5.

1 Introducción
Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de participación
en el mercado por parte de las empresas cobro una importancia crítica y
fundamental la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada
la brecha existente entre las compañías japonesas y las estadounidenses, estás
últimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso
que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos,
la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de
los procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década
del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración estratégica
se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la productividad total.
La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el plano de las estrategias
como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la necesidad de
desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también
como administración de la productividad total).
La gestión total de la productividad puede definirse como
el proceso de administración que sigue las cuatro fases del "ciclo de la
productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes
totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad
(ver imagen 5.1).

IMAGEN 5.1: CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

El ciclo de la productividad está conformado por las actividades
de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad.
1. Medición: Diseñar y desarrollar un método cuantitativo, mensurable, medible
basado en relaciones de entrada y salidas que se manifiestan entre el valor
de la producción y el insumo utilizado manifestando su variación, que no son
susceptibles de medida directa.

2. Evaluación: Es una fase transitoria entre la medición y la planeación,

estableciéndose expresiones de cambio en la productividad total entre dos
periodos sucesivos y expresando las formas como puede ocurrir el cambio,
desarrolla métodos para analizar la productividad entre dos periodos
presupuestados comparándolos con los periodos reales.

3. Planeación: Proceso analítico que abarca un horizonte hacia el futuro donde

se determinan objetivos, cuantificados en metas, el desarrollo de recursos de
acción para lograr dichos objetivos y la selección de un curso de acción.

4. Mejoramiento: Son acciones emprendidas por toda la organización basada

en la fase de la Planeación que buscan llevar a cabo operativamente.
Identificando y explicando la interrelación entre los factores duros
(tecnología) y blandos (organizacionales y motivacionales) que inciden en la
eficiencia y la eficacia del desempeño del trabajador, utilizando estrategias
para lograrlo.
El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso
y creatividad del Dr. David Sumanth (ver imagen 5.2) quién articuló y combinó una
serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just
in Time", la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo
Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis.

IMAGEN 5.2: DR. DAVID J. SUMANTH

Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son:
 La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una
condición necesaria pero no suficiente.
 Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una
empresa es sin lugar a dudas incierto.
 En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no
estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán
que "tirar la toalla".

5.1.1.- La productividad y su importancia

¿Qué es la productividad?
“Productividad” puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, la maquinaria e
instalaciones y los recursos humanos.
Productividad, en términos de recursos humanos, equivale a “rendimiento”. En un
enfoque sistemático, decimos que algo o alguien son “productivos” cuando, con una
determinada cantidad de recursos y en un período de tiempo dado, se obtiene el
máximo posible de productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas. No ocurre lo mismo con los recursos humanos; habrán de
considerarse otros factores que los influencian y/o condicionan de algún modo.
Afectan a la productividad, entre otros, los siguientes factores:
Internos: como los terrenos y edificios, los materiales, la energía, la maquinaria e
instalaciones, los recursos humanos, etc.; y
Externos: como la disponibilidad de materiales o materias primas, la existencia de
mano de obra cualificada, la política fiscal y arancelaria de las Administraciones
públicas, la infraestructura y accesibilidad, las facilidades de financiación, las
medidas de ajuste aplicadas
¿Cuál es su importancia en las empresas?
Aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de
su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha
productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de
utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y
tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus
promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y
permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se
ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejándose en la ventaja competitiva.
¿Cuáles son sus beneficios?
Entre los beneficios se encuentran:
 Preparación para el futuro, que permita a la organización adaptarse los
cambios que ofrece el entorno.

 Evaluación del desempeño de la eficiencia de la producción con respecto a

los recursos utilizados.

 Definición de estrategias, objetivos y metas claras para mejorar la

productividad al corto, mediano y largo plazo.

 Selección de tecnologías, materiales y métodos más competitivos, de

acuerdo a las verdaderas necesidades de la empresa.

 Reducción del costo unitario por unidad de producto terminado.

 Coordinación de esfuerzos en la planeación de la producción.

 Desarrollo de estándares de rendimiento laboral y de producción.

 Beneficio para el consumidor en la compra de un producto de mejor calidad

y menor precio.
5.1.2.- Eficiencia y efectividad
Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La
eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor
productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para
ser productivo (ver imagen 5.3).

