson realizaron una
descripción detallada de lo que es
el análisis social de la red
informal en “Las redes
informales: La compañía detrás
del organigrama” (HBR Julio-
Agosto 1993), en donde ellos
argumentaban que esta
herramienta puede ser utilizada y
aplicada a los negocios. De
hecho, muchas organizaciones ya
están utilizando el análisis social
de la red informal para identificar
y manejar sus propias redes
informales.
Aunque puede resultar tentador
para los ejecutivos senior,
sondear todas las redes
informales que existen en sus
compañías de una vez, esto puede
ser contraproducente. Es mucho
más efectivo, si los ejecutivos
identifican primeramente las
funciones o actividades donde se
necesitan más conexiones para
incrementar la productividad y
luego realizar el mapa de las
redes informales
correspondientes. Estas áreas
prioritarias – por decir, el
desarrollo de una nueva línea de
producto o la integración de una
reciente adquisición – establecer medidas de seguridad
normalmente forman parte de los
objetivos estratégicos de la
compañía.
El siguiente paso es recolectar la
información de las personas para
establecer en el mapa de la red
informal, las relaciones dentro de
las áreas prioritarias. Estos datos
pueden ser obtenidos de diversas
formas, por ejemplo a través de e-
mail. Para observar la reacción
de las personas, la manera más
eficiente es administrar a los
empleados, un cuestionario cuya
contestación dure entre 10 y 20
minutos. Las preguntas
dependerán del tipo de red
informal que se quiere sondear.
En la mayoría de las compañías,
los ejecutivos senior están más
interesados en descubrir cómo
fluye la información. Por
ejemplo, ellos quieren saber,
“¿con quién habla diariamente?
¿De quién obtiene la información
técnica? ¿Y de quién obtiene la
información política?”. Algunas
organizaciones realizan un
sondeo de las redes informales de
confianza (“¿en quién de este
grupo confía para mantener sus
intereses?”) o redes informales de
energía (“cuando trabaja o se
relaciona con esta persona,
¿cómo afecta eso a su nivel de
energía?”). Otras organizaciones
eligen sondear las actividades
como la toma de decisiones (“¿a
quién recurre para obtener un
consejo cuando debe tomar una
decisión importante?”) o de planear su intervención.
innovación (“¿con quién estaría
dispuesto a discutir sobre una
nueva idea?”). En conclusión, la
habilidad para sondear las
relaciones dentro de las redes
informales no está delimitada y se
puede ajustar a las necesidades de
cada organización.
La encuesta debería ser probada
en un grupo pequeño de
empleados para determinar si la
misma tendrá una respuesta
positiva o si sería tomada como
una intrusión. Se pueden
para asegurarse que el empleado
estaría respondiendo con toda
honestidad y que se esté
respetando su privacidad, como
por ejemplo, garantizarles la
confidencialidad de los resultados
y cruzar las respuestas que dan
los mismos.
La información obtenida a través
de las encuestas sería utilizada
para crear los mapas de las redes
informales que ilustren las
relaciones entre sus miembros.
Programas informáticos son
utilizados para realizar estos
mapas ya que es prácticamente
imposible realizarlos a mano.
Leer los mapas es cosa fácil.
Generalmente, cada línea en el
mapa de una red informal indica
un nexo entre dos personas,
mientras que las flechas muestran
la dirección de esa relación o
nexo. En una red informal de
información, una flecha entrante
significa que alguien va en busca
de información o consejo.
Si una red informal tiene más de
50 miembros, podría ser una
buena idea enfocarse en los
subgrupos de la red. Los
subgrupos se forman por una
variedad de razones – reportes o
informes estructurales formales,
tensiones políticas o localización
física – para realizar el trabajo.
Los ejecutivos deben analizar por
qué se han formado los mismos
dentro de la red informal, antes
Finalmente, es esencial tener
entrevistas con las personas que
juegan el rol principal y que se
indican en el mapa. Aunque los
roles se ven reflejados en la
cantidad y naturaleza de las
interrelaciones existentes entre
los miembros de un grupo, no
pueden simplemente leerse en un
mapa: A veces una persona tiene
más de un rol dentro de la red, y,
a menudo, esa misma persona
tiene otros roles dentro de otras
redes informales.