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CONTENIDO

INTRODUCCION.
CAPITULO I
1. Historia de la reingeniera de procesos. 3
2. Definiciones de reingeniera. 4
3. Reingeniera de procesos. 5
3.1. Qu es la reingeniera de procesos? 5
3.2. Anlisis comparativo conceptual 6
4. Anlisis de las similitudes y diferencias. 6
5. Definicin a partir de los enfoques. 7
6. Caractersticas de reingeniera. 8
7. Por qu hacer reingeniera? 9
7.1. Reingeniera versus el mejoramiento continuo. 10
8. Qu implica la reingeniera? 10
9. Fases y procesos para realizar una Reingeniera BPM. 11
10. Instrumentos y tcnicas. 15
10.1. Visualizacin de procesos. 15
10.2. Investigacin operativa. 15
10.3. Gestin del cambio. 16
10.4. Benchmarking. 16
10.5. Infotecnologa. 16
CAPITULO II 17
REINGENIRIA EN EMPRESAS PERUANAS
11. Aplicacin y experiencias en empresas peruanas. 21
CAPITULO III
REINGENIERIA Y GESTION MUNICIPAL
12. Reingeniera en gobiernos locales.
12.1. Introduccin
12.2. Marco terico
12.3. El modo de direccin
12.4. La municipalidad en el contexto nacional
CONCLUSIONES 25
REFERENCIAS 26







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INTRODUCCION


La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de
los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Se
sabe que la BPR no es la nica herramienta de gestin que goza de
importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de
entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo,
Gestin de la Calidad Total.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobretodo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.













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CAPITULO I
REINGENIERIA

1. Historia de la reingeniera de procesos.
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos,
la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable
del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo. (Taylor, 1994)
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos se aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso,
debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn
obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de
ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la
organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos
y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron


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asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no
competitivos.

2. Definiciones de reingeniera:
Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos
que sufre una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base
de la reingeniera es el servicio al cliente; describe un modelo de
negocios, un conjunto correspondientes de tcnicas que los ejecutivos y
los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, a fin
de competir en un mundo nuevo. (Hammer, 1994).

Reingeniera es el rediseo rpido de los procesos estratgicos de
valor agregado y de sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan. (Manganelly, 1995)

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva en base a la satisfaccin del cliente.
(Benoit, 1996)

La reingeniera de procesos es un conjunto de tareas tcnicas, de
relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos y de
gestin de las organizaciones pblicas, destinado a determinar el estado
actual y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los
productos internos y la produccin terminal los productos finales- que
justifica la existencia de la institucin pblica. (Halliburton, 2006)

Constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtencin de ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004)

Una comprensin fundamental y profunda de los procesos de cara al
valor aadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseo
en profundidad de los procesos e implementar un cambio esencial de los
mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas del
rendimiento (costes, calidad, servici, productividad y rapidez,)
modificando al mismo tiempo el propsito del trabajo y los fundamentos
del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas
nuevas estrategias corporativas.


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Para la reingeniera el nfasis primordial se pone en el cliente externo, al
que se debe hacer siempre referencia en los procesos significativos, que
constituyen el objeto propio de la reingeniera. (Gonzlez, 1999)


3. Reingeniera de procesos.
3.1 Qu es reingeniera?
La reingeniera es el rediseo de un proceso (cambio de todo a nada) en un
negocio para lo cual implicara abandonar viejos procedimientos aplicados con
anterioridad y estar abierta a cambios para que agreguen el mayor valor a la
empresa y ser ms productivos.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez.
Hamer y Benoit ambos coinciden en plantear que la base de la reingeniera es
el servicio al cliente para la cual, la empresa necesita utilizar mtodos y
procesos ms adecuados que agreguen valor al consumidor, rompiendo la
estructura y cultura del trabajo.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".(Hammer,1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
La reingeniera cambia el proceso para as poder corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio.



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3.2. Anlisis comparativo conceptual.

BENOIT

HAMER

la base de la reingeniera es el servicio al cliente.
la empresa necesita utilizar mtodos y procesos ms adecuados que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura del
trabajo
Utilizar estrategias comparativas para el nuevo mercado.


4. Anlisis de las similitudes y diferencias
De acuerdo a los enfoques de cada uno de los autores sobre que es la
reingeniera se puede notar que todos coinciden en que es un cambio drstico
que sufre una organizacin para mejorar sus procesos estratgicos, mejorar e
incrementar en corto tiempo la rentabilidad, productividad y calidad de la
organizacin obteniendo as ventajas competitivas.
La diferencia entre las teoras vara de acuerdo al punto de vista de cada autor
por ejemplo Hammer (1994) nos dice que la reingeniera ser una herramienta
para competir en un futuro de innovaciones y exigencias ms amplias.
(Manganelly, 1995), toma en cuenta el cambio drstico de las polticas que se
toman en la organizacin para tener resultados inmediatos.
(Halliburton, 2006), centra ms la reingeniera a las organizaciones pblicas
para as desarrollar soluciones y mejorar los procesos que se requieren para la
produccin y mejorar el producto final esto justificara la existencia de la
institucin pblica.
(Gonzles, 1999), dice que la reingeniera es el conjunto de procesos que
llevaran al estado a una produccin y que cliente externo es una parte esencial
en la cual se debe de concentrar los procesos significativos para hacer
reingeniera.
En todas las definiciones se puede notar que toman o se da a entender
la importancia del cambio para tener resultados que innoven, cambien y
mejoren la calidad de la organizacin para aumentar el desempeo de la
empresa.



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5. Definicin a partir de los enfoques.
La reingeniera es algo drstico que sufre una organizacin al ser
reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el servicio al
cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar
sus compaas de fin de competir.
Fue procesos estratgicos de valor agregado y de sistemas polticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan.
Adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva en base a la satisfaccin del cliente.
Son un conjunto de tareas tcnicas, de relevamiento anlisis y diagnstico de
los circuitos administrativos y de gestin de las organizaciones pblicas a
determinar el estado actual y proponer las medidas para procesar los
requerimientos de los productos internos y la produccin.
La recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa de
manera radical l o los sistemas de los efectos de lograr incrementos y en un
corto perodo de tiempo de rentabilidad, productividad de ventajas competitivas.
Comprensin fundamental y profunda de los procesos al valor aadido que
tienen para los clientes, conseguir un rediseo en profundidad de los procesos
e implementar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
medidas crticas del rendimiento estrategias corporativas y objeto propio de la
reingeniera.
El trabajo muestra los resultados de una investigacin referente a la aplicacin
de la reingeniera de procesos y la introduccin de las tecnologas de la
informacin.

















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6. CARACTERISTICAS DE REINGENIERIA:

A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
se determina algunas caractersticas comunes en dichos procesos:

Cuadro No 2:

ALGUNAS CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS
PROCESOS DE REINGENIADOS
Vario se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza por la unidad organizativa
razonable
Se reduce las verificaciones y los controles
La conciliacin se minimiza
Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-
descentralizadas

Fuente: RODENESS ADAM, Manuel, Arango serna, Jos Antonio;
Reingeniera de procesos y transformacin organizativa, pg. 15


6.1 VENTAJAS DE LA REINGENIERIA

Permite un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a
importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios,
tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfaccin y en tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de efectivo. Para otras empresas le permitir
avances importantes en materia de tecnologa (tanto a nivel de
productos/servicios, como a nivel procesos) que le permiten igualar o mejorar
suposicin en relacin a las organizaciones.

VENTAJAS DE UNA BPM
Se concentra bsicamente en el esfuerzo de todos los que conforman la
organizacin de procedimientos para poder generar el valor agregado
puntuales.
Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia una mejor
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.


Fuente: Ruiz Vzquez Elton, Introduccin a la Reingeniera, febrero 2008.



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7. POR QUE HACER REINGENIERA?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Hammer (1994), dice que muchas veces se culpa a los empleados, a los
encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en
realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y
en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin
la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso
es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.


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7.1. Reingeniera versus el mejoramiento contino
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:

8. QU IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
1. Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
2. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
3. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
4. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
5. Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis(1995), reingeniera no necesariamente implica corte
de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin
a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a
realizarlas constantemente.

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
a) Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
b) Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
c) Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
d) Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
e) Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.


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f) Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Herramienta que utiliza la reingeniera
Tomando en cuenta la actualidad tecnolgica los altos niveles alcanzados a
nivel mundial, una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.
9. Fases y procesos para realizar una Reingeniera
El xito de una reingeniera de procesos pasa por una fuerte movilizacin de
los equipos responsables y de los actores del proceso analizando 5 etapas
principales:
ETAPA 1: Anlisis de los procesos
Realizacin de la cartografa de procesos identificacin de los procesos y sus
interacciones.
Estos procesos estn enlistados en 4 categoras:
1. Los procesos operacionales: directamente vinculados a la realizacin del
producto o del servicio.
2. Los procesos de gestin de empresas: conducen a la empresa hacia los
objetivos dados y controlan la adecuacin de las decisiones con estos
ltimos.
3. Los procesos de medida: miden los resultados para identificar las
acciones correctivas.
4. Los procesos soporte: contribuyen al buen funcionamiento de otros
procesos.
ETAPA 2: Identificacin
Bsqueda de los procesos claves y jerarquizacin.
La bsqueda de los procesos claves sirve para identificar los procesos que
influyen ms para conseguir los objetivos fijados. Es el gerente que es
responsable de su identificacin.


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Estos procesos luego estn priorizados segn los ahorros potenciales y el nivel
de dificultad de los cambios inducidos por su reingeniera.
ETAPA 3: Optimizar
Descripcin detallada de los procesos analizados.
La descripcin detallada de los procesos analizados se obtiene:
1. Reuniendo las informaciones y la documentacin disponibles (antigua
cartografa de los procesos, modo operatorio, entrevista con los
operacionales).
2. Formalizando los procesos que existen sobre el mismo modelo con los
operacionales de la funcin:
Ficha proceso
Organigrama
Esquemas de los flujos fsicos de la informacin.
KPI indicadores de realizacin.
3. Validando esta formalizacin en una reunin de validacin que rene los
operacionales.
ETAPA 4: Ajustar
Identificacin de las disfunciones y bsqueda de mejoras.
Las disfunciones estn identificadas:
Entrevistando los operacionales de la funcin.
Comparando los KPI actual con los KPI objetivos o KPI de
benchmarking.
Luego estn analizados para encontrar la causa y jerarquizados segn sus
impactos sobre los ahorros obtenidos.
Luego, procede a la fase de bsqueda de soluciones con todos los actores del
proceso.
La solucin retenida ser el mejor compromiso entre conseguir los objetivos, el
nivel de costes y la complejidad de la solucin.
ETAPA 5: Implantar
Establecimiento y descripcin detallada de los procesos objetivos.
El establecimiento de los procesos objetivos comprende.
1. La integracin de las mejoras gracias:
Ficha tcnica de presentacin


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Nuevo organigrama
Nuevos esquemas de flujos fsicos de informacin
KPI objetivos
Se asegura la homogeneidad de los procesos y de las expectativas del
sistema:
Sntesis de los impactos de la organizacin
Valuacin de los costes depuesta en ejecucin
Valuacin de las mejoras espectradas (ahorros, flexibilidad)











Fuente: El autor

METODOLOGIA PARA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA
La metodologa es la manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un
fin. Es tambin un sistema de orden en el pensamiento o en la accin. En la
identificacin de la metodologa adecuada que garantice el xito del proceso de
reingeniera debemos tener en cuenta, la visin institucional, la misin, los
objetivos y las metas de la organizacin. As mismo, debemos considerar la
satisfaccin del cliente como la razn de ser de la organizacin. Finalmente
debemos tener un sistema de informacin gil y accesible.
Una metodologa apropiada para los fines establecidos en el prrafo
precedente, es la metodologa Rpida Re, que se constituye de un conjunto de
tcnicas administrativas conocidas por todos los elementos de la organizacin.
ETAPA 1
ANALISIS
DE LOS
PROCESOS
ETAPA 2
IDENTIFIACION
ETAPA 3
OPTIMIZAR
ETAPA 4
AJUSTAR
ETAPA 5
IMPLANTAR


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La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza justamente estas
tcnicas (modelos de procesos, medidas de desempeo, anlisis de flujos de
trabajo, etc.) para desarrollar y analizar informacin clave que permita
identificar oportunidades de cambio radical en los procesos estratgicos y de
valor agregado.
La metodologa de Rpida Re incluye cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos
que permite a las organizaciones obtener resultados rpidos y sustantivos
efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.
Los resultados obtenidos en una etapa precedente sirven a las subsiguientes.
Las cinco etapas consideradas son: preparacin, identificacin, visin, solucin
y transformacin.
Etapa 1. Preparacin: Empieza por encontrar un consenso ejecutivo sobre
las metas y objetivos que se buscan como avance decisivo de la
organizacin y son la justificacin del proyecto de reingeniera. Se establece
las relaciones entre las metas decisivas de la organizacin y el rendimiento
de los procesos rediseados, y define los parmetros del proyecto relativos
a programacin, costos, riesgo y cambio organizacional. En esta etapa, se
rene el equipo de reingeniera, recibe capacitacin y se elabora el plan
inicial de gestin del cambio.

Etapa 2. Identificacin: desarrolla un modelo de organizacin, orientado al
cliente, identifica los procesos estratgicos de valor agregado, establece
relaciones entre la organizacin, los recursos y volmenes con procesos
especficos y prioridades; y recomienda procesos especficos como
objetivos de mayor impacto para la reingeniera.

Etapa 3. Visin: Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos;
los analiza y los estructura como visiones de cambio radical.

Etapa 4. Solucin: Comprende dos actividades paralelas, uno para el diseo
tcnico necesario para implementar las visiones, y la otra, el diseo
social que organiza y estructura los recursos humanos que tendrn a su
cargo el proceso rediseado.

Etapa 5. Transformacin: Ejecuta las visiones del proceso, utilizando planes
pilotos y los de plena produccin de los nuevos procesos.


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Las cinco etapas consideradas se deben realizar en forma consecutiva.
El final de cada etapa representa un hito importante en el proyecto de
reingeniera, por lo que se debe desarrollar en forma apropiada. Cada etapa
involucra un conjunto de tareas.

10. INSTRUMENTOS Y TCNICAS

Los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr los objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a
resaltar los siguientes:

10.1. Visualizacin de procesos: que considera que la clave del xito se
encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de
realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno delos componentes del
proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales decada proceso, los costes
que este engendra, as como los plazos de cada fase. (Barret)

10.2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO), fue en 1974,
gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas
de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco
pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de
solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y,
finalmente, la utilizacin de los resultados. (USAID, 1974)

10.3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de
Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone
la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los
empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento
ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. La BPR
es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor
parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas
de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para
evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.

10.4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos
en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an
tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la
BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.



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10.5. Infotecnologa: segn Hammer (1994), esta es la herramienta bsica de
la reingeniera de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos
la ltima de ellas, la infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de
todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado
en la tecnologa, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu
mencionados.
























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CAPITULO II
REINGENIRIA EN EMPRESAS PERUANAS

11. APLICACION Y EXPERIENCIAS EN EMPRESAS PERUANAS:
CASO 1: PETROPERU

PLAN DE TRANSFORMACIN EMPRESARIAL
(Reingeniera de los Negocios)

PETROPER es una empresa estatal de derecho privado dedicada al
transporte, refinacin, distribucin y comercializacin de combustibles y otros
productos derivados del petrleo.
Fue creada en Julio de 1969 a partir de la fusin de la Empresa Petrolera Fiscal
(empresa del Estado peruano) con la International Petroleum Company (IPC
subsidiaria de la transnacional ESSO).

Antecedentes: 1990

Situacin operativa, administrativa y econmica insostenible para un
horizonte de mediano y largo plazo.
Ausencia de definiciones estratgicas de parte del Estado con respecto
a la empresa y al sector hidrocarburos (ausencia de Plan de Gobierno).
Riesgo de intervencin de intereses forneos en la definicin de estos
temas.

Antecedentes: 1991

Decisin de la Alta Gerencia de PETROPERU de plantear una
propuesta que resolviera la situacin partiendo del conocimiento de
nuestra realidad y de la posible aplicacin de las experiencias
internacionales.
Se hace un anlisis del entorno petrolero latinoamericano.

Acciones al inicio de 1992:

Profundo anlisis sobre la crisis de la industria petrolera en general y de
PETROPERU en particular.
Creacin del COMIT DE TRANSFORMACION liderado por el Gerente
General e integrado por cuatro Gerentes de rea.
Formacin del GRUPO TECNICO DE APOYO (a cargo de la Gerencia
de Planeamiento) para desarrollar las evaluaciones tcnicas y
econmicas necesarias.





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Cuadro N2: Propuesta de plan de transformacin y proceso de
privatizacin.


Vaco en planes de gobierno.

PLAN DE TRANSFORMACION
(iniciativa interna)
Ausencia de directivas.
Situacin crtica de la empresa.
Presin externa PROCESO DE PRIVATIZACION

Fuente: PETROPERU (1992)


Despus del anlisis a la empresa y un exhaustivo estudio de mercado en el
mercado latinoamericano se lleg al siguiente resultado:

Empresa grande, frondosa pero dbil sin autonoma operativa,
administrativa y econmica (tpica orientacin de empresa estatal en el
Per).
Monopolio sin ningn poder de decisin sobre sus precios.
Econmica y funcionalmente quebrada por subsidios forzados y no
asumidos por el Estado.
Organizacin confusa: autoridad diluida, reas de apoyo con rol
distorsionado. Prdida de motivacin del personal.
Con esta informacin y mediante la reingeniera de procesos se hizo un
PLAN DE TRANSFORMACION.





Fuente: PETROPER (1992)

EMPRESA SOLIDA,
COMPETITIVA,
RENTABLE, QUE
COEXISTA EN LIBRE
COMPETENCIA ,
DENTRO DEL
SECTOR
HIDROCARBUROS,
CON TODAS LAS
FORMAS
SOCIETARIAS QUE
LA LEY PERMITA
SANEAMIENTO
REDIMENSIAONAMIENTO
RACIONALIZACION
ADMINISTRATIVA Y
ORGANIZATIVA
REORDENAMIENTO
ECONOMICO Y FINANCIERO
FORTALECIMIENTO
REPOTENCIACION


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Ahora gracias a la reingeniera se lograron notables y grandes cambios en
diferentes aspectos que hicieron recuperar y evitar la descapitalizacin de la
empresa.


ASPECTOS OPERATIVOS:

Sea aumento en 16% la produccin propia cruda de crudo de petrleo
(de 37.2 a 43. MBD).
Se aument en 1% la refinacin de crudo (de 149.5 a 150.9 MBD).
Se aument en 13% las ventas de productos en el mercado interno (de
113.7 a 128.0 MBD).
Se aument en 15% las ventas de los aceites petrolube y en libre
competencia se increment la participacin en el mercado de 37.5 a
39.2%.
Se impuls la orientacin ecolgica lanzndose al mercado las gasolinas
90 y 97 sin plomo.


FUERZAS IMPULSORAS INTERNAS DEL PLAN DE TRANSFORMACION:

Redimensionamiento.
Racionalizacin de organizacin.
Reordenamiento econmico financiero.
Repontenciamiento.

Sostenida y notable mejora en gestin y resultados econmicos, operativos y
administrativos.



















Fuente: PETROPERU (1994)





20
CASO 2: RIPLEY CHILE-PERU

Este es el caso de Ripley Corp. Controlado por la familia Caldern, que en el primer
trimestre alcanzo utilidades por $ 6.607 millones, lo cual representa una baja de 6.7%
debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las
inversiones y el crecimiento.
Sin embargo, el resultado operacional del periodo creci en %2.079 millones( un29,2%
en comparacin al ao anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los
$214.633 millones(US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros
producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley.


RESTRUCTURACION

Es por esta razn, que el grupo llevo a cabo una restructuracin en la plana gerencial.
Luego se aplic la reingeniera al rea financiera mediante iniciativas.
Pro actividad en normalizacin de clientes morosos. Creacin gerencia de recovery
creacin rea de big ticket. Creacin subgerencia de analytics de cobranza. Cartera
atomizada. Castigo de $55.000 millones por traspaso de castigos desde 360 a 180
das. Cartera ms limpia y reduccin de morosidad.












Fuente: Banco Ripley (2013)









21
CAPITULO III
REINGENIERIA Y GESTION
En este captulo presentaremos algunas recomendaciones y anlisis para
mejorar y superar los sistemas polticos y las estructuras organizacionales para
optimizar la calidad de los servicios mediante la reingeniera as promoviendo la
generacin del empleo en el mbito de su jurisdiccin.

12. REINGENIRIA EN GOBIERNOS LOCALES
La deficiencia en la gestin de los gobiernos locales, reflejado en los
deficientes servicios que presta a la comunidad, se superar con la reingeniera
en los procesos, sistemas, polticas y estructuras organizacionales, que
permitir a las municipalidades optimizar la calidad de los servicios, haciendo
ms giles, con visin gerencial, promoviendo la generacin de empleo en el
mbito de su jurisdiccin.

Los niveles de los gobiernos locales se refieren al mbito distrital y provincial,
siendo los problemas similares, solo se diferencian en la magnitud, por lo que
la reingeniera se aplicar en ambos niveles.

El desarrollo de la investigacin, involucra la recopilacin de la informacin,
ejecutada por medio de la investigacin bibliogrfica y trabajos de campo. El
anlisis de datos y la sistematizacin de la informacin se ha realizado
inmediatamente despus de concluida las etapas anteriores.

La reingeniera, se aplicar en todas las reas funcionales: normativo,
personal, finanzas, tributaria, fiscalizacin, control y servicios.

Los beneficiarios directos de la aplicacin de la reingeniera en la gestin
municipal sern los ciudadanos, quienes recibirn un servicio de calidad, que
satisfaga sus necesidades y despierte en l una actitud de participacin directa.
12.1 INTRODUCCION

La reingeniera, instrumento moderno de gestin empresarial en los aos 90,
se ha constituido elemento indispensable para mejorar el rendimiento de los
negocios, que cada vez buscan obtener resultados ptimos.

En trminos sencillos la reingeniera permite cambiar el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para optimizar


22
la rentabilidad social, econmica y financiera de la empresa.

Los gobiernos locales, constituyen la expresin ms genuina de la democracia,
en cuanto al origen como la ejecucin de las funciones con la participacin
activa de los ciudadanos de una jurisdiccin.

La gestin municipal en la prestacin de servicios municipales se puede
ejecutar por administracin directa, empresas municipales y de participacin
municipal, empresas estatales o privadas con participacin municipal o
cualquier otra forma legal que permita optimizar el uso de los recursos
econmicos y financieros que siempre son escasos.

El propsito del presente proyecto es el estudio y anlisis del proceso de
reingeniera en la gestin municipal, a efectos de optimizar los resultados de
los servicios que prestan los municipios, por lo que se ha formulado alcanzar
los siguientes objetivos:

- Revisar las ventajas comparativas de la reingeniera de los negocios,
compatibles con la gestin de los gobiernos locales.

- Identificar las deficiencias y fortalezas de las organizaciones de los
gobiernos locales.

- Analizar el impacto de la reingeniera en los distintos aspectos de los
gobiernos locales.

La reingeniera como un proceso de cambios rpidos e integrales aplicados
a la gestin municipal deber realizarse con el compromiso de los directivos del
ms alto nivel (Alcaldes y Regidores), los funcionarios de niveles intermedios y
trabajadores de las municipalidades.

Los gobiernos locales, constituyen el germen de la democracia en un pas,
pues nacen de la voluntad popular en el mbito de los distritos y provincias del
territorio peruano. El ejercicio del gobierno municipal debe integrar tambin a
los ciudadanos de las respectivas circunscripciones a fin de optimizar el uso
racional de los recursos cada vez ms escasos por el alto grado de centralismo
de los gobiernos de turno, sin excepcin.

La gestin municipal requerir que los alcaldes, como lderes locales, ejerzan
un estilo gerencial, como el ejercicio pleno de poder municipal, ser capaz de
vincular cultura organizacional, voluntades, definir la misin de sus
colaboradores, racionalizar su tiempo, delegar, comunicar, trabajar en equipo;
ser persuasivo para lograr la integracin del grupo y la identificacin con la
comunidad.

Las fuentes de informacin utilizadas en el presente estudio son las
secundarias y primarias; entre las secundarias se encuentran toda literatura
sobre reingeniera y gobiernos locales, que existen suficientemente difundidas,


23
y las primarias estn las obtenidas directamente de los actores del gobierno
local, muy escasas en experiencias aplicadas de procesos de reingeniera.

12.2. MARCO TEORICO

La reingeniera como instrumento de anlisis fundamental y el rediseo total de
todo lo que tiene que ver con los negocios, los flujos de los procesos de los
negocios, definiciones de trabajo, procesos de gestin y control, estructuras
organizacionales, valores y cultura no est considerado como prioridad en el
mbito de los gobiernos locales, por una concepcin errnea del trabajo de la
institucin edil.

La reingeniera consiste en el diseo rpido y radical de los procesos
estratgicos del valor agregado, de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales, para obtener resultados ptimos del trabajo y la racionalidad
en el uso de los recursos siempre escasos.

La gestin es una actividad de la administracin, que se refiere a la ejecucin
de las decisiones adoptadas en los diferentes niveles de la organizacin,
tendientes al logro de los objetivos propuestos en el proceso de planeacin.

Los gobiernos locales constituyen la base fundamental de la democracia en el
pas, estn ligados a los intereses de una comunidad que demanda atencin a
las necesidades de la poblacin.

En sntesis, el tema propuesto para la investigacin La Reingeniera y la
Gestin Municipal se refiere a la optimizacin de los recursos econmicos y
financieros asignados a los municipios para atender con eficiencia y eficacia a
los usuarios, a travs del rediseo del sistema de gestin.
DEFINICION DE REINGENIERIA

La reingeniera definida como el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado, de los sistemas, de las
polticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan, permite
optimizar los flujos de trabajo y la productividad en la organizacin.

Los procesos son actividades relacionadas entre s que transforman insumos
en productos (bienes y/o servicios). Las actividades involucradas en un proceso
pueden ser de tres tipos:

- Actividades importantes para los clientes, las que agregan valor.

- Actividades de traspaso, las que permiten ejecutar el flujo de trabajo en las
esferas funcionales, departamentales u organizacionales.

- Actividades de control, las que sirven para supervisar y controlar las


24
actividades de traspaso referidas anteriormente.

La reingeniera permite los cambios no en todos los procesos dentro de la
organizacin, sino slo en aquellas actividades que generan valor agregado y a
la vez son estratgicas.
A manera de sntesis podemos afirmar que la reingeniera aplicada
prioritariamente a los procesos que involucran actividades estratgicas y que
generan valor agregado se debe hacer en forma rpida y
radical. Rpidamente, porque los altos ejecutivos o dirigentes de la
organizacin necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto
que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si los
resultados se producen con demasiado retraso. Los programas de reingeniera
tienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes y no
solo resultados incrementales.

Para alcanzar con xito los resultados de la reingeniera en toda organizacin
debemos identificar lo siguiente:

-Los resultados decisivos del negocio.
-Los procesos en forma global.
-Los procesos estratgicos y que producen valor agregado, es decir son
importantes para la organizacin y nuestros clientes.
-Los elementos que sustentan la organizacin, es decir los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales.
12.3. EL MODO DE DIRECCION

El modo de direccin o el sistema de management de los directivos y la manera
como gestionan la empresa, las organizaciones y las instituciones, es un
componente importante que anima a toda organizacin, por dos razones
fundamentales:

1.El modo de direccin, est muy ligado a la personalidad de los responsables
de la organizacin, por corresponder a stos que los cambios se impongan con
xito en la organizacin. Sus preocupaciones y la manera de afrontarlas
inciden de manera efectiva sobre las actividades de la organizacin y la
evolucin de los mismos. Los directivos que priorizan aspectos financieros y
relaciones con los accionistas actan y orientan a la organizacin de manera
diferente a los directivos que privilegian los aspectos comerciales y las
relaciones con los clientes.

2. El estilo de direccin de los directivos, su manera de comportarse, de actuar
y reflexionar, constituye estmulos para los niveles inferiores de la organizacin,
por lo que es un incentivo para hacer cambiar a la organizacin. Los directivos,
que inician el cambio, deben estar convencidos de la necesidad de adaptar su
modo de gestin al logro de los objetivos.



25
12.4. LA MUNICIPALIDAD EN EL CONTEXTO NACIONAL

La Constitucin Poltica del Per de 1993 determina el ordenamiento jurdico a
travs de normas que permite la convivencia y el desarrollo de los individuos,
grupos e instituciones, y establece en el captulo XIV la importancia de la
descentralizacin de las Regiones y de las Municipalidades.

El Art.191 de la Constitucin define a las Municipalidades como Organos de
Gobierno Local, que tienen autonoma poltica, econmica y administrativa en
los asuntos de su competencia.

En los artculos 192 y 193 de la Constitucin se establecen, el mbito de
competencia, los bienes y rentas de las municipalidades. Los Gobiernos
Locales tienen las siguientes competencias:

- Aprobar su organizacin interna y su presupuesto.

- Administrar sus bienes y rentas.

- Crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y
derechos municipales.
Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional de Trujillo.
Magster en Economa por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Profesor Principal y Director del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin
Social de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM
Investigador del Instituto de Investigaciones de Ciencias Administrativas de la
UNMSM

CONCLUSIONES
Bueno mediante la reingeniera de procesos o BPM se puede lograr cambios
positivos en la empresa ya que esta herramienta genera cambios en los
principales procesos organizativos de la empresa y por lo cual se logran
resultados para una mejor competitividad y una gran mejora en la produccin y
la productividad siendo ms eficientes y saliendo asi adelante en el amplio
mercado global que actualmente exige cambios y muchas mejoras para estar
en un buen posicionamiento, logrando as el bien de toda la empresa .






26
REFERENCIAS:
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Procesos (I)
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 5.10. Disponible en internet
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20Reingenier%EDa%
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(Ciencias de la Informacin Vol. 42, No.3, septiembre - diciembre, pp. 29
- 37, 2011) Disponible en internet:
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%
3. Reingeniera de Procesos Empresariales (R. Garland - Agosto 2001
Technology Evaluation.Com, Alta Va Consulting).Disponible en
http://www.altavia.com.co/Documentos/Reingenier%C3%ADa%20de%2
0Procesos..Acceso: 10 de junio del 2014.
4. Negro lvareza, J. M. (2001). Gestin por procesos en Alergologa.
AlergolInmunolClin (16), 356-360.

5. http://www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-
una-Reingenieria-BPM.html Acceso: 16 de junio del 2014
6. http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523
7. Reingeniera, rediseo mejora de procesos de negocio? Por Bernhard
HitpassHeyl, Director Ejecutivo, BPM Center, Departamento de
Informtica Universidad Tcnica Federico Santa Mara. Disponible en
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523 . Acceso : 16 de junio
del 2014
8. Universidad ESAN (Administracin estratgica) .Disponible en
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/reingenieria-
tecnologia-de-produccion-optimizada.htm .Acceso: 17 de junio del 2014.
9. Rengineering Work (Hamer, 1990)
10. Manifiesto para la Revolucin de los negocios(Hamer & Champy, 1993)
11. MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed.
Centro de estudios Ramn Areces, S.A
12. NAVARRO, E: Informe C o m p e t i t i v i d a d, e s t r a t e g i a y
excelencia operacional. Disponible en:
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos
13. Los epgrafes Principios de la Reingeniera , Caractersticas de la
BPR e
14. Instrumentos y tcnicas estn basados en Mateos (1999). Este ltimo
extrae ideas de J. Schuldt (1998) y E. Navarro.

15. SCHULDT, J (1998): Reingeniera de Procesos. Disponible en:
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.html
16. Universidad de Monterrey. Historia y Desafos, 1968- 2004 pg. 132
17. REINGENIERA "No necesitamos inventar la rueda, solo debemos
rehusarla creativamente..." Recuperado de :
http://reingenieriaucv2007.blogspot.com


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18. Joiner, Britain, gerencia de la 4ta.generacion, McGraw-Hill, Mexico,1995.
19. Alarcn, Juan, Reingeniera de procesos empresariales, Editorial
Funadacion Confemetal, Madrid, 1998.
20. Hodson, William. Maynard Manual del ingeniero industrial. 4ta edicin
McGraw-Hill. Mxico. 1992.
21. BACA U. Gabriel. Introduccin a la ingeniera Industrial. Primera
edicin, grupo editorial patria, Mxico, 2007.
22. http://www.bpmconsultantsgroup.com/Fases-y-procesos-para-realizar-
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24. http://www.petroperu.com.pe/bgc/archivos/Presentacion-Petroperu-
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25. http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm
26. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n
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