IMAGEN 5.3: FORMULA DE LA PRODUCTIVIDAD

La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los
estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que
se logran metas u objetivos de interés para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después
alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%.
Se puede ser muy eficiente sin ser productivo.
5.1.3.- Medición de la productividad total
La medición de la productividad en empresas puede realizarse para el total de la
misma y para cada uno de los productos que esta fábrica, en cada caso se miden
las productividades parciales de cada uno de los insumos tangibles, tanto la
producción como los insumos se expresan en términos “reales”, convirtiéndolos en
pesos constantes de un periodo de referencias o “periodos base”, esta reducción se
obtiene dividiendo los valores de la producción y los insumos por el índice de
inflación o deflación. A continuación, se presenta una definición de productividad
Total t de Productividad Parcial:
 Productividad Total: Es la razón entre la producción total y la suma de todos
los factores de insumo. Así, refleja el impacto conjunto de todos los insumos
al fabricar los productos (ver imagen 5.4).

IMAGEN 5.4: FORMULA DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL

 Productividad parcial: Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo

de insumo (ver imagen 5.5).

IMAGEN 5.5: FORMULA DE LA PRODUCTIVIDAD PARCIAL

5.2 Principios de la Administración de la productividad
total
Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios
con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:
 Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección)
del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño.

 Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen

los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar
de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en
sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la
organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.

 Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en

la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el
trabajo.

 Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de

productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases
de las curvas de aprendizaje.

 Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para

estandarizar y simplificar sus componentes.

 Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo

menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y
procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha
logrado.

 Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se

factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de
servicios y de procesos.

 Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la

investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca
con instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar
ideas que mejoren la productividad.

 Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de

productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la
participación de mercado sobre una base consistente.
 Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de
mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la
empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.

 Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay
que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus
propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

 Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente.
5.3.- Proceso de la Administración de la productividad
total.
La metodología de la administración de la productividad total (TPmgt) consta de 10
pasos para lograr una exitosa aplicación en una empresa.

Paso 1: Desarrollo del concepto de la misión de la empresa

Paso 2: Análisis del modelo de productividad total (TPM) del modelo de

productividad total general (CTPM) o ambos.

Paso 3: Desarrollo de los objetivos administrativos.

Paso 4: Análisis de causa y efecto (diagrama de Ishikawa).

Paso 5: Desarrollo de plan de acción.

Paso 6: Capacitación del equipo de calidad de la productividad (PQT).

Paso 7: Implementación de los planes de acción.

Paso 8: Determinación del grado que se han alcanzado los objetivos de la

administración.

Paso 9: Participación de los beneficios de la productividad total (TPG)

Paso 10: Desarrollo de nuevos objetivos.

A continuación de describirán brevemente cada uno de los pasos de la metodología

TPmgt.

Paso 1: Declaración de la misión de la empresa

La misión representa una declaración de propósitos que persigue la empresa en el

mediana o largo plazo.

Características de una misión:

 Amplia
 Concreta
 Motivadora
 Posible
Factores a considerar para la declaración de la misión

1. Puntos fuertes de la empresa

2. Puntos débiles de la empresa
3. Factores de carácter ambiental
4. Competencia
5. Calidad de sus servicios
6. Proveedores
7. Características del cliente
8. Investigación y desarrollo
9. Características del mercado
10. Posibilidad y retos

Paso 2: Análisis del modelo de administración de productividad Total (TPM)

y/o de administración de productividad total general (CTPM).

TPM proporciona una base cuantitativa con relación al desarrollo de los objetivos
de la administración. Los resultados de los análisis proporcionan una visión de
campo acerca de las tendencias existentes en torno a:

 Productividad total
 Punto de equilibrio de la productividad total
 Productividad humana o de la mano de obra
 Productividad de los materiales
 Productividad de los activos fijos
 Productividad de los activos variables
 Productividad de la energía utilizada
 Otros entornos de productividad

CTPM viene a ser una composición de todos los factores cualitativos definibles por
el usuario como los siguientes:

 La calidad del producto

 Los procesos de producción en los tiempos predeterminados
 La respuesta de los clientes
 El porcentaje de penetración en el mercado
 Las actitudes de la comunidad hacia la empresa, entre otros

El CTPM brinda información de los puntos fuertes, las debilidades, las

oportunidades y las tendencias en todas las áreas críticas de la empresa.
Paso 3: Objetivos de la administración.
Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual dirigirse los recursos
y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión.
Este paso se logra con base a los análisis de TPM, CTPM o ambos.
Criterios para que un objetivo califique como objetivo general:
 Lograr hacer la declaración de la misión de la empresa
 Ser mucho muy específico, sin ambigüedades
 Contar con una base de tiempo
 Ser comprobable
Paso 4: Análisis tipo espinazo de pescado.
Es una herramienta establecida para analizar las causas de un problema (ver
imagen 5.6).

