Manual de Administración de Operaciones

Administracin de Operaciones I
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I
INGENIERA INDUSTRIAL
Elaborado por: Ing. Adelita Apodaca Gmez.
Nuevo Casas Grandes Chih. 28 de junio de 2011

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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO: Utilizar tcnicas de pronsticos y de planeacin de la capacidad para tomar decisiones en la administracin de sistemas de produccin de bienes y servicios. Aplicar tcnicas de inventarios y de administracin de almacenes para optimizar los sistemas de almacenamiento.
APORTACIN DE LA ASIGNATURA AL PERFIL DEL EGRESADO Disea, implementa, administra y mejora sistemas integrados de abastecimiento, produccin y distribucin de bienes y servicios de forma sustentable considerando las normas nacionales e internacionales. Disea, administra y mejora sistemas de materiales. Planea y disea la localizacin y distribucin de instalaciones para la produccin de bienes y servicios. Selecciona, implementa / instala y pone en marcha la maquinaria y equipo. Desarrolla y utiliza tecnologas de vanguardia en su rea de competencia. Aplica mtodos y tcnicas para la evaluacin y el mejoramiento de la productividad. Utiliza las tecnologas y sistemas de informacin de manera eficiente. Utiliza tcnicas y mtodos cualitativos y cuantitativos para la toma de decisiones.
INTRODUCCIN
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones para optimizar la produccin. En este manual se integran todos los elementos que un administrador de operaciones debe considerar en la toma de decisiones, inicia con definiciones bsicas, la evolucin de los sistemas de produccin y su clasificacin, continua con el pronstico de la demanda en la cual se abordan los metodos cualitativos y cuantitativos, adems de relaciones causales para que posteriormente en base a pronsticos de demanda se analice la capacidad de la empresa en cuanto a maquinaria, mano de obra, de produccin, etc., a fin de tomar la decisin ms certera posible y cumplir con las metas tanto del cliente como de la propia empresa. Posteriormente se aborda administracin de inventarios bajo el modelo probabilstico y deterministicos, as como sus ventajas y desventajas, con el propsito de conocer la cantidad y el momento oportuno de realizar pedido de insumos. Este manual concluye con el tema de administracin de almacenes, tema en el cual se analizan las funciones, localizacin y distribucin, as como los sistemas informticos para el efectivo control de los mismos.
NDICE
UNIDAD I Introduccin a la administracin de las operaciones. 1.1 Definicin y concepto de los sistemas de produccin. 1.1.1 De bienes. 1.1.2 De servicios. 1.2 La historia de la administracin de operaciones. 1.3 La evolucin de los sistemas de produccin. 1.3.1 La produccin artesanal. 1.3.2 La produccin en masa. 1.3.3 La produccin esbelta. 1.4 Clasificacin de los sistemas de Produccin. 1.4.1 Producto nico. 1.4.2 Por Lote. 1.4.3 Continua. 1.5 Sistemas avanzados de manufactura. 1.6 Actividades principales de la administracin de operaciones. UNIDAD II Pronostico de la demanda. 2.1 Importancia estratgica del pronstico. 2.2 Caractersticas de la demanda. 2.3 Mtodos cualitativos. 2.3.1 Consulta a la fuerza de venta. 2.3.2 Jurado de opinin ejecutiva. 2.3.3 Mtodo Delphi. 2.3.4 Investigacin de mercado. 2.3.5 Analoga de ciclos de vida. 2.4 Mtodos cuantitativos. 2.4.1 Series de tiempo. 2.4.1.1 Enfoque simple. 2.4.1.2 Promedios mviles. 2.4.1.3 Suavizacin exponencial. 2.4.1.4 Tendencia lineal. 2.4.2 Relaciones Causales. 2.4.2.1 Regresin simple. 2.4.2.2 Regresin mltiple. 2.5 Monitoreo y control de los pronsticos. 2.6 Pronsticos con computadora. UNIDAD III Planeacin de la Capacidad. 3.1 Medidas de la capacidad. 3.2 Teora de restricciones. 3.3 Economas de escala. 3.4 Herramientas para la planeacin de la capacidad. 7 8 9 11 12 12 13 14 15 15 16 17 18 19
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3.4.1 Modelos de lneas de espera. 3.4.2 Simulacin. 3.4.3 rboles de decisin. UNIDAD IV Administracin de Inventarios. 4.1 Definicin y tipos de inventarios. 4.2 Ventajas y desventajas de los inventarios. 4.3 Administracin de los inventarios. 4.3.1 Tipos de costos. 4.3.2 Clasificacin ABC. 4.3.3 Importancia de la exactitud de los registros. 4.3.4 Recuento cclico. 4.4 Modelos de inventarios deterministicos. 4.4.1 Modelos de Cantidad Optima del Pedido. 4.4.2 Modelo con Descuentos. 4.4.3 Modelo de produccin y consumo. 4.4.4 Modelo con faltantes. 4.5 Modelos de inventarios probabilsticos. 4.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad. 4.5.2 Modelo de Cantidad Fija. 4.5.3 Modelo de Periodo Fijo. UNIDAD V Administracin de Almacenes. 5.1 Funciones del almacn. 5.1.1 Manejo fsico de los inventarios. 5.1.2 Recepcin. 5.1.3 Organizacin. 5.1.4 Despacho 5.1.5 Mantenimiento de registros. 5.2 Localizacin y distribucin de los almacenes. 5.3 Seleccin de Mobiliario y Equipo de almacn. 5.4 Sistemas informticos de administracin de inventarios. Bibliografa
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UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES.
Objetivo educacional: Conocer las diferencias de los sistemas de produccin y analizar sistemas reales, as como las funciones principales desarrolladas en la administracin de operaciones.
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES La administracin de las operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das. Es la funcin q permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. 1.1 Definicin y concepto de los sistemas de produccin. Sistema de produccin: Consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, q lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energa. Un sistema es en s definido como un conjunto de partes interrelacionados que existen para alcanzar determinado objetivo, donde cada parte del sistema puede ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema de produccin. El sistema de produccin es entonces la manera en q se lleva a cabo la entrada de materias primas, as como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los consumidores. Existen dos tipos de produccin: la transformacin y el comercio; la primera incluye a empresas que transforman la materia prima ya industrializada en un producto terminado, el comercio se trata de empresas que venden bienes o servicios, es decir, compran productos para despus comercializarlos. Para que un sistema de produccin funcione correctamente debe contar con elementos vitales tales como: capital, mano de obra y materiales; entendemos por capital a los recursos que la empresa posee (equipo de transporte, mobiliario de oficina, produccin en proceso, inventarios, maquinaria, construcciones, productos terminados, etc.).
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Acciones de manejo de un sistema productivo: Diseo Diseo de trabajo y proceso Diseo de producto Seleccin de equipos Establecimientos mano de obra Localizacin de plantas y layout Programa de trabajo, costos, etc. de estndares Programacin Planificacin Administracin de proyectos Administracin de inventarios de Ruteo y seguimiento
La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das. Es la funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. 1.1.1 De Bienes Caractersticas de las operaciones de bienes y servicios. De bienes Producto fsico durable La produccin se puede inventariar Poco contacto con el cliente Tiempo de respuesta largo Mercado regionales, nacionales De servicios Producto intangible perecedero La produccin no se puede inventariar Alto contacto con el cliente Tiempo de respuesta corto e Mercados locales
internacionales Instalaciones grandes Intensivo en capital Calidad fcil de medir Instalaciones pequeas Intensivo en trabajo No es fcil medir la calidad
1.1.2 De Servicios Distinciones de los procesos productivos en los servicios. En el proceso participa el consumidor. La produccin y el consumo tienen lugares simultneos. Los servicios son precederos. El producto se puede transportar. El producto puede ser fcil de automatizar. En los servicios hay una intensificacin del factor trabajo. La ubicacin de las instalaciones suele ser influenciada por los clientes. El producto puede ser revendido. Los servicios son intangibles.
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Ejemplo: Un gerente de una compaa de seguros puede medir la productividad de la oficina, en funcin del nmero de plizas atendidas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en trminos del nmero de metros cuadrados de alfombra instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un ndice de la produccin por persona u hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para determinar la productividad de maquinas, en los cuales el denominador es el numero de maquinas. Tambin es posible contabilizar barios insumos simultneamente. La productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la produccin. Puede ser, por ejemplo, el valor de la produccin dividido entre la suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al desarrollar una medicin de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una unidad de medida comn, generalmente dlares .Calcule la productividad para las siguientes operaciones: a).Tres empleados procesaron 600 plizas de seguros la semana pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 das por semana. b). Un equipo de trabajadores fabrico 400 unidades de un producto, el cual es evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad informo que, para ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos generales. Solucin a. Productividad de la mano de obra = plizas de procesadas Horas empleado = 600 plizas (3 empleados)(40 horas/empleado) = 5 plizas/hora
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b. Productividad = Multifactorial
cantidad de costo normal costo mano de obra +costo materiales+ gastos generales
(400 unidades)($10/unidad) = $400 = 2.35 $400+$1000+$300 $1700
La comparacin de estas cifras con el rendimiento pretrito podra revelar oportunidades de mejora.
1.2 Historia de la Administracin de Operaciones Siempre han existido sistemas de produccin, sin embargo, la manera en que los pueblos antiguos trabajaban o producan los productos eran bastante distintos a los mtodos de produccin actuales. Los sistemas de produccin anteriores al siglo XII a menudo se conocen como artesanales o rustico, ya q la produccin se haca en hogares donde los artesanos dirigan y aprendan a ser manualmente su producto. En Inglaterra durante el siglo XIII ocurri un desarrollo conocido como revolucin industrial este involucro dos sistemas principales que fueron la sustitucin del humano y de la hidrulica por maquinas y el establecimiento del sistema de fabricas. La mquina de vapor proporciono la potencia mecnica para las fbricas y estimulo otras innovaciones de esa poca. En una poca, el trmino administracin de operaciones se refera
principalmente a la produccin manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia econmica de una gama de actividades comerciales no
manufactureras amplio el alcance de la administracin de operaciones como funcin. Hoy, el termino administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
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y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas q producen bienes y servicio en organizaciones con y sin fines de lucro. Durante ms de dos siglos la administracin de las operaciones ha sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar econmico, con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administracin industrial, administracin de produccin y administracin de operaciones, todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja la evolucin de la moderna administracin de operaciones. La visin tradicional de la administracin industrial inici en el siglo XVIII con Adam Smith de que la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. Smith recomend dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hbiles Y eficientes. 1.3 Evolucin de los sistemas de produccin: 1.3.1 Artesanal.Las actividades se realizaban por personas, el trabajo era muy tedioso y el producto que se realizaba era muy poco De la produccin artesanal a la industrial Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan gran parte de las mercancas consumidas. En estos talleres, los artesanos controlaban el proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban a la produccin de una mercanca de su principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en su totalidad, no exista una profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por ejemplo, las jornadas de trabajo. Ejemplo: Los artesanos producan solo un artculo sin que nadie interviniera, de manera que conocan la totalidad de su producto, las bases prcticas para hacerlo, y lo
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vendan directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido por una ventana. Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprenda la tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y poda establecer su propio taller. 1.3.2 Masa.Tambin llamada en lnea es un tipo de produccin a escala, que muchas veces es para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercializacin. Se puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volmenes elevados y bajos. La produccin en masa es intensiva en capital y energa, ya que utiliza una alta proporcin de la maquinaria y la energa en relacin con los trabajadores. Tambin es generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos costes laborales y un ritmo ms rpido de la produccin, el capital y la energa se incrementa, mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye. Produccin en serie Tras la primera fase de la industrializacin, se inici una nueva etapa, la Segunda Revolucin Industrial, que habra de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica el desarrollo de las industrias como la elctrica, del petrleo y del acero. Esto por la sustitucin del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la electricidad y los derivados del petrleo como fuente de energa. Con el uso del petrleo se da la introduccin del motor de combustin interna, que diera lugar a la comercializacin del automvil, y con ello la produccin en masa de bienes de consumo.
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Con la complejidad de los nuevos procesos de produccin, en esta segunda fase de la industrializacin, surgi la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta poca se acenta la divisin del trabajo y su especializacin.
1.3.3 Esbelta.Es en la que se utilizan herramientas de calidad para mejorar el producto y para eliminar las operaciones innecesarias y valorar cada actividad realizada por el operador. En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de causa-efecto, plantillas de inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo, histogramas, grficos de pareto, diagrama de dispersin) que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones. Este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia de manufactura, se basa: Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios El respeto al trabajador, Kaizen La mejora consistente de productividad y calidad. Los resultados obtenidos: Reduce la cadena de desperdicios. Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin. Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.
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Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.
1.4 Clasificacin de los Sistemas de Produccin:
Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.
1.4.1Produccin por Encargo o nico. Esta se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicio. La empresa que la utiliza solo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: Plan de produccin.- relacin materia prima, mano de obra y proceso. Arreglo fsico.- se concentra en el producto. Previsibilidad de produccin.- cada producto exige un plan de produccin.
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Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: o Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. O Arreglo fsico: Se concentra en el producto. O Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.
1.4.2 Produccin por Lote.La produccin por lotes o produccin discontinua es una tcnica de fabricacin que crea un componente determinado antes de continuar con el siguiente paso en el proceso de produccin. La utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior: Plan de produccin.- se realiza anticipalmente en relacin a las ventas. Arreglo fsico.- se caracteriza por maquinas agrupadas en bateras de mismo tipo. Previsibilidad de la produccin.- debe ser constante y actualizado. La produccin por lotes tiene varias ventajas; puede reducir los costes iniciales de establecimiento porque una sola cadena de produccin se puede utilizar para fabricar diferentes productos. Puede ser til para las pequeas empresas que no pueden permitirse funcionar con lneas de montaje continuas. Si un minorista compra un lote de un producto que no se venda con posterioridad, el productor puede cesar la produccin sin tener que asumir enormes prdidas. La produccin por lotes es tambin til para una fbrica que haga artculos estacionales, para productos que sea difcil
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pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la produccin, o para productos que tienen un alto margen de beneficio. La produccin por lotes tambin tiene desventajas. Hay ineficacias asociadas a la produccin por lotes ya que el equipo se tiene que parar, debe ser configurado de nuevo, y su salida probada antes de que el siguiente lote pueda ser producido. El tiempo entre los lotes se conoce como tiempo muerto o de inactividad. 1.4.3 Produccin Continua.- la utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo periodo el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistemas se realizan los mismos tres paso: Plan de produccin.- se elabora generalmente para periodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Arreglo fsico.- se caracteriza por maquinas y herramientas altamente especializadas dispuestas en formacin lineal y secuencial. Previsibilidad de la produccin.- el xito de este sistema depende totalmente de un plan detallado de produccin. Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operacin de la unidad. Adems como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea de produccin. Bajo esas circunstancias la lnea se debe considerar en
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conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto.
1.5 Sistemas Avanzados de Manufactura La manufactura avanzada incluye procesos de tecnologa y el desarrollo de procesos que complementen la cadena productiva. Costos de manufactura: 1. Costo de material.- material directo y material indirecto 2. Costo directo de mano de obra.- trabajadores involucrados directamente en la manufactura del producto. 3. Gastos de fabricacin.- mano de obra indirecta, herramientas, maquinas y energa. 4. Gastos generales.- contabilidad, administracin y ventas.
METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA. INGENIERIA CONCURRENTE: Se refiere a un enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al mercado. En una compaa que practica la ingeniera concurrente (o tambin conocida como Ing. simultnea) la planeacin de manufactura empieza cuando el diseo de producto se est desarrollando. El diseo para la manufactura y el ensamble es el aspecto ms importante de la ingeniera concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los costos de produccin y en el tiempo de desarrollo del producto.
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ELABORACIN RAPIDA DE PROTOTIPOS. Se refiere a la capacidad para disear y producir productos de alta calidad en el tiempo mnimo. Es una familia de procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingeniera en el menor tiempo posible. Caractersticas Generales. Sistema automtico de abastecimiento y almacenamiento: Fabricacin de una familia de productos: Alta variedad de productos en lotes de tamao medio:
1.6 Actividades principales de la administracin de operaciones Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
La administracin de operaciones como funcin:

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Produccin.- Es la responsable de la transformacin real de insumos en productos o servicios. Departamento de contabilidad.- Recaba, resume e interpreta informacin financiera. Distribucin.- Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniera.- Desarrolla diseos de productos, servicios y mtodos de produccin. Finanzas.- Asegura e invierte las actividades de capital de la compaa. Recursos humanos.- Contrata y capacita a los empleados. Mercadotecnia.- Genera demanda para la produccin de la compaa. Qu tipos decisiones intervienen en la administracin de operaciones? Estratgicas: 1. Seleccin de estrategia.- organizar recursos 2. Procesos.- automatizacin, mtodos, tecnologa, como promover liderazgo y trabajo en equipo. 3. Calidad.- objetivos de calidad, inspecciones y mtodos estadsticos. Tcticas 1. Capacidad de localizacin y distribucin.- largo plazo, capacidad del sistema, localizacin de nuevas instalaciones y distribucin fsica de instalaciones. 2. Decisiones de operacin.- coordinacin de cadenas de suministro, pronosticar demanda, administracin de inventarios, rdenes de compra y tcnicas justo a tiempo.
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La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
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UNIDAD II
PRONSTICO DE LA DEMANDA.
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Conocer y aplicara adecuadamente los mtodos de pronstico de la demanda para planear la actividad futura de la empresa
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Introduccin Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros. Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir gran variedad de sucesos futuros que pudieran influir en el xito de una empresa. Puede involucrar el manejo de datos histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva o una combinacin de ambas. Existen diferentes tcnicas de pronsticos. Lo que mejor funciona en una empresa bajo un grupo de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organizacin, o en otro departamento de la misma empresa. Un pronstico podr decir que existen lmites sobre lo que puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son perfectos, tambin son caros y consumen tiempo en su preparacin y monitoreo. Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico slo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las decisiones. Se puede decir que el pronstico de la demanda implica reconocer las fuentes de demanda tanto para bienes como para servicios de una empresa y se debe determinar cmo la empresa puede satisfacer esa demanda. Al trabajar con predicciones la empresa tendr una visin de lo que necesitara en el futuro para satisfacer la demanda adems de que tendr informacin de la cantidad y duracin de esta, con estas predicciones la empresa es capaz de desarrollar pronsticos de recursos (tiempo, equipos, compra de partes y materiales). Otro factor a destacar es que si la prediccin es precisa la empresa utilizara con ms eficacia sus recursos para satisfacer la demanda. Dependiendo del mtodo que la empresa utilice esta ser capaz de tener pronsticos a corto, mediano y largo plazo.
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Pronostico de la Demanda Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza como propsito de planificacin. Las cambiantes condiciones de los negocios como resultado de la competencia mundial, el rpido cambio tecnolgico y las crecientes preocupaciones por el medio ambiente han ejercido presiones sobre la capacidad de una empresa para generar pronsticos precisos. Tales pronsticos son necesarios como un elemento auxiliar para determinar qu recursos se necesitan, programar los recursos ya existentes y adquirir recursos adicionales. Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las maquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los inventarios.
2.1 Importancia Estratgica del Pronstico Aspectos bsicos del pronstico de la demanda del mercado. Un elemento fundamental de una buena planeacin de la comercializacin consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto. El pronstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compaa en ellos. El pronstico de la demanda da origen a varias proyecciones. Por ejemplo, un pronstico puede referirse a una industria entera, a una lnea de productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimacin pude basarse en factores generales o en un plan especifico de comercializacin. Por lo tanto, para que un pronstico se entienda y sea til, es importante aclarar exactamente qu cosa describe. El resultado del pronstico de la demanda es un pronstico de ventas, que suele abarcar un periodo de 1 ao. Qu importancia tiene el pronstico de ventas? Constituye el fundamento de la elaboracin de presupuestos y de la planeacin operativa en todos los departamentos de la compaa: mercadotecnia, produccin y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor precisin posible.
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2.2 Caractersticas de la Demanda Objetivo de la Administracin de la demanda: Coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de produccin y la entrega puntual de los productos. Caractersticas bsicas de la demanda 1. Demanda dependiente. Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. 2. Demanda independiente. Esta demanda no se deriva directamente de los otros productos. Ejemplo: 1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. 2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Componentes de la demanda. 1. Horizontal, o sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante. 2. De tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo. 3. Estacional, o sea, un patrn repetible de incremento o decremento de la demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada. 4. Cclico, o sea, una pauta de incremento o decremento graduales y menos previsibles de la demanda los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo ms largos (aos o decenios). 5. Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
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2.3 Mtodos Cualitativos

Pronsticos generados a partir de informacin que no contiene una estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta bastante til cuando no se cuenta con informacin histrica (por ejemplo un nuevo producto). Caractersticas de los pronsticos cualitativos
1. 2. 3. 4. 5.
El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa El pronstico es subjetivo. El mismo se sesga segn la perspectiva optimista o pesimista que tengan las personas Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez En ocasiones constituye el nico mtodo disponible Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos pero rara vez para mercados completos.
2.3.1 Estimaciones de la Fuerza de Venta Las fuerzas de ventas son sistemas de informacin usados en marketing y administracin que automatizan algunas funciones de ventas y de administracin de fuerzas de venta. Son frecuentemente combinadas con un sistema de informacin de marketing, en cuyo caso son usualmente denominados sistemas CRM (Customer Relationship Management). Los Sistemas de Automatizacin de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestin de clientes (CRM) de la compaa, es un sistema que automticamente archiva todas las etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen en sistema de administracin de contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado cliente, el propsito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario. Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de irritar a los clientes. Los SFA tambin incluyen un sistema primario de seguimiento de ventas, el cual lista potenciales clientes a travs de listas de telfonos pagos, o clientes de productos relacionados. Otros elementos de un Sistema de Fuerza de Venta pueden incluir pronsticos de ventas, administracin de rdenes y conocimiento del producto. SFA ms desarrollados tienen caractersticas en las cuales los clientes pueden llegar a modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a travs de sistemas de construccin de productos en lnea. Una parte fundamental de cualquier SFV es la amplia integracin de la compaa entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicacin, podra pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el mismo motivo.
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Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atencin al cliente. 2.3.2 Opinin Ejecutiva Este mtodo se basa en encontrar el trmino medio de opinin de diferentes integrantes de la empresa. Un jurado de opinin no lo forman solamente el Presidente y Gerente General de la empresa. Una consulta de esta naturaleza para que realmente sea eficiente, debe incluir a los gerentes tanto de mercadeo como de produccin y administracin, as como supervisores y personal de venta. Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de venias no siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinin ejecutiva es un mtodo de pronstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronstico. La opinin ejecutiva puede emplearse para modificar un pronstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promocin de ventas o eventos internacionales inesperados. Este mtodo de pronstico tiene varias desventajas. La opinin ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilizacin es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control. Adems, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronstico sin tener que aprobar colectivamente los cambios, el pronstico resultante no ser til. 2.3.3 Mtodo Delphi El mtodo Delphi consiste en la utilizacin sistemtica del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas. Resulta imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos. Este mtodo resulta ms efectivo si se garantizan: el anonimato, la retroalimentacin controlada y la respuesta estadstica de grupo. El mtodo puede ser aplicado: Como previsin del comportamiento de variables conocidas; es decir, para evaluar el comportamiento de una variable conocida y as se pueda inferir posibles formas de comportamiento. En la determinacin perspectiva de la composicin de un sistema, en el caso que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinacin de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar.
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Qu ventajas tiene el mtodo delphi?

1. 2. 3. 4. 5.
6.
7.
Permite la formacin de un criterio con mayor grado de objetividad. El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable. La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por ste tiene altas probabilidades de ser eficiente. Permite valorar alternativas de decisin. Evita conflictos entre expertos al ser annimo, (lo que constituye un requisito imprescindible para garantizar el xito del mtodo) y crea un clima favorable a la creatividad. El experto se siente involucrado plenamente en la solucin del problema y facilita su implantacin. De ello es importante el principio de voluntariedad del experto en participar en la investigacin. Garantiza libertad de opiniones (por ser annimo y confidencial). Ningn experto debe conocer que a su igual se le est solicitando opiniones.
Cules son sus desventajas?

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicacin, debido a que se requiere como mnimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario. Es costoso en comparacin con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, telfono, correo... Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de bsqueda y recepcin de respuestas. Debe ser llevado a cabo por un grupo de anlisis: los expertos como tales. Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de subjetividad, sometido a influencias externas. De aqu la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar tcnicas variadas de anlisis para obtener un consenso y pruebas estadsticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.
Cmo se seleccionan los expertos y qu instrumentos se aplican? Se define como experto el individuo en s, grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en cuestin y hacer recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un mximo de competencia. De esta definicin se infiere, como requisito bsico para la seleccin de un experto, que ste tenga experiencia en el tema a consultar, dado por sus aos de trabajo, y que puedan ser complementados con: conocimientos tericos adquiridos a travs de las distintas formas de superacin, y grado acadmico o cientfico alcanzado en relacin al tema, entre otros.
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2.3.4 Investigacin de Mercado La investigacin de mercado consiste en un enfoque sistemtico para determinar el grado de inters del consumidor por un producto servicio, mediante la creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. La realizacin de un estudio de investigacin de mercado incluye: 1. El diseo de un cuestionario mediante el cual se solicite informacin econmica y demogrfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de estas en recibir el producto o servicios. 2. La decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por correo o en entrevistas personales. 3. La seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una seleccin al azar dentro del rea de mercado del producto o servicio propuesto. 4. El anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que permitan incluir factores econmicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
2.3.5 Analoga Ciclos de Vida A partir de la innovacin, el producto pasa etapas en cuanto se refiere a volumen de ventas, divididas habitualmente en:

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
La introduccin comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas con tendencia creciente. La inversin en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolucin de los problemas de produccin (sobre todo de capacidad) y comercializacin (sobre todo de distribucin) y resistencia de clientes a adoptar el producto. El crecimiento implica la suba de las ventas que se origina si el producto tiene xito. Esta etapa suele caracterizarse por un aumento de la competencia, introduccin de mejoras del producto, produccin masiva, etc. Durante la madurez, considerada como un lapso prolongado el producto se ha asentado y las netas tienden a estabilizarse. La mayor parte de los productos de encuentra en esta etapa. Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos maduros, buscan perfeccionarlos y hallar nuevos mercados, todo ello para tratar de perpetuar este estado en el que obtienen beneficios.
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Con la declinacin del producto es abandonado por el consumidor hasta que la empresa lo retira del mercado.
2.4
Mtodos Cuantitativos
1. Anlisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimacin de venta estudiando los factores relacionados con el producto. - Mtodo de derivacin directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc. - Anlisis de correlacin: mide la relacin directa entre dos datos o factores de mercado, se punta de 0 (sin relacin) a 1 (relacin perfecta). 2. Anlisis de ventas histricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento. No necesariamente el pronstico es positivo. 3. Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.
Caractersticas de los pronsticos cuantitativos:

Los pronsticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronstico. Los pronsticos son ms precisos para grupos o familias de artculos. Casi siempre es ms fcil desarrollar un buen pronstico para una lnea de productos que para un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre s a medida que se les agrupa. Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro prximo que pueden impactar en la demanda de productos. La demanda en periodos futuros ms amplios casi siempre resulta menos confiable. Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con informacin de la demanda real no tiene caso obtener pronsticos.
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Tipo
Nombre No formales Promedio simple Promedio mvil Suavizacin exponencial Suavizacin exponencial lineal Suavizacin exponencial cuadrtica Suavizacin exponencial estacional
Horizonte Corto Corto Corto Corto
Corto
Corto
Corto
SERIE DE TIEMPO
Filtracin adaptativa Descomposicin clsica Modelos tendencia exponencial
Corto
Corto
METODOS CUANTITATIVOS
de Mediano y largo
Ajuste de curva S Modelo Gompertz
Mediano y largo
de Mediano y largo
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Curvas crecimiento Census II Box-Jenkins
de Mediano y largo
Corto Corto Mediano Mediano Corto
Regresin simple Regresin Mltiple CAUSALES Indicadores principales Modelos economtricos
Corto
Regresin mltiple Mediano y largo de series de tiempo.
2.4.1 Series de Tiempo Una serie de tiempo es un conjunto de datos numricos que se obtienen en perodos regulares a travs del tiempo. Estos datos pueden ser muy variados, generalmente son usados para evaluar el comportamiento de las ventas de una empresa, o para evaluar el comportamiento de los ndices de precio de un pas o de un tipo de producto pero en general pueden aplicarse a cualquier negocio y /o rea. Este comportamiento puede tener caractersticas de tipo estacional, o cclico o siguen alguna tendencia ya sea a la baja, de subida o sin variacin. Las organizaciones en general evalan peridicamente el comportamiento de su actividad y/o productos a fin de pronosticar que va a suceder en el futuro en base a lo que ha venido ocurriendo en el pasado, est sucediendo en el presente y tiene la tendencia a comportarse de la misma manera en el futuro. El comportamiento de las series de tiempo, se debe a 4 componentes: la tendencia, la variacin cclica, la variacin estacional y la variacin irregular.
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2.4.1.2
Promedios Mviles
Promedios Mviles Simples El mtodo de Promedio Mvil Simple se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este mtodo resulta ms til cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias estacionales.
En trminos especficos, el pronstico correspondiente al periodo t + 1 se puede calcular en la siguiente forma:
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Con el mtodo de promedio mvil, el pronstico de la demanda en el periodo siguiente ser igual al promedio calculado al final de este periodo.
EJEMPLO: a. Elabore un pronstico de promedio mvil de tres semanas para estimar la llegada de pacientes a la clnica mdica durante la semana 4. Los nmeros correspondientes a las llegadas de pacientes durante las tres ltimas semanas fueron los siguientes:
b. Si el nmero real de llegadas de pacientes durante la semana 4 fue de 415, Cul ser el pronstico para las semana 5? Solucin a. El pronstico promedio mvil al final de la semana 3 es:
As, el pronstico correspondiente a la semana 4 es de 397 pacientes.
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b. Para elaborar el pronstico correspondiente a la semana 5, es necesario conocer las llegadas reales durante la semanas 2 a 4, es decir, los datos de las tres semanas ms recientes.
El pronstico para la semana 5 es de 402 pacientes. Adems, como ahora estamos en la semana 4, el pronstico para la semana 6 y las siguientes ser tambin de 402 pacientes. Promedios Mviles Ponderados En el mtodo de promedio mvil simple, todas las demandas tienen la misma ponderacin en el promedio, es decir, 1/n. En el mtodo de Promedio Mvil Ponderado, cada una de las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin. El resultado de la suma de las ponderaciones es 1.0. Por ejemplo, en un modelo con promedio mvil ponderado de tres periodos, al periodo ms reciente se le puede agregar una ponderacin de 0.50, al segundo ms reciente se le asigna una ponderacin de 0.30, y al tercero ms reciente, una de 0.20. El periodo se obtiene multiplicando la ponderacin de cada periodo por el valor correspondiente a dicho periodo y sumando finalmente los productos:
EJEMPLO: El analista que est a cargo de la clnica mdica ha asignado ponderaciones de 0.70 a la demanda ms reciente, 0.20 a la demanda de hace una semana y 0.10 a la demanda de hace dos semanas. Use los datos correspondientes a las tres primeras semanas del ejemplo anterior para calcular el pronstico de promedio mvil ponderado para la semana 4. Solucin La demanda ponderada en la semana 3 es:
Como no es posible dividir a un paciente en fracciones, tenemos que redondear la respuesta al nmero entero ms prximo. En este caso el pronstico para la semana 4 es de 404 pacientes.
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Supongamos ahora que la demanda real para la semana 4 fuera de 415 pacientes. Entonces el nuevo promedio y el pronstico para la semana 5 seria:
Redondeando el resultado, el pronstico para la semana 5 es de 411 pacientes. 2.4.1.3 Suavizacin Exponencial
El mtodo de Suavizacin Exponencial es un mtodo de promedio mvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores. A diferencia del mtodo de promedio mvil ponderado, que requiere n periodos de demanda pretrita y n ponderaciones, la suavizacin exponencial requiere solamente tres tipos de datos: el pronstico del ltimo periodo, la demanda de ese periodo y un parmetro suavizador, alfa , cuyo valor flucta entre 0 y 1.0. Para elaborar un pronstico con suavizacin exponencial, ser suficiente que calculemos un promedio mvil ponderado de la demanda ms reciente y el pronstico calculado para el ltimo periodo. La ecuacin correspondiente a este pronstico es:
La siguiente es una ecuacin equivalente:
Esta forma de la ecuacin muestra que el pronstico para el periodo siguiente es igual al pronstico del periodo actual ms una proporcin del error del pronostico correspondiente al mismo periodo actual. Para poner en marcha la suavizacin exponencial se requiere un pronstico inicial. Hay dos formas de realizarse ese pronstico inicial: usar la demanda del ltimo periodo, o bien, si se dispone de datos histricos, calcular el promedio de varios periodos recientes de demanda. El efecto de la estimacin inicial del promedio sobre las estimaciones sucesivas del mismo disminuye a lo largo del tiempo porque, con la suavizacin exponencial, las ponderaciones asignadas a las demandas histricas sucesivas, que se utilizan para calcular el promedio, disminuyen exponencialmente. EJEMPLO: Suponiendo que = 0.20, el pronstico para el periodo t + 1 es:
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Mediante la ecuacin correspondiente a Fv expandimos la ecuacin para Ft +1 :
Finalmente, las ponderaciones de las demandas que se remontan muchos periodos en el pasado se aproximan a cero. Igual que en el mtodo de promedio mvil ponderado, la suma de las ponderaciones deber ser igual a 1.0, lo cual va implcito en la ecuacin de suavizacin exponencial. Considere nuevamente los datos sobre la llegada de pacientes del ejemplo anterior. Ahora nos encontramos al final de la semana 3. A partir de = 0.10, calcule el pronstico de suavizacin exponencial para la semana 4. Solucin El mtodo de suavizacin exponencial requiere un pronstico inicial. Suponga que tomamos los datos de demanda de las dos ltimas semanas y los promediamos para obtener (400 + 380)/2 = 390 como pronostico inicial. A fin de calcular el pronstico para la semana 4, utilizando una suavizacin exponencial con = 0.10, calculamos el promedio al final de la semana 3 en la siguiente forma:
As, el pronstico para la semana 4 sera de 392 pacientes. Si la demanda real para la semana 4 resultara ser de 415, entonces el nuevo pronostico para la semana 5 seria:
o sea, 394 pacientes. Observe que hemos utilizado F 4, y no el pronstico en el valor entero para la semana 4, en el clculo de F5. En general, redondeamos solamente el resultado final, a fin de mantener la mayor precisin posible en los clculos. 2.4.1.4 Tendencia Lineal
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico de los promedios de la serie a travs del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques de la suavizacin exponencial deben modificarse; si no se modifican, los pronsticos siempre estarn por arriba o por debajo de la demanda real. Por ejemplo, supongamos que la demanda real aumentara uniformemente a razn de 10 unidades por periodo. Los pronsticos a base de suavizacin exponencial, con = 0.3, sufrirn severos retrasos con respecto a las demanda
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real, aun en caso de que el primer pronostico haya sido perfecto, como se aprecia en la siguiente tabla.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado exponencialmente se conoce como mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la tendencia. En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente 2 constantes de suavizacin. Calculamos el promedio y la tendencia para cada periodo:
EJEMPLO: Medanalysis, Inc. Ofrece servicios de laboratorio clnico a los pacientes de Health Providers, una agrupacin de 10 mdicos familiares asociados que brindan un nuevo programa de mantenimiento de salud. Los gerentes estn interesados en pronosticar el nmero de pacientes que van a requerir anlisis de sangre cada semana. Es preciso comprar suministros y tomar una decisin acerca del nmero de muestras sanguneas que sern enviadas a otro laboratorio, para compensar
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las limitaciones de la capacidad del laboratorio principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos nocivos que provoca el colesterol en el corazn han generado un incremento en las solicitudes de anlisis ordinarios de sangre en todo el pas. En promedio, Medanalysis realizo 28 anlisis de sangre cada semana durante las 4 ltimas semanas. La tendencia en este periodo fue de tres pacientes adicionales por semana. La demanda en esta semana fue de 27 anlisis de sangre. Usaremos = 0.20 y B = 0.20 para calcular el pronstico correspondiente a la semana prxima. Solucin A0 = 28 pacientes y tambin T0 = 3 pacientes
El pronstico para la semana 2 (la semana siguiente) es:
Si el nmero real de anlisis sanguneos requeridos a la semana 2 resultara ser 44, entonces el pronstico actualizado para la semana 3 sera el siguiente:
El mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la tendencia ofrece la ventaja de que es capaz de ajustar el pronstico a los cambios registrados en la tendencia. Sin embargo, cuando la tendencia est cambiando, cuanto ms proyectamos hacia el futuro la estimacin de la tendencia, tanto mas impreciso ser nuestro pronostico. Por consiguiente, sera conveniente que la utilizacin de los mtodos basados en series de tiempo se restringiera solamente para pronsticos a corto plazo.
2.4.2
Relaciones Causales
Los mtodos causales se emplean cuando se dispone de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos y externos (p. ej., las actividades del gobierno o promociones publicitarias) puede
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identificarse. Las relaciones de este tipo se expresan en trminos matemticos y suelen ser muy complejas. Los mtodos causales proveen instrumentos de pronstico ms refinado y son excelentes para prever los puntos de flexin de la demanda y para la elaboracin de pronsticos a largo plazo.
2.4.2.1 Regresin Simple La regresin lineal simple comprende el intento de desarrollar una lnea recta o ecuacin matemtica que describe la relacin entre dos variables. En este modelo la variable a predecir Y est en funcin de una sola variable independiente X que no es de tiempo y la ecuacin matemtica que se usar ser la siguiente: Y=A+BX A esta expresin se le conoce como la ecuacin de la lnea de regresin. Donde A y B son coeficientes de regresin. A = a la altura de la recta, a este nmero se le llama ordenada al origen o intercepcin. B = pendiente o inclinacin de la recta de regresin X = es la variable independiente, que representa el valor o perodo para el cual se prepara el pronstico de Y . Y = Valores reales recopilados. Hacer una regresin lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos valores se encuentran por el criterio que se llama de los mnimos cuadrados. Este criterio da como resultado una lnea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observacin a la lnea. Representa un mtodo para pronosticar demandas futuras a mediano y largo plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante, ascendente o descendente con variaciones irregulares. Para el clculo de los valores de A y de B se usan las siguientes expresiones:
N = nmero de perodos o datos recopilados.

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EJEMPLO: La persona a cargo de programar la produccin de una compaa tiene que elaborar pronsticos de la demanda de un producto, a fin de planear las cantidades de produccin ms apropiadas. Durante un almuerzo de negocios, la gerente de marketing aporta informacin sobre el presupuesto de publicidad destinado a una bisagra de bronce para puertas. Presentamos a continuacin los datos sobre ventas y publicidad correspondientes a los cinco ltimos meses.
Mes 1 2 3 4 5
Ventas (miles unidades) 264 116 165 101 209
Publicidad de (miles de $) 2.5 1.3 1.4 1 2
La gerente de marketing afirma que la compaa gastara el mes entrante $1750 en publicidad para el producto. Aplique la regresin lineal para desarrollar una ecuacin y un pronstico para este producto. Solucin Supongamos que existe una regresin lineal entre las ventas y los gastos destinados a publicidad. En otras palabras, las ventas son de variable dependiente, Y, y los gastos para publicidad son la variable independiente, X. Utilizando las parejas de observaciones mensuales correspondientes a las venta y los gastos de publicidad, proporcionadas por la gerente de marketing, usamos la computadora para encontrar los mejores valores de a, b, el coeficiente de correlacin y el coeficiente de determinacin. a = -8.136 b = 109.229 r = 0.98 r2 = 0.96 La ecuacin de regresin es:
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y la lnea de regresin se ilustra en la figura.
A continuacin, examinaremos el coeficiente de determinacin de la muestra, r 2, o sea, 0.96. Este valor de r2 implica que el 96% de la variacin observada en las ventas se atribuye a los gastos de publicidad. Como el gasto de publicidad ser de $1750, el pronstico para el mes 6 es:
La persona que est a cargo de elaborar los programas de trabajo puede usar este pronstico para determinar la cantidad de bisagras de bronce para puerta que se necesitara durante el mes 6. Supongamos que esa persona tiene 62,500 unidades en inventario. La cantidad que deber proporcionar produccin es 183,015 62,500 = 120,015 unidades, suponiendo que dicha persona no desee perder ninguna venta. 2.4.2.2 Regresin Mltiple
En este modelo la variable a predecir Y est en funcin de 2 o ms variables independientes X, y la ecuacin matemtica que se utilizar ser la siguiente:
42
Y=a+b1X1+b2X2 Para el clculo de los valores de a, b1 y b2 se utilizan las siguientes ecuaciones normales: 1) a N + b 1 2) a 3) a
2
+b2
De tal manera que al resolver estas 3 ecuaciones por el mtodo de determinantes tendremos que los valores de a, b1 y b2 siguiendo el siguiente procedimiento: 1.- Se calcula el determinante general DG. 2.- Se calcula el valor de A. A 3.- Se calcula el valor de a con a = ---------DG 4.- El siguiente paso es calcular el valor de B1 B1 5.- En seguida se obtiene el valor de b1 con b1 = -------DG 6.- Para calcular el valor que nos falta de b2, los valores de a y b2 ya conocidos se sustituyen en cualquiera de las 3 ecuaciones iniciales, y por despeje se obtiene el valor de b2. 7.- Por ltimo se obtiene la expresin matemtica con la que se calcularn los pronsticos futuros en funcin de las variables independientes X1 y X2. Dicha expresin matemtica se determina sustituyendo los valores respectivos de a, b1 y b2 en la ecuacin: Y = a + b1 X1 + b2 X2 EJEMPLO: El dueo de una distribuidora de automviles realiz un estudio, para determinar las relaciones en un mes determinado, entre el nmero de automviles vendidos en el mes por su distribuidora con el nmero de comerciales de un minuto sobre su distribuidora televisado localmente y por nmero de vendedores contratados por la empresa en ese mes. Durante el perodo de 6 meses anot los resultados que se muestran en la siguiente tabla.
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a).- Utilice el mtodo de regresin lineal mltiple para encontrar una ecuacin que permita predecir las ventas de autos en funcin de los gastos de publicidad por el nmero de comerciales de un minuto transmitidos por televisin y por el nmero de vendedores contratados. b).- Cul deber ser el pronstico de ventas de autos si se pusieran por televisin 5 comerciales y se contrataran 7 vendedores? Solucin a).- Primeramente hay que determinar la siguiente tabla de valores:
La sumatoria de valores determinados en este cuadro, se sustituyen en las ecuaciones normales para la regresin lineal mltiple para dos variables independientes X1 y X2.
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Posteriormente se procede a resolver este sistema de ecuaciones por medio del mtodo de determinantes, para ello, haremos uso del siguiente procedimiento: 1.- Se calcula el determinante general DG tomando cada uno de los valores conocidos de las tres primeras columnas de las ecuaciones normales:
2.- Se calcula A, para ello nos ubicamos en la ecuaciones normales y los valores conocidos de la primera columna se cambian por los valores conocidos de la cuarta columna y se vuelven a repetir los valores conocidos de la segunda y de la tercera columna anotando stos de la siguiente manera:
A 32910 3.- Se calcula el valor de a con a = -------- = ---------------- = 29.75 DG 1106 4.- Se calcula B1, para ello nos ubicamos en las ecuaciones normales y los valores conocidos de la segunda columna se cambian por los valores conocidos de la cuarta columna y se vuelven a repetir los valores conocidos de la primera y de la tercera columna anotando stos de la siguiente manera:
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B1 - 1130 5.- en seguida se obtiene el valor de b1 con b1 = ------------- = -------------- = - 1.02 DG 1106 6.- Para calcular el valor que nos falta de b2, los valores de a = 29.75 y b 1 = - 1.02 se sustituyen en cualquiera de las 3 ecuaciones iniciales, y por despeje se obtiene el valor de b2. En este caso haremos uso de la primera ecuacin normal.
7.- Por ltimo se obtiene la expresin matemtica con la que se calcularn los pronsticos futuros de las ventas de automviles en funcin de los anuncios comerciales en TV (X1) y del nmero de vendedores contratados (X2). Dicha expresin matemtica se determina sustituyendo los valores de a = 29.75, b1 = - 1.02 y b 2 = 2.91 en:
b).- Cul deber ser el pronstico de ventas de autos si se pusieran por televisin 5 comerciales y se contrataran 7 vendedores? Para contestar esta pregunta en la ecuacin anterior se sustituyen los valores de
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2.5 Monitoreo Control de Pronsticos Los especialistas siempre estn tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrir en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propsito fundamental de los pronsticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronsticos constituyen la problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa. Una situacin muy particular presenta la previsin de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual est inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisin en la previsin de la demanda de este tipo de productos. En este artculo se presenta un procedimiento general para la previsin de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofa que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestin del Mantenimiento del equipamiento. Este procedimiento general se ramifica en otros ms especficos, elaborados en virtud de los componentes principales de todo sistema de previsin de la demanda y que son: Determinacin de la situacin actual. Recopilacin y anlisis de la informacin. Determinacin del mtodo de pronstico ms adecuado. Monitoreo y control del pronstico. Seguimiento de la implantacin del procedimiento. En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegndose, en ocasiones, a definir las tcnicas especficas a utilizar.
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2.6 Pronsticos con Computadora En muchas aplicaciones de los pronsticos a corto plazo, las computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronsticos para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio mdico necesita calcular pronsticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento. Esta operacin implica grandes volmenes de datos que deben ser manipulados con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronstico. Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son: 1. Sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronstico y especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico. 2. Sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico, pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los pronsticos ms precisos. 3. Sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo. Generalmente, los paquetes de software para pronsticos son capaces de leer datos de entrada contenidos en archivos de hojas de clculo, trazan grficas de los datos y los pronsticos resultantes y guardan archivos de estos ltimos para poder mostrar los resultados en una hoja de clculo.
Ejercicios propuestos:
Uso del mtodo de promedio mvil para estimar la demanda promedio 48
Administracin de Operaciones I a) Elabore un pronstico de promedio mvil de tres semanas para estimar la llegada de pacientes a una clnica mdica durante la semana 4. Los nmeros correspondientes a las llegadas de pacientes durante las tres ltimas semanas fueron las siguientes; SEMANA LLEGADA DE PACIENTES 1 400 2 380 3 411 b) Si el nmero real de llegadas de pacientes durante la semana 4 fue de 415, Cul ser el pronstico para la semana 5?
Uso del mtodo de promedio mvil ponderado para estimar la demanda promedio El analista que est a cargo de la clnica mdica ha asignado ponderaciones de 0.70 a la demanda ms reciente, 0.20 a la demanda de hace una semana, y 0.10 a la demanda de hace dos semanas. Use los datos correspondientes a las tres primeras semanas del ejemplo anterior para calcular el pronstico del promedio mvil ponderado para la semana 4.
Uso de la suavizacin exponencial para calcular la demanda promedio Considere nuevamente los siguientes datos. Ahora nos encontramos al final de la semana 3. A partir de = 0.10, calcule el pronstico de suavizacin exponencial para la semana 4. SEMANA 1 2 3 LLEGADA DE PACIENTES 400 380 411
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Administracin de Operaciones I Uso de la suavizacin exponencial ajustada a la tendencia para pronosticar una serie de demanda que tiene una tendencia Medanalysis, Inc., ofrece servicios de laboratorio clnico a los pacientes de Health Providers, una agrupacin de 10 mdicos familiares asociados que brindan un programa de mantenimiento de la salud. Los gerentes estn interesados en pronosticar el nmero de pacientes que van a requerir anlisis de sangre cada semana. Es preciso comprar suministros y tomar una decisin acerca del nmero de muestras sanguneas que sern enviadas a otro laboratorio, para compensar las limitaciones da la capacidad del laboratorio principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos nocivos que provoca el colesterol en el corazn han generado un incremento en las solicitudes de anlisis ordinarios de sangre en todo el pas. En promedio, Medanalysis realizo 28 anlisis de sangre cada semana durante las cuatro ltimas semanas. La tendencia en ese periodo fue de tres pacientes adicionales por semana. La demanda en esta semana fue de 27 anlisis de sangre. Usaremos = 0.20 y = 0.20 para calcular el pronstico correspondiente a la semana prxima.
Aplique el mtodo estacional multiplicativo para elaborar un pronstico del nmero de clientes La gerente de la compaa Stanley Steemer, perteneciente al rubro de limpieza de alfombras, necesita un pronstico trimestral del nmero esperado de clientes para el ao siguiente. El negocio de la limpieza de alfombras es estacional, con un punto mximo en el tercer trimestre y un mnimo en el primer trimestre. A continuacin se presenta los datos de la demanda trimestral registrada en los cuatro aos ms recientes. TRIMESTRE Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 1 45 70 100 100 2 335 370 585 725 3 520 590 830 1160 4 100 170 285 215 TOTAL 1000 1200 1800 2200 La gerente desea hacer un pronstico de la demanda de clientes para cada uno de los trimestres de ao 5, basndose en su estimacin de que la demanda total durante el ao 5 ser de 2600 clientes.
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Administracin de Operaciones I Calculo de mediciones de error de pronstico La tabla siguiente muestra las ventas reales de sillas tapizadas que realizo un fabricante de muebles y los pronsticos correspondientes a cada uno de los ltimos ocho meses. Mes (t) Demanda (Dt) Pronostico (Ft) Error (Et) Cuadrado del error (Et2) Error absoluto Et Error porcentual absoluto (Et/Dt)(100)
1 2 3 4 5 6 7 8 Calcular: CFE (error de pronstico acumulativo) MSE (cuadrado del error medio) (desviacin estndar) MAD (desviacin media absoluta) MAPE (Error porcentual medio absoluto) E (Error del pronstico promedio) Seal de rastreo
PRONOSTICOS EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Mc ofrece almuerzos a precios especiales, las observaciones histricas estn en la siguiente tabla. Determine la ecuacin de regresin, el coeficiente de correlacin y el coeficiente de determinacin Cuntos almuerzos piensa vender Mc a 3.00 dlls. Cada uno? Interprete resultados y realice la grafica.
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Observacin 1 2 3 4 5 6
Precio (x) 2.70 3.5 2.0 4.20 3.10 4.05
Almuerzos vendidos (y) 760 510 980 250 320 480
2. l gerente de la empresa x tiene que pronosticar la demanda semanal de pizzas para saber cuntas bases de pan ser necesario pedir cada semana. A ltimas fechas, la demanda ha sido la siguiente: Semana del Pizzas 2 de junio 9 de junio 16 de junio Semana del 50 65 52 23 de junio 30 de junio 7 de julio pizzas 56 55 60
a) Pronostique la demanda de pizzas para el periodo comprendido entre el 23 de junio y el 14 de julio, usando el mtodo mvil simple con n=3. Repita despus el pronstico utilizando el promedio mvil ponderado con n=3 y ponderaciones de 0.50, 0.30 y 0.20, aplicando 0.50 a la demanda mas reciente. b) Calcule la MAD (desviacin media absoluta) para cada mtodo
Promedio mvil simple Promedio mvil ponderado
Semana 23 de junio 30 de junio 7 de julio
Demanda real
pronostico
Errores absoluto
pronostico
Errores absoluto
MAD = Errores absolutos/n errores 3. La demanda mensual de unidades manufacturadas por la Acme Rocket Company ha sido como se muestra a continuacin Mes unidades Mes Unidades Mes Unidades
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Mayo Junio Julio
100 80 110
Agosto 115 septiembre 105 octubre 110
Noviembre 125 diciembre 120
a) Aplique el mtodo de suavizacin exponencial para pronosticar el nmero de unidades correspondientes al periodo junio-enero. El pronstico inicial para mayo fue de 105 unidades; =0.2. b) Calcule el error porcentual absoluto que corresponde a cada uno de los meses, desde junio hasta diciembre, tambin el MAD y el MAPE (error porcentual medio absoluto) del error de pronostico al final de diciembre. Nota: la siguiente tabla le servir de apoyo para realizar este inciso Mes (t) Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre MAD = Et /n MAPE= Error porcentual /n c) Calcule la seal de rastreo al final de diciembre. Qu puede usted decir acerca del rendimiento de su mtodo de pronstico? Seal de rastreo = Et/MAD Demanda real (Dt) Pronostico Error (Ft) E t = Dt Ft Errores absoluto Et Errores porcentual Absoluto ( Et / Dt )(100%)
4. Una compaa desea vigilar cuidadosamente la tendencia que presentan la demanda de cereales, ya que se aproxima al final de su ciclo de vida. Se ha utilizado el mtodo de suavizacin exponencial ajustado a la tendencia con = 0.1 y = 0.2 .
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Al final de diciembre la estimacin de enero para el nmero promedio de cajas vendidas cada mes, At, fue de 900000 y la tendencia T t, fue de -50000 por mes. En la tabla siguiente se presenta la historia de las ventas reales. Genere los pronsticos para febrero marzo y abril. Mes Enero Febrero Marzo Ventas 890000 800000 825000
5. En el volumen diario de la correspondencia que se recibe cada semana en la Oficina de Correos de Northville, se registra un patrn estacional. Los siguientes datos corresponden a dos semanas representativas y estn expresados en miles de piezas postales Da Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Total Semana 1 5 20 30 35 49 70 15 224 Semana 2 8 15 32 30 45 70 10 210
a) Calcule un factor estacional para cada da de la semana b) Si el director de correos estima que tendr que clasificar 230,000 piezas de correo durante la semana prxima, pronostique cual ser el volumen correspondiente para cada da de la semana.
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UNIDAD III
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Planeara la capacidad de produccin, utilizando distintas tcnicas de medicin de la capacidad mxima y de su utilizacin.
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Definicin: Capacidad.- Es la tasa de produccin mxima de una instalacin. Esta ltima puede ser una estacin de trabajo o una organizacin entera. Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles. Los planes a capacidad a largo plazo, los cuales se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas. Estos planes se extienden por lo menos dos aos hacia el futuro, pero el tiempo que se requiere para la construccin, por s solo, puede imponer horizontes de tiempo muchos ms largos. Los planes en materia de capacidad a corto plazo estn enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuestos por horas extras, inventarios y decisiones de otro tipo. La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser fatal como la capacidad insuficiente.
3.1 Medidas de la Capacidad Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. En general, la capacidad se expresa en cualquier de estas dos formas: como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos. Las mediciones basadas en las salidas de productos son la opcin usual para procesos de flujo en lnea. Por ejemplo; Nissan Motor Company declara que la capacidad de su planta de Tennessee es de 450,000 vehculos al ao. Esta planta produce solamente un tipo de vehculo, lo cual hace que la capacidad sea fcil de medir. Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de flujo flexible. Por ejemplo; en una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en trminos de horas maquina o por el numero de maquinas utilizadas. Utilizacin.- O sea el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje: Utilizacin = tasa de produccin promedio/capacidad mxima X 100% La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
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Capacidad Pico.- La mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad pico se mide nicamente en relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluacin de ingeniera sobre la produccin mxima anual. La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir, algunas horas al da o unos cuantos das al mes. Capacidad Efectiva.- L a mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. La oficina del censo de EUA define la capacidad como el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado. EJEMPLO PARA CALCULAR LA CAPACIDAD PICO Y EFECTIVA Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva? Solucin: Utilizacin pico= tasa de produccin promedio/capacidad pico= 50/100 X 100%=50% Utilizacin efectiva=tasa de produccin promedio/capacidad efectiva= 50/45 X 100%=111% Cuello de Botella.- Se llama cuello de botella a la operacin que tiene la capacidad efectiva mas baja entre todas las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
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3.2 Teora de las Restricciones La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC:
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
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100
unidades
que
es
la
demanda
del
mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.
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Se identifican 2 tipos de restriccin: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los ms comunes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independiente, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efectocausa-efecto. La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos. ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC:
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
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d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
3.3 Economas de Escala La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad. En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms, seran economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas decrecientes de escala.
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Dispersin de los costos fijos.- A corto plazo, ciertos costos no varan cuando cambia la tasa de produccin, entre estos costos fijos se encuentran los de calefaccin, el servicio de deudas y los salarios de la gerencia. Reduccin de los costos de construccin.- Algunas actividades y gastos son necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual; permisos de construccin, honorarios de arquitectos, alquiler del tiempo de construccin y otros similares. El costo del equipo de construccin o las instalaciones aumenta a menudo en relacin con su superficie, en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen. Recorte del costo de los materiales comprados.- Los altos volmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos volmenes, el comprador est en una posicin ms fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso.- La produccin en grandes volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos. Con un tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compaas puedan justificar los gastos que implica la adquisicin de una tecnologa ms eficiente o de equipo ms especializado. Deseconomias de Escala Las dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar en ella deseconomias de escala; es decir. El costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo suele traer consigo complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Colchn de capacidad.- Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio es inferior al 100%. Colchn de capacidad= 100% - porcentaje de utilizacin (%) Vinculacin de la capacidad con otras decisiones.- Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organizacin. Cuando toman decisiones acerca de localizacin, flexibilidad de recursos e inventario, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad. Estos ltimos protegen a la organizacin contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos de entrega los clientes ms prolongados. Estos son algunos ejemplos de los vnculos de la capacidad:
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Prioridades competitivas.- El que se ponga mayor inters en la rapidez de las entregas, requiere un colchn de capacidad ms grande. Administracin de la calidad.- Se alcanzan niveles de calidad ms altos, se podr tener un colchn de capacidad ms pequeo. Intensidad de capital.- La inversin en tecnologas el proceso sea ms intensivo en trminos de capital, e incrementa la presin a favor de un colchn de capacidad ms pequeo. Flexibilidad de recursos.- Una menor flexibilidad para el trabajador requiere un mayor colchn de capacidad para compensar las sobrecargas de operacin. Inventario.- Depender menos del inventario, con el propsito de dar uniformidad a la tasa de salida de productos, requiere un mayor colchn de capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada durante los periodos pico. Programacin.- Provea un ambiente ms estable permite tener un colchn menor, porque as es posible programar con mayor seguridad los productos o servicios.
Tiempo de preparacin.- Es el lapso que se requiere para cambiar una maquina, a fin de que empiece a elaborara otro producto o servicio.
3.4 Herramientas para la Planeacin de la Capacidad La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere de pronsticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda.
3.4.1 Modelos de Lneas de Espera Los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.
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El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposicin ms completa de las filas de espera.
3.4.2 Simulacin La importancia de estudiar e implementar un Modelo para la Toma de decisiones se ha convertido en una necesidad para comprender y asimilar los acelerados cambios en el contexto empresarial. El desarrollo de la humanidad ha diseado sus propios modelos que responden a sus paradigmas. Los escenarios y la prediccin del futuro fueron y sern motivo de reflexin en la historia de la humanidad, los resultados de un evento histrico son explicados por la relacin de las variables y a esto se le puede denominar el modelo de un evento. Un modelo de simulacin predice varios escenarios, considera el comportamiento de variables con el fin de analizar las posibles tendencias de uno o varios sucesos, en la medida del acierto en el comportamiento de las variables, se nota una menor incertidumbre. Las guerras, los ajustes sociales, econmicos, polticos, religiosos y el manejo de los conflictos en las organizaciones, tambin responden a un modelo: si se logra entender, entonces se podr simular. Es as como las propuestas de la teora organizacional se analizan a la luz de la historia de acuerdo a la poca y condiciones de cada sociedad, de cada organizacin, y de la capacidad de visin de las personas que sin proponrselo fueron o sern parte del modelo cuando toman decisiones que se reflejan en los resultados. 3.4.3 Arboles de Decisin Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La duea del Grandmonther's Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las instalaciones.
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Ejemplo: La figura muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del problema y aportar nueva informacin. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequea o grande. El segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansin inicial fue pequea, se deber tomar una decisin acerca de una posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio econmico es de $40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una ampliacin grande en el primer ao.
UN METODOS SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD Paso 1: Estimar los requisitos de capacidad. Las bases para estimar las necesidades de capacidad a largo plazo consisten en pronsticos de demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos, cuya proyeccin se extiende bastante en el futuro. El pronstico de demanda tiene que convertirse en un numero que pueda compararse directamente con la medida de capacidad que se est utilizando. M N [1 (C/100)]
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Dp
Donde: D = pronostico del nmero de unidades (cliente) por ao. p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente). N = nmero total de horas por ao, durante el cual funciona el proceso. C = colchn de capacidad deseado.
EJEMPLO: ESTIMACION DE LOS REQUISITOS: Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero de pginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 das al ao, con un turno de ocho horas. La gerencia considera que un colchn de capacidad de 15% (mayo que el margen de tolerancia incorporado a los tiempos estndar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla de informacin, determine usted cuantas maquinas se requieren en ese centro de copiado. Concepto Pronostico de demanda anual (copias) Tiempo estndar de procesamiento (copias/hora) Tamao promedio del lote (copias por informe) Tiempo estndar de preparacin (horas) SOLUCIN: M= [Dp +(D/Q)s] producto 1 + [Dp + (D/Q)s] producto 2 + + [Dp + (D/Q)s] producto n = [2000(0.5) + (2000/20)(0.25)] cliente X + [6000(0.7) + (6000/30)(0.40)]cliente Y = 1700 5305 = 3.12 Cliente X 2000 0.5 Cliente Y 6000 0.7
20 0.25
30 0.40
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Redondeando el resulta al siguiente entero mayor, encontramos que se requieren cuatro maquinas. Paso 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS: Una brecha de capacidad es cualquiera diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. EJEMPLO: IDENTIFICACION DE BRECHAS DE CAPACIDAD. Los negocios de Grandmothers Chicken Restaurant estn en auge. La propietaria espera servir un total de 80000 comidas en el curso de este ao. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105,000 comidas al ao. La demanda pronosticada para los cinco aos prximos es la siguiente:
1er ao: 90,000 comidas 2 ao: 100,00 comidas 3er ao: 110,000 comidas 4 ao: 120,000 comidas 5 ao: 130,000 comidas
Cules son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor del Grandmothers hasta el final del quinto ao? SOLUCIN: La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de 80,000 comidas al ao. Tomando como base el pronstico de demanda, la brecha de capacidad para la cocina es: 1er ao: 90,000-80,000=10,000 2 ao: 100,000-80,000=20,000 3er ao: 110,000-80,000=30,000 4 ao: 120,000-80,000=40,000 5 ao: 130,000-80,000=50,000
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Antes del tercer ao, la capacidad del comedor (105,000) es mayor que la demanda. En el tercer ao y despus, existen brechas de capacidad para el comedor: 3er ao: 110,000-105,000=5000 4 ao: 120,000-105,000=15,000 5 ao: 130,000-105,000=25,000
Paso 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS: Es el desarrollo de planes alternativos para contender con las brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones para programar el tiempo y el tamao con mira a adquirir nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar y ver. Paso 4: EVALUAR ALTERNATIVAS: El gerente evala cada alternativa, tanto cuantitativa como cualitativamente. Cualitativos.- El gerente tiene que observar cmo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no estn incluidos en el anlisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deber ser motivo de inters particular, as como la reaccin de la competencia, el cambio tecnolgico y la estimacin de costos.
Cuantitativos.- El gerente estima el cambio que producir en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso base. Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de una organizacin, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.
EJEMPLO: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS:
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Una alternativa posible para el Grandmothers Chicken Restaurant seria ampliar ahora la cocina el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130,000 comidas al ao. La inversin inicial ascendera a $200.000 y tendra que hacerse al final de este ao (el ao 9). El precio promedio por cada comida es $10, y el margen de ganancias antes de impuestos es de 20%. La cifra de 20% se obtuvo al determinar que, por los $10 cobrados por cada comida, $6 cubren costos variables y $2 se destinan a costos fijos (distintos de la depreciacin). Los $2 restantes son la ganancia antes de impuestos. Cmo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos) previstos para los prximos cinco aos, comparados con los del caso base de no hacer nada? SOLUCIN: Recuerde que el caso base (es decir, no hacer nada) se traduce en la perdida de todas las ventas potenciales a partir de las primeras 80,000 comidas. Con la nueva capacidad, el flujo de efectivo seria igual a las comidas extra que la empresa podra servir con una capacidad de 130,00 comidas. Multiplicadas por una ganancia de $2 por comida. En el ao 0, el nico flujo de efectivo son los $200,000 correspondientes a la inversin inicial. En el ao 1, la demanda 90,000 comidas ser totalmente satisfecha por la capacidad expandida, de modo que el flujo de efectivo incremental es (90,000-80,000)(2)= $20,000. Las cifras correspondientes a los siguientes aos aparecen a continuacin: 2 ao: demanda= 100,000; flujo de efectivo= (100,00-80,000)2 =$40,0000 3er ao: demanda=110,000; flujo de efectivo = (110,000-80,00)2 =$60,000 4 ao: demanda=120,000; flujo de efectivo = (130,00-80,000)2 = $80,000 5 ao: demanda= 130,000; flujo de efectivo = (130,000-80,000)2 =$ 100,000 En virtud de que la propietaria est evaluando una alternativa que le proporcionara la capacidad suficiente para satisfacer toda la demanda hasta el quinto ao, la cantidad de comidas adicional servidas es idntica a las brechas de capacidad ilustradas en el ejemplo 8.3. Esto no sera vlido si la nueva capacidad fuera ms pequea que la demanda esperada en cualquiera de esos aos. Para calcular el nmero de comidas adicionales en ese caso, partiramos de la capacidad correspondiente al caso base y la restaramos de la nueva capacidad (no de la demanda). El resultado sera ms pequeo que la brecha de capacidad Antes de terminar la evaluacin de esta alternativa de capacidad, la propietaria deber tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por medio de diversas tcnicas, como el mtodo del valor presente o el de la tase interna de rendimiento.
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La duea de la empresa tambin debe examinar los intereses cualitativos. Por ejemplo, el ambiente acogedor que ha caracterizado al restaurante podra perderse con la ampliacin. Adems tendra que considerar otras alternativas, como la que se expone en el problema resuelto 2, al final de este captulo.
Problemas propuestos: PROBLEMA 1. Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan sobre capacidad para una operacin critica que representa un cuello de botella en la Surefoot sandal Company. La medida de la capacidad es el numero de maquinas. All se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y nios). Los tiempos estndar (de procesamiento y preparacin), el tamao de los lotes y los pronsticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 das a la semana, 50 semanas al ao. Se sabe por experiencia que un colchn de capacidad de 5% es suficiente. Tiempo estndar producto Procesamiento Preparacin (h/par) (h/lote) 0.05 0.10 0.02 0.5 2.2 3.8 Tamao del lote (pares/lote) 240 180 360 Pronostico de demanda (pares/ao) 80000 60000 120000
Sandalias hombre Sandalias mujer Sandalias nio
a. Cuntas maquinas se requieren? b. Si la operacin tiene actualmente dos mquinas. cul es la brecha de capacidad?
PROBLEMA 2 En el caso base para Grandmother`s Chicken Restaurant consiste en no hacer nada. La capacidad de la cocina en el caso base es de 80000 comidas al ao. Una alternativa para la capacidad del Grandmother`s Chicken Restaurant consiste en
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hacer una expansin en dos etapas. En esa alternativa, la cocina se ampla al final del ao 0, aumentando su capacidad de 80000 comidas al ao a la misma que existe en el rea de comedor (105000 comidas al ao). Si las ventas del primero y segundo ao cumplen las expectativas, entonces tanto la capacidad de la cocina como la del comedor se incrementara, al finan del tercer ao, a 130000 comidas al ao. La inversin inicial seria de $80000 al final del ao 0 y se har una inversin adicional de $ 170000 al fin del tercer ao. La ganancia, sin considerar los impuestos, es de 42 por comida. Como los flujos de efectivo (antes de impuestos) de esta alternativa hasta el quinto ao, comparados con el caso base.
PROBLEMA 3 Penlope y Peter Legume son propietarios de un pequeo despacho de contabilidad y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los dos Legume puede preparar una declaracin de impuestos por hora, en promedio, usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, ambos propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del da. a. Cul es la capacidad pico, medida en trminos del nmero de declaraciones de impuestos por semana? b. Los Legume trabajan normalmente de 9 a.m. a 7 p.m., cinco das a la semana. Cul es su capacidad efectiva, medida por el nmero de declaraciones de impuestos por semana? c. En la tercera semana de enero, los Legume presentaron 40 declaraciones de impuestos. Qu porcentaje de su capacidad efectiva estn utilizando?
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UNIDAD IV
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
OBJETIVO EDUCACIONAL: Conocer y aplicara los modelos y sistemas de inventarios y los adecuar a las Caractersticas propias de la empresa.
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Introduccin La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administracin de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abrir los costos, ni tener inventarios en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. Presentaremos los conceptos bsicos de la administracin de inventarios en las empresas, y los sistemas de control de inventarios ms apropiados para inventarios de ventas al detalle y de distribucin.
4.1 DEFINICIN Y TIPOS DE INVENTARIOS DEFINICIONES DE INVENTARIOS El inventario es un conjunto de mercanca o artculos que tiene la empresa, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlo, en un periodo econmico determinado. El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribucin es mayor que la recepcin de materiales.
TIPOS DE INVENTARIOS INVENTARIOS BAJOS La principal razn para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversin monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artculos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas. ASPECTOS:
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1) Protegerse de la inflacin. 2) Estrictos a la salida del producto. 3) Aprovechar los descuentos. INVENTARIOS ALTOS El hecho de que los inventarios existentes en la economa de Estados Unidos superen la marca de los $1.3 billones sugiere que existen presiones a favor de los inventarios grandes, a pesar del gasto que representan. Examinemos brevemente cada uno de esos tipos de presin. -Servicio al cliente: la creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. -Un faltante se presenta cuando un artculo que normalmente se tiene en inventario no est disponible para satisfacerla demanda en el momento en que esta se presenta. -Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algn tiempo despus. ASPECTOS: 1) Costos altos. 2) Ms personal autorizado. 3) Buen controla la llegada de la materia prima.
INVENTARIO DE CICLO L porcin del inventario total que vara en forma directamente proporcional al tamao del lote se conoce como inventario de ciclo. En estos casos se aplican dos principios. 1) El tamao del lote Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a la demanda. 2) Cuanto ms tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artculo determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo. Inventario promedio del ciclo = Q+0/2 = Q/2
Esta frmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme.

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INVENTARIO DE SEGURIDAD Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compaas mantienen un acopio de seguridad. Este inventario de seguridad es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y el suministro. INVENTARIO DE PREVISION El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro se conoce como inventario de previsin. Ejemplo: los fabricantes de aparatos de aire acondicionado suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual durante solo tres meses del ao. Esa irregularidad en la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsin en los periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de produccin cuando la demanda alcance sus puntos mximos. La suavizacin de las tasas de produccin por medio de inventarios logra incrementar la productividad, por que hacer modificaciones en las tasas de produccin y en el tamao de la fuerza de trabajo resulta costoso. INVENTARIO EN TRANSITO En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario en trnsito. Inventario en trnsito = D L = d L EJEMPLO: Una planta enva mensualmente taladros elctricos a una mayorista, en partidas cuyo tamao de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayoristas es de 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio, Cunto inventario del ciclo e inventario en trnsito maneja este mayorista? Solucin: inventario del ciclo= Q = 280 = 140 taladros 2 2 inventario en trnsito: = D = dL (70 taladros/semana) (3 semanas)= 210 taladros En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el inventario en trnsito es de 210 taladros en promedio.
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TACTICA PARA LA REDUCCION DE INVENTARIOS Inventario de ciclo: La palanca primaria se utiliza simplemente para reducir el tamao del lote. 1.- El perfeccionamiento de los mtodos para hacer pedidos y ajustes inciales. 2.- El incremento de la repetibilidad para suprimir la necesidad de realizar cambios o alteraciones. Inventario de seguridad: consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber recibir la mercanca correspondiente. 1.- Mejorar los pronsticos de demanda. 2.- Abreviar los tiempos de entrega para los artculos comprados o fabricados. 3.- Reducir la incertidumbre del suministro. 4.- Depender ms de recursos amortiguadores en lo referente al equipo y mano de obra, como los colchones de capacidad. Inventario de previsin: consiste simplemente en igualar la tasa de la demanda con la tasa de produccin. 1.- Agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda. 2.- Organizar campaas de promocin de venta fuera de temporada. 3.- Ofrecer a los clientes planes de precios de tipo estacional. Inventario en trnsito: Un gerente de operaciones tiene control directo sobre el tiempo de entrega, pero no sobre la tasa de demanda. 1.- Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos transportistas para que se hagan cargo de los embarques. 2.- Disminuir el valor de Q. Inventario de materias primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformacin o manufactura antes de que puedan vender como producto terminado.
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Inventario de productos en proceso de manufacturaron: Consiste en la produccin parcialmente manufacturada; y su consto comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin (o carga fabril) que les son aplicables. Inventario de productos terminados: Lo constituyen todos los artculos fabricados que estn aptos y disponibles para su venta. Inventario de suministro de fbrica o mantener/reparar/operar: Este se distingue del inventario de materiales, porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico asignar su costo al producto. Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica. Inventario intermitente: Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte. Inventario peridico o fsico: En el sistema de inventario peridico, la mercanca que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada. El sistema de inventarios peridico, como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo fsico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha determinada. Con la utilizacin de este sistema, la empresa no puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancas, ni cunto es el costo de los productos vendidos.
4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS VENTAJAS Saber lo que tienes en el almacn.
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La empresa satisface la demanda de los clientes con rapidez. Cuentas con ello en algn retraso de los proveedores.
DESVENTAJAS Implica un costo generalmente alto - Costos del producto, periodo, almacenamiento, transporte difcil de controlar. Peligro de obsolescencia. Ocultar los problemas de produccin. Difcil de controlar.
FUNCIONES DEL ALMACN Desacoplar o separar los procesos de produccin y distribucin. Aprovechar los descuentos por cantidad. Protegerse de las inflaciones y cambios de precios.
4.3 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administracin de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abrir los costos, ni tener inventarios en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia.
4.3.1 TIPOS DE COSTOS
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Inters o costo de oportunidad.- Para financiar un inventario, las compaas tienen que conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer una inversin que prometa un rdito atractivo. Costo de almacenamiento o manejo.- El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacn. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. Impuestos, seguros y mermas.- Se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos al fin del ao, y el seguro sobre los activos es ms caro cuando los elementos por asegurar son ms numerosos. Las mermas se presentan en tres formas. 1.- El robo o sustraccin de inventarios por clientes o empleados. 2.- La obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causas de cambios de modelos, modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la demanda. 3.- El deterioro a causa del desperdicio o por daos fsicos da por resultado una prdida de valor. Servicio al cliente.- La creacin de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. Costos de hacer pedidos.- Cada vez que una empresa solicita mercanca tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica elaboracin de una orden de compra en el caso de un proveedor. Costo de preparacin.- El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o articulo diferente del que ha fabricado anteriormente. Utilizacin de mano de obra y equipo.- Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza y la utilizacin de las instalaciones en tres formas. La primera, ordenes de produccin ms grandes y menos frecuentes. La segunda, al mantener un inventario se reduce las posibilidades de tener que efectuar costosas programaciones de las rdenes de produccin. La tercera, la existencia de un inventario mejora la utilizacin de recursos por qu estabiliza el ritmo de produccin en las industrias cuando la demanda es cclica o estacional.
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Costo de transporte.- El costo de transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar ms embarques con carga completa y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte ms costosos. Pagos a proveedores.- Una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Costo de lanzamiento.- Estn asociados con los costos de procesamiento de pedidos y la recepcin de los productos.
TECNICA PARA CONTROLAR EL SERVICIO DE INVENTARIO Seleccin del mejor personal, formacin y disciplina. Buen control de la mercanca entrante.
EJEMPLO: Farley Richardson, inc., fabrica una parte para motocicletas en lotes de 150 unidades. El costo de las materias primas utilizadas para esa parte es de $300 y el valor agregado en la manufactura de una unidad, a partir de sus componentes, es de $200, por lo cual el costo total de una unidad terminada es de 4500. El tiempo de entrega para fabricar dicha parte es de 4 semanas y la demanda anual es de 3000 unidades. Supongamos que la empresa trabaja 50 semanas por ao. a) Cuntas unidades de esta parte se maneja en promedio como inventario de ciclo? b) Cuntas unidades de dicha parte se maneja en promedio como inventario de transito?
4.3.2 CLASIFICACIN ABC Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventario, pero solo un pequeo porcentaje de ellos merecen la ms cuidadosa atencin y el mayor grado de control de la gerencia. El anlisis ABC es un proceso que consiste en dividir los
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artculos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. Como observamos los artculos clase A suelen presentar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artculos de clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ltimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C es identificar apenas el 5% del uso monetario. El objetivo del anlisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artculos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acabamos de describir. EJERCICIO: Lakewood industries est considerado la posibilidad de usar en anlisis BC para enfocar su atencin en los elementos ms crticos de su inventario. La siguiente muestra el uso monetario anual para una muestra aleatoria de 20 elementos. Clasifique los elementos y asgnelos a la clase A, B o C. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Uso en $ 9200 400 33400 8100 1100 600 44000 900 100 700 Elemento 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Uso en $ 300 11400 70800 6800 57900 3900 700 4800 19000 15500
4.3.3 IMPORTANCIA DE LA EXACTITUD DE LOS REGISTROS Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan. Compaas como Wall-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. La interrogante sera: qu grado de error es aceptable?
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El sistema entero de produccin debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros y las que realmente hay en el inventario. EJEMPLO: Si el registro muestra un saldo de 683 en el caso de la parte x, pero el cmputo real muestra 652. Todava est dentro de lo razonable? Suponga que el cmputo real arroja 750,67 bienes ms que en el registro, este resultado es mejor que el otro?, si las existencias estn en un espacio abierto, los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento.
En la actualidad casi todos los sistemas de inventarios estn computarizados. Podemos programar la computadora para que genere un aviso de conteo cclico en los casos siguientes: 1.- Cuando el registro muestra un saldo bajo o nulo de la mercanca en existencia. (Es ms fcil contar pocos artculos.) 2.- Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anot un pedido atrasado acumulado (lo cual indica una discrepancia). 3.- Despus de un nivel especificado de actividad. 4.-Para sealar una revisin basada en la importancia del artculo (como en el sistema ABC). Sin importar el porcentaje de exactitud que se elija, el punto esencial consiste en seleccionar un nivel lo suficientemente confiable como para contar con existencias de reserva que sirvan de colchn. La exactitud es importante para que el proceso de produccin funcione sin interrupciones, de manera que las rdenes de los clientes puedan ser procesadas y programadas en lugar de permanecer detenidas a causa de una escasez de partes. 4.3.4 RECUENTO CICLICO El recuento cclico se basa en establecer para un grupo de operarios ms o menso amplio, un mtodo de recuento que, de manera sistemtica permita encontrar los problemas que generan el desajuste. Se permite identificar las causas de errores y modificar las condiciones que los provoca. Adems se puede
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medir la exactitud de los datos y por ello mantener un elevado nivel de exactitud. VENTAJAS DEL RECUENTO CCLICO: Concentracin de esfuerzos Mantener la integridad del sistema
- Reduccin de exceso de inventarios y por tanto reduccin de inventarios obsoletos Reduccin del nmero de actualizaciones
En el recuento cclico se especifica el procedimiento que se debe realizar cuando se detecta un error y el procedimiento para establecer un plan de recuento cclico 1. Definir los productos a recontar en cada periodo. 2. Definir la hoja, ficha o documento que almacenar cada recuento. 3. Definir los procedimientos que permitan sincronizar las operaciones y transacciones y el proceso de recuento. 4. Definir procedimientos de accin cuando se detecta un error en el registro. 5. Si es posible mantener el grupo de control sin errores, extender el proceso al resto de productos estableciendo un proceso de control detallado. 6. Repetir el proceso de control cada cierto tiempo 4.4 MODELOS DE INVENTARIOS DETERMINISTICOS Modelos Determinsticos de Inventario. Este tipo de modelos asume que la demanda es conocida con certeza y a una razn constante U unidades por ao. Con lo cual podemos calcular la demanda en perodo de meses como D = U*t /12. Tambin se asume que el plazo de entrega de los pedidos es constante y su magnitud conocida.
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Los Modelos Determinsticos de Inventario ms comunes o importantes son: Modelo de Compra Este modelo de inventario es el ms sencillo y podra aplicarse a cualquier comercio, por ejemplo un supermercado pide a intervalos fijos una cantidad determinada de productos, en el momento que se agotan estos productos llega otra orden y as sucesivamente. La cantidad a pedir es una funcin de demanda determinstica, el supermercadista no puede vender ms unidades de las que tiene en existencia. Modelo de Fabricacin En este modelo, el empresario de dedica a la produccin de un bien.
Modelo de Compra con dficit En este modelo trabajamos con la hiptesis de escasez, es la nica condicin que relajamos del modelo de compras anteriormente presentado. Si tomamos el ejemplo del supermercado, ste podra efectuar venta de productos aunque su stock sea 0, entregar esas mercaderas cuando llegue un nuevo pedido. Se establece el mximo dficit permitido como S unidades. Modelo de Fabricacin con dficit Este modelo de fabricacin admite dficit, con tasa de produccin o fabricacin mayor que la demanda.
4.4.1 Modelo de cantidad ptima de pedido
Este modelo se basa manejar diferentes costos segn las unidades pedidas, es decir, la cantidad de productos a comprar definir el precio de los mismos.
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Algunas empresas manejan este modelo de inventario debido a que sus costos le permiten realizar este tipo de compras.. Tambin se utilizan los descuentos al vender o comprar un producto segn el nmero de piezas. Aqu pueden observar cmo se realiza este modelo: Ejercicio. Determine la cantidad ptima a ordenar para una parte comprada que tiene las siguientes caractersticas: Uso estimado anual a tasa constante 10, 000 unidades Costo de procesar una orden $ 32.00 Intereses anual, impuesto y seguro como una fraccin del valor de la inversin sobre el inventario promedio 20 %. El esquema de precios es el siguiente: Precio 0 < Q < 1, 000 $ 3.50 1, 000 Q < 2, 000 $ 2.95 2, 000 Q $ 2.00 No se permiten faltantes el lote se entrega en un embarque. Solucin: Datos. D = 10, 000 Unidades C2 = $ 32.00 C11 = $ 3.50 C12 = $ 2.95 C13 = $ 2.00 i = 20 % Nota: Cabe hacer mencin que el costo de mantener una unidad en almacn est definido por C3 = iC1j. Representando los costos unitarios proporcionados tenemos la siguiente grfica. Para iniciar con el desarrollo del problema seguiremos el algoritmo antes descrito. Determinaremos la cantidad ptima a pedir para cada uno de los costos proporcionados. Para C11 = $ 3.50 tenemos: = 956.18
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Para C12 = $ 2.95 tenemos: = 1041.51 Para C13 = $ 2.00 tenemos: = 1264.91 Con los datos obtenidos anteriormente terminaremos que las cantidades ptimas que se encuentran dentro del intervalo correcto. Cantidad Consideracin 0 < Q1 = 956.18 < 1, 000 1, 000 Q2 = 1041.51 < 2, 000 2, 000 Q3 = 1264.91 X Debido a que Q3 no se encuentra dentro de su intervalo su valor quedar definido por su intervalo inferior, o sea, Q3 = 2, 000. Los datos obtenidos anteriormente pueden quedar representados en la siguiente grfica. Ahora procederemos a determinar la costo total de los valores ptimos obtenidos anteriormente. El costo total para el primer valor optimo obtenido es(Q1 = 956.18): = $ 35, 669.32 El costo total para el segundo valor ptimo obtenido es (Q2 = 1041.51): = $ 30, 114.48 El costo total para el segundo valor ptimo obtenido es (Q3 = 2000): = $ 20, 560.00 Ahora solo falta determinar el mnimo valor del costo total calculado anteriormente. Vemos que el valor mnimo es el del Costo Total3 por consiguiente la cantidad optima a ordenar es de 2,000 unidades. Podemos concluir que la cantidad optima a pedir para este problema es de 2, 000 unidades y esto ocasiona tener un costo total de $ 20, 560.00.
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Ejercicio: Book Barn, Inc., una importante compaa vendedora al detalle de libro popular, establecida en Lake Worth, Texas, tiene que atender una demanda constante de 16000 libros al ao. En su caso, el costo de hacer un pedido para resurtir el inventario es de $20 y el costo anual de manejo de inventario es de $ 4 por libro. El material se recibe 6 das laborables despus de hacer el pedido. No se permite acumular rdenes atrasadas, suponga que, cada ao, la empresa tiene 300 das laborables. a) Cul es la cantidad optima de pedido para Book Barn? b) Cul es el nmero ptimo de pedido al ao? c) Cul ser el intervalo ptimo entre pedidos (expresado en das laborables)? d) Cul es la demanda durante el tiempo de entrega? e) Cul es el punto de reorden?
4.4.2 Modelos con descuentos Este modelo les proporciona sus costos totales ms bajos segn sus necesidades y los recursos con los que cuenten, aqu les proporcionamos los pasos con los cuales los se puede resolver o llevar a cabo este tipo de modelos. El primer paso es determinar la cantidad optima a pedir segn los costos (Costo de pedir, Costo de mantener) que maneje la empresa, para cada uno de los descuentos con que se cuentan. Determinaremos la cantidad ptima a pedir para cada uno de los costos (C1, C2, C3, C4) de los descuentos. Q= raz ((2DC2)/ (iC1j)) Q = Cantidad Optima D = Demanda del artculo. C1 = Costo unitario del artculo. C2 = Costo de ordenar un pedido. i = Porcentaje sobre el precio del artculo por mantenimiento en inventario. Existen ocasiones en que la empresa maneja un costo de almacn adicional, entonces la ecuacin que definida de la siguiente forma: En donde C3 + iC1j ser el costo total de mantener en almacn. PASO 2. El segundo paso es realizar una comparacin de los valores de Qj con sus respectivos niveles de precio (Ci), por ejemplo, se compara el valor obtenido de
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Q1 con respecto al intervalo que corresponde el valor del costo de C1, si este se encuentra entre el valor de 0 y el valor de N1 entonces este valor de Q se tomar como un valor optimo. De igual manera se realizar una comparacin entre Q2 y el intervalo de N1 y N2. Esto operacin se realiza con todos los valores de Q obtenidos. En caso de que el valor obtenido no se encontrara dentro de este intervalo, la cantidad ptima estar definida por el lmite inferior del intervalo. PASO 3. El tercer paso es determinar los costos totales para cada uno de los valores ptimos obtenidos anteriormente. El costo total lo determinaremos con la siguiente ecuacin. PASO 4. El cuarto paso es determinar el menor costo total obtenido en el paso anterior. El valor de Q utilizado para determinar este costo ser la cantidad ptima a pedir segn los costos estimados en el planteamiento del problema. Para entender mejor este modelo se resolver un problema en donde se describirn cada uno de los pasos anteriormente mencionados.
4.4.3 Modelo de produccin Un modelo de produccin, son todos aquellos mtodos y procedimientos que son aplicados a la elaboracin de productos, son las formas de trabajo que sirven para crear un bien. Esta definicin se explica mejor si tomamos en cuenta que las relaciones de produccin y la fuerza productiva son sus principales componentes. 4.4.4 Modelo con faltantes Es normal que ocurran pequeos faltantes cuando por ahorrar dinero en el tiempo de preparacin se pida un lote que no alcance para cubrir todo el ciclo. Sin embargo tambin existir un costo asociado a los faltantes, que llevar a que estos no sean excesivos. Los costos que se considerarn son: K: Costo de preparacin para producir u ordenar un lote. C: El costo de producir o comprar cada unidad. H: El costo de mantenimiento de una unidad de inventario por unidad de tiempo. P: El costo del faltante por una unidad de demanda insatisfecha por unidad de tiempo. 4.5 MODELOS DE INVENTARIOS PROBABILSTICOS Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de anlisis continuo y peridico. Los modelos de anlisis peridico incluyen casos de un solo periodo, y de periodos mltiples, existen 2 tipos que son: el primero es una
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versin probabilzada del EOQ determinista, que utiliza existencias estabilizadoras para explicar la demanda probabilista. El segundo un EOQ probabilstico ms exacto, que incluye la demanda probabilstica de forma directa en la formulacin El tamao de las existencias estabilizadoras se determina de modo que la probabilidad de agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega (el periodo entre colocar y recibir un pedido) no exceda un valor predeterminado. Sean: L = tiempo de entrega entre colocar y recibir un pedido. L = demanda promedio durante el tiempo de entrega. L = desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega. B = tamao de la existencia estabilizadora. = mxima probabilidad disponible de agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega. XL = variable aleatoria que representa la demanda durante el tiempo de entrega. Tengamos en cuenta que P (z>=K y B>= L.K La principal suposicin del modelo es que la demanda, XL, durante el tiempo de entrega L se distribuye normalmente con media L y desviacin estndar L, es decir, N (L, L). La demanda durante el tiempo de entrega normalmente se describe mediante una funcin de densidad de probabilidad por unidad de tiempo (por ejemplo, por da, o semana), de la cual podemos determinar la distribucin de la demanda durante L. De forma especfica, dado que la demanda por unidad de tiempo es normal con media D y desviacin estndar , entonces, en general, la demanda durante L es N(L, L), donde L = DL L = L Modelo EOQ Probabilstico Este modelo permite faltantes en la demanda, la poltica requiere ordenar la cantidad y siempre que el inventario caiga al nivel R. Como en el caso determinista, el nivel de reordena R es una funcin del tiempo de entrega, entre colocar y recibir un pedido. Los valores ptimos de y R, se determinan minimizando el costo esperado por unidad de tiempo que incluye la suma de los costos de preparacin, conservacin y faltante. El modelo tiene 3 suposiciones La demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula. No se permite ms de una orden pendiente. La distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega permanece estacionaria (sin cambio) con el tiempo. Para desarrollar la funcin de costo total por unidad de tiempo, sea
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F(x) = fdp de la demanda, x, durante el tiempo de entrega. D = demanda esperada por unidad de tiempo h = costo de manejo por unidad de inventario por unidad de tiempo p = costo de faltante por unidad de inventario K = costo de preparacin por pedido Con base en estas definiciones, se determinan los elementos de la funcin de costo. Costo de preparacin: el nmero aproximado de pedidos por unidad de tiempo es D/y, por lo que el costo de preparacin por unidad de tiempo es KD/y. Costo de manejo esperado: el inventario promedio es I = y/2 + R - E(x) El costo de manejo esperado por unidad de tiempo es, por tanto, igual a hI La formula no considera el caso de que R-E(x) pueda ser negativo. Costo de faltante esperado: el faltante ocurre cuando x > R. De esta manera, la cantidad faltante esperada por ciclo es S = x(x-R) f(x) dx El costo de faltante por unidad de tiempo es = pDS/y La solucin para obtener y* y R* optimas se determina por Y* =2D (K+pE(x)h la integral de R* hasta en funcin de (x) = hy*/pD
4.5.1 Nivel de servicio e inventarios de seguridad
Una forma de determinar cul es el inventario de seguridad adecuado consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, es decir, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario. En una librera, el gerente puede seleccionar un ciclo de nivel de servicio de 90% para un ttulo determinado. En otras palabras, desea que exista una probabilidad de 90% de que la demanda de ese libro no sea mayor que la oferta durante el tiempo de entrega. La probabilidad de que el inventario se agote durante el tiempo de entrega, crendose as un faltante o una orden atrasada, es de slo 10% (100 90). Este riesgo de que haya faltantes, que en el sistema Q se
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presenta nicamente durante el tiempo de entrega, es mayor que el riesgo general de incurrir en faltantes, porque dicho riesgo es inexistente fuera del ciclo de presentacin y recepcin de pedidos. Para traducir esta poltica en un nivel especfico de inventario de seguridad, tenemos que saber cmo est distribuida la demanda durante el tiempo de entrega. Si la demanda vara poco con respecto a su promedio, entonces el inventario de seguridad puede ser pequeo. E inversamente, si la demanda durante el tiempo de entrega vara en forma considerable de un ciclo de pedidos al siguiente, el inventario de seguridad tendr que ser grande. La variabilidad se mide con la ayuda de distribuciones de probabilidad, las cuales se especifican en trminos de una media y una varianza. Clculo del inventario de seguridad: Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad suponga que la demanda est distribuida normalmente durante el tiempo de entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el tiempo de entrega es la lnea central de la grfica, quedando 50% del rea bajo la curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. As pues, si se seleccionara un ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sera la cantidad representada por esta lnea central. Como R es igual a la demanda durante el tiempo de entrega ms el inventario de seguridad, este ltimo es O cuando R es igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del tiempo, por lo cual el hecho de no tener un inventario de seguridad slo ser suficiente en el 50% del tiempo. Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deber ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura, eso requerira mover el punto de reorden hacia la derecha de la lnea central, de manera que ms del 50% del rea bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la figura, se ha conseguido un ciclo del nivel de servicio del 85%, colocando a la izquierda de R el 85% del rea bajo la curva y dejando slo el 15% a la derecha. Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el nmero de desviaciones estndar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio, z, por la desviacin .estndar de la demanda en la distribucin de probabilidad, durante el tiempo de entrega.
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4.5.2 Modelos de cantidad fija En los primeros la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si este no es adecuado, entonces la orden se satisface despus o la venta se pierde. Cada vez que se hace un retiro, el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. (Sistema perpetuo) Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabastecimiento. Como las rdenes de reabastecimiento son siempre por la misma cantidad, es por eso que a ste modelo se le conoce como Modelo de cantidad fija de reorden. Estos son todos los factores que ay que tomar en cuenta al realizar cualquier sistema de inventarios como este que estamos mencionando en el titulo: -Riesgo de faltantes -Costos -Registros -Almacenamiento fsico -Demanda -Nmero de artculos que se van a manejar.
4.5.3 Modelo de periodo fijo En el modelo de perodo fijo de reorden la demanda del cliente se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado ya sea el satisfacerlos despus o la prdida de la venta. Pero aqu no existe una actualizacin perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones peridicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisin, la cantidad que se tiene (mas la cantidad ordenada menos las faltantes) se compara con el mximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.
Mantenimiento de Registros de Inventarios Sistema de registro de Inventario Peridico o Fsico. En el sistema de inventario peridico, la mercanca que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada. Sistema de registros de Inventario Perpetuo. La mercanca que entra se registra a la cuenta de Inventario directamente. En este mtodo de inventario se lleva un
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registro de tal forma que muestra a cada momento cual es la existencia y el importe o valor de los artculos en existencia Problemas propuestos Problema 1: Un centro de distribucin (DC) tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para uno de sus artculos. Dicho producto est valuado en $650 por unidad. El embarque promedio que llega desde el almacn de la fbrica incluye 350 unidades. El tiempo de entrega (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de trnsito) es de 2 semanas. El DC trabaja 52 semanas al ao; mantiene una provisin de una semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un inventario de previsin. Cul es el inventario acumulado promedio que maneja este DC?
PROBLEMA 2: La empresa de encuadernacin Bookers Book Bindery divide los artculos de inventario en tres clases, segn su uso monetario. Calcule los valores de uso de los siguientes elementos de inventario y determine cual tiene ms probabilidades de clasificar como un artculo A. numero de parte descripcin 1 cajas cartulina(pie 2 cuadrado) material para las 3 pastas 4 pegamento (galones) parte inferior de las 5 pastas cita de refuerzo 6 (metros) signaturas de los 7 pliegos cantidad ao 500 18,000 10,000 75 20,000 3,000 150,000 empleada por valor ($) 3 0.02 0.75 40 0.05 0.15 0.45 unitario
PROBLEMA 3
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La cantidad econmica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la demanda anual, D, es de 936 unidades/ao, el costo de preparacin, S, es de $45 y el costo de manejo de inventario, H, es de $15/unidad/ao. Supongamos que nos equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario sera de $30/unidad/ao. a. Cul es la nueva cantidad de pedido, Q, si D=936 unidades/ao, S=$45 y H=$30/unidad/ao? b. Cul es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como porcentaje de la cantidad econmica de pedido (75 unidades)?
PROBLEMA 4 Un almacn regional compra herramientas manuales a varios proveedores y despus las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la regin. El almacn trabaja cinco das por semana y 52 semanas por ao. Solo puede recibir pedidos cuando est en operacin. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable. Demanda diaria promedio= 100 taladros Desviacin estndar de la demanda diaria ( t ) = 30 taladros Tiempo de entrega (L) = 3 das Costo de manejo de inventario (H)= $9.40/unidad/ao Costo de hacer pedidos (S) = $35/pedido Ciclo de nivel de servicio= 92%
El almacn utiliza un sistema de revisin continua (Q). a. Qu cantidad de pedido Q, y punto de reorden, R, debern utilizar? b. Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto pos440 taladros y no hay ordenes atrasadas, ser conveniente hacer un nuevo pedido?
PROBLEMA 5
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Supongamos que en el almacn se emplea un sistema de revisin peridica (P), pero que, en todo lo dems, los datos son los mismos del problema resuelto 5. a. Calcule el valor de P 8en das de trabajo, redondeados al da mas prximo) que produzca aproximadamente el mismo nmero de pedidos por ao que la EOQ. b. Cul es el valor objetivo de inventario, T? c. Ha llegado el momento d revisar este articulo. El inventario disponible es de 40 taladros; est programada la recepcin de 440 taladros y no existen rdenes atrasadas. Qu cantidad de unidades habr que incluir en el nuevo pedido? Solucin: a. El tiempo entre pedido es el siguiente: P = EOQ D (260 das/ao) = 440 26000 (260) = 4.4, o sea, 4 das
b. En el caso de un sistema de revisin peridica, tenemos: Inventario de seguridad = Z sea, 111 taladros.
P+L
= Z t P+L = 1.40 (30) 4+3 = 111.12, o
El nivel objetivo de inventario, T, es la demanda promedio durante el intervalo de proteccin ms el inventario de seguridad, o sea: T = (100 taladros/da) [(4+3) das] + 111 taladros = 811 taladros. c. La posicin de inventario es la cantidad disponible, mas la recepcin de material programadas, menos las ordenes atrasadas, es decir: IP = OH + SR BO =40 +440 -0 = 480 Taladros La cantidad de pedido es el nivel objetivo d inventario menos l posicin de inventario, o sea: Q = T IP = 811 taladros 480 taladros = 331 taladros en un sistema de revisin peridica, la cantidad de pedido para este periodo de revisin es de 331 taladros.
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UNIDAD V
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ADMINISTRACIN DE ALMACENES
OBJETIVO EDUCACIONAL: Investigar y analizar la importancia de la administracin de un almacn, las operaciones que se llevan a cabo as como la seleccin del equipo de manejo y almacenamiento.
5.1 FUNCIONES DEL ALMACN Principios bsicos que se deben considerar en el rea de almacenamiento. primera entrada, primera salida colocar los artculos de mayor demanda ms a la mano cerca de las puertas de recepcin y entrega.
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reducir las distancias que recorren los artculos, as como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra. reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercanca hay una ocasin ms para estropearla. prohibir la entrada al rea de almacenamiento a personal extrao a l. Solamente personal autorizado para inventario u otra razn podra entrar. controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs de documentacin autorizada. llevar registros de existencias al da eliminar el papeleo superfluo. reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con divisiones a la medida de lo que se almacena. el rea ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del rea de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin. el pasillo principal debe correr a lo largo del almacn. Los transversales, perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artculos. el punto de recepcin en el extremo del pasillo principal y el punto de distribucin en el otro.
5.1.1 Manejo fsico de los inventarios 1. anlisis del artculo: a. tamao del artculo: largo, ancho y alto b. peso del artculo c. nmero de unidades que habr de almacenar a un mismo tiempo, por lote econmico de compra o de produccin d. recipiente o envase que contiene al artculo (si se emplea)
5.1.2 Recepcin El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin. Toda empresa tiene la finalidad de obtener rapidez en la descarga y lograr que la permanencia de la mercanca en el rea de recepcin sea la mnima posible.
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El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
5.1.3
Organizacin
Para una correcta organizacin dentro del almacn se requiere un conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, proteccin y manejo. La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes, depende de varios factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el grado de descentralizacin deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. La planeacin del rea de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo de materiales o mercancas con caractersticas similares, requiere un conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, proteccin y manejo. En seguida se dan algunas recomendaciones: 1. para aminorar el riesgo de incendio: a. aislar los productos inflamables como cartn, papel, estopa, trapo, telas, tintas, tner, pintura, etc. b. Prevenir la combustin de espontnea de estopa, trapo o papel impregnados de aceite o grasa oxidante. Se requiere un lugar aparte, con recipientes a prueba de fuego, y donde haya una libre ventilacin. c. Aislar los productos explosivos; de ser posible fuera del almacn. 2. para evitar la corrosin y el enmohecimiento. a. Colocar todo lo que sea de metal en lugar seco y distante de la tubera de agua o vapor. b. Corregir las goteras de techos y tuberas c. Evitar la humedad en pisos y paredes. d. Alejar los productos y materiales de los recipientes con cidos que despidan gases corrosivos. 3. Para que no se deterioren; a. evitar que los productos sean golpeados unos contra otros, especialmente cuando se almacenan en grandes tambores o recipientes, o por los equipos de manejo de materiales
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b. no permitir que los medios de almacenamiento rompan o rayen los artculos. c. Proteger de la luz de las ventanas o guardad en lugares con poca iluminacin los materiales o productos que se decoloren con la luz. d. Evitar que se ensucien o manchen las mercancas ya materiales al manejarlos o almacenarlos. 5.1.4 Despacho La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores, tales como el tamao y el plan de organizacin de la compaa y de la programacin de la produccin. rea de entrega; la mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea de entrega debe cumplir con ciertos requisitos. ser trasladada con el medio mecnico adecuado ser acompaado de un documento de una nota de remisin o una factura remisin ser revisada en calidad y cantidad, mediante el traslado de la mercanca con el documento de salida los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del almacn de material auxiliar con suficiente anticipacin y cantidad las mesas, la bascula y las herramientas de fleje de engomado y tiles necesarios, deben tener un rea ordenada. VENTAJAS Bajo costo variable por unidad Bajo costo manejo de materiales Menores inventarios de mercancas en procesos de fabricacin Formacin y supervisin ms fcil
DESVENTAJAS Alto capital de inversin La detencin del trabajo Falta de flexibilidad

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5.1.5 Mantenimiento de registros En el rea de almacn se manejan diversos registros que ayudan en el mantenimiento de inventarios y estos deben ser controlados para poder tener una buena trazabilidad de los movimientos realizados en el almacn. Estos se dividen en 4 tipos de registros: Requisicin El rea afectada en base a su consumo elabora la requisicin de los materiales que va a necesitar, esta requisicin indica el tipo y cantidad de materiales que va a solicitar. Pedido El pedido puede ser basado en una o ms ordenes de requisicin por el rea de compras. Una vez creado el pedido, se debe esperar una facturacin correspondiente, que puede ser controlado contra el valor del pedido total, o contra el valor de los materiales realmente recibidos. Entrada Con la entrada, registramos la llegada de materiales al almacn. Entradas pueden ser de diferentes tipos: Llegada parcial o total de materiales de un pedido para guardar en el almacn para su uso posterior en la obra. Llegada de materiales enviados desde otro almacn, o de un almacn central de la empresa. Con la llegada de estos materiales se deben ir actualizando los inventarios. Salida El ltimo documento es la salida del material del almacn. Normalmente esta salida va a ser haca la obra en la forma de un consumo. La valorizacin de consumos puede ser con FIFO (el primero que entra es el primero que sale) o utilizando un valor promedio ponderado (tomando un valor promedio de las existencias en el almacn).
5.2 Localizacin y distribucin de almacenes.

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1. objetivos de la planeacin: a. facilidad de localizacin de los materiales almacenados, cuando se necesiten b. flexibilidad de la disposicin del rea de almacenamiento; es decir, esta deber estructurarse de manera que puedan introducirse modificaciones o ampliaciones con una inversin mnima adicional. c. El rea ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del rea de almacenamiento. rea total= espacio til de almacenamiento + rea de pasillos y servicios Porcentaje= rea de pasillos y servicios * (100) rea total 2. Dimensiones de los espacios de almacenamiento: a. Afectan la relacin entre el rea de los pasillos y la del almacenamiento b. Afectan la flexibilidad de la disposicin del almacn
3. Pasillos: a. el pasillo principal debe correr a lo largo del rea de almacenamiento b. los pasillos transversales, perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de grandes artculos c. punto de recepcin en su extremo del pasillo principal y punto de distribucin en el otro.
5.3 Seleccin de mobiliario y equipo de almacn Para seleccionar el mobiliario y el quipo que ha de utilizarse en el departamento de almacn es necesario considerar lo siguiente: a. la distancia entre las tres reas del almacn b. la dificultad en el transporte. Los artculos que necesitan aparatos, mano de obra o cuidados especiales para su transporte deben moverse lo menos posible
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c. la necesidad de emplear aparatos especiales para la entrega. Los lquidos que hayan de medirse, los artculos que tengan que pesarse, etc. Tienen derecho preferente a ocupar los espacios de almacenamiento contiguos a los aparatos de medicin. d. la frecuencia de las solicitudes. Para las partidas que se solicitan con frecuencia y en cantidades pequeas, la distancia desde el rea de entrega a la estantera en que se almacenan debe ser ms corta que para los artculos que se retiran menos a menudo o en grandes cantidades.
Pasos para la planeacin del rea de almacenamiento 1. Hgase un plano del piso considerando el ancho y largo de las columnas y la distancia entre una y otra, as como el ancho de las puertas y el espacio que ocupan las escaleras, elevadores y oficinas. 2. disese la estantera de acuerdo con el nmero y dimensiones de las tarimas, envases o artculos. 3. Disense las tarimas en funcin de los artculos o sus envases. Las ms comunes, las estndar, son de 1.20 x 1.20 m 4. disense las divisiones, cajas metlicas y cajones para partes pequeas, y defnase su colocacin en la estantera. 5. seleccinese el tipo de estantera entre los fabricantes locales; no hay que conformarse con una estantera convencional, sino con la que se apegue al diseo. 6. Estdiense y seleccinense los medios de transporte
EL PROBLEMA DE ESPACIO EN LAS REAS DE ALMACENAMIENTO.
Si el espacio de un almacn es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente: a. Una mejor colocacin de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.
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b. Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente. c. Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado. d. Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entrepisos, tapancos o estantera de varios niveles sobrepuestos. e. Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estantera compacta, movible o en bloque. f. Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al almacn. g. Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas das en el estudio de control de inventarios.
5.4 Sistemas informticos de administracin de inventarios El inventario se puede organizar en papel, en soporte informtico o en ambos. Dado que la informtica est forjando los actuales sistemas culturales, es aconsejable utilizar, donde sea posible, tambin las modernas tecnologas con el fin de realizar una elaboracin de las fichas ms dctil, mucho ms aprovechable y fcilmente integrable. En la organizacin del inventario es de suma importancia la reglamentacin del acceso a las informaciones, ya que no todos los datos se deben poner a disposicin de cualquier persona, por obvios motivos de seguridad del patrimonio histrico-artstico. Para estructurar las fichas de inventario es oportuno servirse de las metodologas en uso, tanto en el mbito nacional como en el internacional. En el trabajo se puede comenzar con una organizacin elemental que permita rellenar una ficha esencial, para pasar a otra ms elaborada, que nos lleve a recoger y articular un mayor nmero de datos. El inventario debe conservarse en un lugar idneo y seguro. Se puede pensar en la realizacin de una unidad central y otras perifricas, segn las exigencias generales y locales.
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BIBLIOGRAFA:
Bufa. (2000). Administracin de la Produccin y de las Operaciones . Mexico: Limusa . Render. y. (1996). Principios de Administracin de Operacione. Colombia: Prentice Hall. Ritzman, L. J. (2000). Administracion de operaciones, estrategias y analisis. Mexico: Prentice Hall.
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Manual de Administración de Operaciones

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Administracin de Operaciones I

Elaborado por: Ing. Adelita Apodaca Gmez.

Nuevo Casas Grandes Chih. 28 de junio de 2011

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES.

(400 unidades)($10/unidad) = $400 = 2.35 $400+$1000+$300 $1700

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

1.4 Clasificacin de los Sistemas de Produccin:

conjunto como una entidad aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto.

La administracin de operaciones como funcin:

2.3 Mtodos Cualitativos

Qu ventajas tiene el mtodo delphi?

Cules son sus desventajas?

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

Caractersticas de los pronsticos cuantitativos:

Horizonte Corto Corto Corto Corto

Filtracin adaptativa Descomposicin clsica Modelos tendencia exponencial

Ajuste de curva S Modelo Gompertz

Curvas crecimiento Census II Box-Jenkins

Corto Corto Mediano Mediano Corto

Regresin simple Regresin Mltiple CAUSALES Indicadores principales Modelos economtricos

Regresin mltiple Mediano y largo de series de tiempo.

En trminos especficos, el pronstico correspondiente al periodo t + 1 se puede calcular en la siguiente forma:

As, el pronstico correspondiente a la semana 4 es de 397 pacientes.

La siguiente es una ecuacin equivalente:

Mediante la ecuacin correspondiente a Fv expandimos la ecuacin para Ft +1 :

El pronstico para la semana 2 (la semana siguiente) es:

N = nmero de perodos o datos recopilados.

Ventas (miles unidades) 264 116 165 101 209

Publicidad de (miles de $) 2.5 1.3 1.4 1 2

y la lnea de regresin se ilustra en la figura.

Uso del mtodo de promedio mvil para estimar la demanda promedio 48

Precio (x) 2.70 3.5 2.0 4.20 3.10 4.05

Almuerzos vendidos (y) 760 510 980 250 320 480

Semana 23 de junio 30 de junio 7 de julio

Mayo Junio Julio

Agosto 115 septiembre 105 octubre 110

Noviembre 125 diciembre 120

EJEMPLO: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS:

Sandalias hombre Sandalias mujer Sandalias nio

Esta frmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme.

4.3.1 TIPOS DE COSTOS

4.4.1 Modelo de cantidad ptima de pedido

4.5.1 Nivel de servicio e inventarios de seguridad

= Z t P+L = 1.40 (30) 4+3 = 111.12, o

DESVENTAJAS Alto capital de inversin La detencin del trabajo Falta de flexibilidad

5.2 Localizacin y distribucin de almacenes.

EL PROBLEMA DE ESPACIO EN LAS REAS DE ALMACENAMIENTO.

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