1.5.- ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL.

La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios. Existen nuevos estndares de competividad global que incluyen calidad, variedad, personalizacin, conveniencia, fechas de entrega y costo esta globalizacin de la estrategia aporta eficiencia y agrega valor a los productos que se ofrecen en el mundo, pero tambin complica la tarea del administrador de operaciones Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos ms serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases. El aumento de la competencia extranjera es por s mismo una razn para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les permitan competir ms eficazmente. Pero una motivacin an mayor para la globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. Alternativas de la estrategia en operaciones en un entorno global En la actualidad muchas de las estrategias de operaciones requieren una dimensin internacional. Tendemos a llamar a una empresa con dimensin internacional como un negocio internacional o una corporacin multinacional. Una corporacin multinacional (CMN) es una empresa con amplia participacin en negocios internacionales. Las CMN compran recursos, crean bienes o servicios, y venden bienes o servicios en una diversidad de pases. El trmino corporacin multinacional se aplica a la mayora de los negocios mundiales grandes y bien conocidos. Ciertamente, IBM es un buen ejemplo de una CMN. Importa componentes electrnicos a Estados Unidos desde ms de 50 pases, exporta computadoras a ms de 130, tiene instalaciones en 45 pases, y obtiene ms de la mitad de sus ventas y utilidades en el extranjero. Los administradores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales enfocan sus oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de operaciones: internacional, multidomstica, global y trasnacional Estrategia internacional Una estrategia internacional utiliza exportaciones y licencias para penetrar en el mbito global., la estrategia internacional es la menos ventajosa, con poca capacidad de respuesta local y poca ventaja en costo. Existe poca capacidad de respuesta porque se exporta o se da en concesin un bien desde su pas de origen. Y las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa el proceso de produccin existente a cierta distancia del

nuevo mercado. Sin embargo, usualmente la estrategia internacional es la ms sencilla puesto que las exportaciones requieren pocos cambios en las operaciones, y los acuerdos de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al concesionario. Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades. Una localizacin en el extranjero con salarios ms bajos puede ayudar a disminuir los costos directos e indirectos Estrategia multidomstica La estrategia multidomstica ha descentralizado la autoridad con una autonoma sustancial en cada negocio. En trminos de la organizacin, estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o alianzas estratgicas con independencia sustancial. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta competitiva para el mercado local. Sin embargo, la estrategia tiene poca o ninguna ventaja de costo. Muchos productores de alimentos, como Heinz, usan la estrategia multidomstica para ajustarse a los gustos locales debido a que la integracin global del proceso de produccin no es crtica. El concepto es del tipo fuimos exitosos en el mercado local, exportemos el talento administrativo y los procesos, no necesariamente el producto, para ajustarnos a otro mercado. McDonalds opera bsicamente con una estrategia multidomstica, lo que le da la capacidad de respuesta local necesaria para modificar sus mens pas por pas. As, McDonalds puede servir cerveza en Alemania, vino en Francia, McHuevo (hamburguesa de huevo cocido) en Uruguay, y hamburguesas sin carne en India. Con ms de 2,000 restaurantes en Japn y una presencia de ms de una generacin, la familia japonesa promedio piensa que Japn invent a McDonalds. Es interesante que McDonalds prefiera referirse a s misma como multilocal Estrategia global Una estrategia global tiene un alto grado de centralizacin, con oficinas principales que coordinan la organizacin para lograr la estandarizacin y el aprendizaje entre las plantas, y ello genera economas de escala. Esta estrategia es apropiada cuando el enfoque estratgico se dirige a la reduccin del costo, pero resulta poco recomendable cuando la exigencia de respuesta local es alta La estrategia global parte de un punto inicial de centralizacin, con muchas sedes como matrices que hagan que la organizacin no slo sea uniformemente repartida en cuanto a desarrollo, sino tambin en cuanto a informacin interna y recursos financieros. Gracias al aprendizaje de otras sedes se puede conseguir con ese movimiento de informacin constante que el desarrollo sea continuo y apoyado entre todos los puntos de la empresa. Sobre todo este tipo de estrategia se realiza para conseguir un desarrollo en la contabilidad analtica para conseguir una gran reduccin de costes. Cuando el mercado en el que se sitan dichas plantas no posee una gran elasticidad de demanda es mejor no tomar esta medida, ya que desaprovecharemos el nivel de desarrollo en un mercado que no lo valorar.

Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases. Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos pases. Beneficios: Reduccin de costos Calidad mejorada de productos y programas Ms preferencia de los clientes Mayor eficacia competitiva

Caterpillar, el lder mundial en equipo de excavacin y acarreo de tierra, y Texas Instruments, uno de los lderes mundiales en semiconductores, siguen estrategias globales. Caterpillar y Texas Instruments encuentran ventajas en esta estrategia porque sus productos finales son similares en todo el mundo. El equipo de excavacin Estrategia trasnacional Una estrategia trasnacional explota al mximo las economas de escala y el aprendizaje, as como la presin por la capacidad de respuesta, al reconocer que la competencia central no slo reside en el pas base, sino que puede existir en cualquier parte de la organizacin. El trmino trasnacional describe una condicin en la que materiales, personas e ideas cruzan o traspasan las fronteras nacionales. Estas empresas tienen el potencial de desarrollar las tres estrategias de operaciones (es decir, diferenciacin, costo bajo y respuesta). Tales empresas pueden concebirse como compaas mundiales cuya identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones realizadas por todo el mundo. En una compaa trasnacional, las actividades clave no se centralizan en la compaa matriz ni se descentralizan para que cada subsidiaria pueda llevar a cabo sus propias tareas con una base local. En vez de esto, los recursos y las actividades estn dispersos, pero especializados, con el fin de hacerlos eficientes y flexibles en una red interdependiente. Nestl es buen ejemplo de este tipo de compaa. Aunque legalmente es suiza, el 95% de sus activos pertenecen a accionistas que radican fuera de Suiza, y un 98% de sus ventas se realizan tambin fuera de este pas. Menos del 10% de sus trabajadores son suizos. De manera similar, empresas de servicios como Asea Brown Boveri (una empresa de ingeniera sueca cuya oficina central se encuentra en Suiza), Reuters (una agencia de noticias), Bertelsmann (una editorial), y CITICORP (una corporacin bancaria) pueden catalogarse como trasnacionales. Puede esperarse que las identidades nacionales de estas trasnacionales continen desvanecindose.

Ejemplos de estrategias en las empresas Estrategia de respuesta en Johnson Electric de Hong Kong Patrick Wang, director de administracin en Johnson Electric Holdings, Ltd., camina por la oficina matriz de Hong Kong con un micromotor en la mano. Este pequeo motor, con casi dos veces el tamao de su pulgar, activa la cerradura elctrica de una puerta Dodge Viper. Aun cuando la mayora de las personas no ha escuchado hablar sobre Johnson Electric, todos tenemos varios de sus micromotores cerca. Esto se debe a que Johnson Electric es el productor mundial lder en micromotores para herramientas inalmbricas, aparatos domsticos (molinos de caf y procesadores de alimentos), artculos para el cuidado personal (secadoras de cabello y rasuradoras elctricas) y automviles. Un Mercedes de lujo con limpiadores en las luces frontales, ventanillas elctricas, ajuste elctrico de asientos y espejos retrovisores elctricos, puede usar micromotores Johnson. Como un negocio verdaderamente mundial, Johnson gasta de manera generosa en comunicaciones para mantener unida su red global de fbricas, instalaciones de investigacin y desarrollo y centros de diseo. Por ejemplo, instal un sistema para videoconferencias que le cost 20 millones de dlares, el cual permite a los ingenieros localizados en Cleveland, Ohio, y Stuttgart, Alemania, monitorear la produccin de sus micromotores de prueba realizada en China. La primera fortaleza de Johnson es su velocidad en el desarrollo de producto, velocidad en produccin y velocidad en entrega 13 millones de motores al mes, en su mayora ensamblados en China pero entregados en todo el mundo. Su segunda fortaleza es la capacidad para estar cerca de sus clientes. Johnson ha diseado centros tcnicos distribuidos por todo Estados Unidos, Europa y Japn. Las limitaciones fsicas del pasado ya no existen cuando se trata de decidir dnd e ubicar un nuevo centro, dice Patrick Wang. Los clientes hablan con nosotros desde donde se sienten ms cmodos, pero los productos se hacen donde resultan ms competitivos. La estrategia de bajo costo gana en Franz Colruyt El minorista belga de comida de descuento Franz Colruyt est tan obsesionado con la reduccin de costos que no hay bolsas en sus cajas de cobro, en sus tiendas las luces estn atenuadas para ahorrar electricidad, y los empleados registran su salida en uno de sus recesos de 5 minutos. Y para mantener los costos bajos en sus oficinas ubicadas en las afueras de Bruselas, los empleados no tienen correo de voz en sus telfonos. En vez de esto, dos recepcionistas toman los mensajes de cerca de 1000 empleados. Los mensajes se transmiten cada cierto tiempo a travs de bocinas diseminadas por todo el edificio. Este mismo enfoque es evidente en las 160 tiendas de venta al menudeo de Colruyt, que anteriormente eran almacenes de fbricas, salas de cine o estacionamientos techados, con pisos de concreto negro, cables elctricos expuestos, anaqueles de metal y cajas de empaque esparcidas alrededor. No hay msica de fondo (con lo que se estima un ahorro anual en costos de 2 millones de euros o 2.5 millones de dlares), no se cuenta con bolsas para empacar los alimentos (ahorro anual estimado en costos: 5 millones de euros). Y todos los refrigeradores de la tienda tienen puertas, por lo que la compaa puede ahorrar cerca de 3 millones de euros al ao en electricidad para refrigeracin. La compaa tambin emplea un equipo de 30 simplificadores de tareas en la jerga de

Colruyt cuyo trabajo consiste en encontrar nuevas formas de mejorar la productividad. Uno de ellos descubri recientemente que podran ahorrarse 5 segundos de cada minuto usado por los clientes en la caja registradora si pagan en una estacin separada de donde se escanean los alimentos, de manera que cuando un cliente desocupa el escner, otro puede ocuparlo de inmediato. El jefe ejecutivo Rene de Wit dice que la estrategia de Colruyt es simple: reduce costos en cada oportunidad y vende ms bajo que tus competidores. En una industria donde los mrgenes de utilidad tpicos estn entre el 1% y el 2%, la reduccin de costos de Colruyt es tan efectiva que un margen de utilidad del 6.5% es muy superior al de sus rivales. Una estrategia de bajo costo implica demandas significativas para la administracin de operaciones, pero Franz Colruyt, al igual que WalMart, hace el trabajo.