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Diseo organizativo: Estructura y Procesos

Captulo 1: La visin sistemtica de la organizacin


1-La Organizacin Como Sistema
En orden cronolgico se enumeran las distintas teoras:
Trist y Bramforth (1951) formularon la lnea terica de los sistemas sociotcnicos. Un sistema de produccin
requiere una organizacin tecnolgica y del trabajo. Los requerimientos tecnolgicos ponen lmites a las posibles
maneras de organizar el trabajo, pero tambin la forma en que este se organiza presenta dimensiones sociales y
psicolgicas independientes de la tecnologa.
Emery y Trist (1960) incorporan el concepto de sistema abierto, el cual suma a lo anterior al ambiente externo.
Argyris (1961) dice que una organizacin es una pluralidad de partes que se mantienen entre s a travs de su
interrelacin, adaptndose al mismo tiempo al medio ambiente externo. (Sistema dinmico)
Katz y Kahn (1981) comentan que la organizacin es un sistema abierto en el que se debe prestar especial atencin
a los input. (Relaciones entre la organizacin y su medio ambiente)
Schoderbek (1984) da la definicin ms importante conocida hasta el momento: Un sistema es un conjunto de
objetos relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad.
Ackoff (1994) expres que los sistemas organizativos estn orientados teleolgicamente (al logro de objetivos), y
que en las empresas se traducen en indicadores que pretenden medir la creacin de riqueza creada por las mismas.
Se analiza la definicin de Schoderbek:
Conjunto: Coleccin bien definida de elementos dentro de un marco discursivo. Permite determinar que si y
que no pertenece al sistema.
Objetos: Desde un punto de vista esttico, los objetos son las funciones o actividades que se desarrollan
para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional o dinmico, lo vemos as:
Entrada-> Proceso -> Salida
<- Retroali- <mentacin

Interrelacin e Interdependencia: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Existen
distintos tipos de relaciones:
- Simbiticas: Las partes no pueden funcionar aisladamente. Por ejemplo la relacin
entre produccin y comercializacin.
- Sinrgicas: Asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo. La accin
conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de
los resultados considerados en forma independiente.
- Superfluas: Destinadas a aportar un elemento de regulacin en el funcionamiento del
sistema. Son las relaciones denominadas 2de control y suponen la existencia de
normas que permiten verificar el cumplimiento del objetivo.
Ambiente (Contexto): Son todas aquellas variables fuera del sistema sobre las que este no tiene control,
focalizndose en las que ms afectan a la organizacin.
Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese todo con todas sus
partes interrelacionadas a interdependientes en accin.

Otras variables no comprendidas en el concepto de Schoderbek (complementos):


Teleologa: todo sistema persigue un objetivo final
Recursos: medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten lograr el objetivo.
Jerarqua: supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sistemas complejos.
Atributos: las caractersticas que se identifican en los elementos del sistema y en sus interrelaciones.

2-Caractersticas de la Organizacin Como Sistema


Perspectiva de sistema cerrado (no se incorporan recursos del ambiente):
- Desconoce influencias ambientales
- No incluye el anlisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal)
- No estudia a la empresa como sistema.
- No considera las estructuras formales.
Perspectiva de sistema abierto:
Se tiene en cuenta al contexto como destinatario del producto y como proveedor de insumos. Debern tenerse en
cuenta las siguientes caractersticas:
Importacin de energa (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales, energa o informacin,
y que constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek
identifica 3 tipos:
- En serie: Estandarizadas. Es el resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal.
- Aleatorias: Son entradas. Salidas de otro sistema que constituirn para nosotros una
entrada focal. Se da por ejemplo en la seleccin de personal.
- De retroalimentacin: Son salidas del sistema focal que se incorporarn nuevamente
al mismo. Un ejemplo claro son las investigaciones.
Proceso: Es el conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las entradas en
salidas. En algunos casos, como cuesta definir el proceso por si solo, se lo mide comparando entradas y
salidas (denominado caja negra).
Salidas: Resultados de la transformacin de los insumos en productos finales. Schoderbek identifica 3 tipos:
- Consumidas directamente por otro sistema. (Productos)
- Consumidas por el mismo sistema. (Subproductos)
- Residuos volcados al ambiente. (Desechos)
Ciclos de eventos: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entradaproceso-salida.
Retroalimentacin: Informacin de control que permite verificar si se cumplieron los objetivos y aplicar
accin correctiva.
Entropa negativa: La organizacin importa energa del ambiente para evitar desorganizarse y morir.
Diferenciacin: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas.
Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos. Suma una determinada complejidad a la organizacin.
Regulacin y Homeostasis: Mantener las condiciones internas de la organizacin equilibradas frente al
impacto que produce el contexto.
Todas estas caractersticas y el sistema en si, requieren de las siguientes condiciones:
Complejidad
Artificialidad
Apertura
Intencionalidad

