GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN EL SIGLO XXI (Spanish Edition) - Nodrm

Gestión Estratégica del Capital Humano en el Siglo XXI - Sergio Kirberg
SERGIO KIRBERG
GESTION ESTRATEGICA
DEL CAPITAL HUMANO
EN EL SIGLO XXI
Cómo lograr el éxito y la motivación en las

empresas actuales, con una visión moderna del
trabajo y de las personas, en un entorno
competitivo.
Conceptos, ejemplos y casos prácticos
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SERGIO KIRBERG
GESTION ESTRATEGICA DEL

CAPITAL HUMANO EN EL SIGLO XXI
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GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

EN EL SIGLO XXI
Enero, 2016
Copyright © 2016 Sergio Kirberg, All rights reserved.
ISBN : 978-956-362-330-7
Registro de Propiedad Intelectual de Chile: 261.324
http://www.autoreseditores.com/libro/6426/sergio-kirberg/gestion-
estrategica-del-capital-humano-en-el-siglo-xxi.html
http://www.amazon.com/dp/B01BEEMK94
sergiokirberg@gmail.com
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SERGIO KIRBERG es Ingeniero Comercial, Contador Auditor y Licenciado en

Ciencias Económicas de la Universidad de Chile.
Obtuvo un Magister en Gestión del Capital Humano en la Escuela de Gestión
Europea, EGEU, y un Master in Human Behaviour de la Université Libre des
Sciences de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles.
Ha asistido a cursos de especialización en Recursos Humanos en la
Universidad de California, Los Angeles (UCLA) y a talleres y seminarios en
otras instituciones en el extranjero.
Posee una extensa y exitosa trayectoria laboral tanto en el área de gestión del
capital humano como en administración y finanzas en empresas
multinacionales de primer nivel, tanto en Chile como en otros países de
Sudamérica.
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Con cariño, para mi esposa Helen

y mis hijos Samuel y Alexander
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CONTENIDO
INTRODUCCION………………………………………………………… 13
CAPITULO 1: …………………………………………………………… . 19
GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN EL

SIGLO XXI
 DEFINICION
 OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
 RESULTADOS ESPERADOS
CAPITULO 2: …………………………………………………………… . 49
PROCESOS CLAVES EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
 RECLUTAMIENTO, SELECCION E INDUCCION

 CASO PRACTICO: IMPORTADORA DELI-MUST
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 CASO PRACTICO: MANUFACTURAS PACKINTTER
 ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
 CASO PRACTICO: FRUTICOLA CULTISUR
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CAPITULO 3: …………………………………………………………… 161
DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GESTION DEL CAPITAL

HUMANO
 EL LIDERAZGO Y SU DESARROLLO
 COACHING
 EMPODERAMIENTO
 CASO PRACTICO: CIA. MINERA METALIX
CAPITULO 4:……………………………………………………………. 201
PROCESOS DE SOPORTE EN LA GESTION DEL CAPITAL

HUMANO
 ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS

Y RECONOCIMIENTO
 ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE CARRERA
 CASO PRACTICO: AGENCIA SERVYPRAX
 RELACIONES LABORALES
 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
 DESCRIPCIONES DE CARGOS Y ORGANIGRAMAS
 COMUNICACIONES
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 CASO PRACTICO: TALLER ELECTRO-RAM

 ENCUESTAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
 CASO PRACTICO: FABRICA CALZADOS MAYSHOES
 APOYO A LA GESTION: INFORMES, REGISTROS, ASESORIA
LEGAL, CELEBRACIONES, CONTROL DE SERVICIOS, ETC.
CAPITULO 5: ………………………………………………………….. 297
CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN LAS EMPRESAS, QUE

IMPACTAN EN EL CAPITAL HUMANO
 RESTRUCTURACIONES
 FUSIONES
 ADQUISICIONES
 CASO PRACTICO: MATERIX-FERRETAL
CAPITULO 6: ………………………………………………………….. 327
MEDICION DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
 VERIFICACIONES DE LA CALIDAD DE GESTION DEL

CAPITAL HUMANO
 DIVERSOS INDICES PARA MEDIR LA CALIDAD DE LA
GESTION DE PROCESOS
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 MEDICION DE LIDERAZGO
 CASO PRACTICO: EMPRESA ASTHERZAL
CAPITULO 7: …………………………………………………………. 355
PAUTAS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA GESTION

DEL CAPITAL HUMANO
 EVALUACION CUALITATIVA
 EVALUACION CUANTITATIVA
 FACTORES
RECAPITULACION Y COMENTARIOS FINALES…………...367
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INTRODUCCION
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INTRODUCCION
Las relaciones al interior de una empresa entre distintos tipos de

empleados, trabajadores o colaboradores, ya sea gerentes, jefes,
operarios, administrativos, profesionales, analistas, etc. no tienen
que ser por naturaleza ni conflictivas ni antagónicas. Por el
contrario, todos unidos y coordinados debieran buscar las
fórmulas para que el lugar en donde trabajan, y en donde
permanecen durante muchas horas diariamente, sea un lugar
acogedor, atractivo, productivo, estimulante y respetuoso.
Hay muchas organizaciones en las cuales el personal trabaja feliz,

motivado y con una idea clara de lo que se espera de cada uno en
su trabajo.
Por supuesto, hay también muchas empresas en donde el clima

laboral es solo parcialmente positivo, puesto que existen muchos
aspectos buenos en conjunto con otros que deben mejorarse.
En todos los casos, si se cuenta con una buena gestión del capital
humano, ésta fortalecerá y mantendrá los puntos fuertes y
mejorará los puntos débiles.
Este enfoque es esencialmente positivo y optimista: lo que anda

bien, se puede mantener y fortalecer; y lo que anda mal se puede
mejorar, paso a paso, con paciencia, trabajo, buena actitud y
constancia.
Enfatizar y priorizar una buena gestión del capital humano es una

responsabilidad que deben asumir las máximas autoridades de
una organización. Tratándose de una empresa grande, nos
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referimos al directorio, al gerente general y a los gerentes

divisionales o funcionales. En el caso de empresas medianas y
pequeñas, dar relevancia al capital humano dependerá de quién o
quiénes dirigen a la organización: el propietario, o el gerente
general en conjunto con otros gerentes y jefes, etc., dependiendo
de la estructura que tengan dichas empresas.
Lo que está claro es que tanto en las organizaciones de 20

trabajadores, como en las de 200 y en las de 2.000, en todas ellas
es esencial disponer del capital humano adecuado, o sea de un
equipo humano potente, con el compromiso, los conocimientos y
experiencia necesarios para desempeñarse con eficiencia dentro
de su organización. Es un factor clave e indispensable para tener
éxitos y conseguir los objetivos a los cuales se aspira.
Cuando una empresa dedica días y semanas a planificar un

proceso de producción, a analizar un plan de comercialización, a
discutir un proyecto de mejoras en el servicio al cliente, o elaborar
un presupuesto financiero, los que realizan dichos trabajos,
importantes y estratégicos para la organización, no son máquinas
ni computadores, sino las personas encargadas de hacerlos.
Es decir, detrás de cada trabajo está siempre el ser humano que lo

analiza, lo planifica, lo revisa y aplica un criterio determinado para
ver si lo que se está realizando está bien hecho, es lógico, es
práctico, es coherente con las estrategias de la empresa, etc. La
capacidad y la inteligencia de las personas son únicas, necesarias e
irreemplazables.
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Es por ello que una empresa, de cualquier tamaño, debe cuidar y

potenciar a su capital humano. Si no lo hace, difícilmente logrará
sus propósitos productivos, comerciales o financieros.
En este trabajo nos referiremos a las actitudes, actividades y

procesos que en relación con la gestión del capital humano
debieran ponerse en práctica en todas las empresas, adecuando
obviamente dichas tareas a la estructura, tamaño y posibilidades
de cada organización, pero teniendo siempre presente que un
equipo humano débil, desmotivado y poco preparado es una carta
casi segura para el fracaso, mientras que contar con personas
comprometidas, motivadas, bien orientadas y eficientes en su
trabajo es un factor fundamental para que a una empresa le vaya
bien.
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CAPITULO 1:
GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN

EL SIGLO XXI
19
20
¿POR QUÉ HABLAR DE GESTION ESTRATEGICA DEL

CAPITAL HUMANO?
La gestión del capital humano ha tenido a lo largo del tiempo

diversas denominaciones. Entre las más utilizadas: relaciones
industriales, relaciones laborales, administración de personal y
administración de recursos humanos.
“Relaciones industriales” era el término más usado a mediados del

siglo XX y se refería principalmente a las relaciones entre las
jefaturas de una empresa, típicamente industrial o extractiva, y los
numerosos obreros o trabajadores de dicha faena, fuera
manufacturera, minera o agrícola. Era un término bastante
restrictivo en cuanto a la visión de los participantes (centrada solo
en las relaciones entre un pequeño número de jefes y una gran
cantidad de obreros), y restringido básicamente a labores de
producción o extracción.
Por otra parte, hablar de “relaciones laborales” implica una

asociación conceptual con las interacciones entre una gerencia o
una jefatura de personal con grupos de trabajadores o sindicatos,
que reducen esta materia básicamente a temas propios de una
negociación, tales como remuneraciones, beneficios, horarios de
trabajo, vacaciones y trato de los jefes a los trabajadores.
Posteriormente se ha utilizado el término ”administración de

personal”, siendo éste bastante genérico y neutro; en tanto que
“administración de recursos humanos” es un concepto
ampliamente utilizado en las últimas décadas, que, sin embargo,
es bastante materialista, ya que los recursos humanos vienen a ser
21
la otra cara de los recursos financieros, productivos y tecnológicos

que una empresa requiere para operar.
Por los motivos anteriores, creemos que la utilización del

término “capital humano” le otorga un mejor significado y una
valoración especial a todo ese grupo de personas, de todos los
niveles jerárquicos y de todas las capacidades y características
individuales, que trabajan periódicamente en una organización y
sin cuyo esfuerzo los recursos materiales no podrían movilizarse ni
actuar en beneficio de la compañía.
En contrapartida al capital financiero-contable, que es el reflejo de

los recursos materiales que la empresa tiene y del endeudamiento
de la misma, el capital humano está compuesto por los seres
humanos que aportan su riqueza intelectual, su experiencia y su
motivación para que una organización logre sus metas u objetivos
más relevantes, aquellos fines relacionados con un plan
estratégico y con la misión definida para la empresa.
El capital humano, así entendido, será de mejor calidad y tendrá

mayor incidencia en el éxito de una empresa en la medida que
esté bien seleccionado, adecuadamente entrenado, orientado y
motivado, en un ambiente laboral de mucho compromiso y
confianza, con normas, procedimientos y objetivos
empresariales claros, bien comunicados, y adaptados a la
realidad de la empresa y su entorno.
A diferencia de las prácticas y hábitos empresariales de los siglos

XIX y XX, las organizaciones del siglo XXI han tomado conciencia de
que el capital humano es un factor diferenciador tan importante
que es prácticamente quien define el éxito o el fracaso de una
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empresa. Los avances en los procesos de producción y extracción,

las maquinarias y equipos, las técnicas y procesos de
comercialización, la informática y el uso de tecnologías,
generalmente pueden ser de alguna manera replicadas o imitadas
en todas las empresas con características similares en mercados
parecidos.
Entonces, lo que verdaderamente hará la diferencia entre las

empresas es la calidad, experiencia y estilo de liderazgo de los
gerentes que las conducen, la preparación y creatividad de sus
profesionales y técnicos, la motivación, las habilidades y
compromiso de sus vendedores y promotores, la acuciosidad,
conocimientos y responsabilidad de sus contadores y
administrativos, etc.
En otras palabras, una empresa podrá contar con un considerable

capital financiero, con instalaciones de lujo, con moderna
maquinaria y con tecnología de punta, pero si su capital humano
no está bien preparado y carece de las competencias necesarias
para efectuar un buen trabajo, es casi un hecho que dicha
compañía está condenada a la mediocridad, al declive o al
fracaso.
En este trabajo sobre la gestión del capital humano pretendemos

destacar todos los procesos y actividades que deben realizarse
eficientemente en una empresa, para que dicho capital humano
sea potente y fuertemente comprometido, para que cuente con la
capacidad de impulsar y lograr exitosamente las metas claves de la
organización, es decir las metas u objetivos esenciales que
representan prioritariamente su razón de ser.
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Problemas y soluciones
Hay muchas empresas y organizaciones de todo tipo que se ven

afectadas por diversos problemas originados en una deficiente
gestión del capital humano. Entre ellos:
 Falta de personal calificado o bien entrenado para las tareas

que se deben realizar
 Alta rotación por despidos o renuncias
 Ausencia de motivación o de interés
 Malas relaciones inter-personales
 Personal que no se adapta a los cambios
 Exceso o escasez de autoridad y falta de delegación
 Exceso o escasez de dotación
 Etc.
Lo anterior implicará, casi con total certeza, una baja e insuficiente

contribución del capital humano a los objetivos claves de dicha
organización, implicando, por ejemplo, no lograr las metas
relacionadas con el nivel de ventas, montos de producción
inferiores a los esperados, la entrega de productos o servicios de
baja calidad a los clientes, no cumplir con las metas de ahorro de
costos, una reducción en la participación de mercado, o utilidades
de la empresa mucho menores a las presupuestadas.
Por ende, surge la necesidad de planificar e implementar una

administracion estratégica del capital humano de una empresa,
por medio de la cual las actividades y conductas de las personas
que integran la empresa estén coordinadas, asociadas y alineadas
claramente hacia el logro de los objetivos departamentales, del
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área y de la compañía en su conjunto . A ello nos referiremos en

este trabajo.
Capital Contable y Capital Humano
Las empresas, en general, disponen de dos tipos de capital.

Por una parte, tenemos el capital contable y financiero, que es el
valor que emana del balance de activos y pasivos. En este caso,
básicamente el capital consiste en la suma de los saldos de
activos: caja, inversiones, cuentas por cobrar, inventarios,
maquinarias , equipos, instalaciones, edificios, etc., a los cuales se
les deduce el valor de los pasivos: deudas de corto y largo plazo,
cuentas por pagar a proveedores, impuestos adeudados, etc., lo
cual arroja una cifra neta que, en términos simples, es el capital
contable y financiero de la empresa.
Por otra parte, tenemos el capital humano, que está conformado

por el grupo de personas que trabaja en la empresa. Y en este
caso incluimos a todos aquellos que forman parte de la
organización, sea cual fuere el cargo, el nivel jerárquico y las
responsabilidades que tengan: gerente general, gerentes de
división o de área, jefes, supervisores, técnicos, profesionales,
vendedores, contadores, administrativos, operarios, secretarias,
maestros, aseadores, porteros, etc. Todos ellos, todas estas
personas, suman un todo que integra el capital humano con el que
una empresa dispone para funcionar.
Así como el capital contable y financiero representa los recursos

monetarios y materiales de los que dispone una compañía para
efectuar sus operaciones productivas, comerciales y de servicios,
el capital humano provee a la empresa de las personas necesarias
25
para movilizar los recursos materiales que le permitirán producir,

importar, vender, exportar, promover, cobrar, registrar y, en
general, llevar a cabo todas las tareas esenciales que una
compañía requiere para existir como tal.
Lógicamente, es también necesario e indispensable este capital

humano para efectuar los trabajos de administración que toda
empresa necesita: planificar, evaluar riesgos y oportunidades,
organizar, coordinar, implementar, controlar, analizar resultados,
corregir rumbos, etc.
El grupo humano que conforma el capital humano de una

empresa es esencial para el éxito de la misma y es el que marca
una diferencia importante entre una compañía y otra. No le
bastaría a una organización con tener cuantiosos recursos
materiales (dinero, equipos, tecnología, edificios, productos de
alta calidad y competitivos, instalaciones, etc.), si al mismo tiempo
no contara con las personas adecuadas para administrar
eficientemente dichos recursos y así poder tener éxito en cumplir
con sus objetivos productivos, comerciales y financieros.
De lo anterior se concluye la vital trascendencia que para una

empresa tiene el contar con el capital humano adecuado a sus
necesidades, en calidad y cantidad. Un grupo humano muy
numeroso pero de baja calidad difícilmente podrá elaborar y llevar
a cabo estrategias comerciales para triunfar en el mercado, ya que
sobrarán manos y faltará talento. El caso contrario, un grupo de
personas muy capaces, pero excesivamente reducido en número,
no podrá afrontar todas las tareas que una empresa debe ejecutar
para competir con éxito. Es por ello que cuando decimos que una
empresa debe contar con el capital humano adecuado a sus
26
necesidades, estamos hablando de un equilibrio entre cantidad y

calidad, por decirlo en forma simple.
Analizando el Capital Humano y las estrategias
Un análisis de la composición del capital humano de una empresa

contempla revisar y ponderar la educación, experiencia,
habilidades personales y competencias de los distintos integrantes
de la empresa, así como también una determinación acerca de la
cantidad de personas necesarias para efectuar cada una de las
funciones que se desarrollan.
Para evaluar y determinar quiénes debieran formar parte de la

empresa y en qué número, buscando un equilibrio entre calidad y
cantidad, es necesario realizar, por una parte, un relevamiento de
las características individuales de las personas, y, por otra parte,
un análisis de las necesidades de personal en cada área.
El presente trabajo se concentra y ahonda en la gestión del

capital humano de las empresas, comenzando con una
perspectiva estratégica en cuanto a cuáles deben ser las metas de
una compañía en relación con dicho capital humano y su relación
con los objetivos estratégicos de la empresa, para luego
desarrollar en detalle las principales funciones específicas de la
gestión del capital humano, como por ejemplo la selección, la
capacitación o la evaluación del desempeño, entre otras.
También incluiremos las formas en que podemos medir la

eficiencia en la gestión del capital humano, con indicadores que
son claves y que nos dicen mucho acerca de la gestión realizada.
27
Nuestro propósito es proporcionar las ideas, la metodología y el

análisis necesario para llevar a cabo la gestión del capital humano,
la cual, si es adecuada, contribuye decisivamente al éxito
comercial, operativo y financiero de una organización.
El análisis y definición de las estrategias de una empresa

moderna va mucho más allá de definir las tácticas de ventas, las
técnicas de producción o extracción, los métodos operacionales,
las modalidades de comercialización o las formas de
financiamiento, y también se proyecta más allá de los índices
financieros, productivos y comerciales. Existen actividades y
procesos que son parte de la gestión estratégica de mediano y
largo plazo, y que también son fundamentales para ir controlando
los resultados en el corto plazo, permitiendo así cambiar de planes
para corregir el rumbo, si fuese necesario.
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Comenzando por definir la Misión, la Visión y los Valores de la

empresa ( o aquellos contenidos o documentos que sean similares
a lo que estos conceptos implican), se pueden establecer, a partir
de dichas definiciones, las estrategias que se seguirán y los planes
concretos y las medidas específicas que serán necesarias para
llevar a cabo dichas estrategias.
Este conjunto de planes y estrategias, basadas en la Misión,

Visión y Valores, proporcionan coherencia, equilibrio y
coordinación a todas las unidades o áreas que forman parte de
una empresa. Es decir, es la hoja de ruta por donde navegarán
cada una de las partes de un todo que se llama empresa.
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Esta hoja de ruta, así elaborada, debe ser adecuadamente

informada y explicada a todos quienes forman del capital humano
de la organización. De esta forma ayudaremos a tener a las
personas bien informadas, motivadas, coordinadas y remando
hacia los mismos objetivos.
Traducir las estrategias y planes definidos a los objetivos de cada

división, de cada sección y de cada individuo es vital y esencial
para coordinar y alinear adecuadamente todos los esfuerzos.
Es primordial, a continuación, aterrizar las grandes metas,

integrando los planes y estrategias con los presupuestos
operacionales, comerciales y financieros, de forma tal que éstos
apoyen las estrategias, y se definan en detalle los procesos, las
responsabilidades y metas, a lo largo y ancho de la empresa.
Las actividades estratégicas definidas anteriormente deben ser

periódicamente evaluadas, analizadas y, si es necesario,
enmendadas y reorientadas, para no alejarse de los objetivos
principales.
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PLAN ESTRATEGICO
DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS Y OBJETIVOS Y OBJETIVOS Y OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
COMERCIALES OPERACIONALES CAPITAL HUMANO FINANZAS
Siendo el capital humano un elemento influyente, clave y

diferenciador en la consecución de los objetivos estratégicos de
toda compañía, dicho concepto no es siempre comprendido por la
alta dirección o la alta gerencia de muchas empresas.
Lamentablemente, muchos gerentes reconocen la importancia del

capital humano cuando las estrategias han fallado y los objetivos
no se han logrado.
En un ambiente de mercados extremadamente competitivo, y en

organizaciones a las cuales se les exige alcanzar difíciles metas de
rendimiento, descuidar al capital humano, y olvidar la relevancia
del desempeño exitoso de las personas, puede implicar
31
consecuencias desastrosas para la existencia misma de dichas

empresas u organismos. Así como un adecuado capital humano
construye valor, un deficiente capital humano termina
destruyendo el valor de una compañía.
Entonces, la gestión del capital humano debe ser muy efectiva y

por ello mismo debe ser medida objetivamente con la
periodicidad y precisión suficientes para comprobar si todo
marcha bien o si hay que encender algunas alarmas y modificar
la orientación.
En este trabajo se detallarán más adelante todos los procesos que

deben llevarse a cabo para, por ejemplo, asegurar una buena
selección, lograr una adecuada motivación y conseguir un
excelente desempeño laboral de las personas que forman parte de
una empresa, así como también definir las medidas o indicadores,
cuantitativos y cualitativos, que permitan determinar la eficacia o
ineficacia de la gestión del capital humano de una organización.
Para muchos directores y gerentes de empresas es más fácil

conceptualizar y entusiasmarse con índices numéricos, tales como
el aumento del nivel de ventas, la reducción del porcentaje de
gastos operacionales y el incremento de las utilidades netas
obtenidas en un período. Les es mucho más difícil motivarse con
indicadores del capital humano, tales como un aumento en la
calidad de las contrataciones hechas, la mayor motivación de los
empleados, el impacto de la capacitación otorgada, la ausencia de
renuncias imprevistas, etc., simplemente porque muchos
ejecutivos no asocian que dichos elementos configuran los efectos
de una gestión del capital humano que está contribuyendo
decisivamente a los buenos resultados de una empresa.
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Es por lo anterior muy importante que los profesionales a cargo

de la gestión del capital humano estén bien preparados y
capacitados, utilicen gráficos y cuadros, informes analíticos, ya
sea cualitativos o cuantitativos, y dominen tanto los procesos de
gestión como todos los indicadores de eficiencia del capital
humano. Es a través de ello que podrán influir en las estrategias
de la empresa y situar la importancia del capital humano donde se
merece.
Si la alta gerencia y ejecutivos de las empresas se sensibilizan y

comprenden la vital importancia de una buena selección, una
eficiente evaluación del desempeño, una adecuada administración
de remuneraciones, un atractivo plan de retención, un liderazgo
motivador y creativo, etc., dichos ejecutivos serán aliados firmes y
colaboradores activos en la gestión del capital humano, lo cual irá
en beneficio de la empresa y de su grupo humano. La creación de
valor por parte del capital humano será de esa manera
demostrada e indiscutible.
Un gran desafío es demostrar la relación entre los indicadores de

gestión del capital humano y los elementos estratégicos de la
compañía. Es imprescindible convencer que el capital intelectual
es una gran fuente de creación de valor para una empresa.
Para muchos directivos resulta difícil advertir o reconocer que el

éxito de su empresa, además de la calidad de los productos o
servicios que ofrece, está en contar con un capital humano
seleccionado, entrenado y motivado, con competencias que lo
diferencian de los competidores en el mercado. Un gran paso
adelante en una organización es que los gerentes efectúen una
33
correcta valoración del capital humano como una parte

fundamental de los factores estratégicos que llevarán a esa
compañía a cumplir sus fines y metas, cualesquiera que éstos
sean.
La relación entre el capital humano y los logros comerciales o

financieros de la empresa no son claramente visibles en un
balance contable o en un estado de resultados financieros. Es
esencial demostrar la importancia de una exitosa gestión de los
procesos del capital humano para llevar a cabo los logros
estratégicos; de ese modo, los directores y gerentes ponderarán
con mucho interés los parámetros del capital humano y su
conexión con la creación de valor en la empresa.
Hacer de la gestión del capital humano un factor estratégico para

la empresa:
Una adecuada gestión estratégica del capital humano incluirá una

serie de actividades y programas destinados a beneficiar el clima
interno y a contribuir decisivamente al logro de los objetivos de
una compañía.
Entre otras actividades, que desarrollaremos detalladamente

más adelante en este trabajo, podemos señalar:
 Efectuar una selección de gerentes, jefes, técnicos,

profesionales, supervisores, operarios y administrativos que
cumplan con requisitos predefinidos de estudios,
conocimientos, experiencia y competencias pre
establecidas, de acuerdo a las características y
34
requerimientos de cada posición, y también pensando en el

potencial de desarrollo de las personas que ingresarán en la
compañía.
 Contar con un procedimiento claro, objetivo y transparente

de desarrollo de habilidades y evaluación del desempeño, el
cual incluirá el establecimiento de metas cuantitativas y
cualitativas, las competencias o habilidades que la persona
debe adquirir, mantener o desarrollar, y las eventuales
actividades de entrenamiento y capacitación necesarias
para que dicha persona pueda ir mejorando sus
competencias y cumpliendo los objetivos que se le
establecieron.
 Llevar a cabo acciones de reconocimiento, monetario y no

monetario, asociadas al desempeño de las personas, al
cumplimiento de metas y al desarrollo de competencias
tales como iniciativa, adaptabilidad, compromiso, trabajo en
equipo, etc.
Esta gestión estratégica del capital humano tendrá al menos tres

desafíos claves:
 Efectuar adecuadamente los procesos básicos (selección,

capacitación, evaluación), el desarrollo del liderazgo en
todos los niveles y los procesos de soporte;
 Medir objetivamente el resultado de dicha gestión; y
 Asegurarse de que todos los esfuerzos en capital humano
están alineados y contribuyen con los objetivos estratégicos
de la empresa en cuanto a lo comercial, operacional y
financiero.
35
En resumen, hemos destacado la importancia de contar con una

estrategia definida para la empresa, enfatizar y convencer sobre la
importancia de la gestión del capital humano para contribuir al
logro de dicha estrategia, hacer eficientes los procesos relativos al
capital humano y alinear dichos procesos con la estrategia y
objetivos de la compañía.
36
OBJETIVOS ESENCIALES, ACTIVIDADES CLAVES Y RESULTADOS

ESPERADOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO
I.- Los objetivos esenciales de la gestión estratégica del capital

humano son:
 Asegurar que una empresa cuente con un excelente equipo

humano, que le permita alcanzar plenamente sus objetivos,
tanto generales como los de todas las áreas funcionales.
 Adoptar medidas que hagan atractivo el ingresar y
permanecer trabajando en la empresa, motivadamente y
con compromiso, a personal calificado y de excelentes
capacidades y potencial de desarrollo.
 Proporcionar a las personas que trabajan en una compañía
u organización un entorno de trabajo de alta calidad, que
logre y mantenga un nivel de eficiencia que permita a la
compañía ser competitiva con las otras empresas del
mercado o sector donde se desempeña.
II.- Las actividades claves de una gestión estratégica del capital

humano
En este trabajo desarrollaremos extensamente estas actividades

claves. Como anticipo de las mismas, mencionaremos a
continuación un breve resumen de cada una de ellas.
1.- Gestión de los procesos claves del capital humano
Los procesos claves de recursos humanos son todas aquellas

actividades que planifica, organiza, coordina, ejecuta y supervisa
37
el área de gestión del capital humano de una empresa, para

cumplir y aportar a los objetivos estratégicos.
Estos procesos se inician desde la captación de un trabajador para

que ingrese a la compañía, hasta su salida de la misma, por el
motivo que sea (renuncia, despido, jubilación).
Atraer, reclutar, seleccionar y retener personal calificado y con

buen potencial de desarrollo para las diferentes áreas de la
empresa. Los procesos de reclutamiento, selección, inducción y
retención deben estar definidos y ejecutados de forma tal que
permitan ser exitosos en esta actividad clave. Es muy importante
seleccionar y retener personal altamente calificado, para asumir
posiciones gerenciales o de supervisión a corto, mediano y largo
plazo. En el caso de otras tareas, tales como por ejemplo las de
apoyo administrativo, la selección y retención estarán más
enfocadas en las personas que puedan realizar eficientemente su
trabajo, con lealtad y compromiso. En otras palabras, los
requisitos de incorporación y las acciones de retención deben ser
flexibles y diseñarse de acuerdo al nivel y proyección de cada
persona.
Es necesario obtener personal con capacidad para satisfacer las

necesidades comerciales y productivas de la empresa, e
identificar al personal con potencial para ascender, teniendo
presente que los dos extremos son negativos: una empresa no
requiere que todos sus empleados tengan alto potencial de
desarrollo y posibilidades crecimiento en la empresa, por la
competencia y conflictividad que con ello puede producirse; y
tampoco es conveniente tener solamente a personal que esté
satisfecho en su trabajo, con pocas ambiciones y con escaso
38
potencial de avanzar a puestos superiores, ya que ello puede

generar un clima de mediocridad y de escasos desafíos personales.
Para lograr un buen reclutamiento y selección, una empresa

debe:
 Mantener buenos contactos con las mejores universidades
e institutos profesionales para asegurar una buena base de
selección de egresados.
 Seleccionar de acuerdo a experiencia, conocimientos,
habilidades y potencial.
 Mantener un nivel competitivo de sueldos y beneficios.
 Establecer planes efectivos de desarrollo de carrera, para
motivar y dar expectativas reales al personal clave.
Evaluación del desempeño es un proceso esencial, que consiste

en la medición del desempeño de un trabajador en un período
definido. La medición la efectúa su jefe directo según los logros y
conducta del empleado durante el período en comparación contra
los objetivos cuantitativos y cualitativos que le fueron asignados a
la persona al inicio del año. Esta evaluación tiene efectos
importantes, ya que se relaciona con cambios de remuneraciones,
otorgamiento de incentivos, promociones a cargos superiores o
paralelos, y determinación de necesidades de capacitación, entre
otros efectos.
Administrar eficazmente el entrenamiento, la capacitación y el

desarrollo del personal clave (gerentes, jefes, profesionales y
técnicos), para satisfacer las necesidades estratégicas y la
proyección de la empresa. Los procesos de entrenamiento,
capacitación y desarrollo deben establecerse de modo tal que
contribuyan decisivamente al cumplimiento de la misión, valores y
39
objetivos de una organización. Estas actividades de capacitación

se originan principalmente en los procesos de evaluación del
desempeño, según medición de competencias, la existencia de
planes de carrera, y planes de desarrollo gerencial.
Es preciso identificar áreas débiles en donde debemos entrenar,

desarrollar y capacitar empleados y buscar futuros reemplazos.
Entre las tareas por realizar están:

 Programar y ejecutar planes de entrenamiento,
capacitación y desarrollo según las necesidades
organizacionales, la evaluación del trabajo de las personas y
los planes de carrera que tenga la empresa.
 Hacer un permanente control y evaluación de los programas
de capacitación para asegurar buenos resultados.
2.- Gestión del liderazgo del capital humano
Lograr un adecuado estilo de administración y liderazgo que

permita una exitosa implementación de las actividades
estratégicas, ya sean comerciales, operacionales o financieras.
Para ello, los programas de entrenamiento de líderes, y las
metodologías de direccionamiento (coaching) y empoderamiento
(empowerment) son muy útiles y contribuyen al logro de esta
estrategia.
El estilo de liderazgo debe enfatizar comunicaciones consistentes,

claras y en doble vía (desde y hacia el personal). El personal debe
tener acceso a una comunicación oportuna y directa.
40
Promover el Trabajo en Equipo, incentivar la delegación y

desconcentrar la autoridad, transferir o adaptar experiencias
exitosas entre departamentos son actividades relevantes.
.
Se debe utilizar la tecnología para facilitar el trabajo, mejorar la
productividad y enfocarse en las estrategias empresariales claves.

 Promover y crear un buen estilo de administración,
caracterizado por la delegación de atribuciones y el trabajo
en equipo.
 Entrenar a los gerentes y jefes para delegar tareas y trabajar
en equipo.
 Crear equipos de calidad para mejorar procesos, dándoles
apoyo y reconocimiento.
 Mantener permanentemente claras comunicaciones, a
través de reuniones, boletines, correo electrónico interno,
etc.
3.- Soporte de la gestión del capital humano
Mantener continuamente un adecuado clima interno en la

organización, en el cual prevalezcan el respeto, la comunicación,
la transparencia, la motivación, la colaboración, la seguridad y
estabilidad, el reconocimiento al trabajo bien hecho, las
posibilidades de progresar, los procedimientos claros y
coherentes, etc. Para ello es sumamente útil llevar a cabo
anualmente encuestas de clima organizacional, en las que los
trabajadores anónimamente responden diversas consultas, cuyas
41
respuestas permiten configurar el clima organizacional existente

en la compañía.
En cuanto a remuneraciones y beneficios, un tema clave para el

clima interno, es necesario tener un nivel competitivo y disponer
de una política para administrar los sueldos en forma equitativa y
eficaz, armonizando el tema remuneraciones con los siguientes
elementos: motivación del personal - reducción de gastos -
disponer de gente capaz - facilitar ascensos y traslados entre
áreas.

 Efectuar estudios periódicos de remuneraciones y de clima
organizacional para asegurar que mantenemos un buen
nivel clima interno.
 Tener estructuras de sueldos adecuadas y competitivas,
utilizando una muestra de compañías relevantes.
 Implementar estudios de clima organizacional anuales y
trabajar a base de los resultados para mejorar áreas débiles,
dando una clara retroalimentación al personal.
Mantener una organización eficaz y una dotación equilibrada,

que se ajuste a las necesidades de la empresa en cada uno de sus
niveles, divisiones y secciones. La sobre-dotación y la sub-dotación
son una causa de insatisfacción laboral, de conflictos potenciales,
y de trabajos mal realizados y objetivos que no se cumplen. Por
ende, es clave revisar periódicamente y junto con la plana
gerencial y las jefaturas, la estructura de la organización, las
descripciones de cargos, el número de empleados asignados a
cada sección o división, y también chequear diversos índices, tales
42
como el coeficiente de ventas por trabajador, utilidades por

trabajador, niveles de cumplimiento de objetivos ´por área, etc.
Una organización adecuada por áreas y departamentos es clave en

el éxito empresarial. La organización debe ser un elemento que
facilite el trabajo y no sea una barrera. Debemos estar
organizados para satisfacer las necesidades de los clientes. La
organización debe facilitar los procesos y la eficiencia y debe ser
flexible para adaptarse al cambio.

 Preparar análisis de cuadros organizacionales.
 Mantener y revisar las descripciones de tareas.
 Estudios de procesos y métodos de trabajo y redefinición de
los mismos
4.- Medición de la gestión del capital humano
Es imprescindible establecer e implementar periódicamente

diversas formas de medición, para ir evaluando las áreas fuertes y
débiles de la gestión del capital humano, y así poder enfocarse en
mantener las fortalezas y enfrentar lo que no se está haciendo
bien.
En selección:
 Tiempo empleado en selección y contratación
 Periodo de retención de los empleados
 Porcentaje de personal con capacidad de asumir puestos
superiores
 Verificar con encuestas que se tienen sueldos y beneficios
competitivos en los puestos claves de todos los niveles
 Cumplimiento de planes de carrera
43
En capacitación:
 Inversión en capacitación como porcentaje de la planilla de
sueldos.
 Horas de entrenamiento por empleado al año
 Evaluación de Cursos de Capacitación.
 Progreso de habilidades de empleados capacitados.
 Porcentaje de personal preparado para asumir posiciones
superiores.
En liderazgo:
 Encuesta para medir el nivel de delegación
 Encuesta de clima organizacional
 Índice porcentual de renuncias voluntarias
 Número de equipos de calidad trabajando
En remuneraciones y beneficios:
Comparación de sueldos promedio versus el mercado relevante.
 Comparación de beneficios promedio versus el mercado
relevante.
 Índice porcentual de renuncias voluntarias
 Resultados de las encuestas de clima organizacional
En indicadores empresariales de gestión:

 Índice de ventas por empleado
 Índice de utilidad operacional por empleado
 Estudio de la evolución de dotación por departamento.
44
III.- Resultados que se espera lograr con una gestión estratégica

del capital humano:
 Una gestión estratégica del capital humano debe producir

una contribución decisiva del capital humano a los
objetivos estratégicos, tales como el logro de metas de
ventas, cumplir con volúmenes de producción, mejoras en
el servicio al cliente, reducción de costos operacionales,
lograr un control de gastos, alcanzar una exitosa
45
implementación de proyectos, lograr las utilidades

esperadas, obtener una participación de mercado, etc.
 Lograr una mejoría continua en la eficiencia de la empresa,
mejorando la productividad, mediante el trabajo en equipo
y un enfoque hacia la satisfacción del “cliente interno” y
“cliente externo” en todas las áreas de la empresa (enfoque
de calidad total).
 Alcanzar un buen clima organizacional, donde la gente se
sienta tratada con dignidad y respeto, facilitando al
personal lograr su máximo potencial, dando reconocimiento
al esfuerzo y resultados logrados y promoviendo el
aprendizaje continuo e incentive el progreso, facilitando el
mejoramiento de las habilidades del personal.
 Lograr la retención de empleados claves.
 Mantener una dotación adecuada a las necesidades de
cada depto. lo cual contribuye a la armonía interna, la
eficiencia en los procesos y ahorros de costos.
Tecnología, Informática, Internet y gestión del capital humano
Es necesario aclarar y destacar que los medios tecnológicos,

informáticos, o de Internet que se utilicen en los procesos,
actividades y mediciones de la gestión del capital humano no
están de ninguna manera en contradicción con los conceptos,
propuestas y contenidos incluidos en este trabajo. Por el
contrario, las herramientas tecnológicas o informáticas pueden,
sin duda, contribuir a agilizar, ordenar y perfeccionar la gestión del
capital humano.
Un currículum enviado por correo electrónico o publicado en

páginas web de empresas de reclutamiento, una entrevista a
46
través de video conferencia, una evaluación del desempeño

respondida por medios electrónicos, etc. etc., son parte de los
múltiplos ejemplos que demuestran que las herramientas de
Internet o de la informática pueden cooperar a una buena gestión
del capital humano, cuyas actividades, procesos y controles no se
deforman ni anulan por el uso de la tecnología, sino que siguen
siendo conceptualmente los mismos que se proponen en este
trabajo.
47
48
CAPITULO 2:
49
50
51
52
1. RECLUTAMIENTO, SELECCION E INDUCCION
DEFINICION:
El reclutamiento de candidatos y la selección de personal es un

proceso cuyo objetivo es reclutar candidatos y luego, mediante
una selección, incorporar a la empresa a trabajadores con las
capacidades personales, técnicas y/o profesionales que se
consideran necesarias para lograr las metas comerciales,
operacionales o financieras de una compañía.
Se incluyen en este proceso: una definición del tipo de

reclutamiento de candidatos que se utilizará, una descripción del
cargo y de las competencias necesarias para ejercerlo, un análisis
sobre cómo evaluar el potencial de los candidatos para
desarrollarse dentro de la empresa, que les podría permitir en el
futuro asumir responsabilidades superiores, y un programa de
inducción para el o los candidatos seleccionados.
Este primer proceso del capital humano se relaciona con un factor

clave en el éxito de cualquier empresa u organización. Es el inicio
de cualquier gestión del capital humano, ya que consiste en
realizar las actividades que permitan poder disponer de las
personas adecuadas para trabajar en la empresa. Para ello, se
necesita ejecutar a la perfección el reclutamiento de candidatos y
realizar la mejor selección posible, siguiendo luego con un
programa de inducción.
53
VENTAJAS Y DESVENTAJAS:
La selección adecuada nos permitirá contar con un grupo de

personas competentes, de muy diversas características, con mayor
o menor experiencia, con más o menos estudios técnicos o
profesionales, con distintas edades, sexo, religión, raza, cultura,
estado civil, etc. Este grupo muy diverso de personas constituirá el
capital humano de una compañía, y por ello es vital hacer una
buena selección, para encontrar las personas adecuadas para cada
cargo en una determinada empresa.
Una selección inadecuada será fuente de conflictos, mal

desempeño, frustración, costos adicionales, y problemas de
diverso tipo.
Por el contrario, una buena selección de personas da grandes

posibilidades a una organización para lograr sus metas
estratégicas. Seleccionando al mejor postulante se obtendrán
buenos resultados en su rendimiento laboral, serán menores las
necesidades de entrenamiento y capacitación, se contará con
personas con potencial para asumir cargos superiores en el futuro,
disminuirá la rotación, y todo ello contribuirá a un mejor clima
laboral.
54
ETAPAS DE ESTE PROCESO:
Es fundamental establecer un proceso formal de reclutamiento,

selección e inducción de personal, mediante un procedimiento
escrito, con etapas claramente definidas, a través de las cuales las
áreas se coordinen con gestión del capital humano, se establezca
claramente quiénes participan en el proceso, los objetivos del
cargo al que se postula, herramientas de apoyo, exámenes y
antecedentes que se solicitarán a cada postulante, quiénes
aprueban la contratación y remuneración del candidato(a)
elegido(a), cómo se realizará la inducción, etc.
55
Este proceso es esencial implementarlo, para cumplir con el

objetivo de contar con personal con adecuadas capacidades
humanas y profesionales o técnicas, con motivación, potencial de
desarrollo y compromiso con la empresa.
Para abordar adecuadamente el proceso de reclutamiento,

selección e inducción, la gestión del capital humano deberá
desarrollar las siguientes actividades:
1. Detección de la necesidad de llenar una vacante existente o
de crear un puesto nuevo (por ejemplo, por un mayor
volumen de negocios o por cambios en la estructura
organizacional).
2. Definición concreta de la descripción del cargo.
3. Definición del perfil educacional, la experiencia y
habilidades o competencias indispensables de las personas
que participarán en el proceso.
4. Organizar y supervisar los métodos de reclutamiento de
candidatos, definiendo si habrá reclutamiento interno,
externo o mixto.
5. Determinar quiénes de los gerentes y jefes participarán en
las entrevistas individuales y/o grupales, además del área
de gestión del capital humano, y cómo y quiénes tomarán la
decisión final.
6. Decidir si se efectuarán exámenes psicológicos, físicos o de
otra índole, como por ejemplo el dominio de idiomas.
7. Comunicar y enfatizar a los entrevistadores los criterios de
las entrevistas: debe basarse en la calidad profesional o
técnica, en las capacidades personales, educación,
experiencia anterior, en la capacidad de adecuarse al cargo
en particular y a la empresa en general, y en el potencial del
postulante para asumir nuevos cargos en el futuro.
56
8. Poner énfasis en que los nuevos empleados seleccionados,

por sus características, estén alineados de alguna forma con
la cultura organizacional de la empresa.
9. Establecer un programa de inducción para la persona
elegida.
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS:
El proceso de reclutamiento de candidatos es una búsqueda de

personal que se inicia con la decisión de la empresa de llenar una
vacante de un puesto existente o debido a la creación de un
puesto nuevo.
Se comienza con una completa descripción del trabajo a

desarrollar en el cargo, su posición en el organigrama, los
requisitos de estudios y de experiencia que se estiman necesarios,
las habilidades personales necesarias (las cuales dependerán del
tipo de cargo que se trate), los objetivos que deberá cumplir el
seleccionado al asumir su puesto, y el sueldo y beneficios que la
empresa ofrece de acuerdo al nivel del cargo.
Estos requisitos del cargo, y lo que la empresa ofrece deben ser

claramente comprendidos y tenidos en cuenta por quienes
participarán en las entrevistas de selección.
Se puede recurrir al reclutamiento interno de postulantes, es decir

entre los trabajadores vigentes en la empresa, o al reclutamiento
externo, que consiste en buscar candidatos en forma externa, o
sea en el mercado.
57
El reclutamiento externo de candidatos se puede efectuar a

través de muy diversos medios, tales como la publicación de
avisos directamente en sitios de internet, a través de empresas o
agencias de reclutamiento que en sitios web propios y
especializados publican avisos para reclutar candidatos.
Además de los medios de internet, se pueden solicitar candidatos

a instituciones educacionales, institutos de educación técnica o
profesional, empresas de headhunters, empresas de
outplacement, o por contactos o referencias personales. También
se pueden publicar avisos en periódicos formales o revistas, ya sea
medios de gran circulación o aquellos que son especialistas en
algún tema y van dirigidos a un segmento profesional o
empresarial.
La contratación de una empresa de headhunters está

habitualmente destinada a obtener candidatos de perfil alto, es
decir postulantes a supervisores, jefes o gerentes, o a
profesionales expertos en alguna materia compleja. En este caso
el costo de un headhunter puede ser relevante, pero la ventaja es
que estas empresas cuentan con buenas bases de datos y
contactos, y además realizan una preselección de candidatos,
presentando generalmente una terna a la empresa solicitante, lo
cual lleva en general a compensar el costo del headhunter con el
ahorro de tiempo y con la calidad de los candidatos
preseleccionados.
El reclutamiento de tipo interno se recomienda solo si se dispone

de candidatos que están trabajando en la empresa y que
cumplan con el perfil necesario y requisitos definidos para ocupar
58
el cargo disponible. Si ello no es posible, debe recurrirse al

reclutamiento externo.
Si, tras un análisis, se determina que existen candidatos internos

capacitados para el cargo disponible es bueno incentivarlos y
alentarlos a que participen en el proceso de selección.
Cuando una empresa no tiene dudas de que un empleado interno

vigente puede ocupar un cargo vacante o un cargo recién creado,
debiera ofrecérselo sin mayor dilación. De lo contrario, si hay
algunas dudas, es bueno ser transparente y decirle que puede
participar en el proceso de selección, pero que, en un proceso
mixto, se enfrentará con rivales externos, y solo si en el proceso es
evaluado como el mejor, será el elegido.
Se presentan casos en que personas de una organización, sin

tener las capacidades para un cargo, se ofrecen para ocuparlo. En
esas situaciones se necesita mucha claridad y franqueza, para
explicar a dichos postulantes que no van a ser considerados en esa
oportunidad por razones muy objetivas, dado que no cumplen con
el perfil definido en cuanto a educación, experiencia y
competencias personales.
Es mejor ser transparente de una sola vez antes que comprarse

gratis un problema, que luego será costoso para la empresa y
para el trabajador involucrado. Y a aquellos interesados que no
cumplen los requisitos, si se estima que tienen habilidades
personales, se les puede ofrecer un programa de entrenamiento o
capacitación, para desarrollar sus conocimientos y permitirles
postular en futuros procesos de selección.
59
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN: ¿POR QUÉ Y CÓMO HACERLAS?
Conocer directamente a los postulantes es imprescindible. Una

reunión personal, cara a cara, con quien es candidato a un cargo,
no puede reemplazarse con fotografías, videos, correos
electrónicos, documentos, referencias u otros medios electrónicos
o de internet.
Dichos medios pueden ser útiles, pero no son suficientes y no

reemplazan a las entrevistas en persona. Una reunión personal
permite al entrevistador conocer mucho más a los postulantes,
observar su forma de expresarse, sus convicciones, sus sueños y
temores, sus gestos, escuchar su voz, etc.
Es importante que en las entrevistas de selección participe el jefe

directo de quien ingresará, el gerente de la función
correspondiente (ventas, finanzas, etc.), el área de Capital
Humano y eventualmente algún otro Gerente de la empresa que
pueda dar una visión externa al proceso mismo.
Se aconseja que las entrevistas sean presenciales y técnicas,

que permitan determinar las reales habilidades de la persona y
completar el proceso con un examen psicológico y con
referencias laborales de otras empresas donde haya trabajado el
postulante.
Todos los gerentes desean tener éxito. Para lograrlo, lo primero

que deben hacer es seleccionar buenos empleados.
Posteriormente, deben entrenarlos y dirigirlos. Todas estas
responsabilidades son muy importantes, pero todas fallan si no se
hace bien el primer paso: selección.
60
No existe ningún programa de entrenamiento que pueda

desarrollar a un empleado que tiene limitaciones o poco
potencial. Algunos empleados nunca podrán ser sobresalientes a
pesar de todo el entrenamiento que reciban. Ningún programa de
liderazgo puede volver ganador a un perdedor.
¿Cuánto cuesta una mala selección? Le cuesta mucho dinero a una

compañía.
Esto queda representado en:
- Salarios y beneficios pagados

- Entrenamiento realizado
- Gastos de reclutamiento y selección
- Proyectos mal realizados
- Atrasos en los trabajos
- Pérdidas de oportunidad
- Servicio ineficiente a clientes
- Reducción de moral y conflictos
- Etc.
61
VENTAJAS DE UNA BUENA SELECCION
Las ventajas de una buena selección son, entre otras, las

siguientes:
 Aumento de la eficiencia y la productividad. El trabajador
más eficiente es generalmente dos o más veces más
productivo que el menos eficiente. Por lo tanto, la
organización y el gerente se beneficiarán al contratar
buenos colaboradores.
 Se consigue un tiempo de entrenamiento y capacitación

reducido. En la medida que el entrenamiento y capacitación
se van haciendo más complicados y costosos, la velocidad
62
con la que un individuo aprende su nuevo cargo se vuelve

cada vez más importante.
 Hay un aumento del tiempo de los jefes para analizar,

planificar y dirigir. Adicional al entrenamiento, un gerente
debe planear, organizar y controlar todas las actividades de
su área. Esto se hace mucho más difícil cuando se debe
pasar todo el tiempo apagando incendios ocasionados por
el mal desempeño de los trabajadores.
 Se logra una disminución de la rotación de personal.

Muchas organizaciones no se percatan del verdadero costo
que hay detrás de la rotación de personal. Una buena
selección nos garantiza la disminución de la rotación.
VENTAJAS DE MEJORAR EL PROCESO
Para ser exitosos, es muy relevante efectuar las siguientes

actividades:
* Definir bien y formalmente la descripción y el perfil del cargo.

* Ser rigurosos y criteriosos en el sistema de entrevistas
* Entrenar a los entrevistadores y clarificarles los objetivos del
proceso.
* Reforzar el concepto de profesionalismo en la selección.
* Profundizar en las áreas más importantes.
* Utilizar una guía de entrevista.
63
QUE PREGUNTAR EN LA ENTREVISTA
Inicio de la Entrevista
Poner a los candidatos bajo presión o someterlos a tensión para
calibrar cómo van a manejar presiones o tensiones identificables
en el cargo, es una técnica errónea e inadecuada.
Toda la investigación que existe sobre la entrevista demuestra que
poner a los candidatos bajo presión o someterlos a tensión solo
sirve para predecir que podrán manejarlas durante la entrevista.
Los resultados no pueden generalizarse ni aplicarse al cargo
mismo.
 Dentro de la entrevista queremos lograr:
 Un tono de conversación normal
 Una atmósfera relativamente informal
 Tensión y ansiedad reducidas
 Un sentimiento de confianza y respeto mutuos
 Durante la introducción:
 Llámelos por su nombre
 Preséntese
 Agradézcales que hayan venido
 Después viene una charla informal. El propósito es “lubricar” al
candidato, hacerlo rodar verbalmente y establecer un patrón
en el cual él y no Usted, quede a cargo de casi toda la
conversación.
 Muchos entrevistadores piensan que la gente se tranquiliza
cuando le hablan. Y quizá le cuentan en detalle muchas cosas
personales o le describen el cargo. Eso es un error. No solo no
es conveniente suministrar datos desde el principio porque se
le da preaviso al candidato, sino que tampoco eso tranquiliza a
la gente.
64
 El propósito de esta etapa de charla informal es que los

candidatos empiecen a hablar y se tranquilicen.
 Luego haga preguntas de transición:
¿Cómo llegó a interesarse por nuestra Organización?
¿Cómo se enteró de la oportunidad de empleo?
¿Qué contacto ha tenido con nosotros en el pasado?
¿Qué sabe Usted del cargo al cual aspira?
Educación
 Empiece con la enseñanza media o secundaria y luego revise la

universitaria, o técnica, y cualquier otra educación adicional.
También revise la capacitación en el trabajo que ha adquirido
el candidato, cursos recientes y planes educativos futuros.
 Puede hacer varias de las siguientes preguntas:
• ¿Qué materias le gustaron más y por qué?
• ¿Qué materias le gustaron menos y por qué?
• ¿Por qué escogió esa carrera?
• ¿Cómo escogió el área de especialidad?
• ¿Cuáles fueron los cursos más difíciles y por qué?
• ¿Cuáles fueron sus principales logros?
• ¿Qué actividades extracurriculares tuvo?
• ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con la educación?
• ¿Qué capacitación especializada en el trabajo recibió?
• ¿Cursos recientes?
• ¿Planes educacionales futuros?
A continuación: analizar el comportamiento laboral pasado del

candidato para predecir su comportamiento laboral en el futuro.
65
El comportamiento laboral pasado del candidato es la única

forma que tenemos para saber si la persona va a ser exitosa o
no. Para decidir quién va a poder resolver un problema hoy,
debemos analizar quién ha sido capaz de resolver uno similar en el
pasado.
Descubrir en la entrevista lo que el candidato ha hecho en el

pasado es la clave del programa de entrevista de selección. Una
vez que el entrevistador sabe lo que el candidato ha hecho en el
pasado puede predecir con bastante certeza sus
comportamientos, habilidades y las decisiones que
probablemente el candidato repita en el futuro. Con esta
información, podremos escoger al candidato que tenga el mayor
potencial.
Ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato

para predecir su comportamiento futuro:
1. Evitar confundirse con impresiones personales: Existe una gran

probabilidad de equivocación cuando un entrevistador analiza la
información obtenida a través de opiniones o actitudes, en vez de
centrarse en el comportamiento real pasado del candidato.
Lo ideal es investigar en profundidad el comportamiento pasado
del candidato. Se le debe solicitar que describa acciones pasadas,
las situaciones que rodearon esas acciones y sus resultados. De
esta forma, el entrevistador tendrá una información basada en
hechos y datos y no en sentimientos u opiniones.
2. Conocer el comportamiento del candidato: Muchos

entrevistadores comienzan a jugar al psicólogo, haciendo
interpretaciones subjetivas de la información que obtienen. En
66
algunas ocasiones tienen razón en sus interpretaciones, pero en

otras no. Los entrevistadores deben esforzarse en hacer lo que
mejor entienden sobre los candidatos: comprender bien sus
comportamientos, acciones, logros y experiencias pasadas.
3. No permitir que el postulante finja: Todos los candidatos tratan

de crear la mejor impresión en el entrevistador. Tratan de ganarse
el puesto hablando sobre lo que harían si fueran contratados, los
problemas que resolverían y las habilidades que desarrollarían.
El fingimiento del candidato se reduce en gran medida si a los
candidatos se les exige que describan exactamente lo que
realmente hicieron y no en lo que saben o hubieran hecho.
Tipos de preguntas
Existen tres clases de preguntas que podemos hacer a los

entrevistados: Teóricas, las que marcan la pauta y las planeadas
de comportamiento.
 Preguntas Teóricas: Estimulan a hablar sobre lo que podría

hacer el candidato.
 Preguntas que marcan la pauta: Inducen la respuesta.
 Preguntas planeadas de comportamiento: Obligan a hablar
de experiencias anteriores.
Una buena pregunta es:

* Clara y concisa.
* Necesita poca o ninguna aclaración.
* Exige un buen análisis antes que el candidato dé la respuesta.
67
ELEMENTOS CLAVES A CONSIDERAR EN LAS ENTREVISTAS:
Es crucial identificar los requisitos más importantes del puesto
Las competencias son las habilidades indispensables para

desempeñar un cargo. El objetivo de una entrevista es identificar
cuáles son las competencias más importantes del cargo, con el fin
de poder hacer preguntas de comportamiento acerca de esas
habilidades específicas y determinar si el postulante cumple con
los requisitos.
68
Por ende, definir previamente las competencias claves necesarias

para ejercer un puesto es un factor esencial en el proceso de
selección.
De esta forma, estaremos centrando nuestras preguntas en

averiguar si el candidato cumple con los requisitos, o sea posee las
habilidades indispensables que el cargo exige, a través de conocer
la forma en que ha manejado situaciones pasadas similares a las
que tendrá que manejar en el futuro.
Toda la experiencia anterior del candidato se analiza a través de

las competencias.
Estudiar el comportamiento pasado
Cuando hacemos preguntas de comportamiento, nosotros

debemos buscar en las respuestas del candidato aquellas que:
* Conducirán a conocer las acciones desarrolladas por el
candidato
* Explicarán por qué actuó así
* Permitirán colocar la acción en un contexto
* Conoceremos los pasos que tomó para completar un trabajo
* Descubriremos las acciones específicas que ha tomado el
candidato
* Cambios que las acciones del candidato causaron en las
situaciones o tareas
* Se comprenderá si las acciones fueron eficaces o no.
* Si se lograron resultados positivos y/o negativos
69
Cuidado con las respuestas vagas
Son respuestas del candidato que no son ejemplos de

comportamiento.
Ellas se dividen en tres clases:
 Sentimiento y opiniones
 Afirmaciones teóricas u orientadas hacia el futuro
 Afirmaciones vagas, imprecisas
Uso de las competencias en la entrevista
El entrevistador, a través de sus preguntas y pidiendo comentarios

y ejemplos debe poder formarse una idea lo más clara posible en
cuanto a si el postulante tiene las habilidades o competencias
relevantes para el cargo.
Con cuidado el entrevistador debe examinar las respuestas de los

candidatos, analizando las competencias o dimensiones que
describen mejor las capacidades del empleado. Debe determinar
si las respuestas y el comportamiento que narró el postulante
fueron eficaces o ineficaces.
Algunas competencias o dimensiones habituales para analizar en

una entrevista son:
 Análisis
 Comunicación
 Juicio
 Adaptabilidad
 Toma de decisiones
 Liderazgo
 Planificación y organización
70
Ejemplos de preguntas concretas sobre comportamientos

pasados para conocer competencias y predecir comportamiento
futuro:
 A veces hemos tenido ocasiones en las que no hemos

podido terminar algo a tiempo. ¿Cuándo le ha ocurrido esto
a Ud.?
 ¿Ha establecido prioridades para implementar una nueva
visión o directiva? Deme un ejemplo.
 ¿Qué métodos ha aprendido Ud. para dirigir/supervisar a
otros? ¿Cómo ha utilizado esos métodos? Dé ejemplos.
 Explíqueme sobre uno de los grupos más difíciles que le ha
tocado manejar en una reunión. ¿Tenía Ud. autoridad
sobre ellos? ¿Qué hizo?
 Recuerde una reunión en la que Ud. sugirió una idea. ¿Qué
enfoque utilizó? ¿Qué tan efectiva fue su idea y su
enfoque? ¿Cómo lo supo?
 Cuando negociamos con otros, con frecuencia nos
comprometemos con ciertas posiciones. Dígame de una
ocasión en la que mantuvo firme una posición para obtener
un resultado.
 Recuerde una negociación que no le resultó exactamente
como Ud. lo había planeado. ¿Por qué?
 ¿Cuáles son unas de las mejores ideas que Ud. le vendió a
un superior o colega? ¿Cuál fue su enfoque?
 Cuente su más satisfactoria experiencia en obtener soporte
de la alta gerencia para una idea o propuesta. ¿Cuál fue la
situación?
 Algunas personas enmascaran sus sentimientos de tal forma
que no sabe qué opinan sobre Usted. ¿Cómo ha hecho para
relacionarse con estas personas?
71
 Todos tenemos ocasiones en las que nos sentimos

frustrados por nuestra incapacidad para implantar las
visiones de nuestros jefes. Describa una ocasión en la que
esto le sucedió.
 ¿Cuáles han sido algunas de las mejores ideas que ha
presentado y cuáles fueron aceptadas? ¿Cuál fue su
estrategia?
 ¿Ha tenido alguna vez dificultades para entenderse con sus
compañeros? ¿Cómo manejó esta situación?
 ¿Alguna vez ha estado en un grupo con una persona
improductiva? ¿Cómo manejó esta situación?
 Descríbame una ocasión en la que usted trabajó con una
persona fuera de su grupo para obtener información e
ideas. ¿Qué hizo usted para obtener esa información?
 ¿Cuál es su colaborador más efectivo y el menos efectivo?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada uno? ¿Qué
ha hecho para su desarrollo?
 ¿Qué problemas complicados le ha tocado manejar en su
trabajo? Describa cómo aprendió acerca del problema.
Deme ejemplos.
 ¿Alguna vez le ha tocado revisar propuestas enviadas por
clientes o por subalternos? Cuénteme una de estas
situaciones.
 Recuerde una ocasión en la que Ud. se sintió confortable
tomando una decisión y otra en la que no.
 Cuénteme de algún enfoque, diferente del normal, que
usted utilizó para resolver algún problema. ¿Cómo llegó a
ese enfoque? ¿Qué otras opciones consideró?
72
 Todos hemos tomado decisiones que resultaron en errores.

Describa algunas decisiones de trabajo que no han salido
como usted las pensó.
Postulantes con muy poca experiencia o sin experiencia previa
En el caso de postulantes a un cargo en el cual no se requiere

experiencia previa, las preguntas serían en un estilo hipotético o
teórico, como por ejemplo:
• Si tuviera que negociar un contrato con un cliente o un
proveedor, ¿cuál cree usted que serían los mejores métodos
para mantenerse firme en una posición y para obtener un
buen resultado?
• Si una negociación no le resultara exactamente como Ud.
lo había planeado. ¿Qué haría?
• Describa cómo se prepararía para obtener soporte de la
alta gerencia para una idea o propuesta suya.
• Algunas personas enmascaran sus sentimientos de tal
forma que no sabe qué opinan sobre usted. ¿Cómo lo haría
usted para relacionarse con estas personas?
• Si tuviera alguna vez dificultades para entenderse con sus
compañeros de sección ¿Cómo manejaría esta situación?
Reunión de entrevistadores
Después de que todos los entrevistadores han hablado con los

candidatos, se realiza una reunión de todos ellos. En esta reunión
se hace lo siguiente:
73
- Cada entrevistador da su opinión sobre cada uno de los

candidatos, ventajas y desventajas de cada uno, y una calificación
numérica para cada Competencia o habilidad, por ejemplo en una
escala de 1 a 5, donde 1 significa una habilidad que no tiene, 4 una
competencia que sí tiene el candidato y 5 una competencia que
cumple sobradamente.
- Cada entrevistador da a conocer y justifica la evidencia

encontrada del comportamiento que justifique su calificación para
las competencias de cada postulante.
- Se analizan las diferencias de opiniones entre los

entrevistadores.
- Se acuerda una calificación numérica como grupo para cada

competencia o habilidad.
- Por último, se hace un perfil de los aspectos más positivos y

negativos de los postulantes.
CONCLUSIONES
Un programa de selección acertada proporcionará las siguientes

ventajas:
1. Uniformidad en el proceso.
2. Secuencia eficaz.
3. Proporciona puntos de decisión claramente definidos.
4. Cubrimiento total de las competencias.
5. Evita repetición de competencias.
74
PROCESOS DE SELECCIÓN GRUPAL
Hay ocasiones en que el proceso involucra a muchos candidatos,

y, además, se quiere contratar a dos o más postulantes para
ocupar determinados puestos en una organización.
Por ejemplo, tener un grupo de cinco o seis postulantes, jóvenes

profesionales, con buena educación pero escasa o nula
experiencia laboral, para ocupar dos cargos de Asistente Junior del
Departamento de Marketing.
A este grupo se le puede practicar una selección grupal, donde el

proceso consiste en lo siguiente:
 Se cita a los cinco postulantes a la misma hora y se les

ubica en una sala de reuniones, sentados en torno a una
mesa tipo directorio.
 En la misma sala, a cierta distancia de la mesa, estarán
presentes los observadores, un mínimo de tres personas,
que pueden ser, por ejemplo, el Gerente de la división
respectiva, más el que va a ser jefe directo de los
postulantes y también un jefe del área de gestión del capital
humano, quien puede actuar también como coordinador
del proceso.
 Se le entregan diversos periódicos impresos, con noticias
económicas o financieras, a cada uno de los postulantes y
se les pide que elijan una noticia, la lean en silencio durante
unos diez minutos y luego hagan una exposición oral de un
máximo de cinco minutos ante los demás postulantes, y
ante los observadores, acerca de lo que leyeron y su análisis
e interpretación de la noticia. De esta forma conoceremos
75
la capacidad de análisis de cada postulante y las habilidades

para presentar un hecho económico o financiero.
 A continuación se reparte a cada candidato una hoja en la
que está escrito un caso acerca de una empresa que ha
adoptado diversas estrategias para mejorar su servicio al
cliente externo, pero ha fracasado repetidamente. Se les da
diez minutos a los candidatos para leer el caso y luego se
inicia una discusión libre entre todos ellos, en la cual deben
argumentar qué falló y qué debiera hacer esa empresa para
resolver su problema. En esta discusión no hay reglas, cada
uno habla, expone o pregunta cuando quiere y por el
tiempo que crea necesario. No hay un moderador del
debate. De esta forma los observadores podrán darse
cuenta de las habilidades de cada postulante respecto a
liderazgo, calidad del análisis, capacidad de poner orden,
capacidad de síntesis, respeto por los demás, autoridad,
creatividad, etc.
 Terminadas estas dos etapas, los observadores deliberan y
proceden a elegir a los dos mejores candidatos, a los cuales
podrán hacerles una entrevista individual para conocer más
acerca de ellos.
Las ventajas de este proceso grupal son:
Permitirá ahorrar tiempo de entrevistas al hacer participar

simultáneamente a varios entrevistadores; y permitirá a los
observadores conocer y comparar de inmediato las conductas y
habilidades de cada candidato.
76
EXAMENES FISICOS, PSICOLOGICOS Y DE OTROS TIPOS
Hay empresas en las cuales la selección solo se basa en entrevistas

por parte de ejecutivos y jefes de la misma compañía. Hay otras
que, adicionalmente, incorporan en el proceso de selección los
exámenes físicos y/o psicológicos que sean pertinentes al cargo
por ser ocupado, y que son efectuados generalmente por
consultoras externas (los exámenes psicológicos) o por
instituciones médicas especializadas (los exámenes físicos o de
salud).
Lo que en ningún caso debiera hacerse para seleccionar es

basarse exclusivamente en los exámenes físicos o psicológicos.
Estos son, en la mayoría de los casos, muy útiles y necesarios, pero
las entrevistas presenciales de selección por parte de las personas
designadas por la empresa son insustituibles, ya que son los
ejecutivos, el área de capital humano y el futuro jefe directo de la
persona que será contratada quienes mejor pueden determinar
cuál es el postulante más adecuado para el cargo.
Hecha esta salvedad, los exámenes psicológicos muchas veces se

justifican, principalmente en la selección de cargos de supervisión,
jefatura y gerencia, en donde las competencias de liderazgo,
comunicación, tolerancia a la frustración, capacidad de
motivación, planificación y trabajo en equipo son fundamentales
para predecir el éxito de la persona en su cargo.
En general, para aquellos cargos en donde existe mucha relación

laboral con otras personas es bueno practicar un examen
psicológico, en donde se evalúen las competencias que sean
pertinentes.
77
Hay exámenes psicológicos que están más orientados a evaluar la

salud mental de quien los rinde, y por ello no se justifican en la
mayoría de los casos. En cambio, hay otras pruebas que puede
realizar un psicólogo que están más destinadas a predecir la
conducta laboral del postulante y sus habilidades frente a
determinadas circunstancias. Este tipo de pruebas deben ser
conversadas previamente entre el psicólogo y la empresa
solicitante, con el fin de definir los requerimientos del cargo y de
la organización y cuáles serían los tests más convenientes para
cada caso particular.
En cuanto a los exámenes físicos o de salud, éstos son

particularmente necesarios para los candidatos que postulan a
cargos que conllevan una carga física importante (por ejemplo,
quienes deben cargar bultos, cajas u objetos muy pesados) o
cargos que se desarrollan en ambientes geográficos complejos
(como por ejemplo, faenas en lugares de gran altitud, o de mucha
humedad, o de frío o calor extremos, etc.).
En todos estos casos, un médico experto en temas laborales podrá

definir los exámenes de salud que sean necesarios para cada cargo
y empresa, con el fin de asegurarse de que quienes participan en
el proceso de postulación tienen los atributos físicos como para
trabajar sin dificultades y sin riesgos para la salud de los
candidatos.
Finalmente, de acuerdo con las particularidades de cada cargo es

posible que se requieran otros exámenes muy especializados, por
ejemplo en temas tecnológicos, científicos, o de técnicas muy
avanzadas. Para ello deberá solicitarse la ayuda y opinión de algún
78
experto externo que constate las habilidades de los candidatos en

dichas materias muy especializadas.
En relación con el dominio de un idioma determinado, si bien se

puede recurrir a una agencia o institución externa que evalúe a los
candidatos, también pueden llevar a cabo esta medición los
mismos ejecutivos o jefes de la empresa, en forma interna,
simultáneamente con las entrevistas individuales, utilizando
pruebas escritas y orales de tipo estándar que se pueden comprar
o preparar.
SELECCIÓN, DISCRIMINACION Y CONFLICTOS DE INTERES
El proceso de seleccionar a una persona para un cargo conlleva un

cierto tipo de discriminación, que podemos denominar
discriminación laboral, dado que quienes entrevistan y toman la
decisión de elegir a una persona de hecho están discriminando, ya
que consideran y evalúan una serie de atributos personales, tales
como, por ejemplo, la educación, la experiencia, y las habilidades
de los candidatos. Ello es así porque justamente se trata de
seleccionar de acuerdo a los méritos y capacidades de los
postulantes.
Hay, sin embargo, otro tipo de discriminaciones que no son

aceptadas en la inmensa mayoría del mundo occidental, en
especial en aquellos países que se rigen de acuerdo con los
principios de un sistema democrático y respetan la declaración
universal de los derechos humanos. Esas discriminaciones pueden
ser, entre otras, de tipo racial, religioso, político, sexual, de
condición social, de género, de edad, etc. y son ampliamente
rechazadas en dichos países.
79
Muchas de estas discriminaciones se aplicaron masivamente a lo

largo de la historia laboral, pero, en el siglo XXI aplicarlas en
procesos de selección de personal sería totalmente incongruente
con principios básicos de tolerancia, de respeto por los demás y de
libertades esenciales e inclusión social.
Por otra parte, al seleccionar a una persona es también

importante tener presente la posible existencia de conflictos de
interés.
Hay muchas empresas que prohíben contratar parientes directos

de empleados, como por ejemplo: padres, esposa(o), hijos, primos
o tíos cercanos, etc. y también se puede dar el caso de empresas
que no permiten incorporar personas que tengan algún pariente
directo trabajando, o que sea socio, o tenga alguna vinculación
comercial o legal con una o varias empresas de la competencia.
Con mayor razón se aplica esta misma norma si es el mismo

postulante quien es socio, o tiene alguna relación comercial o
legal con una empresa de la competencia.
80
EL PROGRAMA DE INDUCCION
Cuando un candidato es finalmente seleccionado, la empresa

debe establecer un programa de inducción.
El programa de inducción consiste en proporcionarle al nuevo

integrante de la empresa, a través de entrevistas, reuniones,
visitas y presentaciones, toda la información que va a ser
necesaria para que conozca la empresa a la cual se está
incorporando, como por ejemplo su historia, sus objetivos, su
organización, sus instalaciones o espacio físico, sus logros, sus
desafíos, etc.
Esto implica entrevistas con las personas claves con las cuales
tendrá interacción y, si fuera aplicable, hacer visitas y presentarle
a clientes y/o proveedores externos.
Este programa es coordinado entre el área de gestión del capital

humano y el Gerente de la división en la cual trabajará el nuevo
integrante. Su duración es variable, pero puede ser de
aproximadamente entre dos y diez días, ya que, como dijimos,
incluso puede implicar visitas a sucursales u oficinas en otras
ciudades o en otros países.
Este programa será habitualmente más extenso y completo

mientras más alto sea el cargo que va a ocupar el nuevo
integrante de la organización. Aunque se trate de un
reclutamiento interno, es igualmente útil llevar a cabo este
programa.
81
VENTAJAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION:
Es muy importante que se inviertan varios días y que un nuevo

trabajador pase por este programa de inducción.
Un nuevo empleado que asista al programa:
 Sabrá la misión, la visión y los objetivos de la compañía

 Conocerá el organigrama y las personas claves
 Entenderá mejor el negocio de la empresa
 Podrá conocer y entender los servicios y/o productos que se
comercializan
 Será informado acerca de las políticas y procedimientos
Todo ello le permitirá iniciar mejor orientado su trabajo, con

menos dudas y sabiendo información importante para poder
trabajar mejor.
82
Un ejemplo de programa típico de inducción para un cargo de

Supervisor de Ventas podría ser el siguiente:
DIA UNO:
 Entrevista con Gerente General de la empresa: cultura y

prácticas, metas estratégicas
 Entrevista con Gerente Comercial y/o Gerente de Ventas
 Presentación de la empresa: historia, misión, valores,
objetivos, organización actual, resultados, productos,
publicidad, etc.
 Recorrido por las instalaciones o espacio físico de la
compañía
 Reunión con área de capital humano: beneficios y servicios
que otorga la empresa, reglamentos, políticas
DIA DOS:
 Reunión con Gerente de Marketing y gerentes de producto
 Presentación detallada de los productos y/o servicios que se
ofrecen
 Visita a la(s) bodega(s) de la empresa (si fuera aplicable)
 Reunión con el área de producción y/o abastecimiento (si
fuera aplicable)
DIA TRES
 Reunión con Gerente de Ventas y/o Subgerente de Ventas
83
 Reunión con vendedores

 Visitas a terreno para conocer clientes en compañía del
Gerente de Ventas y/o Subgerente de Ventas
DIA CUATRO
 Reunión con área financiera, y ejecutivos de créditos y
cobranzas: políticas de crédito y cobranzas, temas
financieros
 Continuación de visitas a terreno para conocer clientes
84
CASO PRACTICO: IMPORTADORA DE ALIMENTOS DELI-MUST
La empresa Importadora de Alimentos Deli-Must Ltda.se dedica a

importar diversos productos alimenticios, procesados y
envasados, los cuales vende en cadenas de supermercados y en
compañías distribuidoras y mayoristas que atienden pequeños
comercios.
El proceso de importaciones es sin duda fundamental para la

empresa y comprende numerosas obligaciones: obtener los
permisos sanitarios para importar los alimentos, coordinar las
existencias con los volúmenes pedidos a los proveedores
extranjeros y lograr el financiamiento bancario de las operaciones.
Además, se debe planificar el transporte marítimo, terrestre o

aéreo, relacionarse con la agencia de aduana, efectuar los
trámites de desaduanaje e internación al país, codificar los
productos ingresados a la bodega, etc. ´
Todos estos trabajos deben estar bien hechos, con una acertada
planificación previa, y deben estar coordinados con los
proveedores del exterior y con otras áreas de la empresa, siendo
también necesarios los controles permanentes sobre el avance de
estas tareas.
Cuando la empresa inició sus operaciones, las importaciones no

eran más de seis o siete por mes y el proceso completo lo
realizaba el gerente de finanzas, con la ayuda un asistente de
comercio exterior.
85
Después de algunos años, con el éxito y crecimiento de los

negocios de la Importadora de Alimentos Deli-Must, los
proveedores extranjeros se duplicaron, el número de productos
creció significativamente y por ende las operaciones de
importación llegaron a alrededor de cuarenta a cincuenta
mensuales.
Con este crecimiento, la cartera completa de operaciones que era

necesario controlar superaba en total las ciento cincuenta,
considerando las recién iniciadas, las que aún estaban en proceso
de aprobación del financiamiento bancario, las que estaban
siendo preparadas por el proveedor extranjero pero aun no
despachadas, las importaciones ya embarcadas (por avión, barco o
camión), las que estaban pendientes de tramitarse en la aduana
para internarse al país y las recibidas por la empresa pero aún
impagas en el banco, puesto que el vencimiento del crédito aún
no se cumplía.
Ante esta significativa mayor carga de trabajo, derivada del

crecimiento de los negocios de la empresa, el gerente general y
el gerente de finanzas se reunieron y decidieron crear el nuevo
cargo de jefe de importaciones.
Acordaron que este nuevo jefe debería planificar y dirigir todo el

proceso de importaciones, con la ayuda del asistente de comercio
exterior, quien ya realizaba desde hace años estas tareas, pero
que, siendo un buen y leal trabajador, era solo un soporte
administrativo y estaba casi colapsado en sus labores.
El gerente general le comentó al gerente de finanzas de la

Importadora de Alimentos Deli-Must que un ejecutivo de cuentas
86
de un banco, al cual él conocía, le había enviado el currículum de

José Antonio, quien era titulado de Técnico en Comercio Exterior,
tenía dominio del idioma inglés y trabajaba desde hacía cinco años
en el área de Créditos Documentarios de la División Comercio
Exterior de dicho banco, y deseaba cambiarse de empresa ya que
aspiraba a tener un mejor sueldo respecto al que recibía en su
cargo actual.
El gerente general y el gerente de finanzas de Deli-Must

decidieron entrevistar cada uno por separado a José Antonio.
El postulante en ambas entrevistas demostró tener buenos

conocimientos acerca del financiamiento de importaciones y de
las normativas de comercio exterior en general. A los dos gerentes
les pareció ser una persona competente y responsable, con
experiencia en importaciones y un buen dominio del inglés.
Antes de contratarlo, le informaron al jefe de recursos humanos

que habían seleccionado a José Antonio para el nuevo cargo de
jefe de importaciones y que era necesario que lo citara a una
entrevista, para que le entregara una copia de su currículum, un
certificado de título, sus datos personales y un certificado de
antecedentes. Además, le instruyeron que debía ofrecerle como
sueldo la suma que ya había sido acordada entre el gerente
general y el gerente de finanzas.
José Antonio se presentó a la reunión con el jefe de recursos

humanos, con los documentos y certificados solicitados, y aceptó
entusiasmado el sueldo que le fue ofrecido y que era de
aproximadamente un 50% superior al que obtenía en su trabajo
en el banco.
87
En los primeros meses, José Antonio hizo una buena labor en

Deli-Must, ordenando los registros y carpetas de importación,
estableciendo una buena relación con el banco que financiaba las
importaciones y planificando y controlando los créditos bancarios
obtenidos para cada operación de importación.
Trabajó con respeto y consideración hacia el asistente de

comercio exterior, quien le apoyaba en todo lo que estaba a su
alcance.
Sin embargo, a los ocho meses de haber asumido José Antonio

en el nuevo cargo, el gerente de finanzas y el gerente general
comenzaron recibir quejas de otras áreas de la compañía, y
pudieron constatar que se estaban produciendo una serie de
problemas en importaciones, como por ejemplo: errores en la
planificación de los embarques, falta de abastecimiento en
productos importantes para la empresa e incremento en los
costos de transporte, ya que se estaban utilizando en exceso los
fletes aéreos para cubrir con más rapidez los ítems faltantes en la
bodega de la empresa.
Ante esta situación ambos gerentes se reunieron con José Antonio

y con el jefe de recursos humanos. En dicha reunión, José Antonio
reconoció que los problemas existían y se estaban acumulando,
reconoció su falta de experiencia en la coordinación con el área de
ventas y con los proveedores extranjeros. Sin embargo,
argumentó que estaba aprendiendo esas tareas y también sugirió
como solución contratar a un segundo asistente de importaciones.
88
ANALISIS DEL PROCESO REALIZADO EN IMPORTADORA DE

ALIMENTOS DELI-MUST
Al analizar el proceso de reclutamiento y selección de José

Antonio puede concluirse que no se cumplieron muchos de los
requisitos esenciales para que este tipo de procesos sea exitoso.
Es por ello que ya a los ocho meses los gerentes de la empresa
constataron problemas en la gestión del nuevo empleado.
¿Cuáles fueron los principales errores cometidos?
En primer lugar, no hubo un proceso de reclutamiento formal,

ordenado y eficaz, que incluyera a varios candidatos. Solamente
se entrevistó, seleccionó y contrató al único candidato que fue
contactado para este proceso. Es mucho más difícil calificar bien
las competencias de un postulante y evaluar su incorporación a la
empresa si no se las compara simultáneamente con las
habilidades, la experiencia y el potencial de desarrollo de otros
candidatos.
En segundo lugar, la empresa no definió previamente una

descripción detallada del nuevo cargo, ni los requisitos de
estudios, experiencia y habilidades personales que eran
necesarios para dicha función.
Si bien José Antonio tenía un título en Comercio Exterior, tenía

buen dominio del idioma inglés y exhibía cinco años de
experiencia en el área de créditos de un banco, debe quedar claro
que, ante todo, Deli-Must es una empresa importadora y
comercial, y que su propósito clave es vender en supermercados y
comercio mayorista. Eso implica contribuir, desde el área de
89
importaciones, al objetivo de disponer de existencias de

productos en forma oportuna y suficiente para satisfacer las
necesidades de los clientes, para lo cual todo el proceso de
importaciones debe funcionar a la perfección.
Con una descripción del cargo detallada y teniendo presentes las

competencias y experiencia necesarias, los dos entrevistadores
habrían efectuado entrevistas más útiles y clarificadoras, y habría
quedado en evidencia que José Antonio no era un mal candidato,
pero solo cumplía parcialmente con los requisitos.
Si se decidía contratarlo, por falta de mejores postulantes, era

obviamente necesario capacitarlo y entrenarlo de inmediato en
aquellas tareas que no dominaba, como por ejemplo la
planificación del abastecimiento de productos importados en
conjunto con el área comercial y con el área financiera, y también
explicarle la necesidad de establecer una relación de
comunicación permanente con los proveedores extranjeros para
asegurar los despachos en forma completa y oportuna.
Si bien José Antonio tenía la experiencia bancaria y sabía bien

todo lo relacionado con financiamiento de importaciones, no
había trabajado anteriormente en empresas comerciales y por
ello en sus primeros meses en Deli-Must no le dio la suficiente
prioridad a temas tales como la planificación del abastecimiento,
la coordinación con el área de ventas y la comunicación con los
proveedores extranjeros.
Por otra parte, el jefe de recursos humanos solo participó al final

del proceso, encontrándose con un candidato que ya había sido
prácticamente seleccionado y al cual solo debía pedirle un
90
certificado de antecedentes y hacerle una oferta de remuneración

que ya había sido decidida.
CONCLUSIONES
El hecho de que José Antonio no haya sido la mejor elección para

Deli-Must claramente no se origina en su responsabilidad, sino
que es la consecuencia de un proceso mal implementado por la
empresa.
Dijimos anteriormente que para enfrentar adecuadamente un

proceso de reclutamiento, selección e inducción, se debían
desarrollar una serie de actividades.
En el caso de Deli-Must, la detección de la necesidad de crear un

puesto nuevo (por incremento del volumen de importaciones) fue
realizada correctamente por el gerente general y por el gerente de
finanzas.
Sin embargo, después de esa detección inicial, no se efectuaron

adecuadamente las demás fases del proceso:
• No se procedió a efectuar una descripción formal y detallada

del nuevo cargo, del perfil educacional exigido, y de la experiencia
y habilidades o competencias indispensables de las personas que
podrían postular a dicho cargo.
• El proceso de reclutamiento fue rudimentario: se recibió un
solo currículum por parte de un conocido del gerente general. No
hubo un proceso amplio de reclutamiento de candidatos, ni se
analizó la posibilidad de tener un reclutamiento interno.
91
• Se acordó, de hecho, que el gerente general y el gerente de

finanzas harían las entrevistas individuales al único candidato,
pero no se comunicó este proceso ni se consideró al jefe de
recursos humanos, salvo cuando ya la elección estaba
prácticamente hecha.
• Dadas las instrucciones recibidas por el jefe de recursos
humanos, no hubo posibilidad de decidir si se efectuarían
exámenes psicológicos, físicos o de otra índole, que tal vez
hubiesen sido necesarios para tener mayores elementos de
decisión.
• Si bien los dos gerentes que entrevistaron al candidato se
preocuparon de chequear en parte la calidad profesional o técnica
del postulante, su educación, idiomas y experiencia anterior, no
hubo consultas sobre las capacidades o competencias
personales ni un análisis sobre la posible capacidad del
candidato para adecuarse al cargo en particular y a la empresa
en general, ni tampoco conversaron sobre el potencial del
postulante para asumir nuevos cargos en el futuro.
• Además, al tomar la decisión sobre el candidato seleccionado,
los gerentes no tomaron en cuenta que, por sus características y
experiencia previa, el postulante difícilmente iba a estar alineado
desde un comienzo con la cultura organizacional de la empresa y
que iba a requerir de un proceso de entrenamiento intensivo.
• Aparentemente no se estableció un programa de inducción para
la persona elegida, lo cual dificultaría aún más su comprensión
global de lo que implicaba laboralmente el cargo al interior de la
empresa.
92
93
94
2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEFINICION:
Este proceso consiste en la medición del desempeño de un

trabajador en un período definido, el cual generalmente es de un
año. La medición la efectúa su jefe directo y para ello considerará
los logros del empleado durante el período en comparación contra
los objetivos cuantitativos y cualitativos que le fueron asignados a
la persona al inicio del año.
Esta evaluación tiene efectos importantes en la situación de cada

trabajador, ya que se relaciona con cambios de remuneraciones,
otorgamiento de incentivos, promociones a cargos superiores o
paralelos, determinación de necesidades de capacitación, entre
otros efectos.
Y si el desempeño es evaluado como muy insuficiente, podría

implicar la desvinculación de un empleado en forma inmediata o
en el corto plazo.
Una empresa que no practique en forma planificada, ordenada,

objetiva y periódica un proceso uniforme de evaluación del
desempeño de sus trabajadores corre varios riesgos.
Entre ellos, que la evaluación en cada sección o división, si se

efectúa, sea hecha en forma distinta, con diferentes exigencias y
con métodos de evaluación subjetivos, lo cual llevará a evidentes
95
injusticias e incoherencias, y a posibles conflictos entre diversas

áreas y entre personas de la misma empresa.
Un proceso de implementación uniforme, claro, trasparente y

objetivo de la evaluación del desempeño es muy importante para
la administración y la profesionalización de los recursos humanos
de una empresa, con criterios de medición objetiva, desarrollo de
carrera y motivación.
96
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Una empresa debe entonces realizar un proceso formal y

uniforme de evaluación del desempeño, el cual contemplará:
1. Establecer objetivos y metas anuales y trimestrales para

todo el personal de la empresa, incluyendo objetivos
numéricos o cuantitativos, y metas cualitativas que sean
objetivamente medibles, alcanzables y evaluables;
2. Formalización de las competencias individuales (iniciativa,
creatividad, comunicación, orientación al resultado,
etc.,etc.) que sean necesarias para el desarrollo del cargo,
97
las cuales serán evaluadas junto con los resultados

cuantitativos y cualitativos del desempeño de cada persona;
3. Efectuar la medición periódica del desempeño de cada
persona, lo cual implica tener reuniones individuales de
evaluación cada tres o cuatro meses como mínimo, para
medir el avance, corregir desviaciones o atrasos y enmendar
rumbos si fuere necesario;
4. Determinar los planes de capacitación y desarrollo de
carrera que se originan en la evaluación del desempeño
anterior y que se medirán en el futuro cercano;
5. Decidir los cambios de puesto, promociones, y/o traslados,
y los cambios de remuneración u otorgamiento de
incentivos variables que se puedan originar a partir de la
evaluación del desempeño.
Este procedimiento debe ser hecho por escrito, con formularios,

etapas y fechas claramente definidos, siendo necesario que las
áreas se coordinen con gestión del capital humano, se establezca
quiénes participan en el proceso, cómo establecer objetivos y
competencias por cada cargo, y las mediciones periódicas que
deberán realizarse respecto del avance en estos aspectos.
Para abordar adecuadamente el proceso de evaluación del

desempeño, la gestión del capital humano deberá definir los
formatos y documentos formales en los cuales se van a
a) El establecimiento de los objetivos para cada persona.
Estos objetivos, para un gran número de cargos, se originan en un

proceso anterior, el presupuesto de operaciones y de resultados
98
de la empresa, puesto que allí estarán contempladas las cifras más

importantes que se pretende lograr en el período: metas de
producción o extracción, cifras de ventas, niveles de costos,
márgenes de rentabilidad, gastos operacionales, índices de
servicios, participaciones de mercado, utilidades o resultados
esperados, niveles de capital de trabajo, proyección de cobranzas,
entre muchos otros, y también un detalle de las inversiones que se
realizarán, nuevos proyectos que se implementarán, nuevos
productos o servicios que se introducirán al mercado,
modificación de normas o manuales, etc.
Entonces, con toda esa enorme cantidad de información que

proviene de un presupuesto anual es posible para los gerentes
establecer los principales objetivos que se emplearán en la
evaluación del desempeño de un considerable número de
trabajadores.
Si la labor de presupuestación anual ha sido precisa y completa, en

cuanto a números y contenido, será una fuente decisiva de
información para establecer los objetivos cuantitativos y
cualitativos que deben cumplirse en todas las divisiones,
departamentos y secciones de la empresa, y, en consecuencia, las
metas de prácticamente todas las personas emanarán de dicho
presupuesto.
Otros trabajadores podrán tener menor o ninguna relación con el

presupuesto operacional y las metas allí especificadas. Por
ejemplo, personal administrativo y contable, trabajadores de
mantenimiento, etc., a los cuales será necesario establecer otras
metas u objetivos para el período próximo, relacionados con sus
labores específicas.
99
Es fundamental que las metas se definan para todo el personal,

salvo casos muy excepcionales, y que ellas sean precisas y
medibles, para poder medir los resultados con objetividad.
Ejemplos de metas poco medibles y poco claras son:
 Mejorar los procesos de importación y exportación.

 Aumentar la coordinación entre Ventas y Cobranzas.
 Lograr mayor eficiencia en el servicio al cliente.
 Reducir significativamente los gastos en todas las áreas.
 Lograr mejoras en la selección de personal.
Estos objetivos no son claros ni medibles con objetividad. No

queda claro lo que es mejorar un proceso, o aumentar la
coordinación, o lograr mayor eficiencia, o reducir
significativamente los gastos, o lograr mejoras. Todo ello es
discutible, se puede medir de distintas formas, y la evaluación
sobre si se cumplió o no el objetivo derivará en distintas
conclusiones y eventualmente en conflictos.
Ejemplos de metas medibles y claras son:
 Alcanzar una venta neta anual de $100 millones en la zona

sur.
 Lograr una reducción de 10% en los gastos de
administración anuales, en comparación con el año
anterior.
 Presentar una propuesta para actualizar, corregir y/o
modificar el actual manual de administración de la bodega.
 Crear un procedimiento completo sobre medidas de
seguridad que deben adoptarse en caso de siniestro,
100
incluyendo la planificación, la organización, los

responsables, actividades que se realizarán, programa de
implementación y materiales que se requieren.
 Reducir, al cierre de cada trimestre, en un 15% el valor total
de las cuentas por cobrar impagas por más de 30 días en
comparación con el mismo período del año anterior.
Estos objetivos pueden ser asignados y explicados a las áreas

involucradas con mucha claridad y precisión. Si hubiese alguna
duda, no habría problema en responderla y explicarla, ya que se
trata de objetivos precisos y fácilmente medibles.
b).-La siguiente fase consiste en definir y comunicar cuáles serán

las competencias o habilidades personales.
Estas competencias se definen según cada cargo y serán evaluadas

según desempeño de la persona (por ejemplo el trabajo en
equipo, la iniciativa, la comunicación, la adaptabilidad, etc.), así
como también deben determinarse las actividades de
entrenamiento, capacitación o desarrollo a las cuales es
recomendable que la persona asista durante el año (programa de
capacitación y entrenamiento basado en la evaluación de
desempeño del año anterior) y, además, revisar el posible plan de
carrera, si ello es aplicable.
c) Programar las reuniones periódicas de evaluación del

desempeño.
Estas reuniones deben basarse en los objetivos y metas personales
que se definieron para cada empleado o ejecutivo y en las
competencias personales que fueron establecidas como
necesarias para ejercer adecuadamente el cargo. Idealmente estas
101
reuniones debieran ser trimestrales, ya que dejar pasar demasiado

tiempo hace perder el foco y muchas veces no permite corregir
problemas en el desempeño de una persona.
En definitiva, debe destacarse que la evaluación periódica del

rendimiento de cada empleado, la evaluación de sus
competencias o habilidades personales, y el porcentaje de
cumplimiento de sus objetivos cuantitativos y cualitativos es un
elemento clave para la gestión del capital humano. Es la forma
que la persona sepa sus objetivos y la forma en que serán
medidos.
Es también esencial tener reuniones individuales de revisión entre

jefe directo y subalterno, cada tres o cuatro meses, para conocer
la retroalimentación sobre el avance trimestral y/o semestral,
conocer orientaciones importantes sobre cómo llegar a sus
objetivos, ver sus necesidades de capacitación y su plan de
carrera.
IMPACTOS DE LA EVALUACION
La evaluación estructurada, formal e individual es clave para

motivar, capacitar y recompensar a todos los empleados, dando
reconocimiento a quienes son exitosos, y también permite
detectar y apoyar a quienes no cumplen las expectativas y
merecen otra oportunidad.
Es además esencial, porque tiene un claro impacto sobre los

logros estratégicos de la empresa, dado que, como lo señalamos,
los objetivos comerciales, operacionales, de servicio al cliente y
financieros están asignados a las personas de todos los niveles e
102
incluidos en esta evaluación, y el cumplimiento de dichas metas

implica el éxito de una organización.
A continuación veremos un ejemplo de formato estructurado y

secuencial para efectuar el proceso de evaluación del
desempeño:
Parte I - EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definición de calificaciones que se otorgarán al evaluado al final

del período de evaluación:
 Se calificará como EXCELENTE un desempeño cuando los

principales objetivos fueron logrados en su totalidad,
muchos de ellos fueron excedidos y se agregaron otros
logros que inicialmente no estaban definidos.
 Se calificará como MUY BUENO un desempeño cuando los

principales objetivos fueron logrados y algunos de ellos
fueron excedidos.
 Se calificará como BUENO un desempeño cuando los

principales objetivos se cumplieron plenamente y solo
algunos quedaron incumplidos o a medias.
 Se calificará como REGULAR un desempeño cuando solo

algunos de los objetivos principales se cumplieron, y otros
se desarrollaron sólo a medias o claramente no se
cumplieron. En este caso es evidente que se requerirá una
mejoría pronta, con una reacción de la persona en el corto
plazo.
103
 Se calificará como INACEPTABLE un desempeño cuando

escasos objetivos se cumplieron y la mayoría de las metas
no se lograron. Se requerirá en este caso de una enorme
mejoría y en forma inmediata, porque la continuidad de la
persona en su cargo está en seria duda.
A. Evaluación total:
Escribir un resumen de la evaluación general del año anterior

confrontándola contra los objetivos. Se indica cómo fue el
desempeño de la persona, cuáles fueron sus logros principales,
qué habilidades demostró, y también, si fuera el caso, se deja
constancia de las metas no logradas, los motivos posibles del
incumplimiento y la opinión del evaluador.
Aquí se redacta si la evaluación general ha sido excepcional, muy

buena, regular, etc. de acuerdo a los comentarios hechos.
Es necesario entregar argumentos e información específica para

justificar la evaluación, de modo que ésta sea justa, equilibrada y
realista.
Es importante considerar en esta evaluación general aspectos

tales como:
 Importancia de que tenía cada objetivo, cumplido o no

cumplido.
 Complejidad de los objetivos que fueron logrados.
 Calidad de los resultados finales logrados.
 Cumplimiento oportuno o tardío de los objetivos logrados.
104
 Cantidad de metas logradas o incluso sobrepasadas.

 Métodos que fueron utilizados para lograr las metas.
 Cómo utilizó el empleado sus habilidades en casos
concretos.
 Cantidad y tipo de control y supervisión que requirió en su
desempeño.
B. Fortalezas:
Escribir una lista describiendo las mayores fortalezas del individuo.

Es decir, se procede a responder concretamente a: ¿Qué
actividades y comportamientos ha hecho mejor y con mayor
calidad el trabajador?. Se describirán por ejemplo competencias
tales como comunicación, enfoque al cliente, adaptabilidad, etc.
con ejemplos de su aplicación.
C. Oportunidades de mejoría:
Aquí se describen las debilidades exhibidas, respecto de las cuales

la persona tiene oportunidades de mejoramiento.
Por ejemplo, el evaluado puede haber demostrado ser poco

creativo, tener problemas para trabajar en equipo, no adaptarse a
los desafíos, no saber delegar, etc.
Es esencial que en esta sección se definan también las posibles

actividades de entrenamiento y capacitación en las cuales el
evaluado debería participar, justamente para superar sus
debilidades y así poder mejorar su rendimiento a futuro.
105
Ejemplos de habilidades a considerar para señalar fortalezas y

oportunidades de mejoría (“competencias”):
 Capacidad de Análisis
 Planificación
 Adaptación al Cambio
 Desarrollo de Colaboradores
 Relaciones Inter-personales
 Trabajo en Equipo
 Creatividad
 Calidad de Supervisión
 Comunicación oral
 Comunicación escrita
 Iniciativa
 Etc.
Parte II - INTERESES DE CARRERA
A. Interés del Empleado:
En esta parte es necesario reflejar fielmente cuáles son los

intereses de carrera del evaluado. Puede reflejarse por ejemplo el
deseo del empleado de cambiarse a otro cargo o también a otra
área.
Otra posibilidad es que el evaluado quiera reflejar su deseo de ser

promovido a un cargo superior dentro de la organización, ya sea
en la misma área o departamento actual del empleado, o en una
nueva función o departamento.
106
También se puede dejar constancia del interés del trabajador de

quedarse en su trabajo actual tal como está y seguir
perfeccionándose donde está, o encontrar algunas formas de
aumentar sus responsabilidades laborales dentro de su puesto
actual.
En resumen, aquí se debe entregar el detalle máximo sobre el

interés del empleado sobre su futuro dentro de la empresa.
B. Evaluación del Gerente o Jefe Directo:
El Gerente o Jefe Directo debe redactar sus comentarios acerca de

los intereses de carrera del empleado descritos en la Sección A. Si
en opinión del evaluador dicho trabajador no puede progresar
más allá de su trabajo actual, o si el empleado no está interesado
en ser promovido, el jefe debe decir si existe alguna otra
alternativa.
Si el jefe dice que este empleado ha demostrado algún interés por

otro cargo, ya sea un movimiento lateral o vertical, debe incluir su
evaluación y comentarios acerca del potencial del empleado para
ese trabajo y/o función, y señalar, en su opinión, las habilidades o
debilidades del evaluado para asumir ahora o en el futuro un
cargo distinto, y señalar cuáles serían, eventualmente, las
actividades de capacitación en que debería participar el empleado
para ser promovido y cuánto tiempo podría tomar.
107
Parte III – REVISION DE OBJETIVOS PASADOS Y DEFINICION DE

NUEVOS OBJETIVOS
1. Objetivos del Año Anterior -
Se debe describir en detalle el resultado de todos los objetivos

que tenía el empleado para el período evaluado (generalmente los
12 meses precedentes), indicando, uno a uno, si fueron cumplidos
totalmente, alcanzados solo a medias o si no fueron cumplidos,
indicando datos, detalles y evaluaciones cuantitativas o
cualitativas específicas y concretas.
2. Nuevos Objetivos -
Redactar aquí todos los nuevos objetivos para el próximo año, en

términos claros y específicos, y con la condición de que puedan
medirse con objetividad y hechos concretos, evitando de esa
forma establecer metas imprecisas o generales, difíciles de evaluar
al final del período.
La lista de los objetivos puede, obviamente, incluir cualquier meta

a largo plazo cuyo término o fecha puede ir más allá del final del
período revisado.
Por ejemplo, objetivos que tomarán tres o cuatro años, pero
respecto de los cuales se pueden establecer metas por cada etapa
anual o semestral.
Los objetivos claves deben concentrarse mayoritariamente en la

contribución que hará el empleado hacia las metas estratégicas de
la compañía, especialmente las incluidas en el presupuesto
operacional y en los planes estratégicos de negocios.
108
Parte IV – APROBACIONES Y FIRMAS
La evaluación debe ser firmada por el evaluador, o sea el Jefe o

Supervisor Inmediato. Y debe ser revisada por al menos un nivel
de gerencia superiora quien lo preparó.
También debe llevar la firma del empleado. La firma del evaluado

solo certifica que la revisión tuvo lugar, no necesariamente que
está de acuerdo con la evaluación. El empleado debe tener
espacio para escribir cualquier reacción u opinión respecto a la
evaluación.
COMPETENCIAS GERENCIALES UTILIZADAS PARA EVALUAR

DESEMPEÑO
CAPACIDAD PERSONAL
• Adaptabilidad: Saber adaptarse eficientemente a nuevas

estructuras, nuevos procesos, o cambios en objetivos o
procedimientos. Mantener la efectividad al enfrentar cambios en
el trabajo o en el ambiente laboral. Entender los cambios con un
enfoque positivo y modificar el comportamiento de acuerdo a los
cambios.
• Innovación: Plantear modos diferentes o novedosos para

enfrentar problemas y aprovechar oportunidades. Generar
soluciones innovadoras ante situaciones de trabajo. Pensar sin
limitaciones, desafiar paradigmas, aprovechar recursos diversos,
evaluar múltiples posibilidades sin dejar de lado lo más relevante.
109
DESARROLLO DE SUS SUBALTERNOS
• Dar Dirección: Guiar oportunamente y dar retro-alimentación

para ayudar a su gente a fortalecer conocimientos específicos y
reforzar habilidades necesarias para efectuar tareas o resolver un
problema. Clarificar la situación actual, dar explicaciones y hacer
demostraciones, dar refuerzo, y mantener relaciones positivas.
• Construir un equipo exitoso: Usar métodos apropiados y un

estilo interpersonal flexible, que ayude a construir un equipo
cohesionado, facilitando el logro de los objetivos grupales. Dar
dirección, facilitar el logro de objetivos, involucrar a los demás,
informar al resto sobre su equipo y obtener el compromiso grupal.
• Alinear el trabajo grupal para obtener el éxito: Enfocar y guiar

a los demás para lograr los objetivos laborales. Establecer
objetivos de rendimiento; abordar con su gente los temas y
objetivos; crear un ambiente de aprendizaje; y controlar el
rendimiento y resultados.
• Comunicación: Organizar la forma de comunicación, mantener

la atención de la audiencia, adaptarse a quienes le escuchan,
asegurarse que fue comprendido, y entender la comunicación
recibida de los demás. Comunicar oralmente en forma clara la
información y las ideas, a personas y grupos, de forma tal que
atraiga a la audiencia y le ayude a entender y retener el mensaje.
• Dirigir basándose en la Misión y los Valores Corporativos:

Comunicar la importancia de la Misión y los Valores Corporativos,
conducir a los demás a la acción ajustándose a ellos, y dar
110
incentivos por contribuir a la aplicación y vigencia de la Misión y

los Valores Corporativos. Mantenerlos como base y referente
principal para la toma de decisiones y planes de acción.
DESARROLLO DE RELACIONES DE TRABAJO Y COMERCIALES
• Construir relaciones estratégicas de trabajo: Desarrollar y

utilizar relaciones de colaboración para facilitar el logro de
objetivos laborales. Buscar oportunidades, clarificar la situación
actual, desarrollar las ideas propias y las de otros, deponer
objetivos personales, facilitar los acuerdos, y mantener relaciones
positivas.
• Facilitar los Cambios: Incentivar el traspaso de supuestos

límites, valorizar enfoques novedosos, recompensar y valorizar los
cambios, hacerse cargo de la resistencia a los cambios y
administrar las complejidades y contradicciones. Incentivar a los
demás a buscar oportunidades y enfoques diferentes e
innovadores para enfrentar problemas y situaciones; facilitar la
implementación y aceptación de cambios en el lugar de trabajo.
DESARROLLO DEL NEGOCIO
• Liderazgo Estratégico / Toma de Decisiones: Reunir y organizar

información, evaluar y seleccionar estrategias, establecer un plan
de implementación y ejecutarlo. Obtener información e identificar
problemas claves y relaciones importantes para lograr una visión y
objetivos de amplio rango; comprometerse a un curso de acción
para lograr una visión y objetivos de amplio rango después de
desarrollar alternativas basadas en supuestos lógicos, hechos,
recursos disponibles, restricciones, y valores organizacionales.
111
• Dirigir para obtener resultados: Enfatizar a través de acciones y

decisiones la importancia de realizar las tareas; enfocarse en los
temas importantes; demostrar impaciencia frente a los obstáculos
y falta de acción; emprender acciones para superar obstáculos y
encontrar soluciones. Mostrar un fuerte sentido de logro, persistir
en los esfuerzos, exhibir un sentimiento de urgencia, establecer
estándares de excelencia, e incentivar a los demás a asumir
responsabilidades.
• Enfoque al Cliente: Buscar entendimiento con los clientes,

enseñar a los clientes, construir relaciones de colaboración,
emprender acciones para satisfacer las preocupaciones y
necesidades de los clientes y establecer sistemas de retro-
alimentación con los clientes. Hacer de los clientes y de sus
necesidades el foco primario de nuestras acciones; desarrollar y
mantener relaciones productivas con los clientes.
LAS JEFATURAS Y LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Un jefe debe presentar el sistema de evaluación haciendo énfasis

en su responsabilidad de ayudar y no solo de evaluar a sus
subalternos. El sistema debe estar diseñado para obtener el
compromiso de ellos durante el proceso, lo que representa
beneficios para todas las partes interesadas.
Una jefatura debe centrarse en revisar, por una parte, los

resultados de los objetivos establecidos para un período, dentro
de la estrategia de la empresa, y además, por otra parte, debe
112
analizar las capacidades o competencias de su personal para el

logro de los objetivos. O sea, es esencial que analice y pondere los
comportamientos o habilidades necesarias de su gente para
desempeñar el cargo adecuadamente, lo que implicará mayores
posibilidades de alcanzar las metas gracias a ese desempeño
eficaz.
Es importante que un gerente o jefe esté claro en cuanto a las

competencias que él debe dominar, y perfeccionar, si fuese
necesario, para lograr el compromiso y la confianza de su gente.
Entre las obligaciones de un gerente o jefe están:

 Identificar, entender y explicar claramente los resultados
esperados de los objetivos establecidos, que, como dijimos,
deben ser medibles
 Saber y explicar cuáles son las competencias requeridas
para lograr dichos objetivos y
 Comunicar cómo y cuándo se evaluará el desempeño; es
decir, el método de evaluación y la frecuencia en que se
hará (trimestral, semestral, etc.)
Una jefatura deberá ser clara y comunicativa:

 Explicando lo que se espera en cuanto al desempeño de
cada persona
 Estableciendo las fechas en que se irá evaluando su trabajo,
con el fin de ir viendo los avances y hacer eventuales
correcciones o apoyo si fuesen necesarios.
En general, lo óptimo es una reunión individual como mínimo en

forma trimestral, ya que una sola evaluación al final de cada año
puede ser poco productiva y hasta frustrante para ambas partes
113
(jefe y subalterno), especialmente si se advierte que eran

necesarias algunas correcciones o apoyos durante el año y ello no
se dio por la falta de reuniones de análisis durante el período.
Las expectativas de desempeño, que incluyen los objetivos y las

competencias necesarias, van variando en cada período, ya que
las metas estratégicas de una organización pueden irse
modificando a lo largo del tiempo. Por este motivo, las
expectativas de desempeño deben comunicarse al inicio de cada
nuevo período y se revisarán con frecuencia para verificar que
están actualizadas.
La evaluación consistirá en comparar con objetividad y

conocimiento el rendimiento del trabajador, identificando las
fortalezas y las áreas de mejoramiento, con lo cual es deber de la
jefatura preocuparse de mantener y desarrollar los aspectos
positivos y establecer planes concretos de entrenamiento,
capacitación y desarrollo para las áreas débiles que la persona
evaluada debe superar.
Al establecer los objetivos es necesario que se definan también

las formas de medición. Un caso muy claro es, por ejemplo,
alcanzar una determinada cifra de ventas. En ese caso la medición
es muy fácil ya que será la facturación entregada por el sistema
contable de la empresa, y verificada por la gerencia financiera, la
que indicará sin duda alguna si la meta de ventas de un período
dado se alcanzó o no.
114
¿COMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?
Siempre los objetivos deben ser claros y comprensibles,

medibles, controlables, fijados para un período específico y
deben ser razonablemente alcanzables.
1. Que sean claros y comprensibles implica dos requisitos. Por

un lado, que la jefatura los establezca con precisión y en
formato específico y concreto. Y por otro lado, el jefe debe
asegurarse ampliamente que la persona que debe alcanzar
dicho objetivo lo comprende plenamente y no tiene duda
alguna en qué consiste.
115
2. Medible significa que un objetivo es numérico o que su

realización implica un trabajo concreto, como por ejemplo
escribir un procedimiento, o cumplir con las
recomendaciones dadas por auditoría sobre contabilización
de pasivos, o como los resultados de la negociación
específica con un cliente estratégico. Otros ejemplos de
objetivos medibles son: presentar tres proyectos concretos
para el lanzamiento de un producto; diseñar un nuevo
sistema de remuneraciones que cumpla con ciertos
requisitos; reducir los incobrables en un 15 por ciento en un
período determinado; lograr cierto porcentaje de
participación de mercado para cierto producto.
3. Que los objetivos sean controlables significa que deben

estar dentro del ámbito de posibilidades de un determinado
cargo. Es decir, las metas deben asociarse directamente con
las actividades laborales de la persona, lo cual implica que a
un empleado del área de ventas se le asignarán objetivos
relacionados con ventas o de servicio a los clientes, pero no
tendrá objetivos contables o financieros, ya que no están
dentro de sus tareas habituales y asignadas. Controlable
implica entonces que la persona puede incursionar en el
campo de actividad que le exige un objetivo, ya que dicha
actividad está generalmente contemplada dentro de su
descripción de cargo o muy relacionada con ella.
4. Otra característica de los objetivos es que deben

establecerse para un período determinado de tiempo, que
generalmente es de un año. Ello no impide que el jefe
establezca que lo ideal o necesario es que un determinado
116
objetivo se cumpla en un fecha límite, o durante el primer

semestre, o durante el tercer trimestre, etc., dependiendo
de las características de cada meta y de lo que ello implica
para la estrategia de la compañía. Por ejemplo, el objetivo
de escribir un nuevo procedimiento para procesar los
pedidos de ventas puede ser tan urgente que se requiere
que esté finalizado y aprobado a más tardar durante el
cuarto mes del año y no al final del año. Al quedar
establecido, el trabajador sabrá con anticipación de cuánto
tiempo cuenta para llegar a esa meta.
5. Los jefes deben fijar objetivos razonablemente

alcanzables. Si con esfuerzo y dedicación se puede lograr,
un objetivo no será desechado por un trabajador. Por el
contrario, si una meta es poco realista, y prácticamente
inalcanzable de acuerdo con las posibilidades de una
organización y de su gente, producirá frustración o
desmotivación y será un factor negativo para el empleado y
para las relaciones con su jefatura. Un jefe debe ser
ponderado y saber si un objetivo es demasiado ambicioso o
si, por el contrario, está dentro de las posibilidades de ser
logrado. Hay ocasiones en que, por diversas razones, ya a
mediados de año se sabe que una meta será irrealizable. En
ese caso, la jefatura debe tomar la iniciativa y modificar,
eliminar o postergar dicho objetivo, comunicando dicha
decisión a quienes se le había asignado. Que un objetivo sea
desafiante o difícil de lograr no puede llegar al extremo de
ser inalcanzable. Por ejemplo, que un gerente comercial
deba preparar cuatro lanzamientos de productos en el año
puede ser realista, pero pedirle que haga diez puede ser tan
inalcanzable como desmotivador.
117
6. Además, el gerente o jefe debe establecer a su gente una

cantidad razonable de objetivos. No solamente deben ser
cumplibles con esfuerzo y capacidad, sino que también no
deben superar una cantidad realista. Tal vez todas las metas
establecidas para una persona son posibles de lograr
ejerciendo al tope sus capacidades individuales, pero son
tantas dichas metas que no habrá tiempo posible para
dedicarse a todas ellas. Esto es algo que también un jefe
debe tener presente.
Para juzgar el cumplimiento, el jefe debe tener claro y como

referencia cuál sería el rendimiento de un empleado muy eficiente
para dicho cargo.
El jefe debe ser objetivo cuando evalúa el rendimiento de un

subalterno, las variables y condicionantes de su labor, y comparar
con rendimientos de personas que ocupan posiciones similares, si
fuera factible hacerlo. Una diferencia significativa entre metas y
desempeño obliga a la jefatura a conversar con franqueza con el
empleado, determinar las causas e identificar las circunstancias
que pueden haber llevado a un mal resultado o a un resultado
inferior al esperado.
En esta etapa un jefe de ser centrado y realista, evitando metas

muy exigentes o incumplibles, y también aquellos objetivos tan
fáciles de alcanzar que no van a reflejar ni el trabajo ni las
capacidades utilizadas por el empleado.
Cuando se revisan las metas, y éstas parecen ser muy difíciles de
cumplir dadas las capacidades del trabajador, es siempre posible
definir un plan de entrenamiento y cursos de capacitación que
118
permitan subsanar las deficiencias y ayuden al empleado a lograr

las metas. Incluso, en ciertas ocasiones, un jefe puede reubicar a
un trabajador en otro cargo, donde sí podrá desempeñarse con
éxito, y transferir esas metas a otra persona, que podría ser
promovida o traslada lateralmente.
Si un empleado supera considerablemente sus metas año tras

año es necesario establecerle metas más altas o transferirlo a
una posición algo más alta en la organización, ya que ha
demostrado que es capaz de logros superiores a los actuales.
Por el contrario, en el caso de un trabajador que reiteradamente

no logra alcanzar los objetivos, es necesario analizar varias
alternativas: más capacitación, un cambio a un puesto de menor
exigencia, o, en el caso más extremo, prescindir de sus servicios.
Las habilidades y comportamientos individuales de un empleado

son las que utiliza para realizar su trabajo, relacionarse con otros
trabajadores, con su jefe, con clientes y proveedores. Es por ello
muy relevante que tanto el jefe como el trabajador conozcan y
estén de acuerdo en las competencias que se requieren en un
determinado cargo para desempeñarse con éxito y alcanzar
razonablemente las metas que la empresa espera que se logren.
Con esto nos referimos al “cómo” se van a lograr las metas, a la
forma en que el trabajador, a través de sus capacidades
personales o competencias va a esforzarse para llegar a destino
con sus exigencias de resultados.
Para el logro de cada objetivo son muchas veces necesarias

distintas competencias. Por ejemplo, para ciertos objetivos de
ventas se requerirá capacidad de negociación, persuasión,
119
persistencia, buena comunicación e iniciativa. Para ciertos

objetivos del área de contabilidad será necesario contar con
razonamiento numérico, precisión, atención a los detalles,
concentración, etc. En otras palabras, para cada trabajo se
requieren habilidades y comportamientos diferentes, y ello es un
factor fundamental que deben tener presente tanto las jefaturas
como los empleados de una compañía.
Cuando se identifican las competencias necesarias para un

determinado trabajo, es posible deducir e identificar una lista de
comportamientos típicos y específicos, directamente asociados
con cada una de dichas competencias.
Las competencias deben entonces ser comprendidas por el

empleado y su jefe, deben ser observables, alcanzables en la
práctica y deben estar asociadas a comportamientos que lleven a
cumplir los objetivos.
Siempre es posible encontrar formas de observar el uso de estos

comportamientos. Muchas veces se pueden apreciar en reuniones
con clientes o proveedores, o en la forma de relacionarse con
otros empleados o con los jefes y gerentes; también un
comportamiento puede observarse en presentaciones de etc. Son
muchas las formas de observar el comportamiento de un
trabajador, incluyendo también los comentarios que puedan hacer
otros jefes, gerentes, clientes internos y externos, etc.
El comportamiento, además de poder ser observado, requiere

ser alcanzable para el empleado. Es decir, debe ser posible de
hacer por parte del trabajador y éste debe tener las habilidades
para llevarlo a la práctica. Por ejemplo, un vendedor con mucha
120
capacidad de negociación podrá exhibir su habilidad frente a un

cliente. Pero si esa misma competencia se le exige a un empleado
de contabilidad, es posible que no la tenga y que no sea necesaria
para su trabajo. Así mismo, será inapropiado pedirle creatividad a
un empleado que debe acatar procedimientos estrictos. En
definitiva, los comportamientos que se exijan deben ser
consistentes con las políticas organizacionales y con los objetivos
perseguidos.
Como señalamos, al establecer objetivos y competencias,

estamos de hecho vinculando habilidades con los resultados
deseados, y entonces es necesario que un trabajador tenga
presente cuál es su comportamiento, cómo y cuándo utilizarlo, y
los resultados que de él se esperan.
Es esencial que la jefatura se asegure que sus empleados conozcan

y entiendan a cabalidad los comportamientos y conductas que se
esperan de ellos en relación con el cumplimiento de las metas
establecidas. Mientras más claras y precisas sean las competencias
que un trabajador debe ejercer en su trabajo, más cerca estará de
lograr los objetivos corporativos. Una muy buena comunicación,
bidireccional será siempre efectiva en este tema.
Tan importante como establecer las metas para un determinado

período son el seguimiento del desempeño, las reuniones de
evaluación y retroalimentación, las posibles correcciones que se
sugieran y los consejos que se vayan dando al empleado, para
asegurar que va por un buen camino.
121
Es bueno que jefe y subalterno tengan claras las formas de

retroalimentación y la frecuencia con la cual se dará, para ir
realizando el seguimiento del desempeño.
Hay numerosas formas claras y observables para dar un

seguimiento periódico al trabajo de un empleado y a un área de la
empresa. Por ejemplo, las ventas acumuladas, los informes de
cumplimiento de una auditoría, el nivel de avance preciso de un
determinado proyecto, los casos resueltos en servicio a los
clientes, las unidades producidas al cierre de un trimestre, los
despachos efectuados por el área de distribución, el porcentaje de
cumplimiento presupuestario al final de un semestre, etc.
Un jefe debe ser ponderado y prudente para observar el

comportamiento de su gente. No se trata de vigilarlo a cada hora
y hacerle observaciones o correcciones cada quince minutos. Ello
frustrará al empleado, le producirá inseguridad e intranquilidad.
Se trata entonces de darle confianza a los trabajadores y, una vez
al mes o trimestralmente, en una reunión individual, ir evaluando
su trabajo, su comportamiento, sus resultados, con la
retroalimentación que sea útil para el subalterno.
Una jefatura va advirtiendo de muchas formas cómo se

comportan los trabajadores en reuniones, en informes, en las
consultas que formulan, en los correos o comunicaciones con
otras personas de la organización, en las ideas de mejoras que
presentan, etc.
Una reunión para ver los avances y dar retroalimentación

debiera hacerse, como lo hemos dicho, como mínimo cada tres
meses. Ello dependerá del tipo de objetivos en cuanto a duración
122
y complejidad, del material informativo o datos de que se dispone

para hacer una evaluación preliminar, y también de cuán
importante es un determinado objetivo.
Ante situaciones en que el resultado del trabajo de un empleado

se va viendo que es inferior al esperado, es recomendable tener
reuniones más frecuentes, hasta que el jefe se sienta seguro que
se están tomando medidas correctivas y el trabajador va bien
orientado para cumplir las metas. Por el contrario, ante
rendimientos excelentes de un empleado, es posible ir espaciando
algo más los controles de su desempeño, pasando por ejemplo de
tres meses a cuatro meses cada reunión de evaluación provisoria.
Es claro que un jefe jamás debe descuidarse o dejar pasar

demasiado tiempo en dar retroalimentación a su gente. Las
reacciones deben ser inmediatas tras detectar un mal
funcionamiento. Una reacción tardía podría llevar al
incumplimiento de las metas, con el impacto negativo que ello
tiene en el empleado, en el departamento donde se desempeña,
en la jefatura directa y en la compañía en general. Por ello, si es
necesario modificar el programa de retroalimentación, e
incrementar las revisiones, debe hacerse oportunamente y con
pleno conocimiento del trabajador.
Un jefe siempre debe observar y saber cómo están

desempeñándose sus empleados, y así podrá adoptar medidas
correctivas en forma oportuna. No se trata de presionar
diariamente a un empleado, sino ver cómo trabaja y ser lo más
objetivo posible para ir midiendo los avances, antes de darle
retroalimentación periódica y franca.
123
La idea es que tanto el jefe como sus empleados puedan

identificar si es necesario modificar algunos comportamientos en
relación con las metas establecidas. En muchas ocasiones el
contenido de los objetivos se puede modificar parcialmente, y en
otras se pueden agregar algunas metas adicionales porque las
circunstancias cambiaron. Todo ello debe ser conversado y
comprendido por jefe y empleado, fijando reuniones de
retroalimentación en que se revisen los cambios de objetivos y los
agregados, todo ello ayuda a reforzar el clima de cooperación y
participación que se produjo al comienzo del proceso de
evaluación.
A las reuniones de evaluación y retroalimentación tanto el jefe

como el empleado deben ir con la preparación suficiente como
para argumentar y analizar con objetividad el desempeño y el
avance hacia los objetivos. Una discusión demasiado general, sin
detalles ni ejemplos concretos, es poco productiva y no conducirá
a resultados concretos. Mientras más datos, información, historia
y antecedentes se revisen y conversen en estas reuniones, será
mucho más útil para ambas partes para acordar qué se va a hacer,
cómo y cuándo.
Es conveniente que un jefe le entregue un temario al empleado

antes de cada reunión de evaluación y retroalimentación, con
comentarios y preguntas breves sobre conductas, desempeño y
avances, para que el trabajador concurra preparado a cada
encuentro y así no se malgaste el tiempo.
124
EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN 360 GRADOS
Una forma avanzada y muy útil para cerrar el ciclo de la

evaluación es la denominada evaluación del desempeño en 360
grados. Consiste en que el jefe, los colaboradores y pares de un
supervisor, un profesional o un gerente evalúan (bajo medidas
estrictas de confidencialidad) el desempeño:
a).-de su subordinado en el caso del jefe directo
b).- de su supervisor inmediato en el caso de los subordinados, y
c).- de un “par” en el caso de otros jefes con los cuales dicho
individuo interactúa aunque no tengan una dependencia funcional
o jerárquica formal.
EJEMPLO DE EVALUACION 360 GRADOS
125
La necesaria confidencialidad de esta evaluación “desde arriba

hacia abajo, desde abajo hacia arriba, y desde el lado hacia el
centro” solo funciona bien o es aplicable cuando los que evalúan a
un jefe directo son como mínimo cinco o más personas.
De lo contrario, si es un grupo muy pequeño (por ejemplo 2 o 3

personas), quedarían muy expuestos a ser identificados en sus
evaluaciones respecto de su jefatura.
Para implementar esta evaluación 360°, los colaboradores y

pares de un jefe, a través de medios anónimos (idealmente a
través de una herramienta en internet, manejada por un ente
independiente), a través de un cuestionario evalúan el nivel de
cumplimiento de su jefe directo en múltiples competencias:
• Adaptabilidad
• Alinear y coordinar esfuerzos para lograr los objetivos
• Establecer relaciones estratégicas en el trabajo
• Construir un equipo exitoso
• Dirección, orientación y motivación
• Comunicación
 Dar reconocimiento a quienes hacen un buen trabajo
• Enfoque al cliente
• Conducir para lograr resultados
• Facilitar los cambios
• Identificar y desarrollar personas talentosas
• Innovar
• Conducción basada en la Misión y Valores de la empresa
• Toma de decisiones estratégicas
126
La pregunta será, para cada competencia: ¿Cómo calificaría a su

jefe directo en su capacidad de……?
Las respuestas serán: Excelente, muy buena, buena, regular o

insuficiente.
Esta evaluación es entregada, con los resultados finales, al jefe

evaluado, para que tome conciencia de cómo es evaluada su
gestión de jefatura.
En aquellas competencias donde la mayoría respondió “regular” o

“insuficiente” será necesario que la gerencia o la jefatura a quien
reporte dicho jefe adopte medidas para que este desarrolle las
habilidades o competencias en donde exhibe carencias. Estas
medidas podrán ser charlas, conversaciones, entrenamiento,
cursos de capacitación, talleres, etc.
La idea clave es que cada jefe reciba una retroalimentación sobre

su desempeño por parte de sus colaboradores y pares, y que la
alta gerencia adopte acciones para mejorar aquellas competencias
en que un jefe tiene calificaciones débiles.
127
CASO PRACTICO: MANUFACTURAS PACKINTTER
La empresa Manufacturas Packintter S.A. había sido fundada hacía

15 años por varios inversionistas. Tenía una estructura profesional
y los inversionistas solo participaban como integrantes del
directorio. Su negocio era la fabricación de diversos tipos de
envases, los cuales vendían a empresas nacionales y extranjeras.
Contando con buenos ingenieros, técnicos y especialistas en

producción, sus envases eran de buena calidad y competitivos en
precio.
Carlos Arturo era el supervisor del área de fabricación de envases

plásticos. Le reportaban quince operarios. Era titulado en
Ingeniería Química y ocupaba dicho cargo de supervisor en los
últimos tres años. Su jefe directo era Cecilia, la gerente de
manufactura y había obtenido tres buenas evaluaciones de su
desempeño desde que asumió el cargo, dado que había alcanzado
las metas principales establecidas por la gerencia.
En los últimos días de diciembre del año anterior, Cecilia se había

reunido con él, y junto con felicitarlo por lograr las metas
principales del año que terminaba, le había informado cuáles
serían sus objetivos para el año siguiente, agregándole también
que, para ayudarle en el desarrollo de sus capacidades, sería
inscrito en un curso de perfeccionamiento en comunicación oral y
escrita, ya que estimaba que Carlos Arturo debía mejorar esa
habilidad.
Sin embargo, a mediados de este año Carlos Arturo estaba

preocupado. El creía ahora, estando ya a comienzos de julio, que
128
la meta anual que le estableció su jefa en cuanto a incrementar

en un 30% la producción era casi imposible de lograrla, puesto
que la nueva máquina adquirida en el exterior se había
retrasado, y en vez de incorporarse al proceso de fabricación en el
mes de febrero, como estaba previsto, solo lo había hecho recién
a partir de fines de junio, con lo cual se perdieron unos cuatro
meses de utilización de dicha máquina.
Carlos Arturo había planteado recientemente este tema a Cecilia

en una reunión general del área de manufactura. La gerente le
respondió que estaba consciente del problema, pero le pidió
buscar alguna forma de solucionarlo, por ejemplo trabajando
durante más horas por semana.
Por otra parte, entre sus objetivos del año, Carlos Arturo debía
crear a más tardar durante el primer semestre del año un
procedimiento sobre la planificación y control de la producción de
envases plásticos. Por no saber bien cómo redactar dicho
procedimiento ni qué se perseguía con él, y también por falta de
tiempo, Carlos Arturo solo había hecho un breve borrador de
procedimiento, con ideas tentativas, pero estando ya a mediados
del año sabía que no había cumplido con esa meta y no tenía muy
claro cómo y cuándo podría hacerlo.
Finalmente, Carlos Arturo había sido informado por el área de

capital humano de la empresa que el curso sobre comunicaciones
orales y escritas, en el que estaba considerado, se iba a efectuar
recién en el mes de noviembre, con lo cual iba a ser difícil que en
el año en curso él pudiera exhibir mejoras en dicha competencia.
129
Carlos Arturo pensaba que, después de tres buenas evaluaciones

de su desempeño, este año no iba a ocurrir lo mismo y que su
Cecilia podría quedar decepcionada de su trabajo cuando lo
evaluara a fines de año, ya que varias de sus metas no serían
alcanzadas.
ANALISIS DEL PROCESO REALIZADO EN MANUFACTURAS

PACKINTTER S.A.
Al analizar la situación del supervisor de producción, Carlos

Arturo, y el proceso de evaluación del desempeño efectuado en
este caso, puede concluirse que las etapas, normas y
requerimientos necesarios para que este proceso sea adecuado y
útil para jefes y subordinados no han sido llevados a cabo en
forma adecuada. Es por ello que Carlos Arturo probablemente
tendrá una mala evaluación, a pesar de que una parte importante
de las causas del incumplimiento de objetivos no sean
exclusivamente de su responsabilidad.
¿Cuáles fueron los principales errores cometidos?
Es efectivo que Cecilia, la gerente de manufactura, a fines del año

anterior, procedió a reunirse con Carlos Arturo y a establecer sus
objetivos y metas anuales y semestrales para el año siguiente,
incluyendo un objetivo numérico consistente en aumentar en un
30% la producción de envases plásticos. Este objetivo cuantitativo
es sin duda objetivamente medible, pero la realidad es que solo
se podía alcanzar si la nueva máquina llegaba a tiempo y
comenzaba a operar en febrero, y no en julio.
130
Por otra parte, se le estableció como objetivo para el primer

semestre crear un procedimiento sobre la planificación y control
de la producción de envases plásticos. Aparentemente ni Carlos
Arturo ni su jefa fueron suficientemente claros cuando se fijó
esta meta, y no conversaron este tema con mayor detenimiento,
ya que el supervisor no tiene claro cómo llevarla a cabo y para qué
se necesita dicho procedimiento, en tanto que Cecilia no le dio
explicaciones claras sobre las razones de hacer ese trabajo y sobre
cómo debía realizarlo.
Además, aunque la gerente comunicó a Carlos Arturo que sería

inscrito en un curso sobre comunicación oral y escrita, se advierte
que hubo una descoordinación con el área de capacitación de la
empresa, ya que este curso solo se efectuará en noviembre, con lo
cual no tendrá un efecto en las habilidades del supervisor durante
este año. Este desfase de fechas debiera ser materia de un diálogo
entre gerente y jefe para buscar soluciones alternativas o
postergar ese objetivo para el año siguiente.
Finalmente, se puede deducir que no ha habido un programa de

reuniones para medir periódicamente del desempeño del
supervisor, lo cual hubiese implicado tener sesiones individuales
de evaluación cada tres o cuatro meses como mínimo, para medir
el avance hacia los objetivos, corregir desviaciones, problemas o
atrasos y modificar o postergar las metas si fuere necesario.
Por ejemplo, si el problema de la máquina que llegó atrasada se

hubiese discutido formalmente entre ambos en marzo o abril, la
meta del 30% de incremento productivo podría haberse reducido
a la mitad o menos.
131
Así mismo, en una reunión formal durante el primer trimestre,

Carlos Arturo debiera haber pedido explicaciones y ayuda a Cecilia
acerca de cómo elaborar el procedimiento solicitado. Ya está
transcurrida la mitad del año y dichas conversaciones francas y
claras no se han producido.
CONCLUSIONES
Dijimos previamente que un jefe debe fijar objetivos

razonablemente alcanzables. Si con esfuerzo una meta se puede
lograr, el trabajador la considerará un desafío y luchará por
alcanzarla. Pero si un objetivo, por razones concretas, se
transformó en poco realista, y es prácticamente inalcanzable en
este caso, dado que una máquina que era necesaria no estuvo
disponible a tiempo, el hecho de mantener esa meta producirá
desmotivación y será frustrante para el supervisor que debía
lograrla, y perjudicará las relaciones con la gerencia.
En el caso de Manufacturas Packintter, ya a mediados de año se

sabía que la meta de producción sería irrealizable. En ese caso, la
gerente de manufactura debería haber tomado la iniciativa y
haber modificado, eliminado o postergado dicho objetivo,
comunicando dicha decisión al supervisor encargado.
Lo mismo sucede con el curso de capacitación. Si este no será

dictado a tiempo, Cecilia debiera haber explicado a su supervisor
que la competencia que se pretendía mejorar no sería evaluada
este año.
Debe insistirse que, siendo necesario e imprescindible establecer

las metas para un determinado período, es igualmente clave el
132
seguimiento del desempeño, las reuniones de evaluación y

retroalimentación, las posibles modificaciones que se acuerden,
y los consejos y apoyos que se vayan dando al empleado, para
asegurar que va por un buen camino.
Es necesario que jefe y subalterno tengan reuniones de

retroalimentación y que la frecuencia sea programada con
anticipación, para ir realizando el seguimiento del desempeño.
Con respecto a los problemas de Carlos Arturo para redactar un

procedimiento de planificación y control de la producción, es
importante recordar que cada objetivo debiera ser claro y
comprensible. Para ello, por un lado, la jefatura debiera
establecer las metas con precisión y en forma concreta. Y por
otro lado, el jefe debe asegurarse, ampliamente, que la persona
que tiene que alcanzar dicho objetivo lo comprende plenamente
y que no tiene duda alguna en qué consiste. Si así no fuera, la
jefatura está obligada a invertir tiempo en explicarle, enseñarle,
revisar sus avances y a darle un apoyo razonable y necesario para
que la meta se cumpla.
133
134
135
136
3. ENTRENAMIENTO, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DEFINICION DEL PROCESO:
El proceso de entrenamiento, capacitación y desarrollo

contempla todos los programas y actividades que se realizan con
el propósito de fortalecer las competencias y habilidades de los
trabajadores, con el fin de que puedan realizar bien sus labores y
puedan alcanzar los objetivos que se les fijen. Ello puede hacerse
a través de muy diversas formas complementarias entre sí: cursos
presenciales, talleres, seminarios, charlas, entrenamiento práctico,
entrenamiento en terreno, cursos o charlas vía Internet, asistencia
a ferias y exposiciones, cursos de diplomados y magíster, etc.
El objetivo principal de entrenar, capacitar y desarrollar a las

personas es ayudarlas a vencer las áreas débiles en donde deben
desarrollarse, ayudarlas a mejorar su desempeño y cumplir con
sus metas, y preparar a dichas personas para que estén listas para
asumir futuros desafíos profesionales, ya sea en cargos claves o
como supervisores, jefes y gerentes.
El tema de entrenamiento, capacitación y desarrollo surge

habitualmente desde el momento en que se selecciona a un
nuevo trabajador. En muchas ocasiones, al incorporar a un nuevo
empleado a la empresa ya se conocen algunas de sus debilidades
u oportunidades de mejora, y, por ende, el área de gestión de
capital humano debe tener ese factor en cuenta para que en el
futuro dicha persona participe en actividades de entrenamiento,
137
capacitación y desarrollo que sean pertinentes a las necesidades

de ese colaborador.
Dar oportunidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo a

un trabajador tiene dos consecuencias muy positivas; por una
parte, es una gran herramienta para lograr la motivación y el
compromiso del trabajador con la empresa; y, por otra parte,
permitirá al empleado adquirir habilidades y obtener
conocimientos que no tenía, con lo cual contribuirá mucho más al
logro de los objetivos de su área y de la empresa en general.
La falta de actividades de entrenamiento, capacitación y

desarrollo produce malestar, desánimo y falta de interés en
aquellos empleados que necesitan progresar y superarse. Si ellos
ven que la empresa no los apoya, ni siquiera con simples charlas
educativas o con algún entrenamiento básico, habrá una
desmotivación, que se hará evidente con un mal desempeño y
seguramente se producirá un aumento de las renuncias.
DEFINICION DE ACTIVIDADES:
Por entrenamiento entendemos todas aquellas actividades en

terreno o en la misma oficina, en las cuales uno o más jefes o
profesionales de la empresa enseñan las particularidades o
técnicas de un trabajo a un nuevo empleado o a uno vigente que
deseamos entrenar para asumir un nuevo cargo. Por ejemplo,
entrenamiento es cuando un aspirante a vendedor sale a visitar
clientes en conjunto con un vendedor experimentado y este le
explica antes y después de cada visita lo que debe hacerse con
cada cliente.
138
También es entrenamiento cuando, por ejemplo, una secretaria

administrativa con conocimientos de contabilidad comienza a
trabajar en el área contable junto con los contadores de la
empresa y estos le van enseñando aspectos importantes acerca de
cómo realizar trabajos de contabilidad.
Por capacitación entendemos los cursos internos o externos, los

programas de charlas, los seminarios, los diplomados y
postgrados en general, los talleres conducidos por un experto,
etc. Es decir, aquellas actividades en que un empleado asiste para
adquirir conocimientos técnicos o profesionales que no tiene (ya
sea en cantidad suficiente o en calidad), o para conocer y practicar
técnicas específicas para desarrollar competencias o habilidades
personales que debe mejorar para efectuar adecuadamente su
trabajo y poder cumplir con las exigencias y las metas que la
empresa le establece.
Por desarrollo entendemos todas las actividades a los que se

destina a una persona con gran potencial para asumir cargos
superiores en la organización. En este caso el enfoque está
destinado a que la persona vaya adquiriendo conocimientos,
habilidades y experiencias que le capaciten para asumir
responsabilidades mayores en un mediano plazo. Para ello, por
ejemplo, a un asistente de marketing se le puede asignar para que
trabaje directamente durante una temporada con el Gerente de
Ventas y otra temporada con el Gerente de Marketing. Además, se
le puede enviar a seminarios sobre marketing en el extranjero o
en la casa matriz de la empresa o hacerlo asistir a un diplomado
de alto nivel en otro país, etc.
139
Es decir, se trata de actividades basadas en un potencial que debe

ser desarrollado. Es una apuesta que se realiza con jóvenes
profesionales que han demostrado una gran capacidad para
avanzar y a los cuales la empresa tiene interés de retener para
ocupar posiciones claves, ya sea de jefatura o de gerencia en el
futuro.
ACTIVIDADES RELATIVAS A ESTE PROCESO:
140
Para abordar adecuadamente el proceso de entrenamiento,

capacitación y desarrollo, la gestión del capital humano deberá
1) Detectar las necesidades de capacitación a través de lo

indicado en las evaluaciones del desempeño hechas por las
jefaturas. A través de la evaluación trimestral, semestral o anual
del desempeño, un jefe o gerente debe determinar las áreas
donde sus reportes directos precisan ser entrenados o
capacitados.
Entonces, la gestión del capital humano debe planificar, organizar

y concretar las actividades anuales de entrenamiento,
capacitación y desarrollo que se hayan determinado en los
procesos de selección, en las evaluaciones del desempeño y según
los planes estratégicos.
La sugerencia es implementar un plan de entrenamiento,

capacitación y desarrollo formal, que esté claramente diseñado
para cubrir las necesidades que surgen de la evaluación del
desempeño y que sea coordinado con jefes y gerentes y
comunicado oportunamente a los que participarán en ellos.
2) Encontrar las mejores alternativas de entrenamiento y

capacitación, internas y externas, para presentarlas a los jefes y
gerentes, y tomar las decisiones en forma conjunta.
Es importante establecer un plan para todas las áreas, haciendo

una búsqueda seria y objetiva de aquellos cursos y actividades que
permitirán capacitar, entrenar o desarrollar a los empleados según
lo establecido en su evaluación individual de desempeño, tanto en
141
lo que se refiere a conocimientos técnicos como a habilidades

personales, tales como liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, motivación a colaboradores, planificación de actividades,
etc.
Es fundamental que el área de gestión del capital humano conozca

e investigue bien el mercado, ya que es muy amplia y variada la
oferta y existencia de institutos de capacitación, programas de
aprendizaje, diplomados, relatores nacionales e internacionales,
expertos en materias específicas, talleres, seminarios, etc. La
adecuada selección de actividades, cursos e instituciones es
esencial para el éxito de la capacitación. Una selección inadecuada
lleva a costos innecesarios, pérdida de tiempo y hasta a la
frustración y conflicto indeseado.
3) Evaluar rigurosamente los resultados de las actividades de

entrenamiento, y capacitación, tanto desde el punto de vista de
la calidad del entrenamiento o capacitación otorgada como desde
el punto de vista del impacto en los conocimientos y/o
competencias de los asistentes.
4) Complementar con actividades relacionadas con el desarrollo

personal, asociadas a un plan de carrera para personas con
potencial de asumir nuevos cargos.
ENTRENAR Y CAPACITAR EN HABILIDADES O COMPETENCIAS:
Un plan de entrenamiento y capacitación debe enfocarse en

desarrollar las habilidades, capacidades o competencias de un
empleado para ayudarle a tener un mejor desempeño en su
trabajo y contribuir de buena forma a las metas de la empresa.
142
Las competencias o habilidades personales que un jefe o un

gerente, con personal a su cargo, debiera preocuparse de mejorar
y perfeccionar en su gente y en ellos mismos fueron desarrolladas
extensamente en el capítulo anterior sobre evaluación del
desempeño. Recordemos que pueden agruparse en cuatro
categorías:
 Competencias para el desarrollo personal

 Competencias para desarrollar subordinados
 Competencias para desarrollar relaciones laborales
 Competencias para desarrollar el negocio de la empresa
143
¿CÓMO EFECTUAR UNA EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO?
Esto dependerá del tipo de actividad que se trate.
Sin embargo, el área de gestión del capital humano debe

asegurarse que todo asistente a una actividad de capacitación,
entrenamiento o desarrollo entregue en forma clara, completa y
oportuna su retroalimentación, o sea sus comentarios, críticas y
sugerencias, de forma tal de saber si la actividad fue útil y
productiva.
En un formulario de evaluación deben anotarse datos como los

siguientes:
Nombre de la actividad o curso, ubicación o localidad, fecha de
realización, horarios, relatores o responsables, facilitadores o
conductores, empresa organizadora o departamento interno que
condujo la actividad, total de participantes.
Además, cada participante debe responder un cuestionario de

evaluación con temas tales como los siguientes:
A) CONTENIDO
1. El contenido cumplió mis expectativas

2. Los objetivos se explicaron al inicio del curso
3. El tema se cubrió suficientemente
4. El contenido del curso será útil en mi trabajo
5. El tiempo utilizado fue suficiente
144
B) CONDUCTOR, RELATOR, FACILITADOR O ENTRENADOR:
6. Domina los temas que expuso

7. Mantuvo la atención del o de los participantes
8. Provocó la participación e intercambio de experiencias
9. Utilizó adecuadamente el tiempo
10. Mostró experiencia práctica en los temas
11. Mostró claridad en sus explicaciones
12. Respondió pacientemente todas las consultas
13. Utilizó los medios adecuados como dinámicas, presentaciones,
videos, medios computacionales diversos, etc. para presentar un
buen seminario, curso o taller
14. La actitud y disposición del facilitador fue muy buena, buena,
regular, etc.
C) TECNICAS Y MATERIALES
15. Las técnicas de enseñanza utilizadas fueron prácticas

16. Los materiales estuvieron bien organizados
17. El material de trabajo fue suficiente
18. El equipo didáctico fue suficiente
145
146
PROGRAMA DE MENTORIAS (MENTORING) PARA EL

DESARROLLO DE JOVENES CON POTENCIAL
Un Programa de Mentorías es una buena herramienta de

capacitación y desarrollo, la cual está enfocada hacia
profesionales o técnicos jóvenes, con potencial de avanzar en la
empresa, empleando la enseñanza y el aporte que les pueden
entregar gerentes y jefes con trayectoria, conocimientos y
experiencia.
El programa persigue el desarrollo del capital humano joven y

prometedor de una empresa, a través de reuniones periódicas
entre un Mentor (una persona a nivel gerencial o nivel de jefatura,
con años de experiencia exitosa) y una persona joven,
generalmente un técnico o profesional, que haya demostrado
tener un potencial de desarrollo.
En estas reuniones privadas y confidenciales, que pueden ser

mensuales, el gerente le comenta y transmite al joven sus
conocimientos, su criterio y su experiencia, para que el joven
profesional vaya fortaleciendo su desarrollo personal y profesional
en la Empresa.
Es importante advertir que el Mentor no debe tener una relación

de dependencia o de supervisión directa con el joven profesional o
técnico. Debe pertenecer a otra área de la empresa, idealmente, y
por ello en ningún caso puede ser el jefe directo.
147
Entre otras tareas, el Mentor, en sus reuniones individuales y

privadas con el joven profesional debe enfocarse en:
 Comunicar y difundir al joven la cultura organizacional y los

valores que existen en la empresa.
 Darle conocimientos acerca de las características, desafíos y
problemáticas de la organización tanto a nivel local como a
nivel internacional, si fuese el caso.
 Reseñar al joven sus experiencias laborales como gerente y
los aprendizajes que ha tenido en su propia trayectoria.
 Comentar al joven acerca de los atributos claves necesarios
para el crecimiento dentro de la Organización.
 Contestar las dudas del joven profesional y darle ideas
acerca de cómo podría superar problemas que se le están
presentando.
 Conversar con el joven acerca de cómo fijarse expectativas y
planes realistas y cómo tener un adecuado plan de
desarrollo en la empresa.
 Darle recomendaciones para perfeccionar su desempeño y
para lograr las metas que el jefe directo del joven le ha
establecido.
 Comentarle cualquier idea o sugerencia que sea un aporte
para el joven técnico o profesional para acelerar y reforzar
su desarrollo en su trabajo y en la empresa.
 Desarrollar estrategias, acciones y claves para que el Joven
Profesional puede alcanzar los objetivos profesionales
identificados.
 Desarrollar claves o sugerencias para que el Joven
Profesional pueda asumir mayores responsabilidades,
fortalecer la relación con su jefe, mejorar sus habilidades de
administración, etc.
148
 Dar sugerencias sobre el manejo de tiempos y

responsabilidades entre la vida personal y laboral del Joven
Profesional.
Así mismo, en las reuniones individuales y privadas del joven

profesional con su Mentor no es prudente ni recomendable
enfocarse en:
 Cuestiones específicas sobre la relación del Joven

Profesional con otras personas (jefe directo, colegas,
clientes o proveedores). El Joven Profesional puede
presentar la información para un análisis en la reunión, pero
evitando hacer referencias a personas específicas.
 Asuntos privados o de índole muy personal.
 Consultas o aspiraciones sobre sueldos o beneficios.
 Temas muy técnicos o detallados del trabajo propio del
Joven Profesional, o temáticas específicas de la estrategia
de su área, que muchas veces son confidenciales y que debe
tratar con su jefe directo...
 En general, temas o problemáticas muy específicas de su
trabajo, cuyo ámbito de conversación natural sea la relación
jefe-colaborador.
El Joven Profesional debe comprometerse a asistir a las

reuniones programadas con el Mentor y, si fuera necesario,
solicitar a éste reuniones adicionales cuando las requiriese. El
Joven Profesional deberá ser franco y proactivo, y presentarle al
Mentor con claridad sus dudas, inquietudes y dificultades en
relación con su desempeño, su trabajo y su futuro en la Empresa.
El Joven Profesional debe escuchar y concentrarse respecto de los
comentarios, las ideas y sugerencias del Mentor.
149
Generalmente al Mentor lo designa un Comité de Gerentes, o el

Gerente General, en conjunto con Gestión del Capital Humano,
tomando en consideración ciertos factores básicos, tales como:
debe poseer nivel gerencial, tener una trayectoria exitosa en la
empresa, estar interesado en transmitir sus experiencias y
conocimientos, poseer amplia experiencia en la conducción de
grupos humanos, ser competente en habilidades interpersonales,
especialmente las habilidades de coaching, escucha activa,
formulación de preguntas, etc., dedicar el tiempo suficiente a la
experiencia y respetar las normas de funcionamiento del
programa.
A los Jóvenes Profesionales o Técnicos que participarán del

programa los elige también un Comité de Gerentes, junto con
Gestión del Capital Humano, basándose en ciertos criterios tales
como: no debe poseer nivel de jefatura o gerencial, no debe tener
una larga trayectoria en la empresa, debe tener un buen
desempeño, estar interesado en aprender y conocer experiencias
de los más avezados de la empresa, y ser considerado valioso para
el futuro de la empresa, es decir, según su jefe y/o gerente, debe
ser una persona que pueda ocupar posiciones gerenciales en el
futuro.
El depto. de gestión del capital humano actúa como el

administrador de este Programa. El principal criterio que se utiliza
para la asignación de Mentores para los diferentes Jóvenes
Profesionales es que el Mentor no tenga una relación de
dependencia o de supervisión directa con el Joven Profesional.
150
Tanto los Mentores como los Jóvenes Profesionales deben tener

previamente una actividad de introducción y de capacitación
diseñada especialmente para entrar a este programa de
desarrollo. El depto. de gestión del capital humano es el
encargado de coordinar estas actividades.
Para los Jóvenes Profesionales la capacitación previa al programa

se destinará especialmente a especificar los temas que pueden y
deben tratarse en las reuniones, y en los temas que no deben
tratarse en las reuniones, como por ejemplo cuestiones
demasiado privadas o críticas mal intencionadas a jefes o
compañeros de trabajo. En la capacitación también deben
enfatizarse el auto-diagnóstico y la planificación de carrera del
Joven Profesional.
Los comentarios y conversaciones que existan entre el Mentor y el

Joven Profesional son absolutamente privados y confidenciales.
El Mentor y el Joven Profesional pueden charlar amplia y

abiertamente, pero, como señalamos previamente, es obvio que
hay temas que no son pertinentes para esas reuniones. En las
actividades de capacitación se deben enfatizar con precisión los
temas que deben conversarse y los objetivos de dichas reuniones
en relación con este Programa.
Este Programa se comunica a la organización, y, por ende, es

transparente en cuanto a formas y fines. Los empleados en
general conocen quienes son los Mentores y quiénes son los Joven
Profesionales asignados a cada Mentor.
151
Las reuniones deben ser periódicas y acordadas entre Mentor y

Joven Profesional, teniendo en cuenta que las reuniones
lógicamente no deben obstaculizar el normal desempeño de sus
respectivas obligaciones.
El Joven Profesional debe esperar de su Mentor quien la invitación

a la primera reunión. Entre ambos se acordarán las reglas de juego
para que ambos mantengan reuniones con determinada
periodicidad, según las necesidades y avances de la experiencia.
Se recomienda una frecuencia de entre seis y doce reuniones por

año, entre el Mentor y el Joven Profesional. Es el Mentor quien
debe convocar a esa cantidad de reuniones. Pueden encontrarse
más a menudo si por necesidades especiales del Joven Profesional
se requiriesen más reuniones.
El Programa de Mentoring tiene habitualmente una duración de

unos dos años.
Gestión del Capital Humano invitará a los Jóvenes Profesionales

a las actividades de capacitación, comunicará a cada Joven
Profesional cuál es su Mentor y cómo se deben involucrar en esta
experiencia, la fecha de la actividad de capacitación, etc.
También Gestión del Capital Humano informará a la Organización

qué implica la actividad de Mentorías, explicando que la selección
de Jóvenes Profesionales se ha hecho en función de ciertos
criterios de desarrollo y potencial, y que no se descalifica a las
personas no designadas. Las personas que no participan en el
programa podrán hacerlo en el futuro.
152
Es necesario comunicar al Comité de Gerentes acerca del avance

del Programa de Mentorías. Para ello, una reunión anual con los
Jóvenes Profesionales, para monitorear el avance de la
experiencia, es útil y productivo, al igual que un par de reuniones
anuales con los Mentores para compartir experiencias sobre el
programa.
Entre los principales beneficios organizacionales de este

programa está la generación de un espacio para el diálogo franco
entre el Mentor y el Joven Profesional difícil de efectuar de otra
manera.
El programa permite aumentar la mejora continua del

desempeño del Joven Profesional, sube el índice de retención de
los Jóvenes Profesionales (disminuyendo su deserción), acelera el
desarrollo y los conocimientos de los jóvenes y les enseña a
aplicarlos de acuerdo con la misión y los valores de la Empresa.
El Joven Profesional refuerza sus lazos psicológicos con la

organización, mejora sus habilidades a partir de experiencias,
historias, y reflexiones recibidas de un Mentor con mayor trayecto
organizacional.
Para el Mentor, el programa mejora su liderazgo, su sentido de

transcendencia y su contribución personal y organizacional.
Estimula su pensamiento crítico y desarrolla su habilidad de
consejero.
153
Para medir los resultados del programa de mentoría se pueden

utilizar varios criterios. Entre ellos:
 Revisar los cambios en la evaluación de desempeño y

potencial de los jóvenes profesionales que asistieron al
programa.
 Medir la retención o permanencia en la empresa de los
asistentes al programa.
 Implementar Focus Groups con Mentores y Jóvenes
Profesionales para analizar las fortalezas y debilidades del
programa.
 Análisis gerencial de la experiencia (aprendizaje
organizacional) para generalizar al resto de la empresa los
aspectos positivos resultantes.
COSTOS Y BENEFICIOS DE CAPACITAR
Durante muchas décadas las empresas utilizaron la capacitación

muy selectivamente, y, prácticamente, como un premio o
incentivo. Estaba aceptada la idea de que capacitar era costoso,
en general no se justificaba y no producía efectos claros y
beneficiosos en las organizaciones.
Dicha idea ha quedado ampliamente desplazada y desechada en

los últimos tiempos. La capacitación en todos los niveles ha sido
una herramienta clave en el éxito de las empresas, puesto que,
bien planificada y ejecutada, potencia y enriquece el capital
humano de una compañía, y ello se traduce directamente en
mejores resultados, mayor productividad y un positivo clima
154
interno. La capacitación “se paga sola”, con los incrementos en la

rentabilidad y con el fortalecimiento del grupo humano.
El requisito, como dijimos, es que los programas de

entrenamiento, capacitación y desarrollo, ya sea de gerentes,
jefes, administrativos, técnicos, operarios, profesionales, etc. sean
bien pensados y sean adecuados según las necesidades reales de
la compañía y según los requerimientos de quienes asisten a
dichos programas. Es por ello que hemos dicho que el
entrenamiento y la capacitación deben estar estrechamente
relacionados con los resultados de la evaluación del desempeño,
ya que desde allí surgen concretos y justificados requerimientos
de capacitación, desarrollo, planes de carrera, etc.
155
CASO PRACTICO: EMPRESA FRUTICOLA CULTISUR S.A.
La Empresa Frutícola Cultisur S.A. existía desde hacía treinta años.

Su exitoso y creciente negocio era la exportación de frutas frescas
de todo tipo a clientes del extranjero, especialmente de Estados
Unidos, Canadá, Gran Bretaña y Australia.
Sofía y Carolina trabajaban en Cultisur, habiendo ingresado a la

empresa casi en la misma fecha. Ellas habían sido compañeras en
la universidad, cuando estudiaban Ingeniería Comercial.
Actualmente, Sofía era coordinadora comercial de exportaciones
para América del Norte, reportando al jefe de exportaciones, y
Carolina ocupaba el cargo de planificadora financiera reportando
al jefe de planificación.
Por el tipo de trabajo que ambas realizaban, no tenían mucho

contacto, pero cada cierto tiempo se juntaban a conversar.
Durante un almuerzo en el mes de marzo, en el comedor de la

empresa, Sofía le contó entusiasmada a Carolina que estaba
yendo tres veces por semanas a clases de francés avanzado, según
lo que había acordado con su jefe en la sesión de evaluación de
desempeño que había tenido los primeros días de enero.
Patricio, su jefe, pensaba que dentro de uno o dos años la

empresa comenzaría a exportar a Francia y por ello era
conveniente que Sofía mejorara su nivel de francés, que
solamente era de nivel básico.
Por otra parte, en el mismo almuerzo, Carolina le comentó a su

compañera que estaba muy contenta ya que dentro de una
156
semana comenzaría a asistir a clases de Excel en un instituto de

computación cercano a las oficinas de la empresa. Ella le había
solicitado a Donato, su jefe, inscribirla en un curso de
perfeccionamiento, puesto que sentía que le faltaba un mayor
dominio de dicha herramienta informática.
Tres meses después Sofía y Carolina volvieron a almorzar juntas

en la empresa. Cuando hablaron de los cursos de capacitación a
los cuales estaban asistiendo, quedó claro que ambas estaban
insatisfechas con la experiencia.
Por una parte, Sofía tenía serias dificultades para progresar en el

idioma francés, le parecía difícil seguir el ritmo de las clases, eran
de un nivel muy avanzado y, además, Patricio, el gerente del área
donde trabajaba, le había informado hacía unos dos meses que los
planes para exportar al mercado francés se habían postergado, sin
fecha concreta de inicio.
Adicionalmente, Sofía comentó que, en su cargo de coordinadora

comercial de exportaciones para América del Norte, casi
diariamente conversaba por teléfono o por correo electrónico con
los clientes de Canadá y Estados Unidos, y pensaba que lo que más
necesitaba ahora era reforzar su nivel de inglés oral y escrito, el
cual era bastante aceptable, y se las arreglaba con él, pero no
tenía un nivel excelente y a veces necesitaba de la ayuda de su
jefe para terminar de redactar un correo.
En cuanto a Carolina, ella estaba bastante frustrada con su curso

de Excel, ya que había comprobado que el nivel era solo
intermedio, y lo que ella realmente necesitaba eran
conocimientos más avanzados.
157
Comentó a su compañera que había hablado hace dos semanas

sobre esta situación con el jefe de capacitación, y que éste, si bien
entendió el asunto, le dijo que solo el próximo año podrían
inscribirla en un curso de Excel avanzado, ya que el de este año
estaba por terminar, estaba totalmente pagado y su área no tenía
presupuesto disponible para un nuevo curso en el año en curso.
ANALISIS DE LO SUCEDIDO EN EMPRESA FRUTICOLA CULTISUR
En ambos casos, el de Sofía y Carolina, se puede concluir que

Patricio y Donato, sus jefes directos, tuvieron la buena intención
de ayudarlas a desarrollarse y a reforzar sus capacidades.
Sin embargo, un diagnóstico equivocado y la descoordinación con

los planes del negocio, llevaron a Sofía a asistir a clases de
francés avanzado, en circunstancias que los planes para exportar
a Francia no estaban definidos y en la práctica eran muy lejanos
aún, mientras que la necesidad mayor de Sofía actualmente era
tomar clases de inglés avanzado, idioma que utilizaba diariamente
en sus contactos comerciales con Estados Unidos y Canadá. Podía
establecer conversaciones orales y escritas en inglés, pero
necesitaba más vocabulario y más práctica en conversaciones.
Por otro lado, en el caso de Carolina se aprecia una

descoordinación y falta de comunicación entre su jefe y el área
de capacitación de la empresa. Una conversación previa y a fondo
entre Carolina y Donato, y entre éste y el jefe de capacitación
habría permitido concluir que lo que ella necesitaba era aprender
un nivel claramente avanzado de Excel, y no uno intermedio. Esta
158
descoordinación y la falta de comunicación han hecho perder el

tiempo a Carolina y dinero a la empresa.
En los dos casos las personas que fueron a los cursos de

capacitación sintieron un cierto grado de frustración, por no poder
mejorar las habilidades que efectivamente requerían, y por utilizar
su tiempo en cursos costosos para la empresa y que a ellas no les
fueron útiles.
CONCLUSIONES
Un programa efectivo de capacitación comprende aquellas

actividades a las que un empleado asiste para adquirir
conocimientos técnicos o profesionales que no tiene, o que debe
mejorar o perfeccionar para efectuar adecuadamente su trabajo y
poder cumplir con las exigencias y las metas que la empresa le
establece.
Para establecer este programa, la primera etapa es detectar

claramente las necesidades de capacitación en las reuniones de
evaluación del desempeño hechas por las jefaturas. En la sesión
de evaluación del desempeño, un jefe debe conversar
francamente con el evaluado y determinar con precisión y
realismo las áreas débiles donde su reporte directo precisa ser
entrenado o capacitado.
En el caso de Frutícola Cultisur, esta etapa no fue

adecuadamente cumplida por los jefes, ya que Patricio, el jefe de
Sofía, no detectó que la principal necesidad de ella actualmente
era perfeccionar su inglés, en vez de preocuparse por el idioma
francés, que en todo caso no era una necesidad inmediata; y
159
Donato, el jefe de Carolina, aparentemente no tuvo un diálogo

claro con ella, ya que terminó capacitándose en un curso de Excel
intermedio, que no era de utilidad para desempeñar su trabajo.
Por otra parte, la política adecuada es que el área de gestión del

capital humano planifique, organice y concrete las actividades de
capacitación que se hayan determinado en los procesos de
evaluación del desempeño y según los planes estratégicos, para
cubrir las necesidades que surgen de dicha evaluación, y debe ser
coordinado con jefes y gerentes y comunicado oportunamente a
los que participarán en ellos.
En esta caso, vimos hubo fallas evidentes en la comunicación

entre los jefes de Sofía y Carolina con el jefe del área de
capacitación, lo cual derivó en que no se eligieron las mejores
alternativas de capacitación para ambas personas.
160
CAPITULO 3:

HUMANO
161
162

HUMANO
El liderazgo es fundamental en toda organización. Un líder es

aquella persona de la empresa que, por medio de su ejemplo
personal, y por las decisiones que adopta y comunica, es capaz de
influir y crear en sus subordinados un clima de motivación,
confianza y compromiso, lo cual le permite conducir eficazmente a
dicho grupo de personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos de la organización.
Existen muchos estilos de liderazgo. Algunos son más rígidos en

su forma de liderar, otros son más flexibles. Algunos poseen
ciertas características autoritarias, otros presentan rasgos más
bien democráticos y participativos. Algunos son más cercanos a la
gente, otros actúan algo más distantes.
Sin embargo, cualesquiera que sean sus rasgos individuales, para

ser de hecho un verdadero líder, esa persona debe ser capaz de
ejercer su influencia, comunicar con eficacia, motivar, dar
confianza y comprometer a su grupo para que se lleven a cabo las
actividades necesarias para alcanzar las metas.
ESTILOS Y CONDUCTAS DE LIDERAZGO
Un estilo positivo, claro y eficaz de liderazgo es significativamente

necesario para una organización.
En toda empresa hay líderes, tanto formales como informales.

Los formales son aquellos que ejercen un liderazgo y además
ocupan un alto cargo en la compañía. Líderes informales son
163
personas que, aun sin ocupar una posición jerárquica de alto nivel,
ejercen una influencia que es propia de un líder, por sus
conocimientos técnicos o profesionales, por la forma en que
dirigen equipos, y por su estilo de comunicación y motivación
hacia los demás integrantes de la empresa.
Ambos liderazgos, si son positivos, contribuyen al éxito de la

empresa.
Las conductas esenciales que son recomendables para

caracterizar a un liderazgo adecuado son las siguientes:
 ALINEAMIENTO: Se preocupa de alinear a todo el personal

tras el logro de los objetivos estratégicos
 ENFOQUE: Se enfoca en mejorar la productividad de la
compañía
 ENFASIS: Prioriza y enfatiza periódicamente los objetivos
claves de la organización
 TRATO: Se preocupa de tratar a la gente con dignidad y
respeto
 COMUNICACIÓN: Intenta comunicar oportunamente, con
claridad y amplitud, todo lo que sea relevante
 SOPORTE: Ayuda a los individuos para que éstos alcancen su
máximo potencial
 RECONOCIMIENTO: Reconoce el esfuerzo y resultados
logrados de las personas
 RETENCION: Se preocupa de retener al personal clave de
una empresa
 CAPACITACION: Promueve el aprendizaje continuo de los
individuos e incentiva el progreso de las personas con las
que trabaja
164
 MOTIVACION: Motiva al personal para enfrentar y salir de

los problemas que aparezcan dentro de la empresa o en su
entorno
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA
Es fundamental un buen liderazgo para lograr cumplir con las

metas estratégicas. Para ello, se requiere crear una visión
compartida sobre dónde estamos, hacia dónde vamos y cómo lo
conseguiremos...
Luego, es preciso obtener compromiso hacia las metas mutuas, y

comunicarse abiertamente, incluyendo una discusión de ventajas,
logros a alcanzar y barreras que podrían surgir.
El liderazgo entonces debe relacionarse completamente con las

estrategias de la empresa. Es para ello necesario:
 Crear y llevar a cabo planes para asegurar el compromiso

de los miembros del equipo hacia la misión, valores,
estrategias y objetivos de la empresa.
 Crear un plan para cooperación entre las áreas de la

compañía, con el objeto de romper las posibles barreras
funcionales que existan, y simultáneamente implementar
acciones específicas para que las relaciones entre todos los
integrantes de la empresa sean eficaces y productivas.
 Definir y describir las competencias principales del

liderazgo y su importancia para el éxito de la empresa, del
equipo en general y de cada trabajador en particular.
165
 Enfatizar la importancia del control gerencial en la

obtención de resultados para la gente, procesos, clientes e
inversionistas.
El Reto del Liderazgo frente al Medio Ambiente Social,

Económico, Legal, etc.
En el mundo actual el cambio es permanente. Todo cambia

permanentemente. Los líderes deben comprender y tener
presente el medio ambiente social, económico, legal, político y
tecnológico, que cambia continuamente y tener las habilidades
necesarias para enfrentar los cambios y para tener éxito.
Para un líder, ser capaz de entender los efectos y consecuencias

del cambio en el entorno le permitirá tomar decisiones que
conducirán al éxito personal y organizacional.
Entonces, un líder debe estar atento y analizar los cambios

específicos en el ámbito social, económico, legal, político y
tecnológico que ocurren en el entorno externo a la empresa, y
tratar de visualizar qué podría ocurrir en el corto, mediano y largo
plazo a raíz de dichos cambios y tendencias, y cómo podrían
afectar a la empresa y a sus integrantes.
El Líder frente al Mercado
Los clientes externos de la empresa también sufren los cambios en

el medio ambiente social, económico, legal, político y tecnológico.
Entonces, un líder que pretende que su empresa tenga éxito en el
mercado también debe preocuparse de analizar y tomar medidas
166
referentes al impacto de los cambios en el mercado y en la

competencia, tanto para el corto como para el mediano y largo
plazo.
El liderazgo frente al impacto de los cambios en la empresa
Las empresas cambian continuamente y lo seguirán haciendo, ya

que el medio ambiente, la competencia y los clientes también van
cambiando y evolucionando.
Una empresa no puede estar inmóvil frente a los cambios en el

medio ambiente social, económico, legal, político y tecnológico y
frente a su impacto en el mercado, en los clientes, en la
competencia.
¿Qué deben hacer los líderes ante este cambio continuo? ¿Cómo
se preparan y capacitan los líderes para ser exitosos ante el
cambio permanente?
167
168
EL LÍDER Y LAS ETAPAS SUCESIVAS DE DESARROLLO PARA

LOGRAR EL ÉXITO EN LA EMPRESA
¿Cómo fortalecer al liderazgo? Hay varios aspectos claves para

hacerlo.
 En primer término, un líder debe desarrollar y ampliar sus

propias habilidades, con el fin de ser capaz de motivar y
dirigir a otros.
169
 A continuación, un líder debe desarrollar a su personal,

preocupándose por lo tanto de capacitar y crear
compromiso en la gente que dirige.
 Luego, teniendo un equipo eficiente y comprometido, un

líder debe crear un valor organizacional y así puede
satisfacer a los clientes externos, que compensarán el valor
creado.
Finalmente, un líder estará en condiciones de desarrollar y hacer

crecer al negocio si los tres factores anteriores funcionan
adecuadamente. El líder logrará que el negocio sea exitoso y así
los inversionistas evaluarán bien a la empresa y ésta incrementará
su valor en el mercado.
Estas etapas sucesivas se relacionan con una serie de

comportamientos
que producen importantes niveles de desempeño de los líderes
dentro de la organización.
Un líder debe contar con competencias o habilidades tales como:

enfoque al cliente; toma de decisiones; empuje para lograr
resultados; alinear el desempeño para lograr el éxito; dirección,
orientación y motivación de subalternos; adaptabilidad;
innovación; tener un equipo exitoso; guiar a través de la misión y
valores; comunicación; facilitar el cambio; creación de relaciones
estratégicas de trabajo, etc.
Estas competencias se relacionan directamente con las etapas

sucesivas de desarrollo del liderazgo, descritas anteriormente.
170
 Para desarrollar sus propias capacidades, un líder requerirá

de adaptabilidad e innovación.
 Para desarrollar a su personal, un líder necesitará alinear el

desempeño para lograr el éxito; ser capaz de dar dirección,
orientación y motivación a sus subalternos; tener un equipo
exitoso; guiar a través de la misión y valores; facilitar el
cambio.
 Para desarrollar buenas relaciones con los clientes externos

y satisfacer sus necesidades, el líder deberá crear relaciones
estratégicas de trabajo y tener buena comunicación.
 Y para el desarrollo del negocio, el líder deberá enfocarse

en el cliente, ejercer un liderazgo estratégico, tomar
decisiones adecuadas y oportunas y movilizar a la
organización hacia los resultados.
Es muy importante que un líder se asegure de comunicar la

visión de la empresa a todo el personal. En la visión se explica el
propósito de la organización, es decir la razón de ser de una
compañía, y debe ser lo suficientemente clara y precisa como para
impulsar a una empresa, inspirando y movilizando al personal
hacia las metas.
El comunicar la visión es una labor importante y permanente del

liderazgo.
Una visión, para ser sólida y significativa, debe cumplir con ciertos
requerimientos, tales como:
171
 Ser consistente con los recursos y las capacidades

existentes en la organización.
 Entregar lineamientos y criterios que guíen la toma de
decisiones y comportamiento.
 Ser ambiciosa, exigiendo logros importantes.
 Ser fácilmente comprendida.
 Ser reconocida como valiosa, útil y significativa.
 Producir compromiso y motivación.
El líder también debe ser capaz de crear confianza en la empresa

y en sus jefaturas. Un líder logra relaciones de confianza
recíprocas cuando actúa con integridad y consistencia, en sus
conductas y relaciones. Cuando el personal entiende la visión de la
empresa, la confianza lograda será fundamental para obtener el
compromiso hacia la visión. El grado de confianza que la gente
tiene en sus líderes es una forma de medir la efectividad de ese
liderazgo.
La confianza es clave y esencial para tener un liderazgo efectivo y

exitoso y generalmente se obtiene a través de las experiencias
de la gente. Si el personal de una empresa confía en sus líderes,
por sus palabras y sus conductas, realizará cualquier esfuerzo para
apoyarlos y trabajar positivamente junto con ellos.
Cuando existe confianza, hay respeto y tranquilidad, se logra un

ambiente que fomenta la productividad y la creatividad. Cuando
las acciones de un líder son claras, coherentes y bien
comunicadas, el personal siempre confía.
172
Conductas como las siguientes crean confianza:
 Ser transparente, abierto y honesto en las relaciones de

trabajo.
 No ser despectivo con las prácticas antiguas que se pretenda
cambiar.
 Compartir ideas, sentimientos y razonamientos.
 Ser consistente en respetar los valores básicos que guían las
actividades.
 Solicitar, respetar y valorar las ideas de los demás, y
evaluarlas francamente.
 Comunicar tanto las buenas noticias como las malas.
 Otorgar responsabilidades al personal y apoyar sus
decisiones.
 Comprender y apreciar el impacto e implicaciones de las
decisiones tomadas.
 Comunicar y recordar la visión y los valores de la empresa.
Un líder debe ser capaz de identificar y tratar de remover

aquellos obstáculos que puedan existir en una organización para
generar la confianza. En muchas ocasiones, estos obstáculos se
presentan bajo la modalidad de malas prácticas que son
habituales, políticas poco claras o incoherentes, sistemas
173
inadecuados, falta de comunicación, estructura confusa o mal

definida, etc.
Un líder debe poder inspirar compromiso. Cuando la gente es

motivada en forma positiva, generalmente se compromete mucho
con un proyecto o tarea, ya que sabe que su compromiso
contribuirá a las metas estratégicas, a la satisfacción personal y al
reforzamiento de la autoestima.
Las empresas más exitosas cuentan en todos sus niveles con un

alto porcentaje de personal que tiene pasión y se compromete
realmente para alcanzar los objetivos relevantes de la
organización. Un líder debe ser capaz de generar un alto nivel de
compromiso, dando confianza, dando el ejemplo, explicando las
metas y siendo coherente en sus acciones.
Habitualmente, el personal de una organización trabajará para

conseguir un objetivo si es que se percibe como valioso y que
vale la pena. En consecuencia, el líder debe ayudar a que la visión
de la empresa sea considerada como algo importante y
significativo. Para ello, no es suficiente que el líder comunique la
visión, sino que debe promover una conversación, un debate
constructivo, consultando a las personas acerca de qué es lo que
creen que es más significativo en su trabajo, qué es lo relevante
en la visión y en las estrategias para conseguir las metas, y
promover que dichas personas argumenten y hagan presente sus
ideas y sugerencias para realizar la visión.
Un líder eficaz involucra a la gente desde un principio en los

objetivos, empodera al personal para organizar y ejecutar su
174
trabajo, y da el apoyo necesario para que todo funcione

correctamente.
Es posible que un líder detecte que algunas personas presenten

una conducta evidentemente contraria a la visión y objetivos, y
se resistan a comprometerse, desempeñándose de hecho en
contra de la visión y valores, y en la práctica bloqueando el avance
hacia los objetivos. En ese caso, el líder debe investigar las causas
de esas conductas, asegurarse que dichos trabajadores han
entendido correctamente la visión y los valores de la compañía, y
decidir planes de acción donde se incluyan medidas concretas
acerca de cómo enfrentarán, tanto él como otras jefaturas, la
resistencia o las conductas poco comprometidas.
En otras ocasiones el líder puede encontrarse con personas que

hacen solo lo justo para cumplir con sus tareas, y, aunque no
muestran resistencia a la visión, no se les ve comprometidos con
la empresa y no entregan todas sus capacidades y talento en el
trabajo que realizan. Frente a esta situación, el líder eficaz debe
ser sincero con dicha gente, conversar con ellos, alabar su trabajo
y sus competencias personales, y escuchar sugerencias e ideas de
dichas personas sobre el trabajo, las metas, la visión, etc. Reunirse
con estas personas y analizar francamente dichos temas
individualmente con ellas seguramente las comprometerá mucho
más y tendrán más confianza con los líderes.
Es necesario que el líder siempre incentive niveles de

compromiso mayores, animando a la gente y encontrando
métodos para establecer una relación clara entre el trabajo de
cada persona y el cumplimiento de la visión. Para ello se requiere
175
del líder mucha paciencia, esfuerzo, dedicación y apoyo hacia la

gente.
La comunicación de un líder con el equipo y la organización

implica compartir pensamientos, sentimientos y razonamientos.
Un líder necesita saber acerca de los sentimientos y aspiraciones

de su gente, y los empleados requieren poder tener empatía con
su líder. Este debe asegurarse de compartir información con
transparencia, criterio y claridad, en forma oportuna.
Un jefe debe tener valor para ser franco y claro, ya que es

indispensable que los empleados conozcan y entiendan lo que
piensa y siente su jefe. Es por ello que debe mantener siempre
abiertas las líneas de comunicación en ambos sentidos, y con ello
creará confianza.
Cuando un jefe comunica con claridad y verdad, facilita que sus

empleados también le hagan saber sus pensamientos,
sugerencias y opiniones, lo cual permite al líder saber qué
terreno pisa y también aprender de sus trabajadores.
Cuando un jefe comunica con claridad y verdad sus puntos de

vista, muestra sus sentimientos, sus creencias sobre temas de
interés, y reconoce que no siempre tiene todas las respuestas.
Un líder efectivo comparte información, problemas y aspiraciones,

y evita dejar márgenes confusos para que la gente adivine. Por
ende no debe evitar expresar confusión o frustración cuando un
176
asunto lo supera, y es posible que su gente sienta lo mismo. Por

eso, un líder confía en que la gente será discreta.
Un buen jefe promueve el involucramiento, puesto que un líder no

lo sabe todo, y por eso necesita la cooperación de sus empleados,
que poseen habilidades y perspectivas valiosas.
Un jefe debe meditar a quién necesita que se involucre y participe

en su grupo. En general, las personas están más dispuestas a
comprometerse e involucrarse cuando se les pide ayuda en vez de
darles instrucciones. Cuando se pide cooperación o sugerencias a
la gente, esto también incrementa su autoestima.
Un buen líder debe explorar ideas de sus empleados sobre

proyectos, enfoques o soluciones. Debe conocer bien los procesos
y trabajos de otros para saber a quién involucrar, y, en caso de
dudas, preguntar si el involucrar a alguien es adecuado.
Escuchar con empatía es comprender el alcance de lo que una

persona está sintiendo. Si un jefe está de acuerdo con su
empleado y responde con empatía, implica que entiende lo que
está diciendo y sintiendo. Un líder abierto a los sentimientos de
los demás genera confianza, y siendo empático reunirá la
información que necesita para trabajar en colaboración.
Para escuchar y responder con empatía, es necesario, antes de

expresar sus propios sentimientos o ideas: entender los de los
otros; mostrar un interés sincero por las preocupaciones, ideas y
preguntas de los demás; preguntar a los otros cómo se sienten
acerca de problemáticas específicas; tratar de entender el marco
de referencia de una persona; escuchar para captar el
177
sentimiento; no dar respuesta mientras la persona está hablando;

escuchar los mensajes subyacentes.
La autoestima. Un jefe debe tener presente que a la gente le

gusta sentirse bien con ellos mismos. Quieren que sus capacidades
e ideas sean valoradas y quieren sentirse satisfechos y realizados
con el trabajo que realizan.
Entonces, un buen líder buscará incrementar la autoestima de su

gente:
 colaborando con las metas y aceptando que los intereses de
otros son tan importantes como los suyos.
 reconociendo sincera y específicamente los logros, los
talentos y contribuciones de otros.
 pidiendo y escuchando las opiniones de otros.
 ante problemas que se presenten, estimulando a las
personas en vez de criticar.
 enfocándose en encontrar soluciones en lugar de buscar
culpables.
 mostrando interés en los procesos y trabajos de otros.
 cuidando la manera en que sus propias metas e intereses
afectan a los otros.
 buscando beneficios mutuos.
 respetando el tiempo de otros.
 llegando preparado a las reuniones
 reconociendo los comportamientos efectivos de otros.
Un líder da apoyo pero sin evitar la responsabilidad.
Un buen jefe se compromete a dar a la gente el apoyo prometido

para trabajar dentro de los límites organizacionales, para que la
178
gente sepa que pueden contar con su jefe para recibir apoyo y
liderazgo.
También les dice que respeta su capacidad para realizar el trabajo

así como sus ideas de cómo hacerlo. Algunos líderes pueden
fácilmente dejar ir la responsabilidad de la acción, pero están
menos dispuestos a confiar en que otra gente piense por ellos
mismos.
El apoyo mutuo mantiene equilibrada la asociación. Sin

equilibrio, una asociación se derrumbará. Para proporcionar
apoyo sin quitar responsabilidad, el líder:
 consulta como puede ayudar a otros a terminar la tarea.

 verifica periódicamente el progreso de la tarea.
 da los recursos que necesita la gente y cumple las promesas.
 promueve que los empleados expresen sus pensamientos o
preocupaciones acerca del logro de su parte de un plan.
Contribuye según sea necesario.
 aclara responsabilidad y líneas de autoridad antes de
comenzar una tarea. Establece métodos para monitorear el
progreso y para descubrir la necesidad de apoyo o recursos
adicionales.
179
GESTION DEL CAPITAL HUMANO Y LIDERAZGO
La gestión del capital humano de una empresa debe encargarse de

actividades que tiendan a desarrollar a los líderes, apoyarlos, y
promover su perfeccionamiento, dado que son claves para el éxito
de la organización. Para abordar adecuadamente el proceso de
desarrollo del liderazgo, la gestión del capital humano deberá
a) Incentivar el trabajo coordinado entre los líderes de las áreas

funcionales, para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
180
b).-Enfatizar a los gerentes y jefes para que procedan a delegar

tareas cuando sea posible.
c).- Entrenar a los líderes para que promuevan y creen un buen

clima interno, caracterizado por la confianza, la delegación de
atribuciones y el trabajo en equipo, para lo cual el estilo de
dirección y liderazgo son fundamentales.
d).- Hacer presente a los gerentes y jefes que es esencial que se

preocupen de desarrollar las competencias del personal, a través
de planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo, todo ello
unido a planes de carrera que servirán de motivación y para
incrementar la productividad.
e).- Incentivar a los jefes y gerentes para crear equipos de trabajo

que busquen la calidad, para que haya alineamiento tras las
metas claves, para mejorar procesos, en un estilo participativo y
creativo.
f) Recordar a los jefes la importancia de dar apoyo y

reconocimiento, como reflejo de un estilo de dirección cercano y
motivador.
Hay varios métodos para ejercer los estilos directivos: reforzar la

capacidad de liderazgo, aprender a dar dirección (coaching), y
practicar el empoderamiento (empowerment) son factores muy
relevantes para facilitar las comunicaciones, clarificar los
objetivos, incentivar, motivar y retener al personal y mantener un
buen clima laboral.
181
182
“COACHING”: UN LIDER DANDO DIRECCION, MOTIVACION Y

RECONOCIMIENTO
Para dar una buena dirección a su liderazgo es preciso que el líder,

ya sea un gerente, un ejecutivo o el responsable de un grupo de
colaboradores, lleve a cabo acciones o conductas positivas ante su
gente y demás personas de la empresa.
Entre dichas conductas tenemos:
 Conocer los intereses y preferencias de sus colaboradores.

 Ser un verdadero promotor del aprendizaje y la capacitación
de sus colaboradores.
 Incentivar la creatividad y la innovación dentro de la
Empresa.
 Enterarse y reconocer debidamente los logros de sus
colaboradores.
CONSULTAS A LOS EMPLEADOS SOBRE EL LIDER (COACH)
Considerando las conductas positivas antes mencionadas, y para

conocer si es efectivo el estilo del gerente o jefe (coach), podemos
listar algunas preguntas que pueden hacerse a sus colaboradores,
y cuyas respuestas nos entregarán una idea clara sobre la
efectividad del liderazgo.
Entre estas preguntas, que se pueden formular a los subalternos,

podemos citar:
1. ¿Establece, comunica y acuerda los objetivos que deben
lograrse?
183
2. ¿Brinda marcos y pautas de referencia que me orientan sobre

la forma de lograr los objetivos?
3. ¿Revisa periódicamente conmigo las prioridades de mis
objetivos junto con los tiempos y recursos comprometidos para su
cumplimiento?
4. ¿Conoce detalladamente los logros que estoy obteniendo y la
manera en que los estoy obteniendo?
5. ¿Me escucha y tiene en cuenta mis opiniones y sugerencias?
6. ¿Realiza mi evaluación de desempeño en forma coherente y
consistente con la orientación que me ha dado durante todo el
año?
7. ¿Reconoce y estimula adecuadamente mis logros?
8. ¿Valora las ideas y aportes novedosos que propongo y/o el
esfuerzo que realizo más allá de lo requerido?
9. ¿Transmite y comparte sus conocimientos, criterios y
experiencias?
10. ¿Me entusiasma para generar y aplicar ideas novedosas o
innovadoras?
11. ¿Me apoya en las decisiones que puedo tomar y tolera los
errores que razonablemente puedo cometer?
12. ¿Me brinda feedback oportuno y específico en función del
desempeño o de los desempeños que voy obteniendo?
13. ¿Transmite y comparte toda la información que requiero para
mi trabajo?
14. ¿Promueve el trabajo en equipo?
15. ¿Reconoce sus propios errores y modifica sus actitudes?
16. ¿Promueve mi capacitación y desarrollo brindándome tiempo,
apoyo y recursos?
17. ¿Me desafía para superarme continuamente y para que acepte
riesgos medidos?
184
18. ¿Sabe cuáles son mis fortalezas e identifica las oportunidades

que tengo para mejorar?
19. ¿Conoce y se interesa por saber cuáles son mis preferencias e
intereses laborales?
20. ¿Me asigna tareas, proyectos y/o nuevas responsabilidades/
oportunidades que posibilitan mi aprendizaje crecimiento y
desarrollo?
21. ¿Pide feedback y actúa en consecuencia?
Efectuando estas consultas a los colaboradores o subalternos de

un coach podremos tener un cuadro claro de su estilo de dirigir y
de la forma en que motiva, comunica y se relaciona con sus
colaboradores.
Para poder evaluar la frecuencia del comportamiento del gerente

o ejecutivo (o sea del coach) en este tipo de conductas positivas,
podemos establecer varias categorías. Por ejemplo, para cada uno
de los 21 puntos antes citados, un colaborador que sea consultado
responderá en un cuestionario, respecto de su jefe, y se podrán
establecer varios niveles:
 Nivel 1.Nunca es así (Puede llevar a corto plazo a

desmotivación y/o conflictos)
 Nivel 2.Muy pocas veces es así (Existe alta posibilidad de
generarse un conflicto)
 Nivel 3.La mitad de las veces es así (Es posible que se
originen problemas)
 Nivel 4.La mayoría de las veces es así (Conducta aceptable,
que solo requiere algunas mejoras)
185
 Nivel 5.Siempre es así (Demuestra que es una práctica

establecida con un estilo de comportamiento siempre
adecuado)
186
EL ROL CLAVE DEL EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT):

EJERCER AUTORIDAD Y PRACTICAR LA DELEGACION
Un gerente, ejecutivo o jefe, ejerce diariamente su autoridad,

dando órdenes, tomando decisiones, explicando objetivos que
deben lograrse, calificando las conductas de sus colaboradores,
etc.
Pero también es importante la delegación o empoderamiento, que

consiste en traspasar en forma medida y responsable parte de sus
tareas y atribuciones a sus colaboradores, para que estos asuman
trabajos y decisiones que antes estaban concentrados en su jefe.
El traspaso de tareas y decisiones no significa olvidarse de ellos,

puesto que, ante la gerencia general, el jefe o gerente sigue
siendo siempre el responsable, y no podría nunca un jefe, ante un
error o fracaso de un colaborador, dar la excusa de que “esto lo
delegué” o “no sabía lo que se estaba haciendo”.
¿Por qué resulta bueno, necesario y motivador el proceso de

empoderar a los colaboradores?
Con el empoderamiento se pueden lograr éxitos y avances en lo

individual, en lo grupal y en lo organizacional.
Hay muchas definiciones acerca de la acción de empoderar, como

por ejemplo:
 Libertad para actuar
 Delegación con autoridad
187
 Motivación e Iniciativa respecto a objetivos claros

 Dejar a la gente pensar y actuar dentro de límites pre
establecidos
 Permitir a la gente hacer lo que están calificados para llevar
a cabo
 Autorizar a la gente a hacer aquello por lo cual se pueden
hacer responsables
 Etc.
Hay tres aspectos con los cuales se puede caracterizar el

empoderamiento: capacidades, enfoque y apoyo.
188
1.-Capacidades
Por capacidades queremos decir que cada individuo debe sentir

que tiene los requisitos profesionales, técnicos e interpersonales y
las capacidades individuales, ya sea ejecutivas o administrativas,
necesarias para poder llevar a cabo su trabajo.
Un empleado empoderado debe tener las capacidades

profesionales, técnicas y competencias personales requeridas para
lograr mejoras de procesos, hacer buenas sugerencias, dar ideas y
promover la cooperación y el trabajo en equipo.
Para llevar a cabo un efectivo empoderamiento, es

recomendable que la empresa efectúe talleres sobre esta materia
para el equipo gerencial, y estimule la capacitación y los
programas de “entrenamiento cruzado” (interdepartamentales)
para todos los empleados.
Entre los temas más relevantes que pueden consultarse y

analizarse para determinar las “capacidades” en una empresa
tenemos los siguientes:
• ¿Las personas en general tienen las capacidades técnicas y

habilidades requeridas para lograr mejoras en los procesos?
 ¿El personal sabe cómo desarrollar por sí mismo sus propias
capacidades?
 ¿Puede decirse que esta empresa la gente es realmente capaz
de trabajar en equipo con otros y llegar a acuerdos para hacer
mejoras?
189
• ¿La gente y los supervisores promueven la cooperación y el

trabajo coordinado en su área de trabajo y con otras áreas?
2.-Enfoque
Por enfoque queremos decir la forma en que una persona se

relaciona con su trabajo, cómo se siente acerca de sí misma y
acerca de la organización en la cual trabaja.
Un empleado empoderado tendrá confianza en sus capacidades y

su enfoque será tomar los errores como oportunidades.
Para lograr un enfoque adecuado, es necesario que la empresa

apoye las nuevas iniciativas de los empleados, estimule los
esfuerzos para identificar y remover los obstáculos existentes a la
calidad, promueva la mejora de procesos y estimule la
satisfacción de los clientes.
Es también útil proporcionar una perspectiva amplia y general a la

gente ("big picture") e invitarlos a dar sus ideas.

analizarse para evaluar el “enfoque” que prevalece en una
empresa tenemos:
• ¿El personal siente que esta es “su empresa”?

• ¿Las personas tratan los errores como oportunidades para
mejorar?
• ¿La gente tiene confianza en su habilidad para hacer
mejoras?
190
• ¿Los empleados creen realmente que “la calidad comienza

con nosotros”?
• ¿La gente se pone firme cuando encuentra oposición a sus
ideas o sugerencias?
3.-Apoyo
El apoyo implica tener acceso a información relevante, recibir

reconocimiento por tomar la iniciativa, estimular la
retroalimentación, mantener una comunicación abierta, y tener la
autoridad para actuar en el nivel apropiado en la toma de
decisiones.
Un empleado empoderado tendrá la autoridad para

implementar mejoras dentro de límites claros y obtendrá apoyo
de la gerencia. Es necesario que la empresa reconozca la iniciativa
y la toma de riesgos, destaque los resultados de departamentos
que practican el empoderamiento, y estimule y apoye equipos de
trabajo para la calidad.

analizarse para determinar el “apoyo” tenemos:
• ¿Los empleados reciben reconocimiento por tomar la

iniciativa y hacer esfuerzos para mejorar?
• ¿El personal recibe apoyo gerencial para acciones de
mejoras?
• ¿La gente tiene acceso a información relevante y a
personas de todos los niveles jerárquicos de la empresa?
191
• ¿Los ejecutivos planifican las actividades de trabajo en

forma efectiva, apoyando siempre a las personas en sus
labores, de forma que todos estén preparados para dar lo
mejor de sí?
Para poder determinar hasta qué punto el empoderamiento se

está practicando en una compañía podemos utilizar los temas
antes mencionados y consultarlos en una encuesta formal de
empoderamiento. Las respuestas nos darán un indicio claro
sobre la aplicación de esta práctica.
¿Qué se requiere de los gerentes o jefes para practicar el

empoderamiento?
Capacidades: es necesaria que el gerente o jefe sepa adaptarse a

nuevas ideas, saber ser guía para su grupo y brindarle
retroalimentación, lo cual permite que sus subalternos asuman
responsabilidades.
Enfoque: es requerida la disposición del gerente o jefe para dar

empoderamiento a sus empleados. El gerente o jefe debe estar
involucrado emocionalmente con el empoderamiento, y poner en
práctica las acciones respectivas.
Apoyo: el gerente o jefe debe otorgar facilidades para instaurar el

empoderamiento en la organización, promover el
empoderamiento que se le brinda a los clientes internos, recibir
apoyo del jefe inmediato para implementar el empoderamiento
en cada área, y tener el apoyo de la alta gerencia para aplicar
empoderamiento en la empresa.
192
CASO PRÁCTICO: COMPAÑÍA MINERA METALIX S.A.
La Compañía Minera Metalix S.A. recientemente había cumplido

treinta años de operaciones. Extraía y exportaba minerales a
varios continentes y, con excepción de algunos años puntuales,
sus ventas y utilidades eran generalmente considerables. Varios
miles de personas trabajaban para esta compañía, la cual contaba
con operarios, técnicos y profesionales altamente especializados.
Roberto, que ocupaba el cargo de gerente de operaciones

mineras, contaba con cinco supervisores a su cargo; había
transcurrido solo un mes desde su nombramiento en su puesto,
pero él conocía muy bien dicha área de operaciones mineras, ya
que allí anteriormente había sido supervisor por un período de
siete años.
A comienzos del mes de diciembre, Roberto citó a una reunión a

sus cinco supervisores (cuatro de ellos con varios años de
experiencia y uno de ellos, Joaquín, con solo seis meses en el
cargo), y les presentó, durante casi dos horas, sin espacio para
consultas ni interrupciones, los planes y objetivos del área a su
cargo para el próximo año, siguiendo las instrucciones del gerente
general. Las metas eran realmente muy exigentes, y Roberto
insistió ante el grupo que él estaba convencido que con el
máximo de esfuerzo y dedicación dichos objetivos podrían
cumplirse.
Por otra parte, les dijo que, por razones presupuestarias, la

gerencia general le comentó que el año siguiente no se
incorporarían más operarios a esa área, y que la maquinaria con la
193
cual contaban no sería reemplazada, pero sería mantenida

eficazmente y en forma periódica para asegurar su buen estado.
Finalmente, les dijo a sus supervisores que, ante el más mínimo

problema o ante cualquier duda que se les presentara, debían
consultarle directamente a él para tratar de encontrar una
solución. Les pidió actuar a tiempo frente a las posibles
dificultades que surgieran en el trabajo, comunicándole a él de
inmediato cualquier inconveniente que ocurriera, para poder
resolverlo con rapidez y así no atrasar las labores.
Seis meses después, en el mes de junio, Roberto enfrentaba

diversos problemas. Ante sus exigencias y lineamientos, los
supervisores durante los últimos meses le habían informado
inmediatamente acerca de una serie de problemas menores,
muchos de los cuales estaban pendientes de ser resueltos, porque
Roberto no disponía del tiempo suficiente para analizarlos o no los
conocía con mucho detalle, y además él tenía que tomar
decisiones frente a otros problemas recientes, de mucho mayor
impacto.
Por otra parte, a esas alturas del año las exigentes metas
cuantitativas parecían inalcanzables, a pesar del esfuerzo de él y
de sus supervisores. Adicionalmente, otros objetivos que él les
había presentado en diciembre pasado no habían sido
comprendidos en su totalidad por algunos de sus supervisores o
requerían de apoyo del gerente, pero Roberto no se había hecho
del tiempo necesario para reunirse con ellos individualmente y así
poder analizar y clarificar aquellas metas que sus supervisores no
194
comprendían del todo o se necesitaban gestiones de apoyo por

parte de Roberto.
Finalmente, a Joaquín, el supervisor que tenía menos experiencia,

Roberto lo había reprendido fuertemente a mediados de abril por
no haber cumplido las metas del primer trimestre del año, y le
había advertido que solicitaría su desvinculación de la empresa si
no se desempeñaba con mayor eficiencia en los próximos meses.
ANALISIS DE LO SUCEDIDO EN COMPAÑÍA MINERA METALIX S.A.
Puede apreciarse que Roberto, recién designado como gerente de

un área que él conoció bien como supervisor, no ha ejercido
adecuadamente el rol de líder de su grupo.
Un jefe debe mantener siempre abiertas las líneas de

comunicación en ambos sentidos, y con ello creará confianza.
Roberto oportunamente comunicó los objetivos a sus
supervisores. Sin embargo, fue un monólogo, destinado a que los
supervisores tomaran nota de las metas, pero no hubo diálogo ni
aclaraciones. Un líder no solo debe comunicar con claridad y
verdad, también debe facilitar la retroalimentación; es decir, es
necesario que sus empleados también le hagan saber sus
pensamientos, sugerencias y opiniones, lo cual permitirá al líder
saber qué terreno pisa y también aprender de sus trabajadores.
En este caso está claro que las metas cuantitativas eran

demasiado exigentes desde el comienzo. Y que varios objetivos
no fueron cabalmente entendidos por los supervisores. Al no
haber retroalimentación, ni diálogo, ni espacio para consultas,
195
Roberto se alejó sin quererlo del sentimiento de su gente y puso

en riesgo desde la partida el lograr las metas.
Por otra parte, Roberto no empoderó a sus supervisores, sino que

les exigió que le transmitieran todos los problemas laborales a él,
dejándolos sin iniciativa personal. Un líder debe delegar lo que sea
posible y darle apoyo a su gente. Esto implica darles acceso a
información relevante, entregarles reconocimiento por tomar la
iniciativa, estimular la retroalimentación, mantener una
comunicación abierta, y tener la autoridad para actuar en el nivel
apropiado en la toma de decisiones. Un empleado empoderado
debe tener la autoridad para implementar mejoras dentro de
límites claros y obtener apoyo de la gerencia.
A fin de cuentas, Roberto llenó su agenda con incontables temas

que debían ser resueltos por sus supervisores y no por él. Un
buen jefe se compromete a dar a la gente el apoyo necesario para
trabajar dentro de los límites de la empresa, para que los
empleados sepan que pueden contar con su jefe para recibir
apoyo. También les debe decir que respeta su capacidad para
realizar el trabajo así como sus ideas de cómo hacerlo.
Es necesario que el líder de un grupo reconozca la iniciativa y la

toma de riesgos controlados, destaque los resultados de su gente
y estimule los logros de calidad.
En otro ámbito, Roberto había reprendido a Joaquín, el supervisor

más joven y con menos experiencia, por su desempeño
insuficiente. En este tema, Roberto, en su rol de líder, debiera
haber consultado frecuentemente a Joaquín sobre cómo podía
196
ayudarle a desempeñar las tareas asignadas. También debería

haberse encargado de verificar periódicamente el progreso de
dicho supervisor, haberle dado los recursos o consejos que
necesitaba, y haber estimulado a Joaquín a expresar con
franqueza y con frecuencia sus preocupaciones acerca del logro de
su parte del plan.
En este caso específico de Joaquín, por tener menor experiencia

que los otros supervisores, Roberto, al inicio del año, debiera
haber establecido métodos para monitorear el progreso del joven
supervisor y así hubiera detectado pronto la necesidad de darle
apoyo o recursos adicionales.
CONCLUSIONES
Roberto está muy identificado y comprometido con la empresa. Él

ha hecho una muy buena carrera como supervisor, y conoce bien
el trabajo de su área, pero ahora como gerente debe ejercer un
importante rol de líder de su área, con cinco supervisores a su
cargo. Y en ese aspecto Roberto ha exhibido fallas en la
comunicación, falta de retroalimentación desde y hacia sus
empleados, falta de delegación, y también un apoyo insuficiente a
un supervisor de menor experiencia. Todo ello puede producir
falta de confianza y de compromiso entre su gente, lo cual puede
debilitar su gestión como líder y poner en riesgo el cumplimiento
de las metas.
Un buen jefe debe promover el involucramiento, ya que él no lo

sabe todo y necesita la cooperación de sus empleados, que sin
197
duda poseen habilidades y sugerencias que pueden ser muy

valiosas.
En general, las personas están más dispuestas a comprometerse e

involucrarse cuando se les pide ayuda en vez de darles
instrucciones como hizo Roberto al informar los objetivos del año.
Cuando se pide cooperación o sugerencias a la gente, esto
también incrementa su autoestima.
Un buen líder no solamente debe conocer bien los procesos y

trabajos de otros, como es el caso de Roberto, sino también
debe explorar ideas de sus empleados sobre proyectos, enfoques
o soluciones.
Algunos supervisores no habían entendido en detalle algunas

metas. Roberto debería haber escuchado con empatía para
comprender el alcance de lo que su gente pensaba. Si un jefe
escucha las dudas de un empleado y responde con empatía,
implica que entiende lo que está diciendo y sintiendo.
Si Roberto hubiese sido más abierto a los sentimientos de los

demás habría generado confianza, y siendo empático habría
logrado mejor información para trabajar en forma positiva hacia
los objetivos de la empresa.
Para escuchar y responder con empatía, es necesario, antes de

expresar sus propios sentimientos o ideas, entender los de los
otros; mostrar un interés sincero por las preocupaciones, ideas y
preguntas de los demás; preguntar a los otros cómo se sienten
198
acerca de problemáticas específicas; y escuchar los mensajes

subyacentes.
Roberto además cortó toda delegación y solicitó tomar él las

decisiones sobre problemas menores. Es un error, ya que un líder
sabe que a la gente le gusta que sus capacidades e ideas sean
valoradas y quieren sentirse satisfechos y realizados con el trabajo
que realizan.
Entonces, un buen líder buscará incrementar la autoestima de su

gente colaborando con las metas y reconociendo sincera y
específicamente los talentos y contribuciones de otros, pidiendo y
escuchando las opiniones ante problemas que se presenten,
estimulando a las personas a actuar en vez de criticar y mostrando
interés en ayudar y monitorear los procesos y trabajos de otros.
199
200
CAPITULO 4:
PROCESOS DE SOPORTE EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
201
202
203
204
Conjuntamente con los procesos descritos anteriormente, la

gestión del capital humano deberá desarrollar una serie de
actividades de soporte, que resultan esenciales para
complementar, apoyar, mantener, supervisar y desarrollar dichos
procesos. Estas actividades son:
1.-ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS Y

RECOMPENSAS
Las personas, para satisfacer sus necesidades materiales y para

percibir que su remuneración es justa y razonable de acuerdo con
la función que desempeñan en una empresa, es necesario que se
sientan justamente remuneradas, contribuyendo con esa
sensación al objetivo de mantener un clima laboral motivador y
positivo.
Es sin duda muy relevante para motivar y retener al personal clave

de una organización el poseer un nivel equitativo y competitivo de
remuneraciones y beneficios, especialmente al comparar con
empresas similares en actividad y tamaño.
La gestión del capital humano debe preocuparse de disponer de

una política y un procedimiento claro para administrar los
sueldos en forma equitativa y competitiva, utilizando escalas de
sueldos, mecanismos de ajustes e incrementos y encuestas y
estudios de mercado por cada cargo.
205
En la administración de remuneraciones, la gestión del capital

humano debe equilibrar y compatibilizar el monto de las
remuneraciones e incentivos con el presupuesto financiero de la
organización, con las típicas presiones por reducción de gastos,
con la motivación de la gente y con a retención de personal clave,
y facilitar promociones y traslados entre áreas.
Una buena gestión de compensaciones establecerá estructuras de

sueldos adecuadas y competitivas, basándose en la comparación
con una muestra de compañías relevantes.
Definición:
Administrar remuneraciones consiste en un tener un sistema

completo, uniforme, reglamentado, coherente y metódico a
través del cual se administran las remuneraciones de todo el
personal de una empresa, lo cual involucra tener una escala de
cargos y sueldos que se basa en el valor estratégico de cada cargo
y su impacto en las operaciones de la empresa, y se traduce
generalmente en incrementos de remuneraciones basados en el
desempeño de cada trabajador y/o en nivelaciones o ajustes
originados en la situación de mercado y competitividad de las
remuneraciones comparadas con otras empresas similares.
Ventajas y desventajas:
Cuando una empresa paga por debajo del promedio del mercado,
o no premia a trabajadores con un desempeño excelente, va a
generar desánimo y desmotivación. Si muchos empleados
206
constatan que su remuneración es baja comparada con cargos

similares o con lo que paga el mercado habrá un malestar abierto
o encubierto, pero que se hará claro con un mal desempeño y
probablemente subirá la rotación por las renuncias.
Las remuneraciones son un factor fundamental para atraer,

motivar y retener al personal más adecuado para el buen
funcionamiento de la empresa. Es por ello que el área de gestión
del capital humano debe asegurarse que, dentro de las
posibilidades financieras de la empresa, el sistema de
remuneraciones sea competitivo, justo y coherente.
La remuneración es un factor clave en el grado de satisfacción

que una persona puede tener al trabajar en una empresa.
Indudablemente, hay otros factores que influyen, tales como el
tipo de trabajo que realiza, los objetivos y exigencias que se le han
asignado, el trato y comunicación que recibe de su jefatura y de
sus colegas, el ambiente laboral que en general percibe en la
empresa, etc. Pero aunque todos los factores fueran satisfactorios
para el trabajador, el hecho de recibir una remuneración
insuficiente contribuirá fuertemente a un grado de molestia y
desmotivación que pueden incidir en un mal rendimiento, en
conflictividad, irritabilidad y, en muchos casos, en renunciar a la
empresa donde trabaja.
Es muy relevante que un trabajador perciba que su

remuneración es justa y equitativa. Hablamos de justa cuando se
compara su remuneración con la de las demás personas que se
desempeñan en la empresa, y para ello deberá ponderar el tipo de
trabajo que cada uno realiza, las responsabilidades asignadas,
207
estudios y experiencia que se necesitan para desarrollar una

determinada función, número de personas que supervisa, impacto
del trabajo en los resultados estratégicos de una empresa,
evaluación del desempeño en los últimos períodos, etc.
Es decir, cuando un trabajador analiza su remuneración

objetivamente en relación con la de otras personas que ocupan el
mismo cargo u otros cargos inferiores o superiores en la
estructura organizacional, puede definir si el pago que recibe es
razonable y equitativo o, por el contrario, es injusto y poco
razonable.
Dado que es muy difícil o improbable que una persona por sí sola
pueda determinar si su remuneración es justa, la gestión del
capital humano debe encargarse de utilizar herramientas claves
para demostrarle al trabajador, con transparencia y objetividad,
cómo se ha establecido el sueldo y demás pagos que recibe, de
forma tal que dicha persona perciba que tras su remuneración
existen análisis y factores objetivos, tanto originados en el
mercado de empresas comparables como los provenientes de la
estructura misma de la empresa a la que pertenece.
Actividades de este proceso:
Para abordar adecuadamente el proceso de administración de

remuneraciones, la gestión del capital humano deberá desarrollar
las siguientes actividades:
a) Efectuar la formulación y administración de programas,

políticas y procedimientos relacionados con remuneraciones.
208
b) Generar estructuras de remuneraciones basadas en datos del

mercado y en la organización propia de la empresa que permitan
disponer de un buen sistema de sueldos y beneficios.
c) Monitorear periódicamente las tendencias del mercado de

compensación y beneficios y efectuar análisis de encuestas de
mercado de empresas similares.
Para llevar a cabo lo anterior se deben utilizar dos informaciones

relevantes: en primer lugar, la escala de remuneraciones de la
empresa; y en segundo lugar la evaluación del desempeño del
trabajador.
La escala de remuneraciones debe construirse para todos los

cargos existentes, desde el cargo más básico, como podría ser el
de aseador o vigilante, hasta el de gerente general (o cualquiera
que sea la denominación que la máxima autoridad de la empresa
tenga).
Para ordenar la escala de remuneraciones se pueden asignar

grados. Por ejemplo, solo para ilustrar la idea, el nivel más básico
puede ser el grado 1 y el nivel máximo puede ser el 25. Cada
empresa decidirá la forma en que prefiere ordenar la escala de
acuerdo con sus propias particularidades. Lo importante es que
antes de la escala de remuneraciones debe definirse la escala de
cargos, donde cada cargo tendrá un lugar, y para ello se requiere
estudiar cada cargo.
Existen empresas consultoras que analizan y describen los cargos

de una compañía. Se sugiere también deliberar en un comité
209
integrado, por ejemplo, por el gerente general, el gerente de

gestión del capital humano y los gerentes divisionales o
funcionales de la compañía para efectuar los análisis de cargo, con
el fin de ordenar por grados los distintos cargos de una empresa y
confeccionar la escala.
La consultora externa propondrá una escala y/o un comité

gerencial elaborará y definirá la escala de cargos, tomando en
consideración aspectos objetivos, independientes de las personas
que ocupan los cargos al momento de definirse la escala.
Entre estos aspectos, deben evaluarse para cada cargo:
 el contenido y complejidad del trabajo

 las responsabilidades asignadas
 el nivel y frecuencia de supervisión que requiere
 los objetivos del cargo y su impacto en la operación de la
empresa
 los estudios y experiencia que se necesitan para desarrollar
dicha función
 número de personas que dicho cargo supervisa
directamente (si fuera aplicable).
 impacto del trabajo y sus logros en los resultados
estratégicos de la empresa
Una vez evaluados estos aspectos, y otros que puedan agregarse

objetivamente, se define la escala de cargos, la cual será la base
indispensable para elaborar la escala de remuneraciones. Y para
esta última es imprescindible contar con información de mercado.
210
Es muy importante considerar que debe definirse con mucha

objetividad el mercado de comparación de remuneraciones. No
tendría ninguna lógica ni justicia comparar, por ejemplo, los
sueldos que se pagan en grandes empresas del sector minero con
los sueldos que se dan en pequeñas empresas comerciales o de
servicios. Tampoco sería lógico comparar las remuneraciones
pagadas en grandes empresas bancarias con las de empresas
agrícolas medianas.
En consecuencia, definir el grupo de empresas con las cuales

vamos a compararnos es clave para contar con información de
mercado justa, relevante y comparable. En este sentido, se
sugiere, en primer lugar, seleccionar para la muestra de empresas
a aquellas compañías que actúan en el mismo mercado de la
organización donde se va a definir la escala.
Es decir, tenemos una larga lista de sectores en donde ubicarnos:

Sector minero, construcción de viviendas, obras públicas,
agrícola, forestal, bancario, industrial de materiales, industrial de
consumo masivo, inmobiliario, comercial mayorista, comercial
minorista, exportador de materiales, exportador de productos,
restaurantes, espectáculos masivos, servicios de utilidad pública,
servicios financieros, servicios comerciales, servicios públicos,
energético, medios de comunicación, de organizaciones de
bienestar no públicas, organizaciones deportivas o recreativas,
entidades religiosas o culturales, etc.
Una vez definido el sector principal donde opera y participa la

compañía, el segundo nivel de selección es considerar dentro de
esa muestra a empresas que sean similares en tamaño a la
211
nuestra, dentro de un rango razonable, y para ello podemos tomar

los niveles de ventas y el número de trabajadores que cada
empresa tiene. Estos datos habitualmente son públicos, o se
pueden estimar con cierta precisión.
Entonces, a título de ejemplo, si mi empresa opera en el sector de

la construcción de viviendas, debo seleccionar para mi muestra
comparativa de remuneraciones a aquellas empresas de ese
mismo sector que tengan ventas en un rango que va desde la
mitad hasta el doble de mi empresa, y/o que tengan una dotación
de trabajadores entre la mitad y el doble de la mía.
Obviamente estos criterios son flexibles y deben acomodarse a la

realidad de cada sector. Hay sectores en que prácticamente hay
un duopolio, o un máximo de tres grandes empresas, y otros en
los cuales hay cientos o miles de compañías similares.
En algunos casos habrá que incluir empresas de sectores

similares para conformar una muestra de al menos diez
compañías, que vendría a ser un número razonable para extraer
conclusiones acerca de cómo está el mercado de remuneraciones
en mi sector.
Para lograr información de las remuneraciones en el mercado,

para todos los cargos incluidos en la escala, existen varias formas.
La más básica es comunicarse con otros ejecutivos de empresas

competidoras, en los cuales confiamos. Este método puede ser
algo engorroso y poco confiable en cuanto a su precisión, y
212
además se necesita un número mínimo de informantes, de lo

contrario puede ser poco representativo.
Otra forma es comprar una encuesta de remuneraciones en el

mercado. Hay varias consultoras que ofrecen encuestas
actualizadas y divididas por sectores productivos, que pueden ser
útiles y suficientes para formarse una idea clara del mercado.
Por último, existen las encuestas hechas a pedido a una

consultora, que son más costosas, pero que van a apuntar
directamente al mercado de comparación que la compañía
necesita.
Una variante de esta forma, y que generalmente no tiene gran

costo, es cuando cinco o seis gerentes de gestión del capital
humano de un determinado sector se ponen de acuerdo para
intercambiar información, ya sea directamente o a través de una
consultora que coordina el proceso, resguardando la
confidencialidad de los datos entregados y utilizándolos sólo para
hacer las estadísticas, sin identificar individualmente a cada
empresa.
La escala de remuneraciones consiste en colocar, para cada

grado de la escala de cargos, un valor mínimo, un valor promedio
y un valor máximo, todos ellos obtenidos de la muestra del
mercado.
213
Ejemplo de una escala de remuneraciones:
A continuación un ejemplo, solo para ilustrar, de lo que podría

contener una escala de remuneraciones, en la cual se incluyen
solo algunos grados (1, 9 y 15):
EMPRESA COMERCIAL MAYORISTA SUELDO BRUTO MENSUAL - MERCADO
GRADO Cargos Considerados MINIMO PROMEDIO MAXIMO
GRADO 1 Aseador, Vigilante, Guardia 250,000 300,000 350,000
GRADO 9 Secretaria No bilingüe 600,000 700,000 800,000

Coordinador de Marketing
Vendedor junior
GRADO 15 Supervisor de Ventas 1,200,000 1,500,000 1,800,000

Gerente de Productos Senior
Jefe de Bodega
Una vez definida y aprobada la escala de remuneraciones, la

gestión del capital humano analizará cargo por cargo, persona
por persona, y sueldo por sueldo si es que es coherente y lógica la
posición de cada trabajador de la compañía dentro de dicha
escala.
Por ejemplo, es esperable que alguien que ha sido recién

promovido a un cargo del grado 9 se encuentre más cerca del
mínimo de dicho grado. Por el contrario, una persona que ha
estado muchos años en el grado 9, y ha ido recibiendo
214
incrementos por desempeño, lo más lógico es que esté cerca del

sueldo máximo del grado.
Si se encuentran incoherencias o injusticias, es necesario

corregirlas con ajustes especiales, por ejemplo semestrales o
anuales, a aquellos que están con un sueldo inferior al que
deberían, y, por otra parte, congelando o dilatando en el tiempo
los incrementos de las personas que, en un determinado grado,
están muy por sobre el máximo de dicho grado.
Como decíamos anteriormente, en la administración de

remuneraciones se utilizan tanto la escala de remuneraciones de
la empresa como también la evaluación del desempeño del
trabajador.
Con respecto a la relación entre remuneraciones y la evaluación

del desempeño, éste es un tema tratado en extenso en el punto 2
de los procesos de gestión del capital humano.
Sin embargo, su impacto en la administración de remuneraciones

es muy relevante, dado que en una empresa debe existir una
relación directa entre ambos procesos. Obviamente, un trabajador
que ha cumplido con los objetivos y ha tenido un buen
desempeño, tendrá derecho a recibir un incremento de
remuneraciones superior a aquel que no ha tenido logros.
Para ello es importante que en forma previa a estos procesos se

establezca una escala de incrementos por desempeño, en la cual
se definan los porcentajes de alza que se otorgarán a los
215
trabajadores por su desempeño, de acuerdo con el proceso de

evaluación individual que se debe realizar anualmente.
Un ejemplo de tabla de incrementos por desempeño podría ser:
DESEMPEÑO RANGO DE INCREMENTO ANUAL

EXCELENTE 10% a 12%
MUY BUENO 7% a 9%
BUENO 4% a 6%
REGULAR 0% a 3%
INACEPTABLE 0%
En aquellas empresas o países en que, por razones económicas,

laborales o sindicales se acostumbra otorgar un ajuste por
incremento del costo de vida o inflación, estos incrementos por
desempeño son adicionales.
Competitividad de remuneraciones
Es necesario medir el nivel de competitividad de nuestros sueldos

y beneficios con respecto al Mercado Comparable con nuestra
empresa.
Cálculo:
 Promedio de Sueldos versus Sueldos del Mercado, por
posición, departamento y total empresa.
 Cantidad y contenido del Plan de Beneficios versus el
Mercado Comparable.
216
Planes de incentivos y reconocimiento
Adicionalmente a la remuneración, las empresas pueden ofrecer

incentivos monetarios o no monetarios a sus empleados, los
cuales habitualmente están relacionados con el cumplimiento de
ciertos objetivos predeterminados o con el logro de metas
importantes para la organización.
Los incentivos monetarios se entregan en dinero y puede ser una

suma fija o variable, dependiendo de si se relaciona con otros
parámetros medibles, tales como los montos de ventas, de
producción, de cobranzas, etc.
También hay incentivos que tienen un componente fijo y uno

variable. Lo importante es que si estos incentivos se ofrecen, sean
claros, precisos en su forma de cálculo y deben ser motivadores, o
sea deben otorgados con objetividad y deben tener un significado
relevante para los trabajadores que los logran con su esfuerzo.
Los incentivos no monetarios pueden ser de muy distinto tipo, y

generalmente su propósito es premiar a un trabajador por su
esfuerzo y sus logros, o por su puntualidad, sus iniciativas, sus
ideas creativas, su apoyo a otras personas, su lealtad, etc. Entre
estos incentivos se pueden citar: pasajes aéreos, viajes de turismo,
depósitos en cuentas de ahorro o en cuentas previsionales,
mercaderías de consumo habitual, aparatos electrónicos, vales
para comprar en supermercados o tiendas, vestuario, diplomas,
certificados de reconocimiento, cursos de capacitación, etc.etc.
217
Para abordar adecuadamente el proceso de planes de incentivos y

reconocimiento, la gestión del capital humano deberá desarrollar
las siguientes actividades:
a) Implementación de planes de incentivos y reconocimiento

relacionados con los méritos de las personas y/o con el
cumplimiento de metas personales, por área, o de la empresa en
su totalidad.
b) Analizar tanto planes monetarios como no monetarios, según el

fin buscado.
Aspectos éticos en el otorgamiento de incentivos
Cuando una empresa decide dar incentivos monetarios a gerentes,

jefes, supervisores o vendedores que cumplen con metas de
ventas, rentabilidad, ahorro de costos o participación de mercado,
entre otros objetivos, deben preocuparse seriamente y controlar
la conducta laboral del personal que aspira a conseguir dichos
incentivos.
Existen casos en que, para lograr ciertas metas, que dan derecho
al cobro de importantes incentivos, se transgreden políticas o
procedimientos de la compañía, o, incluso, se traspasan los límites
legales. Es por ello que los incentivos deben ser
proporcionalmente razonables y equitativos y, además, tanto el
directorio como los propietarios de la empresa deben asegurarse,
con controles adecuados, que todo premio ha sido legítimamente
logrado, que las metas fueron alcanzadas con conductas
218
autorizadas y que en ningún momento se infringió una norma

interna o una ley.
Este comportamiento ético en los negocios no es solo exigible a

quienes tienen la posibilidad de ganar incentivos, sino a todos
los directores, propietarios y empleados de una compañía.
No es materia de este trabajo el enfocarse en los controles

internos, en los gobiernos corporativos o en las auditorías
externas. Sin embargo, cabe destacar que el otorgamiento de
recompensas, premios o incentivos puede llevar,
lamentablemente, a conductas o procedimientos contrarios a la
ética y a las leyes, y por ello deben establecerse adecuados
controles y periódicas revisiones respecto de dicha problemática.
219
220
2.-ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE CARRERA
Definición del proceso:
El proceso de establecimiento de planes de carrera incluye todas

las acciones necesarias para delinear una posible trayectoria de
ascensos de un empleado en la estructura organizacional. Para
ello son necesarias la participación tanto de la gerencia como la de
gestión del capital humano, quienes, teniendo presente las
evaluaciones del desempeño, el potencial y los intereses de cada
trabajador, podrán diseñar un plan para ir ascendiendo de
categoría a aquellos empleados que se destaquen por su trabajo y
a aquellos que con el tiempo se estime que pueden ir asumiendo
responsabilidades superiores.
El tema del plan de carrera puede originarse desde el momento
mismo en que se contrata a un trabajador, o después, cuando el
trabajador ya lleva algún tiempo en la empresa.
Es muy importante conocer los intereses de hacer carrera de un

empleado, y para ello el momento de la evaluación del
desempeño es el instante ideal para conversarlo en forma
abierta y franca.
Si la evaluación de desempeño es buena o excelente, si el

trabajador declara su interés por ser promovido en el futuro y si se
estima que la persona cuenta con potencial de desarrollo y que
puede subir a otros puestos superiores, entonces debiera definirse
un posible plan de carrera teórico (sin compromisos ni garantías),
y debieran planificarse actividades de entrenamiento,
221
capacitación y desarrollo para ir preparando a ese empleado para

asumir nuevas y mayores responsabilidades en el futuro.
Ventajas y desventajas:
Conversar y definir un plan de carrera con un trabajador tiene

consecuencias muy positivas; por un lado, es un vehículo potente
para incrementar la motivación y el compromiso del empleado
con la empresa; por otro lado, se podrán adoptar, en forma
planificada y ordenada, decisiones para potenciar a dicho
empleado con actividades de entrenamiento, capacitación y
desarrollo que le permitan reforzar habilidades y perfeccionar
conocimientos, con lo cual se irá preparando con tiempo para sus
futuras responsabilidades; por último, es muy conveniente para la
empresa poder contar con personas que sean potenciales
reemplazos para cargos claves en la organización.
Para una compañía es tranquilizador saber que cuenta con varios

profesionales y técnicos que se están desarrollando y que en el
corto, mediano o largo plazo podrán ocupar puestos de
supervisión, jefatura o gerencia.
La inexistencia de posibilidades de hacer carrera en una empresa

para muchos jóvenes puede ser poco motivante y desalentador,
especialmente para los que quieren progresar y superarse. Si la
empresa es rígida y las posibilidades de ser promovido en el futuro
son casi imposibles, los jóvenes talentosos se desmotivarán y
posiblemente emigrarán a otra compañía.
222
También puede suceder, por ejemplo que, tras una buena

evaluación del desempeño, se defina con un joven profesional un
plan de capacitación, con el objetivo de que ocupe puestos
superiores en el futuro. Pero, con el transcurso del tiempo, la
empresa descubre que dicha persona realmente no tiene el
potencial esperado y será difícil promoverle en el futuro. En este
caso se requiere de honestidad y franqueza para hablar con el
empleado y hacerle ver la situación, lo cual llevará a conversar
nuevamente sobre su plan de carrera, sobre su futuro laboral o
eventualmente planificar su salida de la organización.
Actividades que deben realizarse:
Para abordar adecuadamente el proceso de establecimiento de

planes de carrera, la gestión del capital humano deberá
a) Establecer planes de carrera de los recursos humanos de las

diferentes áreas, especialmente a partir del resultado de las
evaluaciones del desempeño, las cuales a su vez se originan la
realización de actividades de entrenamiento o capacitación, de
programas de mentorías o de otras instancias relevantes para el
desarrollo del personal.
b) Verificar que dichos planes de carrera son congruentes con los

objetivos de la empresa, con la estructura organizacional
presente y futura, y que efectivamente ayudan a la retención del
personal clave o con alto potencial.
223
c) La gestión del capital humano deberá, en conjunto con jefes y

gerentes, hacer un seguimiento semestral o anual a los planes de
carrera, e ir implementándolos cuando se den las circunstancias
más apropiadas para la organización.
Un programa anual de desarrollo debe aplicarse a todo el personal

ejecutivo y otros empleados claves, especialmente a los
profesionales y técnicos de buen desempeño y que exhiban un
alto potencial para asumir responsabilidades superiores. Es decir,
se debe incluir en este programa a todo trabajador con
posibilidades reales de avanzar en la empresa, no importando su
actual cargo o posición jerárquica en la compañía.
Una compañía debe planificar e implementar ascensos o

movimientos laterales de ejecutivos y personas con buen
potencial, tanto al interior de un área como también entre
áreas.
Si hablamos de una corporación con varias sucursales o divisiones

en diferentes localidades, debieran considerarse movimientos de
personal entre dichas sucursales o divisiones. Los movimientos
laterales y las asignaciones en otras plantas, sucursales o
divisiones, permiten capacitar y entrenar al personal de alto
potencial, al exponerlo a nuevas circunstancias y diferentes tareas,
que le darán una mejor perspectiva de la empresa y nuevas
experiencias como preparación para el futuro.
Elegir el momento en que una persona será promovida a un cargo

superior implica aplicar criterio y tener sensibilidad organizacional,
dado que estos cambios posicionales deben ser exhibidos como
224
un ejemplo de que la empresa se preocupa por su gente, que da

oportunidades de desarrollo y que las personas con potencial y
buen desempeño pueden crecer dentro de la compañía.
Objetivos, cobertura y etapas para establecer un plan de carrera
Los objetivos de establecer un Plan de Carrera son:
 Ayudar a la gerencia de cada área a evaluar su

organigrama actual y facilitarle la planificación de futuros
cambios organizacionales, necesarios para enfrentar los
objetivos estratégicos del área.
 Contar con un medio para determinar posibles

reemplazantes, definir personal con talento y potencial,
determinar posible escasez de personas para ocupar
posiciones ejecutivas claves, y establecer planes de futuros
ocupantes de cargos.
Cobertura del programa
El Programa de Plan de Carrera se aplica a todo el personal

gerencial, jefaturas y muchos otros profesionales y técnicos que
son claves para la empresa, independientemente de su grado o
jerarquía actual. Es decir, a todo el personal con talento, que tiene
un impacto significativo a nivel de la organización de cada unidad
o de la compañía como un todo, o que tiene un evidente potencial
de desarrollo y crecimiento.
225
Pasos a seguir en el programa:
1.-Disponer de una lista de empleados con alto potencial
En primer lugar, se incluye un listado de todos los empleados

que según su evaluación son considerados de alto potencial,
indicando su edad, fecha de ingreso, estudios, posiciones que ha
ocupado en la empresa e intereses manifestados por cada uno de
ellos.
Empleados de alto potencial son aquellos que han demostrado

habilidades para avanzar más allá de su posición actual (por
ejemplo, al menos dos niveles). No hay límite para el número de
empleados que pueden incluirse, siempre que se cumpla con el
criterio ya mencionado sobre alto potencial.
Respecto de dichos empleados es necesario señalar:
• Sus nombres y apellidos completos

• Fecha de contratación
• Posición actual
• Tiempo que lleva en su actual trabajo
• Posiciones ocupadas previamente
• Intereses de carrera (en cuanto a la disposición clara de la
voluntad del
empleado para ocupar otras posiciones)
• Próximos pasos / potencial: indicar la próxima asignación que
la actual administración cree que es la más importante para
continuar con el crecimiento y desarrollo del individuo
226
• La evaluación de la gerencia con respecto a la posición máxima

a la cual podría aspirar el individuo
Lista de recursos ejecutivos
El programa de desarrollo debe incluir también, en forma

especial, las calificaciones y rendimientos de todos los
ejecutivos, y la evaluación sobre los próximos pasos de aquellos
que reportan directamente a Gerencia General u ocupan cargos
sumamente claves y estratégicos dentro de la empresa.
2.-Estructura organizacional vigente
En segundo lugar, se debe proceder a analizar el actual cuadro

organizacional vigente. El propósito es analizar y revisar las
relaciones de reporte, dentro del organigrama, de los empleados
claves, por posición, en cada área de la empresa.
Este análisis debe llevarnos a determinar las fortalezas y

debilidades de la actual organización en cuanto al capital humano
disponible.
La pregunta cuya respuesta debe analizarse es : En el actual

organigrama, ¿cuáles son las áreas en que realmente contamos
con personas mejor preparadas y con buen futuro, y cuáles son
las áreas en donde tenemos escasez de talento y empleados no
muy eficientes y con poco potencial?
227
3.-Estructura organizacional futura
En tercer lugar, se prepara un cuadro organizacional futuro, con

los posibles movimientos de personal. Las posiciones planificadas
que sean nuevas y también todos los cambios a futuro deben ser
especialmente meditados y definidos.
Se deben incluir cuadros organizacionales para todas las áreas

donde nuevas posiciones, nuevos titulares u otros cambios están
proyectados, independientemente de su nivel. Este organigrama a
futuro es un verdadero programa de cambios, ascensos y
traslados laterales, y debe considerar especialmente al personal
con alto potencial.
La pregunta cuya respuesta debe analizarse es: para implementar

el futuro organigrama, ¿cuáles son las áreas en que realmente
contamos con personas capaces preparadas para asumir cargos
nuevos o para reemplazar a los empleados actuales?, y ¿cuáles
son las áreas en donde actualmente no contamos con personas
que puedan reemplazar a empleados hoy vigentes o que no
tengan capacidades para asumir en nuevos cargos de la
estructura?
4.-Planificacion de reemplazos
En cuarto lugar, es necesario definir una tabla de posibles

reemplazos a futuro para todas las posiciones claves en la
empresa.
228
Teniendo presente la lista de los empleados con alto potencial, la

lista de ejecutivos, el organigrama actual y la estructura
planificada para el futuro, es el momento de planificar los
reemplazos con posiciones, nombres y fechas.
Al preparar la tabla de reemplazos es preciso:
 Identificar los reemplazos y el posible tiempo que se

requiere para cuando la persona estará realmente lista y
preparada para llenar la posición.
 Normalmente, un individuo no debiera ser considerado

como reemplazo para más de una posición, sino ser
identificado como reemplazo para cualquier posición para la
que el individuo está mejor calificado para ocupar en el
menor tiempo posible.
 Las áreas o divisiones de una empresa pueden señalar como

reemplazos a personal que trabaja en otras áreas o
divisiones.
229
CASO PRACTICO: AGENCIA DE PUBLICIDAD SERVYPRAX LTDA.
La Agencia de Publicidad Serviprax Ltda. había sido fundada hacía

diez años y en ese período había captado como clientes a
importantes empresas del área comercial. Serviprax había crecido
mucho en cantidad y calidad de los clientes a los cuales atendía.
El área de contabilidad de la empresa, que reportaba a Federico,

gerente de finanzas, contaba con siete empleados: un jefe, una
supervisora, tres asistentes de contabilidad y cuentas corrientes,
un asistente de costos y un analista de impuestos y control de
facturación.
A mediados de año, Miguel, el jefe de contabilidad, presentó su

renuncia voluntaria ante Federico, el gerente de finanzas,
argumentando que había recibido una importante oferta de una
gran empresa minera, en la cual su remuneración sería
considerablemente superior a la actual. La renuncia se haría
efectiva dentro de tres semanas. Federico, algo sorprendido por el
aviso, procedió a aceptar la decisión de Miguel, y le comentó que
iniciaría de inmediato una búsqueda para reemplazarlo, a través
de una empresa externa de selección.
Federico comentó el tema con el gerente general y le manifestó

que, aunque Isabel podría asumir el cargo, él tenía dudas, ya que
creía que ella era un poco tímida y que su liderazgo podría ser
muy débil. Ante eso, prefería contratar a un jefe proveniente de
otra empresa.
230
Isabel, la supervisora de contabilidad, que reportaba

directamente a Miguel, cuando se enteró de la renuncia de su
jefe pensó que tal vez ella sería una buena alternativa para
reemplazarlo. Había trabajado desde el inicio de la empresa y
conocía bien sus operaciones comerciales y contables. Era titulada
de contadora, se había desempeñado durante los primeros seis
años como asistente de contabilidad en Servyprax y en los últimos
cuatro años ocupaba el puesto de supervisora del departamento,
siendo la mano derecha de Miguel, a quien reemplazaba en sus
vacaciones, permisos o ausencias. Gozaba de la confianza del
gerente de finanzas y del gerente general, quienes en muchas
ocasiones le consultaban directamente sus dudas en materias
contables, legales y administrativas.
En una conversación formal, el gerente de finanzas le dijo a

Isabel que, ante la próxima partida de Miguel, necesitaba como
siempre de todo su apoyo, especialmente en este período de
transición, y le comunicó también que había iniciado un proceso
de reclutamiento y selección para encontrar un nuevo jefe, y que
esperaba tener un reemplazo para Miguel dentro de un mes como
máximo.
Raúl fue seleccionado como postulante a nuevo jefe de

contabilidad por una empresa externa, y posteriormente fue
entrevistado y aprobado por el gerente de finanzas y el gerente
general de la Agencia de Publicidad Servyprax. Tenía una
trayectoria en los últimos seis años como jefe contable en una
empresa industrial y anteriormente estuvo tres años en el cargo
de subjefe de contabilidad en una compañía de seguros de vida.
231
En los primeros meses, Isabel, junto con los trabajos del día a
día, dedicó una parte importante de su tiempo a explicar a Raúl,
su nuevo jefe, sobre las particularidades y procedimientos que se
seguían en la contabilidad en dicha agencia de publicidad. Sin
embargo, al realizar dicha tarea de apoyo al nuevo jefe, Isabel se
preguntaba, con cierta frustración, por qué razón no la habían
promovido a ella a ese cargo, considerando su trayectoria, sus
amplios conocimientos y sus buenas evaluaciones de su
desempeño en Servyprax.
ANALISIS DE LO SUCEDIDO EN AGENCIA DE PUBLICIDAD

SERVIPRAX
Al no tener planes de carrera pre-establecidos, ni organigramas en

que se señalasen los futuros reemplazos, la empresa, ante la
renuncia de Miguel, adoptó una decisión casi automática y poco
reflexiva, al iniciar de inmediato la búsqueda de un reemplazo
externo.
Si bien la agencia efectuaba anualmente evaluaciones del

desempeño, e Isabel había sido siempre bien evaluada, no se
contempló ni analizó la posibilidad de darle la oportunidad de
asumir el cargo que quedó vacante.
La inexistencia de posibilidades de hacer carrera en una empresa

para muchos jefes y supervisores puede ser algo frustrante,
especialmente para alguien como Isabel que tenía la experiencia y
las evaluaciones suficientes como para ser promovida. Si la
empresa se comporta en forma rígida y en la práctica se
demuestra que las posibilidades de ser promovido en el futuro son
232
casi imposibles, los profesionales talentosos se desmotivarán y

buscarán otras alternativas laborales en el mercado.
El tema del plan de carrera de Isabel debió ser conversado en la

reunión sobre evaluación del desempeño, ya que es muy
importante en esa instancia que el jefe directo y el gerente del
área sepan acerca de los intereses de hacer carrera de un
empleado. Para ello, el momento de la evaluación del desempeño
es el instante ideal para conversarlo en forma abierta y franca.
Las evaluaciones de desempeño de Isabel habían sido todas

buenas, ya que realizaba adecuadamente su trabajo y cumplía con
las metas establecidas. Ella en realidad era algo tímida, pero, ante
las consultas de su jefe en entrevistas formales, siempre declaró
su interés por ser promovida en el futuro.
Si su jefe directo y el gerente de finanzas estimaban que Isabel

contaba con capacidad para subir a un puesto superior, entonces
debieran haber tomado nota y además podrían haber definido
anteriormente un posible plan de carrera teórico para ella, y haber
planificado alguna actividad de capacitación y desarrollo para
Isabel para así irla preparando para reemplazar a Miguel en caso
de que éste dejara la agencia. Por ejemplo, respecto a su mayor
debilidad, ella podría haber sido capacitada en un curso de
liderazgo y otros cursos similares, para así tener más herramientas
sobre cómo dirigir al personal.
233
CONCLUSIONES
Las gerencias y el área de capital humano deben contar con un

programa de desarrollo para ser aplicado a todo el personal
ejecutivo y otros empleados claves, especialmente a los
profesionales y técnicos de buen desempeño y que exhiban un
alto potencial para asumir responsabilidades superiores.
Como señalamos previamente, la gestión del capital humano debe

abordar adecuadamente el proceso de establecimiento de planes
de carrera, para lo cual debe encargarse de tener planes de
carrera, si ello es posible, para los jefes, supervisores,
profesionales y técnicos destacados y con potencial, de las
diferentes áreas, especialmente a partir del resultado y análisis de
las evaluaciones del desempeño. Estos planes de carrera pueden ir
complementándose a lo largo del tiempo con la realización de
actividades de entrenamiento o capacitación, u otras instancias
relevantes de desarrollo.
La gestión del capital humano debe asegurarse que un plan de

carrera es congruente con la estructura organizacional, y que
efectivamente ayudará a la retención del personal clave o con
alto potencial. Es esencial hacer un seguimiento, a lo menos
anual, a los planes de carrera, e ir implementándolos cuando se
den las circunstancias más apropiadas para la organización, como
por ejemplo cuando un jefe renuncia a la empresa.
234
3.-RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales van mucho más allá de un contrato de

trabajo entre el empleado y la empresa. En dicho contrato inicial
se definirá el tipo de labor que el trabajador realizará, su horario
de trabajo, la remuneración que recibirá, otros beneficios legales y
voluntarios, cuál será su área de desempeño y su jefatura, y otras
cuestiones básicas.
Sin embargo, las relaciones laborales modernas son muy amplias

en su contenido, y en ellas incide muy especialmente:
1.- El tipo de organización de que se trate: privada, mixta o

pública; nacional o multinacional; con mucha o poca
competencia; exportadora, importadora o solo enfocada al
mercado interno; ubicada en una ciudad o en un lugar
geográficamente apartado; productora de bienes, proveedora de
servicios o creadora de tecnologías; empresa comercial, minera,
agrícola, industrial, bancaria, etc.
2.- También es muy relevante, para las relaciones laborales,

cómo actúan los líderes (gerentes, jefes, supervisores, etc.) de
dicha organización. Es decir cuál es el estilo de dirección en la
empresa: muy piramidal o más bien horizontal; con mucho o
escaso empoderamiento del personal; un liderazgo cercano,
participativo y comunicativo o uno más lejano y con pocas
instancias de diálogo abierto; una organización que establece
objetivos y evalúa el desempeño o una empresa con mucho
acento en el día a día y sin planificación clara de sus metas; un
235
liderazgo preocupado de entrenar y capacitar a la gente o uno

donde se ofrecen pocas posibilidades de desarrollo.
3.- Por último, en las relaciones laborales va a incidir

esencialmente también el tipo de gestión del capital humano,
puesto que las acciones de dicha área influyen directamente en la
relación entre jefes y subalterno. Adoptar planes y medidas que
favorezcan un buen clima organizacional, tener un adecuado
sistema de remuneraciones, planes de carrera, incentivos por
méritos y rendimiento, evaluaciones del desempeño, cursos de
capacitación, etc., dependen en gran parte de la iniciativa,
esfuerzo y calidad del área de gestión del capital humano de la
empresa.
Para abordar adecuadamente el proceso de relaciones laborales,

la gestión del capital humano deberá desarrollar las siguientes
actividades:
a) Respecto de las relaciones laborales y personales entre pares,

entre jefes y colaboradores y entre los empleados de todas las
áreas de la empresa, promover acciones con el fin de prevenir y
evitar conflictos laborales, tales como reuniones periódicas y
francas, diálogos abiertos y flexibles, conferencias,
comunicaciones periódicas, sinceras y amplias sobre la verdadera
marcha de la empresa y sus perspectivas, talleres de análisis de
mejoras en el trabajo, entrevistas, etc.
b) Generar espacios para que las personas se conozcan y medios

para que las personas sean escuchadas por sus superiores, en
236
reuniones individuales, grupales o amplias, buzones de

sugerencias o correos para recibir ideas y denuncias.
c) Promover un clima amistoso, con respeto y deferencia, sin

discriminaciones, entre jefes y empleados, que permita motivar,
aceptar ideas y sugerencias, y comprometer a todos los
empleados en las metas de la empresa.
d) Fomentar la confianza y la franqueza entre todos los niveles y

personas como un valor fundamental de las relaciones laborales.
e) Aplicar todas las herramientas que permitan favorecer un

buen clima laboral, tales como un adecuado, competitivo y
motivador sistema de remuneraciones y beneficios, incentivos por
méritos y rendimiento, planes de carrera para empleados
destacados, evaluaciones del desempeño justas y objetivas, cursos
de capacitación que permitan el progreso del personal, un
liderazgo cercano y respetuoso, etc.
RELACIONES CON LOS SINDICATOS
En las empresas donde existen sindicatos organizados de acuerdo

con las leyes laborales, el rol de la gestión del capital humano es
mantener relaciones respetuosas, receptivas y francas, a través
de una comunicación abierta y conversaciones honestas y
periódicas.
En la medida en que una empresa se preocupe de mantener un

buen diálogo, buenas condiciones de trato con sus trabajadores,
sueldos y beneficios competitivos, y con oportunidades de crecer
237
profesionalmente, las relaciones con el sindicato serán más fáciles

y las negociaciones fluirán sin problemas.
Los sindicatos deben estar al tanto de la realidad económica,

competitiva, operacional y financiera de una empresa, para evitar
peticiones desmedidas, que escapen de toda posibilidad realista
de ajuste de remuneraciones o beneficios.
Cabe recordar que en las organizaciones donde no hay un buen

clima laboral y la gestión del capital humano es muy deficiente, las
relaciones con el sindicato serán sin duda más complejas.
238
4.- ESTABLECIMIENTO Y MANTENCION DE POLITICAS Y

PROCEDIMIENTOS
Es de mucha importancia escribir las políticas y procedimientos

formales de recursos humanos. De esta forma se da consistencia a
las decisiones, se enfrentan posibles conflictos con otras áreas y
además el personal en general de toda la empresa sabe que
existen políticas formales de recursos humanos que se deben
respetar.
La existencia y divulgación de políticas y procedimientos

permiten al personal conocer las reglas de la empresa, acatarlas
plenamente, actuar de acuerdo con ellas y resolver dudas
basándose en dichas normas escritas. Por el contrario, la ausencia
de políticas y procedimientos, o la existencia de normas poco
claras o incompletas producirá confusión, incumplimientos y
conductas no deseadas.
En consecuencia, está demostrada la necesidad de:
a).Establecer formalmente las políticas y procedimientos de

personal, programas y actividades.
b) Comunicar claramente y recordar periódicamente las políticas y
procedimientos de personal, programas y actividades.
c) Supervisar su cumplimiento e ir adaptando dichas políticas y
procedimientos de acuerdo con los constantes cambios que se
producen en las empresas o en su entorno.
Muchas de las normas laborales están contenidas en códigos,

leyes y reglamentos legales. Es importante que esa normativa sea
239
conocida por las gerencias y jefes de la empresa, puesto que son

las disposiciones legales las que prevalecen sobre los reglamentos
internos.
En otras palabras, las leyes son el piso mínimo a partir del cual
una empresa puede establecer políticas, procedimientos y reglas
internas. Teniendo esto presente, la empresa podrá elaborar
manuales y reglamentos internos, en los cuales se podrán incluir,
entre otras materias:
 Las disposiciones básicas de la compañía con respecto a

horario de trabajo, vacaciones, vestuario, horas extras,
permisos, etc. y los procedimientos y formularios
relacionados con esos temas.
 Los beneficios voluntarios o extra-legales que otorga la
empresa.
 Los procedimientos para efectuar peticiones, reclamos o
sugerencias.
 Los criterios generales de la empresa sobre reclutamiento,
selección, evaluación del desempeño, capacitación, planes
de carrera, administración de remuneraciones, etc.
 Las normas de seguridad en el trabajo.
Es esencial que todas estas materias consten por escrito y que

sean adecuadamente explicadas a los empleados nuevos y
recordadas a los empleados antiguos a través de comunicados,
correos masivos, reuniones generales, y reuniones
departamentales o individuales.
240
Además de lo establecido en los contratos individuales de trabajo

acerca del trabajo a realizar, sueldo y beneficios, y de las
descripciones de cargo, donde se mencionan la jefatura directa y
los subordinados que tiene un cargo, las normas internas son un
marco de conducta y de referencia que ayuda en las relaciones
laborales ya que está impregnado por los valores y estrategias de
una compañía.
Es labor del área de gestión del capital humano, en conjunto con

jefaturas y gerencias, ir revisando, actualizando y enriqueciendo
los reglamentos y procedimientos internos, y transmitirlos con la
debida frecuencia a los trabajadores.
241
242
5.- DESCRIPCIONES DE CARGOS Y ORGANIGRAMAS
Una organización adecuadamente estructurada y definida por

áreas y departamentos es esencial para alcanzar los objetivos
estratégicos de una empresa. La organización debe facilitar el
trabajo, con cargos bien especificados, atribuciones claras y
líneas de dependencia conocidas y eficaces para satisfacer las
metas de la organización.
La organización debe facilitar los procesos y la eficiencia, y debe

ser flexible para adaptarse al cambio. Preparar descripciones de
cargos y cuadros organizacionales y mantenerlos actualizados es
un elemento indispensable en la buena marcha de la empresa.
Dichas tareas contribuyen a qué todos sepan qué deben hacer y
con quién relacionarse. Es muy recomendable que el personal
conozca bien la estructura de la organización de la empresa, las
tareas de todos y las relaciones de dependencia.
Son tareas de la gestión del capital humano, en conjunto con las

respectivas gerencias:
a) Establecer formalmente las descripciones de cargos existentes

en todos los niveles.
b) Graficar los organigramas generales y detallados por área en
todos los niveles.
c) Revisar y actualizar periódicamente las descripciones y los
organigramas.
243
Descripciones de cargo
Es necesario para una empresa establecer formalmente

descripciones de todos los cargos. Ello implica ventajas evidentes
en cuanto a detallar todo lo pertinente a un cargo a una persona
nueva en la empresa, o a aquellos que han sido promovidos, o han
sido trasladados a otra función, y para aquellos que, aun
ejerciendo mucho tiempo un cargo, podrían tener dudas sobre su
trabajo, su dependencia jerárquica, etc.
Las descripciones de cargo son utilizadas en los procesos de

reclutamiento y selección de personal, para determinar el perfil
de los postulantes y para servir de apoyo en las entrevistas; en los
procesos de evaluación del desempeño, tanto para establecer
objetivos como para medir conductas y resultados en relación con
la descripción de cargo; y en los procesos de capacitación y
desarrollo, ya que en las descripciones se contienen las
habilidades necesarias para ejercer un cargo.
En una descripción de cargo deben completarse una serie de

antecedentes y datos relevantes sobre el cargo en cuestión.
1. Al iniciar la descripción deben señalarse el título completo o

nombre del cargo, la fecha en que fue creado, y el área de
la empresa a la cual pertenece.
2. A continuación, se mencionará su ubicación en la

organización, indicando las relaciones de dependencia: cuál
es el cargo correspondiente a su jefatura directa y cuáles
son los cargos de los colaboradores que le reportarán en
244
forma directa (solo se indica esto si el cargo tuviese

colaboradores). Es decir, en esta parte se indican las
relaciones de autoridad hacia arriba y hacia abajo del
organigrama.
3. La siguiente fase de una descripción de cargo es señalar, en

uno o dos párrafos, la misión general del cargo,
incluyendo, de forma general, las características principales
y objetivos fundamentales del cargo en relación con la
misión y la estrategia de la empresa.
4. A continuación, se detallan con precisión los trabajos

específicos que debe ejecutar la persona que ocupe el
cargo. Habitualmente este listado contendrá entre diez y
quince trabajos que se deben llevar a cabo.
5. En la fase siguiente, se describen, para las tareas antes

señaladas cuáles son los resultados esperados, tratando de
ordenarlos por orden de importancia. Es decir, los trabajos
específicos representan el “qué hacer”, mientras los
resultados esperados son el “para qué” se realiza cada
tarea.
6. En la siguiente etapa de la descripción se reseñan las

principales relaciones laborales internas que tendrá en la
empresa, ya sea de su área o de otros, indicando posible
frecuencia y el motivo de contacto, así como también una
muy breve descripción sobre las principales relaciones
laborales externas (si ello fuese aplicable al cargo), con la
frecuencia y el motivo de dichos contactos, como por
245
ejemplo con proveedores, clientes, servicios profesionales

externos, etc.
Luego de detallar el nombre y área del cargo, su misión, sus tareas

específicas, los resultados esperados y las principales relaciones
laborales que tendrá que llevar a cabo, en una descripción se
señalan los requisitos definidos para ocupar el cargo. Entre otros:
 Educación profesional, técnica o de otra índole que se

define como necesaria para desempeñar el cargo,
incluyendo los títulos o certificados de las carreras
completadas por el postulante al cargo. Hay empresas que
dan mucha importancia a los estudios realizados, sin
preocuparse de que se presenten o acrediten los
certificados formales, en tanto en que en otras se exige
dicha formalidad.
 Experiencia laboral requerida para desempeñar el cargo.

Aquí se pueden indicar los tipos de empresa o negocios en
donde sería deseable que el postulante haya trabajado, los
cargos que idealmente haya ocupado en otras
organizaciones, los años en que ha trabajado en dichos
cargos, y los conocimientos específicos necesarios para el
cargo.
 Finalmente, atendidas las características de cada cargo, en

una descripción del mismo se pueden definir las principales
habilidades personales o competencias requeridas para el
puesto, las cuales variarán de acuerdo al cargo que se trate.
246
Por ejemplo, para un ejecutivo del área comercial podrían

listarse las siguientes competencias:
 Liderazgo
 Planificación y Organización
 Análisis
 Atención al Detalle
 Juicio o Criterio
 Habilidad de Trabajo en Equipo
 Negociación
 Comunicación Escrita y Hablada
 Iniciativa
Estas competencias requeridas para un cargo deberán ser de

alguna forma evaluadas en las entrevistas de selección y en los
exámenes psicológicos que deban enfrentar los postulantes.
Con todos los antecedentes señalados anteriormente, la empresa

tendrá una descripción bastante completa del trabajo que debe
realizarse en un cargo determinado, los desafíos y resultados
esperados, y cuáles son los requisitos que deben cumplir quiénes
postulen y ocupen dicho cargo en cuanto a estudios, experiencia y
habilidades o capacidades personales. Con ello, la descripción de
cargos es tan útil para el proceso de reclutamiento y selección
como para clarificar a cada empleado qué debe hacer en su
trabajo y lo que se espera de él o ella.
247
UN EJEMPLO DE DESCRIPCION DE CARGO:
Gerente de Merchandising
FUNCION FUNDAMENTAL
 Responsable de la óptima exhibición de los productos de la

compañía en los puntos o locales de venta. Debe encargarse de
que el punto de venta luzca como lo pide el Gerente de Producto
de cada línea.
 Responsable del servicio que ofrecemos a nuestros clientes, vía los

empleados de terreno asignados, que mantienen nuestros
exhibidores y aseguran la reposición de nuestros productos en los
puntos de venta.
 Administrar los servicios de merchandising, asegurando control de

la eficiencia del personal, y la oportuna documentación/pago de los
servicios de merchandising.
 Mantener buena y constante comunicación desde y hacia la fuerza

de ventas y marketing hacia los empleados de terreno,
retroalimentando la información. Asegurar una rápida respuesta a
los problemas/oportunidades detectados por los empleados de
terreno.
 Desarrollar y controlar el presupuesto de reponedores de

mercaderías a nivel nacional, asegurándose de mantener los
gastos dentro del presupuesto.
248
TRABAJO A REALIZAR
 Trabajar con la agencia externa de Merchandising para definir,

implementar y controlar los servicios a lo largo del país, con
estrictos controles y documentación de los gastos incurridos.
 Diseñar un programa de merchandising que maximiza el valor

percibido de nuestro servicio al cliente.
 Asegurar que el punto de venta maximiza el impacto visual de

nuestros productos a los ojos del consumidor, cumpliendo con los
planogramas entregados por Marketing.
 Ser la conexión entre ventas en terreno y los mercaderistas para

asegurar un efectivo trabajo de todo el equipo en la calle.
 Crear oportunidades de entrenamiento e incentivos para los

empleados de terreno para asegurar su motivación y compromiso.
 Supervisar actividades en el campo que requieren promotoras en el

punto de venta (definiendo la actividad, seleccionando candidatas,
entrenando, supervisando la implementación de la actividad, post-
evaluando la actividad).
 Trabajar con la secretaria departamental para la oportuna emisión
de las órdenes de compra.
 Llevar una adecuada documentación de los servicios de las

agencias de merchandising, manteniendo actualizados los
contratos respectivos.
 Licitar cada dos años los servicios de Merchandising para
asegurarnos que estamos contratando servicios al mejor
precio/calidad.
SUPERVISION A RECIBIR
Informa directamente al Gerente General.
249
EDUCACION:
 Idealmente Título Universitario o Técnico, preferiblemente con

especialización en comercialización o ventas.
 Habilidades computacionales (Buen nivel de Word, Excel, Power

Point)
EXPERIENCIA
 Mínimo de 5 años en empresas comerciales, con significativa

experiencia en ventas a nivel calle.
 Mínimo 2 años de experiencia supervisando personal.
IDIOMA:
 Español.
 Deseable leer y escribir en Inglés.
COMPETENCIAS RECOMENDADAS PARA EL CARGO
Competencias principales Grado de prioridad

Liderazgo 1
Planificación y Organización 1
Análisis 1
Atención al Detalle 1
Juicio 1
Habilidad de Trabajo en Equipo 2
Negociación 2
Comunicación Escrita y Hablada 2
Iniciativa 2
250
ORGANIGRAMAS
Los cuadros organizacionales u organigramas especifican la

posición de cada persona en la empresa, las jefaturas directas,
los subalternos y los colegas de otras áreas.
Los organigramas pueden ser uno o dos, o muchos más,

dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.
En una empresa muy grande, el primer organigrama incluye al

gerente general, los gerentes de cada división que le reportan
directamente y, en algunos casos, las subgerencias y jefaturas de
cada área. Los demás cuadros organizacionales se presentan por
área o función, desde el máximo cargo hasta los niveles menores
en el organigrama. Lo importante es que en cada área o función
esté claro el organigrama, con sus jefaturas y relaciones verticales
y los niveles paralelos.
Como dijimos anteriormente, las descripciones de cargos y los

cuadros organizacionales son un factor muy útil para que el
personal conozca bien la estructura organizacional, sus
descripciones de tareas y relaciones de dependencia. Contribuyen
al conocimiento y claridad de todos los integrantes de una
empresa, al especificarse en dichos documentos qué deben hacer
y con quién relacionarse.
251
252
6. COMUNICACIONES EN LA EMPRESA
Es muy relevante que una empresa tenga un proceso formal de

comunicación, idealmente definido o reglamentado a través de
un procedimiento escrito, en el cual las comunicaciones se
coordinen con el área de gestión del capital humano, se establezca
claramente quiénes ejecutarán el proceso de comunicar, los
objetivos, los destinatarios, las herramientas de comunicación,
etc.
Este proceso formal permite evitar o eliminar los rumores, los

comentarios informales, las versiones inexactas, incompletas o
extraoficiales, etc. que producen confusión, intranquilidad o falsas
expectativas.
En el proceso formal de comunicaciones se debe definir quién,

cómo, cuándo, por qué, para qué y para quiénes se comunicará.
Esto dependerá obviamente del tipo y complejidad de la
comunicación que se debe hacer.
Por ejemplo, es muy distinto informar acerca de un cambio

puntual en el horario trabajo para un día determinado que
comunicar una vasta restructuración del área comercial que
incluya desvinculaciones y cambios de cargo.
El área de gestión del capital humano en conjunto con las

gerencias de la empresa se preocupará de:
a) Cómo diseñar sistemas de comunicación escritos u orales que

sean adecuados, haciendo llegar información pertinente a toda la
253
empresa a través, por ejemplo, de correos electrónicos, boletines,

periódicos, buzones de sugerencias, reuniones generales o
reuniones por áreas, etc.
b) Comunicar no solamente novedades o acontecimientos, sino

también la cultura y los valores de la empresa, tales como la
honestidad, la ética, la transparencia y el compromiso de cumplir
con lo prometido.
c) Asegurarse que todas las comunicaciones, ya sean orales o

escritas, sean claras, estén bien explicadas y redactadas, tengan
un estilo atractivo, sean hechas oportunamente y exista la
posibilidad de hacer consultas o sugerencias sobre aspectos que
no han quedado del todo claros.
Creemos necesario formalizar y enfatizar el proceso de

comunicaciones, para que el personal se informe de lo que está
sucediendo, esté actualizado, comprenda los cambios y
novedades, conozca y cultive los valores de la empresa, y se
fomente un clima laboral de franqueza, amistad y respeto entre
todas las áreas y entre todos los niveles jerárquicos de la empresa
que permita motivar, dar confianza y comprometer a todos los
trabajadores.
254
CASO PRACTICO: TALLER MECANICO Y REPUESTOS ELECTRO-RAM

S.A.
La empresa Taller Mecánico y Repuestos Electro-Ram S.A. tenía

casi veinte años de existencia y empleaba a 150 trabajadores. Se
dedicaba a la reparación y mantención mecánica y eléctrica de
vehículos de importantes marcas, con las cuales tenía muy buenos
convenios de atención, dada su excelente reputación por el buen
servicio que otorgaba, gracias a la calidad de su personal
especializado en mantención y reparación de vehículos. También
se dedicaba a la venta mayorista de repuestos automotrices a
talleres pequeños y a aquellos ubicados en otras regiones del país.
Electro-Ram estaba ubicado en la zona céntrica de la ciudad y, a

consecuencia de su crecimiento y expansión, el terreno que
ocupaban sus instalaciones se había hecho estrecho.
Durante varios meses, Ramiro, gerente general, y José Daniel,

gerente de servicio al cliente, estuvieron buscando un lugar al
cual trasladarse. Encontraron finalmente un excelente terreno,
con el doble de tamaño respecto del actual, en la zona sur de la
ciudad.
Llegaron a un acuerdo con los propietarios para proceder a la

compra y simultáneamente ya tenían conseguido un
financiamiento bancario para adquirir el terreno y para financiar
las nuevas instalaciones. Además, contarían con los recursos que
provendrían de la venta del actual local, del cual la empresa era
propietaria y no tenía deudas pendientes.
255
El comité de gerentes de Electro-Ram se reunió para revisar el

proyecto de traslado de la empresa, que incluía la compra del
terreno en la zona sur de la ciudad, el financiamiento ofrecido por
el banco y la venta del actual local, y lo aprobó por unanimidad. El
proceso completo de cambio tomaría entre 10 y 12 meses.
Dos semanas después, Mario, gerente de finanzas, preocupado

por concretar los detalles del financiamiento definitivo del
proyecto, se reunió con tres profesionales de su área y les
comentó sobre el proyecto de traslado. Aunque les pidió reserva,
el rumor se expandió desde el área de finanzas a las otras áreas de
la empresa.
Al cabo de diez días, fluyeron datos parciales sobre el proyecto

de traslado y muchos de los empleados comentaban en los
pasillos y en el sector de talleres sobre el inminente cambio de
ubicación de Electro-Ram. Algunos decían que se iba a adquirir
una propiedad muy cercana, mientras que otros comentaban que
en la zona norte de la ciudad había terrenos disponibles, pero les
complicaba el hecho de que para llegar allá era muy lejos y los
medios de movilización eran escasos.
Otros empleados especulaban que, con el traslado, habría una

reducción de personal, y que por lo tanto debían empezar a
buscar trabajo de inmediato en el mercado laboral. Al mismo
tiempo, otros trabajadores decían lo contrario y expresaban que al
mudarse a un espacio más grande habría más servicios y ventas
superiores, y por ello se incorporarían más técnicos a la compañía
en su nueva ubicación.
256
Recién un mes después de la decisión adoptada por el comité de

gerentes, ante los crecientes rumores, Ramiro, gerente general, y
Alfredo, jefe de recursos humanos, se reunieron y decidieron
informar sobre el proceso de cambio. Redactaron un comunicado
oficial, el cual se envió por correo electrónico a todos los
empleados, y además lo publicaron en los diarios murales
existentes en la empresa.
En el comunicado se dio una información bastante detallada del

proyecto y se aclaró que en ningún caso habría una reducción de
personal. Además, se destacó que las nuevas instalaciones
permitirían trabajar con mayor comodidad y facilitarían el
crecimiento de la empresa.
ANALISIS DE LO SUCEDIDO EN ELECTRO-RAM
Es evidente que el comité gerencial estaba muy preocupado de la

expansión de la empresa, de encontrar un nuevo espacio físico y
del financiamiento del terreno e instalaciones que iban a adquirir
para trasladarse a un local más amplio. Sin embargo, olvidaron un
aspecto clave: el capital humano de la empresa.
Debido al hecho de que no se entregó una información oficial

desde un comienzo, surgieron numerosos rumores, versiones
contrapuestas, comentarios equivocados e inexactos, etc. Todo
ello fue muy negativo para el personal de la empresa, para el
clima laboral y para la productividad del trabajo.
La empresa corrigió su error, pero en forma tardía. Recién un mes

después de aprobado el proyecto se difundió un comunicado
257
oficial, lo cual es obviamente positivo y tranquilizador, pero si se

hubiera efectuado treinta días antes se habrían evitado muchas
molestias y temores entre los jefes y empleados de las diferentes
áreas.
Por otra parte, además de la comunicación escrita, la empresa

debería organizar un ciclo de encuentros directos con grupos de
quince o veinte trabajadores, para poder responder consultas y
tomar nota de las inquietudes de su personal.
CONCLUSIONES
Electro-Ram, ante una decisión tan importante, debería haber

preparado un esquema formal de comunicación, coordinado con
el área de gestión del capital humano, determinando el
contenido de la información, definiendo cómo y quiénes
ejecutarían el proceso de comunicar, los objetivos, los
destinatarios, las herramientas de comunicación, etc.
De esa forma, se habría podido evitar o eliminar todos los rumores

que surgieron, los comentarios injustificados, las versiones
erróneas, incompletas o extraoficiales, etc. que son una fuente
seria de confusión, intranquilidad o falsas expectativas.
Tan pronto se aprobó el proyecto de traslado y su financiamiento,

Electro-Ram debió haber establecido inmediatamente un proceso
formal de comunicaciones, determinando el contenido y
definiendo quién, cómo y cuándo se comunicaría el traslado de
la empresa.
258
Y dado que todo el proyecto tomaría entre diez y doce meses, era
necesario ir dando informaciones mensuales o quincenales sobre
el avance del proceso, para así mantener informado y tranquilo a
su personal.
259
260
7. ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Para una organización es esencial saber qué opiniones, enfoques,

sentimientos, actitudes, pensamientos y conductas tiene su
personal, incluyendo en él a gerentes, jefes, supervisores,
profesionales, técnicos, operarios, administrativos, etc. Todos
ellos son importantes en la planificación, organización y ejecución
de las actividades que la empresa llevará a cabo siguiendo un plan
estratégico destinado a cumplir con objetivos esenciales para el
éxito de la organización.
Y para conocer las opiniones y sentimientos del personal se

utilizan las encuestas de clima laboral o clima interno. Es
entonces una labor importante en la gestión del capital humano el
desarrollar y aplicar con criterio estas encuestas, y definir cómo se
implementan planes de acción relacionados con los resultados de
dichas encuestas.
Las encuestas y sus resultados, adecuadamente analizados, son

una excelente forma de medir la gestión del capital humano y
del liderazgo.
En las encuestas se pueden abordar numerosos temas de gran

interés para los líderes de la empresa y para quienes dirigen la
gestión del capital humano.
Objeciones y Excepciones
Es necesario advertir que muchos gerentes se oponen a la

realización de estas encuestas, argumentando, entre otros
261
motivos: que se incentivarán peticiones exageradas de los

empleados, que se estimularán peticiones de incrementos de
sueldos y beneficios, que se promoverán malos hábitos o malas
conductas, que el personal se sentirá más empoderado de lo que
debiera, que se cuestionarán normas, que algunas jefaturas
quedarán debilitadas por las críticas, etc.
Ante estas críticas y objeciones, es fundamental tener presente

estos dos aspectos:
 La gerencia general o máxima autoridad de la empresa, y el

área de gestión del capital humano deben estar muy
convencidas de la gran utilidad que esta encuesta tiene, si
es bien explicada y adecuadamente aplicada.
 Si es que hay uno o dos temas que pueden ser altamente
conflictivos por una situación puntual existente en una
compañía, se pueden eliminar dichos temas de la encuesta
y dejarlos para una mejor ocasión. El caso más típico es el
de una empresa que por razones de bajas ventas y pérdidas
financieras tuvo que efectuar despidos de personal
recientemente y además negoció reducciones de sueldos y
beneficios. En ese caso particular, las preguntas sobre
remuneraciones y beneficios podrían sacarse de la
encuesta, lo cual no le quita validez alguna a los demás
temas consultados.
262
Requisitos indispensables
Las encuestas de clima organizacional, que pretenden conocer las

opiniones de los empleados sobre diversos aspectos de la
empresa, deben cumplir con ciertas condiciones para ser
eficaces:
1. Ser apoyadas sólidamente por todo el nivel gerencial,

quien debe estar convencido en cuanto a que dichas
encuestas son necesarias y útiles.
2. Ser claramente explicadas a todo el personal antes de
ejecutarlas, comunicando que la idea es obtener una
información relevante de las opiniones de los empleados en
importantes temas.
3. Deben resguardar absolutamente la confidencialidad, de
modo tal que quienes las respondan estén totalmente
seguros y tranquilos para dar sus respuestas, verazmente y
con franqueza.
4. Se debe informar al personal que, con los resultados en la
mano, la gerencia adoptará medidas para corregir las áreas
débiles y mantener y reforzar las áreas fuertes. Con ello, los
ejecutivos deben demostrar al personal que les interesan
sus opiniones y que desean superar los problemas que
puedan existir.
Si estos requisitos no se cumplen, es preferible no realizar una

encuesta de clima interno o clima organizacional, ya que producirá
expectativas no cumplidas, desmotivación o frustración, logrando
el efecto contrario al esperado.
263
Temas a consultar
Temas típicos que se consultan en las encuestas de clima laboral

son los siguientes:
 Evaluación del desempeño

 Desarrollo de carrera
 Organización en el trabajo
 Eficiencia en la empresa
 Percepción sobre compensación
 Entrenamiento en el cargo
 Políticas y Procedimientos
 Seguridad en el cargo
 Comunicaciones
 Percepción sobre el jefe directo
 Percepción sobre sueldos beneficios
 Relaciones laborales
 Percepción sobre las gerencias y jefaturas
 Satisfacción en el trabajo
 Identificación con la empresa
 Otros temas relevantes
Algunos ejemplos de preguntas en una encuesta de clima laboral
 ¿Tiene Ud. claros los procedimientos de su departamento o

área de trabajo?
 ¿Considera que el trabajo de su departamento o área de

trabajo está bien organizado?
264
 ¿Tiene una idea clara de los resultados que se esperan de

Ud.?
 ¿Tiene clara la forma en que se evalúa su desempeño?
 ¿Conoce bien el programa de beneficios que le otorga la

empresa?
 ¿Entiende cómo su trabajo aporta a los objetivos de la

compañía?
 ¿La compañía le mantiene informado sobre temas que le

afectan?
Veamos más en detalle lo que sería un ejemplo de una encuesta

de clima laboral.
Con respecto al tema COMUNICACIONES se pueden hacer

consultas que aborden lo siguiente:
• Hay poco esfuerzo para saber las opiniones y pensamiento de

los empleados en esta compañía.
• Con mi supervisor tengo una comunicación abierta y de doble
dirección.
• La mayoría de las veces no es riesgoso decir lo que uno piensa
en mi departamento.
265
• Si no estoy satisfecho con la decisión de mi supervisor en un

tema importante, yo siento que tengo la posibilidad de ir a
conversarlo con alguien de mayor autoridad.
• Usualmente escuchamos cosas de importancia, en primer
lugar, a través de rumores.
• En mi opinión, al desarrollo de habilidades de comunicación de
los gerentes y jefes se le da bastante énfasis en esta compañía.
• Estoy satisfecho con los procedimientos disponibles para
resolver los reclamos de los empleados.
En relación con el tema SUPERVISION O JEFATURA, puede

preguntarse acerca de lo siguiente:
• Mi supervisor o jefe me apoya o destaca por un trabajo bien

hecho.
• Mi supervisor o jefe tiene las capacidades técnicas necesarias
para hacer su trabajo.
• Mi supervisor o jefe muestra favoritismo hacia algunos
empleados(as) en mi departamento.
• Mi supervisor o jefe usualmente me ayuda cuando requiero
asistencia con un problema relacionado con mi trabajo.
• Mi supervisor o jefe es receptivo a las sugerencias de los
empleados.
• La compañía es demasiado indulgente o tolerante con
empleados que hacen un mal trabajo.
• Yo siento que mi supervisor o jefe está adecuadamente
capacitado para:
 Establecer objetivos de trabajo.
 Distribuir el trabajo.
 Comunicarse con la gente.
266
 Motivar a las personas.

 Construir equipos de trabajo.
 Dar retroalimentación por el trabajo hecho.
Con respecto al tema ENTRENAMIENTO se pueden hacer

• Yo entiendo cómo mi trabajo se relaciona con el trabajo

general de mi departamento
• En mi opinión, los nuevos empleados reciben un adecuado
entrenamiento para desempeñar sus trabajos.
• El entrenamiento que yo recibí fue adecuado para prepararme
para el trabajo que realizo.
• Hay adecuadas oportunidades para entrenarse para un mejor
trabajo.
En relación con el tema GERENCIA O JEFATURA, puede

• La Gerencia o Jefatura es generalmente respetada aquí por los

empleados.
• Hay suficientes contactos entre la Gerencia o Jefatura y los
empleados en esta localidad.
• A mi juicio, esta compañía está bien manejada.
• Yo siento que la Gerencia o Jefatura generalmente comprende
los problemas que enfrentamos en nuestro trabajo.
• Esta compañía efectúa un excelente trabajo en mantenernos
informados acerca de temas que nos afectan.
267
• Yo a menudo dudo sobre la veracidad de lo que la Gerencia o

Jefatura nos comunica.
• La Gerencia o Jefatura está interesada en el bienestar de sus
empleados.
• Yo siento que la Gerencia o Jefatura apoya el principio de
igualdad de oportunidades para todos los empleados.
• La Gerencia o Jefatura proporciona a los empleados una
información clara sobre:
 La dirección o la misión de la compañía.
 Los valores y principios importantes para la compañía.
 Nuestros más importantes objetivos.
Con respecto al tema EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL

se pueden hacer consultas que aborden lo siguiente:
• Yo entiendo cómo es evaluado mi desempeño laboral.

• Pienso que mi desempeño laboral es evaluado justamente.
• Asisto a reuniones individuales, periódicas y planificadas para
revisar mi desempeño laboral.
• Los parámetros y lineamientos con los cuales mi desempeño
es evaluado son apropiados para el trabajo que yo realizo.
• Cómo califica usted su última evaluación de desempeño
respecto de lo siguiente:
 Le ayudó para identificar sus fortalezas y debilidades.
 Le ayudó para mejorar su desempeño.
268
En relación con el tema RELACIONES LABORALES, puede

• La gente con la cual trabajo usualmente se llevan bien entre

ellos.
• Hay grupos o círculos que crean una atmósfera poco amistosa
en mi departamento.
• Usualmente hay buena cooperación entre mi departamento y
otros departamentos.
• La atmósfera general donde yo trabajo es demasiado
impersonal.
Con respecto al tema DESARROLLO DE CARRERA LABORAL se

pueden hacer consultas que aborden lo siguiente:
• En mi opinión la compañía hace un buen trabajo promoviendo

a la gente más competente.
• Pienso que muchos empleados aceptarían una posición de
supervisor o jefe si se les ofreciera.
• Esta compañía usualmente promueve gente calificada de la
misma compañía antes de contratar gente de fuera.
Con respecto al tema IDENTIFICACION CON LA COMPAÑÍA,

puede preguntarse acerca de lo siguiente:
• Mientras más tiempo trabajas para esta empresa, te vas

sintiendo más parte de esta organización.
• Quiero seguir trabajando para esta empresa todo el tiempo
que sea posible.
269
• Esta compañía a menudo sacrifica la calidad de sus productos

para bajar costos.
• Creo que esta compañía es vista como buena empleadora en
el mercado.
• Personalmente creo que esta empresa es un buen lugar de
trabajo.
• Yo recomendaría a esta compañía como un buen lugar para
trabajar.
En relación con el tema SATISFACCION LABORAL se pueden hacer

• En mi trabajo efectúo tareas que considero valiosas.

• A mi juicio, hay muchos empleados que tienen una actitud de
poco interés por su trabajo en esta empresa.
• Pienso que el trabajo que realizo es considerado importante
por esta compañía.
• Mucha gente aquí se siente orgullosa por lo que hace.
• Mi trabajo es muchas veces aburrido y monótono.
• Mi trabajo me da pocas oportunidades para usar mis
capacidades.
• En mi opinión, los empleados de esta empresa son tratados
con respeto, independientemente de su puesto.
• La moral en mi departamento en general es alta.
• Siento que mi trabajo es:
 Importante
 Interesante
270
Con respecto al tema EFICIENCIA se pueden hacer consultas que

aborden lo siguiente:
• A mi juicio, mi departamento opera con eficiencia.

• La calidad del trabajo hecho es excelente.
• El trabajo fluye adecuadamente en mi departamento.
• En mi opinión, se desperdicia mucho tiempo en mi
departamento.
• Las prioridades de trabajo o los objetivos cambian tan
frecuentemente que tengo problemas para hacer mi trabajo
adecuadamente.
• Hay demasiado desperdicio de materiales e implementos en
mi departamento.
Con respecto al tema REMUNERACIONES, puede preguntarse

acerca de lo siguiente:
• Para el trabajo que yo realizo, considero que estoy muy bien

pagado.
• Comparando con otras personas que trabajan en esta
empresa, pienso que recibo un pago adecuado.
• De lo que he escuchado, mi sueldo es similar o mejor al que
recibiría haciendo un trabajo similar en otra compañía parecida a
ésta.
• La forma en que se deciden los aumentos de sueldo en esta
empresa nos incentiva para ir siempre mejorando nuestro trabajo.
En relación con el tema BENEFICIOS se pueden hacer consultas

que aborden lo siguiente:
271
• Estimo que es difícil entender los programas de beneficios de

la compañía.
• Los programas de beneficios de esta empresa son adecuados
para mis necesidades.
• Encuentro que nuestros beneficios son razonables para los
tiempos actuales.
• De lo que he escuchado, nuestros beneficios son tan Buenos o
mejores que los beneficios que dan compañías similares a ésta.
Con respecto al tema SEGURIDAD EN EL TRABAJO, puede

• Pienso que esta empresa da apropiada compensación y

reconocimiento a empleados antiguos.
• Puedo estar seguro de mi trabajo en la medida que tenga un
buen desempeño.
En relación con el tema ORGANIZACIÓN se pueden hacer

• Tengo una idea muy clara de los resultados que se esperan de

mí en mi trabajo.
• A menudo me siento abrumado por excesiva presión en mi
trabajo.
• El trabajo en mi departamento está bien organizado.
• El trabajo está usualmente bien y justamente distribuido entre
los empleados de mi departamento.
272
• Hay suficiente personal en mi departamento para enfrentar la

carga normal de trabajo.
Con respecto al tema POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS, puede

• Las reglas y procedimientos en mi departamento en general

me hacen sentido.
• De lo que yo sé, las políticas de personal son aplicadas
consistentemente a todos los departamentos.
273
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL PARA EL ÁREA DE VENTAS
Existen también encuestas focalizadas para medir el clima

laboral en las distintas áreas de una organización.
Por ejemplo, consideremos lo que sería una encuesta a los

integrantes del departamento de ventas de una empresa
comercial o industrial.
Los temas sobre los que podrían consultarse son, entre otros, los
siguientes:
 Percepción sobre la dirección o jefatura de ventas

 Apoyo administrativo y comercial al depto. de ventas
 Evaluación y desarrollo del vendedor
 Productos y precios
 Políticas para el personal de ventas
 Reportes que debe preparar el vendedor
Veamos más en detalle lo que sería un ejemplo de una encuesta

de clima laboral en el área de ventas:
Con respecto al tema PLANIFICACION E INCENTIVOS POR

VENTAS se pueden hacer consultas que aborden lo siguiente:
• En mi opinión, nuestra planificación de ventas es a demasiado

corto plazo.
• Creo que los concursos de ventas operan como un efectivo
incentivo para vender.
274
• Creo que la compañía tiene credibilidad con nuestros clientes.

• La compañía es respetada por nuestros clientes.
• Hay suficientes comunicaciones entre la gente de ventas y los
distritos de mi región y entre las divisiones de ventas.
• Creo que las reuniones del equipo de ventas se realizan con
adecuada frecuencia.
• Las reuniones de ventas duran un tiempo suficiente y
adecuado.
• Las reuniones de ventas son un efectivo medio de
comunicación.
En relación con el tema ADMINISTRACION Y APOYO DE VENTAS

puede preguntarse acerca de lo siguiente:
• En general, nuestro sistema de procesamiento de órdenes

opera con eficiencia.
• Los faltantes de productos y pedidos incompletos me están
causando problemas reales con mis clientes.
• Nuestros esfuerzos de ventas podrían beneficiarse de más
promociones, incluyendo promociones acordadas por diferentes
divisiones de productos.
• Depto. de Marketing es receptivo y escucha sugerencias e
ideas de la fuerza de ventas.
• Obtengo suficiente Apoyo de la Casa Matriz en lo siguiente:
 Información de los status de los pedidos.
 Información de los status de los límites de crédito y
ocupación de líneas de crédito.
• Siento que suficientes recursos se destinan a:
 Entrenamiento en Ventas.
 Entrenamiento en Administración de Ventas.
275
Con respecto al tema EVALUACION Y DESARROLLO DE

VENDEDORES se pueden hacer consultas que aborden lo
siguiente:
• Tengo una confianza razonable en que puedo lograr mis

expectativas de carrera en esta compañía.
• El Sistema de revisión de salarios por mérito asegura que los
empleados con mejor rendimiento son premiados o
recompensados por su labor.
• Faltan oportunidades de promoción o ascenso en mi división.
• Tengo la oportunidad de contribuir y participar en el
establecimiento de mis objetivos. Mis objetivos y parámetros para
evaluar mi desempeño son:
 Claramente definidos.
 Suficientemente flexibles para reflejar cambios en
circunstancias del mercado u otras.
 Importantes e interesantes.
• Existen adecuadas oportunidades para ser transferido a otro

trabajo.
• Siento que puedo lograr satisfacciones siendo una persona
que hace Carrera en la compañía.
En relación con el tema PRODUCTOS Y PRECIOS puede

• Dada la calidad de los productos que vendo, creo que nuestros

precios son competitivos.
276
• En mi opinión, hay adecuadas actividades de desarrollo de

nuevos productos en esta compañía.
• Las introducciones de nuevos productos son:
 Comunicadas a los clientes con la suficiente anticipación.
 Comunicadas a los clientes con eficacia.
• El número de productos de mi división es suficiente.

• La cantidad de promociones por año es adecuada.
• Esta compañía lanza sus productos en la fecha establecida.
• En mi opinión, la empresa apoya adecuadamente el
lanzamiento de sus productos.
Con respecto al tema POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE VENTAS

se pueden hacer consultas que aborden lo siguiente:
• En mi opinión, las medidas de reducción de costos se aplican

equitativamente en toda la compañía.
• En general estoy satisfecho con la política de movilización o
transporte (vehículos) que aplica esta compañía a la gente de
ventas.
• Las políticas de reubicación de la fuerza de ventas son
adecuadas.
• Las políticas de gastos autorizados son razonables.
• El sistema de premios o incentivos es justo.
• El sistema de premios o incentivos me estimula a exceder las
metas de ventas.
277
En relación con el tema REPORTES puede preguntarse acerca de

lo siguiente:
• Muchos de los reportes que me piden son innecesarios.

• Tengo suficiente tiempo para cumplir con los requerimientos
de información formal.
• Los reportes que debo preparar son más detallados que lo
necesario.
278
REUNIONES DE RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA ENCUESTA
Con los resultados de la encuesta de clima laboral es necesario

hacer una presentación al personal de cada área. Que esa
reunión sea productiva y motivadora dependerá de la forma en
que se presente la información y del manejo de las consultas y
dudas. Es una oportunidad para resolver problemas e involucrar al
personal en un plan de acción para resolver dificultades y poder
avanzar entre todos.
Los objetivos de la reunión de retroalimentación son: compartir

los resultados de la encuesta, aclarar dudas sobre resultados de
los temas consultados, responder preguntas y delinear posibles
planes de acción para corregir debilidades o deficiencias.
La agenda de la reunión tentativamente podría ser:
 Revisión de resultados: Fortalezas, respuestas mixtas,

debilidades.
 Oportunidades de mejoramiento
 Resumen
 Planes de acción
 Próximos pasos
Es útil concentrarse en los siguientes puntos:
1.- ¿Qué nos entrega la encuesta?
 Puntos fuertes
 Puntos neutrales y mixtos
279
 Puntos débiles
2.-¿Cuáles son los problemas generales y específicos?
 Revisión, análisis y mejoramiento de políticas y/o

procedimientos de la compañía
 Problemas focalizados por depto.
 Revisión y mejoramiento de políticas y/o procedimientos
específicos de un depto.
 Problemas complejos inter departamentos o áreas
 Problemas simples dentro de un depto.
 Problemas con Comité gerencial y equipos de acción de
calidad
 Problemas con Jefes y supervisores departamentales
3.-- Análisis de soluciones
 Oportunidades de mejoramiento
 Planes de acción
 Sistema implementación
280
CASO PRACTICO: FABRICA DE CALZADOS MAYSHOES LTDA.
La Fábrica de Calzados Mayshoes Ltda. producía e importaba

zapatos de alta calidad, los cuales vendía en el mercado local y
exportaba a países vecinos. Contaba con una dotación de
aproximadamente 400 personas, de los cuales casi la mitad
trabajaba en las faenas productivas, control de calidad y logística,
y los demás en las áreas de ventas, importaciones/ exportaciones,
finanzas, recursos humanos y cargos de jefatura y gerencia.
Por primera vez la empresa había decidido hacer una encuesta

de clima laboral. Para ello, Elizabeth, gerente de gestión del
capital humano, había contratado los servicios de una consultora
externa.
La empresa Mayshoes promovió la participación del personal en la

encuesta a través de correos electrónicos y reuniones explicativas
por área de trabajo, y garantizó que la encuesta era
absolutamente anónima para quienes respondieran las preguntas
a través de una página de internet.
Una vez publicadas las preguntas, se dio una semana de plazo a

los empleados, jefes y gerentes para responder la encuesta. Al
cumplirse el plazo, un 88% de las personas habían ingresado a
internet y respondido las consultas.
Tras algunos días de procesamiento, la consultora externa se

reunió conjuntamente con Elizabeth, gerente de gestión del
capital humano y con Jaime, el gerente general, para presentarles
los resultados y analizarlos.
281
Agruparon las materias en que se dieron por mayoría las

respuestas positivas, es decir en las que hubo mayor porcentaje
de acuerdo, y las negativas, donde mayoritariamente los
empleados expresaron desacuerdo.
Las áreas donde hubo más respuestas positivas que negativas

fueron:
Con respecto al tema Eficiencia, el porcentaje mayoritario

estuvo de acuerdo con lo siguiente:
• A mi juicio, mi departamento opera con eficiencia.
• La calidad del trabajo hecho es excelente.
En relación con el tema Organización, la gran mayoría de los

encuestados opinó que:
• El trabajo en mi departamento está bien organizado.
• El trabajo está usualmente bien y justamente distribuido entre
los empleados de mi departamento.
Con respecto al tema Comunicaciones, la gran mayoría de los

encuestados opinó que:
• La mayoría de las veces no es riesgoso decir lo que uno piensa
en mi departamento.
• Estoy satisfecho con los procedimientos disponibles para
resolver los reclamos de los empleados.
En relación con el tema Supervisión y Jefatura, el porcentaje

mayoritario estuvo de acuerdo con lo siguiente:
• Mi supervisor o jefe me apoya o destaca por un trabajo bien
hecho.
282
• Mi supervisor o jefe usualmente me ayuda cuando requiero

asistencia con un problema relacionado con mi trabajo.
• Mi supervisor o jefe es receptivo a las sugerencias de los
empleados.
En relación con el tema Gerencia o Jefatura, la gran mayoría de

los encuestados opinó que:
• La Gerencia o Jefatura es generalmente respetada aquí por los
empleados.
• Hay suficientes contactos entre la Gerencia o Jefatura y los
empleados en esta empresa.
• A mi juicio, esta compañía está bien manejada.
• Esta compañía efectúa un excelente trabajo en mantenernos
informados acerca de temas que nos afectan.
Con respecto al tema Relaciones Laborales, el porcentaje

• La gente con la cual trabajo usualmente se llevan bien entre
ellos.
• Usualmente hay buena cooperación entre mi departamento y
otros departamentos.
En relación con el tema Satisfacción Laboral, la gran mayoría de

los encuestados opinó que:
• En mi trabajo efectúo tareas que considero valiosas.
• Mucha gente aquí se siente orgullosa por lo que hace.
• En mi opinión, los empleados de esta empresa son tratados
con respeto, independientemente de su puesto.
283
Con respecto al tema Políticas y Procedimientos, el porcentaje

• Las reglas y procedimientos en mi departamento en general
me hacen sentido.
• De lo que yo sé, las políticas de personal son aplicadas
consistentemente a todos los departamentos.
Agruparon también las materias negativas, es decir aquéllas

donde hubo mayor desacuerdo:
Con respecto al tema Evaluación del Desempeño Laboral, la gran

mayoría de los encuestados estuvo en desacuerdo con lo
siguiente:
• Yo entiendo cómo es evaluado mi desempeño laboral.
• Los parámetros y lineamientos con los cuales mi desempeño
es evaluado son apropiados para el trabajo que yo realizo.
En relación con el tema Entrenamiento, el porcentaje

mayoritario no estuvo de acuerdo con lo siguiente:
• El entrenamiento que yo recibí fue adecuado para prepararme
para el trabajo que realizo.
• Hay adecuadas oportunidades para entrenarse para un mejor
trabajo.
Con respecto al tema Desarrollo de Carrera Laboral, la gran

mayoría de los encuestados estuvo en desacuerdo con lo
siguiente:
• Pienso que muchos empleados aceptarían una posición de
supervisor o jefe si se les ofreciera.
284
• Esta compañía usualmente promueve gente calificada de la

misma compañía antes de contratar gente de fuera.
Después de un debate y análisis, en conjunto con los expertos de

la consultora externa, Jaime y Elizabeth resumieron que en
Mayshoes había muchos aspectos positivos, que era necesario
mantener y, si fuese posible, ampliar y desarrollar, tales como
Relaciones Laborales, Satisfacción Laboral, Eficiencia, Políticas y
Procedimientos, Comunicaciones, Supervisión, Jefatura y
Gerencia.
Pero también los gerentes concordaron que estaban un poco

sorprendidos por otros resultados de la encuesta. Comentaron
que era necesario planificar e implementar acciones inmediatas,
al más breve plazo, para mejorar y desarrollar las áreas que
están más débiles según las respuestas de los empleados, tales
como Evaluación del Desempeño, Entrenamiento y Desarrollo de
Carrera Laboral.
ANALISIS DE LA ENCUESTA EN FABRICA DE CALZADOS

MAYSHOES LTDA.
Es muy valioso que la empresa haya decidido llevar a cabo una

encuesta de clima laboral. Gracias a ello, los gerentes han
conocido las opiniones de los empleados sobre muchos temas de
interés.
Se puede apreciar, por los resultados, que la gente opina muy bien
sobre el trabajo que desarrolla la empresa, sobre el apoyo que
reciben de los gerentes, sobre cómo está organizada la empresa y
285
sobre las buenas comunicaciones y relaciones existentes con los

jefes y con otras áreas.
Se recibieron respuestas muy positivas sobre el funcionamiento

de Mayshoes, las cuales quedan demostradas en opiniones
mayoritarias en cuanto a que, a juicio de los empleados, los
departamentos operan con eficiencia, la calidad del trabajo hecho
es excelente, el trabajo está bien organizado, y las labores están
justamente distribuidas entre los empleados de cada
departamento.
Así mismo, mayoritariamente los empleados dicen que los

supervisores o jefes destacan y reconocen a las personas por un
trabajo bien hecho, les ayudan cuando requieren asistencia con un
problema relacionado con su trabajo, y expresan que los jefes son
receptivos a las sugerencias de los empleados.
Con respecto a la Gerencia o Jefatura, hay también una buena

opinión. La gran mayoría de los empleados respondió que la
Gerencia o Jefatura es respetada por los empleados, y que hay
suficientes contactos entre la Gerencia o Jefatura y los empleados
en esta empresa. La mayoría piensa que la compañía está bien
manejada y que efectúa un excelente trabajo en mantener a su
gente informada acerca de temas que les afectan.
En cuanto a Relaciones Laborales, el clima es positivo. Logran

respaldo materias tales como: La gente con la cual trabajo
usualmente se llevan bien entre ellos, y usualmente hay buena
cooperación entre mi departamento y otros departamentos.
286
También en el tema Satisfacción Laboral, la gran mayoría de los

encuestados considera que en su trabajo efectúa tareas que
considera valiosas, que la gente se siente orgullosa por lo que
hace, y que los empleados de esta empresa son tratados con
respeto, independientemente de su puesto.
¿Dónde están las áreas débiles?
Hay procesos de gestión del capital humano que no están

funcionando adecuadamente. Queda claro que en esta empresa
muchos empleados no entienden claramente cómo es evaluado su
desempeño laboral y además piensan que los parámetros y
lineamientos con los cuales su desempeño es evaluado no son del
todo apropiados para apreciar y calificar el trabajo que realizan.
Otra área débil es el entrenamiento y capacitación, puesto que

un porcentaje mayoritario del personal opina que en la empresa
no se ofrecen adecuadas oportunidades para entrenarse para un
mejor trabajo. Además, muchos expresan que el entrenamiento
que alguna vez recibieron no fue el más adecuado para
prepararlos para el trabajo que ahora realizan.
La tercera área con más respuestas negativas fue Desarrollo de

Carrera Laboral. Una gran mayoría de los encuestados piensa que
muchos empleados aceptarían una posición de supervisor o jefe si
es que se les ofreciera, pero lamentablemente esa oferta no se
produce. También opina la mayoría que Mayshoes usualmente
contrata gente de fuera y por ello no promueve gente bien
calificada de la misma compañía.
287
CONCLUSIONES
La encuesta de clima laboral es una muy buena herramienta para

diagnosticar qué está pasando al interior de una empresa, y saber
qué opinan los empleados sobre su trabajo, sus jefes, la
organización, los procedimientos, la capacitación, las
oportunidades de desarrollo, etc.
En Fábrica de Calzados Mayshoes hay una base positiva muy

importante, ya que, entre otras cosas favorables, los empleados
trabajan bien, el resultado de sus labores es bueno, reciben
apoyo y reconocimiento de sus jefes, están bien informados de los
temas que les afectan, los trabajos están bien distribuidos y
organizados, y hay respeto entre jefes y subordinados.
En los aspectos donde se aprecian áreas débiles, tales como

entrenamiento, oportunidades de desarrollo de carrera y
evaluación del desempeño, es necesario que Jaime, el gerente
general, y Elizabeth, la gerente de gestión del capital humano,
adopten medidas inmediatas para implementar soluciones.
Estas medidas debieran implicar una mejor planificación de los

procesos claves de gestión del capital humano. Las tareas de
explicar, reforzar, mejorar los procesos y la comunicación de la
evaluación del desempeño son lo primero y lo más urgente, por
dos motivos. En primer lugar, porque una evaluación mal realizada
genera sentimientos de injusticia y frustración, y puede llevar a
futuros conflictos entre jefes y subordinados. En segundo lugar,
porque es justamente a través de una eficaz evaluación del
desempeño donde se genera un buen proceso de entrenamiento y
288
capacitación, y también donde se originan los intereses de carrera

de los empleados.
Entonces, el tema clave por resolver para Mayshoes es mejorar

prontamente el proceso de evaluación del desempeño, con un
buen diseño, con una adecuada coordinación, con un cronograma
definido, y mediante claras comunicaciones en todos los niveles
de la empresa.
A partir de allí, se originarán las necesidades específicas de

entrenamiento y capacitación por empleado y por área, y
además se tomará conocimiento de los intereses de carrera de
cada empleado y de las opiniones de los jefes en cuanto al
potencial de desarrollo de carrera de cada uno de sus
subordinados.
Con ambos insumos, la gestión del capital humano deberá

formular un buen plan de entrenamiento y un esquema de
desarrollo de carrera para los empleados que tengan potencial de
desarrollo.
289
290
8. ACTIVIDADES DE SOPORTE ADMINISTRATIVO DE LA GESTION

DEL CAPITAL HUMANO
Es también una responsabilidad del área de gestión del capital

humano el realizar una serie de actividades importantes que
sirven de apoyo a su propia gestión y a la administración de la
empresa en general.
Entre ellas se pueden mencionar:
8.1).-REGISTROS
El área de gestión del capital humano debe conservar

ordenadamente copias o registros (electrónicos o en papel) de
numerosos antecedentes, relacionados con la estructura
organizacional, la dotación y el personal de la empresa, y que
permiten analizar la historia, las características, las habilidades y la
trayectoria laboral de cada empleado de la compañía. Esto facilita
adoptar decisiones relacionadas con promociones, traslados,
reemplazos, capacitación, remuneraciones, etc.
Entre los principales registros que deben mantenerse tenemos:
 Organigramas anteriores, actuales y planificados

 Descripciones de cargos
 Solicitudes de empleo completadas por postulantes
 Currículums de los postulantes contratados y de quienes
podrían ser llamados en un futuro cercano
291
 Resultados de entrevistas y exámenes hechos al personal

seleccionado
 Contratos de trabajo y sus modificaciones
 Copias de todos los documentos legales e internos relativos
a pagos de remuneraciones, entrega de beneficios,
vacaciones, pagos previsionales, seguros de salud,
desvinculaciones, permisos, etc.
 Manuales internos de políticas y procedimientos
 Leyes y reglamentos laborales y de seguridad en el trabajo
 Evaluaciones del desempeño
 Planes de carrera y futuros reemplazos
 Programas de entrenamiento y capacitación que se hayan
implementado
 Evaluaciones de cursos de capacitación y actividades
similares
 Comunicados al personal
 Resultados de encuestas de clima interno
 Otros antecedentes relevantes
8.2).-INFORMES MENSUALES Y ANUALES
Es también misión de la gestión del capital humano emitir

informes periódicos a las gerencias y jefaturas sobre estadísticas,
datos importantes y actividades realizadas mensualmente, como
por ejemplo:
a) Informe de gestión mensual, donde, entre otros, se señalarán:
 Incorporaciones
292
 Despidos
 Cambios de posición
 Cambios organizacionales
 Nuevos organigramas
 Nuevos beneficios
 Modificaciones de los beneficios existentes
 Nuevas normas legales
 Capacitaciones realizadas
 Accidentes del trabajo
 Fiestas conmemorativas
 Actividades deportivas o recreativas
 Cumpleaños, casamientos, nacimientos, defunciones
 Etc.
b) Informe mensual de dotación de personal, es decir la cantidad

de empleados vigentes al cierre de cada mes, por área y por
sección.
c) Informe de los gastos incurridos por el área de Recursos

Humanos.
8.3).- ASESORIA LEGAL Y DE PREVENCION
La gestión del capital humano debe mantener y desarrollar una

relación apropiada con abogados y consultores laborales
externos, para estar permanentemente informada sobre todas
las nuevas leyes, circulares y reglamentos emitidos por las
autoridades del país en materias laborales, y debe contar con las
interpretaciones, análisis, comentarios, sugerencias y aplicaciones
acerca de las leyes laborales y la jurisprudencia.
293
Esta asesoría legal debe apoyar a la empresa ante dudas jurídicas

y en procesos de desvinculación, así como en cualquier potencial
conflicto sobre relaciones laborales, higiene y seguridad o en
temas previsionales.
Así mismo, se debe contar con asesoría profesional permanente

en materias de prevención de accidentes y de seguridad en el
trabajo.
Es responsabilidad del área de gestión del capital humano el

informar a la gerencia y poner en práctica todas las medidas que
permitan a la empresa el pleno cumplimiento de las leyes, los
reglamentos legales y las normas sobre temas laborales y de
seguridad en el trabajo.
Esta área debe asegurar un clima de compromiso y de respeto al

interior de la organización, por lo cual deberá efectuar charlas
informativas al personal acerca de las disposiciones legales en
todos los temas antes mencionados, incluyendo la prohibición y
sanción respecto del maltrato laboral, el abuso de cualquier tipo
en contra de un empleado, el acoso sexual y la discriminación
racial, religiosa, cultural, política o de género.
Es imprescindible que las personas que trabajan en la empresa

conozcan los valores de la misma, los reglamentos internos y las
normas legales, y que dispongan de las formas de comunicación,
privadas y confidenciales, para hacer saber al área de gestión del
capital humano, o a una gerencia o jefatura, cualquier hecho
294
relativo a conductas abusivas, de maltrato, de discriminación o de

acoso indebido en el trabajo.
8.4).- ACTIVIDADES DE CELEBRACION O CONMEMORACION
Para contribuir al clima laboral y a la armonía, el sentimiento de

pertenencia, el respeto y la motivación del personal, es una labor
de la gestión del capital humano el planificar y organizar
actividades tradicionales de celebración y festejos de la empresa
tales como:
 Premiaciones
 Fiesta de Navidad
 Fiestas Patrias
 Aniversarios
 Día de la Empresa
 Etc.
También en muchas empresas se efectúan pequeñas y breves

celebraciones ante los cumpleaños de los empleados.
Dependiendo de la dotación, estos actos de camaradería se
pueden efectuar con una frecuencia semanal, quincenal o
mensual, ya sea en forma general, por área o por departamento.
Además, se acostumbra en las compañías efectuar regalos en caso

de matrimonios y de nacimientos de hijos de empleados. Todo
ello acrecienta el sentido de pertenencia y el compromiso con la
organización.
295
8.5).- CONTROL DEL PERSONAL EXTERNO Y SUPERVISION DE

SERVICIOS GENERALES
Es de responsabilidad del área de gestión del capital humano

controlar al personal externo y a los servicios proporcionados
por agencias o empresas externas.
Por ejemplo: vigilancia, control de portería, aseo o limpieza,

seguridad en el trabajo, restaurante o cafetería, reparaciones,
mantenimiento, etc. para que dichos servicios se proporcionen
según las normas legales y de acuerdo a las políticas internas
296
CAPITULO 5:
CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN LAS EMPRESAS,

QUE IMPACTAN EN EL CAPITAL HUMANO
297
298
RESTRUCTURACIONES, FUSIONES Y ADQUISICIONES: CAMBIOS

IMPORTANTES EN LAS EMPRESAS, QUE AFECTAN AL CAPITAL
HUMANO
En el dinámico mundo de los negocios, donde los mercados y los

competidores van variando continuamente, se producen cambios
importantes a nivel de propiedad de las empresas, lo cual lleva
como consecuencia a modificaciones estructurales de gran
importancia y, lógicamente, el capital humano sufre los efectos de
estos cambios tanto en la propiedad como en la organización de
las compañías.
Los principales cambios que pueden ocurrir en la vida de una

empresa son:
I).-Reestructuración.
En este caso, una empresa introduce una restructuración

profunda ante cambios significativos y permanentes en las
ventas o utilidades de la compañía, o en sus actividades
productivas o comerciales (como por ejemplo, la descontinuación
de la venta de varias líneas de productos, cambios relevantes en
las modalidades de venta, agotamiento de minerales en faenas
extractivas, dificultades en la producción agrícola, nuevos y
poderosos competidores, obsolescencia tecnológica, pérdida de
clientes o mercados claves) o cambios relevantes en la estructura
del capital debido al retiro de socios importantes, o por la
dictación de normas o leyes negativas para el desarrollo de la
empresa.
299
En definitiva, pueden existir numerosas causas internas y/o

externas que lleven a una empresa a implementar una fuerte
restructuración de sus actividades, lo cual implicará una
redefinición de sus operaciones comerciales, productivas y
administrativas, y con ello un nuevo organigrama, el cual puede
traducirse, por ejemplo, en la eliminación de gerencias y jefaturas
y/o en una fuerte reducción de la dotación de personal en general.
Todo esto tiene obviamente un impacto en la gestión del capital
humano y en las personas que trabajan en la organización.
EJEMPLO DE RESTRUCTURACION:
ELIMINACION DE CARGOS Y CAMBIOS DE JEFATURAS
300
Hay ocasiones en que la restructuración es algo previsto durante

mucho tiempo, dado que la empresa se ha ido deteriorando en
sus capacidades comerciales, en su participación de mercado, etc.,
por lo cual muchos gerentes y empleados asumen que pronto
llegarán cambios fuertes. En otras ocasiones, la posibilidad de una
restructuración se conversa solo a niveles jerárquicos altos o entre
propietarios o grandes accionistas, y la mayoría del personal
ignora lo que va a ocurrir.
Cualquiera sea el caso, la labor de gestión del capital humano, en

conjunto con la alta gerencia, es muy relevante en estos procesos
de restructuración. Lo sugerido es una llevar a cabo una buena
planificación, comunicación e implementación.
Planificación:
Analizar, acordar y establecer un plan concreto, por escrito y con

un cronograma definido, indicando en él qué ocurrió con la
empresa y su entorno, por qué razones se efectúa una
restructuración, qué cambios concretos va a implicar en las
operaciones de la empresa, cómo va a afectar y modificar los
trabajos y actividades que se realizan.
Planificar cuál será el nuevo organigrama, cuál será la dotación de

personal por área que a futuro existirá en la empresa, quiénes
permanecerán trabajando, quiénes deberán dejar la empresa y
cuáles serán las condiciones que se ofrecerán a los desvinculados
(legales y extralegales).
301
Comunicación:
a).- A nivel general.
Es necesario que el plan y cronograma de restructuración sea

comunicado en forma amplia, a todo el personal, en forma clara,
franca y transparente. Para ello es útil tener un comunicado
escrito, con detalles, que sirva de pauta para los que informarán, y
reunirse personalmente con grupos de personas, por cada área de
la empresa; dependiendo del tamaño de la misma, las reuniones
podrán ser dos, tres, cuatro o más. Para evitar rumores o
confusiones, el proceso de comunicación o información debe
realizarse simultáneamente a todo el personal o, si no es posible,
dentro de un lapso breve, como por ejemplo dentro de una
mañana o de una tarde.
No es recomendable informar un proceso de este tipo en varios
días consecutivos porque, como ya lo dijimos, crecerán los
rumores, las dudas y las confusiones.
Es importante también preparar por escrito un listado de todas

las posibles preguntas y respuestas que habrá en las reuniones,
para no ser sorprendidos con una consulta respecto de la cual no
existe una respuesta clara. Mientras todo esté analizado, definido
y aclarado, mejor será el proceso de información y menos dudas
se producirán en el personal.
b).- A nivel grupal e individual.
Después de completar el comunicado a todos los empleados, es

necesario que la alta gerencia y la gestión del capital humano
302
tengan, a la mayor brevedad, reuniones individuales, o con

grupos muy pequeños de tres o cuatro empleados de la misma
área, enfocándose en dos tipos de personas:
1.- Con aquellos gerentes, jefes, supervisores, profesionales,

operarios y empleados en general que permanecerán en la
empresa.
A ellos se les debe volver a comentar y explicar las causas y

consecuencias de la restructuración anunciada, incluyendo el
nuevo organigrama y esquema de trabajo, y explicarles por qué
ellos han sido seleccionados para seguir en la compañía. En este
tema, debe resaltarse que la empresa confía en sus capacidades,
su experiencia, su compromiso y lealtad hacia la organización, y
que se cuenta con ellos para seguir trabajando con ánimo y
esfuerzo, para levantar a la compañía en este momento complejo,
y hacerla crecer y desarrollarse a futuro.
2.- Con los gerentes, jefes, supervisores, profesionales, operarios

y empleados en general que serán desvinculados y no
permanecerán en la empresa.
Junto con comentarles y explicarles las causas y consecuencias del

proceso de ajustes y cambios anunciados, se les debe volver a
informar el cronograma de salida y los beneficios y
compensaciones legales y extralegales que recibirán. Si la empresa
cuenta con recursos para hacerlo, es conveniente que la
indemnización sea algo superior a la estrictamente legal y además
ofrecer, si es posible, cartas de recomendación y también la
inscripción en empresas de “outplacement”, que son especialistas
303
en recibir por un tiempo determinado a personas recién

desvinculadas y donde se les capacita y motiva para enfrenar su
futuro laboral.
Implementación:
El tiempo de implementación de una restructuración depende

del tamaño y complejidad de cada empresa, de los recursos
involucrados y de la magnitud de los cambios que se
introducirán. En general, ejecutarlo todo muy rápido no es
recomendable, salvo en empresas simples con pocos productos y
una estructura sencilla. Tampoco es conveniente dilatar el proceso
por demasiado tiempo. Tras la etapa de comunicación general e
individual, es importante que el proceso avance sin pausas, y si
hay más demora en alguna área en particular que ello no sirva de
excusa para seguir avanzando en las demás áreas.
Para la implementación se requiere de un monitoreo

permanente de la alta gerencia y de la gestión del capital
humano, ya que pueden darse complejos momentos de
adaptación, cambios de rutinas de trabajo, nuevas jefaturas, etc.,
todo lo cual, en un comienzo puede llevar a errores, confusiones,
lentitud y sobrecarga de trabajo ante una dotación que ha sido
reducida.
304
II).-Fusión
En este caso, dos empresas que operan en un mismo mercado, o

en uno similar o complementario, deciden unirse y formar una
sola. Esta unión o fusión de compañías generalmente se
implementa para lograr economías de escala, para ampliar líneas
de productos, para alcanzar cuotas de participación de mercado
más altas, para llegar a nuevos países o regiones geográficas, etc.
Es decir, puede haber muchas causas económicas, productivas,

comerciales o financieras que lleven a dos o más empresas a
acordar un proceso de fusión. Esto implicará unir dos o más
compañías que seguramente tienen una historia distinta, formas
de organización y de operación diferentes y un capital humano
305
acostumbrado a distintos tipos de liderazgo y a diferentes políticas

y procedimientos. La fusión tendrá un impacto importante en la
forma de operar y con certeza implicará una redefinición de las
operaciones comerciales, productivas y administrativas, y a
partir de ello existirá un nuevo organigrama, el cual, tal como en
el caso de las reestructuraciones, se va a traducir en la eliminación
de gerencias y jefaturas y/o en una reducción de la dotación de
personal en general.
Todo esto tiene obviamente un impacto en la gestión del capital

humano y en las personas que trabajan en la organización. Este
proceso puede ser hecho por etapas o muy rápidamente, pero lo
que es claro es que un tema muy relevante es la duplicación de
cargos.
Lo sugerido, al igual que en un caso de restructuración, es una
llevar a cabo una buena planificación, comunicación e
implementación.
Planificación:
Las empresas que se fusionarán, a través de sus líderes

autorizados, deberán analizar, acordar y establecer un plan
concreto, por escrito y con un cronograma definido, indicando
por qué razones se efectúa la fusión, qué cambios concretos va a
implicar en las operaciones de la nueva empresa fusionada,
cómo va a afectar y modificar los trabajos y actividades que se
realizan hasta ahora, y cuál será el nuevo organigrama.
También debe decidirse cuál será la dotación de personal por área

que a futuro existirá en la empresa unificada, quiénes
306

cuáles serán las condiciones que se ofrecerán a los desvinculados
de ambas empresas (compensaciones legales y extralegales).
Si dos empresas se fusionan, es evidente que se duplicarán los

directorios, los gerentes, los jefes, los técnicos, operarios, etc. Es
por ello que para definir un nuevo organigrama para la compañía
fusionada será necesario que las autoridades de las dos empresas
analicen en profundidad, honesta y francamente, cuál sería la
mejor estructura organizacional y las mejores personas para
ocupar los cargos de la nueva empresa fusionada.
No es fácil hacerlo, ya que habrá duplicaciones de gente talentosa

y experimentada, pero es imposible, en la práctica, que tras un
proceso de fusión permanezca el mismo número de empleados.
Deberán adoptarse decisiones dolorosas respecto de algunas

personas, pero de hecho no existen otras alternativas.
Comunicación:
Es necesario que el plan y cronograma de fusión sea comunicado

en forma amplia, a todo el personal de las empresas involucradas,
clara y detalladamente.
Es necesario preparar un comunicado escrito único para las
compañías, con detalles, que sirva para los encargados de
comunicar, y reunirse personalmente con todas la personas,
307
formando grupos en las empresas que se van a fusionar. Para

evitar rumores o confusiones, el proceso de comunicación o
información debe realizarse simultáneamente en las compañías
afectadas. Esto debe ocurrir a la misma hora, y a todo el personal.
Informar un proceso de este tipo en varios días en las empresas
producirá rumores, dudas y confusiones.
Todas las posibles dudas deben estar previamente analizadas y

deben darse respuestas iguales en las empresas que se fusionarán.
Tras informar a todos los empleados de ambas compañías, a la

mayor brevedad deben organizarse reuniones individuales, o con
grupos muy pequeños de la misma área, enfocándose en tres
tipos de personas:

empresa fusionada, en el mismo cargo previo a la fusión.
A ellos se les debe explicar los planes y oportunidades de la nueva

compañía, incluyendo el nuevo organigrama y esquema de
trabajo, y explicarles por qué ellos han sido seleccionados para
seguir en la organización fusionada. Debe destacarse que la nueva
empresa confía en sus habilidades, conocimientos, compromiso y
lealtad hacia la organización, y que se cuenta con ellos para seguir
trabajando con ánimo y esfuerzo, para hacer crecer y desarrollar
la nueva empresa unificada.
308

empresa, pero ocuparán un rol o cargo diferente al que tenían
antes de la fusión.
A ellos se les debe informar en detalle el un nuevo organigrama y

el nuevo esquema de trabajo, y explicarles por qué ellos han sido
seleccionados para seguir en la nueva compañía, ocupando
nuevos cargos o roles, a raíz de la duplicación de cargos que se van
a producir con la fusión. Es importante comunicarles que han sido
elegidos por su talento y capacidad, que se confía en su
adaptación y su flexibilidad para asumir cargos diferentes dentro
de la nueva organización, y que en la empresa fusionada habrá
nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.
3.- Con los gerentes, jefes, supervisores, profesionales, operarios y

empleados en general que serán desvinculados y no
permanecerán en la empresa unificada.
Explicar nuevamente en ambas empresas la duplicación de cargos

que se ha dado producto de la fusión, comentar lo difícil que ha
sido elegir a quienes permanecen y a quienes serán desvinculados,
e informar el cronograma de salida y los beneficios y
compensaciones legales y extralegales que recibirán. Al igual que
en una restructuración, si la empresa fusionada puede hacerlo, se
sugiere que la indemnización sea algo superior a la estrictamente
legal y además ofrecer, si es posible, cartas de recomendación y
también la inscripción en empresas de “outplacement”, para que
reciban a las personas recién desvinculadas de ambas empresas y
donde se les capacitará para enfrenar su futuro laboral.
309
Implementación:
Es conveniente designar un comité gerencial unificado

especialmente para implementar la fusión, que dirija y coordine
todo el proceso, y que esté formado por autoridades de las
empresas involucradas.
El tiempo de implementación de una fusión dependerá del

tamaño y complejidad de las actividades, procesos internos,
productos y estructura de cada empresa involucrada, del capital
humano afectado y del tamaño de los cambios que se introducirán
en la nueva empresa. Es difícil hacer una fusión muy rápido, pero
igualmente no es conveniente hacerlo en forma lenta o muy
espaciada. Tras la comunicación inicial, es importante fijar un
cronograma realista, y que se avance sin pausas. Si una de las
empresas tarda algo más en un área, ello no es excusa para seguir
avanzando en las demás áreas.
Para la implementación se requiere de un monitoreo permanente

y decisiones criteriosas del comité gerencial unificado designado
para la fusión, con el apoyo de la gestión unificada del capital
humano, ya que en un proceso como éste se formarán, en que
habrán nuevos equipos de trabajo y nuevas dependencias
jerárquicas, surgirán procesos difíciles de adaptación, cambios de
rutinas de trabajo, nuevas jefaturas que deberán conocer otras
realidades, etc., todo lo cual, en un comienzo puede llevar a la
existencia de vacíos, duplicaciones, conflictos de autoridad, y a la
necesidad de rehacer descripciones de cargos y procedimientos.
310
III).-Adquisición
Esta situación se produce cuando una empresa, generalmente

más grande en tamaño, adquiere a otra de similar o menor
tamaño. Habitualmente este caso se da entre empresas que
actúan en un mismo mercado, pero también puede darse entre
compañías que operan en un mercado similar o en uno
complementario. Puede haber causas económicas, productivas,
comerciales o financieras que lleven a una empresa a hacer una
oferta para comprar la propiedad de otra compañía.
La empresa compradora generalmente tiene varios objetivos para

proceder a la adquisición, entre ellos: para lograr cuotas de
311
participación de mercado más altas, para llegar a nuevos países o

regiones geográficas, para alcanzar importantes economías de
escala, para diversificar y ampliar líneas de productos, etc.
Al igual que en el caso de las fusiones, una adquisición implica en

la práctica unir a dos compañías con formas de organización y de
operación diferentes, un capital humano diverso y posiblemente
acostumbrado a cierto estilo distinto de liderazgo, diferentes
políticas y procedimientos, y con una historia de logros, éxitos y
errores totalmente distinta.
La adquisición va a impactar mucho más en la empresa adquirida

que en la compañía compradora. Es lógico y habitual que los
compradores impongan sus criterios, sus políticas y su tipo de
organización a aquellos que forman parte de la empresa
adquirida. La adquisición sin duda implicará una redefinición de
muchas de las operaciones comerciales, productivas y
administrativas en la nueva empresa que surgirá posteriormente a
la compra. Ello dependerá principalmente de la mayor o menor
complejidad de los negocios que tenía la empresa adquirida, de su
estructura del capital humano con el cual contaba al momento de
la adquisición.
Seguramente, por la duplicación de cargos que se produce en

estos casos, será necesario modificar el organigrama, la
eliminación de gerencias y jefaturas y probablemente una
disminución del número de empleados. Lo normal en estos casos
es que la gerencia de la empresa compradora efectúa un análisis
estructural, comercial y financiero y determina cuál será la nueva
312
organización y los eventuales cambios que se llevarán a cabo tras

la adquisición.
Es muy relevante la gestión del capital humano de la empresa

compradora, quien deberá tratar de conservar o retener a todas
las personas talentosas y con potencial de desarrollo que trabajan
en la compañía adquirida.
La empresa compradora debe concentrarse en implementar una

buena planificación, comunicación e implementación.
Planificación:
La alta gerencia de la empresa compradora deberá establecer un

plan concreto, por escrito y con un cronograma definido,
indicando los motivos por los cuales se efectúa la adquisición, las
numerosas ventajas que ella tendrá para los negocios y para las
personas que allí trabajarán, qué cambios concretos va a implicar
en las operaciones de la empresa, cuál será el nuevo
organigrama, cuál será la dotación de personal por área que a
futuro existirá en la empresa posterior a la compra, quiénes
cuáles serán las condiciones que se ofrecerán a los desvinculados (
compensaciones legales y extralegales).
En la planificación, las autoridades de la compañía compradora

deberán meditar y decidir cuál sería la mejor estructura
organizacional y las mejores personas para ocupar los cargos de la
nueva empresa. Como es sabido, habrá duplicaciones de gente
talentosa y experimentada, por lo cual es casi imposible que tras
313
un proceso de adquisición permanezca el mismo número de

empleados.
Cuando el negocio adquirido es igual o muy similar al de la

empresa adquirente, es mucho más difícil conservar al personal de
la empresa adquirida. Por el contrario, si la compañía comprada
tiene negocios complementarios y no idénticos a los de los
compradores, subirán mucho las posibilidades de conservar a un
buen porcentaje de los empleados de la empresa comprada.
Comunicación:
Es necesario que el plan y cronograma de adquisición sea

comunicado en forma amplia, a todo el personal de las dos
empresas involucradas, clara y detalladamente.
El comunicado escrito y oral a los empleados va a tener matices

de diferencia entre ambas empresas. En la empresa compradora
se enfatizará que la adquisición es un paso más en el crecimiento
de la empresa, que se agregarán nuevos negocios, productos o
territorios y que se incorporará a gente talentosa proveniente de
la compañía adquirida. Por otra parte, en la empresa comprada se
informará que el proceso de adquisición va a significar
desvinculaciones, que se tratará de retener a todos aquellos
ejecutivos y trabajadores que se estima serán de utilidad para la
empresa adquirente, y que aquellos que deban partir serán
tratados con respeto y con los beneficios legales que
314
correspondan y con los beneficios extralegales que se definan por

parte de la empresa.
El proceso de comunicación o información, para evitar rumores o

confusiones, debe realizarse simultáneamente en las dos
compañías. Esto idealmente debe ocurrir a la misma hora, y
comunicarse a todo el personal.
Deben darse respuestas iguales en las dos empresas y para ello

todas las posibles consultas deben estar previamente analizadas y
con respuesta preparada.
Tras informar a todos los empleados de ambas compañías, a la

mayor brevedad deben organizarse reuniones individuales, o con
grupos muy pequeños de la misma área, enfocándose en dos tipos
de personas:

operarios y empleados de la empresa compradora, que
permanecerán en el mismo cargo previo a la adquisición, y
también con los ejecutivos y empleados de la empresa adquirida
que serán conservados en la nueva empresa post-adquisición.
A ellos se les debe explicar el crecimiento y las nuevas

oportunidades en la nueva compañía, y explicarles que están
confirmados en sus cargos, que se confía en su talento y
compromiso, y que se cuenta con ellos para seguir trabajando con
ánimo y esfuerzo, para hacer crecer y desarrollar la empresa.
315
2.- Con los gerentes, jefes, supervisores, profesionales, operarios

y empleados en general que serán desvinculados y no
permanecerán en la empresa compradora.
Explicar en ambas empresas la duplicación de cargos que se ha

dado producto de la adquisición, comentar lo difícil que ha sido
elegir a quienes permanecen y a quienes serán desvinculados, e
compensaciones legales y extralegales que recibirán. Si la
empresa compradora puede hacerlo, se sugiere que la
indemnización sea algo superior a la estrictamente legal y además
ofrecer, si es posible, cartas de recomendación y también la
inscripción en empresas de “outplacement”, para que reciban a
las personas recién desvinculadas de ambas empresas y donde se
les capacitará para enfrentar su futuro laboral.
Implementación:
La implementación de la adquisición dependerá del tamaño y

complejidad de los negocios que se integran, productos y
servicios que ofrece la empresa adquirida y del nivel de los
cambios que se introducirán en la nueva empresa. Es importante
fijar un cronograma realista, y que se avance sin detenimientos.
Para la implementación se requiere de un monitoreo permanente

y decisiones criteriosas del comité gerencial, con el apoyo de la
gestión del capital humano, ya que en un proceso como éste
posiblemente habrán nuevos equipos de trabajo y nuevas
dependencias jerárquicas y surgirán algunos procesos difíciles de
316
adaptación, sobre todo en el personal de la empresa adquirida

que fue conservado en la compañía compradora.
317
CASO PRACTICO: COMERCIAL MATERIX S.A. Y DISTRIBUIDORA

FERRETAL S.A.
La empresa Comercial Materix S.A. tenía quince locales de venta

de materiales para la construcción, artículos para reparación de
viviendas y mejoramiento del hogar, los que comercializaba tanto
en modalidad mayorista como minorista. Su participación de
mercado llegaba a un 8%. Su gran éxito y crecimiento se debía a la
buena ubicación de sus locales, a una estrategia gradual pero
constante de apertura de nuevos locales, a precios razonables y a
un buen servicio a los clientes.
Cuando Ana Luisa, gerente general de un importante banco, le

consultó a Emilio, gerente general de Materix, si él podía
indagar, bajo absoluta confidencialidad, si los socios de la
empresa estaban dispuestos a vender su empresa a un
competidor más grande, Emilio procedió a llamar a los cinco
principales propietarios, quienes tuvieron una reunión tres días
después para analizar y debatir si decidían entrar en un proceso
de negociación para vender su compañía.
Transcurrido un mes, y luego de varias reuniones, cuatro de los

cinco socios mayoritarios, los cuales representaban un 75% de la
propiedad, finalmente acordaron iniciar las conversaciones.
Entonces Emilio le informó a Ana Luisa que estaban dispuestos a
negociar una posible venta de Materix. La gerente del banco le
informó a Emilio que la compañía interesada era Distribuidora
Ferretal, la segunda empresa más grande del mercado, que
contaba con 35 locales de venta y aproximadamente un 25% de
participación.
318
Ferretal pensaba que adquiriendo a Materix llegaría como mínimo

a un 33% de participación de mercado, con un total de 50 locales
sumando ambas distribuidoras, y así podría enfrentar con más
recursos y mayor presencia de locales a las otras grandes
empresas del mercado.
Las negociaciones entre los propietarios de Ferretal y Materix

concluyeron en noviembre, después de cuatro meses de
reuniones, análisis y discusiones. Finalmente se acordó que
Ferretal compraría el 75% de las acciones de Materix y que
tomaría el control de la empresa a partir de enero del año
siguiente.
Durante el mes de Diciembre, ambas empresas anunciaron

simultáneamente a todo su personal la compra de Materix por
parte de Ferretal.
En el comunicado común acordado por Ramiro, gerente general

de Ferretal, con Emilio, gerente general de Materix, se indicaron
los motivos principales por los cuales se efectuaba la adquisición
y las numerosas ventajas que ella tendría para los negocios y para
las personas que allí trabajarán. Se informó que, tras la compra,
todos los locales de ambas empresas seguirían funcionando sin
grandes variaciones, y por lo tanto el personal que trabajaba en
cada local debía continuar desempeñándose en sus labores
normales.
No obstante, el comunicado fue claro al explicar que habría un

proceso gradual de unificación logística, comenzando con el
319
traslado del inventario desde la bodega o depósito de Materix

hacia la bodega de Ferretal, la cual era bastante más grande y
tenía suficiente capacidad disponible. Esto implicaría con
seguridad una reducción en el personal de bodega y logística de
Materix.
Se informó también que en las oficinas de gerencias,

administración, finanzas, adquisiciones y recursos humanos de
Ferretal se concentraría el personal que quedaría al mando de la
empresa, básicamente los ejecutivos, jefes y administrativos de la
empresa compradora, y a dichas oficinas se integrarían algunos
ejecutivos y empleados de Materix, previa evaluación y decisión
de la gerencia general de Ferretal.
Mientras el personal de Ferretal recibió la noticia con bastante

satisfacción y tranquilidad, en el caso de los gerentes, jefes,
empleados y operarios de Materix se originó una gran inquietud
respecto de su futuro laboral. En general, los trabajadores de los
locales de venta de Materix quedaron algo más tranquilos, pero
los de logística, bodega, adquisiciones y administración de Materix
pensaron que sus días en la empresa estaban contados y la
mayoría expresó que deberían iniciar la búsqueda de un nuevo
empleo de inmediato.
Algunos ejecutivos de Ferretal, en una reunión privada, criticaron

el hecho de que el comunicado no haya incluido un cronograma
sobre los siguientes pasos, y también se sintieron algo
sorprendidos y algo molestos porque no se había hecho aún un
trabajo previo para analizar y acordar el futuro organigrama y para
determinar cuáles eran las personas de Materix que podrían
320
seguir trabajando en Ferretal. Finalmente, comentaron que otro

trabajo que no se había efectuado antes del comunicado era el
decidir los beneficios que recibirían los empleados que serían
desvinculados, que en su gran mayoría pertenecían a Materix, la
empresa adquirida.
ANALISIS DEL CASO FERRETAL – MATERIX
En este caso de adquisición de una empresa algo más pequeña por

parte de una empresa más grande, puede apreciarse que, tras el
acuerdo de venta, hubo un aspecto positivo que fue la
comunicación simultánea e idéntica para los trabajadores de
ambas compañías.
Sin embargo, con dicho comunicado obviamente no bastaba, ya

que solo se informaron aspectos generales y quedaron muchos
puntos sin definir. Es decir, al no anticiparse el análisis
organizacional y las decisiones estructurales, quedaron dudas y
vacíos, y por ende hay aún mucho trabajo por hacer.
Ferretal, antes del anuncio de compra, podría haber establecido

un comité gerencial formal para acordar un plan detallado y
concreto, con un cronograma realista, especificando cuál sería la
nueva organización, cuál será la dotación de personal por área que
a futuro existirá en la empresa posterior a la compra, quiénes
concretamente permanecerán trabajando, quiénes deberán dejar
la empresa y cuáles serán las condiciones que se ofrecerán a los
desvinculados ( compensaciones legales y posiblemente beneficios
extralegales).
321
El comité gerencial de Ferretal idealmente debería haber

decidido, antes del anuncio al personal, cuál será la estructura
organizacional, y haber evaluado, con la ayuda del equipo
gerencial y de gestión del capital humano de Materix, cuáles son
las mejores personas de cada área, es decir las más talentosas y
valiosas de la empresa adquirida, para conservarlas en Ferretal,
asegurándoles desde ya su continuidad.
Es lógico que con la adquisición habrá duplicaciones de cargos, por

lo cual es casi imposible que tras un proceso de adquisición
permanezca el mismo número de empleados, pero sin duda
Ferretal debe retener a los empleados de Materix que son más
capaces y aportan a los logros de la empresa, y cuáles son los de
Ferretal y de Materix que ya no seguirán en la empresa tras la
compra. Una demora en definir este tema puede llevar a que
gerentes, profesionales y técnicos de Materix busquen otro
empleo y dejen la empresa antes siquiera de recibir una oferta de
Ferretal.
Tras el comunicado único y simultáneo que se hizo en las dos

empresas, es necesario que en cada organización continúe el
proceso de esclarecimiento y respuestas a consultas, el cual va a
tener matices de diferencia entre ambas empresas.
En Ferretal se enfatizará que la adquisición es un paso más en el

crecimiento de la empresa, que se agregarán nuevos locales,
clientes y territorios, y que se incorporará a la organización a
gente talentosa, experimentada y/o con potencial proveniente de
Materix.
322
Ferretal también debe organizar reuniones individuales, o con

grupos muy pequeños, con todos los gerentes, jefes,
profesionales y operarios de Ferretal que permanecerán en el
mismo cargo previo a la compra. Se les debe comunicar su
continuidad, agradecerles su lealtad y compromiso, y solicitarles
todo el esfuerzo para que esta adquisición sea exitosa.
Del mismo modo, Ferretal debe reunirse a la mayor brevedad

con los ejecutivos y empleados de la Materix que serán
conservados en la nueva empresa post-adquisición, para
explicarles que, por su talento y habilidades, serán conservados en
la nueva empresa, donde tendrán nuevas oportunidades de
desarrollo laboral.
También el comité gerencial de Ferretal deberá reunirse con sus

gerentes, jefes, supervisores y empleados en general que, tras la
compra, serán desvinculados.
Se les debe explicar la duplicación de cargos que se ha dado

producto de la adquisición, comentar lo difícil que ha sido elegir a
quienes permanecerán y a quienes serán desvinculados, e
compensaciones legales y extralegales que recibirán.
Ferretal podría ofrecer, si es posible, cartas de recomendación y

también la inscripción en empresas de “outplacement”, para que
reciban a las personas desvinculadas de ambas empresas, donde
se les capacitará para enfrentar su futuro laboral.
323
En Materix se debe informar honestamente que lo sucedido va a

significar muchas desvinculaciones, que Ferretal tratará de retener
a aquellos ejecutivos, jefes, profesionales y trabajadores de
Materix que se estima serán de utilidad para Ferretal, y que existe
un acuerdo con los compradores en cuanto a que aquellos
trabajadores que deban desvincularse serán tratados
respetuosamente y se les otorgarán los beneficios legales que
correspondan y posiblemente los beneficios extralegales que se
definan por parte de Ferretal.
CONCLUSIONES
En el caso de Ferretal y Materix, además de la comunicación

inicial, faltó diseñar previamente un plan más completo. La
política adecuada es que la gerencia general, en conjunto con el
área de gestión del capital humano, planifique oportunamente las
actividades de reorganización y retención de talento que serán
necesarias para cubrir las necesidades que surgirán de la
adquisición, y todo ello debe ser previo a la información que se
dará a jefes, gerentes y empleados.
Es entonces necesario que el comité gerencial de la empresa

compradora adopte decisiones criteriosas, con el apoyo de la
gestión del capital humano, especialmente en decidir la nueva
estructura organizacional, y en determinar cuáles empleados
continuarán y cuáles deberán partir, especialmente por las
duplicaciones de cargos.
Habiendo definido la estructura organizacional, y determinado

quiénes serán los empleados que continuarán en la nueva
324
empresa, se requiere iniciar un programa efectivo de

comunicación a todas las personas, tanto a nivel general como
individual, que debe ser clara, amplia, detallada, veraz y
oportuna, siendo ello fundamental para el éxito del proceso de
adquisición.
Para establecer este programa, se requiere satisfacer las

necesidades de información de todos los involucrados y afectados
por la adquisición.
Después de implementada la adquisición surgirán algunos

procesos difíciles de adaptación, especialmente en el personal de
la empresa adquirida que fue conservado en la compañía
compradora, y para ello se necesitarán esfuerzos de apoyo
laboral, mentorías, entrenamiento, información, etc. para facilitar
dicha adaptación.
325
326
CAPITULO 6:
MEDICION DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
327
328
MEDICION DE EFICIENCIA DE LOS PROCESOS CLAVES EN LA

GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Los resultados de los procesos de gestión del capital humano, la

calidad y estilo de liderazgo y el soporte en la gestión del capital
humano son medibles de distintas maneras, para poder
determinar la eficiencia para cada uno de ellos.
El análisis cualitativo y el uso de índices y estadísticas relacionadas

con la gestión del capital humano nos revelará las áreas más
fuertes, las que deben mantenerse y desarrollarse, y las más
débiles, en donde es necesario intervenir para corregir problemas
y enmendar errores.
329
Veamos un análisis de los distintos procesos y tareas, y de las

revisiones e indicadores que pueden utilizarse.
Descripciones de Cargos
 Verificar si la organización dispone de descripciones de

cargo completas y bien preparadas para todas las posiciones
existentes.
 Revisar si las descripciones de cargos son actualizadas
periódicamente.
 Comprobar si la compañía tiene y utiliza un listado
descriptivo sobre habilidades o competencias individuales,
aplicables a los procesos de selección, capacitación y
evaluación del desempeño.
 Verificar si la gerencia general, los altos gerentes y demás
ejecutivos y jefes de la organización se involucran y
contribuyen en la creación, revisión y actualización de las
descripciones de cargos y en las habilidades necesarias para
desempeñar cada cargo.
Reclutamiento
 Revisar si en los procesos de reclutamiento se analizan

previamente el organigrama actual y futuro, la descripción
del cargo y las habilidades o competencias requeridas para
ocupar el cargo.
 Comprobar que efectivamente se analizan todas las
alternativas de reclutamiento, es decir tanto el externo
como el interno, o ambos. Esto implica tener que revisar el
330
listado del personal interno, para ubicar posibles

candidatos.
 Verificar si en los procesos de reclutamiento los postulantes
que se han incluido efectivamente cumplen con los
requisitos determinados para un cargo vacante o nuevo, de
acuerdo con la descripción del cargo y las habilidades o
competencias requeridas para ocupar el cargo.
Selección
 Revisar si existe en la empresa un listado disponible con

posibles preguntas para las entrevistas de selección,
preparadas de acuerdo al tipo de cargo y a las habilidades o
competencias exigidas para desempeñar dicho cargo.
 Comprobar si las personas de la compañía que efectúan las
entrevistas han sido preparadas para realizarlas, en cuanto
a la descripción del cargo, al perfil requerido y al tipo de
preguntas más relevantes para hacer una buena selección.
 Verificar si en los procesos de selección que efectúa la
organización se practica un esquema ordenado de
entrevistas, se aplican pruebas psicológicas, chequeos de
salud y pruebas de conocimientos técnicos o de idiomas
cuando el perfil del cargo por llenar así lo amerita.
 Revisar si el área de gestión del capital humano conserva
copias o registros de los antecedentes o currículums de
aquellos postulantes a un cargo, que no fueron
seleccionados pero poseen atributos importantes para ser
contemplados en un próximo proceso de selección.
331
La selección puede ser medida a través de los siguientes

indicadores:
 Tiempo de reclutamiento (días entre la solicitud y la

incorporación): Corresponde al número de días promedio
que se dio entre la emisión de una solicitud de contratación
y la fecha en que efectivamente se incorporó el trabajador.
 Personas vigentes después de un año de contratadas: Del

total de personas contraídas en un año, cuántos de ellas
siguen en la empresa tras doce meses de trabajo.
 Rendimiento : Evaluación del rendimiento de los Empleados

contratados en los últimos doce meses
 Tasa de desvinculaciones o rotación total: Se calcula

dividiendo la dotación total promedio anual por el número
de total de trabajadores que involuntariamente dejaron la
empresa, ya que fueron despedidos. El resultante es un
porcentaje que representa la tasa de rotación en el periodo
de un año.
 Tasa de renuncias voluntarias: Se calcula dividiendo la

dotación total promedio anual por el número de
trabajadores que dejaron voluntariamente a la empresa,
renunciando a su trabajo. El resultante es un porcentaje que
representa la tasa de rotación voluntaria en el periodo de
un año.
332
 Tasa de desvinculaciones involuntarias: Se calcula

dividiendo la dotación total promedio anual por el número
total de trabajadores que involuntariamente dejaron su
trabajo al ser despedidos por la empresa. El resultante es un
porcentaje que representa la tasa de rotación involuntaria
en el período de un año.
Desvinculaciones
 Comprobar si a los empleados desvinculados se les advirtió

claramente sobre su insuficiente o bajo desempeño en las
etapas de evaluación de su trabajo, o en entrevistas con su
jefe directo.
 Verificar si se han utilizado programas externos de
“outplacement” para gerentes, ejecutivos, jefaturas,
profesionales y técnicos desvinculados de la empresa (salvo
en casos de aplicación de causales graves de despido, que
no dan derechos legales a indemnización)
 Revisar si la empresa se preocupa de capacitar y ayudar a
aquellos empleados que están declinando en su
rendimiento y son candidatos a una posible desvinculación.
 Comprobar que, cuando se implementan programas
amplios de desvinculación, ya sea por necesidad de ahorros,
por proyectos finalizados, por fracasos empresariales, etc.,
la empresa comunica en forma clara a todos los empleados
los motivos de dichas desvinculaciones, las compensaciones
legales y voluntarias que se otorgarán, y además se
entregan mensajes de respaldo y confianza al personal que
permanece en la compañía.
333
 Verificar con anticipación si los gerentes y jefes están

debidamente preparados para proceder con una
desvinculación, tanto desde el punto de vista de los
argumentos laborales que utilizarán, como desde la
perspectiva legal y de acuerdo con las normas internas de la
empresa.
Evaluación del desempeño
 Revisar que los gerentes y jefes son entrenados y

comprenden en su totalidad lo que es el proceso y el
contenido de una evaluación del desempeño.
 Comprobar que todas las etapas y la periodicidad del
proceso de evaluación se cumplen en todas las áreas y en
todos los niveles de la organización.
 Verificar si los empleados entienden el contenido y
aplicación de la evaluación de su desempeño y si tienen
alguna sugerencia práctica para mejorar dicho proceso.
 Revisar si los evaluadores aplican en toda la organización
criterios y formas de evaluación razonablemente uniformes,
coherentes y consistentes.
 Comprobar que la cantidad y complejidad de los objetivos
establecidos para los empleados sean razonablemente
logrables de acuerdo con las características de cada cargo y
según los recursos disponibles.
 Verificar que las capacidades o habilidades individuales que
se evaluarán sean lógicas y coherentes de acuerdo con las
características de cada cargo.
 Revisar que cada jefe directo y el área de gestión del capital
humano conservan copias de las evaluaciones realizadas a
334
cada empleado, tanto del período actual como de los

anteriores. Vale decir, es necesario conservar la historia
laboral de cada empleado, que queda reflejada en las
evaluaciones del desempeño.
La evaluación del desempeño puede evaluarse a través de los

siguientes indicadores:
 Resumen de evaluación general del año anterior

confrontándola con otros objetivos: Resultado promedio de
todas las evaluaciones de desempeño anual de los
empleados, calificadas por sus jefes de acuerdo con el nivel
de cumplimiento de objetivos al inicio del año.
 Porcentaje de evaluaciones excelentes, muy buenas,

buenas, regulares e inaceptables. Distribución porcentual
de las mismas.
 Evaluación del rendimiento de los empleados nuevos,

contratados en los últimos dos años: Resultado promedio
de todas las evaluaciones de desempeño anual de los
empleados con menos de dos años, calificadas por sus jefes
de acuerdo con el nivel de cumplimiento de objetivos
establecidos al inicio del año.
 Evaluación de rendimiento de los empleados capacitados en

los últimos doce meses: Resultado promedio de todas las
evaluaciones de desempeño anual de los empleados que
hayan asistido a cursos de capacitación para mejorar sus
competencias, calificadas por sus jefes de acuerdo con el
335
nivel de cumplimiento de objetivos establecidos al inicio del

año.
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo
 Comprobar la existencia de un programa aprobado de

entrenamiento, capacitación y desarrollo, que contenga el
nombre y cargo de los empleados, las materias o
actividades en que se entrenarán o capacitarán, quién será
el organismo capacitador o el entrenador, las fechas
tentativas y los objetivos perseguidos.
 Verificar que los empleados y sus jefes directos conocen
dicho programa y comprenden los objetivos que se
pretende alcanzar.
 Revisar si las actividades programadas de entrenamiento,
capacitación y desarrollo se han originado en las
evaluaciones del desempeño o si han surgido ante
requerimientos específicos de una gerencia por necesidades
concretas de un área de la empresa.
 Comprobar si la actitud de los empleados y de sus jefes
directos es positiva y entusiasta en relación con el programa
de entrenamiento, capacitación y desarrollo.
 Verificar si el área de gestión del capital humano efectúa
una evaluación de las actividades realizadas de
entrenamiento, capacitación y desarrollo, a través de
entrevistas con los empleados que asistieron y con sus jefes
directos.
 Revisar, transcurrido un tiempo prudente, si los empleados
entrenados o capacitados mejoraron su desempeño
336
después de las actividades de entrenamiento, capacitación y

desarrollo a las que concurrieron.
El entrenamiento, capacitación y desarrollo pueden evaluarse a

través de los siguientes indicadores:
 Inversión en capacitación como porcentaje de la planilla de

sueldos: Este medidor se calcula como el total anual
gastado en cursos de capacitación comparado con el valor
total de la planilla anual de sueldos de la empresa.

 Horas de entrenamiento por empleado al año: Promedio de
horas de capacitación por empleado, resultante del total de
horas anuales de capacitación dividido por la dotación
promedio de trabajadores.
 Evaluación de cursos de capacitación: Considera todos los

cursos dictados y evaluados durante el año, se determina un
valor promedio que indica la calidad o deficiencia de los
cursos efectuados.
 Progreso de habilidades de empleados capacitados:

Comparación del nivel de competencias evaluadas antes y
después del plan de capacitación.
 Gasto en capacitación por empleado: Promedio de gasto en

capacitación por empleado, resultante del total gastado en
capacitación dividido por la dotación promedio de
trabajadores.
337
 Calificaciones promedio del curso de inducción:

Considerando todos los procesos de inducción realizados a
empleados nuevos y evaluados por ellos durante el año, se
determina un valor promedio que indica la calidad o
deficiencia de los procesos de inducción efectuados.
 Porcentaje de cursos dictados en el año por primera vez

sobre el total de cursos dictados: De todos los cursos
dictados en el año, qué porcentaje corresponde a cursos
nuevos.
Planificación, Análisis y Eficiencia organizacional
 Revisar si los planes de la gestión del capital humano son

consistentes con los planes estratégicos de la empresa.
 Verificar si la organización periódicamente analiza y
planifica la dotación de personal actual y futura, es decir si
se analiza la cantidad de personas necesarias para efectuar
cada una de las funciones que se desarrollan hoy y se harán
a futuro.
 Revisar si se evalúa quiénes debieran formar parte de la
empresa y en qué número, para lograr el equilibrio entre
calidad y cantidad, mediante un relevamiento de las
características individuales de las personas y un análisis de
las necesidades de personal en cada área.
 Comprobar si la compañía se preocupa de tener o
desarrollar personas para asumir cargos en reemplazo de
otros empleados, en el corto, mediano o largo plazo, y si
338
realiza tareas relacionadas con la transición de dichas

personas desde su estatus actual hacia su estatus futuro.
 Revisar y ponderar la educación, experiencia, habilidades
personales y competencias de los distintos integrantes de la
empresa.
Planificación, Análisis y Eficiencia organizacional pueden ser

evaluadas a través de los siguientes indicadores:
 Medidor de ventas netas por empleado: Nivel total de

ventas anuales dividido por la dotación promedio de
personas durante el año.
 Medidor de utilidad operacional por empleado: Nivel total

de utilidades operacionales anuales dividido por la dotación
promedio de personas durante el año.
 Cantidad de empleados de RR.HH por empleado de la

empresa: Número de empleados dedicados al trabajo de
RR.HH versus la dotación total de la empresa.
 Cantidad de liquidaciones de sueldo por empleado de

RR.HH: Cantidad de liquidaciones de sueldo como promedio
mensual en relación con el número de empleados que
trabajan en RR.HH.
 Cantidad de búsquedas por empleado de RR.HH: Cantidad

de búsquedas en relación con el número de empleados que
trabajan en RR.HH.
339
 Número de empleados por supervisor: Número de

empleados que en promedio tienen a su cargo los jefes y
supervisores.
Planes de Carrera
 Comprobar que los jefes revisan las posibilidades de

promoción de sus subalternos y el desarrollo de su carrera
en la empresa en el momento de efectuar la evaluación del
desempeño.
 Verificar si los planes de carrera propuestos por gerentes o
jefes son razonables, coherentes y alcanzables.
 Revisar si los empleados han recibido los comentarios de
sus jefes directos acerca de sus posibilidades de hacer de
carrera en la organización, y si estos comentarios han sido
claros y sinceros.
 Comprobar que existen reuniones entre los gerentes y jefes
con el área de gestión del capital humano para analizar y
revisar los planes de carrera de todos aquellos empleados
que muestran un potencial de desarrollo y capacidades para
asumir cargos superiores a los actuales.
 Verificar si los planes de carrera aprobados por los gerentes
y el área de gestión del capital humano, y conversados con
los empleados con alto potencial, se traducen
efectivamente en actividades de entrenamiento y
capacitación para ir desarrollando y preparando a dichos
empleados.
 Revisar si el área de gestión del capital humano realiza
planes de sucesión o reemplazo para todos los cargos claves
de la compañía.
340
Los planes de carrera pueden evaluarse con algunos indicadores:
 Promociones o Traslados efectuados, medidos como

porcentaje de la Dotación Total o por Departamento.
 Número de Empleados Listos para asumir posiciones
superiores, como porcentaje del total de posiciones claves
Remuneraciones y Beneficios
 Comprobar si el programa de remuneraciones y beneficios

es claro, consistente y conocido por los empleados.
 Verificar si el programa de remuneraciones y beneficios es
motivador para los empleados y si éstos están satisfechos
razonablemente con él.
 Revisar si los incentivos que se otorgan por desempeño o
por logros específicos cumplen con su finalidad estratégica,
y son estimulantes y bien acogidos por los empleados.
 Comprobar si la escala de sueldos es razonable, consistente
y competitiva, y es comprendida por los gerentes y jefes.
 Verificar si los beneficios voluntarios y generales ofrecidos
por la empresa son razonables y competitivos, y son
conocidos por todo el personal.
Remuneraciones y beneficios pueden ser medidos a través de

los siguientes indicadores:
 Promedio de sueldos versus sueldos del mercado, por

posición, departamento y total empresa: Promedio de
sueldos versus sueldos del mercado, por posición,
341
departamento y total empresa obtenido en una encuesta

válida de empresas comparables.
 Cantidad y contenido del plan de beneficios versus el

mercado comparable: Promedio de beneficios versus
beneficios otorgados en el mercado, obtenidos en una
encuesta válida de empresas comparables.
 Porcentaje de servicios y beneficios introducidos en últimos

doce meses sobre total de servicios ofrecidos Nuevos
servicios y beneficios introducidos en los últimos doce
meses comparados con los existentes al inicio del año.
Liderazgo
Comprobar la existencia de las conductas esenciales que

caracterizan un liderazgo adecuado, tales como:
 Los líderes alinean al personal tras los objetivos estratégicos

 Se enfocan en mejorar la productividad de la compañía
 Enfatizan periódicamente las metas claves de cada área
 Los líderes tratan a la gente con dignidad y respeto
 Ayudan a los empleados para que éstos alcancen su máximo
potencial
 Los líderes dan reconocimiento al esfuerzo y resultados
logrados de las personas
 Se preocupan de motivar y retener al personal clave de una
empresa
 Los líderes promueven el aprendizaje continuo de los
individuos a todo nivel
342
 Incentivan el progreso de las personas con las cuales

trabajan
La eficacia del liderazgo puede ser evaluada a través de los

siguientes indicadores:
Encuesta clima organizacional: Encuesta anual a todo el personal,

que entrega resultados sobre el clima interno que se vive al
interior de la organización.
Número de equipos de calidad trabajando: Medición sobre la

cantidad de equipos que trabajaron durante el año en proyectos
para mejorar la calidad de procesos, lograr ahorros, mejorar el
clima organizacional.
Encuesta de Coaching: Encuesta destinada a medir la calidad de

coaching que brindan las jefaturas y gerencias de la empresa a sus
reportes directos.
Encuesta de Empoderamiento: Encuesta anual a todo el personal,

que entrega resultados sobre el nivel de empoderamiento,
considerando aspectos tales como actitud, habilidades y apoyo
entre otras.
Relaciones laborales y clima laboral
 Revisar si los gerentes y jefes conocen razonablemente la

normativa legal sobre los principales temas de las relaciones
del trabajo (leyes, códigos, reglamentos, dictámenes,
343
jurisprudencia, etc.) en especial sobre contrataciones,

desvinculaciones, horarios, vacaciones, indisciplina,
seguridad en el trabajo, accidentes, seguros, pensiones,
beneficios legales, etc.
 Comprobar si los gerentes y jefes conocen las normas
internas, políticas y procedimientos de la empresa sobre
relaciones laborales.
 Verificar las habilidades personales de los gerentes y jefes
para comunicar oportunamente a sus empleados temas de
índole laboral y para establecer relaciones laborales francas,
amplias y respetuosas.
 Revisar si los gerentes y jefes saben cómo enfocar las
peticiones de sus empleados y si las hacen saber a sus
propios jefes y al área de gestión del capital humano.
 Revisar los resultados de la encuesta de clima laboral, para
saber qué opiniones, sentimientos, pensamientos y
conductas tiene el personal. Este clima es importante en la
planificación, organización y ejecución de las actividades
que la empresa llevará a cabo siguiendo un plan estratégico
destinado a cumplir con objetivos esenciales para el éxito
de la organización.
Las relaciones laborales y el clima laboral pueden medirse

lógicamente a través de los resultados de la encuesta de clima
laboral u organizacional. Sin embargo, adicionalmente a ella
se utilizan algunos índices tales como:
 Número de Empleados que renunciaron en el año, como

porcentaje del total de empleados.
344
 Número de Empleados que fueron despedidos en el año,

como porcentaje del total de empleados.
 Horas totales de ausentismo como porcentaje del total de
horas trabajadas: Total de horas de empleados ausentes
como porcentaje del total de horas trabajadas por todos los
empleados.
 Número de Empleados premiados año a año por excelente
desempeño.
 Personas vigentes después de un año de contratadas: Del
total de personas contratadas en un año, cuántas de ellas
siguen en la empresa tras doce meses de trabajo.
 Antigüedad promedio de la dotación: Número promedio de
años de servicio de las personas que conforman la dotación
al final de un año determinado.
 Tasa de promoción interna: Porcentaje de personas
promovidas durante el año versus el total de personas
elegidas con potencial para ser promovidas.
Lo que revelan las mediciones
Cuando en una empresa los procesos del capital humano son

realizados con gran eficiencia, las políticas y procedimientos son
muy claros y adecuados, y el clima laboral es inmejorable, la
gestión del capital humano se considerará como muy buena o
excelente.
Cuando en una organización las políticas y procedimientos son

entendidos y aceptados, el clima laboral es aceptable y la
345
eficiencia en los procesos del Capital Humano es adecuada, la

gestión del capital humano será evaluada como buena.
En las compañías en que la gestión del capital humano sea

evaluada como regular o con reparos, ello sin duda será la
consecuencia de que la eficiencia en los procesos del capital
humano son aceptables solo en algunos aspectos y deben
corregirse o mejorarse en otros, algunas de las políticas y
procedimientos no son claros ni suficientes y hay que mejorarlos,
y el clima laboral presenta problemas que deben ser resueltos.
Cuando la eficiencia en los procesos del capital humano es

escasa y dichos procesos necesitan de muchas correcciones
inmediatas, cuando hay pocos procedimientos que funcionan bien
y otros simplemente no existen, cuando el clima laboral requiere
de rectificaciones, la medición del Capital Humano será
considerada menos que regular.
Finalmente, si el resultado de la medición de la gestión del

capital humano es malo o deficiente, ello demuestra que existe
una crisis en la Gestión del Capital Humano.
Los procesos del Capital Humano son tan mal ejecutados que
requieren de un plan urgente de revisión y mejoramiento al más
breve plazo, los procedimientos formales en la empresa son
mínimos, confusos e incoherentes, y el clima laboral es bastante
malo, casi conflictivo.
346
CASO PRACTICO: EMPRESA ASTHERZAL S.A.
Astherzal S.A. era una empresa productora y exportadora de sal

para consumo masivo, tanto en hogares como en restaurantes.
A fines de año, Ana María, gerente general de Astherzal S.A. se

reunió con Juan Marcelo, gerente de gestión del capital humano,
para analizar los resultados de las mediciones de capital humano
realizadas en todas las áreas de la empresa a fines de noviembre.
Ana María revisó los resultados y destacó que la empresa obtenía

buenas puntuaciones en los procesos de Selección,
Remuneraciones y Beneficios, y Capacitación. Agregó que los
índices de Retención y de Liderazgo eran los peor evaluados.
Juan Marcelo, gerente de gestión del capital humano, expresó

que estos resultados implicaban que Astherzal tiene muy buen
desempeño seleccionando a su personal, dándole una buena
remuneración y manifestó que se cuenta con un buen programa
de capacitación. Es decir, agregó, esta empresa se destaca por
seleccionar bien a su gente, dado que el rendimiento del personal
incorporado es muy bueno y su trabajo es eficiente, y las
remuneraciones que se otorgan son bien percibidas por el
personal.
Ambos concluyeron entonces que las remuneraciones y beneficios

que esta empresa daba a su personal se reflejaba en sus sueldos
comparados con los del mercado, lo cual también reflejaba los
buenos incentivos que se otorgaban a los trabajadores y el interés
porque estén bien remunerados y motivados. Del mismo modo,
347
el plan de beneficios era sin duda competitivo contra el mercado,

alcanzando un nivel muy bueno.
Ana María agregó que en Astherzal la inversión en capacitación

como porcentaje de la planilla de sueldos era adecuada, lo cual
significa un importante número de cursos en el año. Juan Marcelo
dijo que, efectivamente, las horas de entrenamiento y la
evaluación de los cursos de capacitación tienen una buena
puntuación, lo cual está indicando que esta área es satisfactoria
para el personal.
Sin embargo, yendo a los puntos débiles, Juan Marcelo reconoció

que hay procesos que requieren ser analizados y mejorados. Dijo
que la retención y el liderazgo según los indicadores eran áreas
que debían perfeccionarse, es decir que en ambos procesos se
requerían prontas correcciones. Estaba bastante confuso sobre el
tema de la retención, ya que si bien la empresa pagaba buenos
sueldos y daba atractivos beneficios, junto con cursos de
capacitación interesantes, algunos factores estaban causando que
la retención del personal no fuera aceptable, y había que analizar
las causas de las renuncias de personal calificado.
Ana María se lamentó sobre el problema del liderazgo, ya que ella

estaba confiada en una buena gestión de gerentes y jefes respecto
de sus subordinados, pero aparentemente las cosas no eran tan
buenas como ella pensaba y el liderazgo no estaba bien evaluado.
348
ANALISIS DE LA SITUACION EN ASTHERZAL S.A.
Es importante la baja puntuación en liderazgo y estilos de

dirección, especialmente cuando aspectos tales como delegación
o empoderamiento y mentorías o tutorías son calificados muy
bajos. Ello es el impacto de la falta de programas de
entrenamiento en Liderazgo, Coaching y Mentorías, y por ello la
calificación es bajísima.
Además, en la empresa no existe el hábito de formar equipos de

trabajo para mejorar la calidad, lo cual se refleja en la mínima
puntuación que obtiene este medidor.
La baja retención del personal es también preocupante. Si la

selección, la capacitación y las remuneraciones están bien
evaluadas, ¿qué ocurre con la retención? ¿por qué el personal
renuncia o está poco tiempo en la empresa? Puede deberse a
muchos factores. Por ejemplo, puede ser el resultado de un
liderazgo poco efectivo, muy estricto y poco estimulante; también
pueden existir políticas de planes de carrera poco atractivos,
metas demasiado altas, y otros motivos que lleven a una baja
retención.
CONCLUSIONES
Astherzal S.A. deberá desarrollar e implementar de planes de

acción en todos los procesos e indicadores donde su calificación
sea regular o insuficiente, como mínimo. En los que obtenga
calificaciones aceptables deberá preocuparse de mantener el nivel
349
para poder continuar con una buena calificación, y, en lo posible,

intentar lograr calificaciones más altas.
Astherzal deberá concentrar sus esfuerzos de corto plazo en

elevar las malas puntuaciones obtenidas en los procesos de
Retención y Liderazgo, y preocuparse de mantener y mejorar los
procesos bien evaluados, tales como Selección, Incentivación y
Capacitación.
Un plan de estas características debiera, por ejemplo,

contemplar las siguientes acciones:
 Implementar, con la asesoría debida, un plan completo de
capacitación para líderes.
 Establecer e incentivar el trabajo en equipo, mediante
equipos de calidad inter departamentales, para promover
ideas nuevas, que mejoren la calidad de la empresa en lo
que respecta a sus procesos claves de ventas, finanzas,
marketing, manufactura, etc.
 Hacer un taller a los gerentes y jefes sobre Delegación o
Empoderamiento, que permita explicar las ventajas de
delegar,
 Realizar uno o varios talleres con gerentes, jefes y
profesionales calificados para analizar por qué la retención
en la empresa es baja. Diagnosticar si se trata de falta de
oportunidades de carrera, de un liderazgo inadecuado, de
un trato poco respetuoso, etc. y comparar la retención por
área funcional (finanzas, ventas, marketing, producción,
informática, operaciones, logística, etc.) con el objetivo de
determinar por comparación cuáles son los sectores o
350
departamentos de la empresa en donde hay mayores

falencias y tomar las acciones necesarias.
 La empresa, tras medir varios años consecutivos los
indicadores, podrá ver la evolución de los resultados y
adoptar correcciones cuando algunos indicadores vayan
descendiendo.
351
352
UTILIZACION DE INDICADORES: ANALISIS Y CONCLUSIONES
La utilización de indicadores relativos a procesos claves de la

Gestión del Capital Humano permite obtener resultados
objetivos y relevantes. Los indicadores podrían variar en cantidad
dependiendo del tipo de empresa en la cual se aplique la matriz.
Lo anterior va a depender de factores cualitativos y cuantitativos
propios de cada empresa.
El uso de indicadores permite obtener resultados por períodos,

por áreas funcionales, y comparaciones entre empresas. Todo ello
permite al área encargada de la Gestión del Capital Humano
elaborar planes de desarrollo con el fin de hacer más eficiente el
Capital Humano de una empresa.
Las conclusiones que se logran aplicando indicadores

periódicamente e interpretando sus resultados llevan a planes
de acción que deben ser coordinados entre las diferentes
gerencias con el área de Gestión del Capital Humano. Habrán
planes de acción para toda la empresa, otros serán por áreas y
otros serán más puntuales y de responsabilidad del área de
Gestión del Capital Humano.
La medición continua y sistemática ayudará a todas las empresas a
mejorar y medir cuantitativamente el capital humano.
353
354
CAPITULO 7:
PAUTAS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA GESTION DEL

CAPITAL HUMANO
355
356
PAUTAS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

DEL CAPITAL HUMANO
Un plan estratégico de excelencia del capital humano debe ser

desarrollado especialmente para el personal clave, vale decir
aquellos gerentes, jefes y profesionales de alto nivel que una
empresa considera indispensables para ser exitosa y cumplir sus
fines.
Dicho plan debe ser diseñado focalizándose en atraer a la empresa

y retener en ella a personas de alto nivel de talento.
Este plan estratégico de excelencia, considerando la identidad e

imagen de la empresa, sus valores y cultura organizacional,
debiera centrarse en definir claramente los requisitos necesarios
para que un empleado talentoso logre un desempeño destacado,
y tener presentes las expectativas laborales que tienen las
personas de gran capacidad y alto potencial.
Un plan de excelencia establecerá el marco adecuado para que la

empresa sea atractiva para trabajar y motivante para alcanzar
los logros, por medio de estrategias, iniciativas y procesos bien
estructurados para lograr el compromiso, lealtad y confianza del
capital humano talentoso.
El plan debe responder efectivamente, con criterio, a lo que los

empleados claves piensan y necesitan de la empresa (con políticas
de calidad, un ambiente de respeto y confianza, programas de
incentivos y recompensas, etc.).
357
Para realizar este plan, un paso previo es la evaluación de

necesidades y determinar el estado actual de la organización y
de su capital humano.
Evaluación cualitativa
 Puede efectuarse a través de entrevistas a los ejecutivos:

 Incluyendo temas de fondo tales como la visión, las
estrategias, el liderazgo y la cultura de la
organización.
 Realizando “Focus Groups” (Grupos de Diálogo y Análisis)
con los empleados claves y de mejor desempeño:
 Analizando temas concretos tales como evaluación
del desempeño, capacitación y desarrollo,
reconocimiento a los logros, remuneraciones y
beneficios, y planes de carrera.
Evaluación cuantitativa
 Cuantificar, con una encuesta focalizada en ejecutivos y
personal clave cuál es la calificación de la empresa en
relación con los atributos identificados en la evaluación
cualitativa.
358
¿Cómo logramos la excelencia?
Sentirse
Valorado
Liderazgo
Lealtad y Alineado y
Comunicativo
Compromiso
del Empleado Posibilidad
de hacer
carrera
Trabajo en
Retención Satisfacción Equipo y
compromiso
Entrenamiento
Motivación y
Capacitación
Remuneraciones
y Beneficios
Productos y
Servicios de
359
Calidad
Factores que contribuyen a una gestión de excelencia del

capital humano
Conducta de los líderes
 Asegurarse que todas las áreas trabajan hacia objetivos

comunes
 Creer de verdad y actuar según la estrategia y visión de la
compañía
 Los líderes actúan de acuerdo a lo que predican y proponen
 Mantener líneas abiertas de comunicación
 Interesarse y promover las nuevas ideas o iniciativas del
personal
 Reforzar y destacar lo que la empresa hace bien
 Aprender de los errores del pasado
 Ser proactivo respecto a los cambios en el mercado y la
competencia
 Aprender y comparar conductas y estrategias de otras
compañías
Entrenamiento, capacitación y recursos
 Buena capacitación para gerentes y jefes

 Uso de excelentes herramientas de entrenamiento y
desarrollo
 Oportunidades para entrenarse en otras áreas de la
empresa
 Una cultura que promueve el mejoramiento continuo
360
 Se estimula capacitarse en cursos y diplomados externos a

la organización
 Oportunidades para entrenarse en otras sucursales, países,
casa matriz (si ello fuese aplicable y posible)
 Mantener sistemas tecnológicos e informáticos de última
generación
Remuneraciones y Beneficios
 Sueldos atractivos y competitivos

 Un plan de beneficios completo y competitivo
 Plan de beneficios flexible según necesidades de las
personas
 Un Sistema de evaluación del desempeño justo y equitativo
Desarrollo de Carrera
 Política coherente de planificación de carrera y reemplazos

 Las promociones que se realizan son justas y equitativas
 Destacar y priorizar a quienes tienen un buen desempeño
 Existencia y priorización de ascensos al interior de la
empresa
Trabajo en equipo y responsable
 Se trabaja bien en equipo

 Se fomenta encontrar soluciones creativas
 Los empleados se hacen responsables por sus resultados,
sean buenos o malos
361
 Los problemas y errores son asumidos por quien

corresponde y sin dilación
Sentirse valorado, recibir reconocimiento y trabajar tranquilo
 Los líderes valoran y reconocen a los buenos empleados

 Ambiente laboral amistoso y motivador
 Espacios de libertad razonable para tomar decisiones
 Hacer del trabajo algo interesante y entretenido
 Un buen balance entre horas de trabajo y vida personal
 Sentirse seguro y estable en el trabajo
 Respeto a la diversidad religiosa, política, racial, social,
sexual, cultural, etc.
Productos y Servicios de Calidad
 Calidad en la comercialización de productos y prestación de

servicios
 Marcas y prestigio de alto reconocimiento y valoración
 Excelencia en investigación e innovación
Aspectos concretos de una gestión de excelencia del capital

humano
Líderes que sepan estimular y motivar
 Los líderes de la empresa predican y practican una visión

que inspira a los empleados y los motiva a lograr un buen
desempeño.
362
 Los líderes dirigen con honestidad e integridad, dan el

ejemplo, orientan y aconsejan permanentemente a su
gente en el trabajo, y dan oportunidades de desarrollo a los
que trabajan con esfuerzo.
 Los líderes trabajan con cercanía a su gente, definiendo
objetivos claros y exigentes en su desempeño,
monitoreando los avances, dando retroalimentación y
estableciendo planes de desarrollo cuando sea necesario.
Responsabilidad por los resultados
 El personal debe tener la oportunidad real de hacer bien su

trabajo y demostrar sus habilidades, y al mismo tiempo
debe ser responsable por los resultados que obtenga y ser
reconocido y recompensado por sus logros.
 El personal debe tener confianza en que las promesas
hechas se respetan.
 Los empleados de alto rendimiento y excelentes resultados
deben ser distinguidos y premiados por su ejemplo y
contribución.
Eficiencia organizacional e innovación
Para crear un valor de marca y prestigio se requiere buscar y

practicar la eficiencia organizacional y operacional en toda la
empresa.
 Estimular la calidad y la innovación en el servicio al cliente,
en las ofertas de productos, en los procesos internos y en
los sistemas tecnológicos.
363
 No conformarse con el statu quo y ser abiertos a las buenas

ideas, al mejoramiento continuo y al desarrollo de las
habilidades de la gente talentosa.
 Un ambiente de aprendizaje permanente estimula a los
empleados a enfrentarse a los nuevos desafíos competitivos
y organizacionales.
Comunicación abierta y receptiva
 El ambiente interno debe caracterizarse por una

comunicación franca, clara y en todos los sentidos, ya sea
de abajo hacia arriba, inversamente y/o lateralmente.
 Los gerentes deben compartir con los empleados
información importante sobre la empresa y sus negocios, en
forma razonable y con frecuencia, y estar disponibles para
escuchar las opiniones y sugerencias de la gente.
 Los empleados no deben sentirse limitados para informar
problemas y errores que se produzcan, en forma oportuna y
abierta, y para participar en un diálogo constructivo sobre
cómo solucionar dichos problemas.
 No se debe despreciar ni desanimar a aquellas personas que
propongan cambios o que con franqueza consulten sobre
cosas que no comprenden sobre su trabajo o sus objetivos.
Colaboración
 Es siempre muy importante conservar un clima de

cooperación y apoyo entre todos para lograr las metas.
 La colaboración en la empresa es esencial para lograr
resultados. La comunicación oportuna, clara y completa a
364
todo nivel es clave para guiar los pasos de la empresa hacia

logros importantes.
Reconocimiento y valoración
 Tener un clima interno en la empresa donde todos los

empleados puedan aportar y contribuir con sus capacidades
y desarrollar su potencial.
 Respetar la diversidad cultural, racial, sexual y religiosa, y las
ideas y opiniones de los demás. Esto estimula la innovación
y creatividad y conduce hacia mejores resultados,
soluciones, servicios y productos de calidad.
 Promover un clima de inclusión, respeto y profesionalismo.
Oportunidades para crear una diferencia
 Otorgar a las personas creativas e innovadoras la

oportunidad para hacer aportes y contribuir con ideas que
mejorarán los servicios o productos y darán así mayor
satisfacción a los consumidores.
 Tratar que los empleados tengan trabajos desafiantes y
atractivos y demostrarles que su labor es importante para
clientes, proveedores, empleados y directivos de la
empresa.
365
Líderes que
motivan
Oportunidades
Comunica- para crear una
ción abierta diferencia
GESTIÓN
DE Reconoci-
EXCELENCIA miento
Colaboración y Valoración
Eficiencia organi-
Responsabi-
zacional e
lidad por
innovación
resultados
366
RECAPITULACION Y COMENTARIOS FINALES
367
368
RECAPITULACION Y COMENTARIOS FINALES
La gestión del capital humano es un pilar esencial para el éxito

de una organización.
Si los procesos y actividades destinados para contar con gente

capaz y motivada son descuidados, inevitablemente la empresa
tendrá un mal resultado comercial, financiero u operacional, y los
productos o servicios que ofrecerá serán de mala calidad, o no
serán comercializados, ni vendidos ni entregados con el nivel de
calidad necesario para mantener la existencia de la organización.
En muchas empresas existe resistencia al cambio.
Los directivos y gerentes no quieren, por temor, inseguridad o

desconocimiento, adaptarse a las realidades del tiempo actual.
Pretenden imponer prácticas, tradiciones o costumbres que
tuvieron éxito en las compañías del siglo pasado, sin advertir que
los valores y aspiraciones de los actuales jefes, profesionales,
técnicos, administrativos y operarios son diferentes y en gran
medida mucho más exigentes de los que prevalecían en décadas
anteriores.
Una forma inteligente de enfrentar estos desafíos es adaptándose
al cambio, con una gestión eficiente y proactiva del capital
humano. Llevando a cabo los procesos y actividades descritos en
este trabajo con esfuerzo, creatividad, transparencia, constancia y
entusiasmo.
369
Es muy importante trabajar feliz.
Si el personal clave y talentoso de una empresa es bien tratado, si

tiene claras las metas y lo que se espera de él, si es justamente
evaluado, si se le ofrecen oportunidades de capacitación y
desarrollo, si es bien remunerado, si tiene posibilidades
razonables de asumir posiciones dentro de la estructura de la
organización, si tiene delegación o empoderamiento para ejercer
las tareas que domina bien, y si su jefatura es abierta, clara y
comunicativa, entonces ese personal es prácticamente seguro que
trabajará feliz, tranquilo y motivado, y que su labor será eficaz y
productiva, y contribuirá sin duda a lograr los objetivos de su área
y de la empresa en general.
Factores clave: Orden, planificación y organización al interior de

la empresa.
Hemos reiterado que una empresa para ser exitosa debe contar
con una Misión, una Visión, una Cultura, y tener un Plan
Estratégico alineado con la Misión y la Visión, un Presupuesto
Anual, Metas y Objetivos individuales y grupales, con revisiones
trimestrales, semestrales y anuales, un Sistema de Incentivos
Global, Feedback estructurado y Evaluaciones del Desempeño.
En relación a lo anterior es relevante:
1.- Dar un gran énfasis a los procesos de Selección o

Reclutamiento y de Inducción de los nuevos empleados y
ejecutivos que se incorporen a la empresa.
370
a) Estos dos procesos deben ser muy bien planificados y

ejecutados para cumplir con el objetivo de contar con personal
bien seleccionado, con adecuadas capacidades humanas y
profesionales o técnicas, con motivación, potencial de desarrollo y
compromiso con la empresa.
b) Si estos procesos son eficientemente implementados,

contribuyen a mejorar el trabajo de la empresa, mejoran la
eficiencia, evitan costos innecesarios y se previenen conflictos que
son totalmente evitables.
2.- Otorgar una gran prioridad estratégica al proceso de

evaluación del desempeño. Este proceso es esencial para la
empresa, ya que en él se contemplan:
a) el establecimiento de objetivos y metas anuales, tanto de

trabajo como de desarrollo individual para todo el personal de la
empresa.
b) la formalización de las competencias necesarias para el

desarrollo de cada cargo.
c) la medición periódica (trimestral, semestral y anual) del

desempeño de cada persona de acuerdo con los objetivos
establecidos y las competencias demostradas en el ejercicio del
cargo.
d) los planes de capacitación y desarrollo de carrera que se

originan en la evaluación del desempeño de cada persona.
371
e) los posibles cambios de remuneración u otorgamiento de

incentivos variables que se puedan originar a partir de la
evaluación del desempeño y el cumplimiento de metas y
objetivos.
3.- Enfatizar la importancia de las comunicaciones escritas y

orales, las reuniones de trabajo, las actividades sociales, y todo
tipo de acciones que contribuyan a que el personal se informe
adecuadamente y con exactitud de lo que está sucediendo en la
empresa, se mantengan y cultiven los valores de confianza,
honestidad y compromiso, y se fomente un clima laboral de
amistad y respeto entre todas las áreas y entre todos los niveles
jerárquicos de la empresa.
Resumiendo, podemos decir que los aspectos indispensables en

la gestión del capital humano, que generarán una alta
contribución a los objetivos estratégicos de ventas, servicio al
cliente y rentabilidad, son los siguientes:
 Tener personal calificado y bien entrenado

 Lograr una baja rotación por despidos o renuncias
 Mantener una alta motivación e interés por el trabajo
 Asegurar la existencia de buenas relaciones inter-personales
y un buen clima interno
 Constatar que el personal conoce los objetivos de la
empresa y trabaja para lograrlos
 Lograr que las evaluaciones del desempeño sean justas,
adecuadas y que orientan la conducta
372
 Ayudar para que el personal se adapte a los cambios y

verificar adaptación
 Asegurar que los líderes actúen de modo razonable
 Tener una dotación adecuada a las necesidades
 Comunicaciones claras, periódicas, fluidas y
multidireccionales
CON UNA GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO
TENDREMOS TRABAJADORES MOTIVADOS Y ORIENTADOS HACIA

SUS METAS, EN UN CLIMA LABORAL DE ENTENDIMIENTO Y
ESFUERZO COMPARTIDO
ESTO IMPLICARÁ PARA LA EMPRESA UNA ALTA CONTRIBUCION

A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS OPERACIONALES,
COMERCIALES, DE SERVICIO AL CLIENTE Y LOGROS DE
RENTABILIDAD
373
374

GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN EL SIGLO XXI (Spanish Edition) - Nodrm

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Gestión Estratégica del Capital Humano en el Siglo XXI - Sergio Kirberg

Cómo lograr el éxito y la motivación en las

Conceptos, ejemplos y casos prácticos

GESTION ESTRATEGICA DEL

GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

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Registro de Propiedad Intelectual de Chile: 261.324

SERGIO KIRBERG es Ingeniero Comercial, Contador Auditor y Licenciado en

Con cariño, para mi esposa Helen

GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN EL

PROCESOS CLAVES EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

 RECLUTAMIENTO, SELECCION E INDUCCION

CAPITULO 3: …………………………………………………………… 161

DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GESTION DEL CAPITAL

CAPITULO 4:……………………………………………………………. 201

PROCESOS DE SOPORTE EN LA GESTION DEL CAPITAL

 ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS

 CASO PRACTICO: TALLER ELECTRO-RAM

CAPITULO 5: ………………………………………………………….. 297

CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN LAS EMPRESAS, QUE

CAPITULO 6: ………………………………………………………….. 327

MEDICION DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

 VERIFICACIONES DE LA CALIDAD DE GESTION DEL

PAUTAS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA GESTION

RECAPITULACION Y COMENTARIOS FINALES…………...367

Las relaciones al interior de una empresa entre distintos tipos de

Hay muchas organizaciones en las cuales el personal trabaja feliz,

Por supuesto, hay también muchas empresas en donde el clima

Este enfoque es esencialmente positivo y optimista: lo que anda

Enfatizar y priorizar una buena gestión del capital humano es una

referimos al directorio, al gerente general y a los gerentes

Lo que está claro es que tanto en las organizaciones de 20

Cuando una empresa dedica días y semanas a planificar un

Es decir, detrás de cada trabajo está siempre el ser humano que lo

Es por ello que una empresa, de cualquier tamaño, debe cuidar y

En este trabajo nos referiremos a las actitudes, actividades y

GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO EN

¿POR QUÉ HABLAR DE GESTION ESTRATEGICA DEL

La gestión del capital humano ha tenido a lo largo del tiempo

“Relaciones industriales” era el término más usado a mediados del

Por otra parte, hablar de “relaciones laborales” implica una

Posteriormente se ha utilizado el término ”administración de

la otra cara de los recursos financieros, productivos y tecnológicos

Por los motivos anteriores, creemos que la utilización del

En contrapartida al capital financiero-contable, que es el reflejo de

El capital humano, así entendido, será de mejor calidad y tendrá

A diferencia de las prácticas y hábitos empresariales de los siglos

empresa. Los avances en los procesos de producción y extracción,

Entonces, lo que verdaderamente hará la diferencia entre las

En otras palabras, una empresa podrá contar con un considerable

En este trabajo sobre la gestión del capital humano pretendemos

Hay muchas empresas y organizaciones de todo tipo que se ven

 Falta de personal calificado o bien entrenado para las tareas

Lo anterior implicará, casi con total certeza, una baja e insuficiente

Por ende, surge la necesidad de planificar e implementar una

área y de la compañía en su conjunto . A ello nos referiremos en

Capital Contable y Capital Humano

Las empresas, en general, disponen de dos tipos de capital.

Por otra parte, tenemos el capital humano, que está conformado

Así como el capital contable y financiero representa los recursos

para movilizar los recursos materiales que le permitirán producir,

Lógicamente, es también necesario e indispensable este capital