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Subprueba Razonamiento Verbal
Subprueba Razonamiento Verbal
Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener éxito en la
práctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su
mayor riqueza. Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe
desarrollar tres competencias durables: • CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones,
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad.
Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las
innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y
renovarlo constantemente El conocimiento es necesario y fundamental, peo no es suficiente para
el éxito profesional. Para alcanzar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras dos
competencias durables. • PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en acción,
de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la
solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste
puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas
situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica
las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las
oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos
nuevos, servicios o acciones personales • ACTITUD significa el comportamiento personal del
administrador frente a las situaciones de trabajo; re presenta el estilo personal de hacer que las
cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el
impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu
emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de
trabajar con otras personas y confiar en ellas. Mintzberg prefiere identificar diez papeles
específicos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y
decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento
de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las
funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.
En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas, recursos y
actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de
mantener la situación, sino de innovar y renovar continuamente la organización. El papel del
administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la
conservación del status qua organizacional.
El hombre sólo fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que se podían automatizar y
acelerar por la repetición. La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la
simplificación de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas
semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin
ninguna calificación y con una enorme simplicidad en el control.
Parte 3: “Enfoque clásico de la administración” A comienzos del siglo XX, dos ingenieros
desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Winslow.
Taylor, inició la llamada escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia
de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol,
desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa
mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración. Por
una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de
los trabajos de Taylor. Su preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de
la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. La
administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el
supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización
empresarial). La atención se centra en el método de trabajo. Esta orientación analítica y detallada
permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). Por otra parte,
la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización (teoría clásica), desarrollada en
Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. La preocupación básica de esta corriente es
aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí
el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La
corriente anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administración científica:
de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes
(departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional. Esa orientación hacia la
síntesis y la visión global permitía subdividir mejor la empresa, centralizando la dirección en un
jefe principal.
especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las
normas de desempeño establecidas por el método. 4. Diseño de cargos y tareas: Tarea es la
actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la
menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de
tareas ejecutadas: de manera cíclica o repetitiva. La simplificación del diseño de cargos otorga
las siguientes ventajas: 1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores,
lo cual reduce los costos de producción, 2. Minimización de los costos de entrenamiento. 3.
Reducción de errores en la ejecución del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
4. Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de
subordinados. 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad. 5.
Incentivos salariales y premios por producción: Para lograr la colaboración del operario, Taylor y
sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La
idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes,
por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración
basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco
gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. 6. Concepto de homo
economicus: Con la administración científica se implantó el concepto homo economicus, esto es,
el hombre económico. El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para
ganar se la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por
la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por
producción influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el
operario llegue al máximo de su capacidad de producción para obtener mayor ganancia. 7.
Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como
elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el
mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica,
eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran,
sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador. 8. Estandarización
de métodos y de máquinas: La organización racional del trabajo empezó a preocuparse por la
estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y; por consiguiente, eliminar el desperdicio
y aumentar la eficiencia. 9. Supervisión funcional: Es la existencia de diversos supervisores
especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad)
sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo
de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional
consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones”.
5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. 6. Llevar registros
precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 8. Establecer
normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Determinar normas estandarizadas
para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones
precisas. 12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.
Principios básicos de Ford La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El
sistema se apoya en tres aspectos: 1. La progresión del producto a través del proceso productivo
es planeada, ordenada y continua. 2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo
busque. 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes. Ford adoptó tres
principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el
trabajo rítmico, coordinado y económico: 1. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de
producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al
mercado con rapidez. 2. Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de
existencias de la materia prima en transformación. El ritmo de producción debe ser rápido: "El
mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor, en forma de automóvil, el martes
por la tarde" 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción. Ford fue uno de los iniciadores
de la producción en serie, a través de la estandarización de la maquinaria y del equipo, de la
mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Principios de
excepción Las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los
subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. El
principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando
los resultados son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algún programa.