Perspectiva situacional o contingente:


La empresa est influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. El enfoque conocido como teora de
contingencias, establece que no existe el diseo ptimo, sino que el mismo ser el que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular. A colacin de esto, Mintzberg aclara que en el diseo de una organizacin debe tenerse
en cuenta el ajuste de los parmetros del mismo a los factores situacionales. Cuando esto se hace, la organizacin
selecciona la forma estructural que ms se corresponde con su situacin.

3-Componentes del Diseo Organizativo


El diseo supone capacidad de accin, es decir, la capacidad de alterar un sistema. Disea aqul que concibe actos
destinados a transformar situaciones existentes en otras ms dentro de sus preferencias. (Simon)
Mohrman y Cummingst plantean los siguientes requerimientos del diseo:
Dirigirse a la naturaleza sistemtica del cambio organizacional.
Ser dinmicos y reiterativos.
Facilitar el aprendizaje organizacional.
Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
Permitir ajustes y la modificacin radical.
El diseo permite a la organizacin generar estrategias, estructuras y procesos nuevos y modificarlos cuando sea necesario.
Implica tambin administrar las transiciones de las organizaciones de los estados actuales a los futuros.
Elementos del Diseo:

Estrategia: Gua para el diseo organizacional. Mintzberg, Lampel y Ahlmstrand explican las siguientes acepciones
del trmino estrategia:
- Planeamiento: Gua, direccin. Implica fijacin de objetivos y la manera de alcanzarlos.
- Modelo de conducta o patrn de comportamiento: Permite la coherencia de las acciones a
travs del tiempo.
- Posicionamiento: Estrategia es la definicin del mercado en el que se van a colocar los
productos.
- Perspectiva: Es mirar hacia adentro y hacia arriba de la organizacin. Es la visin de
empresa.
- Trampa: Podemos considerar a la estrategia como una maniobra especfica para eliminar la
competencia.
Rummler y Brache creen que en el desarrollo de la estrategia se debe considerar:
- Productos y servicios
- Clientes y mercados
- Ventajas competitivas

- Prioridades de productos y mercados


Estructura: Como se agrupan las partes para alcanzar el objetivo. La estructura formal se subordina a la estrategia y
explicita la divisin de tareas y las jerarquias.
Estos son los tipos de estructura:
- Formal: Aparece en el organigrama y en el manual de funciones.
- Informal: Se da espontneamente.
- Presunta: Es la que los miembros de la organizacin perciben como real.
- Existente o real: Es la que efectivamente se encuentra a la luz luego de un anlisis sistmico.
Es la suma de las estructuras formal e informal.
- Requerida: La que los individuos necesitan. Es el modelo a alcanzar.
La coexistencia de todas estas formas de estructura causa conflictos que deben solucionarse intentando alcanzar la
estructura requerida.
Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente (o
salida).
Personas (Gente): Para la empresa es importante colocar a las personas en el lugar adecuado dependiendo de cuales
sean sus cualidades productivas, para as optimizar los recursos humanos. Esto es posible gracias a los procesos de
seleccin y capacitacin llevados adelante por el departamento pertinente. Adems, es correcto dar recompensas
acordes con lo que se considera que cada persona aporta a la misma. El diseo debe procurar un equilibrio entre el
aporte, la retribucin y el nivel de capacidad de los individuos.
Tecnologa: Sistema tcnico que permitir transformar la materia prima en producto terminado, o sea, permite
desarrollar el proceso. La misma condiciona la estructura y el sistema social.

