CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Segn Katz, el xito de un administrador depende de su desempeo y de cmo trata a las personas

y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es.* El desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar conocimiento en accin. HABILIDADES TECNICAS Incluye el uso de Conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos por ejemplo: Habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera, etc. Estas habilidades se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con objetos, fsicos, concretos o procesos materiales. HABILIDADES HUMANAS Se relaciona con el trato con las personas, y se refiere a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluya la capacidad de comunicarse, motivar, dirigir, resolver conflictos personales o grupales. Estas habilidades se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, saber trabajar con personas y por medio de ellas HABILIDADES CONCEPTUALES Implica visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Una administracin con habilidades conceptales, es apto para comprender las diversas funciones. Estas tambin se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnostico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognoscitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. La empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. La combinacin de las habilidades anteriores, son importantes para el administrador. A medida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y tcnicas. Pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la organizacin. Esas 3 habilidades exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador y su capital intelectual su mayor riqueza. Los cambios en el mundo y transformaciones constantes, la adquisicin de un competencia implica el abandono de otra ya obsoleta. La claves esta en adquirir competencias durables: que son aquellas que aun en tiempo de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Las competencias durables son:

CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Debido a esto el administrar debe actualizarlo y renovarlo constantemente, esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no suficiente para el xito profesional. Para alcanzar este, es necesario aadirle perspectiva y actitud, y otras dos competencias durables. PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber transformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin del negocio. No bata con tener conocimiento, es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y los conceptos abstractos que estn en la mente del administrador. El conocimiento y la perspectiva son fundamentales pero requieren de una tercera competencia durable: la actitud. ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer las cosas. Incluye el impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial la capacidad de trabajar con las personas y confiar en ellas. Estas 3 competencias durables son la santsima trinidad que lleva al administrador del xito. MINZTBERG prefiere identificar 10 papeles especficos del administrador, distribuidos de 3 categoras: INTERPERSONAL, INFORMATIVA Y DECISORIA. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de la persona. PAPELES INTERPERSONALES. Representan las relaciones con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas. Muestra como el administrador interacta con las personas e influye en los subordinados PAPELES INFORMATIVOS. Describe las actividades para mantener y desarrollar una red de informacin. Muestra como el administrador intercambia y procesa informacin. PAPELES DECISIVOS. Incluyen eventos y situaciones que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran como el administrador utiliza la informacin en sus decisiones. CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION La palabra administracin proviene del latn Adminstratione que significa administrar. Ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que presta un servicio a otro. La administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales ESTUDIO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION (TGA)

Cada teora de la administracin surgi como respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. La TGA estudia la administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales (Tareas, estructuras, personas, tecnologas, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la administracin de las organizaciones y las empresas. El comportamiento de esos componentes es sistemtico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de estos. La modificacin de esos componentes provoca cambios en los dems en mayor o menor grado. La adecuacin e integracin entre esas 6 variables principales son los desafos de la administracin. LA ADMINISTRACION Y LA SOCIEDAD MODERNA La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. El administrador no es el ejecutor., sino el responsable del trabajo de otros subordinados a l, no puede cometer errores ya que eso implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. Debe tener una formacin amplia y variada. Es necesario que tenga conocimientos en disciplinas heterogneas (como matemtica, derecho, psicologa, sociologa, estadstica), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan u otros, y estn en situaciones subordinadas, iguales o superiores a lo suyas. No es un hroe sino un agente no solo de direccin, sino de cambio y de transformacin de las empresas y las conduce por nuevo rumbos; Es agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; Es un agente de cultura, ya que con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional de las empresas. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION Las debilidades de la organizacin burocrtica tradicional sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales debido a 3 aspectos: Los cambios rpidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica El crecimiento y la expansin de las organizaciones, que se vuelven complejas y globalizadas Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin Existen varios factores que provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas entre ellos: Crecimiento en las organizaciones

El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece, ocurre una subdivisin interna (divisin de trabajo) y una especializacin de los rganos; en consecuencia, hay mayor necesidades de coordinacin e integracin de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia. Competencia ms aguda A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El desarrollo de productos o servicios, exigir ms inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de nuevos, la bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otros organizaciones para sobrevivir y crecer. Sofisticacin de la tecnologa Con el progreso en las telecomunicaciones, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. Tasas de inflacin elevadas La inflacin exigir mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que estas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que debern luchar por el lucro y mayor productividad. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios Las actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno que influir en las organizaciones del futuro y en su administracin. Mayor visibilidad de las organizaciones A medida que crecen la organizaciones se vuelven mas competitivas, sofisticadas, se internacionalizan, y en consecuencia aumentan su influencia ambiental. Las organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms visibles y perceptibles a la opinin pblica, su percepcin puede ser negativa o positiva. CAPITULO 2 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS Scrates: (470ac- 399ac) en su discusin con Nicmaco expone su opinin sobre la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la empresa. PLATON: (429AC -347AC) filosofo griego, discpulo de Scrates, analizo los problemas polticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra LA REPUBLICA, expone la forma democrtica de gobierno y de la administracin de los negocios pblicos.

ARISTOTELES: (384AC-322AC) discpulo de Platn, impulso la filosofa, la Cosmetologa, Gnoseologa, Metafsica, Lgica, Ciencias Naturales y abri horizontes al conocimiento humano. El su libro POLITICA menciona 3 formas de administracin pblica: MONARQUIA: gobierno de uno solo que se puede convertir en tirana. ARISTOCRACIA: gobierno de una elite que se puede transformar en oligarqua. DEMOCRACIA: gobierno del pueblo y puede llegar a ser anarqua.

FRANCIS BANCON (1561- 1626) filosofo y estadista ingles, fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, muestra la preocupacin de separar lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipo al principio de la administracin conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. RENE DESCARTES (1596- 1650) filosofo matemtico y fsico francs considerado el fundador de la filosofa moderna. Creo las coordenadas cartesianas y dio impulso a la matemtica y la geometra de la poca. Se hizo celebre por su libro EL DISCURSO DEL METADO donde describe su mtodo filosfico denominando mtodo cartesiano, el cual tiene como principios: Principio de la duda sistemtica o de la evidencia: se trata de no aceptar ninguna cosa como verdadera mientra no tenga evidencia que as lo confirme (clara y ntidamente). Con esa duda sistemtica se evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose solo como cierto aquello que sea evidente. Principio de anlisis o descomposicin: consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuacin y solucin, y resolverlas por separado. Principio de sntesis o composicin: consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por ms faciles y simples de conocer para luego pasar a los ms difciles. Principio de la enumeracin o de la verificacin: consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de modo que no se omita o se deje de lado algo. El mtodo cartesiano influyo de manera decisiva en la administracin: La administracin cientfica, las teoras clsicas y Neoclsicas basaron muchos de sus principios de la metodologa cartesiana TOMAS HOBBES (1588-1679) poltico y filsofo ingles, defiende el gobierno absoluto en funcin de su visin pesimista de la humanidad. En ausencia de gobierno, los individuos tienden a vivir En guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. JEAN JEAQUES ROUSSEAU (1712 1778) creo la teora del contrato social: el estado surge de un acuerdo de voluntades. El contrato social es un convenio entre los miembros de una sociedad mediante el cual reconoce que un conjunto de reglas, un rgimen poltico o un gobernante tenga autoridad igual sobre todos. Tambin afirma que el hombre es bueno y afable por la naturaleza, y que la vida en la sociedad lo corrompe. KARL MARX (1818- 1883) Y FRIEDRICH ENGELS (1820 1895) proponen una teora del origen econmico del estado. El poder poltico y del estado es el fruto de la

dominacin econmica del hombre por el hombre. En el Manifiesto Comunista, habla de que la historia de la humanidad es una historia de las luchas de clase, explotadoras y explotadas. Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos. INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales como en el caso de Atenas y Roma, a las instituciones de la iglesia catlica y de la organizacin militar, la cual fue lenta porque no siempre haba unidad de propsitos y de objetivos del estado. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR La organizacin militar tambin influye el desarrollo de las teoras de la administracin. Hace 2 500 aos Sun Tzu, general y filsofo chino muy reconocido en la actualidad, escribi un libro sobre El Arte de la Guerra el cual explica la preparacin de los planes, de la guerra efectiva, las maniobras, del ejrcito en marcha del terreno, la variacin de tcticas, las fortalezas y debilidades del enemigo y de la organizacin del ejrcito. La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de mando segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior, es el ncleo de las organizaciones militares. La escala jerrquica (nivel jerrquico de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tpico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL Con la invencin de la maquina de vapor de James Watt, y sus aplicaciones crearon una nueva concepcin del trabajo que modifico por completo la estructura de la sociedad y los comercios de esa poca y provoco profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo. La llamada Revolucin Industrial que inicio en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas: La primera Revolucin Industrial La primera revolucin que fue la del carbn y el hierro, se dio de 1780 a 1860 La primera revolucin Industrial paso por cuatro fases distintas: Mecanizacin de la industria y de la agricultura: la mquina de hilar (inventada por HARGREAVES en 1767), del telar hidrulico (por ARKWRIGHT ENN 1769), maquina desmotadora de algodn, Telar mecnico (CARTWRIGHT en 1785), y de la maquina desmontadora de algodn (WHITNEY en 1792). Sustituyeron la fuerza del hombre y su fuerza muscular, el trabajo animal incluso la rueda hidrulica.

Aplicacin de la fuerza motriz a la industria: Con la aplicacin del vapor a las maquinas, se iniciaron las grandes transformaciones de talleres que se convirtieron en fbricas, en los transportes, las comunicaciones y la agricultura. Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeas y grandes fbricas basadas en la divisin del trabajo y provoc la migracin de masas humanas de reas agrcolas hacia las proximidades de la fbrica lo que provoco la urbanizacin. Cuarta fase: Aceleracin de los transportes y las comunicaciones. La navegacin de vapor surgi con ROBERT FULTON EN 1807, STEPHENSON perfecciono la locomotora a vapor, la primera va frrea se construyo en INGLATERRA, despus en ESTADOS UNIDOS Y JAPON. Este nuevo transporte se populariz de manera vertiginosa. Despus aparecieron otros medios de comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico, el sello postal en Inglaterra, Graham Bell invento el telfono. Estos fueron los primeros sntomas del gran desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial. Segunda Revolucin Industrial La segunda revolucin fue la del acero y la electricidad, y se dio de 1869 a 1914. Las caractersticas de la segunda revolucin son: Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa. Se invent el dnamo 1873 Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador La ciencia empieza a dominar la industria. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente Desarrollo de nuevas formas de organizaciones capitalistas. Las empresas de socios solidarios , dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras de crdito. Inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas Desarrollo de las holding companies para coordinar e integrar negocios Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo del oriente.

La organizacin y la empresa moderna nacieron con la revolucin industrial por intervencin de factores como: La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produccin al descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme ampliacin de mercados. La sustitucin de la produccin artesanal por la industrial

Tambin provoco el surgimiento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial lo que causo los siguientes cambios en la poca: La ruptura Sustitucin del artesano por el operario especializado Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de la administracin pblica Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria. Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo. Primeras experiencias sobre administracin de empresas Consolidacin de la administracin como rea de conocimiento Comienzo de la Era Industrial Moderna, prolongada hasta el siglo XX INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES A partir del siglo XVIII se desarrollaron varias teoras econmicas basadas en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la poca. Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra esta sujeta a las mismas leyes econmicas. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. ADAM SMITH (1723 1790) fundador de la economa clsica, cuya idea central es la competencia. Daba referencia a que los individuos actan en provecho propio de una forma egosta y los mercados en que esto sucede funcionan de forma natural para garantizar la reparticin ms eficiente posible de recursos y produccin. Y que el papel que juega el Gobierno adems d el de garantizar leyes, es el de intervenir cuando este mercado de competencia deja de funcionar eficientemente. Visualizo el principio de la especializacin en la forma de trabajo que se realizaba en una fbrica de alfileres. Segn Adam, el origen de riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas. Adems reforz la importancia de la planeacin y de la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El Liberalismo Econmico Corresponde al periodo del desarrollo de la economa capitalista basada en el individualismo. La acumulacin creciente de capital gener profundos desequilibrios. El liberalismo comenz a perder influencia y se debilit cuando el capitalismo tomaba fuerza. INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y DE LOS EMPRESARIOS El siglo XIX fue testigo de un gran desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial las industrias tambin cambiaron.

En 1871 Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. Empresarios como Carnegie en 1890 fund el consorcio de acero, Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas, Guggenheim consorcio del cobre y Mello del aluminio. A partir de ah comenz la integracin vertical de las empresa y ellos fueron denominados los creadores de imperios. En los aos1880 Westinghouse y GE organizaron sus propias organizaciones de ventas, con vendedores capacitados. Naciendo as lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresa asumieron la organizacin funcional, compuesto por: Un departamento de produccin para atender la manufactura Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas Un departamento tcnico de ingeniera para disear y desarrollar productos Un departamento financiero Los capitanes de la industria (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia debido a factores como: Desarrollo tecnolgico, que permiti competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas y pases Libre comercio Transformacin de los mercados vendedores en mercados compradores Aumento de la capacidad de inversin de capital y aumente de los niveles de punto de equilibrio Rapidez del ritmo de cambio tecnolgico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drsticamente sus costos de produccin en poco tiempo. Crecimiento de los negocios y de las empresas. Estos complejos factores completaron las condiciones para el surgimiento de la teora administrativa. La revolucin industrial marca el comienzo de la Era Industrial que domin hasta finales del siglo XX, separando los pases industrializados de los no industrializados CAPITULO 3 A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Un fue Frederick Winslow Taylor que inicio la llamada escuela de administracin cientfica, la cual buscaba aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro era el Europeo Henry Fayol, desarrollo la llamada teora clsica, que se ocupaba del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y a publicacin de los principios cientficos generales de la administracin. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico deben buscarse en las consecuencias de la revolucin Industrial

LA OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856- 1915), fundador de la administracin cientfica. PRIMER PERIODO DE TAYLOR Comprob que el operario produca muchos menos de lo que era potencialmente capaz. Concluye que el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su compaero menos productivo. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms. Taylor expresa en su libro Shop Management: El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente sicolgico SEGUNDO PREIODO DE TAYLOR Corresponde a la publicacin de su libro Principios de administracin cientfica cuando donde concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera de estar apoyado por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. Segn Taylor, las empresas de su poca padecan 3 males: Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin casi de un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujesen los salarios. Existen 3 causas del ocio: El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo El sistema deficiente de administracin que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses Los ineficientes mtodos empricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo

 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos males Taylor creo el scientific Management, conocido como administracin Cientfica, Sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. ADMINISTRACION COMO CIENCIA Para Taylor la administracin y la organizacin deben tratarse como ciencia, no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia; la ciencia de la administracin. Los elementos de la aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin son: Estandarizacin de maquinas y herramienta Mtodos y rutinas para la ejecucin de tareas Premios de produccin para incentivar la productividad El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado .en consecuencia debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por otros cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT) La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

. Elimin los movimientos intiles y simplific, racionaliz o fusion con otros movimientos los intiles, para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo sigui el estudio de tiempos y movimientos o determinacin del tiempo medio que requiere tarea. A ese punto medio se le adicionaban otros tiempos bsicos y muertos para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo de ejecucin Esto trajo las siguientes ventajas: Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de no movimiento intiles Racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la produccin gracias a la especializacin de actividades Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falta o sea excesivo

 Definicin de mtodos y establecimiento de normar para la ejecucin de las tareas Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin. 2. Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos humanos tiene triple finalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico Dar la secuencia apropiada a los movimientos

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisionoma humana. Los estudios de los efectos de la fatiga en la productividad del operario, comprobaron que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y la perdida del tiempo. En sntesis la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbert propuso principios de la economa de movimientos clasificados en tres grupos: 3. Relativos al uso del cuerpo humano Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo Divisin del trabajo y especializacin del operario

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se especializ en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas establecidas por el mtodo. 4. Diseo de cargos y tareas Tarea: la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica y repetitiva Disear un cargo: es especificar su contenido, los mtodos que deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. Diseo de cargos: es el proceso de crearlos, proyectarlos combinarlos con otros cargos para la ejecucin de tareas La simplificacin del diseo de cargos otorgas las siguientes ventajas: Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin Minimizacin de los costos de entrenamiento Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones Facilidad de supervisin lo que permite que cada supervisor controle un nmero mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto de su productividad

5.

Incentivos salariales y premios por produccin

Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo) quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin. El estmulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estndar es el premio por produccin. 6. Concepto del homo economicus

El concepto Homo economicus, es el hombre econmico, segn se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensa salariales y econmicas. En palabra simples, el hombre no busca trabajo por que le guste, si no como medio de ganarse la vida. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia. 7. Condiciones de trabajo Se comprob que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo o el incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales. Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (ruido, falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo) Diseo de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir 8. Concepto de estandarizacin

La organizacin racional del trabajo no slo se preocupa por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos, movimientos, fatiga del operario sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo eliminando as el desperdicio y aumento de la eficiencia. 9. Supervisin funcional

La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del supervisor. La supervisin funcional es justamente la existencia de diversos superiores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 1. Principios de la administracin cientfica segn Taylor

Los ms importantes son: Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprica prctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimiento cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. 2. Principios De Eficiencia, Segn Emerson Harrington Emerson (1853 -1931) fue un ingeniero y simplific los mtodos de trabajo. Populariz la administracin cientfica y llev a cabo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson son: 3. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos Establecer el predominio del sentido comn Ofrecer orientacin y supervisin competentes Mantener la disciplina Imponer honestidad en los acuerdos, es decir justicia social en el trabajo Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados Fijar la remuneracin proporcional al trabajo Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo Determinar normas estandarizadas para el trabajo Fijar normas estandarizadas para las operaciones Dar instrucciones precisas Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia Principios bsicos de Ford

Henry Ford (1863 1947) quizs el mas conocido pionero de la administracin cientfica. Inicio su vida como un simple mecnico, fund Ford Motor Co. 1903 La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Es sistema se apoya en 3 aspectos: La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenad y continua

El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que este lo busque Las operaciones se analizan n sus elementos constituyentes

Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico: o Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de la produccin utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez o Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacin. Gracias a ese principio, Ford consigui que le pagaran el automvil antes que se venciera el plazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de produccin debe ser rpido: El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al consumidor en forma de automvil. El martes por la tarde o Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario gana ms y el empresario logra mayor produccin 4. Principios de excepcin Taylor adopto un sistema de control operacional sencillo que no se basaba en el desempeo medio, sino el la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. Lo que ocurre en los standards normales no debe llamar la atencin del administrador, si no que este debe preocuparse por los hechos que estn fuera de los estndares para corregirlos. APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 1. Mecanismo de la administracin cientfica

La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo de la funcin del operario. Se prest poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas como una mquina: as como se construye una mquina. 2. Sper especializacin del operario

En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la especializacin del operario mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos, sin embargo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no repercute necesariamente en un aumento de eficiencia. 3. Visin microscpica del hombre

El desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus lmites fsicos, en relacin con capacidad de carga, velocidad y fatiga. En la organizacin, los seres humanos se utilizaron en las tareas de la lnea de montaje y de las oficinas y solo se tuvieron en cuenta las variables fisiolgicas. Tanto es as que la administracin cientfica

tambin recibe el nombre de teora fisiolgica de la organizacin. En el fondo, Taylor consider que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recprocamente adaptables, sino que el hombre era un apndice de la maquinaria industrial. 4. Falta de comprobacin cientfica

A los ingenieros les hizo falta ms investigacin y experimentacin para comprobar su tesis. 5. Enfoque incompleto de la organizacin

La administracin cientfica solamente se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal y los aspectos humanos de la organizacin. Ignorando la vida social interna de los miembros de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados, Ignora tambin variables fundamentales como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales. 6. Limitacin del campo de aplicacin

Se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en las fbricas dejando por fuera dems aspectos financieros, comerciales, logsticos. 7. Enfoque prescriptivo y normativo

Enfoca recetas anticipadas soluciones preestablecidas y principios normativos que indican cmo ejecutar las tareas en las organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado

La administracin cientfica estudia las empresas como si existieran en el vaco o como si fuesen entidades independientes, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia de su entorno, considerando solamente variables importantes y omite otras cuya influencia no se conoce suficientemente en el conjunto. 9. La administracin como pionera

La administracin cientfica fue el punto de partida en los siguientes aspectos: Primer esfuerzo cientfico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y eficiencia Logr gran xito en la racionalizacin de las empresas de la poca Complement la tecnologa de la poca desarrollando tcnicas y mtodos que racionalizacin la produccin y aumentaron la productividad CAPITULO 4 LA POCA

Con la venida de de la Primera Guerra Mundial (1914 1917), creci el auge de los medios de transporte as como la industria automovilstica y los ferrocarriles. La aviacin comercial, civil y la militar. En Europa surgi la Teora Clsica de la administracin. LA OBRA DE FAROL Henry Fayol (1841- 1925), creador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se grado de ingeniera de minas e ingreso en una empresa de metalurgia y carbonfera. Lanzo la teora de la administracin en s libro administration industrielle et generale. Las 6 funciones bsicas de la empresa Farol destaca que toda empresa tiene 6 funciones 1. funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o servicios en la empresa 2. funciones comerciales: relacionadas con la compra la venta o el intercambio 3. funciones financieras: relacionada con la bsqueda y gestin de capitales 4. funciones de seguridad: relacionadas con la proyeccin y preservacin de los bienes y las personas 5. funciones contables: relacionadas con inventarios, los registros, balances, costos y estadsticas 6. funciones administrativas: relacionada con la integracin de las otras 5 funciones en la direccin CONCEPTO DE ADMINISTRACION Fayol lo define como el acto de administrar como planear, dirigir, coordinar, y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador: Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin Organizacin: construir las estructuras materiales y sociales de una empresa Direccin: guiar y orientar el personal Control: verificar que todo lo que suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS La funcin administrativa no se concentra slo en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores si no que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION Segn el administracin constituye todo de los cual la organizacin es una parte. Su amplio concepto de administracin, como conjunto de procesos estrechamente

relacionados, incluye aspectos que la organizacin, por si solo no abarcara, la planeacin, direccin y control. La organizacin solo se refiere a la definicin de estructura y forma, en consecuencia, esttica y limitada. A partir de esto organizacin tendr dos significados: Partir de esto organizacin tendr dos significados: Organizacin como entidad social: personas interactan para lograr un objetivo especfico. Indica cualquier interaccin humana intencional, emprendida para lograr determinados objetivos. Organizacin como funcin administrativa y como parte del proceso administrativo: acto de organizar, estructurar, y destinar los recursos. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTACION SEGN FAYOL Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia. 1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia 2. Autoridad y responsabilidad: el derecho de dar ordenes y esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas 3. Disciplina: 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y de un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo 6. Subordinacin de los intereses individuales: 7. Remuneracin del personal 8. Centralizacin 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad personal 13. Iniciativa 14. Espritu de equipo TEORA DE LA ADMINISTRACIN 1. La administracin como ciencia

Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar administradores. En esa poca la idea era novedosa. Sustituir empirismo por tcnicas cientficas 2. Teora de la organizacin

Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es esttica y limitada. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, una lnea de autoridad o cadena escalar se fundamenta que cada empleado debe reportarse a un solo superior 3. La divisin del trabajo y la especializacin

La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo bien definida, a diferencia de la administracin cientfica. La teora clsica divide el trabajo en dos direcciones: Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin. Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad especfica 4. Coordinacin

Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn 5. Concepto de lnea y de staff

Fayol se interes por la llamada organizacin lineal uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de: Unidad de mando o supervisin nica Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula Cadena escalar; la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta a niveles de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior. 6. Organizacin lineal

La organizacin lineal es una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional. Para que los rganos de lnea pendan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Staff o asesora, proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultara a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Para Fayol los elementos que componen la administracin son: 1. 2. 3. 4. plantacin direccin coordinacin control

Segn Urwick los elementos de la administracin, s decir las funciones son 7: 1. investigacin 2. previsin 3. organizacin 4. coordinacin 5. direccin 6. control 7. plantacin Segn Gulick considerado el autor que conoce mejor la teora Clsica propone 7 funciones: 1. plantacin: actividad al trazar las lneas generales de lo que se debe hacer 2. organizacin: establecimiento de la estructura formal de autoridad 3. asesora: funcin de preparar y entrenar al personal 4. direccin: actividad continua de tomar decisiones 5. coordinacin: debe estable ser relaciones entre las diferentes partes del trabajo 6. informacin: actividad de mantener informado de lo que pasa a los dems 7. presupuestacin: funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin de presupuestos LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Las condiciones o normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que ste debe obedecer ciertas normas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempear las funciones. De ah se derivan los principios generales de la administracin o simplemente principios de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos. 1. Principios de administracin segn Urwick

Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin. Este principio origina la organizacin lineal Principio de autoridad: debe ser una lnea definida, conocida y reconocida por todos Principio de amplitud administrativa: este determina que cada superior solo debe tener cierto nmero de subordinados Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados por todos CAPITULO 5

ORIGEN DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Tiene origen en los siguientes hechos: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanismos de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida Desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as como de su creciente influencia intelectual y de sus primera aplicaciones a las organizaciones industriales Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron fundamentales para el humanismo en la administracin Las conclusiones del experimento de Hawthorne; realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo. EL EXPERIMENTO DE HAWTHHORNE En 1924, la academia nacional de ciencias de estados unidos, hizo una investigacin para verificar la correlacin entre la productividad e iluminacin de lugar de trabajo CONCLUCIONES Sus conclusiones son las siguientes: a) El nivel de produccin es el resultado de la integridad social: el nivel de produccin no es determinado por la capacidad fsica o fisiolgica de los empleados, sino por las normas sociales y expectativas sociales. b) Comportamiento social de los empleados: los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de un grupo. c) Recompensas y sanciones sociales: el comportamiento de los trabajadores esta condicionado por las normas y patrones sociales d) Grupos informales: los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa que con frecuencia esta en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin. e) Relaciones humanas: en el lugar de trabajo las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organizacin, y se mantiene en una constante interaccin social. Las relaciones humanas son aquella acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos f) Importancia del contenido a cargo: los trabajos simples y representativos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccion y eficiencia. g) nfasis en los aspectos emocionales: en la TRH los aspectos emocionales non planeados e irracionales del comportamiento humano merecen atencin especial. LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE La teora de las relaciones humanas muestra la opresin del hombre a causa del impetuoso desarrollo de la civilizacin industrializada. Los mtodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperacin, Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1) El trabajo es una actividad tpicamente grupal 2) El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social 3) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y comunicar 4) Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social. 5) El ser humano esta motivado por la necesidad de estar junto, de ser reconocido 6) La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL La organizacin industrial tiene 2 funciones principales: Producir bienes y servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) Producir satisfaccin entre sus colaboradores( funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin) La organizacin industrial esta compuesta por de una organizacin tcnica (locales, maquinas, materias primas etc.) y de una organizacin humana que tiene como base as personas. CAPITULO 6 El surgimiento de las teoras de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, y se critican con dureza y se dejan de lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin. Con la teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en lo aspectos siguientes: 1) los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores 2) las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactan 3) el comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo 4) las normas de grupo sirven de mecanismo reguladores del comportamientos de los miembros y que controlen de modo informal los niveles de produccin INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA La teora de la motivacin lo que busca es explicar el comportamiento de la persona TEORIA DE CAMPO DE LEWIN Se refiri al importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento postulo la teora de campo basada en 2 supuestos fundamentales:

 el comportamiento del ser humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes estos hechos coexistentes tienen la caractersticas de un campo dinmico en que cada parte depende de la interrelacin con los dems NECESIDADES HUMANAS BASICAS 1) FISIOLOGICAS: necesidades primarias, vitales o vegetativas, estn relacionadas con la supervivencia de la persona y son innatas e instintivas. Entre las principales necesites fisiolgicas estn: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin. Estas necesidades requieren satisfaccin peridica y cclica. 2) PSICOLOGICAS: necesidades secundarias, exclusivas del hombre, adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Las principales necesidades psicolgica son: de seguridad ntima: lleva al individuo a auto defenderse y protegerse contra el peligro o la privacin. De participacin: necesidad de formar parte de un grupo de tener contacto humano De autoconfianza: como se ve y se evala esa persona a si misma. De afecto: de recibir y dar amor afecto y cario 3) AUTOREALIZACION: son las ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. CICLO MOTIVACIONAL Es el equilibrio psicolgico hasta que el estimulo se rompe o se crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin. FRUSTRACIO Y COMPENSACION La frustracin es el estado que se experimenta al no poder realizar alguna necesidad debido a cierta barrera u obstculo que lo impide. Puede generar ciertos comportamientos: Desorganizacin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineacin y apata MORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL La moral es un concepto abstracto e intangible pero perceptible, es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades personales Clima es ambiente psicolgico y social de una organizacin y condiciona el comportamiento de sus miembros. CONCEPTO DE LIDERAZGO Liderazgo puede verse desde diferentes perspectivas a saber: 1) Liderazgo como fenmeno de la influencia interpersonal: es una influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos

2) Liderazgo como proceso de reduccin de incertidumbre de un grupo: el grupo tiende a eligir como lder a la persona que considere que puede orientarlo y apoyarlo en la consecucin de los objetivos. 3) Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados: existe una relacin funcional en el que el grupo percibe el lder como la persona que tiene o controla los medios capases de satisfacer sus necesidades. 4) Liderazgo como proceso en funcin de lder, los seguidores y de las variables de situacin: El liderazgo depende de la variables del lder(I), los subordinados(s) y la situacin(V) TEORIAS DEL LIDERAZGO Puede clasificarse en 3 grupos: DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD: segn estas teoras el lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir tiene caractersticas de personalidad que permiten influir en su comportamiento de sus semejantes. Algunos rasgos especficos de la personalidad que definen un lder son: Fsicos; energa, apariencia personal, estatura y peso Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima Sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administrativas Relacionados con el trabajo; inters en la realizacin, persistencia e iniciativa. DE ESTILOS DE LIDERAZGO Hay 3 estilos diferentes: autocrtico: centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo Liberal: delega todas las decisiones con el grupo y no ejerce ningn control Democrtico: conduce y orienta el grupo e incentiva a la participacin de las personas. SITUACIONES DE LIDERAZGO Parte del contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido en cualquier situacin. CAPITULO 8 ORGANIZACIN LINEAL Es la organizacin del tipo lineal constituye la forma mas simple y antigua, pues tiene origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y la organizaciones eclesisticas de tiempos medievales. CARACTERISTICS DE LA ORGANICACION LINEAL Presenta las siguientes caractersticas: 1) 2) 3) 4) Autoridad Lineal nica Lneas Formales De Comunicacin Centralizacin De Las Decisiones Aspecto Piramidal

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL Estructura Simple Y De Fcil Comprensin Clara Delimitacin De Las Responsabilidades De Los rganos Y Notable Precisin De Juridiccion Facilidad De Implantacin Estabilidad Tipo De Organizacin Indicado Para Pequeas Empresas Desventajas De La Organizacin Lineal Estabilidad Y Constancia En las Relaciones Formales Autoridad Lineal Basada En Un Solo Mando Y Directo La Organizacin Lineal Exagera La funcin De Jefatura Y De Mando La Unidad De Mando Hace Un Jefe Multidisciplinario A Medida Que La Empresa Crece, La Organizacin Lineal Provoca Un Congestionamiento De Las Lneas Formales De Comunicacin Las Comunicaciones Por Ser Lineales Se Vuelven lentas ORGANIZACIN FUNCIONAL Tipo es estructura organizacional que aplica principio funcional o principio de la especializadota de las funciones CARACTERISTICS DE LA ORGANICACION FUNCIONAL Presenta las siguientes caractersticas: 1) 2) 3) 4) Actividad funcional O Dividida Lneas Directas De Comunicacin Descentralizacin De Las Decisiones nfasis En La Especializacin

Ventajas De Las Organizacin Funcional a) Proporciona El Mximo De Especializacin En Los Diversos rganos O Cargos De La Organizacin. b) Permite La supervisin tcnica Posible, Con La Especializacion En Todos Los Niveles. c) Desarrolla Comunicaciones Directas Sin Intermediaciones, Ms Rpidas Y Mucho Menos Sujetas A Distorsiones De Transmisin. d) Separa Las Funciones De La Planeacin Y El Control De Las Funciones De Ejecucin. CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF Existen 2 criterios para distinguir a los rganos de lnea y los de staff: a) relacin con los objetos de organizacin. Las actividades de lnea estn directamente conectadas a los objetos bsicos de la organizacin, mientra que los staff estn conectadas con ellos indirectamente.

b) Tipo autoridad. Los de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin, los rganos staff tienen autoridad de accesoria FUNCIONES DE LOS STAFF 1) Servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, etc. 2) Consultara y asesora: actividades especificas como asistencia jurdica, mtodos y procesos 3) Monitoreo: seguimiento y evaluacin de una determinada actividad 4) Plantacin y control: la planeacin o control d produccin, de mantenimientos de maquinas etc. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEA- STAFF Presenta caractersticas complejas, como: Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. Existen caracteristicas lineales y funcionales al mismo tiempo Coexistencia entre lneas formales de comunicacin con las lneas directas de la comunicacin Separacin entre rganos operacionales(ejecutivos) y rganos de apoyo y soporte (asesores) jerarqua vrs especializacin. Existe un fuerte predominio de los aspectos lineales en la organizacin staff. VENTAJA DE LA ORGANIZACIN LINEA- STAFF 1) Asegura la aseria especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad nica 2) Actividad conjunta y coordenada de los rganos de lnea y los rganos de staff. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEA- STAFF 1) Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff. Los conflictos en la lnea se staff se caracterizan por; el asesor de staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras el hombre de lnea es uno de practica es asesor tiene mayor formacin escolar, pero menor experiencia el personal de lnea cree que los asesores pretenden robarles parcelas la asesora representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos operacionales y salarios especialistas 2) Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff. COMITES Reciben una variedad de las denominaciones; comits, juntas, consejos, grupos de trabajo. CARACTERISTICAS DE LOS COMITES 1. 2. El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional: Los comits asumen modelos, que pueden ser: Formales: cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organizacin Informales: cuando son organizados para desarrollar algn estudio

3. 4.

Temporales: cuando su duracin es relativamente corta Relativamente prolongados: cuando su existencia es ms prolongada en el tiempo. Los comits Se Fundamentan En Los Principios Bsico:

1. Debe Nacer De Una Necesidad Percibida Por Los Departamentos De Una Empresa. 2. Debe Representar Funciones Y El Personal Interesado 3. Su Autoridad Y Sus Objetivos Deben Ser Claramente Definidos 4. Deben Compensar Su Costo 5. El Tamao De Los comits Debe Analizarse Bien VENTAJAS DE LOS COMIT a) b) c) d) e) Toma De Decisin Y Juicios Grupales Coordinacin Transmisin De Informaciones Restricciones A La Delegacin De La Autoridad Consolidacin De La Autoridad

DESVENTAJAS DE LOS COMIT a) Puede Llevar A La Perdida De Tiempo En La Toma De Decisiones b) Costo En Tiempo Y En Dinero c) Situacin Del Administrador d) Absorben El Tiempo til De Numerosos Participantes Y Traen Desperdicio De Tiempo e) Divisin De La Responsabilidad f) Exige Un Coordinador Eficiente