IMAGEN 5.6: DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

El equipo de la TPmgt lleva a cabo un análisis de Ishikawa para cada uno de los
objetivos gerenciales establecidos en el paso 3.
La idea es analizar todos los procesos, tareas y técnicas para alcanzar cada objetivo
gerencial, asignando recursos que mejor contribuyen al logro de la misión, en lugar
de malgastar los recursos en objetivos inadecuados.
Paso 5: Planes de acción.
Durante este paso se desarrolla un plan de acción para cada uno de los objetivos
gerenciales.
Este plan incluye detalles acerca de las tareas, fechas de inicio y terminación, y las
personas responsables de cada área (ver imagen 5.7).

IMAGEN 5.7: EJEMPLO DE UN PLAN DE ACCIÓN.

Paso 6: Capacitación del equipo de calidad de la productividad (PQT)

Se enfoca principalmente en la solución de problemas aun cuando diversas facetas
incluyen aspectos de supervisión como planeación, organización, motivación,
delegación, comunicación y control.
Al enseñar la técnica de resolución de problemas, cada empleado se convierte en
un solucionador.
A continuación, se muestra el enfoque PQT. Proceso paso por paso (ver imagen
5.8)
IMAGEN 5.8: TÉCNICA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
En la siguiente a imagen se muestra el efecto sinergistico que provoca en la gente
la PQT (ver imagen 5.9).

MAGEN 5.9: EFECTO SINÉRGICO QUE PROVOCA EN LA GENTE LA PQT.

Benéficos de la PQT
A continuación, se muestran los beneficios que provoca al implementar la PQT:
 Mejor calidad en productos y servicios
 Mejor entorno de trabajo
 Mejor productividad en las operaciones
 Mejor imagen propia de los empleados
 Actitudes más positivas
 Mayor lealtad y compromiso con la empresa
 Mayor estabilidad para los empleados
 Mejoría en la confiabilidad de productos y servicios
 Menor costo de las operaciones
 Mayor satisfacción del cliente
 Mayores ventas y participación del mercado
 Mayor demanda
 Mayor empleo y mayor seguridad en el empleo
 Más entusiasmo e involucramiento de parte de los empleados y de la
administración
Paso 7: Implementación de los planes de acción.
Las primeras semanas de una supervisión estrecha de la implementación y el
monitoreo de los planes de acción son fundamentales, debido a que es cuando el
proceso de la TPmgt “La realiza o la eleva”.
Se debe escoger muy bien a los miembros del equipo de la TPmgt, de manera que
estén en posiciones de proporcionar liderazgo en sus áreas funcionales y asi, la
implementación será mas sencilla.
Paso 8: ¿Se lograron los objetivos gerenciales?
Con una base mensual, semestral y anual, el equipo de la TPmgt debe evaluar el
progreso hacia el logro de todos los objetivos gerenciales.
Darle seguimiento es importante ya que proporciona un reforzamiento positivo a
todas las áreas que alcanzaron sus objetivos en las fechas determinadas o antes y
para ofrecer apoyo a los logros que no llegaron a lo esperado.
Paso 9: Participación de los beneficios de la productividad total (TPG).
Se pueden aducir muchas razones para incluir el TPG en la TPmgt, pero las
siguientes son muy significativas:
 La mayoría de los nuevos conceptos en torno a productividad total fallan
porque no existe una motivación sostenida.
 Es conveniente, justo y equitativo compartir la prosperidad con los
responsables.
 La tasa de contratación se puede reducir en forma espectacular u ahorrar
millones de dólares en sueldos, salarios y prestaciones.
¿Cómo trabaja la TPG?
 Se determina la tasa promedio del aumento de la productividad de toda la
empresa en los últimos 12 meses.

 Dar a cada empleado de la compañía una bonificación anual de TPG, basada

en la tasa TPG.
Paso 10: Nuevas metas.
Se consideran tres enfoques fundamentales para fijar nuevas metas de
administración:
 El primero radica en fijarlas solo después de haber alcanzado las anteriores
 El segundo se basa en fijar objetivos anuales
 El tercero consiste en agregar nuevas metas a medida que cambian las
condiciones de los negocios.
Bibliografía
SUMANTH, D. Ingeniería y Administración de la Productividad. México : Mc Graw Hill, 1990. 547 p.