4-Formas de Articular Tareas, Flujo de Informacin y Decisiones


La visin jerrquica:
Tradicionalmente, desde la visin jerrquica, se ha representado a la
organizacin como una pirmide. Esta forma de representacin
divide a la organizacin en niveles segn las caractersticas de las
Pol-tico
decisiones que toma cada uno.
Caractersticas de la naturaleza de las decisiones empresarias:
Sentido de futuro: Cuanto ms lejos en el tiempo una
decisin comprometa a la organizacin, ms estratgica
Administrativo
ser.
Influencia: Cuantas ms funciones o reas se vean
afectadas, ms alto en la pirmide estar la decisin.
Factores cualitativos: Las decisiones que requieren
consideraciones de valor son de orden superior respecto de
Tcnico (Operativo)
aquellas en las que predominan factores cuantitativos.
Recurrencia: Las decisiones recurrentes son operativas. Las
decisiones estratgicas son de excepcin, aunque sean
significativas en cuanto a su impacto sobre la organizacin.
Establecidas las caractersticas, veamos los 3 diferentes tipos de
niveles:
Nivel Poltico: Se encarga de:
- Asegurar que la actividad de la organizacin se desarrolle dentro de los lmites de
aceptacin del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento.
- Adoptar decisiones estratgicas.
- Definir polticas.
- Desarrollar planes estratgicos.
Nivel Administrativo: Se encarga de:
- Adoptar decisiones sobre distribucin y asignacin de recursos.
- Controlar las operaciones y disear acciones correctivas.
- Comunicar a los otros 2 niveles.

Nivel Tcnico: Responsable de la ejecucin de las actividades de produccin de bienes y prestacin de servicios a
clientes y usuarios.

La visin de Mintzberg:
Con este grfico, identifica funciones que agrupa en cinco partes bsicas que
componen a la organizacin:
Cspide o pice Estratgico: Se encarga de que la organizacin cumpla con la
misin. Se puede relacionar con el nivel poltico. 3 Roles: Interpersonales,
informativos y decisorios.
Lnea Media: Es el nexo entre la cumbre y el ncleo. En general tiene los
mismo roles que el ncleo pero en los diferentes departamentos.
Base o Ncleo Operativo: Se encarga principalmente de transformar las
entradas en salidas y distribuirlas.

Staff de Apoyo: Actividades logsticas que se encuentran fuera del flujo de


operaciones.
Tecnoestructura: Analistas que estudian la adaptacin de la organizacin al
entorno, dando pautas para afianzar la normalizacin. Pueden planificar, disear
estructuras, capacitar a las personas, etc.
Las partes de la organizacin estn unidas mediante distintos flujos:
Autoridad Formal: Representado en el organigrama. Proporciona un fiel reflejo
de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada las
posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan estas en
unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal.
Flujos Regulados: Tambin llamado flujo de normalizacin, comprende otros
tres flujos: el de trabajo operativo, el de informacin para las decisiones y el de
control.
Comunicacin Informal: Se refleja en el sociograma. Hace referencia a la actividad realizada por redes de
comunicacin informal: relaciones espontneas y flexibles entre los miembros de la organizacin que no sean dentro
de lo planeado ya cordado.
Constelaciones de Trabajo: Los miembro de la organizacin suelen trabajar en grupos pequeos basados en
relaciones horizontales. Las mismas intentas tomar decisiones para su particular nivel jerrquico oscilando entre lo
formal y lo informal.
Procesos de Decisiones Ad Hoc: Analiza como se vinculan a las decisiones operativas, administrativas y estratgicas
y que papel cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
La visin del proceso:
Rummler y Brache, a partir de la visin
sistemtica, definen a la organizacin de la
siguiente manera:
Es un sistema que transforma (1)
determinados insumos (2) en productos y
servicios (3) que entrega al entorno (4).
Provee valor a los accionistas (5). Existe
retroalimentacin sobre los procesos internos
(6) y del mercado (7). La competencia (8)
tambin provee sus productos al mercado. El
negocio se encuentra en un determinado
escenario social, econmico y poltico (9).
Mirando hacia adentro de la organizacin,
observamos funciones, o subsistemas (10),
que existen para convertir los insumos en
productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento acta como mecanismo de
control (11) que interpreta y reacciona a
partir de la retroalimentacin.

Esta visin supone que las organizaciones son sistemas adaptativos, y deben hacerlo con gran velocidad. La gerencia es quien
debe asegurar una visin de la organizacin como la mencionada y una actitud preactiva que permita a las organizaciones
sobrevivir.
Esta visin es ms dinmica que la jerrquica.

5-Dinmica de la Estructura y los Procesos


El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de los procesos, por el otro.
Son dos pticas diferentes para una misma realidad. Bsicamente, la estructura se basa en:
Divisin del trabajo.
Mecanismos de coordinacin.
Nivel de autoridad.
Subordinacin.
Asignacin de responsabilidades.
Se analiza a la organizacin en tres niveles:
Nivel Funcional:
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Puede asimilarse al esqueleto. Qu tareas se realizan en la organizacin
y quin las realiza? Ayuda a entender en que parte de la organizacin est localizada la gente. Se ve en el organigrama.
Nivel de los Procesos:
Una radiografa de la organizacin nos permitir ver el esqueleto y los msculos (dos procesos que atraviesan las funciones).
Debe asegurarse de que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos, estando al servicio de los
fines organizacionales. Es el conjunto de pasos a realizar para alcanzar los objetivos organizacionales. Le da movilidad a la
organizacin transformando entradas en salidas. Se aprecia en el flujograma.
Nivel del Puesto:
Se analiza cada cargo, los mecanismos de reclutamiento, responsabilidades de cada cargo, recompensas, entrenamiento y
motivacin.

Captulo 2: Diseo de la estructura


Mintzberg define a la estructura de la organizacin como "el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas".

1-Tipo de actividades: Fayol sostena en 1916 que las operaciones esenciales que se realizan en toda empresa se
pueden agrupar de la siguiente manera: tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin); comerciales (compras,
ventas, investigacin de mercado); financieras (bsqueda y administracin de capitales); de seguridad (proteccin
de bienes y de personas); de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica); administrativas
(previsin, organizacin, mando, coordinacin y control).
Para Peter Drucker, la identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis segn sus contribuciones
definen los elementos constitutivos de la organizacin.

1. Actividades que producen resultados mensurables: que pueden relacionarse directa o indirectamente con los
resultados y desempeo de la empresa.
Entre las actividades, primero se incluyen aquellas que aportan ingresos en forma directa (producen
directamente ingresos), por ejemplo, las actividades de venta y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor
de venta sistemtica y organizada. (la administracin ventas, el pronstico de ventas, la investigacin de mercado,
etc.)
El segundo grupo se encuentran aquellas actividades que contribuyen a los resultados en forma indirecta, en
lugar de producirlos. La produccin es tpica de esta actividad.
Como tercer grupo encontramos las actividades de informacin, si bien aportan un producto acabado, es
necesario para todos los miembros del sistema, sobre todo los que toman decisiones en la organizacin.
2. Actividades de apoyo: Si bien son necesarias e incluso esenciales, no producen resultados, y originan resultados
slo gracias al uso que realizan de su producto otros componentes de la empresa.
Se incluyen entre ellas las actividades de conciencia, las que fijan normas, crean visin y exigen excelencia en
todas las reas fundamentales que una empresa necesita para alcanzar un determinado nivel. Estas actividades
nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.
Tambin se incluyen actividades de asesoramiento y enseanza que aumentan la capacidad de rendimiento del resto
de la organizacin, por ejemplo: capacitacin o legales.

3. Actividades de higiene y de mantenimiento interno: Incluye desde el departamento medico hasta el personal
de limpieza. No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa. Pero su disfuncin
puede perjudicar a la firma.
4. Actividades de alta direccin empresarial, que son de carcter distintivo a cualquiera de las anteriores. Las
tareas de la alta direccin son: meditar sobre la misin de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar las