Evaluación crítica de la teoría de la administración científica Se pueden formular innumerables
críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría
de la máquina): la superespecialización (que robotiza al operario); la visión microscópica del
hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial); la ausencia de
comprobación científica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra
sólo la organización formal); la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que dejan a un
lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo
característico del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan
el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una' teoría
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14. Espíritu de
equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización. Teoría de la organización La estructura organizacional se caracteriza por tener una
jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y
especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar)
se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe
reportarse a un solo superior. Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de
arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis),
al contrario del enfoque de la Administración científica. Concepto de línea y de staff Fayol se
interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la
cual se basa en los principios de: a. Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene
un jefe único y exclusivo. b. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes
mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. c. Centralización de la
autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima. d.
Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos,
de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior
(autoridad de mando). Elementos de la administración Al determinar qué es la administración,
Fayol definió los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación
y control. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo
maestro acerca de los elementos de la administración. 1. Elementos de la administración, según
Urwick Para Urwick los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador,
son siete: • Investigación • Previsión • Planeación • Organización • Coordinación • Dirección •
Control En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeación, en tres fases
distintas (investigación, previsión y planeación), para darle una mayor claridad. 2. Elementos de
la administración, según Gulick Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoría
clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del
administrador: a. Planeación: actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y
fijar los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. b. Organización:
establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las
subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. c. Asesoría: función de preparar y entrenar
al personal, y .mantener condiciones adecuadas de trabajo. . d. Dirección: actividad continua de
tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; asimismo,
asumir el liderazgo de la empresa. e. Coordinación: deber de establecer relaciones entre las
diferentes partes del trabajo. f. Información: actividad de mantener in formados de lo que pasa a
aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros,
documentación, investigación e inspecciones.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo
social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un
equipo. e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción,
aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. Tercera tase del experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo control, los
investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se
interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Por esto, se inició el Programa
de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones
respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato de los
supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los
resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de Investigaciones
Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los
empleados. Cuarta tase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experimental para
trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. El
sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora con base
en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrupción de la producción. Los
salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. El observador, una vez
familiarizado con el grupo experimental; pudo constatar que dentro de la sala los operarios
usaban varias artimañas (una vez que los operarios habían montado lo que juzgaban ser su
producción normal, reducían su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad
sentimientos y uniformidad grupal. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne El experimento
de Hawthome proporcionó un esbozo los principios básicos de la Escuela de Relaciones
Humanas. Sus conclusiones son las siguientes: a) El nivel de producción es resultante de la
integración social El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica
del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del
trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de
ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integración
social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado presenta
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente,
su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social. b) Comportamiento social de los empleados
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros grupos. c) Recompensas y
sanciones sociales El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
patrones sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma
socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios
prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con los
operarios Para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre
económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales (hombre
economicus). Para Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria
en la determinación del rendimiento del trabajador. Para la teoría de las relaciones humanas, las
personas son motivadas por la necesidad de “reconocimiento” de “aprobación social” y de
“participación” en las actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. De allí surge el
concepto de Hombre Social. d) Grupos informales Mientras los clásicos se preocupaban por los
aspectos formales de la organización (como autoridad, responsabilidad, especialización,
estudies de tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los
aspectos informales de la organización (como grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera). La empresa se visualizó
como una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir, con los propósitos
definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas
de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y
expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su
comportamiento. e) Las relaciones humanas Las relaciones humanas son las acciones y
actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Las personas tratan
de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar,
con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se
ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman
parte. f) Importancia del contenido del cargo Mayo y sus colaboradores encontraron que la
especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una organización más eficiente.
Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en
contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la producción,
pero elevaban la moral del grupo. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y
aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y
eficiencia. Diferencias entre:
La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso, con quién
y en qué circunstancias y actividades. c. Teorías situacionales del liderazgo Estas teorías parten
del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y
cualquier situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas.
Comunicación La comunicación es una actividad administrativa tiene dos propósitos
fundamentales: a. Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas
puedan desempeñar sus tareas. b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la
motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. En la teoría de las relaciones humanas,
la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad, a los
subalternos, las razones de las decisiones tomadas. La organización informal El conjunto de
interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organización informal, en
contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos, cargos,
relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los
grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización
formal (o racional) y la organización informal (o natural). La organización informal se origina en
la necesidad de convivir con otras personas. Éstas; al asociarse con otras en la empresa, crean
relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición
o estatus. Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales (“grupos de amistad”):
a) Los "intereses comunes” reúnen a las personas. b) La interacción provocada por la
organización formal (el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con
otras personas). c) La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos
sociales informales (la rotación). d) Los periodos de descanso (permiten la interacción de las
personas).
Desventajas de la centralización 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos
y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las
personas y situaciones involucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica o
escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional. 4. Puesto que las decisiones deben pasar
por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya
distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. 2.
Descentralización Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las
decisiones. En las últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar
mejor los recursos humanos. Este principio se define: la autoridad para emprender o iniciar una
acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Ventajas de la
descentralización 1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios. 3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. 4. Reduce el papeleo
del personal de las oficinas centrales, así como los gastos respectivos. 5. Pueden reducirse los
gastos .de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones. 6. Permite la
formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus
resultados. Desventajas de la descentralización 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. 3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios
en el campo de actividades. Funciones del administración Según la teoría neoclásica, las
funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió
en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Proceso administrativo:
Rara vez ocurre la especialización vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas
se complementan y difícilmente caminan separadas. La especialización vertical es una división
del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es
una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los órganos. Tipos de departamentalización (Gulick)
Administración por objetivos (APO) (Peter Drucker) A partir de la década de los 50, la Teoría
Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas "actividadesmedio" hacia los
objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación
mayor en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué"
administrar. El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados. La APO
presenta las siguientes características: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el
gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso
de definir y establecer objetivos). 2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición. 3. Interrelación entre los objetivos departamentales 4. Énfasis en la medición y en
control de los resultados. 5. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes. 6.
Participación activa de la gerencia y los subordinados. 7. Apoyo intensivo del personal. Fijación
de objetivos La administración por objetivos es un modelo de administración por medio del cual
las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones. Un objetivo es
un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo.
El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible. Lo más posible en números.
Existen tres niveles de objetivos: a. Objetivos estratégicos. Son objetivos amplios que abarcan
la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y plazo. b.
Objetivos tácticos. Son objetivos referentes a cada departamento de la organización. Sus
características son: conexión con cada departamento y mediano plazo. c. Objetivos
operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características son:
desglose y corto plazo. Conceptos de estrategia y de táctica Estrategia como la movilización de
todos los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos
en el largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una
estrategia general.
Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde el
papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El concepto
de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la burocracia es la
organización eficiente por excelencia. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes
características: 1. Carácter legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organización
basada en una legislación propia, que define anticipadamente cómo deberá funcionar la
organización burocrática). 2. Carácter formal de las comunicaciones (la burocracia es una
organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito). 3. Carácter racional y división del
trabajo (cada participante debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los
otros, y sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder). 4. Impersonalidad en
las relaciones (la administración de la burocracia se realiza sin considerar las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones). 5. Jerarquía de la autoridad (cada
cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior). 6. Rutinas y
procedimientos estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino lo que la
burocracia impone que él haga). 7. Competencia técnica y meritocrática (La burocracia es una
organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia
técnica y no en preferencias personales). 8. Especialización de la administración (el dirigente no
es necesariamente el dueño del negocio o grande accionista de la organización; es más un
profesional especializado en su administración). 9. Profesionalización de los participantes (Cada
empleado de la burocracia es un profesional) 10. Completa previsión del funcionamiento (todos
los empleados deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización, con la finalidad de que ésta alcance la máxima eficiencia posible).
Capítulo 14: Teoría del desarrollo organizacional (DO) A partir de la Teoría del comportamiento,
un grupo de científicos sociales y consultores de empresas desarrolló un enfoque moderno,
democrático y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de
Desarrollo organizacional (DO).
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y e! desarrollo de las
organizaciones. El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. E punto principal del DO
está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su
énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En principio, el DO es un cambio
organizacional planeado. Los objetivos comunes de un programa de DO son: 1. Creación de un
sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca la motivación
en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad. 2.
Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptación de toda la organización.
Capítulo 17: Teoría de sistemas La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad
empírica. El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y características
propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. El sistema abierto se
caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente
en el mismo estado (autorregulación) a pesar de que la materia y la energía que lo integran se
renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis).