Definición de un Modelo de Madurez BPM
Caso de estudio en una organización de Educación Superior
Alejandro Campos Jiménez
Dirección Nacional de Procesos
Santo Tomás
Santiago, Chile
alejandro.campos@santotomas.cl
Para la introducción de BPM en una organización de educación
superior en Chile, se utiliza entre otros modelos un mapa de
direccionamiento con un horizonte de 6 años. Dicho modelo se
construye a partir del estudio de diferentes modelos de madurez
factibles de utilizar para la Gestión por Procesos, seleccionándose
uno de ellos, realizándose una adaptación y simplificación. Cada
nivel del modelo posee metas a cumplir y competencias que se
van adquiriendo en la organización, la cual después de 2 años de
utilización realiza una evaluación de éstas. (ABSTRACT)
Modelo de Madurez para BPM, Business Process Management,
BPM, Mapa de direccionamiento para BPM (PALABRAS CLAVES)
I. INTRODUCCCIÓN
En el marco de la adopción de BPM en una organización de
educación superior en Chile, se han establecido entre otros
modelos para la base de la introducción de BPM, la selección y
adaptación de un modelo de madurez BPM.
Los modelos de madurez son utilizados como una guía a
seguir en la perseverancia de la gestión por procesos, en donde
se buscan responder las interrogantes ¿en qué etapa estamos? y
¿hacia dónde debemos ir? En la organización en estudio se
requiere definir un roadmap con metas alcanzables en el corto
y mediano plazo que orienten el esfuerzo y permitan mostrar
resultados en cada etapa, para lo cual el uso de un modelo de
madurez de torna esencial.
Existen diferentes modelos de madurez para BPM posibles
de utilizar, sin embargo en algunos casos su utilización resulta
compleja. Luego es un objetivo del presente caso de estudio
seleccionar un modelo y simplificarlo a la realidad de la
organización.
En el presente caso de estudio se estructura de la siguiente
manera: sección II: se detallará los modelos de madurez
analizados. En la sección III: se seleccionará y adaptará un
modelo de madurez. En la sección IV se describirá el modelo
de madurez utilizado. En la sección V se muestran otros
modelos bases utilizados para la introducción de BPM
complementarios al modelo de madurez. En la sección VI se
describirán los resultados de la aplicación del modelo de
madurez. Y por último en la sección VII se detallarán las
conclusiones del presente caso de estudio.
Gonzalo Zúñiga Lara
Dirección Nacional de Procesos
Santo Tomás
Santiago, Chile
gzuniga@santotomas.cl
II. MODELOS DE MADUREZ ANALIZADOS
Para establecer el modelo de madurez en la organización, se
realizó el análisis de modelos bastante conocidos y utilizados
en el mercado. Estos modelos de madurez se presentan a
continuación, describiendo su foco y especificando los niveles
que miden cada uno de ellos.
A. CMMI
Según Software Engineering Instituto citado en [1], CMMI
[6] es un “modelo de madurez para la mejora y evaluación de
procesos para el desarrollo de productos y servicios”, en base
al cual se generan procedimientos y/o directrices que apuntan a
seguir las buenas prácticas relativas a las actividades de
desarrollo y mantenimiento de productos y servicios, de
manera de avanzar en cada uno de los niveles que establece
este modelo. Dentro del marco de CMMI se establecen dos
conceptos importantes, mediante los cuales se realiza la
medición de madurez de los procesos de una organización.
La madurez de una organización, según CMMI, se logra
mediante la mejora sistemática y estructurada de áreas de
procesos basados en etapas. La representación por etapas
establece un orden para implementar estas áreas de proceso
según los niveles de madurez que determinan el camino a
seguir por la organización, para pasar de un nivel a otro
superior en el modelo.
Los niveles de madurez se encuentran definidos en 5
etapas:
 Nivel 1: Inicial
 Nivel 2: Gestionado
 Nivel 3: Definido
 Nivel 4: Gestionado cuantitativamente
 Nivel 5: Optimizado
La capacidad, en CMMI, se establece como un atributo de
un proceso y es aplicado a áreas de proceso individuales, es
decir, identifica las capacidades que pose un proceso en
particular, perteneciente a un área de proceso.
Los niveles de capacidad en los que se puede encontrar un
proceso son los siguientes:
  Nivel 0: Incompleto
 Nivel 1: Realizado
 Nivel 2: Gestionado
 Nivel 3: Definido
 Nivel 4: Gestionado cuantitativamente
 Nivel 5: Optimizado
B. BPMM - OMG
BPMM es el modelo de madurez para los procesos de
negocio de la organización, es decir, un modelo de madurez
diseñado para BPM. Según la OMG [4], BPMM es “un modelo
conceptual basado en las "mejores prácticas" que están en uso
en un dominio (por ejemplo, marketing, operaciones de banca,
manufactura, finanzas, o las operaciones de TI). En él se
describen los elementos esenciales de los procesos eficaces
para uno o más dominios seleccionados. Estos elementos de
proceso proporcionan una base para el control cuantitativo
del proceso, que es la base para la mejora continua del
proceso” .
BPMM sigue rigurosamente los principios del marco de
trabajo de madurez de procesos de Watts Humphrey’s[1] y fue
desarrollado en colaboración con personal del CMM para
Software, CMMI y el People CMM[1].
Los principios fundamentales del BPMM son:
 Los atributos de un proceso pueden ser evaluados
para determinar su capacidad para contribuir a los
objetivos organizacionales.
 Los procesos no pueden sobrevivir a menos que la
organización sea lo suficientemente madura como
para mantenerlos.
 La mejora de procesos es mejor enfocarla como
un programa de cambio organizacional que las
etapas de las mejoras para lograr estados
sucesivamente más previsibles de capacidad
organizativa.
 Cada etapa o nivel de madurez establece una base
necesaria sobre la que las mejoras futuras se
pueden construir.
Los niveles de madurez de este modelo son:
i. Nivel 1 – Inicial: los procesos de negocio se
realizan de forma inconsistente, algunas veces con
resultados difíciles de predecir.
ii. Nivel 2 – Gestionado: donde la gestión estabiliza
el trabajo en las unidades locales de trabajo, para
asegurar que se puede realizar de una forma
repetitiva satisfaciendo los compromisos del grupo
de trabajo.
iii. Nivel 3 – Estandarizado: donde procesos comunes
y estándares son sintetizados a partir de las
mejores prácticas identificadas en los grupos de
trabajo y se proporcionan guías de adaptación para
apoyar las diferentes necesidades del negocio. La
estandarización de procesos proporciona una
economía de escala y una base para aprender
desde medidas comunes y experiencias.
iv. Nivel 4 – Predecible: donde las capacidades
disponibles por los procesos estandarizados son
explotados y proveen retorno a las unidades de
trabajo.
v. Nivel 5 – Innovando: donde acciones de mejora
proactivas y oportunas buscan innovaciones que
pueden cerrar brechas entre la capacidad actual de
la organización y la capacidad necesaria para
lograr sus objetivos de negocio.
Los niveles de madurez 2-5 se componen de áreas de
proceso que, en conjunto, tienen la capacidad de avanzar en
cada nivel. Cada área de proceso está diseñada para alcanzar
objetivos específicos en la creación, apoyo, o mantenimiento
de las características del nivel organizacional. Cada área de
proceso consiste en una recopilación de las mejores prácticas
integradas que indican lo que se debe hacer, pero no cómo se
debe hacer. Por lo tanto, las organizaciones tienen la libertad de
definir sus propios métodos y enfoques para la satisfacción de
las metas y objetivos de cada área de proceso.
C. Modelo de Rosemann y Bruin
La investigación realizada por Rosemann y Bruin se centra
en el desarrollo de un modelo que logra tres objetivos
principales:
i. permitir a las organizaciones a evaluar sus
fortalezas y debilidades actuales en BPM.
ii. permitir a las organizaciones determinar su estado
de madurez deseado con respecto a los factores
clave dentro de BPM.
iii. ayudar a las organizaciones en el desarrollo de un
progreso en el road-map BPM, para pasar de su
estado actual a su nivel deseado.
El modelo de madurez BPM propuesto permite la
identificación y la evaluación de la madurez de las políticas y
prácticas de BPM dentro de las organizaciones. El concepto de
madurez es similar al de CMM en cinco estados de madurez
BPM. Las definiciones de madurez BPM sin embargo son muy
diferentes de los utilizados en CMM. Los niveles de madurez
de este modelo y sus definiciones [1] son las siguientes:
 Estado inicial: organización que no tiene o tiene
intentos descoordinados de implementación BPM.
 Definido: En esta fase una organización ha
progresado desde su primera experiencia,
incluyendo a más personas en una perspectiva de
procesos.
 Repetible: fase en la cual la organización ya
cuenta con experiencia en la definición de
procesos de negocios, y dispone de
documentación de los mismos.
  Gestionado: una organización en esta fase disfruta
de los beneficios de tener BPM con firmeza en su
estrategia.
 Optimizada: una organización en esta fase goza de
los beneficios de poseer BPM como parte central
en su administración operacional y estratégica.
D. Modelo de Schmelzer
El modelo propuesto por Schmelzer (basado en el modelo
de madurez del EFQM) se divide en dos sub-modelos[5]:
 Modelo MMP: modelo de madurez de BPM para
los procesos.
 Modelo MMO: modelo de madurez de BPM para
el gobierno corporativo.
“Esto se justifica debido a que la gestión de cada proceso
individualmente se encuentra por lo general en diferentes
estados de madurez. Por otro lado el gobierno corporativo
BPM define mecanismos de gestión para todos los procesos de
la organización, aunque cada uno de ellos se encuentre en
diferentes estados de madurez.”[1]
Los niveles definidos son:
Modelo MMP.
 Nivel 1: Definición de los procesos.
 Nivel 2: Responsabilidad de los procesos.
 Nivel 3: Planificación de los procesos.
 Nivel 4: Monitoreo y Control de los procesos.
 Nivel 5: Optimización de los procesos.
Modelo MMO. El nivel cinco de madurez del MMO se
logra solo si todos los MMP han lograd también los cinco
niveles.
 Nivel 1: Process know-how.
 Nivel 2: Organización basada en procesos.
 Nivel 3: Procesos siguen la estrategia.
 Nivel 4: Gestión orientada a los procesos.
 Nivel 5: Excelencia BPM.
III. SELECCIÓN Y ADAPTACIÓN DE UN MODELO DE
MADUREZ
Del análisis de los modelos de madurez estudiados, se
seleccionó el modelo de Schmelzer [5], por ser un modelo
simple y que distingue entre la madurez para los procesos y
para el gobierno corporativo de BPM.
La decisión tomada está fuertemente determinada por
las orientaciones y estrategia adoptada para la implementación
de la Gestión por procesos, de utilizar modelos fáciles de
entender y que se puedan adaptar a la realidad de la
organización, de esta forma obtener resultados de corto plazo y
con el direccionamiento deseado de largo plazo.
Inicialmente se intentó adaptar y construir un único modelo
que involucrase la madurez organizacional y de un proceso, lo
cual no fue posible de lograr, al ser elementos de gestión
distintos y muy complejos, razón por la cual el modelo
seleccionado realiza dicha diferencia.
En este caso el modelo seleccionado de gobierno
corporativo posee 5 niveles los cuáles se mantuvieron,
considerándose en la adaptación inicial que estos se podrían
alcanzar cada un año. A cada nivel se le denominó con un
nombre representativo del hito cumplido, así como de la
competencia adquirida.
Los 3 primeros niveles se ajustaron para que fueran las
bases y requisitos para la gestión por procesos en términos de
la arquitectura empresarial seleccionada y herramientas que la
organización debería contar para ello, lo cual en el modelo se
denomina “Diseño Mejorado”.
Los 2 últimos niveles se adaptaron para que representara la
“implementación” de la arquitectura empresarial deseada, en
donde se logra la excelencia operacional mediante la mejora
continua de los procesos utilizando tecnología.
En cada nivel se identificaron hitos claves de acuerdo a la
estrategia adoptada, en función de avanzar en los primeros
niveles en el diseño de la situación deseada, sin utilizar de
manera intensiva aún la tecnología, por ejemplo una solución
de BPMS integrada con los sistemas core de clase mundial. La
organización acaba de culminar la primera fase de
implementación de un ERP para el área de recursos Humanos y
se encuentra planificando la renovación del resto de los
sistemas.
El primer nivel de madurez del modelo se describe como
aquella en donde no existe la cultura de procesos, ni una
unidad responsable de aquello.
Del modelo de madurez utilizado y adaptado, se espera que
se desprenda la cartera de iniciativas que se deben realizar para
alcanzar los siguientes niveles para la adopción de BPM.
Cabe destacar que la estrategia de adopción de BPM
consiste en formular las bases efectivas para la introducción de
esta y no comenzar a levantar e implementar procesos sin un
claro direccionamiento.
IV. DESCRIPCIÓN MODELO DEL MADUREZ UTILIZADO
Fig. 1. Modelo de Madurez.

Nivel 1: Adquisición de conocimiento en BPM y
Arquitectura Empresarial (EA). Este nivel se centra en adquirir
las bases, elementos o recursos principales que se requiere para
comenzar. Es así como en este nivel se establecen los
siguientes requisitos:
 compromiso de la alta dirección.
 existencia de una unidad responsable de BPM y
EA.
 existencia unidad capacitada en BPM.
Nivel 2: Definición de Modelo de BPM Governance. En
este nivel los requisitos a cumplir son:
 Definición de la arquitectura de Negocio, al
menos para el modelo operacional o cadena de
valor de la organización y a nivel de detalle
BPMN para aquellos procesos considerados claves
por la organización.
 Definición de modelo de modelo de servicios y
gestión BPM, el primero que representa lo
servicios que el área de procesos va a ofrecer y el
segundo el modelo de BPM Governance a utilizar.
 Definición de cartera de proyectos de BPM, que
nace del ejercicio de alineamiento estratégico.
Nivel 3: Estandarización de Procesos: El último del grupo
de niveles denominado “Diseño Mejorado”, viene a satisfacer
las condiciones previas para la automatización e integración de
procesos mediante el uso de tecnología.
Los requisitos a cumplir son:
 Estandarización de procesos de negocios, que se
refiere a la normalización y homologación de
procesos que se realizan en diferentes zonas
geográficas y/o unidades, los cuales incluyen las
oportunidades de mejoras que requieren los
procesos (situación deseada o To be).
 Identificación de KPI de procesos, los cuáles se
utilizarán en el siguiente nivel para la
monitorización de estos, identificándose su
fórmula de cálculo, periodicidad y fuentes de
datos existentes o futuras.
 Definición de la arquitectura de sistemas
integrados, se requiere haber realizado
levantamiento de estas capas (integración y
sistemas) en su situación actual y futura, debiendo
ser esta situación deseada acorde con el Plan
Estratégico de TI, que incluye el modelo de
madurez y gobierno para la Arquitectura
Orientada a Servicios (SOA) a construir. En esta
competencia alcanzada se requiere identificar los
servicios de negocios que requieren los procesos
con respecto a la información que existe en los
sistemas core.
Nivel 4: Integración de Procesos: Los requisitos a cumplir
en este nivel son:
 Implementación de procesos con BPMS. En este
nivel el BPMS es utilizado en su plenitud en
donde previamente se ha adquirido las
competencias mediante la automatización de
algunos procesos parciales.
 Monitoreo de KPI de procesos. El uso de la
tecnología en este nivel, particularmente BAM1 ,
permite el monitoreo de los KPI de los procesos,
los cuáles fueron previamente definidos en el nivel
anterior. En este nivel se comienza a utilizar los
KPI para la gestión operativa de los procesos.
 Integración de procesos con sistemas core. Los
procesos se integran con los sistemas core en su
mayoría mediante el uso de servicios disponibles
en el Bus de Servicio y que son orquestado en el
BPMS. Incluye la respectiva implementación de
reglas de negocio. En este nivel la organización
goza del uso de la tecnología para hacer su trabajo
más eficaz y eficiente. Este requisito tiene de
manera implícita la capacidad de interoperar bajo
una arquitectura SOA.
Nivel 5: BPM Governance: en este nivel en donde se
alcanza la excelencia operacional, se requiere cumplir los
siguientes requisitos:
 Planificación estratégica integrada a los procesos,
en donde los lineamientos estratégicos se
implementan en los procesos y a su vez el
desempeño de los procesos retroalimentan la
estrategia. Además se cuenta con la agilidad
necesaria para responder frente a variables del
entorno.
 Mejora continua basada en desempeño y
resultados: las variaciones de los indicadores
estratégicos administrados en la herramienta
corporativa de Business Intelligence son
explicados por el desempeño de los procesos
monitoreados por el BAM. La mejora continua de
los procesos es parte de la cultura corporativa. Se
utiliza la tecnología, información de los KPI de los
procesos para priorizar y realizar mejoras.
 Procesos gestionados con responsables definidos.
Los dueños y gestores de procesos no sólo
monitorean los KPI, sino que a partir de ellos se
toman decisiones para mejorar el proceso y
modificar las reglas del negocio. La información
de los indicadores del proceso se utiliza en la
evaluación de desempeño de los colaboradores de
la organización, especialmente dueño y gestor.
1
BAM: Business Activity Monitoring
 En este nivel está implementado todo el modelo del BPM
Governance, realizándose el ciclo completo de la gestión por
proceso.
Cabe destacar que en este nivel la satisfacción de los
clientes de la organización internos y externos, es primordial
en la mejora de los procesos y resultados a alcanzar. En éste
nivel, si no se exceden las expectativas de los clientes y
stakeholder, se cumplen en una proporción importante.
V. BASES PARA LA INTRODUCCIÓN DE BPM
Tal como se mencionó anteriormente, la definición del
modelo de madurez BPM, se enmarca en la estrategia de
adopción de BPM en la organización. Para ello se establecieron
cuatro modelos fundamentales, uno de los cuales es el modelo
de madurez, que proporcionan los cimientos para avanzar en la
madurez en BPM de la organización. Los otros 3 modelos
utilizados se describen a continuación:
Modelo de arquitectura BPM (EA): Se elaboró un Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial para BPM, el cual
posee 3 capas y diferentes vistas con diagramas estándares,
para una situación actual y otra deseada. Se establecieron
convenciones sobre el uso de los diagramas seleccionados de
elementos de notación, reglas estructurales, reglas de
modelamiento, secuencia de tareas, atributos y entregables.
Se implementó BPA Suite (Aris) para la administración de
la Arquitectura Empresarial, adaptando y simplificando los
diagramas de dicha herramienta conforme al marco de
referencia elaborado (aplicación de filtros). En la Arquitectura
de Negocio se han utilizado diagramas tales como: Objetive
Diagram, Value-Added Chain Diagram, Organizational Chart
Product Tree, Business Collaboration Diagram (BPMN 2.0),
entre otros.
En la medida que la organización aumente sus niveles de
madurez BPM, es posible que este modelo de servicios crezca.
Fig. 3. Modelo de Servicios BPM3
Modelo de Gobierno BPM: El modelo de gobierno
establecido en la organización identifica seis elementos
fundamentales de BPM, adaptado del modelo de J. vom Brocke
y M. Rosemann. [4]. Estos elementos son:
Roles y Responsabilidades: en donde se identifican los
roles de los procesos en los VAC y BPMN, además de realizar
una sincornización con las metas de desempeño.
Decisiones: en donde se establece el organismo encargado
de las decisiones corporativas, el cual en este caso es el comité
de gestión compuesto por la alta dirección.
Métricas: en donde se definen los indicadores de
desempeño y la metas de los indicadores, colaborando con el
área de control de gestión.
Estándares: en donde se establecen todos los
procedimientos y protocolos internos, así como también el
catálogo de servicios de la Dirección de Procesos de la
organización
Control: en donde se realiza el control de todos los
indicadores definidos, así como el análisis de sus resultados.
BPM Governance: el avance en la implementación del
modelo de gobierno BPM es acorde con el avance según el
modelo de madurez BPM, para así llegar a un nivel de madurez
cinco, en el cual se encuentra el nivel de gobierno BPM en su
completitud.

Fig. 2. Modelo de Arquitectura BPM (EA)2.

Modelo de Servicios BPM: Este modelo fue adaptado y

elaborado a las necesidades y principalmente a la realidad de la
organización, tal como lo expresa Hitpass [1] estableciendo
que la relación entre los servicios y los niveles de capacidad de
la organización no es mandatoria. En este modelo el diseño de
la arquitectura empresarial es parte de los servicios
empresariales y no se encuentra dividida en arquitectura de
procesos y empresarial. La gestión de competencias no se
encuentra en los servicios complementarios, como en el
modelo de Rosemann, sino que en los servicios de soporte. 3
Fuente: Dirección Nacional de Procesos, VRPTI ST
Basado en “A Framework for a BPM Center of Excellence”, L. Jesus, A.
Macieira, D. Karrer and M. Rosemann. BPTrends ▪ September 2009[2]
2
Fuente: Framework EAM Solution, BPM Center UTFSM [1]

Fig. 4. Modelo de gobierno BPM4.
VI. APLICACIÓN DEL MODELO DE MADUREZ
En la medida que se avanza en la adopción de BPM en la
organización, se avanza en los niveles de madurez definidos
para ello. Actualmente los avances que se presentan en el
modelo de madurez son los siguientes:
Nivel 1: Se ha logrado el convencimiento de la alta
dirección, creación del área de procesos y contratación de
profesionales con conocimiento y experiencia. Nivel 1
completado.
El compromiso de la alta dirección se logra, después de 3
años de trabajo, en donde nace la necesidad de poner foco en
los procesos para implementar un ERP para Recursos
Humanos, existiendo 2 Vicerrectorías involucradas que
patrocinaron la iniciativa.
En este caso de estudio, se busca a un directivo de la propia
organización, que conozca del negocio, que posea la respectiva
credibilidad y liderazgo, para que se haga cargo de la unidad de
procesos. La primera tarea encomendada es conformar la
unidad, para lo cual se contrata consultoría especializada, se
contratan profesionales, jefe de procesos, con experiencia y
conocimiento formal en BPM y AE y se adquieren sistemas de
apoyo para BPM. Uno de los primeros trabajos encomendados
a los jefes de procesos es realizar un Marco de referencia de
Arquitectura Empresarial para BPM, en el cual se definen las
capas de la arquitectura, la metodología a seguir para su
compleción y los modelos a utilizar, sus reglas, entre otros.
Nivel 2: Se ha avanzado en la revisión y análisis de más del
50% de los macroprocesos de la cadena de valor en diferente
nivel de profundidad, se apoyó a la Rectoría Nacional en la
construcción del modelo de objetivos (mapa estratégico) y en
modelamiento de la estructura organizacional.
4
Fuente: Dirección Nacional de Procesos, VRPTI ST
Basado en “The Six Core Elements of Business Process Management”, J. vom
Brocke and M. Rosemann. Handbook on Business Process Management.
Springer, 2010 [3]
Se realizó selección y adaptación de un modelo de servicios
y gestión BPM para la organización sobre la base de modelo de
Rosemann y otros autores [2] [3].
Se ha avanzado en la arquitectura de Negocio en sus
modelos de objetivos, productos y servicios, estructura
organizacional y cadena de valor (modelo operacional). Sin
embargo, los modelos de procesos de detalle en BPMN 2.0 en
su situación futura, se han ido completando de manera
paulatina en función de los proyectos de mejoramiento de
procesos que se prioricen realizar. Es decir, en la medida que
se realizan proyectos de mejora acotados, se va completando la
arquitectura de negocios respectiva.
La definición de la cartera de proyectos de BPM 2013-2014
se realizó mediante el trabajo de alineamiento estratégico.
Nivel 3: Se han estandarizado los procesos de Apoyo de
Gestión de Recursos Humanos, Gestión Corporativa de
Proyectos, Gestión Estratégica. Se ha avanzado en la
estandarización de algunos procesos claves como por ejemplo:
Admisión, Educación Continua, Gestión Académica,
Formación, entre otros.
Se han utilizado KPI del proceso, calculados de manera
semi-automática y/o manual.
Faltan elementos y requisitos por cumplir para alcanzar la
totalidad de este nivel.
Nivel 4: Se implementó prueba de conceptos con
tecnologías BPMS-SOA, integrando sistemas core de la
organización.
Se han diseñado procesos para automatizar con desarrollo
tradicional durante 2012/13.
Se encuentran identificados los procesos a automatizar con
uso de tecnología BPMS-SOA durante segundo semestre del
2013.
El cumplimiento de este nivel debería verificarse durante el
año 2014-2015.
Nivel 5: Existe un mapa estratégico organización definido
en coherencia con la cadena de valor o mapa de procesos, para
el alineamiento entre la estrategia, los procesos y la tecnología,
mediante la conformación de la cartera de proyectos a 5 años
plazo.
El cumplimiento de este nivel debería verificarse durante el
año 2016.
VII. CONCLUSIONES
Existen diferentes modelos de madurez para orientar y
medir el avance en lo que respecta a la gestión por procesos en
la organización. Algunos bastante completos, rigurosos y
documentados, sin embargo, pueden resultar complejos de
implementar en organizaciones que se encuentran recién
empezando con una iniciativa de gestión por proceso.
El uso de modelos simples que se puedan adaptar a la
realidad de la organización, debe ser un factor a considerar,
más aún si en la organización no existe experiencia previa o
cultura en gestión por procesos. En el presente caso de estudio
ha sido un aporte el hecho de adaptar el modelo, definir metas
alcanzables que permitan facilitar el entendimiento y
compromiso, por consiguiente medir el avance, priorizar y
comprometer recursos en función del modelo definido.
El modelo simplificado y adaptado a la organización en
estudio satisface las necesidades, alcance y estrategia a
considerar para la implementación de la gestión por procesos
en un horizonte de 6 años, existiendo tiempo suficiente para
avanzar en el diseño y madurez de los procesos de manera
paralela al mejoramiento y/o reemplazo de los sistemas core.
El modelo de madurez simplificado es indispensable para
poder priorizar y plasmar la estrategia de implementación de
BPM en la organización. Cada nivel del modelo representa una
habilidad y/o competencia que se consolida a partir de un
estado inicial. Los hitos que se logran en cada nivel sirven de
estímulo para avanzar a los niveles siguientes y mostrar
resultados parciales en cada nivel de tal forma de mantener el
interés y compromiso de la alta dirección para la adopción de
BPM.
Los otros modelos basales utilizados para la adopción de
BPM son complementarios al modelo de madurez y resultan
ser útiles para la adopción de BPM en la organización, ya que
simplifican un problema de alta complejidad y tamaño.
La organización se encuentra avanzando para completar el
nivel 2 con el modelamiento de los procesos claves
(Arquitectura de Negocio) y se está abocado principalmente en
desarrollar las competencias del nivel 3.
REFERENCIAS
[1] B. Hitpass, BPM – Business Process Management – Fundamentos,
Conceptos e Implementación, BPM Center Universidad Técnica
Federico Santa María, 2012.
[2] L. Jesús,A. Macieira, D. Karrer, M Rosemann, “Framework for BPM for
Excellence Center”, BPTrends, 2009
[3] M. Rosemann, J.Brocke, The Six Core Elements of BPM, BPtrends,
2010
[4] OMG, Business Process Maturity Model (BPMM) versión 1.0, Object
Management Group, 2008
[5] H. Schmelzer, W. Sesselmann, Geschäfstprozessmanagement in der
Praxis, Sexta Edición, Editorial Hanser, München, 2008)
[6] Software Engineering Institute, Capability Maturity Model Integration,
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ consultado el 18-07-2013