estrategias, elaborar las decisiones actuales en vista de los resultados esperados a futuro; determinar las normas, es
decir ejercer las funciones de conciencia; crear y mantener la organizacin humana.
Mintzberg considera que las partes de la organizacin son:
Ncleo operativo: Es el corazn de toda organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la
mantiene viva.
Est formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin
de productos y servicios; y su venta. Realizan cuatro funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la produccin,
2. Transforman los insumos en produccin,
3. Distribuyen la produccin,
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.
Cumbre estratgica: Aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organizacin, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambin estn incluidos aquellos que
suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus secretarias, asistentes, etc.
La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Esto implica 3
conjuntos de obligaciones
1. La supervisin directa,
2. Las relaciones con el contexto,
3. El desarrollo de la estrategia de la organizacin.
Lnea media: La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con
autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos partes antes mencionada.
Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc.
El gerente de la lnea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque
esta se vea afectada, por supuesto, por la estrategia de la organizacin total.
Tecnoestructura: En ella encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros.
Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional; pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenan
gente para que lo haga, pero no se involucran en dicho trabajo.
Estos analistas tienen como funcin normalizar el comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas
distintos:
1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,
2. Analistas de planificacin y control: normalizan los resultados,
3. Analistas de personal: normalizan las habilidades.
Staff de apoyo: Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al asesoramiento, brindar apoyo, y
a la prestacin de servicios no relacionados fuera de la corriente de trabajo operacional de la organizacin.
La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Drucker radica en que el primero considera que las funciones son
"ncleos de habilidades afines", mientras que para Drucker lo que interesa es el aporte que realizan ms que la
habilidad. Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por Drucker con las partes de la organizacin que
diferencia Mintzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles y complementarias.
2-Tipos de Relaciones: Drucker propone un anlisis de las relaciones. Para ubicar una actividad dentro de la
estructura de la organizacin, la regla bsica es que debe existir la menor cantidad posible de relaciones, pero, al
mismo tiempo, las relaciones tienen que permitir el fcil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un lugar
central de la unidad.

La forma ms simple de estructurar una organizacin es la de tipo lineal, que se caracteriza por establecer una
relacin directa y nica de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar a la
estructura piramidal, que tiene una nica lnea de autoridad. La comunicacin es formal y las decisiones estn
centralizadas en la alta direccin. Las relaciones de lnea contribuyen en forma directa a los objetivos de la
organizacin. Dichas relaciones son de fcil comprensin; cada uno sabe sus responsabilidades, y es relativamente
fcil implementarlas cuando se trata de una organizacin pequea y estable; los inconvenientes surgen cuando la
organizacin crece, ya que puede volverse demasiado rgida; al estar centralizadas las decisiones, puede convertirse
en una organizacin autocrtica.
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los principales objetivos de la
organizacin; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actan para asesorar,
aconsejar, planificar y controlar. Favorecen las innovaciones y la rpida adaptacin de la organizacin a los
cambios, permiten una mayor especializacin, pero si no estn bien definidas las responsabilidades, pueden generar
conflictos entre los expertos y las personas de lnea y hasta la prdida de la unidad de mando.
Las relaciones de lnea-staff se dan cuando en la organizacin se combinan las relaciones de lnea con las de staff.
Las relaciones de lnea son las que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras las de staff son
relaciones auxiliares de consejo o asesora y se vinculan con las de lnea. Los rganos de lnea generalmente estn
orientados hacia el exterior de la organizacin, mientras que los de staff se orientan al interior de la organizacin.
Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales entre los individuos; Mintzberg
menciona los puestos de enlace (cuando se necesita coordinar el trabajo de dos unidades), los grupos de trabajo (se
forma un grupo para una tarea especfica y definida), los comits permanentes (grupos de trabajo formales que se
renen con regularidad), los directivos integradores (puestos de enlace con autoridad formal) y las estructuras
matriciales (permite combinar las dos bases de agrupacin y establecer una estructura de autoridad doble); algunos
de estos dispositivos se incorporan a la estructura formal de la organizacin.
3-Divisin del trabajo: La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atencin y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los
individuos y de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especializacin de las
funciones y la separacin de los poderes: estn quienes deciden y quienes ejecutan.
4-Formas de agrupamiento: El agrupamiento funcional favorece la especializacin del trabajador, mientras que el
agrupamiento por mercado responde mejor a las necesidades actuales de respuesta rpida a las demandas de
consumo.
5-mbito de control: Actualmente, el tamao tiene relacin con diversos factores: la habilidad y la experiencia de
los directivos para integrar y controlar, tanto como de los subordinados para efectuar sus tareas.
El control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o
bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada.
Las empresas con amplios mbitos de control suelen tener pocos niveles jerrquicos (la divisin vertical es menos
compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con mbitos de control reducidos poseen ms niveles
jerrquicos (son ms complejas en la dimensin horizontal).
6-Autoridad: La autoridad es el segundo principio de administracin que plantea Fayol, y lo define como el
derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin
una sancin.
Mintzberg sostiene que el poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones; lo que interesa es controlar las
acciones.
7-Factores de Contigencia: Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el ambiente, la tecnologa, el poder,
la edad y el tamao de la organizacin:

Ambiente: La organizacin se desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene una relacin dinmica y
mutua permanente de mayor o menor grado, segn sea su naturaleza. Mintzberg propone el anlisis de cuatro
variables:
El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere un trabajo y atencin
calificados. Es complejo cuando las exigencias son mayores y hacen falta conocimientos sofisticados.
El ambiente puede variar entre estable y dinmico. Es estable cuando los cambios son predecibles. Es dinmico
cuando los cambios no se pueden predecir, como ocurre con la tecnologa.
Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la organizacin, nos referimos a la munificencia del
entorno (ej: apoyo del gobierno). El ambiente es hostil cuando la situacin no favorece a la organizacin (ej:
competencia).
El mercado al cual se orientan los productos y servicios puede ser integrado o diversificado. Es integrado cuando
el producto o servicio es nico, o la zona geogrfica en que se comercializa es una sola. Es diversificado cuando la
empresa atiende a una amplia gama de clientes con productos o servicios diferentes, o los distribuye en zonas
geogrficas diversas.
Las estructuras de las organizaciones son ms burocrticas cuando el ambiente es ms simple, estable y/o
munificente; y ms orgnicas, cuando este es complejo, dinmico y/u hostil.
Algunos factores del ambiente pueden afectar en forma directa o indirecta a las organizaciones: el marco fsico,
marco social, marco poltico y marco econmico.
Tecnologa: El factor tecnolgico comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema tcnico y
las capacidades que se utilizan en una organizacin. La tecnologa en una organizacin se incorpora mediante la
materia prima, las mquinas y el conocimiento que traen los recursos humanos, as como a travs del conocimiento
que se va generando en su interior con el desarrollo continuo de sus actividades.
Poder: El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los dems la propia voluntad, es la
aptitud que tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro. Mintzberg define al poder
como "la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones".
El autor muestra los distintos factores de poder interno y externo. Entre los que tienen poder externo menciona a
los accionistas, los proveedores, los clientes, las asociaciones de empleados (sindicatos), el pblico en general y los
directores de la organizacin. Los factores de poder interno estn representados por los altos directivos, los
operarios, los directivos de lnea media, los analistas de la tecnoestructura, el personal de staff y la ideologa de la
organizacin.
Edad y tamao: Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequea es necesario considerar
una serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado (donde sea posible), complejidad y
diversidad de la gama de productos, nmero de mercados en los que interviene, complejidad de la tecnologa.
Una empresa pequea es una entidad que requiere nada ms que un hombre dedicado al trabajo de alta direccin y
conduccin de las tareas operativas.
Una empresa mediana necesita reunir un grupo de tres o cuatro personas que considera ms importantes para que
respondan a sus preguntas colectivamente y no en forma individual; el nmero de empleados puede elevarse a
cuarenta o cincuenta.
Cuando el pequeo grupo de directivos no puede decidir sin previa consulta con otros o sin informarse en
diagramas o registros sobre quines son los individuos fundamentales, dnde estn, de dnde provienen, qu hacen
y adnde irn probablemente, se trata de una gran empresa.
8-El diseo efectivo: Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energas
humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnologa; no existe un nico diseo universal, sino que cada
organizacin tiene que disear su estructura de acuerdo con las actividades fundamentales para que se puedan
concretar la misin y las estrategias de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la estrategia. Su
metodologa se resume en el siguiente esquema:

Mintzberg propone para el diseo nueve parmetros y los agrupa de la siguiente manera: