Unidad IV

Sistemas de manufactura de clase mundial

Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de

polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para
el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinacin de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de
entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa
puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia
mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias

bsicas que son:

Administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos,

Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios,
Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas,
Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma

como llevan a cabo la administracin de sus recursos, con el fin de:

Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes econmicos para

participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.)
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe
decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio.
La funcin clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para
satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una
ventaja nica sobre sus competidores. El personal de una empresa puede
considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien
identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de sta.

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4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (produccin de un
solo toque, a la primera, etc.)

One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn
cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos,

2) cortos tiempos de produccin,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.

La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

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4.2. Jit (justo a tiempo)

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya

traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricacin o para el servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,
etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa
reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin,
una mejor calidad, etc.

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de

produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los

Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempos al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papeles de trabajo.
Cero stocks.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

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Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta tcnica.

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el
cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo
que sea viable.
Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado muchas
aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del justo a tiempo, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Produccin o procesos de produccin

Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda
pasar de la produccin de un componente a otro.
Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes
se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de
planificacin.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reduccin del movimiento del material.
Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo,
esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.

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Mejoramiento del control de calidad
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad
de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la
calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la
calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad

Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del
valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es
eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garanta.

Flexibilidad del producto

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad
para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar
una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de
productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos

Reducir la inversin de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir
los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio
para la expansin del negocio.

Utilizacin del personal

Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes
reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso
contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes

Reducir el inventario.
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

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 Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
4.3. Tps (sistema de produccin Toyota)

Sistema De Produccin Toyota:

Es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa de

automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de
automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros mbitos. Es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo
fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando
radicalmente tanto las prdidas como el excedente. El desarrollo del sistema se
atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi
Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del sistema de produccin Toyota, es muy complejo ya

que Japn estaba atravesando un perodo de posguerra y para poder salir
adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma
de organizar a la produccin y a los trabajadores. Una nueva relacin entre capital
y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes
stock de materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer
funcionar sus fbricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y
volvieron ellos mismos a poner la produccin en marcha, poniendo a los directivos
bajo su control. Aun all donde no haban tomado las fbricas en sus manos, los
trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podran llevarlos
fcilmente al control de la produccin.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr

Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms
tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A
causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la
diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se adapta bien a las
condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido para
ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema determinado por su
intencin fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la produccin de
volmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos
variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la
estandarizacin y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos
principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la

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autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.
El Justo a Tiempo y el mtodo Kan-Ban

Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El
justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los aos cincuenta marcado, por el doble hecho del
despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando
nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

Toyota decidi hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el

personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en el
mayor rendimiento.

El sistema de supermercado modelo inspirador y arquetipo del mtodo Kan-

Ban se instauro verdaderamente en una de las fbricas de las que Ohno era
director. El principio fue aplicado as: el trabajador del puesto de trabajo corriente
abajo (tomado aqu como el cliente) se alimenta con unidades (los productos
comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo
necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que
reponer las unidades vendidas. De esta manera haba nacido el Kan-Ban, que en
materia de administracin de produccin es la mayor innovacin en la
organizacin de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban:

1. El mtodo Kan-Ban permiti descentralizar al menos una parte de las tareas de

planificacin, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento
especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Adems permiti integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricacin, cuando aquellas an estaban centralizadas en un
departamento particular llamado en Toyota Departamento Central de Control de
Calidad.

Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrs de estas

hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por
la produccin, indica y localiza las vas y los puntos de aplicacin en los que se
puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina
tambin el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: se considera que la reduccin de personal es un medio

para realizar la reduccin de costos, que sin duda es una condicin esencial para
la supervivencia y el crecimiento de un negocio.

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Esta fbrica mnima deber ser una fbrica flexible, capaz de absorber con un
efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran
productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignacin de
las operaciones de fabricacin, oponindose as a las facilidades de la produccin
en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno
est directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalizacin del
mtodo de gestin por las existencias: se trata del mtodo de administracin a
ojo. La direccin a ojo. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los
fundamentos del mtodo Toyota. El ingeniero japons reanuda as una antiqusima
y tradicional preocupacin de los amos de las fbricas: poder ejercer en todo
momento y de manera visual un control directo sobre los empleados
subordinados; no hay nada ms rpido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinacin del mtodo de gestin por las existencias y

del de la direccin por los ojos, termina por formarse una fbrica delgada,
transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la
transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aqu se
abre una va particular de racionalizacin: las economas y las ganancias de
productividad se buscan constantemente en el interior ms que en extensin.

La fbrica ohniana se opone a la fbrica fordiana que, en contraste, puede

calificarse como una fbrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las lneas de
produccin.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmtico sobre la Calidad. Ha

crecido en la misma de igual manera como se instaur y desarroll en el Japn.
Adems, ha enriquecido la teora y la prctica sobre la Calidad al punto de
desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la ms
exigente en el tema. Aqu se trata en dos aspectos: los conceptos bsicos que
giran a travs de la teora del Desperdicio Cero, y la concepcin actual que orienta
el trabajo de esta empresa.

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4.4. Fps (sistema de produccin Ford)

El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los

procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de
entrega, el suministro y la administracin del proceso.

Historia

En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez

a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el
primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal
responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran
expansin de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad,

redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el
60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos
aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super
esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar
dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue una creciente
estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes corrientes.
Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos
mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los
30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927,

fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica
produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes
aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y
vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus
competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un
nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la
dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero
la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

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Produccin Bajo Pedido
Es la produccin de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del
cliente.
La compaa que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad
productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.
Ingeniera y Produccin Bajo Pedido
Es el diseo y la produccin de productos bajo pedido del cliente.
La compaa que produce bajo este sistema vende su experiencia para disear
as como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ford adopt tres principios bsicos

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin

con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.

El comienzo de la produccin en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la

fbrica.
Ford sostena que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea
especfica que hacer, el automvil tomara forma de una manera ms rpida y
ahorrara ms horas de trabajo.

La fabricacin en cadena

Mtodo con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta
arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber
su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un
marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva
del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.

Los Grupos de Trabajo (GT)

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La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la
produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con
un slido trabajo de capacitacin.
Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada
puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al
negocio.
4.5. Dft (demand flow tecnology)

Todas las compaas en el mundo contino en un proceso de produccin.

Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas y
nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos

de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos

de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes.

Algunos mtodos dft:

Balancear el proceso.
Eliminacin de inventario.
Mejora continua.
Competitividad.
Reduccin de costos

Requerimientos del dft:

Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa.

Empleados Flexibles.

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4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta)

El trmino de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada

o manufactura Esbelta. Su propsito es el de reducir las actividades que no
agregan valor de los procesos para agilizarlos.
A travs de ciertos principios y tcnicas de depuracin, la manufactura esbelta
trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que
recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron
exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron
a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido empleadas

para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofa
Lean Manufacturing la cual busca eliminar las mudas, palabra japonesa que
significa desperdicio, y que segn Womack, podemos definir como toda aquella
actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y
que actualmente plaga a la mayora de las empresas. Adems incluye conceptos
como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios bsicos de esta filosofa:

Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas
requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor.
Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de la
cadena no tenga interrupciones.
Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a travs
de los conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes.
Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el
primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora contina.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador.

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Son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos y Metas

La implementacin de la Manufactura Esbelta implica la adopcin de una filosofa

de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma
general, todos sus estndares, con el objetivo de incrementar la satisfaccin del
cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfaccin. En s, la
Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

Reducir el inventario y el espacio en el rea de produccin.
Crear sistemas de produccin ms slidos.
Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad.
Reducir los tiempos de produccin y eliminar los tiempos de espera
Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas

competitivas en los mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las
mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En
la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se gua este tipo de
pensamiento:

El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin.

Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos
Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para
mejorarlos.

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Herramientas de la Manufactura Esbelta:

Las 5 Ss.
Just In Time.
Sistema Pull.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Mejora continua (Kaizen).
Cambio rpido de modelo (SMED).
Kanban.

Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Eficacia de Transporte
Eficacia en el proceso
Reduccin de Movimientos

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