Gestion Financiera PDF

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN FINANCIERA
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
3
GESTIÓN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Vice Ministro de Salud

(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez

Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía

Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara

Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Revisión: Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Setiembre de 1998
© MINISTERIO DE SALUD
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Teléfono 431-0410 Anexo 420, Fax 433-0194
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
4
ÍNDICE
Introducción 9
Texto Autoformativo 17
Índice 19
Guía de Trabajo Aplicativo 171
Índice 173
Texto de Apoyo 201
Índice 203
5
El presente Módulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,
en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Fernando Piña Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
6
PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los «Cursos de Gestión en redes de estable-

cimientos y servicios de salud», orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para formular una gestión financiera con enfoque
estratégico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,

que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-

ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de

éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
7
Gestión Financiera
8
Introducción
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos

y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-
cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL

MÓDULO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en

cuenta:
a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-
blecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá
como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.
9
Gestión Financiera
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los

temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos

teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-

cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que

hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?

2.1 Metodología del curso
La metodología del presente módulo corresponde al «Modelo pedagógico de la
problematización». Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y análisis individual:
• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y

herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
10
Introducción
2.2 Materiales educativos

Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Un Texto de Apoyo.
c. Una Guía de Trabajo Aplicativo.
d. Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad

necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo
de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos «A».
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos «B». Para pasar de la
situación «A» a la futura situación «B» el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
11
Gestión Financiera
a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-
bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión

para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.
12
Introducción
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este «ingreso» se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
• Buscar las ideas principales.
• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue «grabada» en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.
13
Gestión Financiera
c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso

de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero

interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, «nuestras propias palabras».
14
Introducción
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
• Información fundamental e importante.
• Contenido elaborado con palabras propias.
• Relaciones entre los conceptos clave.
• Información clara y abreviada.
• Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un «mapa de contenidos» que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
Gestión Financiera
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
Gestión Financiera
18
ÍNDICE
Introducción 21
Unidad I: Gerencia Financiera 25
Unidad II: Análisis Financiero 45
Unidad III: Costos 61
Unidad IV: Proyecto de Inversión 83
Unidad V: Financiamiento 109
Unidad VI: Presupuesto 125
Hoja de Respuestas 144
Anexos 145
Anexo Nº 1: Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 147
Anexo Nº 2: Ley del Presupuesto de la República (anexos 2A, 2B y 2C) 157
Anexo Nº 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados 167
19
Gestión Financiera
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la información básica necesaria para alcanzar
los fines propuestos en el curso “Gestión en las Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud” en materia financiera.
La información está organizada en base a los objetivos específicos del Módulo Gestión
Financiera y cada uno de ellos está presentado de la siguiente forma:
• El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en

el participante.
• Lecturas de apoyo.
• Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.
• Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de

la misma.
• Resumen de lo tratado.
• Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.:
1. Dar una lectura rápida a todo el texto autoformativo.
2. Calcular 2 semanas para su total interiorización.
3. Estimar cuántas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profe-

sional que ya ha tenido cursos básicos de gerencia empleará como mínimo 4 horas
diarias.
4. Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,
usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del módulo, que le
permitan optimizar la Gestión Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes
positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodología de aprendizaje
El participante deberá completar secuencialmente las siguientes actividades:
1. Revisar las lecturas de apoyo que acompañan a cada uno de los objetivos específi-
cos.
21
Gestión Financiera
2. Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le pre-

senta como apoyo a sus tareas.
3. Desarrollar las tareas que le permitirá reforzar el nivel de conocimiento de los con-
ceptos e instrumentos que se le está entregando.
4. Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas co-
rrectas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a conti-
nuación el mapa de contenido del Módulo Gestión Financiera, el cual señala la secuen-
cia de los objetivos a ser abordados:
22
Unidad I
Gerencia Financiera
23
Gestión Financiera
24
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá incorporar en su práctica

diaria los conocimientos básicos de la Gerencia Financiera que orienten sus acciones
para optimizar la producción de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones en
los establecimientos de salud.
¡Tu esfuerzo se coronará en éxitos en tu gestión futura!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa. Van Horne,

James C. Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Ai-
res, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economía de la Salud

1.2. Conceptos Básicos de la Gerencia Financiera.
1.3. Responsabilidades y Areas de Decisión de la Gerencia Financiera y Objetivos
Financieros en una Institución de Salud.
1.4. Enfoque Sistémico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en
el Sector Salud de la Gerencia Financiera.
1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.
1.6. Sistemas Integrados de Administración en Finanzas.
25
Gestión Financiera
1.1 Economía de la Salud
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de
la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y
complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el
componente financiero es clave para el éxito.
Los criterios científicos, contables, económicos y financieros, permiten concebir ideas

como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difíciles elecciones que rea-
liza el profesional de la salud en la práctica clínica.
Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un con-
junto permanente de preguntas, tales como:
• ¿Deberían los médicos tomar la presión arterial a todos los adultos que acuden a
sus consultas?
• ¿Deberían los planificadores instaurar un programa de detección precoz de escoliosis

en los colegios?
• ¿Deberían asignar al personal de enfermería, a un servicio de visitas a domicilio a

los pacientes con hipertensión arterial?
• ¿Deberían adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnóstico?
Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre:
• ¿Quién debería hacer, el qué y el para quién?
• ¿Qué recursos médicos son los adecuados para tal atención de salud?
• ¿Cómo relacionar un servicio con el otro?
La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimación del

valor relativo de las posibles alternativas de acción que se plantean. Y ¿Cómo entende-
mos el valor relativo? Debemos buscar información para la toma de decisiones, abor-
dando en lo posible la mayor dimensión del proceso de decisiones.
Existen criterios metodológicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de acciones

en salud desde el punto de vista económico.
El presente Módulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas.
A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Básicas de Economía y

que muestran su presencia en la salud.
Diez nociones básicas de Economía de la Salud
1. Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:
• Las necesidades humanas están en razón a la cosmovisión de cada persona,

por lo que, la satisfacción de una necesidad genera otra necesidad, en tanto
ello; los recursos también.
26
Texto Autoformativo: Unidad I
2. La Economía tiene que ver tanto con los beneficios como con los cos-
tos:
• Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algún benefi-
cio deseado. Incluyen los recursos gastados en la producción de un bien o
servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,
así como el valor del tiempo del paciente.
• Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente
asignados, como el caso de médicos que distribuyen anticonceptivos de ba-
rrera.
• Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los re-
cursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la dis-
minución de los días trabajo perdidos por una enfermedad, a través de los
salarios percibidos en estos días.
• Existen ahorros (como días cama evitados por la prevención de una enferme-
dad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.
• Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evi-
tadas, días de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad
reproductiva.
• Un beneficio puede ir mucho más allá del tiempo de vida de un programa o
de la duración de un tratamiento, como en el caso de planificación familiar
en que los beneficios pueden prolongarse años (ejemplo: La protección de
una ligadura de trompas puede ser de 20 años si se realizó cuando la señora
tenía 30 años de edad).
• El costo real de emprender una actividad beneficiosa específica (costo de
oportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otro
uso beneficioso que podríamos catalogar como óptimo.
• Dado un presupuesto fijo (asignación limitada de recursos), por ejemplo, el
costo de oportunidad de la medicina con alta tecnología puede ser el que los
programas de prevención no reciban fondos para ampliarse.
3. Los costos de los programas y tratamientos de salud no están restringi-

dos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:
• El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la aten-

ción hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servi-
cios intermedios (laboratorio, radiografías, etc.). Sin embargo, se requieren
recursos adicionales en la rehabilitación extramural de los pacientes.
• Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamiento
de los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes asegurado-
res. Ello incluye:
- Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos.
- La pérdida de horas de trabajo.
- Suministro de “enfermería a domicilio”
- Cualquier otro medicamento, equipo o instalación adicionales, necesa-
rios para el tratamiento.
27
Gestión Financiera
4. Las decisiones en materia de atención de la salud entrañan juicios de

valor:
• La evaluación de los costos y beneficios de otros programas o terapias entrañan

juicios de valor.
• No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conoce

mejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores de
servicios de salud difieren de los valores de los pacientes.
• Una salida a nivel macro es considerar los costos, a través de los precios de
mercado, como una medida “promedio” del valor que los clientes atribuyen a
los bienes y servicios en salud.
• Queda pendiente el problema de la valoración de los beneficios resultantes

del uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es el
proveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creación
de determinados servicios específicos o cuando presiona sobre los servicios
intermedios.
5. Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo de

la atención de la salud:
• Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisiones

sensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de la
demanda de la atención en nombre de los pacientes.
• En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precio

que refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, las
personas consumen más servicios de lo que lo harían en un sistema totalmen-
te liberal.
• El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmu-
nización a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades trans-
misibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoración del consumidor
por sí sola subestima el valor total del servicio.
6. La consideración de los costos no es necesariamente poco ético:
Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario que

los proveedores de la salud:
• Presten a cada paciente la atención que su condición requiere.
• Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboración de pre-

supuestos) en el que se evalúe las diversas exigencias para la creación o am-
pliación de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva
social amplia.
28
7. La evaluación pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance de

una actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividad
como un todo:
• El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cuánto más hace-

mos en ese programa.
• Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cuánto más
producimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad de
costo.
8. La prestación de servicios de salud es sólo una forma de mejorar la

salud de la población:
• La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la pobla-

ción en otros aspectos como la nutrición, el saneamiento ambiental y el bien-
estar económico general.
9. Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios:
• Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuan-

to a costos y beneficios:
- Una campaña de educación en salud para reducir los factores de riesgo

coronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios en
el futuro.
- La mayoría de los programas terapéuticos entrañan una corriente unifor-
me de costos, con un rendimiento rápido desde el punto de vista de un
mejor estado de salud para los pacientes tratados.
• Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener pronto

los beneficios.
• Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y se

extienden a través de un período de años, considerando que el dinero no
tiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a través del tiempo, es necesa-
rio igualar su valor a través de técnicas como la actualización o descuento
(contrario a la capitalización).
El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programa

preventivo con uno curativo.
10. La equidad en la atención de la salud es deseable, pero la reducción de

las inequidades tiene un precio:
• Para crear más canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarse
oportunidades de contacto.
• La inequidad “cobra” altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los
más pobres tienen menos acceso a los servicios) en más muertes, más enfer-
medad, etc.
29
Gestión Financiera
1.2 Conceptos básicos de la Gerencia Financiera
a. ¿Qué son las Finanzas?

Una persona inteligente podría contestar: «ganar dinero». Pero, esta respuesta no refleja
los contenidos de una decisión financiera; por ejemplo, nadie adquiriría una empresa
que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago
inmediato de sus deudas; o nadie invertiría en un proyecto que rinda la máxima renta-
bilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
• Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.
• Riesgo, es la posibilidad de perder.
• Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos como

Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Pérdidas originadas por la
Inflación.
- Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por

ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no
descapitalizar su empresa recién iniciada no cobrando un sueldo, eso es un
Costo de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. También es Costo
de Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utiliza
en su empresa el préstamo sin intereses de su padre, pues dicho préstamo pudo
invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
- El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciación de que un sol hoy
es mejor a un sol después, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tener
un rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Lo
que hay detrás del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recurso
diferencial en el tiempo puede tener un rendimiento.
- Las Ganancias-Pérdidas por Inflación (*) se dan cuando los precios de los
productos que vendemos se incrementan más que el nivel general de precios (*)
y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalúan frente a la inflación
con pasivos (**) que no se revalúan. Se generan pérdidas por inflación cuando
sucede lo contrario.
(*) Definido en la Unidad V.

(**) Definido en la Unidad II.
30
b. Relación de Finanzas, Contabilidad y Economía:

Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensión de la contabilidad; otros que es una extensión de la
economía; y, finalmente, algunos sostienen que a través de ella se practica la elusión
tributaria.
Se conoce como elusión tributaria al proceso de evaluación de las alternativas legales

para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera más provechosa para la em-
presa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de información y control de las ope-

raciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como
el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,
incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos
que se producen en diferentes tiempos. Analógicamente excluye el riesgo, pues toma con
igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Según ella, un negocio de
autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotación de petróleo
valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economía aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para
las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cómo se interconecta la
economía del país con el resto del mundo; así como las proyecciones de la inflación,
devaluación, tasa de interés, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los peque-
ños detalles que también son importantes, como la conciliación de caja, la tesorería, los
inventarios etc.
Debido a la presión tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusión tributaria, entendida como la posibilidad de que
las empresas no paguen excesivos tributos y ésta, no es la actividad principal de las
finanzas; es más, ello está muy distante de lo cierto.
A modo de conclusión adelantada del presente módulo, es posible decir:
Toda decisión financiera es una comparación de beneficios y costos, ex-

presados en el tiempo, con riesgos.
Pero,
¿Cómo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?
¿Qué es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un año?
Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que
desarrollaremos en el navegar por el presente Módulo.
31
Gestión Financiera
1.3 Responsabilidades y áreas de decisión de la Gerencia

Financiera y objetivos financieros en una Institución
de Salud
a) Actividades de la Gerencia Financiera:

La administración financiera se enfrenta a retos tales como:
• Mantener o ampliar los servicios.
• Establecer alternativas de financiamiento.
• Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.
• Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las múltiples
fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafíos, el gerente financiero necesita tener una buena com-
prensión de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas básicas:
• Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
• Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
• Controlar y administrar fondos.
• Monitorear las finanzas.
• Determinar y comparar costos de los servicios.
• Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
• Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. Allí los
presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categoría de actividad; gran parte
de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un presupuesto es importante porque:
• El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada

actividad y poner por escrito sus ideas.
• Los presupuestos proporcionan información esencial sobre los gastos proyectados

y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener mas
ingresos o si es necesario reducir costos.
• Es útil preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional

(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organización
se utilicen sólo en las actividades planeadas.
• Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas
últimas las que tendrán prioridad.
• El encargado de planeación, está obligado a diferenciar entre las actividades no

esenciales y las esenciales, siendo estas últimas las que tendrán prioridad.
32
• La organización está en mejor situación para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, así como de las fuentes de financiamiento.
• Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. Así
como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.
• Los gerentes podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles para acti-
vidades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara periódicamente con los gastos realizados.
• Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el

monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en
cuánto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar más en dirección a la creación de presu-

puestos que estén basados en planes de organización empresarial y no sólo en presu-
puestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del
programa (en 3 a 5 ó 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.
b) Herramientas y técnicas:
Factores que deben tomarse en consideración durante la preparación del presupuesto.
• Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
• Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medica-

mentos, etc.
• Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clínicas, nuevas activi-
dades, etc.).
• Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población a la cual se
atiende, cambios en la fecundidad, etc.
• Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de financiamiento.
c) Asignación de Costos a los Recursos

El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distri-

bución comunitaria de planificación familiar establece que los supervisores visitarán a
los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la prepara-
ción del presupuesto deberá considerar los costos que se incurrirán por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas, las cuales no cuen-
tan con servicio de transporte público, esta actividad probablemente contemple los si-
guientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
33
Gestión Financiera
miento de los vehículos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servi-
cio postal en la oficina de distrito, viáticos y otros gastos de viaje para distribuidores y
supervisores.
d) Costos Fijos y Variables

La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los que varían
de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son “fijos”. Los costos fijos, son asumidos por el programa,
sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstos
son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayo-
ría de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
e) Determinar la fuente de los Recursos

El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar la fuente
de los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos programas públicos,
este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero,
en los programas privados o en los públicos que reciben fondos privados o reciben
dinero de donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la
tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más compli-
cada.
f) Objetivos financieros en una institución de salud:

·
• “Maximizar el valor de la empresa para los propietarios”
• El Valor se mide a través del Valor Actual Neto (*) donde:
VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)
(*) Definido en la Unidad IV.
34
1.4 Enfoque sistémico de las situaciones financieras

y marco de la Reforma en el Sector Salud de la
Gerencia Financiera
a) Enfoque sistémico de las situaciones financieras

La teoría de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroali-
mentación entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradas
consideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos ma-
teriales; (iv) recursos tecnológico. Todo ello ingresa a la denominada “Caja Negra” donde
se realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se den
coincidencias con los objetivos serán retroalimentados hasta lograr este fin (Diagrama
Nº 1).
Diagrama Nº 1
Las situaciones financieras se dan a nivel “reducido” o micro económico y a nivel “am-
plio” o macro económico. En todos los casos existe una premisa que considera : “Toda
sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,
frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro
problemas de toda sociedad”:
1. ¿Qué se ha de producir?
2. ¿Cómo se ha de producir?
3. ¿Para quién se habrá de producir?
4. ¿Cómo se organizará la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados
anteriormente?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades económicas, trasladándose a
concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a términos de productor o vende-
dor. Mercado donde se implementan términos de dinero, precio, valor .
35
Gestión Financiera
Al unir el enfoque sistémico con los elementos económicos, tendremos que a nivel de
ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentación, en todos se
plantea: demanda, oferta, mercado que corresponderán a los ingresos y salidas, caja
negra y retroalimentación.
Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econó-
micos.
b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

La Reforma en el Sector Salud lleva en sí, aspectos importantes a tenerse en cuenta:
1. Criterios de Inversiones.
2. La presencia de mayores recursos.
3. Optimización de los recursos médicos.
4. Desarrollar aspectos de riesgo e inversión.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que
describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para
lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro eco-
nómicas donde quiérase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud
entenderlos y manejar dichas situaciones.
Los aspectos de globalización impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el

tamaño del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear
una situación a la cual el sector salud, a través de la Reforma, se está adaptando,
implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Finan-
ciera.
36
1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero

en el tiempo
El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfacción de la

necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivos
a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilización del mismo.
En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes

fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo
de proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios básicos de las Finanzas, ellos son:
37
Gestión Financiera
1.6 Sistemas Integrados de Administración en Finanzas
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestión financiera debe tomar en consi-
deración las múltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organización a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
Así tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestión, observamos:
a) Planificación
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos
básicos y esenciales para la elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo,
con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las
acciones que lleven a la organización al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecución del gasto y evalúa la eficiencia y efica-
cia en la utilización de los recursos por las demás áreas de la organización.
c) Contabilidad y Tesorería
Elementos críticos en el control y registro del dinero de la organización cuyas acti-
vidades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)
o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
38
d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el área de control, otorgándole toda la infor-
mación requerida y fomentando su participación en la supervisión de los procesos
a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurídico
La gestión financiera, en especial en el Sector Público, debe realizarse siempre
inmersa en el marco jurídico nacional e institucional, para lo cual es necesario
contar con la asesoría especializada del caso. Este hecho evitará mejoras y
angustiantes situaciones tanto para quién realiza la gestión como para la institu-
ción y los beneficios de sus servicios o productos.
f) Personal
El trabajar cercanamente con el área de personal permitirá desarrollar estrategias
que aseguren contar con personal técnico calificado y motivado para el logro de los
objetivos institucionales.
g) Logística
La disponibilidad de los recursos materiales con que contará la organización para
cumplir sus objetivos estará en relación directa a los recursos financieros asignados
para tal fin, así como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la
aprobación presupuestal (requerida para realizar una adquisición) y/o la transfe-
rencia de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integración de las relaciones existentes entre el área responsable de las

finanzas institucionales con las demás áreas de dirección y operación de la organización,
permitirá contar con su Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organización se presenten.
39
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1 De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1.
2 Considérese usted como empresa donde le toca desempeñar varios roles ante
problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente
Financiero en la empresa que es usted.
Ahora compare con las funciones financieras.
3 Describa los riesgos y seguridades de una acción en salud.
4 Desarrolle los componentes económicos (demanda, oferta, mercado) a nivel

de ingreso de su establecimiento.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economía en Salud, llegando a proponer

diez nociones básicas de dicho tema.
Enuncia conceptos básicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,

rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el
tiempo.
Relaciona finanzas, contabilidad y economía en cuanto a sus objetivos y lleva al

enunciado:
“Toda decisión financiera es una comparación de los beneficios y costos expresa-

dos en el tiempo”, un riesgo nos presenta las responsabilidades y áreas de decisión
de la feria financiera así como los objetivos financieros de una institución de salud.
Utilizando el enfoque sistémico nos plantea las situaciones financieras para una
mejor comparación de la realidad desde el punto de vista de gestión financiera y
así entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,
puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.
Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el

tiempo.
40
Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es

verdadera o falsa.
1 Son las finanzas una parte importante de la gestión ( )
2 Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar ( )
3 Toda decisión financiera está dirigida a ganar dinero hoy ( )
4 La capacidad de generar beneficios se denomina Valor

del Dinero ( )
5 Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutar

otra actividad ( )
6 Ganar dinero significa tener liquidez ( )
7 Toda decisión financiera es una comparación de beneficios

y costos ( )
8 Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar las

fuentes de financiamiento adecuadamente ( )
9 Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de las

herramientas principales de finanzas ( )
10 La globalización ha llevado a crear situaciones de comunicación

lenta, por ello, hay que capacitarse para ser líderes ( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
41
42
Unidad II
Análisis Financiero
43
Gestión Financiera
44
Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANÁLISIS FINANCIERO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocerá los procesos de

planeamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario técnicas de Geren-
cia Financiera Estratégica para optimizar la asignación y uso de los recursos financieros
de los establecimientos de salud.
¡Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 2: Análisis Financiero. Bellido Sánchez, Pedro Alber-

to. Administración Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros
2.1 Balance General.
2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas (Resultados).
45
Gestión Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento
de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de análisis, como son las siguientes:
Balance General
Estado de Ganacias y Pérdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de

vista público o privado, está inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opinio-
nes relacionadas con la pregunta:
¿Qué elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los proveedores juzgarán la liquidez de la institución de salud que está siendo analiza-
da, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad
de la empresa para pagar a corto plazo.
Los inversionistas (públicos o privados) están interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el
inversionista se concentra en el análisis de la rentabilidad de la empresa, entendiéndose
como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversión.
A nivel interno también se emplea el análisis financiero con el propósito de establecer
un control en la utilización de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de
capital información adecuada de la condición financiera y del desempeño de la empresa,
en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los
inversionistas están particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversión
(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administración de los
mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a través de los Estados Finan-
cieros. Ellos son:
• El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento de

tiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografía en un mo-
mento de tiempo.
• El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un período de tiempo,
por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a través
del tiempo.
Tabla Nº 1
Estados Financieros: Tipos y Características
46
Texto Autoformativo: Unidad II
2.1 Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:
Activos
Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que están
representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercade-
rías, inmuebles , etc.
Pasivos
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empre-
sa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedo-
res, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.
Patrimonio
Patrimonio está conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la
formación de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distri-
buidas o retenidas, las pérdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte
adicional que efectúen los socios con un fin determinado.
El total de los Activos es igual al total de los Pasivos

más el Patrimonio.
47
Gestión Financiera
A continuación damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los años

1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados.
Tabla Nº 2
48
Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en términos de liquidez y apalancamiento
(préstamos).
a. Indicadores de Liquidez
1. Índice de Liquidez General:
El índice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para

hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
49
Gestión Financiera
Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.
Activo Corriente 2,241

= = 2.72
Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dólar de deuda a corto plazo la
empresa posee 2.72 dólares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta
relación de 3 a 1 indica una sólida posición financiera.
2. Índice de Prueba Ácida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a

sus obligaciones de corto plazo.
Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el

Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario 2,241 - 1,329

= = 1.11
Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y
de realización inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de
reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto
plazo.
b. Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crédito externo, de entidades nacio-
nales o extranjeras, cuando dichos préstamos sean dirigidos especialmente a estu-
dios o ejecución de obras o equipamiento cuyo rendimiento será a largo plazo.
Sólo en el caso que se prevea una operación financiera cuyo beneficio será a corto
plazo se justifica que se gestione un préstamo para tal fin, debido a que existen
factores no solamente financieros que deberán tenerse en cuenta, tales como la
oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.
Dentro del análisis financiero relacionado con el apalancamiento, están disponibles

una serie de ratios, tales como, la relación entre el Pasivo y el Patrimonio y la
relación entre el Pasivo y Activos Totales.
3. Razón de Deuda a Patrimonio:
Pasivo 1,454
Patrimonio
í 1,796
= 0.81
4. Razón de Deuda Activos Totales:
Pasivo 1,454
Activos Totales
í 3,250
= 0.44
50
2.2 Estado de Ganancias y Pérdidas (resultados)
El Estado de Resultados llamado también Estado de Pérdidas y Ganancias o de Ingresos

y Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un
período determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad
razonable.
A continuación se muestra el Estado de Resultados Comparativo de años 1992 y 1991

del Hospital Buena Fe. (Tabla Nº 3) .
Tabla Nº 3
51
Gestión Financiera
Razones Financieras del Estado de Resultados
a. Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darán a conocer si los márgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.
Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta:
El Margen de Utilidad Bruta nos dará a conocer el resultado de nuestras ventas

antes de la deducción de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta 1,312

= x 100 = 32.87%
Ventas Netas 3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejem-
plo es superior a los estándares internacionales de este tipo de empresa.
52
2. Margen de Utilidad después de impuestos:
El Margen de Utilidad Después Impuestos nos indica el grado de eficiencia con que
ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, después de cubrir todos los
gastos necesarios para producir esta utilidad.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.
Utilidad Antes de Impuestos 201

= x 100 = 5.04%
Ventas Netas 3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el
ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que
los gastos de venta y administración principalmente han absorbido en gran parte la
Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como
mínimo.
3. Rendimiento sobre la Inversión:
El Rendimiento sobre la Inversión nos permite conocer el porcentaje de rentabili-

dad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Después de Impuesto y el Total de los

Activos.
Utilidad Después de Impuestos 201

= x 100 = 6.18%
Total de Activos 3,250
La rentabilidad de la Inversión sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendi-

miento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa
que la entidad deberá racionalizar sus gastos generales de ventas y administración
y/o activar el movimiento de su inventario.
b. Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotación de
Inventarios.
Se obtiene de la relación entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.
Costo de los Servicios Vendidos 2,680

= x 100 = 2.02
Inventario 1,329
La velocidad de rotación del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario
sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el
ciclo operacional de la empresa será superior.
53
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Ges-

tión Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance
del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
54
2. Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los años en estudio.
RATIOS AÑOS
1996 1995
1. Índice de Liquidez General.
2. Índice de prueba Ácida.
3. Razón de Deuda a Patrimonio.
4. Razón de Deuda Activos Totales.
Compárelos y explique el por qué de los resultados.
3. Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analícelos

y coméntelos; para lo cual utilizará el siguiente instrumento.
Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar el

Balance General de su establecimiento, usted podrá utilizar el Balance de
otro establecimiento.
Activo PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja Banco Sobre giros

Valores hipotecables Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar Proveedores
Otro Tributos
Otros
Total Activo Corriente Total Pasivo Corriente
Activo Fijo Neto Pasivo No Corriente
Cuentas por Cobrar Deudas a largo plazo

Inversiones Beneficios Sociales
Inmuebles Ganancias Diferidas
Equipos
Total Activo Fijo Neto Total Pasivo No Corriente
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Reservas
Utilidad Retenida
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
55
Gestión Financiera
Indicadores Resultados
• Indice Liquidez General

• Indice Prueba Acida
• Razón Deuda Patrimonio
• Razón Deuda Activos Totales
Analizar y Comentar.
La presente Unidad le permitirá a usted estar en condiciones de controlar y eva-

luar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones económico-
financieras que le proporcionarán mayor rentabilidad a sus inversiones.
El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,
pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos
y costos dentro de un período.
El resultado obtenido en este período determinará el grado de control ejercido

durante la ejecución del presupuesto de la unidad.

verdadera o falsa.
1. Total Activos = Total Pasivos. ( )
2. Patrimonio = Capital + Efectivo. ( )
3. Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas. ( )
4. Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago. ( )
5. Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera. ( )
6. El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados. ( )
7. La presentación financiera de un Balance es:
Activos 3 ( )
Pasivos 2 ( )
Patrimonio 1 ( )
56
8. El costo de ventas es una cuenta de Activo. ( )
9. Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente. ( )
10. La utilidad o pérdida del ejercicio afecta al Patrimonio . ( )
57
Gestión Financiera
58
Unidad III
Costos
59
Gestión Financiera
60
Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá manejar los métodos y

técnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a través de
un enfoque estratégico.
Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrás lo que valen
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 3: Clasificación de los Costos. Relaciones con la Ac-

tividad. Castrillón Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.
Texto de Apoyo – Lectura 4: Modelos de Análisis de la Relación Costo-Volumen-

Utilidades. Backer Jacobson y Ramírez Padilla. Capítulo 15. Modelo de la Relación
Costo-Volumen-Utilidades.
Texto de Apoyo – Lectura 5: Economía del Control de la Malaria. Hammer,

Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Métodos para la determinación de Costos en los Servicios. Ventajas y dificulta-

des de implementación de los diferentes métodos.
3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud.
3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados.
61
Gestión Financiera
3.1 Métodos para la determinación de Costos en los Servicios
Conceptos
a. Costos y Gastos:
1. Costos:
Es la suma de erogaciones (“sacrificio” económico) en las que incurre la persona
natural o jurídica para adquirir un bien o servicio con la intención de que genere
ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de producción y los gastos de
operación:
Diferencia entre Costos de Producción y Gasto de Operación:
• Gastos de Operación:
Son los generados por las funciones de administración, mercadeo, ventas, finanzas,
depreciación diferidos, etc.
• Costos de Producción:
Son los generados por la función de producción de (bienes o servicios), y todo lo
que forma parte del producto (bien o servicio).
b. Importancia de Conocer los Costos:
Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestión
de un establecimiento de salud, son las siguientes:
• Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades.

• Permiten la preparación de presupuestos del establecimiento.
• Permiten determinar el margen o excedente económico.
• Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
• Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo.
• Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el estableci-
miento.
c. Estructura de Costos y su Clasificación:

1. La Función de Producción (Servicios)
Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como
mano de obra, materiales, etc.
• Mano de Obra
• Materiales e insumos
médicos y no • Cirugía
Producto:
médicos í Recursos í Proceso í Servicios • Consulta
• Equipos médicos • Rayos X
• Energía Prestados
• Comunicación
62
Texto Autoformativo: Unidad III
Los cuales son combinados y transformados a través de un proceso tecnológico en

dichos servicios (como los servicios finales de hospitalización o consulta externa y
los intermedios como rayos X, laboratorio, etc).
Este flujo “real” tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos
• Ingresos por
• Costo de Producción Servicios
• Gastos de operación
í Costos í Proceso í Prestados
cobro de tarifas
• Otros ingresos
2. La Estructura de Costos
Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestión Financiera
d. Criterios de Clasificación de Costos:

Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuación pre-
sentamos las clasificaciones más comunes en la literatura especializada.
64
3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1. Definir los servicios que se van

a costear
2. Ubicar las unidades de medida
3. Determinar los RR.HH. que in-

tervienen
4. Trabajemos con los RR.HH
5. Ahora revisemos los insumos: Material Médico Fungible y Medicamentos.
65
Gestión Financiera
6. Se compró un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulancia

valorada en S/. 3,000.
7. Miremos el Costo de Capital
El valor de Depreciación se logra así:
Valor Activo 2,500

Valor Depreciación = = = 150
Años Vida Util 20
Microscopio Ambulancia
2,500 3,000
= = 250 = = 150
10 20
8. Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:
• Recurrentes: Vida útil menor de 1 año.

• De Capital: Vida útil mayor de 1 año.
9. Ahora, a trabajar los Costos Indirectos:
• Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:
66
• Otros Servicios
10. Distribución de Costos
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de
la distribución del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla Nº 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada
servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla Nº 2. (2) Costos directos viene de Tabla Nº 5
(3) Costos indirectos viene de la Tabla Nº 6
11. Nos toca observar los volúmenes de producción.
12. Cálculo de Costo Total y Costo Promedio.
Costo Total
Costo Promedio =
Producción
¡Queda analizar los resultados!
El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha considerado

el dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carácter
explicativo.
67
Gestión Financiera
La Relación Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)
El Punto de Equilibrio (P.E.) es una técnica del planeamiento financiero que ayuda a
determinar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el punto
en el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.
1. Fórmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en
volumen de servicios
Costo Fijo Total

• P.E. a Nivel de Servicios è
Margen de Contribución
Margen de Contribución = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario
68
Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio

expresado en Unidades Monetarias.
PE = Punto de Euilibrio
CF Total
S/. = Unidad Monetaria
• P.E. a Nivel de S/. = CV Total
1- CF = Costo Fijo
Ventas
CV = Costo Variable
(Ventas - PE)
• Margen de Seguridad = Margen de Seguridad =
PE
Se expresa en términos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos que

podríamos “perder” o dejar de recibir para no quedar en el área de pérdida.
2. Gráfica del Punto de Equilibrio

La Gráfica del Punto de Equilibrio combina las líneas de ingresos totales, los que se
producen en un determinado tiempo (Año, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total
(CV+CF) expresados para el mismo período de análisis. Esta gráfica permite visualizar
si a nivel de organización (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio)
nos encontramos a nivel de pérdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar los
correctivos que creamos convenientes para mejorar la Gestión de Costos.
Gráfico: Punto de Equilibrio
A continuación presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca el

Punto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.
69
Gestión Financiera
ESTIMACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

NOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA
En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martín
Tabla Nº 10
Estructura de Costos para Hospital
Tabla Nº 11
Estructura de Costos para Farmacia
Tabla Nº 12
Costos Indirectos:
En la Tabla Nº 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el

hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad
(o gasto) utilizado en el hospital. Así el gasto del Hospital en Energía Eléctrica es de
3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la división se multiplica por el
total de gasto y se logra el gasto de energía eléctrica en la Farmacia.
En el caso del agua, vigilancia, teléfono y limpieza los cálculos van por m2 del ambiente
de Farmacia entre m2 total del hospital.
Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnóstico) corresponde al tiempo que
dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el
traslado de los medicamentos.
70
Tabla Nº 13
Tabla Nº 14
Tabla Nº 15
Punto de Equilibrio
71
Gestión Financiera
Conclusión:
La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:
Tabla Nº 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su
Punto de Equilibrio; o sea a pérdida.
72
3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados
a) Determinación del Costo Unitario:
b) Determinación del Precio o Tarifa:

El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratégico (visión del mercado)
de la organización es el punto crítico y clave dentro de la competitividad
organizacional
La Fijación de Precios
El gerente de una organización debe considerar una estrategia apropiada para fijar
el precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo,
por tal motivo el enfoque para esta fijación debe ser sistemático, preciso y lógico.
73
Gestión Financiera
Este procedimiento lógico puede presentarse en etapas que permitirán la fijación del
precio, a continuación se mencionan algunas de ellas:
1. Selección de los objetivos de la fijación del Precio
Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan
los siguientes:
a) De Ventas. La organización puede ser que esté orientada a aumentar las ven-
tas o simplemente a mantener el nivel actual.
b) De utilidades. La organización al fijar el precio pretende maximizar las utilida-
des, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversión o lograr un nivel
satisfactorio de las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organización y la com-
petencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2. Identificación del Mercado Meta
Es necesario que la fijación del precio por parte de la organización responda a su

mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se esté diseñando la
estrategia para esta fijación se estudie antes dicho mercado.
74
3. Determinación de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y
evalúa la relación entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad
demandada.
4. Análisis de Competencia
La fase anterior evalúa la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de
la competencia, conocer cuál es su estrategia y sobre todo investigar su estructura
de costos para así relacionarla con la de la organización. Estos son los elementos
que proporcionarán más adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto
(Bien o Servicio).
5. Políticas para la fijación del Precio
La organización puede elegir entre diversas políticas para fijar sus precios. En algu-
na medida es una guía que servirá para saber cómo actuará el negocio, entre ellas
se tienen las siguientes:
• La política de precio único. Es aquella donde la organización fija un solo precio

para todos los clientes que están comprando la misma cantidad de su producto
y en iguales circunstancias.
• La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste
en ofrecer productos idénticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
6. Selección de un método para fijar un Precio
La selección de un método para fijar el precio está relacionado con diversas fuerzas
internas y externas que de una u otra forma interactúan con el desarrollo de la
empresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continua-
ción:
a) Función del Costo: Este método de fijación de precios basado en los costos, es
aquel dónde una vez que la empresa determina el costo para producir el artícu-
lo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este nego-
cio. Por Ejemplo si la organización produce un Bien y el costo por unidad es de
$ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de
esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.
Este método es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfati-
zar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura que
se están cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie de
aspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cuales
no pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son
inmediatas teniéndose que almacenar el producto por periodos largos, así mis-
mo este método inicia su fijación del precio por la empresa lo que puede estar
contradiciendo la teoría moderna de mercado , donde se tratan de satisfacer
necesidades y deseos del consumidor.
b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este método trata de
establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia.
Conocer lo que está sucediendo entre la oferta y demanda es de suma impor-
tancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos pro-
ductos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-
75
Gestión Financiera
midor que actúa tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
c) Precios de Penetración: Este método es una variante del anterior, que trata
de establecer un precio inferior al de su competencia con el propósito de captar
mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una práctica altamente riesgosa sobre
todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competen-
cia, la cual reaccionará de la misma forma y si esta es más sólida desde el punto
de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentará grandes proble-
mas.
d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variación
del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un
precio alto, claro está que este método solo lo podrán desarrollar empresas de
gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos
altamente diferenciados.
e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variación del método
de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es
que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organización apro-
vecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente
baja conforme aparecen productos similares y competitivos.
f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo
propósito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos
hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el método de depredación por-
que lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por
tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar. La organización podría correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.
g) Precios normativos: Este método trata de fijar sus precios con base a una
organización líder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por
esa razón se aceptan los que se han impuesto.
h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organización
no tiene una estrategia específica , sino que se enfrenta a productos cuyos
precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer énfasis en
controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de
favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas característi-
cas generalmente son clasificados como de primera necesidad.
i) Precio de promoción: Este método es utilizado por algunas organizaciones
que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclu-
sive por debajo de su costo) con el propósito de atraer a los consumidores ya
sea para efectos de promoción o para vender otros productos, por ello algunos
llaman a este negocio método gancho.
j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organización
fijará su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que
existirá varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con
base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes
precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan varian-
tes pequeñas, logrando con ello diferentes precios.
76
k) El precio basado en el punto de equilibrio: El análisis anterior sobre los

métodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de un
negocio, pues en la mayoría de los casos la organización tiene poca posibilidad
de fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existen
mecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por
tal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus
precios y los lleve al seno de su organización para evaluar la posibilidad de ser
competitivo con los que el mercado presenta.
Este análisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una
forma de acercarse a este estudio es por medio del método del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de producción donde los ingresos totales son iguales
a los costos totales, es aquel punto de producción donde la empresa cubre la tota-
lidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.
7. Selección del precio definitivo
Una vez que se ha realizado un análisis exhaustivo debe fijar su precio, el cual
nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorpo-
rar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situación que permitirá contar
con un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijación de precios
apropiada a su mercado y a su organización.
77
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Liste 4 actividades de salud que a usted le agradaría saber sus costos. Póngale
un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su uni-
dad de medida, cantidad y asígnele un gasto. Compare los resultados y co-
mente.
2. En su opinión: ¿Cuál es la proporción óptima de los Costos Fijos frente a los

Costos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento de
Salud? Explique por que.
3. La aseveración: “El cliente siempre decide en base al precio en cual estableci-

miento de salud atenderse” ¿es verdadera o falsa? Explique su respuesta.
4. Determine los costos de su establecimiento.
5. Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo Nº 4.
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.
Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificación de los

costos.
Se ejecuta una estimación de costos en un establecimiento de salud, con su diagra-

ma correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias y los volúmenes.
Finalmente se da el procedimiento lógico para el cálculo de tarifas.
78

verdadera o falsa.
1. Conocer los costos de un establecimiento de salud sirve

para utilizar bien solamente el horario de trabajo. ( )
2. Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos por

representación que existe en algunas organizaciones. ( )
3. Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto. ( )
4. El gasto de distribución de los medicamentos corresponde

a un gasto de operación ( )
5. Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario. ( )
6. Se llaman costos de capital los empleados en adquirir

equipos médicos con una vida útil mayor de 1 año. ( )
7. Los costos no asociados específicamente a la producción,

se llaman Costos Directos. ( )
8. El valor de todo lo que se usa para producir un servicio,

se denomina Costo. ( )
9. El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumen

de producción. ( )
10. Vida útil es el tiempo en el cual un bien de capital funciona

bien y no requiere una inversión importante. ( )
79
80
Unidad IV
Proyectos de Inversión
81
Gestión Financiera
82
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá orientar técnicamente sus

decisiones de inversión vía evaluación costo-efectividad; establecer indicadores de
priorización y evaluación económico-financiera de las inversiones de los establecimien-
tos de salud con criterios de calidad y productividad.
No esperes el futuro, constrúyelo desde ahora
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simón. Proyec-

tos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
Texto de Apoyo – Lectura 8: Lista de Comprobación y Control del Contenido del
Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificación Económica
y Social (ILPES). Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.
México – 1987.
Texto de Apoyo – Lectura 9: La Evaluaciónn Social. Andrade, Simón. Proyec-
tos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversión. Formulación de Proyectos.

4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elabo-
ración y Evaluación de Proyectos de Inversión.
4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.
4.4 Medición de la Rentabilidad del Proyecto.
4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
83
Gestión Financiera
4.1 Decisiones de Inversión: Formulación de Proyectos
No cabe duda que la preparación y evaluación de proyectos, cumple un papel importante

en la toma de decisiones acerca de la asignación de recursos para implementar iniciati-
vas de inversión.
El proyecto de inversión puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desde

el más simple al más complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversión y de la complejidad de la
tecnología.
Asimismo, los esquemas para su presentación pueden variar de acuerdo a los enfoques
teóricos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir.
A continuación presentamos tres diferentes esquemas de presentación de proyectos.
El solicitante, en la formulación del proyecto, deberá proporcionar toda la información

solicitada por el órgano financiero, donde el análisis financiero del proyecto de inversión
juega un papel clave.
84
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidades

de pago para la elaboración y evaluación de Proyectos
de Inversión
El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros

El dinero tiene diferentes valores a través del tiempo. Es decir, un sol (un dólar o cual-
quier unidad monetaria) de hoy no valdrá lo mismo dentro, digamos, cinco años. Ello se
produce por dos razones:
• El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimos

en una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiempo
si no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos “valor financiero del dine-
ro en el tiempo”.
• El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios de

los productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan en
el tiempo.
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el
tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son fórmulas que nos
permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.
A continuación presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros
cálculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1. Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un deter-

minado interés, se utiliza el Factor Simple de Capitalización (FSC). Así
por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de interés de
10% ¿En cuanto se convierte al cabo de cinco años?
Respuesta: Al cabo de 5 años, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a
una tasa de interés del 10%.
85
Gestión Financiera
2. ¿Cuánto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Fac-
tor Simple de Actualización (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 años a un interés de 10%) vale
hoy S/. 10,000.
Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la ren-
tabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un
objetivo que puede ser la producción de bienes o servicios (incluyendo los servicios de
salud), a través de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollare-
mos más adelante.
Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego
dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualización (como lo hacemos en
este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple
de Actualización. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero
generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos perío-
dos de existencia (meses, trimestres, años, etc.) a un solo valor, el del período inicial del
proyecto, cuando aún no produce resultados (año cero); y así hacer homogéneos a los
flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.
3. Deseo solicitar un préstamo, ¿cuál es la cuota fija que debo pagar a un

determinado interés y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factor
de Recuperación de Capital (FRC).
Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.
86
4. Deseo un préstamo. Mi cuota fija de pago la conozco ¿ Cuánto me pue-

den prestar? La solución la logro con el Factor de Actualización de una
Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un interés 10% y a 5 años me pueden
prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los cálculos de un plan de pago bajo la moda-
lidad de cuotas fijas.
Modalidades de pago de un préstamo

Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean éstos del
sector público o del privado) o a través de préstamos para lograr un “apalancamiento
financiero” (véase Unidad II).
En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros interme-

diarios financieros o personas naturales que se dedican al préstamo) interesa conocer la
modalidad de pago que se efectúa a través de cuotas. Estas cuotas son iguales a la
amortización o devolución del principal (el capital recibido como préstamo) más los
intereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyec-
to).
Las modalidades de pago pueden variar en función del carácter de las cuotas, según
sean éstos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presen-
tamos a continuación. Sin embargo, también pueden variar en cuanto consideren o no
períodos de gracia, es decir períodos en los que se tiene que pagar solamente el interés
y no amortizar el principal.
Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son más
ventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientes
que nos obliga a pagar mayores cuotas en los períodos iniciales es menos ventajosa que
la modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga el
pago de las cuotas mayores a los últimos períodos.
87
Gestión Financiera
Pago en Cuotas Fijas
Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas:
• Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una cons-

tante (columna d), desde el primer al último período.
• En el primer período, pagamos un interés de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna

b) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de
2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 – 1,000 = 1,638 (columna c).
Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos queda
como deuda 10,000 – 1,638 = 8,362 (columna e). Este último dato lo colo-
camos como punto de partida para efectuar los cálculos en segundo perío-
do (columna a).
• En el segundo período, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendo

de la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un interés de
8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de
2,638, nos queda amortizar 2,638 – 836 = 1,862 (columna c). Como ya
hemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362 –
1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de parti-
da para los cálculos del tercer período (columna a).
Así seguimos, período por período, hasta quedar con una deuda cero.
88
Pago de Cuotas Crecientes
Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes:
• Calculamos el factor (g):
n(n+1)
g= Donde n = número de períodos
2
Reemplazando:
5(5 + 1) 30
= = 15
2 2
Ahora se calcula el factor para los diferentes períodos; así para el primer
período: 1/15 = 0.0667; segundo período: 2/15 = 0.1333; tercer período 3/15:
0.2000; cuarto período 4/15: 0.2667; y quinto período: 5/15 = 0.3333.
• Procedemos a determinar la Amortización, que resulta de multiplicar el prés-
tamo por el factor (g) de cada período. Así, primer período: 10,000 x g1 =
10,000 x 0.0667 = 667; segundo período 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =
1,333; tercer período 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto período:
10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto período: 10,000 x 0.3333 = 3,333.
• La columna b (intereses) resulta de multiplicar el préstamo por el interés; así
para el primer período: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo período: 9,333 x 0.10
= 933; tercer período: 8,000 x 0.10 = 800 y así sucesivamente.
• El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer período: 1,000 + 667
= 1,667; segundo período: 9,333 + 2,267; y así sucesivamente.
• Finalmente restamos la amortización del préstamo; así para el primer período
10,000 – 667 = 9,333; para el segundo período: 9,333 – 1,333 = 8,000; y así
sucesivamente.
De esta manera continuamos los cálculos hasta que la deuda sea cero.
89
Gestión Financiera
Pago de Cuotas Decrecientes
En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes:
• Calculamos una Amortización fija, dividiendo el préstamo (10,000) entre el

número de períodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde el
primer al último período (columna c).
• Precisamos el interés que debemos pagar en el primer período, multiplican-

do 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el
pago total efectuado será 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en
este período se reduce al restar del préstamo el valor de la amortización, esto
es 10,000 – 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto
de partida para efectuar los cálculos en el segundo período (columna a).
• En el segundo período procedemos de igual manera, calculando el interés

que debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a la
amortización, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) y
restamos la amortización a la deuda pendiente, esto es 8,000 – 2,000 = 6,000
(columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer período (co-
lumna a).
Así, continuamos período por período hasta que la deuda sea cero.
Esta modalidad es empleada en el siguiente acápite para construir el flujo finan-

ciero que junto al flujo económico, nos permitirá estimar la rentabilidad del pro-
yecto.
90
4.3. Flujo de Caja de un Proyecto
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, esto

es el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinado
número de períodos de tiempo.
Un ejemplo sencillo nos servirá para entender los procedimientos de este instrumento
de gestión financiera:
Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontolo-

gía del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingre-
sos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atención de todo el centro.
Antes de tomar esta decisión debemos:
1. Analizar tanto los Ingresos que nos generará esta ampliación, así como los Costos
en que se incurrirá para efectuarla y volcar dicha información en una tabla llamada
Flujo Económico del Proyecto.
2. Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solven-

tar los costos de inversión en los que incurrirá el proyecto; sean estas instituciones
bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un préstamo, o
aportes de los inversionistas (del Sector Público o Privado).
3. Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contraídas con cada una de
dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.
Esta información consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo

Financiero del Proyecto.
4. Sintetizar el Flujo Económico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo de

caja del Proyecto.
5. Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los períodos sumando
algebraicamente los flujos económicos y los financieros.
Debe remarcarse el hecho que todos los cálculos de este ejemplo puede
efectuarlo usted en la hoja de cálculo elaborada en QPRO 6.0 para
Windows. Asimismo, debe señalarse que los resultados que aparecen en
los acápites 4.3 y 4.4 han sido extraídos de dicho software (*).
(*) El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.
91
Gestión Financiera
Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,
ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtención
de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la
producción de las atenciones.
Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibirá en los doce
períodos (trimestrales) de evaluación del proyecto, utilizamos la Tabla Nº 1 y ejecutamos
en ella las siguientes operaciones.
Tabla Nº 1
1. Efectuamos un pequeño estudio de mercado para estimar la demanda actual y

proyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica una
demanda de 264 atenciones (entre placas radiográficas, análisis y consultas
odontológicas) en el primer período (trimestre) de funcionamiento de los servicios y
un incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre.
2. Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el período 1, columna
(1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes períodos con un crecimien-
to promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:
1 264 x 1.08 = 285

2 285 x 1.08 = 308
2 308 x 1.08 = 333
Y así sucesivamente.
En esta proyección, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro
de Salud es de 1,000 atenciones.
3. Determinamos una tarifa o precio unitario por atención de $ 50 para todos los
períodos de la evaluación. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y
por la estabilidad de la divisa norteamericana.
4. Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el número estimado de atencio-
nes (1) por su precio unitario (2).
92
Costos
(Costos de Inversión, de Producción y Gastos de Operación)
Para implementar los servicios de rayos “X”, laboratorio y odontología del Centro de
Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.
• Costos de Inversión o de Capital:
Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistema

eléctrico, adquirir e instalar los equipos médico y odontológico, tomar mano de
obra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licencia
de apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal,
adquirir material médico y medicamentos que se utilizarán en la prueba de los
equipos, pagar alquileres (ya que la clínica funciona en un local que no es propio) y
comenzar una pequeña campaña de publicidad. Todo ello implica costos que se
denominan de inversión (adquisición de activos fijos más capital de trabajo). Este
tipo de costos se efectúan, por lo general, una sola vez en el período inicial del
proyecto (período cero), cuando aún no se empieza a producir. Estos costos los
estimamos en la Tabla Nº 2.
Tabla Nº 2
Costos de inversión
93
Gestión Financiera
• Costos Corrientes (costos de producción y gastos de operación):
Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de los

nuevos servicios, el proyecto deberá empezar a producir atenciones. La producción
de estas atenciones tiene dos tipos de costos:
- Costos de Producción: Originados por la contratación de mano de obra (mé-

dico y tecnólogos) en el centro de salud, la adquisición de materiales y el pago
de servicios públicos que se utilizarán directamente en la producción de los
servicios, es decir en las atenciones.
- Gastos de Operación: Que surgen de la contratación de personal administra-
tivo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directa-
mente en la producción de atenciones.
Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten periódicamente, trimes-
tre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podría
seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendría ingresos y podría quebrar.
La estimación de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas Nº 3 y 4.
Tabla Nº 3
Costos de Producción
Tabla Nº 4
Gastos de Operación
94
Flujo de Caja Económico del Proyecto

(Ingresos menos Costos)
Este instrumento nos permite calcular el flujo económico del proyecto, es decir la dife-
rencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debe-
mos efectuar las siguientes operaciones en la tabla Nº 5:
1. Colocar período a período (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que cal-
culamos en las Tablas Nº 1, 2, 3 y 4.
2. Calcular la depreciación de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equipos

médicos y odontológicos. La depreciación es calculada de la siguiente manera:
Depreciación Anual = Valor de los Activos Fijos / Años de Vida Útil de los Activos Fijos
(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Depreciación de los Activos Fijos
Depreciación Anual: 45,300 ÷ 5 años de vida útil = 9,060

Depreciación Trimestral 9,060 ÷ 4 = 2,265
3. Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestral-
mente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios
implementados. Este cálculo lo efectuamos de la siguiente manera:
95
Gestión Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos
de producción, de los gastos de operación y la depreciación. Los costos de inversión no
deben ser incluidos en el cálculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado
no son deducibles del impuesto.
Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Producción y Gastos de Operación

y Depreciación lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva
es de 30%.
4. Calcular los flujos económicos trimestrales restando de los ingresos en total de los
costos es decir la suma de inversión, de producción, de operación y los impuestos
(que es un “sobregasto” para un empresario).
96
Tabla Nº 5
Flujo de Caja Económico del Proyecto (US$)
97
Gestión Financiera
Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1. La primera pregunta que ahora nos hacemos es ¿cómo cubriremos el costo de las
inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?
La respuesta es:
• Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido)
• Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y
• A otro intermediario financiero para que nos conceda un crédito de $ 14,500
(29% del financiamiento).
2. La segunda pregunta es ¿En qué términos cancelaremos la deuda a cada uno de los
prestatarios, es decir con qué modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pre-
gunta es la siguiente:
Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2

trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamos
el principal) y 3 años como plazo para la cancelación de la deuda. La única diferen-
cia es que COFIDE cobra 4.5% de interés trimestral y el otro intermediario financie-
ro 4%. El cálculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lo
presentamos en las Tablas Nº 6 y 7.
Tabla Nº 6
Servicio de la Deuda: COFIDE
98
Tabla Nº 7
Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3. La tercera pregunta es ¿Cuánto debemos pagar trimestralmente por ambas deu-

das?
La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones,

intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra en
la Tabla Nº 8.
Tabla Nº 8
Consolidación de la Deuda
99
Flujo de Caja Financiamiento de Proyecto
100
(Préstamos y Pago de la Deuda)
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el préstamo y el pago de la deuda. Ello se efectúa
de la siguiente manera:
1. Volcamos el total del préstamo recibido en el período cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales,
calculados en la Tabla Nº 8
Tabla Nº 9
Flujo de Caja Económico del Proyecto (US$)
Gestión Financiera
2. Calculamos los flujos financieros, trasladando en el período cero el valor del préstamo a la última fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En
los demás períodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la última fila (flujo financiero).
Flujo de Caja del Proyecto
(Ingresos por Venta más Préstamos menos Costos y Pago de la Deuda)
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad económico-financiera del proyecto.
Para ello utilizamos la Tabla Nº 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las últimas filas de la Tabla Nº 8 y 9, es decir los flujos económicos,
los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Tabla Nº 10
Flujo de Caja del Proyecto (US$)
101
Gestión Financiera
4.4. Medición de la rentabilidad del Proyecto
Para medir la rentabilidad del proyecto de implementación de los servicios de rayos “X”,
laboratorio y odontología del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad,
tomar la decisión de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadores
que se presentan en la Tabla Nº 11.
Tabla Nº 11
Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relación Beneficios Costo (RBC)
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas Nº 12, 13 y
14, Los resultados del análisis de estas tablas nos indican que:
El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.

La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar
los costos, que es de 10%.
El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.
Conclusión: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
102
103
Gestión Financiera
104
105
Gestión Financiera
4.5. Evaluación ACB / ACE de los Proyectos en Salud
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del
análisis costo-eficiencia y parte de comprender que:
1. Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producirá, los estudios

de eficiencia se orientará a buscar la reducción del costo total del proyecto.
2. Si el gasto total del proyecto está fijado, la eficiencia buscará utilizar los insumos
para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestará el proyecto.
Se obtiene de la manera siguiente:
L x Tp x Cp
ACE =
M x Tr x Cr
ACE = Análisis Costo Eficiencia

L = Meta Lograda
Tp = Tiempo Planeado para Lograr la Meta
Cp = Costo Programado
M = Metas Programadas
Tr = Tiempo Real para Logros
Cr = Costo Real
Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atención médica, la eficacia deberá

hacerse objetivo por objetivo.
Como ya hemos visto el análisis costo beneficio compara el monto de los beneficios con
los costos y corresponde a un determinante para la realización o no de un proyecto.
La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios en

unidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: número de
personas hospitalizadas, número de consultas realizadas etc, así como permite jerarquizar
alternativas.
Las etapas del análisis costo-efectividad son:
1. Definir el problema: En razón de oferta

2. Diagnóstico en función al balance desde la oferta.
3. Identificar causas del problema.
4. Predecir a través de escenarios
• Sin proyecto
• Con proyecto
• Algo del proyecto
5. Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir un
programa de salud escolar, aumentar el número de consultorios.
6. Medir recursos a utilizarse
7. Comparar alternativas.
8. Elaborar el proyecto definitivo.
106
TAREAS DE REFUERZO
1. Determinar el flujo de caja de una farmacia hipotética en un establecimiento

de salud de la Región/Sub-Región del Ministerio de Salud.
Los participantes, organizados en grupos con no más de 5 ni menos de 2

integrantes, determinarán el flujo de caja de una Farmacia que pondrían en
operación el Hospital MINSA “X”, asumiendo los siguientes supuestos:
• Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un crédito

de S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de interés banca-
rio de 2.25% mensual.
• La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales médicos,
útiles de aseo y otros productos conexos todo al contado.
• Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materiales
médicos, útiles de aseo y otros productos conexos.
• Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cómputo y otros para la
implementación de la Farmacia.
• La Farmacia obtiene márgenes de venta entre el 20% y el 30%.
• Con los ingresos se renuevan periódicamente el stock de medicamentos
y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continua-
ción se indica:
- Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/.

800.00 mensuales a cada uno.
- Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00
mensuales (agua, luz, teléfono, limpieza y mantenimiento del local,
movilidad y otros).
- Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza.
- La Farmacia no paga alquiler de local.
- La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.
2. Según estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente,

elabore y presente los siguientes resultados:
• El cronograma de repago del crédito de S/. 70,000 (similar a las Tablas

Nº 6 y 7 del ejemplo).
• El Flujo de Caja (similar a la Tabla Nº 10 del ejemplo).
• Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.
• Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno
(TIR).
107
Gestión Financiera
Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de la

TIR debe presentar un informe hipotético al Director del Hospital si conviene
o no poner en operación una farmacia bajos las condiciones supuestas.
2. Plantee una inversión a ser realizada en su establecimiento y construya el

Flujo de Caja correspondiente. Así como mida el nivel de rentabilidad.
La presente Unidad nos presenta la técnica de Proyectos de Inversión, explicando

como emplearla para lograr una inversión con beneficio para nuestra organización
a través de sus instrumentos financieros aplicados en su formulación y evaluación.
De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del
dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del
flujo de caja en la Formulación del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Retorno y la relación costo-beneficio en su evaluación.
Finalmente se compara las técnicas de Análisis Costo-Beneficio y Costo-Efectivi-

dad en la en la evaluación de los beneficios de un Proyecto.

verdadera o falsa.
1. La asignación de recursos está posibilitado por un buen

contacto con una Fuente Financiera. ( )
2. La formulación de un Perfil de Proyecto requiere una fuente
de información de primer orden. ( )
3. Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a un
interés determinado se logra con el FSC. ( )
4. Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC. ( )
5. Un Flujo de Caja consta de “momentos”, que corresponden
a los períodos en el horizonte de un proyecto. ( )
6. La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversión
menos los impuestos ( )
7. El VAN expresa sus resultados en porcentajes. ( )
8. Se denomina “indicadores” a las distintas técnicas para medir
rentabilidad de un proyecto. ( )
9. El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro ( )
10. El análisis Costo-Efectividad requiere de escenarios para
predecir los proyectos. ( )
108
Unidad V
Financiamiento
109
110
Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá explicar las necesidades

financieras para la vida de una organización, así como aspectos de competencia y alian-
zas estratégicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.
Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,

Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.
Texto de Apoyo – Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simón.

Proyectos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.

5.2. Alianzas Estratégicas.
5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificación del Riesgo. Niveles y varia-
bles del entorno en la Gerencia Financiera.
5.4. Líneas de Financiamiento
111
Gestión Financiera
5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones
• Crecimiento de las Organizaciones:

El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por los
servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidad
de brindar el servicio.
Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra íntimamente vin-

culado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolución:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la

que atraviesa la organización y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo
o ciclo de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de

crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de creci-
miento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
• Criterios para un crecimiento sostenible:

Para ello partimos del Análisis de Relaciones (Análisis Financiero) de tal forma de no
comprometer el futuro de la organización. Básicamente el enfoque se centra en el Flujo
de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:
- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja es

Neutral.
- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ).
- Si la relación de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ).
La Relación Clave de Crecimiento Equilibrado es :

Excedente Retenidos ÷ Ventas
Crecimiento Equilibrado (*) =
Crecimiento de Ventas x Activo Corriente
Ventas
Esta simple relación (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que
pueden enfrentar un rápido crecimiento y generar problemas respecto de su funciona-
miento.
(*) El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos
rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensión.
112
Texto Autoformativo: Unidad V
5.2 Alianzas Estratégicas: La lógica global de las alianzas

estratégicas, los sí de la lógica global de las alianzas
“La globalización hace de las alianzas una herramienta esencial para

atender a los clientes”, Kenichi Ohmae:
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incier-

to, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy
en día, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa común con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.
La armonía y éxito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se

aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todavía en
nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamen-
tal de los componentes y a los gerentes no les agrada ésto, ya que para ellos es la pérdida
del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,
a las nuevas condiciones donde globalización implica alianzas.
Si usted no comprende el valor estratégico a Largo Plazo de la alianza, se sentirá frustra-

do cuando compruebe que no es un camino cómodo y esperará demasiado de sus so-
cios, los culpará de todo lo que salga mal y será más exigente con ellos que con usted
mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos im-
portantes para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada día crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos están mejor informados y exigen
sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,
ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnológico, ya que hoy en

día es demasiado cambiante y es difícil que una sola institución aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organización puede hacer todo simultánea-
mente; es difícil contar con todas las tecnologías importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clínicos
especializados o un tipo de medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;

necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribución a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lógica en
la acción gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes
es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de
obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribución
marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una
alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo
genere la mayor contribución para los costos fijos de los socios.
113
Gestión Financiera
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepción de que el control total
aumenta las oportunidades de éxito. Tener el control no necesariamente significa una
compañía mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relación entre los socios se
incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura po-
drían encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinación.
Las “joint ventures” entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos proble-
mas. Primero, existe un contrato, y los contratos -aún los mejores- pueden solamente
reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologías en el momento en que las
compañías lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no
tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a obje-
tar. Después de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compañías y
tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los
errores de los socios.
El segundo problema con las joint ventures es que las compañías matrices se comportan
como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio
para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus
hijos quieren expandirse, especialmente si es en las áreas que los padres quieren para
ellos mismos. “Saca tus manos” es el mensaje que envían, y ésta no es una buena forma
de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.
Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan
bastante bien.
Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint
ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin
sacrificar al recién nacido.
Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato

formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones
obligatorias. Es una relación sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay
pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el
compromiso inicial. Ambos tienen fe en que serán más fuertes juntos de lo que
serían separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades únicas y habilida-
des funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo
para que la unión sea exitosa.
Cuando uno es débil o flojo o no hace ningún esfuerzo por explorar lo que los dos
pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si sólo un lado se esfuerza y
se interesa, la relación se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostén de la
familia, hace todos los quehaceres de la casa, cría a los hijos, hace los mandados y
cocina, tarde o temprano se rebelará. Si el esposo estuviera en la misma posición, el se
rebelaría también. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situación
es injusta, comenzarán los problemas. Las alianzas son así. Sólo funcionan cuando
las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fácil que las dudas comiencen a
crecer.
Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del

matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con
alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le está faltando, en los incon-
venientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicoló-
114
gico. Los socios de las alianzas fácilmente caen en este tipo de modelo destructivo
de pensamiento, quejándose de las molestias de la coordinación, de trabajar jun-
tos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.
Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domésticos de una alianza global.
Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejándose. La relación nunca va a
durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de
valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.
Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el más adecuado
mañana.
¿Por qué comienza el engaño? Ya está casi al final del camino cuando se dice: “Acabo de
firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocupar-
me por eso mientras me manden mi cheque a tiempo”. Usted no está apoyando la mitad
de la relación, no está trabajando para ello y lo que es más importante, no está tratando
de aprender de ella, no está tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido
en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase
de agravios, y las dudas comienzan a aparecer.
Esta situación hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio desea-
ble -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalización o de
convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientación a corto
plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente
global.
Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compañías, no subesti-

mo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y
dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,
luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimo-
nio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Final-
mente, debemos entender que el éxito requiere frecuentes reuniones para establecer
relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administración y admi-
nistración de línea en el nivel obrero.
Este un trabajo duro que prueba la motivación. No importa lo que digan; sin embargo, a
muchas compañías realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que
quieren es cosechar en el mercado global, no están interesados en el duro trabajo de
atender a los clientes en el mundo, están interesados en la Rentabilidad Sobre las Inver-
siones del próximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores
a largo plazo o impulsar la armonía, quieren todo rápido, quieren sentirse bien hoy día y
no tener que trabajar demasiado mañana, no toman en serio trabajar globalmente o la
dura tarea de construir y mantener las alianzas según las demandas del mercado global.
Sin embargo, los implacables retos de la globalización no desaparecerán. Las alianzas

bien manejadas están entre los mejores mecanismos que las compañías han en-
contrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no traba-
jar solo.
115
Gestión Financiera
Los Sí de la Lógica Global de las Alianzas
1. Considere la colaboración como un compromiso personal. Es la gente que

hace que las sociedades funcionen.
2. Tenga en cuenta que ocupará tiempo administrativo. Si no puede dedicarle

tiempo, no la comience.
3. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confía en la gente con

la que está negociando, olvídelo.
4. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).
El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significará que usted tendrá
que dar algo. Reconozca esto desde el principio.
5. Reconozca que durante el transcurso de la colaboración, las circunstancias y

los mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.
6. Asegúrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboración

y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una fórmula de
fracaso.
7. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demo-
ran más en pelear.
8. Dese cuenta que las culturas -tanto geográficas como corporativas- son dife-
rentes. No espere que un socio actúe o reaccione exactamente como usted.
Averigüe la verdadera razón de su reacción.
9. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. Aún cuando los arreglos sean tácticos a sus ojos, asegúrese de tener aproba-
ción corporativa. Su actividad táctica puede ser una pieza clave de todo el
rompecabezas estratégico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,
puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.
11. Celebren los logros juntos. Es una alegría compartida y se la habrán ganado.
Posdata
Dos cosas más a tener en mente:
• Si está negociando un producto con un trato, busque un “quid pro quo” (una
cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer más a cambio.
• Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing con-

juntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desa-
rrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
116
5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificación del

riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia
Financiera
• Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:
1. Introducción:
Aspecto importante a considerar por los inversionistas, específicamente en inversio-

nes financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeación de la inver-
sión difícilmente puede conocerse con precisión, por existir factores o agentes ex-
ternos incontrolables.
Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duración) de la

inversión en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las
magnitudes se conocen con un grado de aproximación.
2. Según el Grado de Información, podemos distinguir:
- Lo cierto o ¿subjetivamente cierto?, donde las magnitudes sólo pueden presen-

tar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.
- El caso aleatorio o ¿incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocen
en términos de probabilidades.
- ¿Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, pero
no se conocen las probabilidades respectivas.
3. Riesgo:
Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.

Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o
resultados alternativos.
4. Incertidumbre:
Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitu-

des. Elemento subjetivo no cuantificable.
5. El Proceso de Transformación de los Mercados:
Una adecuada administración de riesgos viene justificada por la identificación de

las volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos por
los siguientes factores:
- Internacionalización financiera
- La desintermediación
- Desarrollo tecnológico y comunicaciones
- Las reformas estructurales de la bolsa
- La volatilidad de tipos de cambio e intereses
- Liberalización de Mercados Financieros
117
Gestión Financiera
• Clasificación del Riesgo:

1. De la empresa: No sistemático.
- Económico: Capacidad de cubrir costos de operación.
- Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.
2. De mercado: Sistemático.
3. De crédito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.
4. De País: Refleja el perfil económico-financiero del país.
5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.
6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.
7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidación de operacio-
nes.
8. De volatilidad: Alta variación en tasa de interés y tipo de cambio.
9. Político: Relacionado a cambios en la legislación, etc.
• Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:
118
5.4 Líneas de financiamiento disponibles
A continuación se presentan las características de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos
financieros para la implementación de sus Proyectos.
119
120
Gestión Financiera
Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagaré, cartas de crédito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se
detalla en el glosario de términos adjunto al Texto Impreso.
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia

Caleta la Cruz. Dicha provincia es una área de pobreza extrema, con bajos porcentajes
de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunación son actualmente pro-
vistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted
no está satisfecho con la baja cobertura y desea conocer más acerca de como se está
ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el
servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el
programa.
La población objetivo a ser vacunada durante el presente año es de 7,875 (100%) y el
número de niños protegidos es de 3,150. (40%).
Para realizar la actividad existen los siguientes costos:
a. Costos Fijos
• Capital.
• Gastos Administrativos
• Transporte
• Mantenimiento.
b. Costos Variables.
• Sueldos.
• Vacunas.
• Jeringas y Material médico fungible.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los
padres que llevan a sus niños al Centro de salud; se considera que ellos gastan en
transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertu-
ra, las personas tienen que venir de más lejos y como resultado aumentan los costos
para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios también han sido calculados
para diferentes niveles de atención.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,
identifique:
1. Costos fijos y variables del proveedor
2. Costo total del proveedor.
3. Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos.
4. Costo total: Proveedor y consumidor.
5. Costo promedio por niño protegido, para el proveedor, consumidor y total.
6. Costos incrementales o marginales por niño protegido en la medida que sube la
producción.
• Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferen-
tes niveles de cobertura.
121
Tabla Nº 1
TAREA 2
¡Ud debe mejorar el servicio!
Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de
niños protegidos.
Opción 1:
Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 niños protegidos
adicionales; o sea subir la cobertura a 52%.
Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.
Como los nuevos niños a ser vacunados tendrán que venir al Centro de salud, los
costos del consumidor también aumentarán en forma creciente.
Opción 2:
Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Médica con centro de
vacunación, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.
Esto implicará el uso de motocicleta, equipos para cadena de frío, personal, etc;
aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios
son llevados cerca de la población, se asume que los costos del consumidor no
cambian.
Esta opción también permite un incremento de 945 niños nuevos protegidos, o
sea, 52% de cobertura.
Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:
Costos existentes más nuevos costos, bajo cada opción.
Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos
niños protegidos bajo cada opción.
Comente que opción prefiere y por qué.
122
Tabla Nº 2A
Tabla Nº 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opción Nº 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no

está contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere
una nueva opción para aumentar la cobertura aún más.
Esta tercera opción implica añadir una unidad móvil al actual Centro de salud.
Esto permitirá incrementar la cobertura a 2,520 nuevos niños protegidos, 72% de
la población objetivo.
La unidad móvil requerirá nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehí-
culo, así como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor
debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian
pues el servicio llega hacia ellos.
Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos niños
vacunados en las opciones 2 y 3.
¿Qué opción escogería Ud. y por qué?
123
Gestión Financiera
TAREA 4
Plantee Alianzas Estratégicas en la solución del presente problema.
Tabla Nº 2C
Se presenta aspectos evaluativos de una organización: inicio, crecimiento, madurez y decli-

ve en razón a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estra-
tégicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, así como niveles, variables
del entorno de una Gerencia Financiera. Por último, se adjunta líneas de financiamiento
disponible.
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es verdadera o
falsa.
1. El financiamiento de una organización debe estar directamente

relacionado con las etapas de organización. ( )
2. Las alianzas estratégicas se dan básicamente por moda y no
por necesidad. ( )
3. Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios. ( )
4. La adecuada administración de riesgos están unidas a la
identificación del comportamiento de los mercados financieros. ( )
5. Un riesgo político refleja el perfil financiero de una organización. ( )
6. El coeficiente de variación es una medida cualitativa para
medir la incertidumbre. ( )
7. Incertidumbre medida es cuando se conocen los términos
de probabilidades. ( )
8. La desviación standard facilita medir el riesgo de una inversión. ( )
9. Los cálculos financieros son datos exactos, no grados de
aproximación de la realidad. ( )
10. La internacionalización financiera es causa de transformación
de los mercados financieros. ( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de
su rendimiento en la tabla de valoración.
124
Unidad VI
Presupuesto
125
Gestión Financiera
126
Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocerá los elementos del Sis-
tema Nacional de Presupuesto Público en la elaboración del presupuesto de un estable-
cimiento de salud.
Con responsabilidad y orden alcanzarás tus metas
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por

Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; México, 1991.
Texto de Apoyo – Lectura 13: Glosario de Términos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades públicas.

6.2. Dinámica operativa del presupuesto. Unidad gestora – Unidad ejecutora.
6.3. El proceso presupuestario.
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.
6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas.
127
Gestión Financiera
6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidades

públicas
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Público directamente a través de los sectores co-
rrespondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la República.
Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidación para
su aprobación al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:
Distribución Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 – 1998
El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciende

a S/. 29,523775’,426. En él notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es
0.27% más que el de 1997. Históricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la mane-
ra siguiente: Del año 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones de
nuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un des-
censo brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones de
nuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumen-
tando, situación que hoy se mantiene.
128
Texto Autoformativo: Unidad VI
b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades públicas

El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las activi-
dades de gestión en el desarrollo de la Planificación Operativa Institucional - POI.
Los Planes Operativos o Planes de Acción de las entidades públicas son de periodicidad
anual y su ejecución deberá encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales que
se estiman en la obtención de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y de
la Financiación del Exterior vía donaciones y/o préstamos, así como de la estimación de
la aplicación de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortización de
deudas, inversión en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecución de obras.
La ejecución presupuestal está regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos del
Sector Público, la Directiva de Formulación del Presupuesto y la Ley de Gestión Presu-
puestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumpli-
miento de los objetivos propuestos por las áreas operativas de los establecimientos, tales
como programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo.
Los recursos destinados a estas áreas deberá ser utilizadas con transparencia, eficacia,
eficiencia y calidad para el total éxito de la gestión operativa, tanto en términos económi-
co-financieros como de salud.
El seguimiento de la ejecución presupuestal y su evaluación es de responsabilidad direc-

ta del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente debe-
rán ser presentados en su debida oportunidad.
A continuación presentamos los conceptos básicos de la legislación presupuestal

que el Gerente del establecimiento deberá manejar con soltura continuamente:
• Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de pro-

cesos integrados que conforman la programación, formulación, aprobación,
ejecución, control y evaluación de los presupuestos de las entidades del Sec-
tor Público Nacional.
• Presupuesto Público: Documento que contiene la previsión de ingresos y la

programación de los gastos públicos que realizará el Gobierno en un período
determinado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas.
• Es una herramienta política en cuanto expresa las transacciones concretas y

resultados propuestos, decisiones gubernamentales.
• Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobier-

no y los diversos programas que dentro de cada función se desarrollan.
Comprende los niveles de Función, Programa, Sub-Programa, Actividad/Pro-

yecto, Componentes y Metas
129
Gestión Financiera
6.2. Dinámica operativa del Presupuesto
La dinámica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos:
Función: Corresponde al nivel máximo de agregación de las acciones de Gobierno, para

el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado.
Programa: Es el desagregado de la Función que refleja acciones interdependientes con

la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinación de recursos
humanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programación de largo y
mediano plazo y el Presupuesto Anual.
Cada Programa contempla la consecución de objetivos típicos y atípicos para la realiza-

ción de la Función a la que sirve.
Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parciales

identificables dentro del producto final de un Programa.
Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materia-

lización de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas y
Sub-programas, constituyéndose en instrumentos efectivos para la realización de los
mismos, distinguiéndose de la siguiente forma:
• Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resul-

ta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansión de la
acción de Gobierno.
• Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanen-

te y continua, la operatividad de la acción de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Progra-
mas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los
objetivos nacionales y, específicamente, a la materialización de las metas previstas en los
presupuestos anuales, formuladas para su gestión.
La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, según sea el caso, es ejercida por el Titular
del Pliego Presupuestario o por quien éste delegue. El Titular mantiene su condición de
más alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.
Asimismo, a través de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efectúa
la coordinación, recopilación y remisión de la información del proceso presupuestal de
las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.
Las Unidades Gestoras desempeñan sus labores con los recursos humanos, materiales y
financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.
Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromi-

sos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, actúa como unidad receptora de recur-
sos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, según sea el caso.
130
6.3. El Proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende las fases de Programación y Formulación, Apro-

bación, Ejecución, Control y Evaluación del Presupuesto y Normas Específicas de Ejecu-
ción.
1. Programación y Formulación
• La Programación presupuestaria:
El proceso de Programación Presupuestaria comprende la estimación de los ingre-

sos y la previsión de los gastos, orientados a la prestación de servicios públicos en el
marco de los objetivos nacionales de naturaleza económica y social.
El proceso de Programación debe compatibilizar la magnitud de los recursos finan-

cieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.
• La Formulación presupuestaria:
En el proceso de Formulación Presupuestaria se definen los objetivos y metas en

función a los lineamientos y prioridades de asignación establecidas en la fase de
programación, de acuerdo a las Directivas que imparta la Dirección Nacional de
Presupuesto Público.
Estructura Funcional Programática:
Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las

Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,
de acuerdo a lo siguiente:
- Legislativa. - Energía y Recursos Minerales.

- Justicia. - Industria, Comercio y Servicios.
- Administración y Planeamiento. - Pesca
- Agraria. - Relaciones Exteriores.
- Asistencia y Previsión Social. - Salud y Saneamiento.
- Comunicaciones. - Trabajo.
- Defensa y Seguridad Nacional. - Transporte.
- Educación y Cultura. - Vivienda y Desarrollo Urbano.
2. Aprobación
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.
El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobación del Conse-

jo de Ministros y remitido por el Presidente de la República al Poder Legislativo para su
aprobación, en los plazos establecidos en la Constitución Política.
3. Ejecución presupuestaria
• Ejecución presupuestaria:
La Ejecución Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los

ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en función de las estimaciones
131
Gestión Financiera
de ingresos, Programación Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos,

así como las modificaciones presupuestario efectuadas.
4. Control y Evaluación
• Control presupuestario y control de la legalidad:
El control presupuesta que ejerce la Dirección Nacional del Presupuesto Público,

consiste en el seguimiento de los niveles de ejecución de los ingresos y de los gastos
respecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones.
La Contraloría General de la República y los Organos de Control Internos de

las Entidades del Sector Público ejercen el control gubernamental del presu-
puesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestión, según lo
estipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control.
El Congreso de la República fiscaliza la ejecución presupuestaria y revisa y aprueba

la Cuenta General de la República.
• Responsabilidad en el Compromiso y el Pago:
Ningún funcionario o servidor público puede realizar Compromisos, disponer y/o

efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el
Presupuesto.
Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como el

funcionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a la
autorización presupuestaria.
• Evaluación presupuestaria:
En la etapa de Evaluación Presupuestaria, las Entidades del Sector Público deben

determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestión, en base al análisis y
medición de los avances físicos y financieros así como de las variaciones observadas
señalando sus causas, en relación a los programas, proyectos y actividades aproba-
dos en el Presupuesto.
La Evaluación Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:
- El logro de los objetivos, metas y resultados previstos.

- La ejecución de las estimaciones de ingresos y gastos.
• El Ejercicio presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende dos períodos: el año fiscal, que se inicia el 1

de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones
generadoras de los ingresos y gastos; y el período de regularización presupuestaria,
cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.
La ejecución de los ingresos registra los recursos recaudados en el año fiscal y la de

egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo período.
132
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales
Ingresos
• Ingresos del Estado: Recursos Públicos:

Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su acción y atributos,
denominados Recursos Públicos. Sirven para financiar los gastos de los
Presupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.
• Clasificación general de los Recursos Públicos:

Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestión Presupuestaria,
los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Trans-
ferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente:
1. Ingresos Corrientes
Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o periódico y

que no alteran de manera inmediata la situación patrimonial del Estado.
Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Presta-
ción de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingre-
sos Corrientes.
2. Ingresos de Capital
Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situación patri-

monial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,
maquinarias), las amortizaciones por los préstamos concedidos (reembol-
sos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses de
depósitos y otros ingresos de capital.
3. Transferencias
Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agencias

internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos inter-
nacionales, así como de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas o
no en el país. Se considera las transferencias provenientes de las Entidades
Públicas y Privadas sin exigencia de contraprestación alguna.
4. Financiamiento
Son las operaciones oficiales de crédito interno y externo y los saldos de

balance de ejercicios anteriores.
133
Gestión Financiera
Gastos
• Organización de los Gastos Públicos:

Su organización, de acuerdo a la categoría del gastos, es la siguiente:
1. Gastos Corrientes
Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que pres-

ta el Estado. Incluye también, los gastos en Investigación, estudios u otros
que no conlleven a la ejecución de obras o equipamiento.
El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genéricos del gasto:
a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones para

el pago del personal en servicio del Sector Público, así como los gastos por
cargas sociales que efectúa el Estado en su condición de Empleador (aportes
a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS
- caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI).
b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones a
cargo del Estado, incluidos aquellos que efectúa la Oficina de Normaliza-
ción Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, in-
validez y otros beneficios de similar naturaleza.
c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende:
- Las previsiones de gastos para la alimentación del personal de las
Fuerzas Armadas y la Policía Nacional, así como de personas interna-
das en centros hospitalarios, educativos y de reclusión; la compra de
alimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles.
- El pago de tarifas de servicios públicos (agua, desagüe, luz, teléfono,
fax, etc.).
- La adquisición de material farmacológico y de laboratorio, material
odontológico y hospitalario, materiales de procesamiento automático
de datos y otros materiales de consumo.
- La contratación con personas naturales y jurídicas para la prestación
de servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros.
- El pago por servicios de consultoría técnica, auditorías financieras y
jurídicas, entre otros bienes y servicios.
d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades y
proyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a:
- El Programa del Vaso de Leche a través de transferencias del Ministe-
rio de Economía y Finanzas a los Gobiernos Locales.
- El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a
cargo del FONCODES y el PRONAA.
- Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Benefi-
cencia Pública, a los Comités Locales de Administración de Salud
(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsión de recursos que
se encuentran presupuestados en el Ministerio de Economía y Finanzas, a
través del cual el Poder Ejecutivo financiará la Política Salarial.
134
2. Gastos de Capital
Orientado al incremento de la producción, o que contribuye directamente a

la formación o adquisición de un bien de capital, así como la inversión finan-
ciera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.
Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud
para la ampliación, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los ser-
vicios de salud en general, asimismo, se prevé acciones de reforzamiento de
los servicios de salud y nutrición materno infantil, construcción de sistemas
de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposición final de
residuos sólidos, entre otros.
3. Gastos de Servicio de la Deuda
Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
A continuación se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestal

del Sector Público para 1,997.
135
Gestión Financiera
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de

Salud
Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarse

los siguientes pasos:
1. Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrollo

utilizar la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998, que se adjun-
ta al presente objetivo.
2. Ubicar: Función, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Fun-

cional Programática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
3. Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura Funcional

Programática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
4. Determinar la categoría de gasto:
7. Servicios de Deuda
Utilizar el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente en ese

momento. Adjunto se presenta el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la
República 1997.
5. Determinar el Grupo Genérico de Gasto. Use el Anexo Nº 2C de la Ley de Presu-

puesto de la República.
Se presenta el Grupo Genérico y de utilización más frecuente.
136
6. Determinar la modalidad de aplicación que corresponde a la asignación directa de

los fondos. Para el Sector Salud está considerado el número 11 que comprende
Aplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia.
7. Aplicar las Específicas del Gasto. Las más utilizadas son:
01.01 Remuneración básica y reunificada
01.02 Remuneración básica y reunificada cámara administrativa.
01.13 Gastos variables y ocasionales: Enseñanza, horas

extraordinarias, guardias hospitalarias.
Para mayor aclaración presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos:
Sector : 11 Salud
Pliego : 011 Ministerio de Salud
Unidad Ejecutora : 045 Hospital San Clemente
Actividad a Desarrollar : 1.00125 Control de Enfermedades No Transmisibles
Componente : 3.1219 Vigilancia de Enfermedades
Categoría : 5 Gastos Corrientes
Grupo Genérico : 1 Personal y Obligaciones Sociales
Modalidad de Aplicación : 11 Aplicaciones Directas
Específica : 01 Retribuciones y Complementos
137
Gestión Financiera
138
6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas
La clave del éxito de un establecimiento para una buena gestión de finanzas, es compa-
rar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta información es
esencial. La mayoría de los gerentes necesitan tomar acción inmediata cuando los ingre-
sos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Ade-
más, no se puede preparar un presupuesto preciso para el próximo año sin tomar como
base la comparación del presupuesto del presente año con resultados reales.
El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con éxito cuando el gerente
trabaja con su equipo de gestión y con el gerente financiero, y cuando se consideran la
planeación y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente finan-
ciero como el jefe del programa deben:
• Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeación.
• Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea
el programa.
• Revisar periódicamente la manera cómo se asignan los costos.
El ciclo de planeación y supervisión financiera generalmente funcionan de la siguiente
manera:
• Los gerentes del área financiera y del programa trabajan juntos para determinar la
información de planeación y supervisión necesaria para el sistema de información
financiera.
• Los gerentes del área financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla
de códigos contables, el presupuesto y los informes financieros.
• Durante el proceso de planeación los gerentes preparan un presupuesto que pro-
yecta los ingresos y gastos del siguiente año.
• Los gerentes del área financiera supervisan el sistema contable que registra los
gastos y los ingresos generados durante la ejecución del programa.
• Los gerentes del área financiera y/o personal de la sección de contabilidad generan
a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la
ejecución del programa.
• Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan
si se requiere algún ajuste en el programa o en las actividades administrativas.
• Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del año
siguiente.
Crear un Informe de Control de presupuesto
El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y los

egresos reales, contra aquéllos proyectados en el presupuesto.
Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuación,
debe registrarse la información de la siguiente manera:
• La columna A corresponde a la descripción por categorías de ingreso o egreso.
Puede ser tan general (utilizando sólo categorías presupuestales generales, para
ingresos o egresos) o tan específica (por renglón presupuestal o centro de costos)
como se prefiera que sea.
• En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro.
• En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gastó o que ingreso en este mes.
139
Gestión Financiera
• En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total de

egresos o ingresos acumulados en los períodos anteriores. Por ejemplo: si este fuera
el informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C
correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde al
informe del mes anterior.
• En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para este
renglón presupuestal al final del período presupuestado, con base en un patrón de
ingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad
proyectada en el presupuesto para el período, dependiendo si existe diferencia en-
tre las cantidades reales y lo presupuestado.
• En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y
E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastará o se recibirá al
final del período presupuestal.
• En la columna G, dentro de la categoría de “egresos”, para obtener la diferencia
entre el total que se presupuestó para el año y el total que se estimó gastar, debe
restarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en la
columna B. Para los “ingresos” (en la misma columna G), debe restarse la cantidad
de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el total
que se presupuestó para el año y el total que se estimó recibir.
• En el presupuesto original, el total de ingresos habrá igualado, o incluso excedido,
a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna B
bajo “ingresos” debe ser igual o mayor que el total para “egresos”, en la columna B.
Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, son
esenciales para la toma de decisiones administrativas:
- Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos),
debe considerarse la reducción de costos, o da alguna manera, incrementar los
ingresos para que éstos cubran los costos por lo que resta del presupuesto.
- Si el total de la columna G resulta positivo, la institución ha gastado menos o
recibido más de lo proyectado, lo cual significa que tendrá más dinero disponi-
ble para la ampliación o mejoramiento de las actividades del programa o para
la generación de reservas e inversiones.
Mediante el análisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias
se deben a una mala proyección del presupuesto, a que las actividades no fueron termi-
nadas, a la inflación, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
• Las estimaciones de los ingresos no se calculó adecuadamente.
• Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente.
• Las condiciones del entorno variaron.
• El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información impre-
cisa.
• Exista un mayor recaudo de fondos locales.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
• Haya deficiencia en la planeación.
• Se produjo un menor ingreso de recursos locales.
• Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflación, etc.).
• El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información impre-
cisa.
140
El presupuesto, el catálogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los ele-

mentos clave de un sistema unificado de información de planeación financiera y de
monitoreo. Estos deben ser compatibles entre sí. El catálogo de cuentas consta de una
lista numerada de las categorías y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los
egresos, constituye también la conexión entre el presupuesto desarrollado durante el
proceso de planeación y el sistema de monitoreo financiero. Es fácil concertar la infor-
mación financiera y los datos contables cuando se tiene un catálogo de cuentas que usa
las mismas categorías y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simpli-
fica la preparación de presupuestos e informes y la comparación presupuestal contra
gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catálogo de cuentas no están bien
organizados, la elaboración de presupuestos e informes requerirán trabajo extra.
141
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo Nº 2A, desarrolle una tabla de

gasto mensual por partidas, de su establecimiento.
2. Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por toda

causa; que corresponda a los últimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Ges-
tora adjunta en el Anexo. Analícela y comente.
3. Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento

en las Entidades Públicas, detallando su dinámica operativa a nivel de unidades
gestora y ejecutora. Así mismo se presenta el proceso presupuestario de un estable-
cimiento de salud basado en los anexos del presente módulo, dentro de los cuales
están la Estructura Funcional Programática del Sector, Fuentes de Financiamiento
y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
142

verdadera o falsa.
El Presupuesto Público es la programación de los gastos públicos

que realizará el Gobierno en un período determinado para
cumplir los objetivos y metas propuestas. ( )
1. El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decreciente

desde el año 1990. ( )
2. El proceso de Programación Presupuestaria es sinónimo de

Formulación Presupuestaria. ( )
3. La Contraloría General de la República y los Organos de

Control Interno de las Entidades del Sector Público ejercen
el control gubernamental del presupuesto. ( )
4. Las Cantidades del Sector Público están obligadas a informar,

sin excepción, de la captación y obtención de los recursos
financieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios,
dentro de plazos establecidos. ( )
5. Las previsiones para el pago del personal en servicio en el

Sector Público pertenece al grupo genérico de Bienes y Servicios. ( )
6. Los ingresos sin contraprestación y no reembolsables

provenientes de Otros Gobiernos, entidades del Sector
Público y Privado o Personas Naturales se denominan
transferencias. ( )
7. Las inversiones contemplan obras, equipos, vehículos. ( )
8. Los gatos variables corresponden a las remuneraciones básicas. ( )
9. La partida de gastos corrientes es útil para adquirir bienes

de capital. ( )
143
Gestión Financiera
HOJA DE RESPUESTAS
Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos de

todos los Objetivos
Tabla de Valoración para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos
Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es óptimo.

¡Adelante!
Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco más de empeño.
Si usted es D o E. Revise nuevamente la lección y vuelva a evaluarse.
144
Anexos
145
Gestión Financiera
146
Texto Autoformativo
Anexo Nº 1
Estructura Funcional
Programática del
Sector Salud 1998
147
Gestión Financiera
148
Texto Autoformativo: Anexos
149
Gestión Financiera
150
151
Gestión Financiera
152
153
Gestión Financiera
154
155
Gestión Financiera
156
Texto Autoformativo
Anexo Nº 2
Ley del Presupuesto

de la República
(Anexos Nº 2A, 2B y 2C)
157
Gestión Financiera
ANEXO Nº 2A
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
1. RECURSOS PÚBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON.
02. PARTICIPACIÓN RENTA DE ADUANAS.
07. FONDO DE COMPENSACIÓN MUNICIPAL.
08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.
09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRÉDITO INTERNO.
12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRÉDITO EXTERNO.
13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por el

Anexo Nº 4 de la Resolución Directoral Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolu-
ción Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
158
ANEXO Nº 2B
DETALLE DE LOS INGRESOS PARA

LOS GOBIERNOS LOCALES
Categoría Grupo Genérico Específica Sub-específica del Ingreso

de Ingreso del Ingreso del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS
2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO
001 Predial
002 De Alcabala
003 Al Patrimonio Vehícular
5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIÓN Y CONSUMO
008 Casinos de Juegos.
010 A las Apuestas.
011 A los Juegos.
012 A los Espectac. Públic. No Deport.
013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.
014 I.P.M. Adicional.
6. OTROS
099 I.P.M. Adicional.
2. TASAS
1. TASAS DE ADM. GENERAL

012 Registro Civil.
3. TASAS DE EDUCACION
016 Educacionales.
017 Turismo.
4. TASAS DE SALUD
012 Limpieza Pública.
5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION
002 Licencia de Construcción.
159
Gestión Financiera
006 Parques y Jardines.

007 Urbanización.
6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES
005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc.
7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO
007 Licencias de Funcionamiento.
008 Otras Licencias.
009 Puestos y Kioscos y Otros.
010 Anuncios y Propagandas.
8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
004 Derechos Permiso de Operación.
005 Derechos de Inscripción.
006 Copias y Constancias Certificadas.
007 Guardianía – Depósitos Of. Vehículos.
008 Estacionamiento de Vehículos.
9. OTROS
002 Serenazgo.
099 Otros
3. CONTRIBUCIONES
1. PARA PENSIONES
001 Descuento para Pensiones.
4. POR OBRAS PUBLICAS
001 Especial por Obras Públicas.
5. OTROS
099 Otros.
4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS
1. AGROPECIARIOS Y MINERALES
018 Materiales.
019 Servicios de Agua.
3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE
004 Servicio de Transporte.
5. DE SALUD
001 Atención Médica.
005 Análisis Clínico y Laboratorio.
021 Baños Municipales.
022 Servicios de Desinfección.
6. OTROS
011 Servicios de Comedor.
037 Copias y Constancias Certificadas.
160
041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles.

042 Servicios Funerarios y de Cementerio.
043 Reconocimiento Carnes y Otros.
045 Publicaciones.
099 Otros Bienes y Servicios.
5. RENTAS DE LA PROPIEDAD
1. OTROS
004 Alquiler de Inmuebles.
005 Alquiler de Muebles.
007 Canon Petrolero.
008 Sobre Canon Petrolero.
009 Canon Minero.
010 Derechos de Vigencia.
011 Renta de Aduanas.
2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA
004 Intereses Bancarios.
3. OTROS
099 Otros.
6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS
1. MULTAS Y ANALOGAS
015 Infracción al Reglamento de Tránsito.
016 Infracción al Reglamento de Transporte.
017 Infracciones Tributarias.
SANCIONES
012 Sanciones.
3. OTROS
099 Otros.
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS
1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)

001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)
002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)
2. TERRENOS URBANOS Y RURALES
001 Terrenos Urbanos.
002 Terrenos Rurales y Eriazos.
3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)
003 Vehículos, Equipos y Maquin. (Usados).
161
Gestión Financiera
4 OTROS
099 Otros.
3. TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO

001 Donaciones – Personas Jurídicas.
002 Donaciones – Personas Naturales.
2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO
001 Vaso de Leche.
3. EXTERNAS
001 Donaciones - BID.
002 Donaciones - Gobiernos de Japón.
005 Donaciones - AID.
014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.
015 Donaciones - Naciones Unidas.
4. OTROS
001 Fondo de Compensación Municipal.
099 Otros.
4. FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO

001 Operaciones de Crédito Interno – Bco. de la Nación.
002 Operaciones de Crédito Interno – FONAVI.
2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO
001 Operaciones de Crédito Externo – BID.
002 Operaciones de Crédito Externo – BCO. MUNDIAL.
003 Operaciones de Crédito Externo – BID / BCO. MUNDIAL.
004 Operaciones de Crédito Externo – BIRF/BCO. MUNDIAL.
2. SALDOS DE BALANCE
1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES

001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolución Directoral

Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
162
ANEXO Nº 2C
DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOS

GOBIERNOS LOCALES
Categoría Grupo Genérico Específica Sub-específica del Ingreso

de Ingreso del Ingreso del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
11. APLICACIONES DIRECTAS

01 Retribuciones y Complementos – Ley de Bases de la Carrera Adminis-
trativa.
02 Retribuciones y Complementos – Ley del Profesorado y su Modificatoria.
03 Retribuciones y Complementos – Ley de la Carrera Médica y Profesio-
nales de la Salud.
08 Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
2. OBLIGACIONES PREVISIONALES

14 Pensiones.
163
Gestión Financiera
3. BIENES Y SERVICIOS

20 Viáticos y Asignaciones.
21 Viáticos y Fletes (cambio de colocación).
22 Vestuario.
23 Combustible y Lubricantes.
24 Alimento para Personas.
25 Alimento para Animales.
26 Provisión de Material de Explosivos y Municiones.
30 Material de Consumo.
31 Materiales de Distribución Gratuita.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultoría.
34 Contratación con Empresas de Servicios.
35 Arrendamiento Financiero.
36 Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.
37 Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.
70 Sentencias Judiciales.
4. OTROS GASTOS CORRIENTES

40 Subvenciones Sociales.
43 Ayuda Financiera Económicas.
6. GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES

08 Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
20 Viáticos y Asignaciones.
23 Combustible y Lubricantes.
24 Alimento para Personas.
26 Provisión de Material de Explosivos y Municiones.
164
30 Material de Consumo.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultoría.
34 Contratación con Empresas de Servicios.
36 Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.
37 Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.
50 Servicios de Terceros – Obras Contratadas.
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisición de Inmuebles.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
6. INVERSIONES FINANCIERAS

35 Arrendamiento Financiero.
61 Adquisición de Títulos de Crédito.
62 Adquisición de Títulos Representativos de capital Constituido.
63 Constitución o Aumento de Capital de Empresas.
64 Concesión de Préstamos.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
7. OTROS GASTOS DE CAPITAL

51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisición de Inmuebles.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA

80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.
81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.
82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Títulos Públicos.
93 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
94 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.
165
Gestión Financiera
9. AMORTIZACION DE LA DEUDA

73 Principal de la Deuda Interna Contratada.
74 Principal de la Deuda Externa Contratada.
75 Principal de la Deuda por Títulos Públicos.
76 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
77 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.
Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolución Directoral

Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
166
Texto Autoformativo
Anexo Nº 3
Hoja de Recursos
Directamente Recaudados
167
Gestión Financiera
168
169
Gestión Financiera
170
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
171
172
ÍNDICE
Introducción 175
Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Módulo
de Gestión Financiera 177
1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud 177
2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud 180
3. Elaboración de un Proyecto de Inversión 194
173
Gestión Financiera
174
Guía de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIÓN
Generalidades
Esta Guía orienta al Equipo de Gestión del Establecimiento, para que elabore su Trabajo
Aplicativo, el cual servirá de base para su gestión financiera, complementando al Plan
Operativo Institucional.
El nivel de excelencia que el Equipo de Gestión pueda lograr en esta tarea depende en
gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que
nosotros les brindemos.
¡ A ponerse en acción y
que el éxito nos acompañe !
Objetivo de la Guía
El objetivo de esta Guía es apoyar al Equipo de Gestión para que esté en condiciones
de:
. Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movi-

miento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Ges-
tión Moderna.
. Incorporar los conceptos de Costos, Inversión y Presupuesto, no sólo en el desarro-

llo del curso sino en su trabajo cotidiano.
. Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a

través de propuestas de intervención viables y factibles que pasen a formar parte de
la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodología de trabajo
1. Durante 24 días, el Equipo de Gestión elaborará su Trabajo Aplicativo, en base a:
.
.
La lectura cuidadosa de esta Guía.
La aplicación de los conceptos captados a través de la revisión del material
.
bibliográfico (Texto de Apoyo) .
La aplicación de los conceptos e instrumentos aprendidos a través del desarro-
llo del Texto Autoformativo.
2. El Trabajo Aplicativo, deberá tener la siguiente estructura:
. Datos Generales
- Denominación del Trabajo Aplicativo.
- Autores responsables.
175
Gestión Financiera
- Establecimiento de salud de procedencia.
.
- Dirección de Salud
.
Justificación del trabajo.
.
Desarrollo del trabajo.
.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografía utilizada.
Dicho trabajo tendrá una extensión no mayor de 30 páginas escritas (incluyendo sus
anexos).
3. El Trabajo Aplicativo deberá cumplir con los siguientes criterios:
. Pertinencia y relevancia del trabajo en relación a la realidad local del estableci-
.
miento.
.
Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo.
Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestión interna del estable-
.
cimiento.
Nivel de contribución al conocimiento del ámbito de trabajo y a la problemática
.
local y regional existente.
Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma u
otra Dirección de Salud.
• Grado de viabilidad política, técnica, económica y organizativa del trabajo.
176
TEMAS QUE FORMAN PARTE DEL

TRABAJO APLICATIVO DEL MÓDULO DE
GESTIÓN FINANCIERA
Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a tra-

vés del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestión podrá elaborar
fácilmente el Trabajo Aplicativo de Gestión Financiera. Sin embar-
go, la realidad del establecimiento y de la población a la cual sirve
es muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestión podrá
otorgar diferente énfasis a los múltiples aspectos de esta realidad, en el momento en que
ejecute cada una de las fases de elaboración del trabajo, que contempla:
1. Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud.
2. Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud.
3. Proponer una Inversión para su establecimiento, evaluarla y plantear formas de

pago.
A continuación presentamos la manera como se desarrollará cada uno de estos temas.
1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Para elaborar la Programación de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Pre-

supuesto, o un proyecto de inversión en el establecimiento, usted debe conocer previa-
mente cuál es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla
Nº 1, usted deberá identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el
establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en
la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional del módulo respectivo.
TABLA Nº 1
ESTRUCTURA DE COSTOS
177
Gestión Financiera
178
179
Gestión Financiera
2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deberá efectuar los siguientes pasos:
1. Analizar, en la Tabla Nº 2, el comportamiento histórico en los últimos tres

años previos al presupuesto, considerando:
..
a. La población y sus siguientes características:
La demanda satisfecha
.La demanda insatisfecha

La tasa de crecimiento de la población afectada por la intervención
..
b. Los aspectos económicos del establecimiento como:
Presupuesto ejecutado.
.
Fuentes de financiamiento.
Tasa de inflación anual.
c. La producción, en número de atenciones, tanto en las actividades eje-

cutadas (producción efectiva) como en las no ejecutadas por falta de
financiamiento (producción programada).
TABLA Nº 2
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR
ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
2. Determinar en la Tabla Nº 3, los ingresos y los costos de cada actividad

ejecutada en el año 1997. Los costos serán los mismos que los estableci-
dos en la primera tarea de esta Guía (páginas 177 y 178).
181
Gestión Financiera
182
3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividades

y/o componentes previstas en la Matriz de Programación del Plan Opera-
tivo Institucional, comparando los años 1997 y 1998.
Tabla Nº 4
Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente
183
Gestión Financiera
4. Efectuar proyección de población, atenciones, cobertura, concentración,

ingresos y egresos económicos de acuerdo a la información histórica reco-
gida en las Tablas Nº 2, 3 y 4 y a las fórmulas que les presentamos al final
de la Tabla Nº 5. La información sobre costos para 1998 deberá coincidir
con la escrita en la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional
de 1998.
184
185
Gestión Financiera
Proyección de la Población: Para proyectar la población se multiplica la

población del año 1997 por (1 + r)n, donde:
“r” : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual.

“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.
Proyección de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe:
1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del año 1997

por (1 + p)n, donde:
“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.
2. Multiplicar la tarifa proyectada por el número de atenciones programadas
en cada servicio.
Proyección de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe:
1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costo

unitario del año 1997 por (1 + p)n, donde:
“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.
2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados en
cada rubro.
186
5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato de

Presupuesto Anualizado por Genérica, que llamaremos Presupuesto (Ta-
bla Nº 6) y siguiendo los pasos señalados en el Diagrama Nº 1: Esquema
de Elaboración del Presupuesto.
DIAGRAMA Nº 1
ESQUEMA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
187
TABLA Nº 6
188
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENÉRICA AÑO 1998
Gestión Financiera
Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla Nº 6):
a) Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la iden-
tificación:
Sector: 11 Salud.
Pliego: 011 Ministerio de Salud.
Unidad Ejecutora: el código y nombre de su establecimiento.
b) Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinados

en la Matriz de Programación de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructu-
ra Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1)*, que se adjunta al
presente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quinta
columna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componen-
te: Capacitación para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Edu-
cación, Información y Comunicación.
c) Ubique la Función, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una de
las Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted en
la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1). Escriba
la Función, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda y
tercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, éstas son:
Función: 14 Salud y Saneamiento.

Programa: 046 Salud.
Sub-Programa: 0121 Control de Riesgos y Daños para la Salud.
d) Determine en qué Categoría Específica de Gasto caen los Costos estimados en

la Matriz de Programación para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a lo
estipulado en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente, que
se adjunta (Anexo Nº 2). Escriba el código respectivo en la novena columna del
Presupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categorías específicas
de gasto:
01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
e) Escriba el código 11 (Aplicación Directa) en la décima columna, Modalidad de

Aplicación, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, así como
otras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto
de la República vigente (Anexo Nº 2).
(*) Todos los Anexos se encuentran en la última parte del Texto Autoformativo.
189
Gestión Financiera
f) Determine en qué Grupo Genérico de Gasto cae cada Categoría Específica de

Gasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº
2C de la Ley de Presupuesto de la República (Anexo Nº 2). Escriba el código respec-
tivo en la sétima columna del Presupuesto.
Los siguientes son los grupos genéricos de gastos más utilizados:
1. Personal : Remuneración.
2. Obligaciones Previsionales : Pago de pensiones.
3. Bienes y Servicios : Viáticos, comisión de servicios y admisión de
bienes.
4. Otros Gastos Corrientes : Bonificaciones especiales.
Bonificaciones personales.
Bonificación familiar.
Refrigerio, movilidad.
Otros beneficios.
5. Inversiones : Obras incluyendo la adquisición de inmuebles,
equipos Vehículos y materiales necesarios.
6. Inversiones Financieras : Adquisición de títulos representativos.
7. Otros Gastos de Capital : No clasificados como inversiones financieras.
En nuestro ejemplo:
El grupo genérico 1 incluye a las especificas:

01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
El grupo genérico 3 incluye a las especificas:

24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
g) Determine en qué Categoría de Gasto cae cada Grupo Genérico de Gasto identi-
ficado en el punto 6. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº 2C de la Ley
de Presupuesto de la República vigente (Anexo Nº 2). Escriba dicho dato en la
columna 6 del Presupuesto.
7. Servicios de Deuda
En nuestro ejemplo todos los grupos genéricos son: Gastos Corrientes
190
h) En el rubro Fuentes de Financiamiento, décima columna, transcriba las fuentes

que usted determinó en la Matriz de Programación de Actividades. Para un mejor
conocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Público, ayúdese de la Hoja
de Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo Nº 2A).
i) Utilice la información de egresos de la Tabla Nº 5, referente a los montos de dinero

requeridos por cada Específica del Componente y escríbalos de manera
mensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 – 22). El total
presupuestal se colocará en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos los
montos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero,
Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio.
j) A continuación usted podrá ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores
en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genérica para el año 1998.
191
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENÉRICA AÑO 1998
192
Gestión Financiera
AJUSTE DE PRESUPUESTO (ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD)
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
• La asignación sea menor a la solicitada.
• La asignación sea mayor a la solicitada

Esta Tabla lo empleara mensualmente para controlar sus Ingresos y Egresos
Usted deberá:
1. Llenar la Tabla en función de su presupuesto.
2. Si sus ingresos son más o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que
los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
193
Gestión Financiera
3. ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
De las actividades planteadas en su Módulo POI, identifique una actividad sin

financiamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a:
• Renovación de equipos médicos.
• Necesidades de material médico no fungible.
• Necesidades de infraestructura.
Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversión, evalúelo y desarrolle

el plan de pago.
Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de cálculo (*) que le
facilitará el desarrollo del trabajo. Comente los resultados.
Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama Nº 2: Esquema de Elaboración

de un Proyecto de Inversión.
DIAGRAMA Nº 2
ESQUEMA DE LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
Desarrollemos cada uno de estos pasos:
(*) El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.
194
1. Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro.
TABLA Nº 7
• Determine el horizonte de evaluación o sea el número de períodos en el que se

evaluará el proyecto. Estos períodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre,
semestres, años, etc.
• Determine el número de atenciones de hoy y proyéctelo en el horizonte que
corresponderá el Proyecto.
• Multiplique el precio unitario de la atención por el número de atenciones para
calcular los ingresos del proyecto.
2. Determine ahora los Costos de Inversión o sea los Costos en la

implementación del Proyecto en el período cero.
TABLA Nº 8
195
Gestión Financiera
3. Ahora centre su actividad en los Costos de Producción y Gastos de Opera-

ción, que se efectuarán desde el período uno hacia adelante.
TABLA Nº 9
4. Desarrolle el Flujo Económico del Proyecto.
TABLA Nº 10
• Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1.
• Costos Inversión: Calculados en el punto 2.
• Costos de Producción y Gastos de Operación: Calculados en el punto 3.
• Depreciación: Se calcula como el valor de activos entre el número de años de vida

útil y luego se asigna a cada período del Proyecto.
• Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer
período, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la
siguiente manera:
Impuestos = Ingresos – [ Costo de Producción + Gastos de Operación + Depreciación ] x 30%
. Nos queda calcular el Flujo Económico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Económico = Ingresos – [ Costos de Inversión + Costos de Producción + Gastos de

Operación + Impuesto ]
196
5. Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual le

brindamos en el Texto Autoformativo (pág. 119) información sobre una serie de
líneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del présta-
mo:
• Monto Total de Préstamo

• Tasa de Interés
• Plazo de Pago
• Forma de Pago: Tipo de Cuotas
• Período de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condicio-
nes:
• Monto Total de Préstamo : S/. 10,000.

• Tasa de Interés : 5.5 % mensual
• Plazo de Pago : 2 años
• Forma de Pago : Cuotas iguales
• Período de Gracia: Ninguno
Desarrolle su Plan de Pagos apoyándose en el ejercicio del Texto Autoformativo

(páginas 86 y 87).
6. Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a:
• Préstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5.

• Amortización e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5.
• Flujo Financiero:
- En el período cero es igual al Préstamo.
- En los demás períodos es igual a la Amortización más los Intereses con
signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.
Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente :
TABLA Nº 11
197
Gestión Financiera
7. Calcule el Flujo de Caja: Se efectúa sumando algebraicamente el flujo económi-

co y el flujo financiero.
TABLA Nº 12
Flujo de Caja = Flujo Económico ± Flujo Financiero
8. Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:
Valor Actual Neto VAN

Tasa Interna de Retorno TIR
Relación Costo – Beneficio RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:
• Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7.

• Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
- “i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
- “n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizonte
de la evaluación (desde 0 a m).
• Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre el
Factor Simple de Capitalización. La suma de esta fila es igual al VAN del proyec-
to. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualización es igual a la TIR del
proyecto.
Usar el siguiente esquema:
TABLA Nº 13
Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja ÷ Factor Simple de Capitalización
198
En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los cálculos pueden realizar-
se utilizando el software mencionado.
La relación Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:
• Ingresos o Beneficios: Los Ingresos más el Préstamo.

• Costos: Los Costos de Inversión más los Costos de Producción más Gastos de
Operación más Amortizaciones más Intereses.
• Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
- “i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
- “n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizonte
de la evaluación (desde 0 a m).
• Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simple
de Capitalización.
• Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capi-
talización.
Usar el siguiente esquema :
TABLA Nº 14
Beneficios Actualizados = Beneficios ÷ Factor Simple de Capitalización
Costos Actualizados = Costos ÷ Factor Simple de Capitalización
Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente y

dividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado corresponde
a la RBC del Proyecto.
Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el pro-
yecto es rentable y debe ejecutarse:
VAN > 0
TIR > i
RBC > 1
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
ÍNDICE
Guía para la lectura de los textos 205

Integración de la lecturas 207
Unidad I
Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa 209
Unidad II
Lectura 2: Análisis Financiero 213
Unidad III
Lectura 3: Clasificación de los Costos Relaciones con la Actividad 230
Lectura 4: Modelo de Análisis de la Relación: Costo - Volumen - Utilidades 234
Lectura 5: Análisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas 239
Unidad IV
Lectura 6: Lista de Comprobación y Control del Contenido del Documento
de un proyecto 255
Lectura 7: La Evaluación Social 261
Unidad V
Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras 270
Lectura 9: Financiamiento del Proyecto 284
Unidad VI
Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad 292
Lectura 11: Glosario de Términos 309
203
Gestión Financiera
204
Texto de Apoyo
GUÍA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS
El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la Gestión
Financiera Moderna; de allí la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud.
entenderá, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante para
el logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. lea
previamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades de
capacitación, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente.
Recuerde que la finalidad de esta Guía es:
Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es básica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las
actividades de capacitación, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significa-
do, importancia y utilidad práctica e inmediata en su institución; si es posible, trate Ud.
de problematizar esos contenidos.
2. Debe Ud. transcribir las ideas más importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta
de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,
si es que lo leído ofrece alguna dificultad de comprensión o requiere de alguna amplia-
ción posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compañeros en la fase grupal.
3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negri-
ta; deténgase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento
y sobre su relación con lo que Ud. está desarrollando como aprendizaje de los conteni-
dos de la actividad de capacitación.
4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, amplíe Ud. sus conocimientos con lecturas comple-
mentarias de la bibliografía que trae cada material.
5. Para la mejor comprensión de todo el material educativo, ud. cuenta con:
a) Un glosario de términos financieros al final del conjunto de lecturas.
b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es más efectivo cuando se comparte lo aprendido
con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le
sugerimos lo siguiente:
1. Conforme un círculo de estudios con sus compañeros del equipo de gestión; de suerte
que sea posible reunirse para compartir lo aprendido.
2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.
3. Exija la intervención de los demás miembros del círculo de estudios, sea con otros co-
mentarios y con aportes personales.
205
Gestión Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los demás miembros del círculo de estudios y
discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que será
anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.
5. Busque con su círculo de estudios una aplicación inmediata de los contenidos aprendi-
dos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
206
Texto de Apoyo
INTEGRACIÓN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didáctico complementario del Texto

Autoformativo del Módulo Gestión Financiera pone al alcance del participante información
conceptual básica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la
Gestión de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Público; así tenemos que:
Unidad I:
• La lectura Nº 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la función
financiera para toda organización y detalla los tipos de decisiones que el profesional
encargado de las fianzas institucionales debe tomar.
Unidad II:
• La lectura Nº 2 resalta la importancia del análisis financiero como instrumento de diag-
nóstico de la salud financiera de una organización y como elemento de gestión; brindan-
do además detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener
beneficios de este importante de gestión.
Unidad III: Contempla las lecturas Nº 3, 4 y 5

• La lectura Nº 3 clasifica de manera sencilla y práctica los conceptos de costos y su
clasificación para una buena identificación de los mismos por el participante y una ade-
cuada aplicación en sus estudios y gestión financiera.
• La lectura Nº 4 expresa detalles a tener presentes en el análisis de la relación costo-
volumen-utilidades, así como en la determinación del correspondiente punto de equili-
brio a fin de contar con información pertinente para el planeamiento de la producción
por la organización, considerando los efectos que los costos y los volúmenes tendrán
sobre los beneficios obtenibles en el futuro.
• La lectura Nº 5 está referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la produc-
tividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar la
comprensión del análisis de los mismos.
Unidad IV: Considera las lecturas Nº 6 y 7

• La lectura Nº 6 presenta una lista de comprobación y control de los contenidos que debe
contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto
definitivo, constituyéndose en una guía valiosa para los proyectos que elabore el partici-
pante en su entrenamiento o durante su gestión.
• La lectura Nº 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las característi-
cas y la forma de realizar la evaluación social en la gestión de proyectos e inversión para
el sector público, aspecto crítico para el desarrollo económico y de salud en nuestro país.
Unidad V: Considera las lecturas Nº 8 y 9

• La lectura Nº 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el
planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a través de imprevistos
impide el logro de los objetivos. Esta lectura define también a lineamientos para la elabo-
ración de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un compo-
nente importante de la gestión financiera.
• La lectura Nº 9 explica el significado del acto de financiación para un proyecto, así como
da a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursos
financieros necesarios para implementar una o varias actividades.
207
Gestión Financiera
Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11

• La lectura Nº 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de
planeamiento, motivación y control para la gestión financiera de una organización y
detalla las características resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el ma-
nejo de los mismos.
• La lectura Nº 11 consiste en un glosario de terminología financiera que apoyará en la
comprensión de la literatura financiera.
208
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA Nº 1:
LA FUNCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA
Autor : VAN HORNE, James C.

Obra : Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973
RESUMEN
La finalidad de toda organización o empresa es la de cumplir su misión a través del logro de sus
metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y
entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este
contexto la función financiera de la organización o empresa está referida a las responsabilidades
de determinación del volumen total de fondos que deberá utilizar la empresa, distribución de
estos fondos eficientemente al interior de la organización, y distribución conveniente de las fuen-
tes de financiamiento; para ello el gerente financiero deberá tomar decisiones en materia de
inversión (colocación de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarán en el futuro), del
financiamiento (la mejor combinación de fuentes de fondos para la empresa) y de distribución de
beneficios (obtenidos por la organización en un periodo de tiempo dado), buscando durante su
gestión la mejor solución a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos
de la institución.
La Función Financiera en la limitadas funciones. En la actualidad asume las si-

guientes responsabilidades:
Empresa
a) determinar el volumen total de fondos que de-
berá utilizar la empresa;
b) distribuir esos fondos eficientemente entre los
1. INTRODUCCION
diversos activos;
El papel del gerente financiero en la empresa mo- c) distribuir de la mejor manera las fuentes de
derna está en constante evolución. Sus responsabili- financiamiento, desde el punto de vista de la eva-
dades se amplían y son cada día más vitales para el luación global de la empresa.
desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta respon-
El gerente financiero debe poseer una perspectiva
sabilidad se limitaba principalmente a llevar meticu-
amplia por que su influencia se extiende a todas las
losamente los libros, preparar balances, manejar la
actividades de la empresa así como al medio que la
caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los
rodea.
fondos eran insuficientes para cubrir las posibles ne-
cesidades de la empresa, el gerente financiero era
2. EVOLUCION DE LAS FINANZAS
responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa ges-
tión sólo comprendía frecuentemente los aspectos Para comprender mejor el nuevo papel del gerente
rutinarios de la obtención de créditos a corto, me- financiero y la evolución de sus funciones, es útil se-
diano o largo plazo. guir los cambios que han experimentado las finan-
zas en cuanto a disciplina teórica.
La esfera de acción del gerente financiero se ha ex-
tendido en los últimos años mucho más allá de esas Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-
209
Gestión Financiera
pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras que foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, ese
antes se las consideraba fundamentalmente como método encaraba el análisis desde el punto de vista
parte de la economía. En términos generales, esta de alguien (prestadores o inversores) que examinase
materia se refería entonces sólo a los instrumentos, la empresa desde afuera y no daba especial impor-
instituciones y procedimientos existentes en el mer- tancia a la toma de decisiones empresarias. El estu-
cado de capitales. Por aquella época se produjeron dio de la financiación externa era todavía principal-
muchas fusiones de empresas, de las cuales la ma- mente descriptivo, aunque durante este período se
yor fue la colosal formación de la U.S. Steel intensificó el estudio de los movimientos del efectivo
Corporation, en 1900. No existían registros ni esta- así como del planteamiento y control dentro de la
dos contables del tipo que hoy conocemos. La publi- propia empresa.
cación de información financiera sólo se generalizó
A mediados del decenio 1950-160 surgió un gran
a raíz de exigencias legales.
interés en la utilización de los recursos y otros as-
Al iniciarse la era de la innovación tecnológica y las pectos conexos. De todas las facetas que presentan
nuevas industrias, allá por la década del 20, las em- las finanzas, tal vez sea ésta la que ha experimenta-
presas necesitaron más fondos. El resultado fue un do mayores progresos en los últimos años. La elabo-
mayor interés en el financiamiento y la liquidez de la ración de nuevos métodos y técnicas para seleccio-
empresa. Se prestó gran atención a la necesidad de nar los proyectos de inversión originó toda una es-
describir los métodos de financiación externa, y se tructura que favorece la más eficiente asignación de
pensó poco en la organización interna de la empre- los recursos financieros en la empresa. El gerente
sa. financiero asumió nuevas responsabilidades y tomó
intervenciones en nuevos problemas, como son la
En esta época la intervención y las funciones de los
administración del conjunto de los recursos inverti-
banqueros inversores fueron particularmente impor-
dos en activos y su asignación a cada activo en par-
tantes, en aquellos momentos, para el estudio de las
ticular, sobre la base de un adecuado y objetivo cri-
finanzas de empresa.
terio de selección.
La gran crisis del 30 forzó a concentrar el estudio de
Como consecuencia de estos cambios, el gerente
las finanzas en los aspectos defensivos, de supervi-
financiero tuvo forzosamente que enfrentarse con el
vencia. Se prestó preferente atención al mantenimien-
problema de determinar cómo los inversores y acree-
to de la liquidez, así como al estudio de las quiebras,
dores valoran la empresa, y qué influencia ejerce cada
liquidaciones y reorganizaciones. En materia de fi-
una de sus decisiones sobre esa valoración. El resul-
nanciación externa la principal preocupación fue
tado fue que se elaboraron modelos de valuación
determinar cómo podían protegerse los prestamis-
para utilizarlos en la adopción de decisiones finan-
tas. Por imperio de las circunstancias imperaba lógi-
cieras. Con esta preocupación por la valuación de
camente una actitud conservadora, predominando
la empresa surgió la evaluación crítica de la estruc-
en gran medida la necesidad de mantener una sóli-
tura de capital y la política de dividendos de la em-
da estructura financiera. Los muchos abusos come-
presa con relación a su valor global, y a raíz del cre-
tidos con las deudas (especialmente en relación con
ciente interés por la distribución de los gastos de
las compañías concesionarias de servicios públicos)
capital, se han hecho grandes progresos por la dis-
salieron a relucir cuando muchas empresas quebra-
tribución de los gastos de capital, se han hecho gran-
ron. Esas quiebras, junto con el fraudulento trato
des progresos hacia una teoría general de las finan-
que sufrieron numerosos inversionistas, pedían a
zas.
gritos una reglamentación, y bien pronto aparecie-
ron las reglamentaciones y los mayores controles del En el futuro, el valor de mercado será un concepto
gobierno sobre las empresas. Una consecuencia de de creciente importancia para la dirección de la em-
esas disposiciones fue una mayor divulgación de la presa.
información financiera por parte de las sociedades
El uso de las computadoras como herramientas para
anónimas. Ello, a su vez, determinó que el análisis
el análisis cuantitativo influyó considerablemente en
financiero fuese más completo, porque el analista
la evolución de las finanzas desde el año 1950 en
pudo comparar distintas empresas desde el punto
adelante. Gracias a ello se han elaborado sistemas
de vista de sus condiciones financieras y sus resulta-
de información complejos que proporcionan a los
dos.
gerentes financieros los datos que necesitan para
Durante la década del 40 y hasta principios de la tomar decisiones acertadas. Además, se ha avanza-
siguiente, las finanzas fueron dominadas por el en- do mucho en la aplicación de métodos analíticos a
210
Texto de Apoyo: Unidad I
los problemas financieros, y las técnicas de investi- Además de seleccionar inversiones nuevas, una
gación operativa están demostrando cada vez más empresa debe manejar con eficiencia los activos
su utilidad. A medida que surjan nuevos métodos, que ya posee. El gerente financiero tiene diver-
será posible realizar análisis financieros más riguro- sos grados de responsabilidad operativa sobre
sos y fructíferos. ellos. Debe ocuparse más del manejo de los acti-
vos corrientes que de los fijos. Aunque el gerente
En general, el estudio de las finanzas se ha transfor-
financiero tiene poca o ninguna responsabilidad
mado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasa-
operativa respecto de los activos fijos, es respon-
do a ser una disciplina compleja que comprende un
sable del monto y destino de los recursos em-
análisis riguroso y una teoría normativa; de una acti-
pleados en éstos, puesto que interviene en la pre-
vidad limitada principalmente a la obtención de re-
paración del presupuesto de inversiones, que
cursos, a otra que comprende el control del activo, la
implica la evaluación y aceptación o rechazo de
asignación de los recursos y el cuidado del valor de
cada proyecto.
mercado de cada entidad; y de una actividad que
daba primordial importancia al análisis de las rela-
b) Decisiones de Financiamiento
ciones externas de la empresa, a otra que concentra
su atención en la adopción de decisiones internas. El segundo género de decisiones se refiere al
financiamiento, que consiste en determinar la
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD mejor combinación de fuentes financieras, o es-
FINANCIERA tructura de financiamiento.
La función financiera puede dividirse en tres impor- La decisión de financiamiento debe considerar
tantes áreas de decisión, presentes en toda empresa: la composición de los activos, la actual y la pre-
decisiones en materia de inversión, de financiamiento vista para el futuro, porque ella determina la na-
y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe turaleza del riesgo empresario, tal como es
estudiarse teniendo en cuenta el objetivo básico de percibida por los inversores; y a su vez esa per-
la empresa. Sólo una combinación óptima de esos cepción del riesgo empresario afecta al costo real
tres tipos de decisiones permitirá elevar al máximo de las distintas fuentes de financiamiento.
el valor que tiene una empresa. A continuación exa-
minaremos rápidamente esas decisiones, indicando c) Decisiones sobre dividendos
la ubicación que les daremos en los capítulos siguien- La tercera gran área de decisión es la política de
tes. dividendos de la empresa. Las decisiones sobre
a) Decisiones de Inversión dividendos comprenden el planeamiento del por-
centaje de las utilidades que se pagarán a los
Este tipo de decisiones es, probablemente, el más accionistas como dividendo en efectivo y como
importante de los tres. El presupuesto de inver- dividendo en acciones, de la estabilidad de los
siones, que es su resultante final, representa la dividendos a través del tiempo, y el rescate o
decisión de utilizar ciertos recursos para la reali- recompra de acciones.
zación de ciertos proyectos cuyos beneficios se
concentrarán en el futuro. Como los beneficios La gestión Financiera
futuros no pueden conocerse con certeza, todo
La gestión financiera comprende la solución de
proyecto de inversión involucra necesariamente
los tres tipos de problemas que acabamos de
un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en
mencionar en el parágrafo anterior. La solución
relación con el rendimiento y el riesgo adiciona-
que se les dé en conjunto determina el valor de
les que, presumiblemente, se acumularán a los
la empresa para sus accionistas. Supuesto que
ya existentes, porque éstos son los factores que
nuestro objetivo consiste en maximizar ese va-
afectan la valuación de mercado de la firma. La
lor, la firma debe buscar la combinación óptima
decisión de invertir involucra la de modificarla, o
de las tres clases de decisiones. Como estas últi-
sea, la de reubicar recursos cuando un activo
mas están interrelacionadas, deben resolverse
deje de justificarse económicamente. Las deci-
conjuntamente. Tal solución conjunta es difícil
siones de inversión, pues, determinan el monto
de lograr. Sin embargo, con un respaldo teórico
total de los activos de la firma, su composición y
adecuado, pueden lograrse decisiones que se
la calidad e intensidad del riesgo empresario.
acerquen al óptimo. Lo importante es que el ge-
211
Gestión Financiera
rente financiero evalúe cada alternativa en fun- dos cuantitativos para estudiar, planificación y
ción de sus efectos sobre el valor de la empresa. controlar las actividades de la empresa; el análi-
sis financiero es condición necesaria, a modo de
Como ayuda para lograr las decisiones óptimas, requisito previo, para tomar buenas decisiones
el gerente financiero dispone de diversos méto- financieras.
212
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA Nº 2:
ANÁLISIS FINANCIERO
Autor: BELLIDO SÁNCHEZ, Pedro Alberto

Obra: Administración Financiera. Lima
RESUMEN
El Análisis Financiero está referido al conjunto de diagnóstico de la «Salud Financiera» de una
organización en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situación
financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con información relevante para
diferentes partes interesadas en la sustitución para el Gerente Financiero como un medio de
evaluación de la gestión; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de
generar recursos para atender una deuda o crédito; para el inversionista o proveedor de fondos
actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad
presentes y futuras generadas por la organización.
Los documentos a partir de los cuales se obtiene la información necesaria para realizar el
Análisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situación y el
Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultado).
El proceso de Análisis se realiza por comparación de los ratios financieros de la misma empresa
en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produc-
ción.
1. Concepto vos del analista, sea éste Acreedor, Accionista, actual

o futuro, y la propia empresa a través del Gerente
El Análisis Financiero es un instrumento de diag- Financiero.
nóstico empresarial, que consiste en relacionar las
diversas cuentas que integran los Estados Financie- El Acreedor de la empresa estará interesado, si el
ros, valiéndose principalmente de los «ratios» (cono- crédito es a corto, en la liquidez de la empresa. En
cidos también como razones, coeficientes, índices fi- cambio, si su crédito es a largo plazo, estará preocu-
nancieros o proporciones), permitiendo evaluar los pado por determinar la capacidad de aquella para
aspectos favorables y desfavorables, de la situación generar recursos financieros que permitan atender
económica y financiera de la empresa en el pasado, el servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses y
el presente o el futuro. Los Estados Financieros que la amortización del préstamo a su vencimiento.
sirven de base para el análisis mediante razones o A los inversionistas, sean éstos accionistas actuales
ratios son: el Balance General o Estado de Situación o probables, les interesa fundamentalmente los nive-
y el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de les de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras.
Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente
La Gerencia Financiera de la empresa pondrá espe-
obtenido al comparar dos datos.
cial cuidado en el análisis financiero, como un me-
dio de evaluar la gestión económica y financiera de
2. Partes Interesadas en el Análisis la entidad a su cargo, a fin de poder tomar las deci-
Financiero siones conducentes a corregir las deficiencias encon-
El Análisis Financiero es de interés para diversas per- tradas.
sonas, de tal manera que éste varía según los objeti-
213
Gestión Financiera
3. Bases de Comparación
Las Razones Financieras son susceptibles de varias
formas de comparación:
a) Se puede comparar con razones de la misma
empresa, es decir efectuando un análisis
intraempresa al relacionar una razón actual con
razones históricas pasadas o con razones presu-
puestadas o futuras. Las actuaciones pasadas
pueden mostrar la naturaleza de los cambios
habidos y determinar si ha ocurrido un deterio-
ro o una mejora en su situación financiera. La
medición de la realidad con lo presupuestado, al
conciliar ambas razones permite establecer, en
principio que los resultados han sido satisfacto-
rios.
b) Pueden compararse las razones financieras de
la empresa con las de otras empresas similares, Fuente: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
ya sea consideradas en forma aislada o agrupán- (CONASEV) «Indicadores Financieros empresariales. Años 1980,
1981, 1982 y 1983». Lima-Perú
dolas por el mismo tipo de actividad, obviamen-
te la validez de la comparación estará en fun- 4. Limitaciones de las Razones
ción de la similitud existente entre las empresas Financieras
cuyos índices sirvieron de base. Estas razones se
pueden encontrar en «Indicadores Financieros Una razón o ratio es un coeficiente, o índice y debi-
de empresas inscritas en Bolsa», publicación de do a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que se
la Comisión Nacional Supervisora de Empresas pueden mencionar:
y Valores (CONASEV) y en el Vademécum Bur- a) Una sola razón en forma aislada, no proporcio-
sátil, que es una publicación de la Bolsa de Valo- na la suficiente información como para determi-
res de Lima. Un ejemplo de estándares prome- nar la situación y el rendimiento de una empre-
dio del sector industrial se ilustra en el cuadro. sa; en tal sentido, sólo analizando un grupo de
CUADRO N° 1 ratios puede llegarse a conclusiones razonables
ESTÁNDARES PROMEDIO DEL SECTOR en torno a la situación financiera total de aque-
INDUSTRIAL lla.
b) Por otro lado, los Balances Generales son infor-
mes financieros que reflejan la situación de la
empresa en un momento determinado, por ello,
al compararlos se debe verificar que las fechas
de los estados que se comparan sea las mismas
de no ser así, en el caso de empresas estacionales,
los Balances de dos fechas distintas pero muy
cercanas, pueden provocar conclusiones erró-
neas.
c) Es muy importante verificar y asegurarse que la
información que presentan los Estados Finan-
cieros que se comparan, se hayan elaborado de
la misma manera ya que el uso de prácticas con-
tables distintas afectan la comparabilidad.
d) Finalmente, es de gran importancia considerar
que si debido a la inflación, las unidades mone-
tarias referentes a años distintos son diferentes
en su poder de compra o poder adquisitivo, una
razón, cuyo numerador y denominador se expre-
214
san en unidades monetarias diferentes puede no CUADRO N° 3

tener significado alguno. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE
INDUSTRIAL LIMA S.A.
5. Estados Financieros Principales (EN MILES DE SOLES)
Para demostrar el cálculo de las diferentes razones o
índices financieros, que se exponen a continuación,
se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance General
y el Estado de Ganancias y Pérdidas de INDUSTRIAL
LIMA S.A. de los años 1986 y 1987: los datos refe-
rentes al año 1987 se emplearán para calcular el
mayor número de razones financieras.
CUADRO N° 2
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
CUADRO N° 4
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
215
Gestión Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en cier-

tas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:
a) Presentar la estructura del Balance General me-
diante dos rectángulos dibujados a escala, tal
como se muestra en el Gráfico 1.
GRÁFICO 1
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la información de los Estados Finan-

cieros se hacen varias suposiciones para ambos años:
a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al
crédito y el 50% al contado.
b) Que el 90% del costo de ventas representa com-
pras al crédito y el 10% son al contado.
c) Que la amortización de la Deuda a Largo Plazo
en 1987 fue de S/. 256,000.
6. Análisis Porcentual y gráfico

b) Presentar la estructura del Estado de Ganancias
Los Estados Financieros también se pueden anali-
y Pérdidas mediante un círculo, tal como se ilus-
zar mediante el empleo de porcentajes: obteniéndose
tra a continuación:
los datos porcentuales con mayor o menor detalle,
según se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta este GRÁFICO 2
tipo de análisis en forma bastante objetiva. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS POR EL AÑO
TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
CUADRO Nº 5
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
216
c) Presentar gráficos de tendencia de las diversas 3.7 Principales Razones Financieras

razones o ratios de la empresa, comparándolos
con el promedio o media del sector industrial en Las principales razones o índices financieros se pue-
que ésta desarrolla su actividad, de la forma si- den agrupar en cinco categorías:
guiente: a) Razones de Liquidez.
b) Razones de Rotación.
GRÁFICO 3
c) Razones de Endeudamiento.
RAZÓN CORRIENTE
d) Razones de Rentabilidad
e) Razones de Cobertura.
Las tres primeras categorías se basan principalmen-
te en los datos que se obtienen del Balance General,
en cambio las restantes toman la información nece-
saria para su cálculo, del Estado de Ganancias y Pér-
didas. Por otro lado, si bien todas son importantes,
las razones de liquidez y de rentabilidad, en un aná-
lisis a corto plazo, ofrecen una información más pre-
cisa para fines de control y planteamiento de la em-
presa.
El cuadro 6 ilustra las razones financieras de uso
más frecuente, que se explicarán más adelante. Evi-
GRÁFICO 4
dentemente sólo algunas de ellas serán apropiadas
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
dentro del análisis de una situación determinada,
conviene, en tal sentido, utilizar las más significati-
vas en el problema que se trata de estudiar.
CUADRO 6
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
GRÁFICO 5
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
217
Gestión Financiera
Activo corriente - Inventario

RAZÓN DE ACIDEZ =
Pasivo corriente
En 1987, la Razón de Acidez de Industria
Lima S.A. es:
S/. 30,432 - S/. 18,842 11,590
RAZÓN DE ACIDEZ = = =
S/. 16,152 16,152
= 0.72
Generalmente, es recomendable una razón
A. RAZONES DE LIQUIDEZ de acidez de 1.00 o mayor, ya que tal índice
expresa una situación financiera bastante
Las Razones de Liquidez, llamadas también Ratio
aceptable.
de Tesorería o de estructura Financiera, son el
medio de apreciar la capacidad de la empresa A.3 Razón de Efectivo
para cancelar sus obligaciones a corto plazo,
La Razón de Efectivo o Prueba Superácida,
corrientes o circulantes. También se conocen
es un análisis más profundo de la liquidez,
como Indices de Solvencia Financiera y se ca-
ya que considera la relación entre el efecti-
racterizan por centrar el análisis en el activo y
vo en Caja y Bancos frente a las deudas de
pasivo o corrientes.
vencimiento a corto plazo. La razón de efec-
A.1 Razón Corriente tivo se expresa:
Caja y Bancos
La Razón Corriente, denominada también RAZÓN DE EFECTIVO =
Ratio de Liquidez, es uno de los indicadores Pasivo Corriente
más utilizados en el análisis financiero, ex- Al aplicar la fórmula a Industrial Lima S.A.
presándose de la siguiente manera: resulta:
Activo corriente S/. 1,238
RAZÓN CORRIENTE = RAZÓN DE EFECTIVO = = 0.08
Pasivo corriente S/. 16,152
La Razón Corriente de Industrial Lima S.A. Al concentrarse el numerador de esta razón

en 1987 es: en las disponibilidades de efectivo en Caja y
S/. 30,432 Bancos, el índice obtenido se constituye en
RAZÓN CORRIENTE = = 1.88 la medida más penetrante de la liquidez; ob-
S/. 16,152 viamente, cuanto más penetrante de la li-
Un índice elevado puede significar una ma- quidez; obviamente, cuanto mas elevada sea
yor capacidad de la empresa, para cumplir la razón, mayor será la disponibilidad de
con sus deudas a corto plazo; sin embargo, efectivo para el pago de las deudas. En el
se debe considerar que no está tomando en caso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00
cuenta la liquidez relativa de los elementos, de pasivo corriente, la empresa dispone
o cuentas, que integran el activo corriente. S/. 0.08 en efectivo para su cancelación. Es
de observar que, en economías altamente
Una razón corriente, para ser considerada
inflacionarias donde el valor adquisitivo de
aceptable, depende mayormente del sector
la moneda desciende permanentemente, no
industrial en que la compañía desarrolla sus
resulta muy conveniente mantener una ra-
actividades.
zón de efectivo elevada, por la exposición
A.2 Razón de Acidez del dinero a la inflación.
La Razón de Acidez, o Prueba ácida, es una A.4 Posición Defensiva
medida más severa, que permite evaluar
Otra medida de la liquidez de la empresa es
críticamente la liquidez de la empresa
la Posición Defensiva o Período de Liqui-
Para su cálculo, se deducen del activo co- dez Extrema, la cual se define como el pe-
rriente los inventarios, debido a que éstos ríodo dentro del cual la firma podría funcio-
constituyen la parte menos líquida del acti- nar sobre la base de sus activos líquidos, sin
vo a corto plazo o circulante. La razón de tener que financiarse de recursos, vía ven-
acidez se obtiene según la siguiente fórmula.
218
tas u otras fuentes, es decir, el tiempo en curso del tiempo, no debiendo emplearse
que podría vivir sólo con sus activos líqui- en forma comparativa con otras compañías,
dos. Los activos líquidos, para el cálculo de ya que no tendría sentido esa clase de com-
este índice, incluyen básicamente el efectivo paración interempresa.
en Caja y Bancos, los Valores Negociables y
las Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Pla- B. RAZONES DE ROTACIÓN
zo. Las Razones de Rotación, conocidas también
La posición defensiva se calcula con la si- como Ratios de Gestión, de Actividad o Ratios
guiente fórmula: Operativos, constituyen un medio para evaluar
Activos líquidos
el nivel de actividad, así como para medir la efi-
POSICIÓN ciencia en la gestión de los recursos financieros
=
DEFENSIVA Egresos operativos diarios presupuestarios de la empresa. A menudo esta evaluación de la
Para Industrial Lima S.A. este indicador es actividad recae sobre las cobranzas, los pagos,
el siguiente: los inventarios, los activos fijos y el activo total.
POSICIÓN 1,238+2,372+7,732 S/. 11,242 B.1 Rotación de Cuentas por Cobrar
= =
DEFENSIVA 125 125 Esta razón tiene como objetivo medir el mar-
POSICION DEFENSIVA = 89.9 días gen o plazo promedio de los créditos que la
El denominador de la fórmula está repre- empresa otorga a sus clientes, y le permite,
sentado por los egresos de operación dia- a su vez, evaluar la política de créditos y co-
rios presupuestados de la empresa, habién- branzas empleada. También se dice que este
dose supuesto que son de S/. 125 para In- ratio, presenta la liquidez de las cuentas por
dustrial Lima S.A. cobrar, el reflejar la velocidad en la recupe-
ración de los créditos concedidos, velocidad
A.5 Capital de Trabajo dada por el número de veces que las cuen-
El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra, tas por cobrar se convierten en efectivo en
o Capital Neto de Trabajo, es una cifra mo- el curso del año. Esta razón se calcula con
netaria y no propiamente una razón finan- la fórmula siguiente:
ciera. Se obtiene deduciendo al Activo Co- ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
rriente el Pasivo o corriente. En el grado en Ventas Anuales al Crédito
que el Activo Corriente exceda al Pasivo =
Promedio de Cuentas por Cobrar
Corriente, la empresa dispondrá de mayo-
Para calcular la Rotación de Cuentas por
res recursos que financien sus actividades
Cobrar de Industrial Lima S.A., deben de-
operativas, siendo, además, un índice de es-
terminarse las ventas anuales al crédito; las
tabilidad financiera o de protección margi-
cuales, como ya se mencionó antes, ascien-
nal para los actuales acreedores, permitién-
den al 50 % de sus ventas, es decir a
dole a la empresa poder soportar períodos
S/. 39,125. Luego se suman los respectivos
de depresión, recesivos o emergentes.
saldos de cuentas por cobrar al fin de año y
El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A. se dividen entre 2. Se obtiene así el Prome-
en 1987 es el siguiente: dio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rota-
CAPITAL DE TRABAJO: ción de Cuentas por Cobrar la siguiente:
S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
En este caso, el exceso del Activo Corriente 39,125 39,125
sobre el Pasivo Corriente, que asciende a
7,466+7,732 15,198 39,125
S/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que ha = = =
sido financiado por las deudas a largo plazo 2 2 7,599
y/o por los accionistas, no habiéndose obte-
nido los recursos mediante deudas a corto ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15
plazo o corrientes. Cuanto más elevado sea el índice o Razón
El Capital de Trabajo es útil solamente para de Rotación de Cuentas por Cobrar, mayor
efectuar análisis intraempresa, o sea para será el nivel de recuperación de los créditos
evaluar la liquidez de la firma en el trans- concedidos, ya que existirá un más rápido
219
Gestión Financiera
cobro de las ventas al crédito durante el ejer- con la política de créditos que tiene la em-
cicio contable y las cuentas por cobrar represa. Mientras menor sea el número de días
presentarán una mayor liquidez para la obtenido como período promedio de cobro,
empresa. la liquidez de las cuentas por cobrar será
B.2 Período Promedio de Cobro mayor, obteniéndose una mayor efectividad
en la política de cobranzas de la empresa.
Un método alternativo para medir la liqui- Otra técnica para evaluar la estructura de
dez de las cuentas por cobrar es el Período las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez
Promedio de Cobro, Plazo Promedio de de los créditos, es examinando más a fondo,
Cuenta por Cobrar, Días de Ventas Pendien- la antigüedad de las cuentas por cobrar. Para
te de Cobro o simplemente el Período de ello es preciso, dividir o desdoblar las cuen-
Cobro, que viene a ser el número de días ta por cobrar que se consignan en el Balan-
promedio en que se recuperan las cuentas ce General, según la fecha de emisión de las
por cobrar. Para el cálculo de esta razón se facturas correspondientes.
parte del supuesto de que el año tiene 360
Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue
días, y que todos los meses tienen 30 días,
la política de conceder créditos con un pla-
es decir, se utiliza el año financiero.
zo de pago normal de 30 días a sus clientes
El período promedio de cobro se puede cal- y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo
cular de dos maneras: de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al
a) Dividiendo 360 días entre la razón de analizar la composición de dicho saldo, se
Rotación de Cuentas por Cobrar, o sea obtiene la siguiente estructura hipotética.
transformando la Razón de cuentas por
CUADRO N° 7
Cobrar de la siguiente manera:
ANTIGÜEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
360
=
Rotacion de Cuentas por Cobrar
El Período Promedio de Cobro de Indus-

trial Lima S.A. es:
360
= = 70 días
5.15
b) Invirtiendo la fórmula de la Razón de El cuadro anterior nos indica que las cuen-
cuentas por Cobrar y multiplicando el tas por cobrar del mes de Diciembre, repre-
resultado obtenido por 360 días. sentan el 65% del total de cuentas por co-
brar o créditos a los clientes y son corrien-
tes o normales ya que se supone que las
Promedio de Cuentas por Cobrar condiciones de pago de la empresa son a
= x 360
Ventas Anuales al Crédito 30 días. Las cuentas por cobrar del mes de
El Período Promedio de Cobro para Indus- Noviembre están constituidas por el 10% del
trial Lima al aplicar la fórmula será: total y tienen un mes de atraso: las del mes
de Octubre son el 6% y están vencidas en
dos meses: las de Setiembre están vencidas
7,599
= x 360 = 70 días o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%
39,125
tiene más de tres meses y corresponde a
En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma meses anteriores a Setiembre.
70 días para hacer efectiva una cuenta por Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,
cobrar o, lo que es lo mismo, 70 días en es posible que se desee investigar aquellas
promedio permanecen las cuenta por co- cuentas cuya antigüedad sea de Setiembre,
brar en la empresa, antes de ser cobradas o o las anteriores, con el fin de poder determi-
convertidas en efectivo. Este período pro- nar su cobrabilidad o incobrabilidad; por
medio de cobro es significativo, de acuerdo otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
220
taje en cuentas por cobrar retrasadas: im- PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

plica que la firma está perdiendo liquidez, 360
al estar invirtiendo sus recursos financieros =
Rotación de Cuentas por Pagar
en cuentas de dudosa cobrabilidad.
El Período Promedio de Pago de Industrial
B.3 Rotación de Cuentas por Pagar Lima S.A. es:
El Indice de Rotación de Cuentas por Pagar PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
mide el plazo promedio en que la empresa 360
cancela sus obligaciones o sea el número = = 80 días
4.5
de veces que las cuentas por pagar se con-
b) Multiplicando el recíproco de la Rotación de
vierten en efectivo durante el año, siendo su
Cuentas por Pagar por 360 días, de la si-
fórmula la siguiente:
guiente forma:
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR =
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
Compras Anuales al Crédito
=
Promedio de Cuentas por Pago Promedio de Cuentas por Pagar
= x 360
Generalmente las normas anuales al crédi- Compras Anuales al Crédito
to no se pueden extraer del Balance Gene-
ral o del Estado de Ganancias y Pérdidas, Luego el período promedio de pago de la
por ello debe estimarse el porcentaje del empresa ejemplificada, aplicando la fórmu-
Costo de Ventas que comprenderá las com- la sería:
pras anuales al crédito. Para Industrial Lima PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ven- 8,600
= x 360 = 80 días
tas representa las compras al crédito, al ser 38,732
el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:
el 90% sería S/. 38.732 En promedio Industrial Lima S.A. cancela
La Rotación de Cuentas por Pagar de In- sus cuentas por pagar en 80 días. Si se com-
dustrial Lima S.A. es: para el período de pago, con el período de
cobro en la empresa, se puede notar que
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR = ésta se beneficia con un crédito de sus pro-
38,732 38,732 38,732 veedores aparentemente más amplio del que
= = =
7,200+10,000 17,200 8,600 concede a sus clientes.
2 2 Por otro lado, cuanto menor sea el número
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5 de días obtenidos, significa que la empresa
cancela en menos tiempo sus obligaciones
Cuanto más elevada sea la Razón de Rota-
provenientes de las compras al crédito.
ción de Cuentas por Pagar, más rápido será
el pago de nuestras compras al crédito o lo Tal como se mencionó para establecer la
que es lo mismo, mayor será el número de liquidez de la Cuentas por Cobrar, es tam-
veces que la empresa ha rotado sus cuentas bién posible establecer la antigüedad o
por pagar durante todo el año. AGING de las Cuentas por Pagar, lo que
permite precisar las causales en los proble-
B.4 Período Promedio de Pago mas de lentitud en el pago de las cuentas
El Período Promedio de Pago es semejante por pagar.
al Período Promedio de Cobro y permite de- B.5 Rotación de Inventarios
terminar el número de días promedio, que
la empresa demora en pagar sus deudas por La Rotación de Inventarios, o Liquidez de
compras a los acreedores. los Inventarios, indica la rapidez o veloci-
dad con que los inventarios se convierten
El período de pago se puede calcular bajo
en cuentas por cobrar mediante las ventas,
dos modalidades:
al determinar el número de veces que rota
a) Dividiendo 360 días entre la razón de Rota- el stock promedio durante el año.
ción de Cuentas por Pagar como sigue:
Este ratio se calcula mediante la siguiente
fórmula:
221
Gestión Financiera
ROTACIÓN DE INVENTARIOS = El período promedio de inventarios para In-

dustrial Lima S.A. es el siguiente:
Costos de Venta
= PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
Inventario Promedio
Para Industrial Lima S.A. esta razón sería: 360

= = 112 días
3.21
ROTACIÓN DE INVENTARIOS =
43,036 43,036
= = = 3.21 b) Multiplicando el recíproco de la Rotación de
7,990+18,842 26,832
Inventarios por 360, de la siguiente forma:
2 2
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
El coeficiente obtenido se debe comparar
con rotaciones anteriores o futuras de la Inventario Promedio
empresa, así como en su relación con otras = x 360
Costo de Ventas
empresas de la misma actividad económica.
Cuanto mas alta es la rotación de inventarios, Aplicando la fórmula, el Período Promedio
tanto mayor será la capacidad de mercadeo de Inventarios de Industrial Lima S.A. sería:
y más eficiente la gestión de los inventarios PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
de la empresa. Aunque debe aclararse que
esta aseveración es relativa, ya que un alto 13,416
= x 360 = 112 días
ratio de rotación puede ser el resultado de 43,036
disminuir los niveles de inventario; lo que
puede originar, a su vez, problemas en el La razón obtenida equivale a decir que, en
cumplimiento de los compromisos de ven- promedio, un producto o bien de cambio,
tas. Por otro lado, la razón de rotación de de Industrial Lima S.A. permanece en el In-
inventarios está en función del tipo de em- ventario de la empresa durante 112 días. Se
presa, ya que algunas de ellas pueden tener debe observar que cuanto menor sea el nú-
generalmente índices elevados de rotación mero de días que permanece el inventario
en tanto que otras empresas pueden tener promedio en la empresa, ésta tendrá una
siempre bajos índices de rotación, debido a mayor actividad y con ello una mayor liqui-
las características de los productos que se dez.
comercializan.
B.7 Rotación del Activo Fijo
B.6 Período Promedio de Inventarios
La Razón de Rotación del Activo Fijo o
El Período Promedio de Inventarios, deno- Inmuebles, Maquinaria y Equipo es un indi-
minado también Período de Inmovilización cador de la eficiencia relativa con que una
de los Inventarios es el número de días pro- empresa emplea su inversión en activos fi-
medio en que un producto, artículo o bien jos o bienes de capital, para generarse in-
de cambio permanece dentro del inventario gresos. Para su cálculo se emplea la siguiente
de la empresa: también se puede conside- fórmula:
rar como el número de días que transcurre ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =
entre la adquisición de una materia prima y
la venta del producto terminado o sea el Ventas Anuales Netas
=
tiempo en que un Inti invertido en stock Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria y
Equipo Neto
tarda en convertirse en efectivo.
Esta razón se calcula de dos formas: La Rotación del Activo Fijo en Industrial
a) Dividiendo 360 días entre la razón de rota- Lima S.A. sería:
ción de inventarios, de la siguiente manera: ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS = 78,249
= = 1.88
41,697
360 Cuanto más elevado sea la rotación del Ac-
=
Rotación de Inventario tivo Fijo, tanto mejor ha sido la utilización
de éste.
222
B.8 Rotación del Activo Total GRÁFICO 6

USOS Y FUENTES DE FONDOS
Este ratio es muy similar al anterior, con la
diferencia de que relaciona las Ventas Ne-
tas con el Activo Total de la Empresa, per-
mitiendo establecer el nivel de empleo de
todo el activo en la generación de ingresos,
a través de las ventas. Esta razón se calcula
con la siguiente fórmula:
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL =
Ventas Anuales Netas
=
Activo Total
Para Industrial Lima S.A. esta razón es igual

a:
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL = Aclarados estos conceptos, las razones de en-
deudamiento o ratios de solvencia económica se
78,249 definen como aquellos indicadores, que permi-
= = 1.00
77,918 ten conocer principalmente, la contribución de
los propietarios, frente a la de los acreedores o
Esto quiere decir que la empresa ha rotado una terceros. Es obvio que a mayor endeudamiento,
sola vez el Activo Total durante el año 1987, de- menor probabilidad de pago a los acreedores.
biendo generalmente buscarse una rotación ele-
Las razones de endeudamiento también infor-
vada que es indicativa de una gran actividad, ya
man en torno al margen de seguridad ofrecido a
que a mayor rotación, mejor uso del activo total
los acreedores, el grado de control que ejercen
en la generación de ventas.
los propietarios sobre la empresa y el monto de
recursos financieros de los acreedores que se
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO emplean en la generación de ingresos.
Para una mejor comprensión de las Razones de
Endeudamiento en el gráfico siguiente se ilustra C.1 Razón de Endeudamiento a Corto
cómo el Pasivo de la empresa (que comprende Plazo
la fuente de recursos o fondos de la empresa)
La Razón de Endeudamiento a Corto Plazo
está conformado por el Pasivo Total, integrado
mide la relación entre los fondos a corto
por los fondos o recursos aportados por los acree-
plazo aportados por los acreedores y los re-
dores vía deudas u obligaciones, y en segundo
cursos aportados por los propietarios de la
lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los
empresa, permitiendo evaluar el grado de
fondos o recursos aportados por los propietarios
palanqueo financiero a corto plazo. Esta ra-
de la empresa.
zón se obtiene así:
El Pasivo Total, a su vez, está compuesto por el RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y PLAZO =
por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Lar- Pasivo Corriente
go Plazo. =
Patrimonio Neto
Por otro lado, los recursos financieros propor- Para Industrial Lima S.A. esta razón es:
cionados por el Pasivo son usados o aplicados RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
en el Activo Corriente y en el Activo No Corrien-
PLAZO =
te de la empresa. 16,152
= = 0.31= 31%
51,713
El coeficiente obtenido indica que las deu-
das a corto plazo o Pasivo Corriente com-
prende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestión Financiera
El Promedio neto del sector industrial en El ratio obtenido, indica que el Pasivo Total
que se encuentra la empresa constituye un de la empresa comprende el 51% del Patri-
parámetro conveniente de comparación. monio Neto.
C.2 Razón de Endeudamiento a Largo La Razón de Endeudamiento Total está en
Plazo función de la naturaleza de la actividad em-
presarial y la variabilidad de los flujos de
Esta razón mide la relación entre los fon- caja; por ello las empresas que tienen una
dos a largo plazo proporcionados por los gran inversión en activos fijos y flujos de caja
acreedores y los recursos aportados por los muy estable, presentan elevadas razones de
propietarios de la empresa, permitiendo de- endeudamiento total, y viceversa.
terminar además el grado de palanqueo fi-
nanciero a largo plazo. El endeudamiento a
C.4 Razón de Endeudamiento del Activo
largo plazo se calcula del siguiente modo: Fijo
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO Esta razón evalúa la relación del Pasivo No
PLAZO = Corriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo o
Pasivo No Corriente Inmuebles, Maquinaria y Equipo, permitien-
= do establecer el empleo de los recursos fi-
Patrimonio Neto
nancieros de largo plazo en la adquisición
La Razón de Endeudamiento a Largo Plazo de activos fijos.
de Industrial Lima es:
La razón de endeudamiento del Activo Fijo
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO se calcula con la siguiente fórmula:
PLAZO = 10,053
=
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTODEL
= 0.19 = 19%
51,713 ACTIVO FIJO =
Esta razón nos revela que las deudas a lar- Pasivo No Corriente o a Largo Plazo
go plazo o Pasivo No Corriente compren- =
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria y
den el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo Equipo Neto
compararse el coeficiente con el índice pro-
medio del sector industrial correspondien- Para Industrial Lima S.A. este ratio es:
te. RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
Se puede observar, al relacionar esta razón ACTIVO FIJO =
con la anterior, que Industrial Lima S.A. tie- 10,053
= = 0.24 = 24%
ne un mayor endeudamiento a corto plazo 51,713
(31%) y un menor endeudamiento a largo La razón obtenida indica que el 24% del
plazo (19%). Activo Fijo ha sido financiado con las obli-
C.3 Razón de Endeudamiento Total gaciones a largo plazo.
Este ratio, evalúa la relación entre los recur- C.5 Razón de Endeudamiento del Activo
sos totales, a corto y largo plazo, aportados Esta razón tiene como objetivo medir el
por los acreedores y los aportados por los nivel del Activo Total de la empresa, finan-
propietarios de la empresa. Además, este ciado con recursos aportados a corto y lar-
coeficiente se utiliza para estimar el nivel de go plazo por los acreedores, y se calcula de
palanqueo o leverage financiero de la em- la siguiente forma:
presa y se calcula como sigue:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO ACTIVO Pasivo Total
TOTAL Pasivo Total =
= Activo Total
Patrimonio Neto
La Razón de Endeudamiento del Activo para
La razón de Endeudamiento Total de In-
Industrial Lima S.A. es:
dustrial Lima es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO
ACTIVO
TOTAL 26,205 26,205
= = 0.51= 51% = = 0.34 = 34%
51,713 77,918
224
Este coeficiente indica que la empresa ha Para Industrial Lima, la rentabilidad Bruta
financiado el 34% de su activo total con sobre Venta es:
deudas o aportes de terceros. Mientras más RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
elevada sea esta razón, mayor será el 78,249-43,036 35,213
palanqueo o financiero de la empresa, ya = = = 0.45 = 45%
78,249 78,249
que más alto será el aporte de recursos fi-
nancieros proporcionados por los acreedo- Una razón elevada nos indica una gran ren-
res que la empresa está utilizando en la ge- tabilidad en relación con el valor de las ven-
neración de sus utilidades. tas, además de una adecuada eficiencia
C.6 Respaldo del Endeudamiento operativa de la empresa.
D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas
Esta razón tiene como objetivo indicar la
relación que existe entre el Activo Fijo Neto El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventas
y el Patrimonio Neto, considerando el pri- es un índice de rentabilidad más concreto,
mero como una garantía o respaldo del se- ya que determina el margen obtenido luego
gundo; su fórmula para el cálculo es la si- de deducir de las ventas todos los costos y
guiente: gastos, incluyendo el impuesto a la renta.
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO = Esta razón se obtiene de la siguiente forma:
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria y RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
Equipo Neto
= Utilidad Neta después de Impuestos
Patrimonio Neto =
Ventas Netas
Para Industrial Lima S.A. esta razón es: Industrial Lima S.A. tiene la siguiente:
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
41,692
= = 0.81 = 81% 8,418
51,713 = = 0.1076 = 10.76%
78,249
Una razón o coeficiente elevado indica un
alto respaldo o garantía que posee la em- Un coeficiente elevado nos indica gran efi-
presa en términos del activo fijo o inmuebles, ciencia relativa de la empresa. Si se toman
maquinaria y equipo. las razones de Rentabilidad Bruta y Neta en
forma conjunta se puede derivar una valio-
D. RAZONES DE RENTABILIDAD sa información. Tal es el caso que si, por
ejemplo, la razón de Rentabilidad Bruta so-
Estas razones permiten conocer la rentabi- bre Ventas permanece constante durante
lidad de la empresa en relación con las ven- varios años, pero la razón de Rentabilidad
tas, el patrimonio y la inversión, indicando Neta sobre Ventas disminuye durante el mis-
además la eficiencia operativa de la gestión mo período, puede deberse a un incremen-
empresarial to en los gastos de administración, de ven-
D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas tas o financieros, o a un aumento en la car-
ga impositiva que soporta la empresa. Del
Esta razón conocida también como Margen mismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobre
Bruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, mues- Ventas disminuye, puede deberse a un in-
tra el margen o beneficio bruto de la em- cremento en los costos de producción, o a
presa respecto de las ventas. La Utilidad un descenso en el precio de venta. Como
Bruta se obtiene al deducirle a las ventas el puede notarse, es posible desarrollar innu-
costo de ventas, o costo de mercaderías ven- merables combinaciones de causas de va-
didas. riación entre las razones de Rentabilidad
Este índice se calcula de la siguiente mane- Bruta y Neta sobre Ventas, permitiendo de-
ra: terminar rubros específicos de deterioro o
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS = mejoría en la actividad operativa de la em-
presa.
Ventas - Costos de Ventas Utilidad Bruta
= ó=
Ventas Ventas
225
Gestión Financiera
D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio aumentando el margen de rentabilidad neta

por Sol invertido.
Esta razón mide la capacidad de generar
Para obtener esta razón se parte del pro-
utilidades o beneficios con la inversión de
ducto de dos razones:
los accionistas o patrimonio de la empresa,
según el valor en libros. a) Rentabilidad Neta sobre Ventas, y,
La Rentabilidad neta se puede expresar así: b) Rotación del Activo Total y se obtiene
la fórmula de E.I. du Pont de Nemours
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
& Co., que se enuncia de la siguiente
Utilidad Neta después de Impuestos manera:
=
Patrimonio Neto Rentabilidad Neta x Rotación del Activo Total
(El gráfico 7 ilustra la desagregación de la
Para Industrial Lima S.A. esta razón es la fórmula).
siguiente: Si se reemplaza cada razón por su fórmula
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO = respectiva se obtiene:
8,418 RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =
= = 0.1628 = 16.28%
51,713
Utilidad Neta Utilidad Neta
El índice de Rentabilidad Neta del Patrimo- después de después de
nio es muy útil cuando se desea comparar Impuestos Ventas Netas Impuestos
= = ó
el rendimiento de la empresa con el de otras Ventas Netas Activo Total Activo Total
de similar actividad y, además, cuando se
desea averiguar la tasa de retorno del capi- La Rentabilidad de la Inversión de Indus-
tal invertido en la empresa. trial Lima S.A. es:
Otra forma de medir la Rentabilidad del Pa- RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =
trimonio, es la de considerar en el numera-
8,418 78,249 8,418
dor de la fórmula, la Utilidad Neta antes de = x = 10.80 %
Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de 78,249 77,918 77,918
la Utilidad Neta después de Impuestos. Esta
modalidad resulta mucho menos convenien-
te de emplearse, cuando los intereses o gas- El resultado obtenido debe evaluarse en
tos financieros son bastantes elevados, afec- comparación con el promedio del sector eco-
tando por consiguiente el beneficio o utili- nómico de la empresa con el fin de obtener
dad neta obtenida después de Impuestos. resultados significativos.
Empleando esta modalidad se limpia o eli- La Razón de Rentabilidad de la Inversión
mina de la influencia de las diferentes for- elimina las deficiencias de analizar indivi-
mas en que se financia la empresa. dualmente la Rentabilidad Neta sobre Ven-
D.4 Rentabilidad de la Inversión tas y Rotación del Activo Total, ya que la
primera razón no considera el nivel de utili-
Este ratio es conocido también como Ren- zación de los activos y la segunda ignora la
dimiento de la Inversión, Tasa de Rendimien- rentabilidad o productividad de la venta. Dos
to sobre los Activos o Capacidad generado- empresas pueden tener la razón de Renta-
ra de los Activos y determina la productivi- bilidad Neta y la Rotación del Activo Total
dad o rentabilidad de las ventas como re- diferentes, pero la Rentabilidad de la Inver-
sultado del empleo de los activos totales o sión igual, por ejemplo:
los activos de operación. También se dice
que determina la capacidad de generar uti-
lidades con los activos totales. La Rentabili-
dad de la Inversión es considerada como el
ratio más representativo de la marcha glo-
bal de la empresa ya que informa que pue-
de ser incrementado ya sea por un volumen
mayor de ventas por Sol invertido o sino
226
D.5 Rentabilidad por Acción El valor en libros por acción se calcula así:
VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =
Esta razón conocida como Utilidad por Ac-
ción, permite determinar las utilidades ne- Patrimonio Neto
tas que le corresponde a cada acción co- =
N° de Acciones comunes u ordinarias en
mún u ordinaria y se obtiene de la siguiente circulación
forma:
Para Industrial Lima S.A. el Valor en Libros
RENTABILIDAD POR ACCIÓN = por Acción sería:
Utilidad Neta después de Impuestos VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =
=
N° de Acciones comunes u ordinarias en 51’713,000
circulación = = S/. 738.76
70,000
La rentabilidad por acción de Industrial Lima
S.A. es: Generalmente una acción no se vende por
un precio inferior al de su valor en libros.
RENTABILIDAD POR ACCIÓN =
8’418,000 E. RAZONES DE COBERTURA
= = S/. 120.26
70,000
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos
La cifra obtenida es el valor que de las utili- financieros, o intereses de la empresa, con su
dades le corresponde a cada acción, aun- capacidad para pagarlos; es decir, están relacio-
que esto no quiere decir que es el monto nadas con los gastos fijos generados por sus obli-
que de las utilidades se distribuye entre los gaciones, o deudas.
accionistas.
Se considera que cuanto más bajas sean estas
Obviamente, las acciones que tienen una alta
razones, menor será la capacidad de la empresa
rentabilidad son preferidas por los inversio-
para cancelar sus obligaciones.
nistas, por ello se considera esta razón como
un índice importante de la buena o mala
E.1 Razón General de Cobertura
gestión de la empresa.
D.6 Dividendo por Acción La razón General de Cobertura, denomina-
da también Razón de Cobertura Total de
Esta cifra representa el monto que se paga- Intereses, determina cuántas veces la utili-
rá a cada accionista y se calcula de la sidad permite pagar los gastos financieros, las
guiente manera: cargas financieras o los intereses, o lo que
DIVIDENDO POR ACCIÓN = es lo mismo, cuántas veces se ha ganado el
Dividendos distribuible o Pagados interés o las cargas financieras, informa ade-
= más la capacidad para cancelar los intere-
N° de Acciones comunes u ordinarias en
circulación ses.
Si se asume que en Industrial Lima S.A. se Esta razón se obtiene de la siguiente forma:
pagará en dividendos S/. 7’000,000, se ob- RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =
tendría:
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos
DIVIDENDO POR ACCIÓN = =
Gastos financieros o intereses
S/. 7’000,000
= = S/. 100.00
70,000 En Industrial Lima S.A. esta razón es la si-
El valor obtenido indica que por cada ac- guiente:
ción de la empresa se pagará S/. 100.00 a RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =
su tenedor.
D.7 Valor en Libros por Acción 8,418 + 6,283 + 8,418 23,119
= = = 3.68
6,283 6,283
Esta cifra indica el valor de cada acción,
suponiendo que todos los activos pueden
liquidarse por su valor en libros, además,
permite determinar el valor mínimo de la
empresa.
227
Gestión Financiera
228
Cuanto más alta sea esta razón, mayor será base; siendo por lo tanto más simple ajustar
la capacidad de la empresa para cancelar la amortización del Capital a un equivalen-
sus intereses u obligaciones financieras. te antes de impuestos, que ajustar los inte-
E.2 Razón de Cobertura Total reses a un equivalente después de impues-
tos. En tal sentido, el factor (1 - t) permite
La Razón de Cobertura Total no sólo consi- ajustar la Amortización del Capital un mon-
dera la capacidad de la empresa para pagar to equivalente antes de impuestos. En el
sus intereses, sino que, además, toma en cuadro 3.8 se ilustra el cálculo de utilidades
cuenta la capacidad para amortizar o reem- antes y después de impuestos, el cual per-
bolsar el principal. mite derivar el término (1 - t) empleando en
La fórmula para calcular esta razón es: la razón de Cobertura Total y donde «t» es
RAZÓN DE COBERTURA TOTAL = la tasa del impuesto a la Renta.
La razón de Cobertura Total en Industrial
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos Lima S.A. es:
=
Amortización del Capital o Principal RAZÓN DE COBERTURA TOTAL =
Intereses + ( )
1-t
8,418 + 6,283 + 8,418 23,119
= = = 3.41
Un aspecto que debe considerarse en esta 250 6,783
fórmula, es que ella relaciona en forma con- 6,283 + ( )
1 - 0.50
junta (en el denominador) los intereses y la
devolución del préstamo o capital. La razón obtenida indica que Industrial Lima
Como los intereses son un desembolso an- S.A. está en condiciones de atender fácil-
tes del Impuesto a la Renta, la amortización mente el servicio de la deuda, vale, decir, los
del capital debe calcular sobre la misma intereses y la amortización del principal.
229
Gestión Financiera
LECTURA Nº 3:
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Autor: CASTRILLÓN SIFUENTES, Jaime

Obra: Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogotá. 1996
RESUMEN
Para la buena gestión administrativa deberá identificarse adecuadamente los costos que genera
la organización o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:
1 La función en la que se incurre (de producción, de distribución o venta, de administración).
2 La identificación con el producto o servicio (directos o indirectos).
3 El tiempo en que fueron calculados (históricos, predeterminados).
4 La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables).
5 La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes).
6 El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad).
7 El cambio originado por un aumento o disminución en la actividad (diferenciales, sumergi-
dos).
8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisión (evitable, inevitable).
9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).
Clasificación de los Costos. CLASIFICACIÓN

Relaciones con la Actividad Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con
el enfoque que se les dé.
1. De acuerdo con la función en la que se incurre:
INTRODUCCIÓN
Es importante, para una buena gestión administrati- • Costos de producción: Son los que se ge-
va, el correcto manejo de los costos, y para ello es neran en el proceso de manufactura. Son
necesario un conocimiento amplio y sólido de sus ejemplo de ellos: La materia prima, la mano
características, se mira el costo desde diferentes án- de obra directa y los costos generales de fa-
gulos, dependiendo del tipo de decisión que se esté bricación.
tomando. De aquí la importancia de saber manejar
correctamente su clasificación, de identificar la rela-
ción que existe entre la capacidad para una activi- • Costos de distribución o venta: Son aque-
dad y su respectiva estructura de costos y, por lo llos en los que se incurre cuando se ofrece y
tanto, de lo trascendental que resulta el hecho de se lleva el producto o el servicio al cliente.
que los ejecutivos lleguen a convencerse de la nece- Ejemplo: Los costos de publicidad.
sidad de usar racionalmente los costos.
230
Texto de Apoyo: Unidad III
• Costos de administración: Son aquellos 5. De acuerdo con la importancia en la toma de

en los que se incurre en la gestión de la decisiones:
logística que garantiza la actividad de la pro- • Costos relevantes: Cambian según la op-
ducción, de la comercialización, de la pres- ción que se tome: Ejemplo: Los honorarios
tación de un servicio. La papelería consu- del cirujano aumentan según se incremente
mida en la oficina de recursos humanos, los el número de cirugías.
salarios de los directivos del hospital.
• Costos irrelevantes: Permanecen inmuta-

2. De acuerdo con la identificación con el produc- bles cualquiera que sea la opción que se
to o servicio, con un departamento o división: tome. Ejemplo: La depreciación del equipo
de cirugía permanece constante cualquiera
que sea el número de cirugías; el salario de
• Costos directos: Son los que se identifican
los directivos de una clínica permanece in-
con una actividad o con un producto o divi-
mutable aunque el número de cirugías au-
sión. Ejemplo: El costo de la anestesia en
mente o disminuya.
una cirugía.
6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido:

• Costos indirectos: Son los que no se pue-
den identificar con una actividad, producto
o división, departamento, pero tiene relación • Costos desembolsables: Los que implican
con éstos. Ejemplos: El salario del directo- salida de efectivo: Ejemplo: El costo de los
rio del hospital con el costo de una cirugía. servicio públicos.
3. De acuerdo con el tiempo que fueron calcula- • Costos de oportunidad: Es aquel en el que
dos: se incurre por tomar una decisión en lugar
de otra. Así, por ejemplo, el costo en el que
incurre el médico al no atender su consul-
• Históricos: Son los que ya ocurrieron.
torio por asistir a un curso de capacitación
es un costo de oportunidad. En esta deci-
• Predeterminados: Se determinan antes de sión hay un costo que no implica salida en
su ocurrencia. Los costos que se usan en la efectivo.
elaboración de los presupuestos pertenecen
a esta clasificación.
7. De acuerdo con el cambio originado por un au-
mento o disminución en la actividad:
4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia
del costo:
• Costos diferenciales: Son aquéllos que se
producen cuando hay un aumento o dismi-
• Costos controlables: Cuando sobre ellos nución en la actividad. Pertenecen a este
se tiene la suficiente autoridad para que ocu- grupo:
rran o no. Ejemplo: El consumo de papele-
ría en la oficina de recursos humanos es
- Costo decremental: Cuando se produ-
controlable por parte del directivo de esta
ce por la disminución en la actividad.
oficina.
El costo de los anestésicos disminuye
si disminuye el número de cirugías.
• Costos no controlables: Cuando sobre - Costo Incremental: Cuando se produ-
ellos no se tiene suficiente autoridad para cen con el aumento en la actividad. El
que ocurran o no. Las depreciaciones de costo de la energía eléctrica y de los
planta no son controlables por los directi- anestésicos aumenta si el número de
vos de la oficina de recursos humanos. las cirugías aumenta.
231
Gestión Financiera
• Costos sumergidos: Son los que perma- vidad sea de 0, o sea, la máxima, pero la
necen inmutables, no importa la opción que actividad puede llegar a un límite tal que no
se elija. Los depreciaciones y el salario de es suficiente un funcionario, es necesario
los directivos permanecen en el mismo ni- contratar a otro adicional.
vel.
Los costos fijos se pueden dividir en dos con-

8. Según se pueden o ojo evitar tomarse una deci- juntos:
sión:
- Costos fijos discrecionales: Los que son

• Costos evitables: Aquellos de los que se susceptibles de ser modificados; se tie-
puede prescindir al tomar una decisión. Los ne poder sobre ellos. Ejemplo: los suel-
costos de anestesia si no se lleva a cabo la dos, si la actividad se suspende, si se
cirugía, lo mismo que los costos del ciruja- cierra el departamento, si se clausura
no y del anestesiólogo si se les paga por ci- la empresa, se puede pensar en pres-
rugía. cindir de estos costos.
- Costos fijos comprometidos: Se llaman
• Costos inevitables: Aquellos de los que no también «sumergidos, muertos». No se
se puede prescindir cuando se quiere tomar tiene poder sobre ellos para suspender
una determinada decisión. El salario del di- su incurrencia. Por ejemplo: la depre-
rector de la sala de cirugía, realícese o no la ciación de una maquinaria.
cirugía, es el mismo.
• Costos variables: Son aquellos que varían
9. De acuerdo con su comportamiento: de acuerdo con los cambios en los niveles
de la actividad, dentro de cierto rango de
volumen de actividad y de tiempo.
• Costo fijo (CF): Es aquel que no varía aun-
que los niveles de la actividad cambien, den- GRÁFICA
tro de cierto rango de volumen de actividad DEL COSTO VARIABLE
y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un fun-
cionario.
El CF = $a Volumen de actividad = 0
CF = $a Volumen de actividad = X
CF = $a Volumen de actividad = Xn
GRÁFICA
DEL COSTO FIJO
• Costos semivariables o semifijos: Son cos-

tos que están conformados por una parte
fija y una variable. La forma como este tipo
de costo se manifiesta es muy diverso. Los
gráficos que a continuación se presenta ilus-
tran diversos casos. Es bueno también ad-
vertir que los costos, en cuanto a su com-
Pero el máximo nivel de actividad permitido portamiento se refiere, no son tratados de
por $a es X n; si se rebasa este límite el CF se idéntica forma en todas las empresas. Así,
dispara. Ejemplo: es verdad que el sueldo en una Cía. unos costos pueden ser consi-
del funcionario es el mismo aunque la acti- derados fijos, y en otras semifijos.
232
- Costo semivariable o semifijo: Cuando GRÁFICA

la actividad = 0, CF = $a, una unidad DEL COSTO SEMIFIJO
por encima de 0 genera CV.
GRÁFICA
DEL COSTO VARIABLE
Es fijo entre 0 - X, luego entre X - X n se dispara, pero

dentro de ese tramo permanece constante; luego se
dispara entre el rango Xn - Xn + 1, y allí permanece
constante.
- Costo semivariable o semifijo: Cuando GRÁFICA

la actividad se desarrolla en el tramo DEL COSTO SEMIFIJO
comprendido entre 0 - X CF = $a CT =
CF. A partir de X cualquier incremento
en la actividad genera costos variables
y el CT será CF + CV.
- Costo semivariable o semifijo: El costo
es fijo dentro de un tramo de actividad.
233
Gestión Financiera
LECTURA Nº 4:
MODELO DE ANÁLISIS DE LA RELACIÓN

COSTO-VOLUMEN-UTILIDADES
Autor : BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLA
Obra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.
RESUMEN
Dentro de la gestión de toda organización o empresa es crítico conocer la relación existente entre
los volúmenes de producción, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilida-
des a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos
institucionales con un empleo racional de los recursos financieros.
El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de
planear, que permita encauzar a futuro los costos, volúmenes y precios, mediante el análisis de
los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.
La mejor interpretación de los resultados del análisis costo - volumen - utilidad se obtiene con-
templando las suposiciones básicas sobre la cual el modelo ha sido diseñado.
Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una
gráfica de equilibrio que revela las ventas mínimas para no sufrir pérdidas y el beneficio o utilidad
estimado para distintos volúmenes de ventas.
Naturaleza del Modelo que virtualmente es útil en todas las áreas de toma
de decisiones. Es útil en la toma de decisiones con
La planeación de utilidades, el control de costos y la respecto al producto de determinación de precios,
toma de decisiones requieren una comprensión de de selección de canales de distribución, de decisio-
las características de costos y su comportamiento en nes ante la alternativa de fabricar o comprar, en la
los distintos niveles de operación. Aunque las ten- determinación de métodos de producción alternati-
dencias de costos no pueden pronosticarse con ab- vos, en inversiones de capital, etc. El análisis de la
soluta certeza, generalmente sigue una trayectoria relación costo-volumen-utilidad representa la base
suficientemente regular como para servir de base útil para establecer el presupuesto variable y por lo tan-
en la planeación de utilidades, el control de costos y to es un instrumento útil en la planeación y el con-
la toma de decisiones administrativas. La relación trol.
existente entre los costos y utilidad bruta, y por lo El modelo costo-volumen-utilidad, está elaborado
tanto entre los costos y las utilidades en los distintos para servir de apoyo fundamental a la actividad de
niveles de actividad, puede expresarse ya sea gráfica- planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr
mente o en forma de informes. el desarrollo integral de la empresa.
Ambos métodos de presentación se ilustran en este En el proceso de planear, toda empresa debe estar
capítulo. Cualquiera de los dos representa un tipo consciente de que tiene tres elementos para encau-
de presentación más dinámico que el estado de re- zar su futuro, costos, volúmenes y precios. El éxito
sultados tradicional. El estado de resultados no se dependerá de la creatividad o inteligencia con que
presta para el pronóstico de utilidades en distintos se manejen dichas variables. Lo importante es la ca-
niveles. pacidad para analizar los efectos de las diferentes
El análisis de la relación costo-volumen-utilidades variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las
se aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya utilidades, por parte de cualquiera de las tres varia-
bles, para preparar así las acciones que maximicen
234
las utilidades de la empresa, dentro de las restriccio- método que se empleo para computarla con fines de
nes a las que está sujeta. determinación de utilidades.
El análisis de la relación costo-volumen-utilidad de- No obstante que los datos de costo-volumen-utili-
pende de una cuidadosa segregación de los costos dad proporcionan a la administración de una em-
de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces presa un medio útil para los fines de planeación y
encajan dentro de las teóricamente nítidas catego- control, estos datos no deben considerarse como ins-
rías de costos totalmente variables o totalmente fijos trumento de precisión. Los datos de costo-volumen-
y, de hecho, los costos variables no son siempre per- utilidad se basan en ciertas condiciones supuestas
fectamente variables ni los costos fijos son perfecta- que pocas veces pueden realizarse por completo en
mente fijos. la práctica. El analista debe estar al tanto de estas
limitaciones, preparado para interpretar los datos
Los costos fijos son sólo relativamente fijos y esto
como corresponde. Algunas de estas suposiciones
sólo durante periodos limitados. A la larga todos los
básicas son las siguientes:
costos fijos se convierten en costos variables.
1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mez-
Aun en el transcurso de breves periodos, el reempla-
cla pronosticada. Una compañía grande y
zo de maquinaria y otros activos por sustitutos más
diversificada generalmente vende muchas líneas
caro aumenta los costos fijos. El hecho de que en las
de productos con distintos márgenes de utilidad.
empresas es menos probable que se despida a tra-
La relación que existe entre los costos en gene-
bajadores adicionales que representan aumentos de
ral y las utilidades depende de la habilidad para
volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o
pronosticar el volumen de ventas para cada lí-
variable de los costos de mano de obra.
nea de producto con un grado de exactitud ra-
Los costos semivariables son parcialmente fijos y zonable.
parcialmente variables. Por ejemplo, aun en el caso 2. Que los precios de venta de los productos no
de estar cerrada, una línea de ensamble requiere cier- varían en los distintos niveles de actividad. Si se
ta cantidad de luz y calefacción. El costo de man- vuelve necesario reducir los precios u ofrecer
tenimiento también es gasto en que se incurre du- descuentos para poder obtener un mayor volu-
rante periodos en que dicha línea está cerrada. men de ventas, la relación costo-volumen-utili-
Algunos costos clasificados como costos variables dad quedará afectada. Normalmente se supone
tienen una relación curvilineal más que lineal con su que los precios del producto permanecerán cons-
base de actividad; es decir, varían de manera diferen- tantes durante el periodo en cuestión y que no
te en los distintos niveles de rendimiento o produc- variarán de un nivel de actividad a otro.
ción. A medida que aumenta la producción, los cos- 3. Que la capacidad productiva de la planta per-
tos de energía eléctrica tienden a aumentar pero a manecerá relativamente constante. Una amplifi-
un ritmo declinante, mientras que los costos de re- cación de las facilidades o instalaciones afectará
paración tienden a seguir una trayectoria opuesta. la relación existente entre los costos, el volumen
Cuando se trata de volúmenes mayores, se pueden y las utilidades.
obtener descuentos por cantidad que no son facti- 4. Que la eficiencia de la planta será igual a la pro-
bles para cantidades menores como las que se com- nosticada. El uso de materiales de menor costo
pran para la producción a niveles de actividad más para sustituir a otros, el reemplazo de operacio-
bajos. La eficiencia del personal obrero puede variar nes manuales por maquinaria y otros programas
según el tamaño total de la fuerza obrera. semejantes de reducción de costos, afectan no-
En una caso especial podría sugerirse que los proce- tablemente la relación entre los costos y las utili-
dimientos de contabilidad (el método de computar dades.
la depreciación) también afectan el grado de variabi- 5. Los precios de materiales y las tasas salariales
lidad de los costos informados. Si la depreciación se no diferirán significativamente de los datos so-
calcula sobre una base de línea recta es un costo bre los cuales se basan los proyectos de la rela-
fijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicio ción costo-volumen-utilidades.
o rendimiento, técnicamente aparenta ser un costo 6. Que la variabilidad de costos se plegará en for-
variable. Sin embargo, la mayoría de los contadores ma razonablemente estrecha al patrón de acon-
probablemente estarían de acuerdo en que la de- tecimientos pronosticados. En relación con esto
preciación es un costo fijo independientemente del debe indicarse que las gráficas de equilibrio su-
235
Gestión Financiera
ponen que un costo variable es perfectamente productos y plantas, en los cuales hay una mayor
variable, independientemente del nivel de activi- homogeneidad de datos.
dad. Algunos teóricos en economía suponen que
el grado de eficiencia con que se aprovechan los Presentación de Datos de
factores o elementos variables que entran en la Costo-Volumen-Utilidades
producción disminuyen a medida que la empre-
sa se aproxima más a una operación de máxima Una vez que han sido determinados los elementos
capacidad. Sin embargo, los estudios empíricos fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
realizados por Joel Dean y otros no apoyan esta pronóstico de utilidades para distintos niveles de
conclusión. operación, como se ilustra en la Tabla Nº 1. Se ob-
7. Debido a la inflación en la presente década, los servará (en la Tabla Nº 1) que el ingreso bruto y los
países occidentales sufren una serie de cambios costos se computan sólo sobre la base de los niveles
económicos, que han generado una inflación de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son
galopante, sobre todo en muchos países latinoa- los límites prácticos dentro de los cuales puede es-
mericanos, lo cual ha revolucionado las herra- perarse que opere la planta. Sin embargo, debe
mientas y técnicas de planeación, de tal forma notarse que los costos que son fijos para estos volú-
que el proceso de planear es dinámico, al cam- menes de producción, de hecho pueden disminuir a
biar constantemente las variables de los diferen- niveles de operación más bajos. Aunque gráficas
tes modelos de planeación entre los cuales se subsecuentes proyectarán estos costos hasta el nivel
encuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Por 0, nuestro interés desde el punto de vista práctico
lo que se recomienda que en el momento en se mantiene sólo dentro de los límites de capacidad
que alguna de las variables que interactúan en de 50 a 100%.
el modelo cambie, deben recalcularse los resul- Los costos variables de almacenaje y envío que apa-
tados esperados. recen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.
El analista que quiere proyectar o interpretar datos El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre
de costo-volumen-utilidades sin estar consciente de los costos fijos. El mismo tipo de segregación se apli-
estas limitaciones básicas puede llegar a conclusio- ca a cada uno de los otros costos semivariables. La
nes injustificadas. Aunque el pasado contiene ele- parte variable de los costos de servicios públicos,
mentos para pronosticar la conducta futura, sería equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los
poco sensato suponer que los patrones del pasado costos variables, mientras que el elemento fijo de los
automáticamente persistirán. Cada elemento en el costos de servicios públicos se incluye en el total de
análisis debe examinarse cuidadosamente en rela- los gastos generales de fabricación fijos, de $ 7 mi-
ción con las tendencias futuras probables, haciéndo- llones.
se uso del pasado únicamente como guía. El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital in-
Una característica común a toda determinación de vertido, planeado o estimado para distintos niveles
pronósticos es que mientras más largo, es el lapso de operación también aparece en la Tabla Nº 1. Para
de tiempo futuro implicado, menos dignos de con- calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una
fiar son los datos del pasado como base para hacer estimación de cuál será la inversión de capital para
el pronóstico. Las proyecciones a largo plazo de la distintos niveles de actividad.
relación costo-volumen-utilidades evocan considera- La inversión en planta y equipo permanece constan-
ciones básicas tales como el desarrollo de nuevas te, independientemente del nivel de actividad, mien-
líneas de productos, la expansión de instalaciones tras que la inversión en cuentas por cobrar, el efecti-
persistentes, cambios en la mezcla de productos, la vo e inventarios varían según el volumen de ventas.
expansión de instalaciones persistentes, cambios en Sin embargo, a medida que aumenta, también lo
la mezcla de productos y de precios y cambios en las hacen los requerimientos de las partidas del capital
tendencias de costos. También es necesario que el de trabajo. En la Tabla Nº 1 los requerimientos de
analista sea cauteloso en la aplicación de los datos capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los re-
de costo-volumen-utilidades basados en las opera- querimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%
ciones de la compañía en general a sectores especí- de las ventas.
ficos de la empresa. En general este tipo de datos es
especialmente útil cuando se prepara para los secto-
res más pequeños del negocio, tales como líneas de
236
TABLA Nº 1
Pronóstico de utilidad bruta y costos, a diferentes

volúmenes de ventas (en miles de pesos, moneda
nacional)
* Se supone la mano de obra directa como variable.
Análisis del Punto de Equilibrio

Los datos de costo-volumen-utilidades pueden re-
presentarse gráficamente en la forma de una gráfica
de equilibrio (figura 1). La gráfica de equilibrio revela
la utilidad estimada que se obtendrá con distintos
volúmenes de ventas. La gráfica también indica las
ventas mínimas para no sufrir pérdidas.
La figura 1 muestra el índice de utilidades sobre ven-
Una compañía eficiente debe operar a un nivel supe- tas y capital invertido en los distintos niveles de ope-
rior al punto de equilibrio para poder reponer su ración posibles dentro de la capacidad de planta exis-
equipo, distribuir sus dividendos y tomar providen- tente. La pendiente de la línea que representa la uti-
cias para su expansión. En lo que se refiere a la re- lidad sobre la inversión es mucho más abrupta que
posición de activos debe tenerse en cuenta que la la línea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que
depreciación contable se basa en el costo original de en el ejemplo y, en general, en empresas altamente
los artículos, mientras que la reposición a menudo mecanizadas, la inversión de capital consiste en for-
ocurre en un mercado de costos más elevados. Por ma predominante en activos fijos. La pendiente de la
ello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. En línea que representa las utilidades sobre ventas es
esta época inflacionaria se debe considerar la depre- menos abrupta debido a que gran parte de los cos-
ciación a valor de reemplazo. tos son variables.
237
Gestión Financiera
Significado de Patrones de Punto de

Equilibrio
El patrón de una gráfica de punto de equilibrio ofre-
ce una indicación de la naturaleza de la actividad
del negocio y destaca el tipo principal de actividad
ejecutiva que se requiere. Las compañías que tienen
costos fijos muy elevados, normalmente tienen una
gráfica de equilibrio semejante a la ilustrada en la
figura 2.
El objetivo principal de las compañías con costos
fijos elevados, tales como las compañías de servicio
público, hoteles, teatros, es la maximización de utili-
dades. Los hoteles encuentran que es económica-
mente rentable ofrecer tarifas reducidas para las tem-
poradas de menos turismo, siempre y cuando los
ingresos adicionales derivados sobrepasan los cos-
tos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida es
El punto de equilibrio puede derivarse matemática- rentable sólo en el grado en que haya un margen de
mente de la siguiente forma: contribución positivo (utilidad adicional o marginal,
o ingresos marginales menos costos marginales o
It = CT variables). Los teatros pueden recurrir a la medida
P(X) = CV(X) + CF de ofrecer funciones matinales especiales para ni-
P(X) - CV(X) = CF ños a precios reducidos. Las líneas aéreas pueden
ofrecer tarifas reducidas para familias que viajan en
X(P-CV) = CF
horas tempranas, de no existir esta oferta especial,
X = CF los aviones viajarían prácticamente vacíos.
P-CV
La gráfica de equilibrio para compañías que no tie-
nen costos fijos elevados podría parecerse a la ilus-
Tanto los costos fijos como los variables deben in-
trada en la figura 3. En las industrias del vestido,
cluir los de producción, administración y ventas.
alimenticia y de artículos para el hogar, en las cuales
El punto de equilibrio se determina dividiendo los los costos consisten en mayor grado en materiales
costos fijos entre el margen de contribución por uni- comprados y de operaciones de ensamblado, la grá-
dad. fica de equilibrio tiende más a presentar este aspec-
to. En dichas industrias debe dedicarse más esfuer-
zo a mejorar la relación costo-precio de tal manera
$ 10’000,000
= = $ 25’000,000 que el punto de equilibrio baje y el margen de utili-
1 - 0.60 dad se amplíe. Los esfuerzos para reducir los costos
son especialmente importantes en estas industrias.
238
LECTURA Nº 5:
ANÁLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Título: Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. MSH, Volumen II, Número 2. 1993
RESUMEN
A medida que los programas de planificación familiar se expanden, la obligación de lograr más
con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para
ampliar el acceso a los programas así como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin
aumentar la carga financiera de dichos programas que de por sí ya cuentan con escasos recur-
sos. Tal vez los administradores estén preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los
programas y por la reducción de los subsidios. Podrían utilizarse los recursos existentes en forma
más efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor
comprensión de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. ¿Pueden ofrecer-
se servicios aun 10 por ciento más de clientes sin aumentar el personal? ¿Será posible reducir los
costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a éstas y otras preguntas de
tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificación familiar.
Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo básicas para el cálculo de los costos de dos
rubros importantes en los programas de planificación familiar: Los costos de personal y los
costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categorías de costos por tres razones: en
primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestación de servicios de
planificación familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituían el 66 por
ciento de los costos de prestación de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de
personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qué ocupa su tiempo
el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea
difícil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia técnica de un experto en
finanzas.
Uso de los Datos sobre Costos para costos? Sin embargo el administrador de una clínica
Mejorar la Productividad y Eficiencia es el responsable del uso -o abuso- de tan críticos
recursos: es decir los recursos humanos y materia-
de los Servicios les.
Algunas personas podrían opinar que los adminis- Uno de los más importantes aportes que el adminis-
tradores de las clínicas no son generalmente respon- trador de una clínica de planificación familiar puede
sables del pago de los salarios al personal ni de los hacer para mejorar el acceso a los servicios de plani-
anticonceptivos. Otros dirían que si un programa ficación familiar es asegurarse que no se malgasten
cuenta con normas para ofrecer todos los servicios o desperdicien los recursos. ¿Podría la clínica dar
en forma gratuita, no es necesario saber cuál es el más servicios con los recursos que tiene? ¿Podría
costo de dichos servicios. Si los presupuestos son mantener el mismo nivel de servicios y a la vez redu-
manejados a niveles más altos, ¿por qué los adminis- cir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utili-
tradores de clínicas deben preocuparse sobre los za? Si es así, la clínica aún no está funcionando
239
Gestión Financiera
eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pue- parte o la totalidad de los costos; cómo mejorar for-
den deberse al uso deficiente de recursos tales como mas de administrar el funcionamiento de la clínica;
la mano de obra, los suministros el equipo y la plan- o cómo encontrar formas factibles de proveer los
ta física. mismos o mejores servicios a un costo más bajo.
Algunos factores pueden estar fuera de control; por
ejemplo, tanto la planta física como el personal de la Cómo Mejorar la Comprensión sobre
clínica podrían estar subutilizados debido a la baja Cada Tipo de Costo en el Análisis
densidad de población del área. Sin embargo a me-
nudo, el uso adecuado de los recursos es algo con- En primer lugar es importante entender los aspectos
trolable por el administrador de la clínica. Algunas básicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de
formas de desperdicio de recursos, tales como el robo costo, y cómo puede utilizarse la información para
o la pérdida de anticonceptivos debido al almacena- hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas bá-
miento inadecuado, pueden reducirse. sicas presentadas en la presente edición ayudarán a
Adicionalmente, modificaciones en las horas de fun- determinar: el costo de personal en general, el cos-
cionamiento de la clínica pueden mejorar el acceso to de personal para cada tipo de actividad que
a los servicios durante los períodos de mayor de- ofrece la clínica, el costo de los anticonceptivos, y
manda reduciendo así el tiempo improductivo del el costo total de las actividades (incluyendo los
personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la costo de personal y los costos de los anticonceptivos).
subutilización de los recursos humanos. De igual La siguiente sección proporcionan una breve des-
manera, las modificaciones en las normas que elimi- cripción de tales costos.
nan los exámenes de laboratorio innecesarios o las
referencias a otros médicos puede dar como resulta- COSTO DE PERSONAL
do un ahorro de recursos costosos que se utilizan a Todo programa de planificación familiar emplea una
veces frecuentemente. amplia gama de categorías de personal que, en su
El cálculo de los costos es una de las formas de medir conjunto, hacen posible la prestación de servicios a
la productividad y eficiencia en el uso de los recur- los clientes. Estas categorías incluyen a aquellas per-
sos, y conocer qué medidas deben tomarse para sonas que tienen contacto directo con los clientes
mejorar estos aspectos en un programa. La presente y aquellas que realizan una contribución indirecta
edición incluye una discusión sobre cómo pueden en la prestación de los servicios. El personal que tie-
hacerse que los datos sobre los costos le permitan ne contacto directo con los clientes incluye a los mé-
controlar las operaciones, medir la productividad y dicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo
eficiencia, evaluar el desempeño y planificar mejoras del registro. Hay otro personal que contribuye indi-
para la clínica o programa. rectamente a los servicios, pero cuyo trabajo consti-
tuye una parte integrante del programa de planifica-
Los procedimientos para el cálculo de costos que ción familiar, y que incluye a los administradores de
presentamos en esta edición incluyen: las clínicas, a los contadores, choferes, personal en-
• La determinación del costo total de personal de cargado de la limpieza y trabajadores manuales. «El
un programa de planificación familiar; costo total de personal» se refiere al costo total de
emplear a todos estos tipos diferentes de personal.
• La asignación de costos de personal a diferentes
tipos de visita a varios métodos de planificación Conocer cuál es el costo de personal en su clínica es
familiar; el primer paso para determinar el verdadero costo
• La determinación del costo de los de cada actividad que se presta.
anticonceptivos;
COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DE
• El cálculo del costo total de personal y suminis-
tros anticonceptivos por unidad de servicio o por VISITA
tipo de visita. Una vez que se sabe cuál es el costo total de perso-
Cuatro hojas de trabajo básicas le guiarán a través nal, puede utilizarse esta información para determi-
de un proceso para la determinación del costo de nar el costo de personal para cada tipo de visita, o
cada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Al servicio que la organización ofrece a sus clientes. Para
utilizar esta información podrán tomarse mejores esto, debe hacerse una lista de todos los tipos posi-
decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cuánto bles de visita para cada método anticonceptivos que
va a cobrarse) a los clientes para así poder recuperar se ofrece.
240
Al analizar tanto el número de clientes a los que dimientos estándar de funcionamiento, las normas
usted presta servicios por cada tipo de visita y cuán- clínicas o los cambios necesarios para mejorar la efi-
to tiempo invierte su personal en cada tipo de ciencia de los servicios.
visita, podrá determinarse el costo de personal para
ofrecer cada una de ellas. Establecer cuál es el costo
de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si Verifique los Cálculos
el costo de cada tipo de visita es apropiado en rela- Es muy importante la exactitud de los cál-
ción con otros que se ofrecen en las clínicas. Por
culos en cada hoja de trabajo, porque cada
ejemplo, los costos de personal de una visita para el
hoja sucesiva se basa en los cálculos de
reabastecimiento de una usuaria de píldoras debe-
una hoja anterior. Una falla de cálculo al
rían ser menores que los de una primera visita, de- principio produciría errores de cálculo en
bido a que durante la visita para el reabastecimiento las siguientes hojas. Por lo tanto, siempre
se consume, por lo general, menos tiempo de es bueno dejar que otra persona verifique
consejería con la cliente.
las cifras y cálculos de una hoja antes de
continuar con la siguiente.
COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO
Después de haber calculado el costo de personal para
cada tipo de visita, necesitará agregarse el costo de DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL
los anticonceptivos que serán distribuidos a los clien-
tes como parte de cada visita. Aún cuando no se Si la clínica cuenta con un sistema de contabilidad
compren directamente los anticonceptivos, éstos son confiable y registros actualizados, la determinación
recursos materiales que se gastan al prestar los ser- de los confiables y registros actualizados, la determi-
vicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos. nación de los costos de personal podría reducirse a
Por consiguiente, se necesitará determinar el costo una tarea tan simple como leer un informe anual o
aproximado por unidad de cada producto anti- hablar con el contador. Sin embargo muchos admi-
conceptivo que la clínica tiene en existencia. nistradores de clínicas no tienen acceso fácil a esta
información y deben hacer estimaciones. Para hacer
Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, el esto, elabore una lista de todo el personal que tra-
costo unitario total de cada anticonceptivo debe in- baja en la clínica de planificación familiar. Esto in-
cluir cualquier gasto por concepto de transporte incluye los médicos, enfermeras, personal paramédico
ternacional y local, aranceles aduaneros e impuestos y administrativo en general que realiza funciones
y otros costos asociados que fueron necesarios para relacionadas con la planificación familiar ya sea a
que los anticonceptivos llegaran a la clínica. Si el medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lis-
programa no cuenta con esta información, debe ha- ta de dicho personal en una hoja similar a la de la
cerse contacto con un distribuidor local, con su Ofi- Hoja Modelo Nº 1. Si el personal es numeroso, lo
cina Principal, las agencias privadas del área que más fácil es agruparlo por nivel salarial o categoría
pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, En-
de anticonceptivos. fermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermería, etc.), omi-
tiendo los nombres e indicando solamente el núme-
COSTO TOTAL POR VISITA ro total en cada clase o categoría.
Utilizando la información que ha sido recopilada Los administradores de programas de servicios inte-
sobre el costo de personal y el costo de los grados es decir, que ofrecen otros servicios genera-
anticonceptivos, el último paso consiste en determi- les de atención primaria de salud deben asegurarse
nar el costo total de cada tipo de visita. Este cál- de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada
culo combina el total de los costo del personal y el categoría de personal dedica a actividades de plani-
total de los costos de los anticonceptivos para cada ficación familiar. Estos cálculos son solamente esti-
tipo de visita y método ofrecido. A pesar que en rea- mados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe
lidad hay otros costos que deberían ser incluidos en distinguirse entre aquellas personas que dedican el
el costo total, tales como los costos de operación y 100 por ciento de su tiempo a la prestación de servi-
mantenimiento, este análisis está simplificado para cios de planificación familiar de aquellos empleados
incluir los costos de personal y de los anticonceptivos. que sólo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en
Conocer cuál es el control total para cada tipo de la hoja modelo, si todos los miembros del personal
visita le permitirá tomar decisiones sobre los procede la misma categoría no invierten la misma canti-
241
Gestión Financiera
dad de tiempo en actividades de planificación fami- tud el tiempo que cada categoría invierte en las acti-
liar, dicha categoría puede aparecer dos veces en la vidades de planificación familiar.
lista, de modo que se represente con mayor exacti-
Cómo ....
Calcular el Costo de Personal
1. Para cada categoría o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista
de las personas empleadas por la clínica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de
ellas dedica a planificación familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planifica-
ción familiar debe incluir no sólo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en
dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificación familiar, tal como
el mantenimiento de archivos y expedientes.
2. Luego, para cada categoría de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas
los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberían utilizarse un salario anual
promedio por cada categoría de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio
porque los salarios del personal dentro de una misma categoría pueden ser diferentes, y utilizar un
promedio es más fácil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma indivi-
dual.
Los montos de los salarios deberían incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal
recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si
es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de año, etc.
Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clínica. Se
recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;
todo lo que se necesita es un estimado.
3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el número de individuos en cada categoría, el
porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificación familiar y el salario promedio bene-
ficios incluyendo beneficios- se está listo para calcular el costo de personal del programa. Para
calcular el costo total de personal para cada categoría se multiplican las cifras en cada columna y
se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efectúe este mismo procedimiento hasta haber
calculado el costo de personal para todas las categorías.
4. Se suman los números de la Columna B para obtener el número total de empleados que trabaja en
la clínica de planificación familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se
escribe el total al pie de la Columna . Este es el «costo total de personal» asociado con la prestación
de servicios de planificación familiar para un año.
ASIGNACIÓN DEL COSTO DE PERSONAL A Luego se combina esta información en una tabla para
CADA VISITA calcular «el costo de personal por cada visita». La
siguiente sección describe con mayor detalle cada
Ahora que se conocen los costos totales de personal, uno de estos pasos.
se necesita averiguar cómo se distribuyen estos cos-
tos en el programa. El proceso para determinar cuál Paso 1 ¿Qué tipos diferentes de visita ofrece la
porción de los costos de personal deberían asignar- clínica?
se a qué tipo de visita de planificación familiar (servi-
El primer paso consiste en definir cuáles son los di-
cio) consta de tres pasos:
ferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular.
1. Decidir qué tipos diferentes de visita ofrece su Para responder a esta pregunta, se necesita enume-
clínica; rar los diversos tipos de visitas que ofrece la clínica.
2. Contar el número de cada tipo de visita que los Para cada tipo de visita de planificación familiar, se
clientes hacen en un año; necesitarán definir dos aspectos de la visita: el mé-
todo anticonceptivo y los tipos de visita requeri-
3. Medir cuánto tiempo invierte el personal en cada
dos para dicho método. (Ver también Bratt y cola-
tipo de visita.
boradores, 1992)
242
En primer término, haga una lista de todos los méto- rá utilizar datos de todo un año, ya que los datos del
dos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre costo de personal son anuales.
cada método.
Los datos sobre servicios pueden encontrarse revi-
Luego en el espacio libre debajo de cada método, se sando los resúmenes mensuales o trimestrales de
listan los diferentes tipos de visita necesarios para las actividades de planificación familiar de la clínica.
obtener dicho método. Por ejemplo, una usuaria de Para cada tipo de visita debería determinarse el nú-
la píldora podría requerir de una visita inicial y visi- mero total realizado el año anterior. Si los datos so-
tas para el reabastecimiento, en tanto que una usua- bre servicios no se reportan en esta forma, puede
ria de Norplant requerirá de una visita inicial de tomarse una muestra de todos los expedientes del
selección, una visita para la inserción, visitas de con- año pasado (o para una porción del año pasado), y
trol y una visita para la extracción. La suma de to- contar el número total de visitas por cada tipo de
dos estos tipos diferentes de visita constituye el nú- visita; luego usar estas cifras para estimar los totales
mero total de servicios que su clínica ofrece. anuales que representan todos los expedientes de la
clínica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los
Paso 2 ¿Cuántas visitas hacen los clientes en un expedientes que representa el 20 % (o un quinto) de
año? todos los expedientes, deben ordenarse los datos
Para cada tipo de visita que usted ha definido, nece- sobre el número de visitas que los clientes realiza-
sita determinarse su número total. Lo más fácil es ron por cada tipo de visita durante un año.
utilizar los datos del año anterior, pero si se prefiere Luego multiplíquese cada cifra por 5 para obtener
puede realizarse el análisis usando cifras estimadas un estimado anual que represente todos los expe-
o presupuestadas para el año en curso. Se necesita- dientes de la clínica.
243
Gestión Financiera
Paso 3 ¿Cómo invierte el personal su tiempo? visitas. Usando esta información se puede determi-
nar la cantidad de tiempo promedio que cada miem-
Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita
bro del personal pasa con el cliente en cada tipo de
(servicios) que ofrece la clínica, y el número de visi-
visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el
tas que se efectúan en un año. Todavía necesita ave-
personal dedica a cada tipo de visita. Deberían ob-
riguarse qué cantidad de recursos de su clínica -el
servarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visi-
personal y su tiempo- se invierte prestando cada tipo
ta para determinar el tiempo promedio de una visi-
de servicio a los clientes. ¿Cómo distribuyen su tiem-
ta. Una visita para una usuaria nueva de píldoras
po el personal entre los diferentes tipos de visita? El
puede ser larga, mientras que otra para el mismo
administrador probablemente tenga alguna noción
propósito puede durar un tiempo muy corto. El pro-
general sobre cuáles métodos y tipos de visita re-
medio de 10 a 20 observaciones de visitas para usua-
quieren de un mayor tiempo del personal. Existen
rias nuevas de píldoras anticonceptivos probable-
varias técnicas para estimar el uso del tiempo del
mente sea representativo de lo que sucede con ma-
personal en forma más sistemática.
yor frecuencia en la clínica.
Realice un análisis del flujo de clientes. Esto le
Téngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minu-
dará información sobre la cantidad de tiempo que
tos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,
cada empleado invierte en prestar cada tipo de servi-
esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal
cio en la clínica. Esta técnica incluye el llenado de
de la clínica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejem-
los formularios de flujo de clientes, pasa en contacto
plo, una primera visita de una usuaria de la píldora
con el personal y cuánto tiempo espera antes de ser
podría incluir cinco minutos con la persona encar-
atendido. Para una mayor información sobre la con-
gada del registro, 15 minutos con un consejero y 10
ducción de un análisis del flujo de clientes, vea el
minutos con 2 médicos en el consultorio. Esto da
Volumen I, Número 1 de Actualidad Gerencia en pla-
un total de 40 minutos de tiempo del personal. No
nificación Familiar, «Cómo reducir el Tiempo de Es-
necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa
pera en las Clínicas de Planificación Familiar».
esperando o viajando, a no ser que el personal acom-
Entreviste al personal. Pregunte al personal cuán- pañe al cliente.
to tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes y
Si el volumen de la clínica es bajo, las observaciones
cuánto tiempo invierte generalmente para llenar for-
podrían hacerse durante varios días o aún semanas,
mularios y realizar tareas administrativas. A pesar
para así incluir la gama completa de todas las com-
que los estudios han mostrado que estos no son ge-
binaciones visita métodos. Una vez que se haya ob-
neralmente los más exactos, ésta es una forma fácil y
servado todo el tiempo que emplea el personal di-
rápida de comenzar.
rectamente asignado a la prestación de servicios a
Observe al personal. Al utilizar un cronómetro o los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo
un reloj común, y anotar en un cuaderno el tiempo promedio invertido por cada miembro del personal -
de cada persona pasa con los clientes en cada tipo persona encargada del registro, consejero, personal
de visita, puede rápidamente determinarse la canti- de consultorio, médico, enfermera y cualquier otra
dad promedio de tiempo que todo el personal invier- persona que trabaje con los clientes- para determi-
te en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas nar el total del tiempo que el personal invierte dan-
las áreas donde ocurren contactos entre los clientes do servicios en cada tipo de visita.
y el personal, incluyendo el área de recepción y regis-
Es muy importante saber cuál es el tiempo de con-
tro, las salas de orientación o consejería y los consul-
tacto directo con el cliente. No es necesario preocu-
torios. Por ejemplo, un día puede observarse los clien-
parse sobre la manera como debe asignarse el tiem-
tes que ingresan a la recepción para registrarse y
po del personal administrativo y de otro personal en
tomar el tiempo que requiere el personal para salu-
cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma
dar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cual-
en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del per-
quier información nueva. Otro día puede observarse
sonal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,
a los clientes en las salas de orientación y en los
total). Por consiguiente, la Hoja 2 está diseñada para
consultorios y registrar cuánto tiempo tarda un clien-
que se utilice el porcentaje de tiempo que el perso-
te desde que ingresa a la clínica hasta que finaliza
nal pasó en contacto directo con los clientes para
la visita. Note que este total debe incluir la cantidad
asignar el costo total de personal a cada tipo de
de tiempo que el personal pasa llenando el expe-
visita, y este total ya incluye el costo de la prestación
diente del cliente, o realizando la limpieza entre dos
de servicios administrativos y generales.
244
Cómo ....
Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita
La Hoja Modelo 2 ilustra cómo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las
páginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la
utilización de operaciones matemáticas básicas - multiplicación, división y cálculo de porcentajes.
1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,
regístrelos en la Columna A de la Hoja 2.
2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el número total de visitas realizadas por los
clientes durante el año anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la
columna. Este total representa el número total de todos los tipos de visita en el año anterior.
3. Utilización de los datos que se han recopilado sobre cuánto tiempo pasa el personal prestando
cada tipo de servicio, registre en la Columna C el número promedio de minutos que el personal
invirtió dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberían incluir la
cantidad total de tiempo invertido por todas las categorías de personal que participan en cada tipo
de visita.)
4. Para cada tipo de visita, multiplique el número efectuado (Columna B) por los minutos para cada
una de ellas (Columna C) para obtener el número total de minutos invertido en cada tipo de visita
durante el año anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de
la columna D y anote el total al pie de dicha Columna.
5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella
representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,
por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resulta-
do será un número decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los
porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar
la Hoja Modelo 2, el número total de minutos para todas las visitas para la píldora es de 2.750
minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene
0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendrá 4,2%. Para facilitar el
cálculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje más próximo o a la décima de porcentaje
más próxima. Verifique sus cálculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.
La suma de los porcentajes debería ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podría no ser
igual a 100. Es aceptable si este total está entre 98 y 102. Para mayor información sobre el cálculo
de porcentajes refiérase al Volumen I, Número 2 de Actualidad Gerencial en Planificación Fami-
liar, «Utilización de los Datos sobre los Servicios», y el suplemento de dicha edición titulado «Guía
para la Representación Gráfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones».
6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja
2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total
de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.
Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal
incurridos por la clínica para el número total de visitas en el año anterior. Para verificar las
cálculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debería ser el
mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.
7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal
para cada tipo de visita (Columna F) por el número de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote
los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras
visitas para la píldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted
obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.
Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no será el mismo a través del tiempo ni será
igual al de otras clínicas, aún cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a
que el costo por visita depende del número de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo
o ser diferentes de una clínica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen
iguales y el número de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuirá. Pero si los costos de
personal se mantienen iguales y el número de visitas disminuye, el costo promedio aumentará.
245
Gestión Financiera
DETERMINACION DEL COSTO DE LOS anticonceptivos puede ser utilizada por varias clíni-
ANTICONCEPTIVOS cas. Estos datos deberían estar disponibles por tipo
de producto, por ejemplo ciclos de píldoras, condo-
La tercera parte importante para determinar el cos- nes, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,
to por visita consiste en calcular el costo de los etc. Si los anticonceptivos que se usan en el progra-
anticonceptivos usted necesitará datos sobre la can- ma son donados, el valor en el mercado internacio-
tidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por nal; (si está disponible) debería ser tomado en cuen-
el programa. Esta información puede obtenerse de ta en lugar del monto pagado. También puede esta-
la oficina de adquisiciones de la clínica, del supervi- blecerse contacto con hospitales o clínicas privadas
sor o del contador del programa de planificación fa- que adquieren anticonceptivos, para averiguar los
miliar que trabaja a nivel central o provincial. Se costos de cada producto anticonceptivo.
necesitará información sobre:
Asegúrese de incluir en las cifras el costo de los im-
• La cantidad total de cada anticonceptivo recibi- puestos de aduana, aranceles de importación, y cos-
do por el programa el año anterior; tos de transporte internacional para las adquisicio-
• El monto pagado por todos los despachos de nes de anticonceptivos durante el año. Estos se de-
anticonceptivo recibidos por el programa el año nominan otros costos de adquisición. Generalmen-
anterior. te, estos costos se registran en la factura de cada
Si el programa compra anticonceptivos en grandes despacho. Si el programa posee datos sobre las tari-
cantidades que luego son distribuidos a varias clíni- fas de transporte a nivel nacional y los costos de al-
cas, la misma información sobre el costo de macenamiento, éstos también pueden incluirse.
246
Cómo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo
1. Haga una lista de todos los productos las Columnas C, D y E para obtener el costo
anticonceptivos que ofrece la clínica en la Co- total del producto incluyendo los otros costos
lumna A de la Hoja 3. de adquisición (Columna F).
2. Para cada producto anticonceptivo, registre 5. Para llegar a un costo unitario por método
el número total de unidades recibidas durante anticonceptivo, para cada categoría de produc-
el año anterior. Anote estos totales en la Co- to, divida la cifra de la Columna F por el total
lumna B. de la cantidad recibida (Columna B). Anote el
3. Al revisar las facturas del año anterior, deter- resultado en la Columna G. Este número re-
mine los gastos totales para cada tipo de pro- presenta el costo total asociado a tener una
ducto anticonceptivo. Registre estos gastos unidad (o un ciclo) de cada producto anticon-
en la Columna C. (Nota: Es aceptable agru- ceptivo en existencia en la clínica.
par diferentes marcas de un mismo produc- Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista
to. No importa si fueron adquiridos tres tipos de los anticonceptivos y sus costos relacionados
de DIUs a precios diferentes. Sólo se necesi- en términos de unidades estándar, tales como ci-
ta saber el costo de la categoría de producto clos de píldoras, condones por unidad, dosis de
en su totalidad.) inyectables, etc.
4. Registre los otros costos de adquisición en
las Columnas D y E, luego sume las cifras de
247
Gestión Financiera
CÁLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA gan más ciclos de píldoras que en la primera visita
de la cliente. ¿ Pero cuáles son los costos de perso-
Utilizando los datos recopilados y los cálculos he-
nal? ¿Son los costos de personal mayores o menores
chos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para
para la visita de reabastecimiento? ¿Cuál es el costo
combinar los costos de los anticonceptivos y de per-
total de la visita de reabastecimiento cuando se con-
sonal. Esto permitirá conocer el costo total por visita
sideran tanto los costos de los anticonceptivos como
que ofrece la clínica. En realidad, deberían incluirse
los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cómo se
otros costos en el cálculo del costo total, incluyendo
calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyen-
los costos de operación y mantenimiento de la clíni-
do los costos de los anticonceptivos y los de perso-
ca. Sin embargo para este análisis, el costo incluye
nal. (cuadro en la página 252)
solamente los costos de los anticonceptivos y de per-
sonal como ya se dijo.
AVANZANDO UN PASO ADELANTE:
Supongamos que se ha averiguado que el costo del ESTIMACIÓN DEL COSTO POR AÑO DE USO
programa para un ciclo de píldoras es de $ 0,24.
Los datos sobre el costo total por visita (costos de
Este sería también el costo del producto en una visi-
personal más suministros) calculados en la Hoja $
ta de una nueva usuaria de la píldora. ¿Es el costo
pueden ser utilizados también para determinar el
del anticonceptivo el mismo para la visita subsecuente
costo total por año de uso. El costo por año de
de una usuaria de la píldora? No, a no ser que se
uso es de interés para los directores y administrado-
entregue a la usuaria solamente un ciclo de píldoras
res de programa para evaluación y control. Es una
en su visita de control. En la mayoría de las clínicas
medida del producto final -el costo total por año-
de planificación familiar se ofrece a las usuarias más
protección-pareja (APP)- de un programa o clínica,
de un ciclo de píldoras, de modo que el costo de la
comparado con indicadores de resultados interme-
visita de reabastecimiento es más alto. Si se entre-
dios, tales como las visitas a la clínica. El indicador
gan tres ciclos de píldoras en la visita subsecuente,
mencionado es también una medida que da una base
el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24, ó
común para comparar los costos de los diferentes
$ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor
métodos anticonceptivos y revisar las tendencias de
para la visita de reabastecimiento porque se entre-
los costos en el tiempo.
Estimar el Costo por Año de Uso
Para estimar el costo por año de uso, se necesitarán dos tipos de información:
• El promedio de tiempo que se usa el método (en años);
• El número promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el período de uso.
Con estos datos, los cálculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el
número promedio de visitas que realiza un cliente durante el período promedio de uso. Se
obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho método, y se divide el
resultado por el período de tiempo promedio que se usa el método.
Ejemplo: Ejemplo:
Costo por año de uso para una usuaria de la Costo por año de uso para una usuaria de la
píldora: Norplant:
1 primera visita x $ 4.04 = $ 4,04 1 visita de inserción x $ 33,69 = $ 33,69
4 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84 4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04
Total = $ 15,88 1 visita para extracción del
Tiempo promedio de uso (1 año) implante x $ 8,72 = $ 8,72
Costo por año de uso = $ 15,88 Total =$ 50,45
($ 15,88/1 año = $ 15,88) Período promedio de uso (3,5 años)
Costo por año de uso =$ 14,41
($ 50,45/3.5 años = $ 14,413)
248
¡Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los cálculos
solamente son tan exactos como los datos que se están utilizando. Es importante verificar las suposi-
ciones básicas y los datos utilizados en los cálculos, ya que los errores de los datos se multiplicarán a
medida que se avanza en los cálculos y harán que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, ¿qué
sucedería si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la píldora es de $ 3,50 en lugar
de $ 2,96? ¿Qué sucedería si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si
solamente utilizan el método por dos años en lugar de tres y medio años? Es difícil a veces determi-
nar el período de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de métodos nuevos. Qué tanto las
usuarias regresan a la clínica para sus controles y seguimiento? Están realmente cumpliendo lo que
se establece en la norma? Recuérdese, también, que el costo por visita que se ha discutido en esta
edición incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales
como los que tienen equipos y suministros para la esterilización quirúrgica voluntaria, que no han
sido incluidos y podrían afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por año de uso para
tomar decisiones programáticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesoría a
un contador.
CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL número de participantes posibles en las discusiones

CÁLCULO DE COSTOS del análisis de costos y en los hallazgos de dicho
análisis. Debe alentarse al personal de la clínica a
Algunas personas no se sienten a gusto calculando participar en la recolección de datos, y a discutir e
costos, y podrían no participar en un análisis de cos- interpretar los resultados. Las personas que propo-
tos o podrían quizá desestimar los resultados de un nen buenas ideas sobre cómo usar los datos sobre
estudio de costos. Podrían sentir temor de que un costos para mejorar los servicios y la productividad
análisis de costos los haga parecer incompetentes o merecen una mención. A continuación se presentan
flojos y es posible que sus temores aumenten debido algunas de las quejas más comunes sobre el cálculo
a su falta de claridad sobre los métodos que se utili- de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a
zan para determinar los costos. Para ayudar a disi- vencer cualquier resistencia que pudiese encontrar-
par estos temores, debe tratarse de incluir el mayor se.
Queja Respuesta
«Nuestra clínica no adminis- Pese a que no administra el presupuesto, usted sí puede mejorar la produc-
tra el presupuesto. Entonces tividad utilizando en forma más eficiente el tiempo del personal, lo cual pro-
¿Por qué deberían importar- ducirá costos menores de personal. Usted puede también utilizar más
nos los costos de personal y eficientemente los anticonceptivos, reduciendo así los costos unitarios.
de los anticonceptivos?»
«Los salarios del personal Pese a que usted no podrá reducir el costo total de personal, puede influir
son fijos, entonces ¿por qué sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar
hay que incluirlos en los cál- al personal para que desempeñe diferentes actividades, y que puede utilizar
culos del precio unitario?» diferentes categorías de personal para los servicios. Todas estas decisiones
pueden ayudarle a aumentar el número de servicios ¡por el mismo costo!
«Los datos sobre costos no Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del
son muy exactos, así que tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede pro-
¿para qué sirve el estudio?» bar su hipótesis para ver si tomaría la misma decisión aún cuando los costos
fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.
«Los costos altos podrían ¡Eso es muy cierto! Los costos por sí mismos no nos pueden decir nada en
significar una mejor calidad, cuanto a la calidad. También debería tratarse de medir la calidad. Los datos
en lugar de un nivel bajo de sobre costos altos deben ser interpretados. Debería examinarse cuáles son
productividad o una admi- todas las causas posibles, y ver cuáles son las que influyen más sobre los
nistración deficiente de los costos altos.
recursos.»
249
Gestión Financiera
Otros tipos de costos y el análisis de costos

Los procedimientos para calcular los costos des- cionalmente con el volumen de clientes a los cua-
critos en la presente publicación ayudan a deter- les se prestan servicios, tales como los costos de
minar el costo promedio de personal y de los los anticonceptivos, medicamentos y elementos
anticonceptivos para cada tipo de visita ofrecida médicos.
por la clínica. Sin embargo, habrá ocasiones en Conocer la diferencia entre los costos variables y
las cuales este tipo de información no permitirá los costos fijos es importante para presupuestar la
saber lo que se necesita para tomar una decisión ampliación de la clínica. Para determinar cuántos
administrativa importante. Por ejemplo, suponga- clientes más pueden atenderse antes que el per-
mos que se requiere agregar un nuevo servicio sonal existente agote su tiempo, necesitará anali-
tal como la distribución comunitaria, o zarse el volumen diario de clientes, el promedio
discontinuar algún servicio existente. ¿Qué sucede tiempo que se invierte en cada cliente y el nú-
dería si tiene que decidirse si se expandirá el vo- mero de horas que trabaje el personal. Si se deter-
lumen de clientes o no? mina que el personal no está demasiado ocupado,
Para responder a este tipo de preguntas adminis- podría aumentarse el volumen de clientes sin au-
trativas, necesita saberse cómo diferenciar entre mentar el costo total de personal. Sin embargo,
costos fijos y costos variables. Los costos fijos los costos de los anticonceptivos se incrementarán.
son los que se mantienen iguales aunque varíe el Este tipo de análisis permite considerar cómo las
número de clientes a los que se prestan servicios. diferentes clases de costos variarán cuando la uti-
Estos incluyen los costos de personal alquileres, lización de la clínica aumente o disminuya, y ayu-
mantenimiento del edificio, etc. Los costos varia- de estimar el efecto de los cambios en la normas,
bles son aquellos que fluctúan directa y propor- en los planes, y en las mejoras administrativas.
ADOPCIÓN DE MEDIDAS EN BASE A LOS Para examinar estos costos de los anticoncep-
DATOS SOBRE LOS COSTOS tivos, puede compararse el costo anticipado de
los anticonceptivos para todo el año y los gastos
Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocer reales pueden calcularse usando el costo por
diversos problemas en las operaciones y a planificar producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo
con miras al futuro. Al utilizar la información sobre anual obtenidos de los registros de existencias.
costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la La diferencia entre los gastos reales y anticipa-
eficiencia y productividad de las operaciones, con- dos de anticonceptivos se llama una «variación
trolar los cambios y evaluar las implicaciones finan- de costo». Depende del administrador, decidir
cieras de las metas y objetivos de la clínica. Recuér- cuánta variación o desviación se cree que es nor-
dese, sin embargo, que la información sobre costos mal, y cuánta variación debería ser motivo de
es solamente un ingrediente en el diagnóstico de los preocupación. A menudo a los administradores
problemas, y que para interpretarlos correctamente, les gusta investigar las variaciones que están 10
los costos deben ser vistos en relación con los propor ciento por encima o por debajo de lo antici-
ductos y la calidad de los mismos. pado. (Para mayor información sobre el manejo
Los datos sobre costos pueden usarse para: de suministros, véase el Volumen I, Número 4 de
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar,
• Reducir el Desperdicio de Recursos. El costo
«Cómo mejorar la Administración de los Sumi-
de los anticonceptivos para cada tipo de visita se
nistros de Anticonceptivos».)
calcula utilizando el número esperado de
anticonceptivos que un cliente recibe durante • Fijar Normas de Productividad. Los datos so-
dicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuen- bre costos de unidades pueden utilizarse para
ta otras variables, tales como el desperdicio, los fijar normas en base a lo que se espera que
productos utilizados en demostraciones o pro- sean los costos de personal por visita para el
mociones, y las pérdidas debidas a robo o expi- próximo año. Al considerar a las operaciones de
ración de los productos. ¿Qué tan importantes la clínica, una norma no constituye «un ideal»
son estos costos? ¿Debería esto preocupar y ver- sin una expectativa. Podría calcularse que cada
se la forma para tratar de controlarlos?. cliente tenga 30 minutos de orientación en cada
visita, pero esto no debería convertirse en una
250
norma a no ser que se cuente con el personal y sobre las operaciones de la clínica y mejorar su
el tiempo para convertirse este deseo en reali- comprensión respecto de las mismas.
dad. • Planear el Cambio. Los datos sobre costos pue-
Las normas deben ser expectativas realistas de den contribuir al proceso de planeación. Por
lo que se estima puede y debe ocurrir en el futu- ejemplo, podría añadirse un nuevo anticoncep-
ro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse tivo a la mezcla de métodos, aumentar las acti-
normas para el número de minutos que debería vidades de extensión de la clínica, ampliar la
durar cada visita, y qué miembros del personal base de aceptantes o considerar un cambio en
deben hacerse cargo del cliente. Entonces este el personal. Al recopilar datos sobre el número
número estandarizado de minutos puede ser de minutos que invierte el personal en la oferta
utilizado para calcular el costo estándar de per- de servicios para cada tipo de visita, puede ana-
sonal por cada visita, para poder controlar cuál lizarse el efecto de las visitas adicionales sobre
es el desempeño real. Las desviaciones de esta la carga de trabajo actual del personal, y tam-
norma, especialmente cuando los costos son bién permite estimar si necesitará más personal
mucho más altos o mucho más bajos, deben ser para manejar los cambios programáticos que
examinados estrechamente para llegar a expli- se pretenden realizar. Pueden también estimar-
caciones posibles o adoptar medidas correctivas. se el costo para el cliente (en términos de un
Deben reexaminarse las normas en forma perió- aumento del tiempo de espera), o ahorros po-
dica a fin de determinar si éstas son realistas. En tenciales (clientes adicionales que se extienden)
un ambiente laboral descentralizado, puede pre- y que darán como resultado un cambio en los
miarse a los miembros del personal que, sin po- patrones de contratación u horarios del perso-
ner en juego la calidad de la atención, nal. Con el transcurso del tiempo, podrá apre-
consistentemente cumplen y aún exceden las ciarse cómo las iniciativas programáticas han
normas convenidas para su trabajo. afectado los costos por cada visita. Los cobros
• Comparaciones en el Tiempo y con Otras Clí- más bajos por visita significa una mayor eficien-
nicas. Las comparaciones de los datos sobre cia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos
costos pueden revelar patrones que requieren y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se
acciones administrativas. Podría no ser posible mantienen iguales.
decir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mu- • Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se
cho o es poco, pero si el costo se ha incrementado pretende introducir el cobro de tarifas por servi-
drásticamente en cada uno de los últimos tres cios a los usuarios, será muy útil considerar es-
meses, debe preguntarse por qué. Nuevamente, tas tarifas en relación con los costos reales de
los datos sobre costos no dirán lo que debe ha- los servicios provistos. Una vez que se sabe cuál
cer; éstos solamente lo alertan con respecto a es el costo de los anticonceptivos por cada visita,
que podría haber un problema que requiere puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir
medidas. parcial o totalmente los costos de los productos
Las comparaciones entre las clínicas pueden ser- . Puede también promocionarse la aceptación de
vir para elaborar una «curva de desempeño», po- las tarifas por parte de la comunidad al mostrar
niendo en relieve aquellas clínicas con costos que las tarifas no cubren realmente el costo de
unitarios extremadamente altos o bajos. Estos personal y los anticonceptivos que se usan du-
datos deberían ser interpretados con mucha pre- rante la visita del cliente.
ocupación, ya que los patrones del personal, la
calidad de la atención y las normas de funciona- Uso Efectivo de los Recursos
miento no son las mismas en todas las clínicas. Los recursos -de personal, materiales y financieros-
Son precisamente estas diferencias las que el siempre serán inferiores a lo que se desearía que
análisis de costos ayudará a comprender mejor. fuera y los administradores confrontan siempre el
La publicación de las comparaciones entre las peligro de que el presupuesto se agote antes de que
clínicas que tomaron parte del estudio de costos hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol
puede ser muy efectiva tanto para la validación crítico de los administradores es usar lo mejor posi-
de los resultados como para la motivación de los ble estos escasos recursos. Medir los costos ayudará
individuos de bajo rendimiento. Alentar al per- a mejorar la administración de los recursos disponi-
sonal el examinar y discutir los datos comparati- bles permitiéndole a la institución identificar las áreas
vos sobre costos podría ayudarlos a indagar más donde el personal, materiales, tiempo y otros recur-
251
Gestión Financiera
sos se malgastan o se utilizan de manera que no se dad de los servicios que ésta ofrece deben encargar-
maximizan los productos. Sin embargo, el análisis se siempre de interpretar los datos. Los datos sobre
de costos en sí no puede tomar las decisiones por el costos pueden ayudar a identificar las áreas posibles
administrador. Aquéllos que están familiarizados con donde se requiere acción, pero las medidas necesa-
las operaciones de la clínica y que conocen la cali- rias las debe tomar el administrador.
Cómo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo lumna D), se multiplica cada costo unitario
4, se elabora una lista de todos los tipos de del anticonceptivo por el número de
visita en la Columna A. (Esta es la misma lis- anticonceptivos usados para cada visita (B x
ta que se hizo para la Hoja 2.) C = D).
2. Para cada tipo de visita, se registra el costo 5. Se anota el costo de personal para cada tipo
unitario del anticonceptivo en la Columna B. de visita en la Columna E. (Estas cifras pue-
(Esta información puede ser copiada de la den ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.)
Hoja 3, Columna G). 6. Para calcular el costo total por visita, se su-
3. Luego, en la Columna C, se anota el número man las cifras de las Columnas D a las de la
de productos usados o distribuidos para cada Columna E, y se anota el resultado en la Co-
tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de lumna F (D + E = F). Este es el costo total de
contar en unidades estándar, tales como ci- cada tipo de visita, incluyendo todos los cos-
clos de píldoras, dosis de inyectables, núme- tos de los anticonceptivos y de personal aso-
ro de condones, etc. ciados con el tipo de visita y el método pro-
4. Para calcular el costo total de los visto.
anticonceptivos para cada tipo de visita (Co-
252
REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. «Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of
Kenya.» London. IPPF, marzo, 1992
Berman, Peter. «Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary
Care: Some Examples from Java.» International Journal of Health Planning and Management.
Vol. 1, 1986
Bratt, John H., et al. «Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA
Programs: Final Report.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992
Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research
Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.
Knowles, James C y Laurie Emrich. «The Estimation of Family Planning and Primary Health
Service Costs in Morocco.» Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30
de marzo de 1991.
Mauldin, W. Parker y John A. Ross. «Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing
Countries, 1990-2000.» International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn y Marc Mitchell. «Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative
Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date.» Boston, MA.
Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
253
Gestión Financiera
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA ANALIZAR LOS COSTOS
Para los Administradores de Clínicas

• Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clínica y prestar
atención a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.
• Explicar al personal a su cargo cuáles son los pasos que deben seguirse para realizarse un análisis
de costos, y cómo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.
• Asegurarse de que el personal comprenda por qué necesita usted recopilar datos sobre el tiempo
que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipación cuando realizará las observaciones.
• Hacer que el personal participe en la recopilación, registro y análisis de los datos. Solicitar sus
sugerencias para cualquier cambio que ayudaría a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el
costo de los servicios, o mejorar su propia productividad.
• Usar las hojas de análisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal
por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su
clínica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.
Para los Supervisores
• Trabajar con los administradores de las clínicas para realizar los estudios de costos.
• Alentar a los administradores de las clínicas para que analicen los datos sobre costos y que usen
sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clínica y
la productividad de personal.
• Proporcionar apoyo a los administradores de las clínicas para realizar las mejoras de calidad y/o
eficiencia de los servicios ofrecidos.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
• Alentar a los administradores de clínicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarles
cómo puede ser utilizada la información para mejorar la eficiencia y productividad, para fijar
tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma más efectiva.
• Proporcionar a los administradores de clínicas y a los supervisores la información necesaria sobre
el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo.
• Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en base
a los análisis e interpretaciones de los datos sobre costos.
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar está diseñada para ayudar a los gerentes a
desarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidad en planificación familiar. Cual-
quier comentario o solicitud de suscripción gratuita favor de enviar a:
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar

Family Planning Management Development
FAMILY Management Sciences for Health
400 Centre Street
PLANNING
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A.
MANAGEMENT Teléfono: (617) 527-9202
DEVELOPMENT Fax: (617) 965-2208
Telex: 4990154 MSHUI
El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales
de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.
254
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA Nº 6:
LISTA DE COMPROBACIÓN Y CONTROL DEL

CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO
Autor : Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES).
Obra : Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. México - 1987.
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobación y control que, en términos generales, indica las materias
que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo, para su evaluación por las autoridades que asegurarán al proyecto, la
aprobación, el financiamiento y los incentivos necesarios.
Esta lista de comprobación y control es de carácter general, debiendo ser adecuada al emplearla
a la categoría, tipo o importancia del proyecto respectivo.
LISTA DE COMPROBACIÓN Y
Lista de Comprobación y Control CONTROL DEL CONTENIDO DE UN
del Contenido del Documento de PROYECTO
un Proyecto I. Descripción Sumaria del Proyecto
Este artículo se concreta a indicar las mate- a] Objetivos del proyecto
rias que, en términos generales, debe conte- i] Identificación del producto
ner el documento de un proyecto presentado • Calidad
a nivel de estudio de factibilidad o antepro- • Destino
yecto definitivo. Esta lista de comprobación • Grado de esencialidad
(check list) permitirá verificar si el estudio de • Durabilidad
factibilidad presentado contiene todos los ele- • Usuarios o consumidores
mentos de juicio necesarios para su evalua- ii] Caracterización del proyecto
ción por las autoridades que asegurarán al • Naturaleza
proyecto la aprobación, el financiamiento y los • Importancia
incentivos necesarios. • Ubicación sectorial y localización fí-
sica
En la lista de comprobación y control se trata
b] Síntesis de las conclusiones
de abarcar los problemas de la presentación
i] Del estudio de mercado
de proyectos en general debiendo así usarse
• Demanda actual del producto y su
con sentido selectivo para descartar, al em-
proyección
plearla en el examen de proyectos reales, todo
• Oferta actual y futura
lo que no concierna a la categoría, tipo o im-
• Fracción de la demanda que aten-
portancia del proyecto estudiado.
derá el proyecto
ii] Del estudio técnico
• Capacidad instalada
• Insumos críticos
• Tecnología
255
Gestión Financiera
• Rendimientos físicos • Estimación de la demanda actual

• Localización • Distribución espacial y tipología de
• Obras físicas principales de la em- los consumidores
presa como organización ii] Características teóricas de la demanda
• Fechas principales de la realización • Coeficientes de crecimiento históri-
del proyecto co
• Costo de producción total y unitario • Indices básicos y funciones y curvas
en funcionamiento normal. de demanda
iii] Del estudio financiero iii] Situación futura - Proyección de la de-
• Necesidades totales de capital manda
• Capital propio y créditos • Extrapolación de la tendencia his-
• Ingresos y gastos en funcionamiento tórica
normal • Análisis de los factores condicio-
• Punto de nivelación nantes de la demanda futura.
iv] De la evaluación económica • Previsión corregida y calificada de la
• Principales relaciones del proyecto demanda futura
con la economía del país, región y d] Comportamiento de la oferta
sector i] Situación actual
• Criterios adoptados para la evalua- • Series estadísticas básicas
ción • Estimación de la oferta actual
• Principales indicadores y coeficien- • Inventario crítico de los proveedores
tes utilizados principales
• Síntesis de las conclusiones de la ii] Análisis del régimen de mercado
evaluación • Naturaleza y grado de la intervención
v] Del plan de ejecución estatal
• Fechas importantes de iniciación y • Grado de competencia entre los pro-
terminación de las tareas de ejecu- veedores
ción del proyecto iii] Situación futura - Evaluación previsi-
• Alternativas de plazos de ejecución ble de la oferta
y sus costos • Utilización de capacidad ociosa
II. Estudio de Mercado • Planes y proyectos de ampliación de
a] El producto en el mercado la capacidad instalada
i] Producto y subproductos • Análisis de los factores que condi-
ii] Productos sustitutivos o similares cionan la evolución previsible
iii] Productos complementarios • Estimación corregida y calificada de
b] El área del mercado la oferta futura
i] Problación e] Determinación de los precios del producto
• Contingente actual y tasa de creci- i] Mecanismos de los precios del produc-
miento to
• Estructura y sus cambios ii] Márgenes de precios probables y su
ii] Ingresos efecto sobre la demanda
• Nivel actual y tasa media de creci- • Análisis de las series históricas de
miento precios
• Estratos actuales y cambios en la • Hipótesis de evolución futura de los
distribución precios
iii] Factores limitativos de la • Influencia prevista de los precios en
comercialización o distribución la cuantía de la demanda
• Alterables (plazo viable para alterar- f] Posibilidades del proyecto (posición en el
los) mercado)
• Inalterables i] Condiciones de competencia del pro-
c] Comportamiento de la demanda yecto
i] Situación actual ii] Demanda potencial del proyecto
• Series estadísticas básicas
256
III. Estudio Técnico iii] Sobredimensionamiento de diseño

• ESTUDIO BÁSICO iv] Expansión por cambios tecnológicos
A. Tamaño 3. Justificación de las unidades nuevas
a] Capacidad del proyecto a] Justificación técnica del proceso de trans-
i] Definición del tamaño formación
ii] Capacidad diseñada i] Condiciones iniciales:
iii] Márgenes de capacidad utilizables: • Insumos importados
• Reservas • Insumos nacionales disponibles en
• Sobrecarga posible el mercado
• Fraccionamiento • Insumos nacionales cuya producción
b] Factores condicionantes del tamaño se desarrollará
i] Dimensión del mercado • Factores restrictivos o
ii] Capacidad financiera condicionantes
iii] Disponibilidad de insumos materiales ii] Inventario crítico de los procesos exis-
y humanos tentes
iv] Problemas de transporte iii] Criterios de selección de alternativas y
v] Problemas institucionales orden de su aplicación
vi] Capacidad administrativa iv] Análisis de la escala de producción
c] Justificación del tamaño en relación con el b] Justificación de las instalaciones, equipos y
proceso y la localización personal
B. Proceso i] Del proceso de transformación
1. Descripción de las unidades de transforma- ii] De los sistemas complementarios
ción (separando las existentes y las proyec- c] Capacidad de expansión de las instalacio-
tadas) nes.
a] Descripción del proceso de transformación d] Justificación del proceso en relación con el
i] Insumos principales y secundarios tamaño y la localización.
ii] Insumos alternativos y efectos de su C. Localización
empleo 1. Descripción
iii] Productos principales, subproductos e a] Microlocalización
intermedios b] Integración en el medio
iv] Residuos i] Condiciones naturales, geográficas y fí-
v] Identificación y descripción de las eta- sicas
pas intermedias ii] Economías externas
vi] Flujograma del proceso total iii] Condiciones institucionales
b] Descripción de las instalaciones, equipo y c] Ordenamiento espacial interno
personal i] Dimensiones y características técnicas del
i] Del proceso de transformación terreno
ii] De los sistemas complementarios ii] Distribución de las instalaciones en el terre-
2. Calificación de las unidades existentes no
a] Calificación del diseño (proceso de trans- iii] Flujograma espacial
formación e instalaciones) 2. Calificación y/o justificación
i] Problemas de adecuación a] Con relación al medio
ii] Problemas de escala de producción i] Razones de geografía física
b] Calificación de la operación ii] Economías y deseconomías externas
i] En cuanto a insumos iii] Razones institucionales
ii] En cuanto a instalaciones b] Con relación a las características del terre-
iii] En cuanto a productos no
iv] En cuanto a mano de obra i] Del proceso productivo
v] En cuanto a economía externa ii] Del programa de expansión
c] Posibilidades de expansión de la capacidad c] Distancias y costos de transporte
utilizada i] De los insumos
i] Capacidad ociosa ii] De los producto
ii] Instalaciones incompletas
257
Gestión Financiera
d] Posibilidades de conexión de las unidades ii] Obtención de autorizaciones legales

nuevas y con las existentes iii] Contratación de firmas ejecutoras
i] En la solución de los problemas actua- c] Ejecución del proyecto
les de localización i] Construcción de obras físicas
ii] En la expansión de las instalaciones ii] Adquisición de maquinarias y equipos
actuales y/o su fabricación y entrega
e] Justificación de la localización en rela- iii] Montaje de maquinarias y equipos
ción con el tamaño y el proceso iv] Contratación y capacitación del perso-
• ESTUDIO COMPLEMENTARIO nal
D. Obras físicas v] Organización e instalación de la empre-
a] Inventario sa
i] Relación y especificación de las obras d] Operación del proyecto
que se realizarán i] Plazo para operación experimental y
ii] Clasificación funcional y características puesta en marcha
específicas de las obras ii] Período para llegar a la operación nor-
b] Dimensiones de la obras mal prevista
i] Exigencias en terrenos • ANÁLISIS DE COSTOS
ii] Dimensiones materiales y físicas a] Costo total de la inversión física
c] Requisitos de las obras i] De la construcción de obras físicas
i] Materiales ii] De equipos y máquinas
ii] Mano de obra iii] De existencias
iii] Equipos, maquinarias, herramientas e b] Costo total de la operación
instalaciones para construcción i] De la mano de obra
d] Problemas específicos ii] De los materiales
i] Resultantes de condiciones geográficas iii] De los servicios
físicas iv] Depreciación
ii] Resultantes de problemas c] Costos unitarios
institucionales i] Costos unitarios básicos y su estructu-
e] Costos ra
i] Costos unitarios de los elementos de ii] Costos unitarios mínimos y su compa-
obra ración con los de otras alternativas ana-
ii] Costos totales de las obras lizadas en el estudio técnico
E. Organización iii] Clasificación de los rubros de costo en
a] Organización para la ejecución fijos y variables
i] Entidades ejecutores IV. Estudio Financiero
ii] Tipos de contratos de ejecución a] Recursos financieros para la inversión
iii] Administración y control de la ejecu- i] Necesidades totales de capital
ción • Para cubrir la inversión fija
b] Organización para la operación • Para cubrir las necesidades de capi-
i] Establecimiento progresivo de la orga- tal de giro
nización • Calendario de las inversiones
ii] Planteamiento de la organización jurí- ii] Capital disponible
dico-administrativo • Capital realizado a corto plazo
iii] Planteamiento de la organización téc- • Capital realizado a plazos mediano
nico-funcional y largo
iv] Planteamiento del sistema de control • Aportes en bienes intangibles
v] Organigrama general iii] Capacidad de inversión de la empresa
F. Calendario b] Análisis y proyecciones financieras
a] Conclusión del proyecto i] Proyección de los gastos
i] Revisión del anteproyecto • Gastos de inversión
ii] Contactos finales con proveedores • Gastos de operación
iii] Diseño definitivo y de detalles • Gastos totales por año
b] Negociación del proyecto ii] Proyección de los ingresos
i] Consecución del financiamiento • Ingresos de capital
258
• Ingresos de operación y otros En las estructuras de la exportación

• Ingresos totales por año y de la importación, sus destinos y
iii] Financiamiento adicional orígenes
iv] Punto de nivelación • Aspectos sociales:
c] Programa de financiamiento Principales variables demográficas
i] Estructura y fuentes de financiamiento Consumo
• Orígenes del financiamiento Nutrición
• Distribución en el tiempo Salud
• Formación del capital propio Educación
• Modalidades de crédito Vivienda y organización espacial
ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos y de la comunidad
• Origen y cronología de recaudación Relaciones con el exterior
de los fondos Intercambio y saldos del comer-
• Uso de los fondos y su cronología cio exterior
• Cronología de las disponibilidades Variación de las relaciones de in-
• Políticas financieras alternativas tercambio
d] Evaluación financiera Poder de compra de las expor-
i] Tasa interna de retorno taciones
ii] Valor neto actualizado de los ingresos Desequilibrio y financiamiento
iii] Relaciones financieras básicas externo y sus modalidades
iv] Conclusiones del estudio financiero Servicios de amortización e in-
V. Evaluación Económica tereses del capital extranjero
a] El sistema económico como marco actual Acumulación de la inversión di-
del proyecto recta extranjera y su incidencia
i] Indicadores básicos generales en la formación de capital
• En la economía como un todo b] Factores condicionantes del sistema sobre
• En el sector del proyecto el cálculo económico del proyecto
• En el área económica interesada por i] Cálculo económico del proyecto en sí
el proyecto (a nivel del producto in- • Inversiones y su costo
terno, ingreso por habitante; monto • Costos e ingresos de operación
de exportaciones e importaciones; • Actualización de ingresos y gastos
coeficientes de inversión; y otros ín- • Rentabilidad del proyecto:
dices macroeconómicos). Valor neto actualizado
ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de la Tasa interna de retorno
economía • Relación beneficio-costo
• Evolución histórica: • Análisis de sensibilidad económica
Población ii] El proyecto en el cálculo económico de
Ocupación la empresa (1)
Producción • El aporte del proyecto a la empresa
Productividad • El costo del proyecto como costo adi-
Exportación cional de la empresa
Importación • La rentabilidad marginal del proyec-
• Cambios estructurales: to
En la composición sectorial iii] Clasificación y cuantificación de los fac-
• De la ocupación tores condicionantes
• Del producto interno • Por características del mercado
• De la productividad La utilización de precios de cuenta
En la participación del sector públi- del capital, de la mano de obra y de
co las divisas
En el coeficiente inversión-producto Origen e hipótesis básicas de los pre-
En la distribución de la inversión cios de cuenta
• Por tipos de bienes
• Entre los sectores público y privado (1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas exis-
tentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)
259
Gestión Financiera
• Por disponibilidad limitada de recur- Efectos secundarios

sos financieros • Consolidación de los efectos del pro-
• Por disponibilidad limitada de divi- yecto por sus características
sas d] Resumen y conclusiones de la evalua-
• Por disponibilidad limitada de ción
insumos físicos VI. Plan de Ejecución
• Por limitaciones técnicas a] Inventario y especificación de las activida-
• Por limitaciones derivadas de la pla- des
nificación i] Adquisición a terceros
• Por limitaciones institucionales • De bienes
iv] Factores condicionales no superables • De derechos
v] Proposiciones de política económica • De servicios
para ajustar al proyecto determinados ii] Aprovisionamiento
factores condicionantes • Transporte externo e interno
c] Evaluación de los efectos del proyecto so- • Almacenamiento, distribución inter-
bre variables del sistema económico na y vigilancia
i] Efectos del proyecto como inversión • Movilización y entrenamiento de
• Sobre la capacidad de producción mano de obra
del sistema iii] Construcción y montaje
• Sobre el balance de pagos • Edificios y servicios complementarios
• Sobre el empleo de mano de obra • Máquinas, equipos y aparatos
• Sobre la utilización de otros facto- iv] Puesta en marcha
res de producción • Verificación experimental
• Sobre el mercado de capitales y los • Inspección y aprobación
mecanismos financieros b] Estudio de tiempo
• Sobre la estructura de la inversión i] Estimación de la duración probable de
• Sobre las economías externas de cada actividad
otras empresas ii] Análisis de la secuencia de actividades
• Sobre el nivel tecnológico iii] Presentación de la red de actividades
• Sobre el desarrollo regional y el am- iv] Cálculo de las fechas y otras magnitu-
biente humano des características
ii] Efectos del proyecto como programa de v] Identificación de caminos críticos y con-
producción fección del calendario
• Sobre el ingreso c] Esquema indicativo de los requisitos nece-
• Sobre el empleo de mano de obra sarios de cada actividad
• Sobre la utilización de otros facto- i] Materiales
res de producción ii] Mano de obra
• Sobre los mecanismos de iii] Servicio de terceros
financiamiento a corto plazo iv] Financiamiento
• Sobre las economías externas de d] Planteamiento de alternativas tecnológicas
otras empresas de ejecución: variación en la duración del
• Sobre el nivel tecnológico proyecto
iii] Enfoque integrado de los efectos del i] Posibilidades de transferir recursos en-
proyecto como inversión y programa de tre actividades
producción ii] Efectos sobre los costos
• Consolidación de los efectos del pro-
yecto sobre el sistema
Efectos directos
Efectos indirectos
260
LECTURA Nº 7:
LA EVALUACIÓN SOCIAL
Autor : ANDRADE, Simón
Obra : Proyectos de Inversión. 3ra Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
RESUMEN
La evaluación social valora un proyecto de inversión para la sociedad, siendo las decisiones
finales tomadas en función de los intereses colectivos.
Se realiza en base a la comparación de los beneficios sociales generados y los costos sociales
incurridos durante el horizonte de evaluación. En los países en desarrollo existe interés en
desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluación pública se
llegue a priorizar la inversión del sector público en actividades que sean más útiles para la
economía nacional y por ende de la sociedad que la conforma.
La metodología de evaluación social, se basa en el criterio de que, la actividad económica desa-
rrollada por una sociedad es la maximización del consumo total y percápita de bienes y servicios
en un período determinado.
El valor económico y social del proyecto se revela a través de coeficientes o magnitudes tales
como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales La evaluación no se practica por la mera curiosidad

de conocer los efectos directos e indirectos que el
La evaluación social de un proyecto de inversión es proyecto producirá bajo diferentes modalidades de
el proceso de medición de su valor en base a la com- inversión. Más que eso, permite a la sociedad o co-
paración de los beneficios sociales generados y los munidad, consideradas como partícipes del proyec-
costos sociales incurridos durante el horizonte de to a conocer los efectos que sobre ella producirá el
evaluación. mismo y, consecuentemente, establecer una política
Este tipo de evaluación tiene por objeto medir el va- que conlleve a tomar acciones pertinentes a fin de
lor de un proyecto de inversión para la sociedad o crear las medidas correctivas y ofrecerles un grado
comunidad considerados como partícipes del mismo. de estímulo o de desaliento según los resultados de
la evaluación social.
La evaluación social, vista como técnica de decisio-
nes, facilita al planificador a determinar un conjunto
de decisiones económicas y sociales que optimizan
DEFINICIÓN
la inversión, a fin de cumplir con los objetivos, me-
tas, acciones, políticas y estrategias planteadas en los La evaluación social es un proceso sistemático que
planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo. pretende medir el valor del proyecto para la socie-
dad en base a la comparación de los beneficios y
En la práctica no se puede realizar una inversión
costos sociales, bajo algún punto de vista determina-
pública sin conocer los beneficios sociales por uni-
do.
dad de capital social empleado o sin conocer los
beneficios y costos sociales que dicha inversión equi- Evaluar socialmente un proyecto de inversión es
vale para la sociedad o comunidad dueña del pro- medir su valor para la sociedad; como tal, es un con-
yecto. Por tanto, una buena inversión reflejará satis- junto de elementos de juicio de carácter económico
facción para la comunidad y una mala inversión, y social que permite a la comunidad conocer los efec-
descontento para la misma. tos que ella producirá durante el horizonte de eva-
261
Gestión Financiera
luación. Dicho de otra manera, evaluar socialmente, se incorporando el criterio social, al análisis de la
es comparar los beneficios y costos sociales, con los distribución de beneficios y costos entre estratos
cuales se determinan las ventajas y desventajas que poblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cual
ello producirá para la sociedad durante la vida útil nos permite conocer el nivel de ingreso de cada es-
del proyecto. trato social, considerando los diferentes valores que
tienen socialmente en el medio donde se encuen-
Importancia de la Evaluación Social tran asentados. En este caso, la evaluación social tie-
ne el rol de medir el grado de redistribución de los
La evaluación social de proyectos de inversión es un
ingresos para cada estrato, por lo que su
método aplicable a cualquier tipo de proyecto, con- implementación requiere, adicionalmente, de una
siderándose importante en la medida que su aplica-
política que determine los coeficientes de pondera-
ción afecte o favorezca a toda la sociedad o parte de
ción de beneficios y costos sociales correspondiente
ella.
a cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y es-
La evaluación social valora un proyecto de inversión trategias nacionales.
para la sociedad, siendo las decisiones finales y rea-
En los países en vías de desarrollo existe un interés
les tomadas en función a intereses colectivos. Por
de desarrollar un modelo que considerando los as-
esta razón, la importancia de evaluar un proyecto de
pectos sociales dentro de la evaluación pública se
inversión para la sociedad, es una respuesta a las
llegue a priorizar la inversión del sector público en
exigencias contemporáneas de la colectividad de evi-
actividades que sean más útiles para la economía
tar fricciones y crear actividades que favorezcan a
nacional y por ende para la sociedad que lo confor-
toda la sociedad.
ma, ya que una respuesta positiva será satisfacción
Los principios y criterios de evaluación social formu- para todos y un resultado negativo, un desaliento
lados por los diferentes personajes y organismos de para la colectividad. Visto así, la evaluación social es
desarrollo, son un aporte que ha sido acogido por un instrumento importante para corregir fricciones,
los países en desarrollo, siendo adecuados para eva- racionalizar recursos, programar inversiones en acti-
luar proyectos que provienen de un plan de desarro- vidades óptimas, determinar ventajas o desventajas,
llo nacional, cuya importancia es notoria por ser una etc.
actividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, que
las metodologías a desarrollarse difieren de un país Criterios de Evaluación Social
a otro, esto, por la naturaleza de las técnicas desa-
Se elaboran considerando aspectos económicos y
rrolladas, la experiencia adquirida y la política de
sociales, a fin de realizar una decisión razonable de
gobierno imperante.
las oportunidades de inversión a nivel nacional y re-
Toda evaluación es importante en la medida que da gional.
cumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, trans-
El objetivo primordial de la evaluación social es la
formándose en una actividad de control, que mide el
estimación del impacto real del proyecto para la so-
grado de cumplimiento y ejecución de acciones y
ciedad en su conjunto considerados como beneficia-
políticas planteadas en la fase de formulación de
rios.
proyectos.
La metodología de evaluación social, se basa en el
La evaluación social es importante porque puede
criterio de que, la actividad económica desarrollada
usarse como herramienta de selección o decisión,
por una sociedad es la maximización del consumo
para priorizar inversiones públicas del Estado, así
total y percápita de bienes y servicios en un período
como también para orientar la política y acciones
determinado. Esa actividad económica encaminada
pertinentes de estímulo o de restricción a las inver-
hacia el consumo, se explicita a través de la estructu-
siones del sector privado, dando un trato especial a
ra de la demanda de bienes y servicios. Dichas de-
fin de maximizar eficiencia, con respecto a la econo-
mandas reflejan fundamentalmente las preferencias
mía nacional o la sociedad en su conjunto. Es im-
de los consumidores y el nivel de ingresos en que
portante, porque a través del análisis de beneficios y
éstos se encuentran. Además, los consumos efecti-
costos sociales, nos permite priorizar inversiones en
vos de los bienes y servicios demandados por una
alternativas óptimas que favorece al país y por ende
sociedad dependerán de los precios sociales a fijar-
a la sociedad que lo conforma.
se. En la práctica, dichos precios están determina-
Actualmente, el método de la evaluación sociales dos por los costos sociales de producción que, a su
considerado de vital importancia, porque puede usar- vez, son función de los precios de los servicios de los
262
factores productivos que han intervenido en el pro- alternativas.

ceso de producción de bienes y servicios.
La tasa de descuento utilizada en una evaluación
El punto de partida para evaluar un proyecto social, social de beneficios y costos deberá reflejar el costo
es la estimación acertada del precio de cuenta para social de los fondos utilizados por el proyecto de in-
cada caso específico. Si existe un impuesto versión; un valor extremo para dicho costo social
discriminatorio del bien o servicio que el proyecto de estará dado por la tasa social de preferencia margi-
inversión plantea aplicar al mercado, deberá utilizar- nal en el tiempo, implícita en la función de oferta de
se el precio social de demanda; es decir, el precio ahorros; el extremo superior estará determinado por
que incluye el impuesto, así, estimar el beneficio sola productividad social marginal de la inversión, re-
cial derivado de la producción nacional, siempre y flejada en la función de demanda de inversiones.
cuando dicha producción aumente la disponibilidad
El objetivo fundamental de la evaluación social de
de bienes y servicios en el mercado.
proyectos de inversión pública, es considerar este
El precio social; es decir, el precio pertinente estima- método como un instrumento más eficiente para
do para una evaluación social, será un promedio asegurar la mejor utilización de los recursos escasos,
ponderado de los precios de demanda y de oferta, basado en un conjunto de criterios sociales que re-
donde la ponderaciones estarán fijadas en base a flejan explícitamente objetivos nacionales, permitien-
ciertos parámetros nacionales. do que la elección de las alternativas de inversión
sea la más cercana a la óptima para la sociedad.
Si el proyecto de inversión a evaluarse socialmente Esto es posible cuando las inversiones se planifican
ha de financiarse a través de préstamos, se tendrán desde el punto de vista económico y social, el interés
ciertas consideraciones, relacionadas con la evalua- fundamental está en calcular la rentabilidad social,
ción financiera de proyectos sociales, así: considerando no sólo los beneficios y costos direc-
Si el proyecto de inversión está considerando la ob- tos sino también cualquier efecto, externo a la uni-
tención de un crédito y esto sólo será concedido si dad que invierte, pero importante desde el punto de
se aplica a dicho proyecto de inversión, el costo al- vista social.
ternativa de esos fondos será el que efectivamente se
pague por el uso de ellos; en este caso, la tasa de Proceso de la Evaluación Social
interés concertada determinará el costo de utilizar
Se inicia con una evaluación cualitativa de los obje-
dicho préstamo, por lo tanto, al realizar la evalua-
tivos que se pretende alcanzar y los medios que se
ción social, los intereses pagados por el préstamo se
requiere para ello; el análisis de los beneficios y cos-
considerarán un egreso, las amortizaciones del mis-
tos sociales se realizan a la luz de los objetivos ge-
mo absorberán liquidez y el proyecto de inversión
nerales y/o específicos, metas, acciones y políticas,
deberá recuperar el capital social para ser conside-
pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,
rado como óptimo.
mediano y corto plazo. Esta confrontación es nece-
Si el préstamo obtenido puede ser utilizado, al igual saria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional
que el capital social proveniente del Tesoro Público, a adoptarse para las decisiones oficiales, con el obje-
para financiar la inversión, deberá exigirse al proyec- to de determinar si el fin que persigue el proyecto de
to igual rendimiento sobre los fondos obtenidos en inversión ha sido considerado prioritario dentro de
préstamo y sobre el capital propio. los Planes de Desarrollo.
Si el proyecto de inversión requiere un crédito exter- El proceso de la evaluación social se torna algo com-
no para cubrir parte de su inversión fija y este crédi- pleja en los países cuyo sistema de gobierno no es
to sólo está disponible para su utilización en dicho definido y, en los países cuyo gobierno es relativo.
proyecto, la evaluación social deberá registrar dicho Más si se tiene en cuenta que los proyectos sociales
monto como beneficio, a la tasa de cambio de mer- se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir
cado y, como un costo social las compras realizadas que necesariamente el horizonte de evaluación debe
con dicho monto, valorizadas a los precios de mer- ser de largo y mediano plazo cuya maduración re-
cado, el saldo de divisas, deberá también convertirse quiere un sistema de gobierno que vela por la socie-
a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos dad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,
posteriores para el servicio de la deuda, amortizacio- para poder cumplir con los objetivos, metas, accio-
nes e intereses, deberán valorizarse a la tasa de cam- nes, políticas y estrategias de largo plazo. A la vez,
bio social, pues ella refleja el costo social derivado La Oficina de Planificación debe asumir una respon-
de no poder utilizar dichas divisas en importaciones sabilidad total de la política de gobierno, transfor-
263
Gestión Financiera
mándose en instrumentos de gobierno con autono- mediatos de la sociedad o comunidad; por lo que
mía y poder de decisión, en caso contrario, no será pasan los intereses y objetivos personales a un se-
posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de gundo orden.
Desarrollo.
La situación compleja del análisis de beneficios y
Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posi- costos sociales, no sólo es compleja, porque los inte-
ble recomendar el presente proceso de evaluación: reses nacionales son difíciles de definir por las múlti-
ples necesidades de la comunidad, sino también por
ESQUEMA DEL
falta de criterios y experiencias en este tipo de análi-
PROCESO DE LA EVALUACIÓN SOCIAL
sis y por las diversas interpretaciones a que se presta
para diferentes planificadores o proyectistas.
El criterio de realizar el análisis de beneficios y cos-
tos sociales dentro de la programación de la inver-
sión pública es la con la finalidad de examinar los
proyectos de inversión del Sector Público a la luz de
un sistema coherente de objetivos generales, de un
plan nacional; como también para seleccionar una
alternativa óptima que garantice beneficios adicio-
nales que superen la expectativa de la población
nacional, tratando de corregir los problemas de em-
pleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio y
otros que afecten a los objetivos de la sociedad. El
análisis de beneficios y costos sociales tiene la finali-
dad de ver si esas consecuencias, consideradas con-
juntamente, son convenientes a la luz de los objeti-
vos de la planificación nacional.
ENFOQUE SOCIAL
El enfoque social es una respuesta a las exigencias
de la sociedad contemporánea, de buscar una solu-
ción a sus problemas comunes y exigir a los gober-
nantes a preocuparse por el bienestar social.
El enfoque social, es un modelo que ha sido diseña-
do para evaluar proyectos del Sector Público; como
tal, es un método que analiza los beneficios y costos
sociales a nivel nacional.
En la última década el enfoque social ha ganado un
sitial importante en aquellos países donde los pre-
cios de mercado han sufrido distorsión ya sea por la
Beneficios y Costos Sociales crisis internacional o por una utilización excesiva de
políticas comerciales protectoras. También ha sido
ANALISIS CONCEPTUAL acogido en los países en desarrollo donde existe des-
empleo y subempleo por la legislación sobre sueldo
El motivo principal por el cual se practica el análisis
y salario mínimo o la presión sindical por el aumen-
de beneficios y costos sociales en la evaluación de
to de costo de vida.
proyectos es con la finalidad de tomar una decisión
acertada al momento de realizar la inversión públi- En los países en vías de desarrollo, a menudo, las
ca. Por esta razón para los planificadores del Sector distorsiones de los precios de mercado han traído
Público la situación se torna algo difícil y compleja al consigo una creciente inflación, por lo que algunos
momento de realizar el análisis de beneficios y cos- políticos han pedido el cambio de la política econó-
tos de la inversión nacional, ya que al instante de mica imperante, pero esto no ha sido posible, debido
priorizar inversiones, tiene que verificar cuáles satis- a fuerzas políticas poderosas que tienen intereses
facen mejor los intereses y objetivos inmediatos o creados en la situación existente. En tales circuns-
264
tancias, la única forma de mejorar la eficiencia eco- El valor actualizado de la corriente social es un indi-
nómica y la justicia social es con el aporte de los cador eficiente que nos ayuda a determinar una de-
planificadores, quienes pueden adoptar las decisio- cisión acertada a una tasa adecuada de interés esta-
nes de inversión pública sobre la base de «precios de blecido por las instituciones financieras, por lo que
cuenta», que reflejen el verdadero valor de los recur- rige en el mercado de capital para las operaciones
sos reales y financieros destinados para realizar una de pedir y conceder préstamos.
actividad económica y social.
Para un empresario o negociante privado, la tasa
La preocupación de medir el valor de un proyecto de correcta de actualización es, pues, la tasa de interés
inversión del Sector Público, hizo que el francés a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la
Dupoit iniciara su trabajo de investigación utilizan- tasa correcta de actualización es aquella tasa de in-
do el aspecto social que más tarde fue perfecciona- terés a precio de mercado corregido.
do con la elaboración de precios teóricos o precios
de cuenta. Instrumentos de Evaluación Social
Valor Actualizado Se parte del criterio de que los beneficios y costos
sociales son calculados a precios de mercado corre-
Son parámetros nacionales que indican algún as-
gido que por los planificadores es conocido como
pecto del valor económico y social del proyecto para
«precios sociales». Esto equivale a decir, que los in-
la sociedad. Es un indicador eficaz para la selección
gresos del proyecto deben ser calculados teniendo
de proyectos del Sector Público, considerando el as-
en cuenta que el precio social previsto es el resulta-
pecto económico y social del mismo.
do de un conjunto de consideraciones de factores
Es de mencionar que los beneficios de una empresa sociales que en el horizonte del proyecto han de in-
pública, son iguales a la diferencia entre sus ingre- tervenir directa o indirectamente, expresados en
sos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un parámetros nacionales. Asimismo, el cálculo de cos-
proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus tos requiere de un conjunto de consideraciones de
costos sociales. carácter social, que justifique los gastos de inversión
Supongamos que la corriente de beneficios sociales y operación, que el Estado asume, para corregir los
es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva represen- problemas nacionales, según lo previsto en la Ley de
ta los beneficios netos o ganancias y una cifra nega- Presupuesto Público.
tiva los gastos netos o pérdidas, el «valor actualiza- El cálculo del valor actualizado de la corriente so-
do» de la corriente social es simplemente la cuantía cial, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares,
de esta corriente actualizada a una tasa adecuada especialmente diseñado para cumplir con los objeti-
de interés, i. Así la representación matemática del vos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo de
valor actualizado de la corriente a la tasa de interés evaluación, atiende únicamente a los aspectos rea-
i como VA (i), es: n les del proyecto, la óptica del proyectista es usar la
Bt
VA (i) = (1) técnica de los parámetros nacionales y parámetros
Donde:
j (1 + i) t específicos, los cuales operan corrigiendo los precios
t=0
de mercado en precios sociales. Además en este tipo
VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de interés (i)
de evaluación no se puede limitar a los efectos direc-
Bt = Beneficios Sociales en el período t
tos del proyecto sino que también debe considerar
i = Tasa de Interés en el período t
sus efectos indirectos.
Posiblemente que el lector se hará una pregunta, tal
como: ¿Qué clase de indicador es el valor actualiza- La información requerida para calcular el valor ac-
do? o ¿Qué clase de medida es el valor actualizado tualizado de la corriente social, son:
en la evaluación social? Es un indicador de la co- • La corriente de beneficios y costos sociales
rriente de beneficios y costos sociales, cuyo resulta- • La Corriente de fuentes y usos de fondos socia-
do positivo o negativo es suficiente para calificar las les
ventajas y desventajas de un proyecto social. Asimis-
mo, es una medida bastante conveniente para el pla- LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS
nificador, ya que transforma toda la corriente de be- SOCIALES
neficios y costos en un sólo número que represente
Este cuadro es la base para obtener el valor actuali-
la cuantía total de beneficios netos que, en el pre-
zado de la corriente social; como tal, sintetiza anual-
sente serían equivalentes a la totalidad de dicha co-
mente la información correspondiente a las pérdi-
rriente.
265
Gestión Financiera
das y ganancias del proyecto. La elaboración de este sustentar el calendario de ejecución de las inversio-
cuadro cubre a la necesidad de información para nes del capital social.
conocer el grado de estímulo o atracción que el pro- En esta fase la interrogante se plantea en torno a la
yecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social, fluidez y certeza del financiamiento para permitir el
particularmente la inversión pública. Además el aná- avance de las inversiones, según la programación
lisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidad nacional presentada. Para ello se requiere una justi-
de movilizar financiamiento externo al proyecto vía ficación de la evaluación prevista para cada una de
tesoro público o vía endeudamiento de largo, media- las distintas fuentes que aportarán los recursos de
no y corto plazo. capital social requeridos, a saber: integración de ca-
pital propio a través del Tesoro Público u otro; crédi-
CUADRO N° 1 tos de proveedores en equipos y maquinarias; en-
CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES deudamiento de largo, mediano y corto plazo, con
(MILLONES DE SOLES) instituciones financieras nacionales o extranjeras;
aportes o subsidios de entidades gubernamentales,
etc.
En el período de operación, la corriente de fuentes y
usos de fondos sociales nos permite apreciar la re-
tención de ganancias netas y la contribución resul-
tante al giro del proyecto y al reemplazo de los bie-
nes de capital social. También nos permite apreciar
la razonabilidad de la evolución prevista para la in-
versión de capital de trabajo: disponibilidades,
inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente.
CUADRO N° 2
CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FON-

DOS SOCIALES
Este cuadro permite al planificador realizar el análi-
sis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sec-
tor Público obtendrá su financiamiento y la manera
de uso del mismo.
La corriente de fuentes y usos de fondos sociales
permite que el planificador clarifique algunos aspec-
tos esenciales relacionados con el esquema de
financiamiento propuesto para la construcción y Indicadores Sociales
operación del proyecto. En el período de construc- Son diversos coeficientes o magnitudes que nos re-
ción es importante considerar la viabilidad del velan algún aspecto del valor económico y social del
financiamiento externo e interno y su solidez para proyecto a nivel nacional.
266
Los indicadores adaptables a la evaluación social son: b) Representación Matemática

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS) Es similar a la presentada para la evaluación
privada con la única diferencia que el cuadro de
Conocido como valor actualizado de la corriente so-
la corriente de beneficios y costos sociales es ela-
cial, es la suma algebraíca de los valores actualiza-
borado a precios de mercado corregido, que, na-
dos de los beneficios y costos sociales generados por
turalmente es diferente a la considerada para la
el proyecto social durante su horizonte de evalua-
evaluación económica y financiera de proyectos
ción.
privados. n
La tasa de descuento o tasa de actualización utiliza- BSt
da para la evaluación social es similar a la usada VANS =
j (1 + it ) t
para la evaluación privada y, es igual al costo de ca- Donde: t=0
pital del inversionista, costo que se define como la

BSt = Beneficios Netos Sociales en el período t
tasa promedio ponderado de interés que el inversio-
i = Tasa Social de Descuento en el período t
nista tendría que pagar para disponer de recursos
n = Vida Económica del Proyecto Social
marginales que invertir.
El primer requerimiento para realizar una eva-
El costo de capital del inversionista en cada mo- luación social en base a los beneficios netos so-
mento del tiempo equivale al promedio de las míni- ciales es, la utilización generalizada de precios
mas tasas de interés que tendría que pagar en ese sociales para la estimación de los diferentes com-
momento para obtener recursos marginales prove- ponentes de los flujos de beneficios y costos aso-
nientes de diversas fuentes, ponderados por las pro- ciados del proyecto. Generalmente deberá esti-
porciones del monto total. marse un conjunto de precios sociales del pro-
Cuando los recursos obtenidos provienen de présta- ducto, insumos y factores productivos, especial-
mos ya sea del exterior o nacional, la tasa de interés mente mano de obra. Además, el planificador
a la que se obtienen igual a la tasa de descuento que debe utilizar por lo menos dos precios sociales
iguala a la corriente de beneficios correspondientes generales a todos los proyectos de inversión eva-
a los montos recibidos en préstamo con la corriente luados socialmente; es decir, el precio social de
de costos generados por aquéllos. las divisas y la tasa social de descuento.
a) Representación Gráfica c) Interpretación del VANS
Consiste en representar la curva del valor actual Una vez realizada la evaluación social respecti-
neto social, para lo cual, en el eje de las absisas va, la alternativa analizada será óptima si la
se representa la tasa de actualización y en el eje sumatoria de beneficios netos sociales estima-
de las ordenadas el valor actualizado del proyec- dos y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0.
to. En este caso, los beneficios brutos sociales espe-
rados, permitiendo recuperar íntegramente la
GRÁFICO N° 3 inversión social y aún generan beneficios netos
CURVA DEL VANS sociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe ser
desechado ya que la sumatoria de beneficios
netos sociales actualizados es menor que cero.
En este caso, los beneficios brutos sociales no
cubren los costos sociales esperados.
d) Obtención del VANS
El valor actual neto social de un proyecto se ob-
tiene multiplicando la corriente de beneficios
netos sociales por el factor de descuento social o
factor de actualización social separadamente para
cada año. Los factores de actualización social se
obtienen de los cuadros financieros en la colum-
na F. P. S. Valor Actual.
La tasa de actualización social (o nivel de recha-
zo) debe ser igual a la tasa de interés actual so-
bre préstamos a largo plazo en el mercado de
267
Gestión Financiera
capitales. Dado que en los países en desarrollo La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con la
no hay mercados de capital, la tasa de actualiza- siguiente fórmula matemática:
ción debe reflejar el costo de oportunidad de Donde:
capital social. Expresado de otra manera, ésta VP (i2 - i1)
TRS = i1 +
sería una tasa de rendimiento mínima por deba- VP + VA
jo de la cual el planificador considera que no
conviene invertir.
TRS = Tasa de Retorno Social
El período de actualización debe ser igual a la
VP = Es el VANS (positivo) a la tasa de actuali-
duración o horizonte de evaluación del proyec-
zación baja de i1
to. Para nuestro ejemplo el período de actualiza-
ción es para un período de cinco años. VN = Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actuali-
zación alta de i2
CUADRO N° 4 i1, i2 = Tasa de Actualización Baja y Alta
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL
b) Representación Gráfica
Consiste en representar la curva de la Tasa de
Retorno Social con la Tasa de Actualización i
que hace igual a los beneficios y costos sociales
del proyecto. Esta representación se realiza en el
eje de las absisas; mientras que en el eje de las
ordenadas tenemos la presencia del VANS.
GRÁFICO N° 5
VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +...

+ BSt x at + ... + (BSn + an)
VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8)
VANS = 3.1
TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS)

Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es la
tasa de descuento social que iguala el flujo de bene-
ficios y costos sociales de un proyecto de inversión.
La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el mérito
del proyecto desde este punto de vista, el cual co-
rresponde al aporte neto del proyecto a toda la eco-
nomía en su conjunto y da una medida de su justifi-
cación para utilizar los recursos reales y financieros
en usos alternativos.
a) Representación Matemática
El procedimiento utilizado para calcular la TRS
es el mismo que el que se utiliza para calcular el
VANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro Nº 4, y
en vez de actualizar los beneficios netos sociales
a un factor de descuento predeterminado, se
puede probar varias tasas de actualización hasta
que se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero.
Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidad
social exacta del proyecto.
268
CURVA DE LA TRS El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actua-

lización del 17% la corriente de Beneficios Netos
c) Obtención de La TRS sociales es todavía positiva, pero pasa a ser negativa
El procedimiento de obtención de la Tasa de al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el
Retorno Social, se inicia con la preparación del 17% y el 18%. Con fines prácticos para obtener la
Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos TRS exacta se utiliza la fórmula dada y la
Sociales. En base a este Cuadro se procede con interpolación gráfica.
el cálculo. Se utiliza una Tasa de Actualización
110 (18 - 17)
estimada para actualizar la Corriente de Benefi- TRS = 17 + = 17.3 %
cios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una 110 + 203
Tasa de Actualización mayor. Si el VANS es ne-
gativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrará
A continuación tenemos el método gráfico de la TRS
entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de
del presente ejemplo; donde los VANS positivo y ne-
Actualización mayor todavía da un VANS positi-
gativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Ac-
vo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actua-
tualización en la absisa, según se muestran a conti-
lización mayor todavía da un VANS positivo, se
nuación:
debe seguir aumentando la Tasa de Actualiza-
ción hasta que el VANS pase a ser negativo. MÉTODO GRÁFICO DE LA TRS
TASA DE RETORNO SOCIAL
269
Gestión Financiera
LECTURA Nº 8:
ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS

Autor : DONALDSON, Gordon
Obra : Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969
RESUMEN
Toda organización o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan
financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financie-
ras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.
Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contem-
plar la maximización de recursos de tiempo, el análisis de imprevistos, simulación del futuro, un
inventario de recursos, las reservas de libre disposición, las alternativas de reducción de egresos
y la liquidación de activos.
Una buena estrategia abarcará toda la gama de recursos y reconocerá que las necesidades im-
previstas deberán resolverse en diferentes márgenes de tiempo y con diferentes grados de recur-
sos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia
se esforzará por minimizar la asignación de recursos a un papel pasivo (que no produce utilida-
des), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rápida de respuesta cuando la necesidad
es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignación
básica de los recursos.
Estrategia para Emergencias Los conceptos modernos sobre administración po-

Financieras nen gran énfasis en el enfoque ordenado y sistemáti-
co del futuro. En el campo de las finanzas esto se
refleja en la elaboración de planes detallados a corto
El planeamiento sistemático de eventua- y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran
lidades evitará que una necesidad inespe- alcance.
rada de fondos se convierta en crisis para Como documento integrador central, para la estrate-
la empresa. gia y acción corporativa, el plan financiero, aparte de
incluir la mejor información disponible sobre el am-
PROLOGO biente económico y competitivo dentro del cual ope-
ra el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
Cuando una compañía está elaborando un plan fi-
nanciero para un determinado periodo futuro, es muy
raro que tome en consideración lo que haría si un
acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un El Sr. Donaldson es Profesor de Administración de Negocios
nuevo producto del competidor, ocasiona un cam- en la Escuela de Administración de Negocios de la Universi-
bio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor dad de Harvard. Su libro «Strategy for Financial Mobility», que
explica la forma en que la gerencia puede mejorar ha servido de base para este artículo, será publicado en breve
su sistema y procedimientos de información para por el Departamento de Investigación de la escuela de Nego-
cios de Harvard. El libro es el resultado de cinco años de
estimar la probabilidad de sucesos desfavorables,
labor de investigación y asesoría, durante los cuales se ha
hacer un inventario de los activos que posee para
puesto a prueba el enfoque analítico que aquí se sugiere. Es
contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropia- también autor de «New Framework for Corporte Debt Policy».
da. (HBR marzo-abril, 1962).
270
Texto de Apoyo: Unidad V
utilidades para alcanzarse en determinadas fechas. lo que es posible para solucionar el problema de los
También debe promover la coordinación de recur- sucesos imprevistos. Pienso que cuando menos en
sos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y for- uno de los aspectos, el área de la administración del
mar la base para la evaluación a medida que avanza flujo de fondos, puede hacerse mucho más que sim-
el tiempo. plemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.
En la función de planeamiento está inherente el he- En realidad, el planeamiento, tal como se practica
cho que deben producirse momentos, a intervalos comúnmente hoy día, tiende a incorporar elementos
regulares, en que la empresa hace una pausa y re- rígidos que obstaculizan una rápida y efectiva reac-
flexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tam- ción ante lo imprevisto. Lo que algunos llamarían
bién está inherente el hecho que en la acción con- planeamiento de contingencias o lo que yo llamaría
creta que elimina la incertidumbre, establece un rum- estrategia para la movilización financiera, debe po-
bo para el negocio y determina un compromiso que nerse en primer plano para su cuidadosa revisión.
prejuzga el futuro.
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS
En este sentido, el planeamiento en su forma actual
es, en gran medida, un ejercicio que consiste en con- Todo negocio tiene objetivos que orientan su políti-
vertir un futuro desconocido en otro conocido y, por ca y que, en su forma más elemental, incluyen super-
ende, susceptible de administrarse. Una vez que se vivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos de
establece los objetivos financieros, éstos deben cum- crecimiento, que son vitales para nuestra filosofía de
plirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen, buena administración, pueden expresarse en una
y las recompensas y castigos se determinaran como variedad de formas - ventas, utilidades, participación
corresponda. del mercado, cobertura geográfica, línea de produc-
tos - pero todos conducen a un flujo de fondos con-
Pero, no obstante la aureola de precisión que rodea tinuo que permita a la gerencia contar con los me-
al plan financiero, cualquier gerente admitirá rápi- dios para implementar las decisiones.
damente que existen muchos sucesos posibles den-
tro del horizonte de planeamiento que pueden im- De modo que, aunque la responsabilidad financiera
pedir que el plan se realice: la acción de un competi- primordial desde el punto de vista del propietario
dor en relación con los precios o el producto, el cam- puede ser maximizar el valor, la responsabilidad ad-
bio tecnológico, la recesión comercial, la interferen- ministrativa fundamental del ejecutivo financiero es
cia del gobierno, la huelga desautorizada, la intran- preservar la continuidad del flujo de fondos de ma-
quilidad social, la determinación o declaración de nera que ninguna decisión esencial de la alta geren-
guerra - para mencionar sólo los más saltantes. El cia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo en
gerente reconocerá que estos sucesos pueden ocu- la empresa.
rrir con poco o ningún aviso. Considerada bajo estos términos, la labor de la ad-
Al afrontar el conflicto entre un plan «determinado» ministración financiera implica anticiparse al patrón
y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la so- de disponibilidad o asignación de fondos para diver-
lución corriente es: cuando lo inesperado sucede, sos usos especializados, identificando los puntos
desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuando donde puede esperarse un exceso o una deficiencia
lo desconocido se vuelve conocido, la gerencia eva- de fondos líquidos, y tomando las medidas necesa-
lúa su efecto sobre planes anteriores y crea una nue- rias para emplear el excedente o cubrir el déficit.
va «seguridad» que incorpora la nueva información. Aunque requiere considerables conocimientos téc-
En este enfoque, la única limitación para tratar con nicos esta labor no sería difícil, incluso tratándose
el factor incertidumbre es la capacidad de la organi- de flujos de fondos irregulares, a no ser por el factor
zación para generar nuevos planes y adaptarse a ellos. incertidumbre. Es la necesidad que surge con el es-
Naturalmente, si los cambios son modestos, las va- caso margen de aviso y la gran urgencia lo que pone
riaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo de a prueba el valor y ánimo del ejecutivo financiero. Su
planeamiento anual se harán cargo de ellos. Pero si labor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo princi-
los cambios son fundamentales, pueden requerir la pal de esta preocupación y encontrar una solución
interrupción del ciclo de planeamiento normal. no importa quién resulta culpable de la falta de pre-
visión, incluso si se trata del propio gerente.
La interrogante que planteo aquí es si la técnica de
planeamiento comercial moderna está haciendo todo Anteriormente indiqué que el plan financiero formal
toma en cuenta el suceso esperado, la conjugación
271
Gestión Financiera
de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fá- reducción en su ingreso de fondos.

cil. El plan formal no da ninguna idea de cómo la
Este revés no habría sido un problema económico
compañía está preparada para afrontar cualquiera
grave si la compañía hubiese recibido aviso con la
de varios cambios que podrían producirse en los in-
anticipación suficiente que le permitiera encontrar
gresos o egresos dentro del periodo de planeamiento
un sustituto para ese volumen de ventas o ir redu-
(digamos de uno a cinco años).
ciendo sus egresos en forma ordenada. Así pues, el
Hay quién podría sostener que no puede existir un problema de la necesidad imprevista de fondos no
plan o estrategia para tratar con la necesidad impre- es el hecho de que ésta se presente, sino que la com-
vista de fondos porque lo desconocido es, por defini- pañía no ha tenido tiempo suficiente para desarro-
ción, imposible de planear. Este punto de vista es llar una estrategia que nivele los flujos de fondos
persuasivo si imaginamos un acontecimiento que nuevamente.
nunca antes ha formado parte de nuestra experien-
El objetivo de una búsqueda de información organi-
cia. La mayoría de los sucesos «inesperados» que dan
zada acerca del futuro es maximizar el recurso del
por resultado una necesidad de fondos, sin embar-
tiempo para obtener una solución. Evidentemente,
go, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mis-
cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor será
mos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,
el efecto sobre otros flujos de fondos y más bajo el
«conocidos» hasta cierto punto. Sabemos que existe
costo de la reasignación de fondos necesaria.
una probabilidad que ocurran.
Muchos hombres de negocios interpretarían el tér-
Que el suceso no haya sido incorporado al plan for-
mino «Búsqueda de información» como un elegante
mal simplemente significa que su probabilidad de
sustituto de «pronóstico» y por lo tanto lo considera-
ocurrir en el momento en que se elaboró el plan no
rían como parte de la rutina de planeamiento regu-
era lo suficientemente grande para tratarse como un
lar. En la mayoría de las compañías, sin embargo, el
factor cierto.
pronóstico se limita al esfuerzo por establecer el cur-
De modo que sostengo que un acontecimiento que so de acontecimientos más probable que luego se
hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto convierte en la base de los objetivos y controles de la
posible de planificar. Al pensar en una estrategia de gerencia.
respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una
A menos que exista una clara evidencia de que ha-
estrategia de movilidad financiera - encuentro útil,
brá de ocurrir dentro del periodo de planeamiento,
dividir el enfoque en tres etapas, que comentaré a
no es probable que un acontecimiento tal como la
continuación.
pérdida de un cliente importante afecte al pronósti-
1. Maximización de recursos de tiempo. La bús- co formal. Esa posibilidad permanecerá como una
queda y el uso de información relativa al futuro preocupación latente para el presidente de la com-
requieren un cambio notable en las técnicas de pañía y sus ejecutivos.
planeamiento actuales.
2. Un inventario de los recursos de movilidad ANALISIS DE IMPREVISTOS
financiera. Aquí también sugeriré un nuevo en-
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en
foque que se aparta del inventario tradicional de
cuando por los imprevistos que pudieran tener con-
activos e incluye tomar en cuenta las necesida-
secuencias financieras importantes. Para «conocer a
des inesperadas.
su adversario» el ejecutivo debe realizar un análisis
3. Los elementos de una estrategia para emplear de imprevistos explícito.
los recursos de movilidad cuando ocurre lo ines-
perado. Lógicamente, el ejecutivo financiero podría preocu-
parse por muchas cosas si tuviera esa propensión.
COMPRANDO TIEMPO En cualquier momento, sin embargo, hay uno o más
Consideremos el caso de una compañía que duran- imprevistos clave acerca de los cuales necesita la
te años ha estado vendiendo el 25% de su produc- mayor información posible para desarrollar una es-
ción a un solo cliente. Supongamos que este cliente trategia que le permita hacerles frente en caso de
de un momento a otro anuncia su decisión de fabri- que se presenten.
car en vez de comprar el producto y empieza inme- Lamentablemente, casi siempre existen en la empre-
diatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la sa formidables barreras psicológicas que evitan un
compañía se ve ante una inminente y considerable enfoque serio y amplio para el análisis de imprevis-
272
tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el com- lisis formal puede ser el único modo de com-
promiso de cumplimiento con los objetivos de ven- prender el problema.
tas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta ge- Lamentablemente, la metodología del pronóstico fi-
rencia desalienta la consideración objetiva de posi- nanciero convencional no es adecuada para este pro-
bles sucesos que den por resultado que la compañía pósito, y esta es, sin duda, una razón fundamental
no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos. por la cual los ejecutivos financieros no toman en
En una atmósfera de entusiasmo y dedicación a un serio el análisis formal de eventualidades. El costo
objetivo, el análisis de imprevistos puede parecer una en tiempo y esfuerzo para examinar en detalle varios
negativa y destructiva elaboración de excusas que conjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuando
bordea en la deslealtad. solamente uno de ellos (en el mejor de los casos)
El resultado usual es llevar el planeamiento de im- puede ocurrir, basta para enfriar rápidamente cual-
previstos «bajo tierra», es decir, se lleva a cabo sola- quier entusiasmo por la idea.
mente en las mentes de aquellos en quienes radica Los datos contables en los que se basa el pronóstico
la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo finan- son inherentemente estáticos y nunca se pretendió
ciero no es un mal planeamiento simplemente porque describieran o explicaran patrones de cambio
que se hace de manera informal y no queda por es- en el tiempo; simplemente describen lo que ocurrió
crito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los entre dos puntos específicos en el tiempo. Así, el pro-
grandes beneficios de la reflexión y el análisis. nóstico basado en estos datos es una proyección fija
De modo que hago un llamado para el análisis de de punto a punto y limitada a suposiciones acerca
imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba de esos dos puntos en el tiempo.
una exploración más completa y sistemática. Hay
SIMULACION DEL FUTURO
formas de hacer esto para evitar la interferencia con
el compromiso con los objetivos establecidos. Aun Necesitamos con urgencia un instrumento de pro-
cuando la compañía pueda seguir determinada a nóstico dinámico que sea capaz de explorar una se-
obtener un 10% de crecimiento en las ventas este rie de alternativas en forma rápida y precisa, de modo
año, alguien podría, con toda buena intención, exa- que la gerencia pueda obtener una respuesta
minar digamos, el probable efecto de una recesión confiable a cualquier «¿Qué pasaría si ... » que pueda
comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de ser importante en el momento.
fondos.
Supongamos que la pregunta es ¿qué pasaría si ocu-
La consideración de aquellos imprevistos fundamen- rre una recesión general en la industria o en el país
tales que tienen significación actual puede propor- en el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encon-
cionar una mejor comprensión en dos sentidos: trar una respuesta para esta pregunta en términos
financieros específicos, nos encontramos inmediata-
1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad mente ante una multitud de suposiciones con res-
de que ocurra el suceso. La revisión y actualiza- pecto a los cambios en volumen de ventas (su mag-
ción periódica de los datos sobre el imprevisto nitud y el momento en que se producirán), mezcla
pueden permitir una reacción más rápida y ma- de producto, precios, la prontitud con que se reco-
yor margen de tiempo para actuar. Por lo gene- nocerá la recesión y la rapidez para obtener la solu-
ral es un buen criterio comercial responder a un ción, y las medidas que se tomarán en cuanto a nive-
imprevisto antes que se convierta en una seguri- les de inventario, empleo, desembolso de capital, gas-
dad; la gerencia no espera hasta el día que se tos administrativos, gastos de comercialización, etc.
inicia una votación para huelga para empezar a
Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones
reforzar su inventario.
- como se hace en el pronóstico convencional - es
2. Propicia una mejor comprensión antes del suce- virtualmente inútil. Lo que necesitamos, en su lugar,
so en cuanto al impacto potencial de los impre- es comprender la forma en que cada una de estas
vistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para variables puede cambiar con el tiempo, la forma en
algunas eventualidades claras, tales como el re- que se afectan los flujos de caja y utilidades. Es sola-
sultado de un juicio, el efecto financiero será mente entonces que podemos esperar tener una com-
obvio. Sin embargo, cuando se trata de aconteci- prensión de todas las implicaciones de la recesión a
mientos más complejos, que afectan el flujo de medida que surge, y actuar con mayor rapidez y efi-
fondos de muchas maneras y por largos perio- ciencia para nivelar los flujos de caja y proteger las
dos de tiempo, tales como una recesión, un aná- utilidades.
273
Gestión Financiera
En este sentido me ha impresionado el potencial de elementos de ingreso y egreso de fondos cambian

un modelo del sistema de flujo de fondos de la com- con el tiempo los factores que determinan el cambio
pañía diseñado para computadoras y capaz de pro- y los límites del mismo - es una tarea costosa y que
ducir estados de flujo de caja o fondos, estados de demanda tiempo. Significa desarrollar todo un nue-
ingresos, balances, y otros tipos de análisis para cual- vo sistema de información, dado que los registros
quier grupo de suposiciones(1). Este dinámico instru- contables son de limitado valor para este fin.
mento analítico debe ser capaz de responder a pre- Sin embargo, cuando está terminado, este modelo
guntas tales como: de computación puede simular las consecuencias fi-
• ¿De qué manera se relacionan las órdenes de nancieras de cualquier eventualidad con mayor
compra de materias primas con los programas confiabilidad que los métodos convencionales, y ha-
de producción y como se relacionan las órdenes cerlo en cuestión de minutos, y con un costo
de compra de materias primas con los progra- incremental muy bajo. Esta clase de simulación fi-
mas de producción y como se relacionan estos nanciera no necesita confinarse a un modelo para
últimos con las órdenes de compra de los clien- computadora, siendo la forma más eficiente de ir
tes? ¿Qué ocurre con el programa de producción acumulando información sistemáticamente y la úni-
y con las compras de materias primas cuando ca forma de obtener una amplia capacidad de uso
las ventas varían entre ± 5% ± 3% ±10? ¿Cambia para la misma.
algo si la distribución de la variación es diferente En la simulación con papel y lápiz, es preciso ser
en el tiempo? (naturalmente que sí). más selectivo para predeterminar las suposiciones
• ¿Qué ocurre con la planilla cuando las ventas y críticas de modo que se limite el análisis a los resul-
la producción bajan por una recesión?. Los re- tados más importantes. He efectuado este tipo de
gistros de la compañía indican cuál era la plani- análisis sin ayuda de una computadora, así como un
lla en diferentes niveles de producción y en dife- modelo para computadora, y el trabajo se ha facilita-
rentes periodos de tiempo en el pasado, pero no do siguiendo los criterios de la gerencia para identi-
indican cómo cambia la planilla con el correr del ficar y precisar los límites del cambio en vez de toda
tiempo - cuál sería la fórmula de cambio y qué la gama de efectos adversos.
variables deben incluirse. De modo que, en lugar Utilizando nuevamente el ejemplo de una posible
de consultar las cuentas de planilla, debemos recesión comercial, el análisis podría limitarse a un
recurrir a contratos laborales, asignación de la examen del perfil de caja y utilidades que presenta-
producción entre las plantas, procedimientos para ría a una recesión grave - digamos una baja del 20%
programación de la producción, decisiones ad- en las ventas durante dos años - y la forma en que
ministrativas relacionadas con reducción de tur- ciertas suposiciones clave acerca del ambiente co-
nos, cierre de plantas y despidos. mercial y la oportunidad y magnitud de las medidas
Esta es información que la gerencia debe tener para que tome la gerencia (por ejemplo, despido de traba-
fines de planeamiento general así como para el aná- jadores de mano de obra directa), podrían afectar
lisis de eventualidades, y es información que la in- ese perfil en caso que variaran. Un negocio que no
vestigación financiera puede proporcionar. Debe ob- ha afrontado una recesión comercial sería durante
servarse que estas preguntas no se relacionan con lo varios años puede obtener gran beneficio con esta
que será en el futuro sino con lo que el futuro podría experiencia anticipándose al hecho real.
ser y esta es la diferencia esencial con el método de INVENTARIO DE RECURSOS
pronóstico convencional. Son preguntas que se rela-
cionan con varios periodos en secuencia, no con uno El siguiente paso para desarrollar una estrategia para
solamente. tratar con las eventualidades financieras es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta la geren-
Las respuestas unifican los criterios de la gerencia
cia para cubrir un déficit imprevisto en el flujo de
con respecto a cuestiones tales como dónde y cómo
fondos.
puede irse reduciendo a producción, así como he-
chos tales como los límites impuestos por el contra- Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene men-
to con el sindicato. talmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
Si se contempla la inversión inicial necesaria para
un sistema de información de este tipo, algunos eje-
cutivos desistirán de seguir considerando el asunto. (1) Ver George W. Gershefski, “Building a Corporate Financial
La descripción inicial de la forma en que los diversos Model”, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.
274
embargo, la serie completa de alternativas escapa al sido comprometidos por el plan financiero para ser
dominio puramente financiero y, por lo tanto, se tie- utilizados en el futuro cercano. De modo que en este
ne una buena razón para que todo el equipo de alta sentido, la definición de un recurso no es una cues-
gerencia efectúe regularmente, cuando menos, un tión de propiedad sino, más bien, de disponibilidad.
informe de esta situación de recursos.
Debe observarse también que como deben negociarse
Para la mayoría de gerentes, un informe de recursos reservas externas, las cifras contienen un elemento
financieros significa el lado activo del balance. Pero de inseguridad que es desconcertante para un con-
ésta no es, definitivamente, la lista de recursos que tador convencional. Con todas sus incertidumbres,
queremos, ya que se trata en gran parte, si no del sin embargo, éstas son las cifras pertinentes para la
todo, de una particularización del poder adquisitivo futura acción administrativa.
que ha sido comprometido para un uso especializa-
Las reservas de libre disposición se subdividen en
do en el pasado. Lo que necesitamos es un estimado
reservas «instantáneas» y reservas «negociables». Las
del poder adquisitivo disponible para compromiso
reservas instantáneas consisten en saldos de caja li-
en el futuro.
bres, incluyendo por supuesto valores negociables y/
En este sentido, la afirmación que los sustantivos se o la parte no utilizada de una línea de crédito nego-
invierten activos se convierten en «pasivos» y pasivos ciada. Representan un recurso de movilidad muy es-
se vuelven «activos» - no está lejos de la verdad. En- pecial ya que están disponibles de inmediato con
tre los activos convencionales incluso el efectivo pue- plena seguridad y por lo general, no tienen restric-
de ser muy difícil de obtener para satisfacer nuevas ciones en cuanto a uso.
necesidades porque está comprometido en las tran-
La reserva instantánea es, en un sentido muy real,
sacciones corrientes, mientras que el rubro de pasi-
un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesa-
vo «préstamos bancarios» puede tener una gran im-
rio para activar otros recursos. Un saldo de caja libre
portancia potencial para las futuras necesidades. De
puede traducirse en la capacidad para afrontar un
modo que necesitamos un documento diferente,
déficit de fondos de determinada magnitud por un
orientado a la acción y relacionado con las incerti-
periodo determinado de días o semanas. Aquí, el «oro
dumbres del futuro.
es tiempo» - la contraparte de la búsqueda de infor-
Muchas compañías están acostumbradas a hacer mación que describí anteriormente, la cual, si logra
proyecciones en términos de proformas de estados proporcionar el tiempo de respiro para poder solu-
de ganancias y balances que les indican cuál será su cionar una necesidad imprevista, se vuelve un susti-
situación financiera al cabo de un año si los aconte- tuto de una reserva instantánea. En otras palabras,
cimientos resultan tal como se han planeado. Estos «el tiempo es oro».
estados son útiles desde el punto de vista de «mante-
El tamaño de la reserva instantánea es cuestión de
nimiento de records» pero no ayudan mucho a ense-
evaluar la probable magnitud del déficit de caja im-
ñar la forma de hacer el juego, particularmente si los
previsto y el tiempo necesario para poder recurrir a
hechos no resultan de acuerdo al plan.
otras reservas a fin de cubrir el déficit.
En el anexo 1 se presenta un formato del documen-
El tiempo que toma negociar un préstamo a plazos
to destinado a ser la base para una estrategia de
puede ser cuestión de unas semanas o quizás me-
movilidad de fondos. En el lado izquierdo aparece
nos. Una reserva instantánea de $1,000,000 permite
una lista de posibles recursos para cubrir un déficit
a una compañía soportar un déficit diario máximo
de fondos. En la parte superior hay encabezamien-
de $50,000 por veinte días sin recurrir a otras alter-
tos que diferencian los recursos en cuanto al tiempo
nativas. Este es un punto de referencia cuya idonei-
necesario para poner los fondos en uso. Haré un
dad puede evaluarse en términos de la necesidad
comentario sobre estas categorías y presentaré lue-
imprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuen-
go unas cifras para demostrar la forma en que una
tes internas, el tiempo requerido puede ser mayor y
compañía puede utilizar este formulario como base
la protección que podrá comprarse con $1,000,000
para diseñar su estrategia.
será mayor.
RESERVAS DE LIBRE DISPOSICION La categoría de reservas negociables cubre la gama
Estos son recursos que, con la posible excepción del de formas de contratos, desde préstamos bancarios
efectivo o caja, no son evaluados en el balance con- a corto plazo hasta nuevas emisiones de títulos mo-
vencional. Representan un estimado de los fondos biliarios, mediante los cuales una compañía obtiene
disponibles. Sea interna o externamente, que no han el uso de fondos externos. Todos implican el consen-
275
Gestión Financiera
timiento de una segunda parte interesada y, en con- Esta categoría puede subdividirse en tres clases de
secuencia, están sujetos a grados de inseguridad va- gastos: aquellos relacionados con el volumen de ope-
riables. raciones, tales como mano de obra directa; aquellos
que son funciones de la escala general de operacio-
Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que
nes, tales como publicidad o investigación y desarro-
el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga
llo; y aquellos que yo llamo «relacionados con el va-
el beneficio de los estimados más recientes y autori-
lor», los cuales son gastos no directamente relacio-
zados en cuanto a los fondos que podrían esperarse
nados con el producto o servicio de la compañía sino
de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesa-
que se efectúan para mejorar la riqueza de los accio-
rio ser más específico en la identificación de los im-
nistas (por ejemplo, dividendos).
previstos materia del estimado, dado que algunas
reservas negociaciones dependen en parte, por lo Entre estas tres clases de gastos, los relacionados
menos, del propósito para el cual se destinan los con la escala de operaciones son los que normal-
fondos. mente proporcionan el mayor recurso potencial de
movilidad dado que sus horizontes de gastos gene-
Será aparente que la cantidad potencialmente dis-
ralmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos cla-
ponible de algunas de estas fuentes, también depen-
ses de gastos pueden estar disponibles bajo ciertas
de de si se han empleado otras fuentes anteriormen-
circunstancias. Los gastos relacionados con el volu-
te la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendrá
men pueden reducirse con mayor efecto cuando la
respercusión sobre la deuda pendiente a corto pla-
necesidad imprevista coincide con un periodo de
zo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en
declinación en las ventas.
cuenta esta interdependencia.
Algunos miembros de la gerencia pueden objetar la
El producto de nuevas emisiones de títulos mobilia-
idea de reducciones en el presupuesto como elemen-
rios comunes es quizás la más incierta entre todas
to para estrategia de movilidad financiera. Puede
las reservas negociables. Los dos extremos de cero e
aducir que, una vez formulado, un plan debe llevarse
infinito podrían sugerirse por consideraciones desti-
a cabo, y es función de las reservas financieras prote-
nadas a mantener el control de la compañía, por un
ger al presupuesto del choque de la necesidad im-
lado, y contar con una visión optimista del mercado
prevista. Lo más probable es que este argumento
de valores, por el otro.
sea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presu-
Bajo condiciones de mercado razonablemente favo- puestos son los más vulnerables.
rables, sin embargo, la compañía puede emitir una
Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, que
cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus
en la mayoría de las empresas, la reasignación de
esfuerzos a determinar las limitaciones en las consi-
egresos planeados es parte común y necesaria de la
deraciones anticipadas de las tendencias en las ga-
respuesta a necesidades imprevistas. Y por buenas
nancias por acción, la capacidad de absorción del
razones:
mercado, el control de la compañía, etc.
• La aparición de nuevas e inesperadas exigencias
REDUCCION DE EGRESOS de fondos y debe cambiar las prioridades, ya que
La segunda categoría general de los recursos de cualquier nueva información hace variar nuestra
movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los visión del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo,
compromisos existentes de desembolso de fondos nuevos gastos para comercialización y desarro-
durante el periodo de planeamiento. Cuando se pre- llo de productos impuestos por la acción de la
senta una necesidad imprevista, puede ser convenien- competencia pueden reducir la rentabilidad de
te sustituirla por uno o más de los egresos planea- ciertos productos que anteriormente tenían un
dos en el presupuesto existente, en vez de compro- rendimiento satisfactorio.
meter reservas de libre disposición. • Defender el saldo de las reservas financieras pue-
de ser más importante que defender el presu-
Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la
necesidad, del estado de las reservas de la compañía puesto.
y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier A estas alturas de la crisis, el comportamiento del
caso, la sustitución, si es de importancia, implicará negocio no es siempre muy racional. Las reservas
naturalmente algún tipo de negociación interna con internas y externas pueden llegar a niveles peligro-
los miembros del grupo administrativo cuyos planes sos mientras que los gastos usuales se producen sin
de desembolso van a ser recortados. control (¿Sucede esto porque es más fácil negociar
276
con una fuente externa como por ejemplo un banco, LIQUIDACION DE ACTIVOS
que con el propio grupo administrativo?) Así:
La última categoría principal de gastos es la liquida-
Una compañía conocida emergió luego de la Segun- ción de activos que producen ganancias no financie-
da Guerra Mundial con una posición de caja y una ras (no la liquidación de valores negociables, que se
estructura financiera muy sólidas, pero con una si- clasifican con el efectivo como reserva instantánea).
tuación competitiva muy débil. En lugar de recurrir a
Existe, creo yo, una buena razón para poner en duda
una revisión y reasignación general de los flujos de
la liquidación de activos como parte del planeamiento
fondos en su negocio tradicional, la compañía con-
y acción contra eventualidades. La decisión de elimi-
sumió todo su excedente de caja y poder adquisitivo
nar una parte del negocio debe basarse en conside-
en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otras
raciones a largo plazo del uso alternativo de los re-
industrias mediante la adquisición. Lamentablemente,
cursos. Asimismo, los fondos que quedan disponi-
esto sólo sirvió para postergar la llegada del día en
bles por la liquidación de estos activos son, por lo
que, debido a una escasez de fondos y por el deterio-
general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y
ro de las utilidades, la compañía tuvo que instituir
momento de disponibilidad.
drásticas revisiones de sus presupuestos de capital y
de operaciones. Por otro lado, existe la tendencia común de proteger
la decisión siempre que la inversión esté contribu-
Las llamadas reservas «inactivas» son vulnerables
yendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la
cuando no deberían serlo, y la reserva instantánea
posibilidad que la nueva información y las necesida-
es particularmente visible y vulnerable. Es naturale-
des inesperadas puedan alterar las prioridades bási-
za de una reserva justificable ser inactiva en el senti-
cas, la liquidación de activos debe retenerse como
do en que lo son las reservas militares. El papel de la
recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez
reserva instantánea es brindar protección contra la
se utilice.
necesidad completamente inesperada y urgente. Todo
negocio necesita algo de esta capacidad - que permi- El inventario de recursos debe identificar aquellos
ta un periodo de gracia para activar otras fuentes, activos de ganancias no financieras que son separa-
incluyendo revisión de presupuestos - la reserva bles de la actividad principal, sin perjuicio de su ca-
instantánea no debe tocarse. pacidad de ganancia, y que tienen el menor poten-
cial de ganancias entre todas las inversiones corpo-
De modo que si las revisiones de presupuesto han
rativas. En cualquier caso, sería necesario hacer un
de desempeñar algún papel en el planeamiento de
estimado de su valor de liquidación para evaluar el
imprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer un
rendimiento sobre la inversión en base al cual se
estimado por adelantado de los fondos que pueden
juzga su conveniencia como inversión.
obtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado y
que requiere aplicación de mucho criterio. Las canti- EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS
dades disponibles dependen fuertemente de circuns-
tancias entre las cuales tenemos cuán reciente ha En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejem-
sido la última ronda de reajustes. plo de lo que sería un inventario de recursos para
necesidades imprevistas. Se trata del inventario hi-
Teniendo imprevistos específicos en mente, sin em- potético de la Compañía Majestic, al 30 de setiem-
bargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todo bre de 1969, cubriendo un año. Bajo el plan finan-
gerente conoce los puntos débiles en el presupuesto ciero formal, se espera que el egreso bruto de fondos
de capital. Puede hacer deducciones en cuanto al sea de $6’250,000 para el año, y los ingresos brutos
tamaño que puede tener el horizonte de desembol- serán algo menores, teniéndose un déficit de flujo de
sos antes que empiece a perjudicar las ventas, la ca- fondos de $350,000. La compañía tiene planeado
lidad, los programas de entregas y, en menor grado, cubrir este déficit mediante el uso de una línea de
el estado de ánimo de patrones y empleados. crédito negociada.
El ejercicio mental que implica este análisis es muy El inventario indica que la Compañía Majestic, en el
útil si se realiza con el espíritu de investigación ade- momento, no tiene una reserva de fondos libre y nin-
cuado; y un examen tranquilo antes de que se pre- guna capacidad crediticia a largo plazo. Existe algu-
sente una emergencia es mejor que una reacción na capacidad de crédito negociada y por la aprecia-
apresurada posteriormente bajo condiciones de pre- ción de la gerencia en el sentido de que bajo el am-
sión. paro de una garantía podrían conseguirse préstamos
bancarios por otros $300,000. La Compañía Majestic
277
Gestión Financiera
está reduciendo gradualmente sus acciones del plan financiero y de los acontecimientos tal como
preferenciales y no tiene intenciones de utilizar este se espera que ocurran. El cambio más importante es
tipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones de la desaparición de la línea de crédito de $350,000
mercado favorables y para ciertas necesidades, está que Majestic planea utilizar este año.
preparada para reunir hasta $300,000 mediante una Aunque la situación total de recursos no cambiará
emisión de acciones comunes. mayormente, el anticipado consumo de las reservas
Una revisión de los egresos de fondos planeados in- instantáneas de la compañía debe ser una señal para
dica que una modesta reducción en el programa de tomar medidas ahora (no luego). La activación de
producción podría ahorrar $74,000 en los desem- todos los demás recursos demorará un poco; y en
bolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventas base al principio que toda compañía debe tener al-
esperado. Cualquier reducción mayor dependería de guna reserva instantánea para protegerse de una
una declinación en el volumen de ventas por debajo necesidad completamente inesperada, la gerencia
del nivel pronosticado. debe empezar inmediatamente a convertir las reser-
vas negociadas o reasignar los flujos presupuestados
Las reducciones en gastos de comercialización y en para restaurar la reserva instantánea mínima.
gastos administrativos generales son posibles debi-
Este ejemplo ilustra un objetivo principal del análi-
do a la inherente flexibilidad de los gastos que no
sis formal de la capacidad de movilidad de la compa-
están estrechamente relacionados con el volumen
ñía. Es éste el de proporcionar la base para una revi-
de ventas y por el hecho que varios años de creci-
sión, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia para
miento en los gastos han producido una «capa de
eventualidades, de las alternativas disponibles, del
grasa» que es fácil de derretir bajo presión financie-
efecto de los planes de la compañía sobre la capaci-
ra.
dad para absorber golpes financieros, y de la necesi-
La cifra más bien grande que se atribuye a los des- dad de acción antes que las presiones de las circuns-
embolsos de capital refleja el hecho de que se trata tancias dificulten o hagan costosas estas medidas.
de un año en que los desembolsos han sido Esta revisión permite a las gerencias no financieras
desacostumbradamente elevados. Siempre y cuando ver con mayor claridad la naturaleza y extensión de
estos desembolsos plenados no se hayan traducido los recursos que limitan su campo de acción y com-
en contratos de construcción o pedidos de compra prender las interrelaciones entre las reservas finan-
en el momento en que se presenta la emergencia, la cieras y los flujos presupuestados.
Compañía Majestic puede reducir el presupuesto por No todos los ejecutivos financieros respaldarán la
un máximo de $100,000 y seguir protegiendo los necesidad de comunicación con todo el grupo de
gastos «esenciales». alta gerencia. Algunos preferirán que el planeamiento
Finalmente, la compañía es demasiado pequeña para de eventualidades financieras sea un asunto exclusi-
permitir la separación y liquidación de cualquier parte vo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardi-
del negocio sin desintegrar la totalidad del sistema. lla y guardan celosamente sus provisiones en previ-
Sin embargo, la compañía tiene unos terrenos reser- sión de un largo y frío invierno de necesidades. La
vados para expansión de planta, lo cual podría signi- mayoría de ellos, sin embargo, considerará el
ficar $50,000. planeamiento de eventualidades como una respon-
sabilidad de grupo, de la cual forma parte el
Estos recursos totalizan $1’378,000. Considerando
planeamiento de eventualidades financieras, y verán
que los mismos componentes de esta situación de
beneficio en un documento que ayuda a las comuni-
recursos dependen en gran medida de las circuns-
caciones y promueve un objetivo común.
tancias, necesidades y posición crediticia, la cifra
puede no ser tan grande como parece. Evidentemen- ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA
te, éste es un razonamiento que debe hacerse al ni-
Suponiendo que las clases de análisis que sugerí
vel superior de la organización; donde radica la res-
anteriormente han producido tanto un cuadro del
ponsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.
impacto financiero de las probables necesidades
SITUACION PRO-FORMA imprevistas consideradas críticas para el negocio, y
una medida de los recursos disponibles para satisfa-
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un cer esas necesidades, el asunto siguiente y final con-
poco más en el análisis, desarrollando una proforma siste en desarrollar una estrategia que incorpore los
de la situación de recursos para el final del periodo acontecimientos inesperados y esperados en un solo
de planeamiento de un año. Se indican los efectos plan corporativo general.
278
La estrategia señala la secuencia en que deben en- Otra práctica comercial es la que podría llamarse
trar en acción los recursos de movilidad financiera a enfoque del «recurso clave», que implica basar la es-
medida que surgen las necesidades imprevistas. Tam- trategia para eventualidades en una sola reserva prin-
bién toma en cuenta la conveniencia de estos recur- cipal, como la reserva de caja o la capacidad de en-
sos en el momento y al final del periodo de deudamiento a corto plazo. Algunas compañías han
planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto podido sobrevivir a las necesidades imprevistas du-
total como a distribución entre recursos específicos. rante años siguiendo esta estrategia.
SECUENCIA DE RESPUESTA El defecto de este enfoque radica en el hecho que la

diversas formas que puede tomar una necesidad
Con respecto a la secuencia de uso en momentos de
imprevista en su distribución con el tiempo, en su
un inesperado déficit en el flujo de fondos, la prácti-
impacto sobre la empresa, en su urgencia - exigen
ca comercial parece seguir diferentes patrones.
no solamente una, sino variedad de recursos de
Uno de los patrones observados puede ser descrito movilidad.
como «la línea de la menor resistencia». Cuando se
presenta una necesidad imprevista, el ejecutivo fi- Hay aquí un paralelo con el antiguo proverbio finan-
nanciero recurre al recurso que está más completa- ciero que afirma que la duración de una fuente de
mente bajo su control es el más pronosticable, y que fondos debe ser igual a la duración del uso de los
representa el menor grado de variación al status quo fondos en la compañía. También puede decirse que
del negocio. Si la necesidad es grande o persistente, la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir
recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo la paralela con el tiempo requerido para activar la fuente
línea de mayor dificultad de negociación o inseguri- de fondos y la seguridad de disponibilidad.
dad.
Las compañías que mantienen grandes reservas de
Su objetivo de contener los choques financieros den- efectivo como práctica regular son los ejemplos más
tro del sector financiero - es decir, dentro de la gama obvios del enfoque del «recurso clave». Las compa-
de recursos bajo su control conduce a cubrir el défi- ñías que mantienen grandes reservas de capacidad
cit - con excedentes de caja o préstamos bancarios a crediticia durante prolongados periodos también
corto plazo, o con la reasignación de ciertos desem- emplean este método, aunque su presencia es me-
bolsos financieros flexibles y relacionados con el va- nos aparente porque el balance no lo refleja muy
lor. Esto podría parecer meritorio desde el punto de fácilmente.
vista de los gerentes de operaciones, y en algunos
casos podría ser la medida indicada y correcta. Ambos grupos pueden caer en el error de mantener
reservas instantáneas contra todos los imprevistos
Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de bajo la suposición que la cantidad de reserva debe
consumir todas las reservas de gran movilidad de la ser por el total de todos los imprevistos, aunque la
compañía antes que los altos ejecutivos de la com- probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es
pañía se den cuenta de la situación. Posteriormente muy remota. En otras palabras, la misma suma de
se ven ante la necesidad urgente de modificar las fondos invertidos puede servir para más de una ne-
prioridades en el presupuesto sin contar con el tiem- cesidad imprevista.
po adecuado para hacer consideraciones o decidir
una respuesta ordenada. La estrategia contraria a la de mantener una gran
reserva líquida es aquella donde todos los recursos
Dependiendo del tiempo disponible para solucionar
disponibles se emplean totalmente en algún uso es-
una necesidad imprevista, y de su probable duración
pecializado, incluyendo capacidad de endeudamien-
y magnitud, una mejor forma de hacerlo sería la que
to a corto y largo plazo. En los últimos años este
puede llamarse «seguir la línea de la mayor resisten-
enfoque ha sido el más utilizado, a medida que una
cia» - empezando el proceso de activar los recursos
generación de administradores de empresas de men-
que presentan el mayor tiempo de demora para su
talidad defensiva y opresiva está dando paso a una
negociación o la mayor inseguridad de pronta dispo-
nueva generación de hombres agresivos, acostum-
nibilidad. Esto se refiere tanto a negociación exter-
brados a una tendencia más consistente por mante-
na, por ejemplo préstamos a mediano o corto plazo,
ner los recursos completamente empleados para
como a negociación interna de fondos, tales como
maximizar el rendimiento sobre la inversión.
aquellos comprometidos en inventario o en el presu-
puesto de capital. Con este cambio de actitud es mayor el énfasis sobre
279
Gestión Financiera
el pronóstico como sustituto de las reservas de de- exige una respuesta instantánea. Como la estrategia
fensa de los fondos inactivos. La «nueva apariencia» para movilidad financiera está dirigida a una «carte-
en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance ra» de riesgos - a una variedad de necesidades im-
que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja previstas con diversos grados de urgencia y tiempo
casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro laten- para darles solución - debe basarse en una cartera
te de exponer rápidamente las operaciones a todo el de recursos que coincida (aproximadamente) con la
efecto de cualquier déficit imprevistos en el flujo de cartera de necesidades en la seguridad de disponibi-
fondos, dado que los únicos caminos abiertos para lidad y en el tiempo requerido para activarlos.
cubrir un déficit son un cambio en las prioridades
El objetivo estratégico es equiparar en la forma más
presupuestadas o la liquidación de los activos de
estrecha posible cualquier déficit de caja imprevisto
ganancias existentes. La movilidad financiera se con-
con el recurso más comparable en seguridad y tiem-
vierte en sinónimo de movilidad organizacional.
po. Por ejemplo:
Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he
• Supongamos que se recibe información que los
descrito tienen, en mi opinión, imperfecciones inhe-
estimados sobre una planta en construcción es-
rentes en su lógica y defectos en la práctica. Ideal-
tán equivocados y que los desembolsos de fon-
mente, una estrategia adecuada para tratar con im-
dos requeridos para dentro de cuatro meses se-
previstos se basaría en la disponibilidad de una serie
rán 10% mayores que lo esperado. El ejecutivo
de recursos de movilidad, aunque no necesariamen-
financiero debe empezar inmediatamente a po-
te toda la gama completa que se presenta en el Anexo
ner en acción el recurso menos líquido que pue-
I. La variedad de recursos significa una variedad en
de activarse en un periodo de cuatro meses.
la rapidez y seguridad con que estos recursos pue-
den dirigirse hacia nuevos usos. Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso está
respondiendo en forma más lenta que lo esperado y
La flexibilidad financiera depende sólo en parte de no va a producir los fondos necesarios, o si el error
las reservas «inactivas»; la estrategia incluye la direc- en el costo de construcción demuestra ser 15% en
ción potencial de otros recursos en diversos grados lugar de 10% se emplearán los recursos que requie-
de uso especializado (y rentable). El plan comprende ren menos tiempo para activación y que son los más
pautas referentes a la secuencia en que se pondrán seguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursos
en juego estos recursos. para equiparar la necesidad, se utilizaría el que oca-
Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen sione el menor trastorno a los planes y capacidad de
en el Anexo I como sigue: ganancias de la compañía.
Recursos Activos Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mu-

Liquidación de activos de ganancias, cho depende de poder de negociación que tenga el
reducción de egresos planeados. ejecutivo financiero, tanto para negociación interna
Recursos Pasivos como externa. Esto, a su vez, depende de la visibili-
Reservas negociables dad de la nueva necesidad, así como de la aparente
reservas instantáneas. fuerza económica de compañía en esos momentos.
Los recursos activos se emplean en actividades Con respecto a la fuerza económica, el mayor énfa-
que generan utilidades, mientras que los recur- sis en los futuros flujos de fondos y en el análisis y
sos pasivos son inactivos. Desde el punto de vis- planeamiento de la alta gerencia deben promover la
ta de minimizar el trastorno de los planes corpo- aceptación de la estrategia propuesta. Lamentable-
rativos y la capacidad de ganancias, se podría mente en muchas compañías la atención de la ge-
suponer que sería una buena estrategia la de rencia está - concentrada en las ventas y utilidades
tratar de contener los efectos de la necesidad que se necesita un historial de declinación en las
con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin ventas y utilidades para persuadir a los niveles supe-
embargo, que las reservas pasivas deben ser el riores a aceptar los ajustes presupuestarios como
mínimo necesario para el planteamiento de even- parte de la administración del flujo de caja. Mientras
tualidades, y las reservas instantáneas, en parti- tanto, las demoras para dar solución al problema
cular, deben ser el mínimo esencial para necesi- inevitablemente van consumiendo las reservas cla-
dades urgentes que exigen acción inmediata. ves.
En este caso, no es acertado utilizar la reserva ins- Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuencia
tantánea cuando la naturaleza de la necesidad no de los recursos que se van a utilizar debe también
280
ocuparse de su restauración luego de haber sido uti- dad de perder el 25% del volumen de ventas de un
lizados. Si ha sido necesario consumir las reservas momento a otro. El efecto práctico de esto sería que
instantáneas de las compañías, luego de soluciona- durante un tiempo la compañía tendrá exceso de
da la necesidad se deben tomar inmediatamente las inversión en inventario y sus desembolsos por gas-
medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o tos generales no estarán en línea con el nuevo volu-
reembolsar el préstamo de otros recursos. men de ventas reducido. Dependiendo de la situa-
ción, esto podría significar un egreso neto de caja a
Si la respuesta fue una reducción del presupuesto
operaciones en lugar de un ingreso neto por este
en desembolsos de capital, publicidad o mantenimien-
mismo concepto, mientras que se van efectuando
to, la reducción debe normalizarse lo antes posible -
reducciones en el personal de trabajo, inventario, etc.,
a menos que la crisis resulte ser una oportunidad
o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ven-
para eliminar desembolsos improductivos o innece-
tas para reemplazar a los que se han perdido. Evi-
sarios.
dentemente, se necesitan cambios en los egresos
Una compañía que frecuentemente afronta conside- presupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tra-
rables variaciones en la demanda, con poco o nin- tándose de un caso de quiebra.
gún aviso, sigue la práctica regular de reabastecer su
Para esta necesidad imprevista, una reserva de capa-
disminuida reserva de caja con préstamo a corto pla-
cidad de endeudamiento a corto plazo parece indi-
zo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto
cada, y la cantidad requerida se relaciona directa-
plazo con un préstamo a mediano plazo. Luego, se-
mente, por supuesto, con la magnitud de la necesi-
gún lo permita el tiempo, restablece su capacidad
dad y el tiempo necesario para adaptación al nuevo
crediticia a mediano plazo mediante una reasignación
nivel de ingresos y egresos. El ajuste no estaría com-
de los flujos internos.
pleto, sin embargo, hasta no haber cancelado el prés-
En todas estas medidas, el objetivo es obtener un tamo y restaurado la reserva de capacidad de endeu-
equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventa- damiento a un nivel adecuado para nuevas necesi-
rio formal de los recursos servirá para poner el asun- dades imprevistas.
to del equilibrio bajo la atención de la alta gerencia.
Si esta línea de razonamiento es correcta, se deduce
CALIDAD DE LAS RESERVAS que no hay fórmula simple para determinar el tama-
ño de las reservas de caja y deuda. La cantidad es
Esto nos lleva a preguntas difíciles acerca del tama- diferente para cada compañía en un momento dado,
ño de los diversos recursos de movilidad: ¿de qué evaluada en términos de las eventualidades específi-
tamaño deben ser la reserva instantánea y la reserva cas que considera importantes. El monto variará con-
de deuda negociable?. La decisión no puede ser nunca forme cambien las necesidades imprevistas. Se trata,
completamente objetiva, ya que estamos tratando con en parte, de una función de los otros recursos de
apreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sin movilidad a disposición de la gerencia y de la rapi-
efectivo, y esto depende en parte de las actitudes dez con que la gerencia pueda efectuar los ajustes
hacia la aceptación de riesgos. Hay, sin embargo, un requeridos.
enfoque racional así como uno instintivo de la deci-
sión. Al rechazar las reglas empíricas para determinar los
saldos de caja - área de la administración financiera
Mencioné anteriormente que, a no ser por la insegu- donde las reglas empíricas tienen una larga y presti-
ridad, todos los recursos disponibles serían inverti- giada tradición - reconozco que los saldos de caja
dos totalmente. Algunos recursos se mantienen en sirven a varios fines, siendo la necesidad imprevista
reserva porque la compañía puede verse ante nue- tan sólo uno de ellos. Algunas reglas empíricas, como
vas circunstancias en forma tan repentina que no aquellas que relacionan el nivel de caja con el nivel
disponga del tiempo suficiente para reajustar los de ventas, reconocen debidamente una conexión con
desembolsos planeados y la inversión existente y para el volumen de transacciones. También tienen la im-
restaurar el equilibrio. De modo que el tamaño de la portante virtud de ser simples y objetivas, y por esa
reserva debe evaluarse en términos de la magnitud razón son más fáciles de defender que una cifra que
de la necesidad imprevista y al tiempo necesario para se obtiene de un complicado análisis.
integrar la nueva inversión (necesidad) con las inver-
siones existentes. Pero los saldos de caja que son parte del
planeamiento de eventualidades deben estar relacio-
Regresemos al caso de la pérdida de un cliente im- nados con los otros recursos de movilidad y con las
portante. Supongamos que hay una clara posibili- necesidades específicas para las cuales se mantie-
281
Gestión Financiera
nen estas reservas, y la decisión no puede dejarse al mentarán a medida que el país trata de reajustar sus
antojo de una pauta o lineamiento sin base razona- compromisos en el exterior y atacar de reajustar sus
ble. compromisos en el exterior y atacar sus principales
problemas internos de tipo social y económico. De
Si falta flexibilidad: Las reservas de una compañía
deben ser lo suficientemente grandes para que los ser así, la necesidad de un planeamiento formal para
cambios en los flujos presupuestados requeridos por hacer frente a un inesperado déficit en los flujos de
la nueva información puedan llevarse a cabo sin pro- fondos asume mayor importancia en estos momen-
ducir un efecto negativo para la organización. Si de- tos.
bido a pasadas corrientes de economía queda muy
En este artículo he sugerido tres pasos en una estra-
poca flexibilidad en los flujos presupuestados, en-
tegia para tratar con emergencias financieras alrede-
tonces las reservas de libre disposición deben tener
dor de las cuales se puede desarrollar un nuevo en-
una mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto,
foque del problema.
deben ser más grandes.
Habrá circunstancias, sin embargo, donde con todos El primero tiene que ver con el sistema de informa-
los recursos de movilidad empleados, la capacidad ción de la compañía y la forma en que procesa los
total para dar respuesta a la necesidad imprevista es datos acerca del probable curso de los acontecimien-
sumamente baja. Entonces, la compañía afronta dos tos en el futuro. La gerencia debe revisar en detalle
difíciles alternativas: (a) aceptar la exposición a ries- cualquier eventualidad que le preocupe a fin de po-
gos imprevistos, con su amenaza para la continui- der comprender por anticipado sus implicaciones fi-
dad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidar nancieras y permitir una más pronta identificación y
algún segmento de los activos del negocio a fin de más rápida y segura solución. Esto requiere una ca-
contar con la movilidad necesaria. Esta puede ser la pacidad analítica mayor que los procedimientos de
clase de presión que se necesite para iniciar acción pronósticos normales. Un modelo de computación
contra el exceso de inventario, una línea de produc- del flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecer
tos marginal o una sección débil. este tipo de flexibilidad analítica. Si los recursos de
Recuerdo el caso de una compañía que por primera una compañía no permite este tipo de inversión, un
vez emprendió una revisión amplia de su movilidad análisis en papel y lápiz de una limitada variedad de
financiera. Cuando el directorio recibió un informe suposiciones acerca de la necesidad imprevista pue-
que hacía resaltar la casi total ausencia de los recur- den servir para el propósito de identificar, por antici-
sos que he estado discutiendo, se terminó con un pado, sus probables consecuencias financieras y su
largo debate sobre si debía venderse una importante naturaleza, magnitud y oportunidad.
división y terminar con aquella línea de productos.
El segundo paso es un enfoque secuencial del
Al cabo de tres meses se había vendido la división.
planeamiento de eventualidades es la preparación
Los problemas implicados no eran solamente del tipo de un inventario de los recursos de movilidad finan-
financiero; pero la consideración decisiva fue la falta ciera. A diferencia de la lista convencional de activos
de capacidad de la compañía para reasignar los re- en un balance, estos son la gama completa de alter-
cursos financieros en apoyo de los sectores de creci- nativas a las que puede recurrir un negocio para so-
miento del negocio y al mismo tiempo para hacer lucionar un déficit imprevisto en el flujo de fondos.
frente a las oportunidades o adversidades que se Los recursos incluirán reservas instantáneas y nego-
presentaran. La medida provocó un cambio radical ciables, una resignación de los activos de ganancias
en la estructura financiera de la compañía y permi- e inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventario
tió tener la capacidad para solucionar necesidades revelará casos de exceso o falta de protección así
imprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso en como vacíos en la gama de alternativas y demasiada
años posteriores. dependencia en un solo recurso.
El tercer paso - y el más difícil - es la formulación de
Conclusión una estrategia para tratar con lo desconocido. Esto
requiere algunas apreciaciones acerca del tamaño y
La inseguridad ha sido siempre una parte de la ex-
distribución de los recursos y particularmente acer-
periencia comercial no obstante, las actuales técni-
ca de la secuencia en que se emplearán conforme se
cas de planeamiento y la filosofía de administración
presenten las necesidades imprevistas. Lógicamente,
por objetivos parecen notablemente insensibles al
esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y a
cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un
las circunstancias dentro de la compañía.
periodo donde las incertidumbres comerciales au-
282
Una buena estrategia abarcará toda la gama de re- por minimizar la asignación de recursos a un papel
cursos y reconocerá que las necesidades imprevistas pasivo (que no produce utilidades) proporcionando
con diferentes márgenes de tiempo y diferentes gra- al mismo tiempo una capacidad para rápida respuesta
dos de urgencia requieren diferentes recursos que cuando la necesidad es repentina y urgente o cuan-
equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad do es esencial comprar tiempo para permitir una
de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzará reasignación básica de los recursos.
ANEXO I
FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD

FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO
DISPONIBLE PARA USO EN:

RECURSOS UN TRIMESTRE UN AÑO TRES AÑOS
I. Reservas de libre disposición

Reservas instantáneas
Excedente de caja $
Línea de crédito no utilizada $
Reservas Negociables
Préstamos bancarios adicionales
Sin garantía $
Con garantía $
Deuda adicional a largo plazo $
Emisión de nuevos valores $
II. Reducción de egresos planeados
Relacionados con el volumen
Cambio en el programa de producción $
Relacionados con la escala
Programa de comercialización $
Presupuesto de investigación y desarrollo $
Gastos generales administrativos $
Desembolso de capital $
Relacionados con el valor
Pagos de dividendos $
III. Liquidación de activos
Cierre $
Ventas de divisiones $
$ $
$ $
Total de recursos $
283
Gestión Financiera
LECTURA Nº 9:
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Autor : ANDRADE, Simón
Obra : Proyectos de Inversión. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995
RESUMEN
El acto de financiación consiste en la obtención de recursos financieros para la ejecución de
proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisión de acciones, bonos, créditos bancarios, así
como investigaciones, servicios y estudios afines.
Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden
de la misma organización o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son capta-
dos de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos
provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados
como fondos de aportes de capital y préstamos diversos. En los diferentes países, las maneras de
acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor
grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
Recursos Monetarios pendiendo del origen de los recursos financieros del

proyecto.
Son aquellos recursos que provienen de las institu- En la fase de ejecución, los recursos financieros son
ciones financieras como: La banca comercial, el Ban- requeridos para inversión fija; mientras que en la fase
co Central de Reserva, los bancos de fomento y la de operación se requieren para capital de trabajo.
bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear En ambas fases, parte de los recursos financieros se
y adelantar fondos a través del acto de financiación; pueden utilizar para el pago de servicios e inversión
el cual consiste en la obtención de recursos reales y en intangibles como: investigaciones, patentes, orga-
financieros para la ejecución de proyectos. Es un nización, supervisión y estudios afines.
medio a través de la cual el proyecto pone en acción El estudio de financiamiento se inicia con la elabo-
y operación la capacidad instalada de planta con el ración del plan de financiación y dentro de ello se
acto de financiar. programa el requerimiento de recursos reales y fi-
La financiación se ocupa de la búsqueda de capital nancieros para la fase del estudio definitivo, ejecu-
a través de los diferentes mecanismos de obtención ción y operación del proyecto; para cuyo fin, se debe
de recursos financieros y de la especificación de los tener en cuenta la fecha de adquisición del capital,
diferentes flujos de origen y uso de fondos para el el monto global por rubro de inversión y el calenda-
periodo de tiempo estipulado. rio o cronograma de inversiones.
Los recursos financieros del proyecto pueden ser Los recursos financieros son medios de pago con-
monetarios, emisión de acciones, bonos y créditos vencionalmente utilizados como expresión simbóli-
bancarios; también pueden ser investigaciones, ser- ca del valor de los recursos físicos o reales obtenidos
vicios y estudios afines. Asimismo, por su proceden- por el proyecto. Entre los medios de pago más usua-
cia pueden ser de origen interno (moneda nacional) les y abundantes tenemos al dinero, cheques, paga-
y de origen externo (moneda extranjera). También rés, letras bancarias, órdenes de pago, títulos y valo-
pueden ser de fuente interna o fuente externa, deres al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
284
peciales de giro (DEG) y los compromisos de pago Las desventajas que se obtienen con los recursos
verbal o escrita. que provienen de fuente interna son:
No es posible aprovechar las posibilidad de ob-
Fuentes de Financiamiento tener préstamos a intereses convenientes.
FUENTE INTERNA No se aprovecha ciertas ventajas impositivas exis-
tentes.
El financiamiento del proyecto es de fuente interna,
cuando los recursos financieros provienen de las FUENTE EXTERNA
operaciones de la empresa filial, los cuales son desti- Se dice que los recursos del proyecto provienen de
nados como reservas para utilidades no distribuidas, fuente externa , cuando el origen de los recursos fi-
reserva para amortizaciones y reservas afines. nancieros son captados de las actividades u opera-
a. Reservas para utilidades no distribuidas ciones generados por unidades ajenas al proyecto,
los cuales son utilizados dentro del proyecto como
Son reservas de capital que se acumulan y reser- fondos de dos clases: aportes de capital y préstamos
van para el fondo de amortización de contingen- diversos.
cias y ampliación de planta.
a. Aportes de Capital
b. Reservas para amortizaciones
Es la suma algebraíca de los recursos reales y
Son recursos deducibles con propiedad de las
financieros que son contribuidos en forma de
partidas del activo, con las cuales están plena- acciones preferentes por un grupo de personas
mente relacionados. Está compuesto por reser-
naturales o jurídicas a favor del proyecto; por
va para agotamiento de recursos y amortización
cuyos aportes, tiene derecho a una parte propor-
de cargas diferidas.
cional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje
c. Reservas afines de aportaciones; así como de los excedentes eco-
nómicos que son generados por el proyecto y de
Son reservas del pasivo, registrados y compues-
la gestión financiera y patrimonial del mismo. Es
tos por recursos para reserva de incentivos, be-
obvio que cada accionista tendrá derecho a voz
neficios de retiro de los trabajadores y reposi-
y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje
ción de productos.
de aportes efectuados para el funcionamiento del
Reservas, son recursos financieros que presentan las proyecto, título que acredita a la persona natural
utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya o jurídica y representa el valor de cualquiera de
establecidos, son conservados como capital de tra- las partes del proyecto.
bajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por
Se conoce como acciones a un conjunto de va-
ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una
lores por las que se componen el capital de una
vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maqui-
compañía. Son títulos que acreditan a la perso-
naria y construcciones es transferida a la cuenta de
na natural o jurídica y les representan el valor de
utilidades no distribuidas.
cualquiera de las partes de la compañía.
El financiamiento basado en fuente interna, sólo es A continuación tenemos la composición
posible en caso de existir filiales o empresas en fun- algebraíca de las acciones representado mate-
cionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueño máticamente por la siguiente función:
o accionista de la misma.
AK = Ka + Kb + .... + Kn
Se considera como fuente interna, cuando los recur-
Donde:
sos financieros provienen del ente ejecutor o accio-
nistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos pro- Ak = Aporte de Capital
yectos, siendo el origen de estos fondos las utilida- Ka = Capital de accionista «a»
des no distribuidas o retenidas para estos fines.
Kb = Capital de accionista «b»
Las ventajas que se obtienen cuando los recursos Kn = Capital de «n» accionistas
financieros provienen de fuente interna son:
b. Préstamos Diversos
Se mantiene la flexibilidad financiera
De acuerdo a la política de las instituciones fi-
No existen problemas en los pagos tanto de inte- nancieras los préstamos diversos para el estu-
reses como amortizaciones de préstamo. dio, implementación y operación de los proyec-
285
Gestión Financiera
tos son de largo plazo (1 a 10 años), mediano directos a manera de incentivar su producción y con
plazo (1 a 5 años) y de corto plazo o créditos mayor razón cuando está en la etapa inicial que pue-
corrientes (1 a 2 años). Para los préstamos de de conseguir gravar con diferentes tasas impositivas
largo y mediano plazo, se debe presentar un ex- la renta neta repartida o no repartida.
pediente de solicitud de préstamo, para lo cual
También para el financiamiento interno se cuenta
será necesario conocer la política financiera de
con el ahorro del sector público, que por lo general
las instituciones financieras ya sea nacionales o
se realiza a través de las inversiones públicas, finan-
internacionales. A continuación a manera de re-
ciada con los ingresos públicos corrientes captados
ferencia señalamos el procedimiento de
de los impuestos directos y renta neta de las empre-
financiamiento de proyectos de inversión.
sas públicas.
Financiamiento Interno Es de nuestro conocimiento, que en los países en
vías de desarrollo los proyectos privados y sociales
Para financiar proyectos del sector público o priva-
tales como: la infraestructura de escuela, hospital,
do con moneda nacional, el gobierno o empresa capta
puente, carretera, represa, canales de irrigación, etc.,
los recursos financieros de los ahorros de las unida-
requieren en forma especial el ahorro del sector pú-
des familiares, los cuales son modificados por la po-
blico como un elemento de gobierno. Por ser el aho-
lítica de cada gobernante. Entre los factores modifi-
rro público fuente útil para el Estado, los gobernan-
cables tenemos la tasa de aumento del ingreso dis-
tes adaptan medidas en respaldo de las empresas
ponible, pero como el ahorro en los países en vías de
públicas, cuidando los gastos corrientes y aumen-
desarrollo es mínimo, se espera que ello aumente,
tando en lo posible los ingresos corrientes, para lo
sólo en el supuesto caso que la política de gobierno
cual se dan medidas de control o evaluación del gas-
opte por elevar el ingreso, lo cual será posible sólo
to público; también se ponen en práctica nuevos sis-
en una economía sin inflación.
temas tributarios o política tributaria que se preocu-
Uno de los factores para la acumulación de capital pe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales con
como ahorro de las unidades familiares es la exis- mayor rapidez, la cual se puede conseguir creando
tencia de pleno empleo, cuya población esté cubier- nuevos impuestos, incrementando las tasas
ta por mayor porcentaje de la población económica- impositivas y tomando medidas precautorias contra
mente activa «PEA», entonces cuanto mayores sea la la evasión fiscal.
PEA del país, mayor será el ahorro de las unidades
Para acumular mayores recursos financieros y reales
familiares. En los países en vías de desarrollo los fac-
para el financiamiento interno, el gobierno debe pre-
tores de ingreso percápita y población económica-
ocuparse por una administración eficiente, para lo
mente activa son bajos, por tanto el ahorro es míni-
cual debe tomar medidas en la producción, los pre-
mo o nada si la inflación es elevada.
cios y la distribución.
Otro de los medios para captar financiamiento de
capital es de los ahorros de las empresas, cuyas uti- Financiamiento Externo
lidades no distribuidas de los accionistas y parte de
la renta del empresario permanecen como ahorro Teniendo en cuenta que los países en vías de desa-
de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el rrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a
estudio, implementación y operación de nuevos pro- proyectos provenientes del plan de desarrollo, que
yectos. son financiados con recursos financieros que provie-
nen de fuentes externas, ya sea como préstamo o
En el sistema capitalista, el empresario privado rein-
ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedi-
vierte el mayor porcentaje de sus beneficios en am-
mientos fijados por cada institución financiera. Para
pliación de la capacidad instalada de su infraestruc-
lograr financiamiento externo para diferentes activi-
tura o en nuevos proyectos; mientras que en el siste-
dades de los proyectos, cuya entidad sea el sector
ma socialista, las utilidades o beneficios netos son
público o privado se debe actuar de acuerdo a las
absorvidos por el sistema tributario, que posterior-
disposiciones legales de la institución financiera; sien-
mente son reinvertidos por el estado en proyectos
do necesario presentar además de la estructura fi-
de interés social a través del presupuesto público.
nanciera y jurídica del proyecto, otras referencias que
En una economía de mercado, donde las empresas sirvan como garantías adicionales; por lo tanto, el
privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede especialista que realiza este tipo de proyectos debe
eximir los beneficios empresariales de los impuestos poner a criterio de los promotores de solidez finan-
286
ciera de la empresa, para lo cual será necesario con- de cuentas, registrándose la cuantía de las
tar con la experiencia reconocida de los consultores inversiones a través de cronograma de in-
encargados para esta parte del estudio. versiones año por año, para que las institu-
ciones financieras u organizaciones nacio-
Para mayor seguridad, es recomendable incluir los
nales o extranjeras estudien muy atentamen-
nombres y cualidades de los dirigentes que van a
te los diferentes costos de inversión, esto
tener a su cargo la empresa, así como una lista de
debido a la experiencia de las instituciones
instituciones bancarias que puedan proporcionar
prestamistas que a través de los años han
informes sobre el proyecto como sus promotores res-
demostrado que en la mayoría de los casos
ponsables.
realizan un cálculo demasiado optimista. Por
Para financiar proyectos del sector público o privado esta razón, se recomienda que el expedien-
con moneda extranjera, los sectores respectivos pre- te de costos sea mostrado con los detalles
sentarán un expediente de solicitud de préstamo con exigidos y si es necesario hacer un desglose
las siguientes características: de piezas cuando se trata de un equipo o
maquinaria, a fin de detallar el precio real
a. Introducción y Resumen de compra, los costos de transporte, monta-
De ser breve y preciso para permitir a los funcio- je, tecnología, mano de obra, derechos lega-
narios y bancarios la captación de las caracterís- les y aranceles. En anexo, se debe expresar
ticas principales del proyecto, así como las con- los resultados de las licitaciones, los infor-
clusiones del estudio. mes de los asesores y las consultas de pro-
yectos.
b. Informe General
Por último, se debe agregar el plano de plan-
Se presenta juntamente con la estructura finan- ta y el expediente respectivo, conjuntamen-
ciera y jurídica del proyecto o empresa propues- te con la lista detallada del equipo requeri-
ta. Este debe contener algunas referencias que do por el proyecto.
sirvan como garantías.
3. Costos de Operación
c. Requisitos del Proyecto
La presentación de este costo deben
Para financiar proyectos del sector público o pri- detallarse año por año, cuyas estimaciones
vado con recursos externos, se debe cumplir con deben expresar la cuantía de insumos, pro-
diversos requisitos técnicos del proyecto que ductos intermedios, energía, transporte,
puede ser expresados en forma resumida como mano de obra y sistema de almacenamien-
sigue: to. En este caso, el trato se limita sólo a los
costos técnicos de producción, dejando otros
1. Existencia del Mercado
gastos para su tratamiento posterior. En
El proyecto debe demostrar la existencia del apéndice, se debe detallar y explicar los cál-
mercado de influencia en las conclusiones culos de los siguientes rubros: costos unita-
del estudio, incidiendo en la evolución de la rios de energía, insumos, materias primas y
demanda y oferta bajo diferentes relaciones distribución de la mano de obra por catego-
y su respectivo cuadro de la serie histórica. rías.
Asimismo, debe señalar la estructura de 4. Presupuestos de Costos e Ingresos
competencia y los sistemas de comercia-
lización de los diferentes canales que han Es indispensable la presentación de las cuen-
sido propuestos por el proyecto. En el apén- tas estimadas de pérdidas y ganancias para
dice se presentarán los cuadros estadísti- el horizonte de planeamiento, incluir todos
cos que permita comprobar la validez de la los gastos y costos de distribución, intereses
misma como: tendencia de las importacio- de los préstamos, depreciación, amortización
nes y exportaciones, ingresos y egresos, pre- de cargos diferidos y los impuestos directos
cios de los productores locales, etc. e indirectos. Se debe mostrar la suma
algebraíca de los ingresos del proyecto y
2. Los Costos de Inversión
otros ingresos esperados. Los detalles de los
Es recomendable que los costos de inver- cálculos relativos de las cuentas referidas se
sión del proyecto sea mostrado con detalle presentará en un anexo.
287
Gestión Financiera
5. Solidez Financiera dores. El tesoro público a través del Banco de la

Nación, emite y vende bonos para captar capital para
Para garantizar la solidez financiera del pro-
las inversiones públicas, por el cual el prestamista
yecto, se debe presentar el plan de
obtiene intereses periódicos superior al interés obte-
financiamiento y estado de flujo de fondos,
nido por un ahorro bancario.
con la finalidad de captar responsablemen-
te el manejo de los ingresos y los costos para ACCION-BONOS
el período establecido como horizonte de
Son valores de renta variable con plazo indefinido
planeamiento. El plan de financiamiento
que a diferencia de las acciones ordinarias no otorga
debe basarse en el pronóstico de los balan-
al prestamista o contribuyente derecho alguno en lo
ces y el estado de pérdidas y ganancias, con
referente a gestión ni al patrimonio y menos a la
el único objeto de facilitar al funcionario el
propiedad de la empresa; a pesar de existir la varia-
empleo del método de las razones en el
bilidad de la renta generada y el plazo indefinido
análisis de la estructura financiera propues-
que se diferencia de los bonos tradicionales. Los que
ta por el proyecto. En el anexo se incluirán
la confieren calidad de préstamo, es la modalidad y
los cálculos detallados en referencia a las
carácter de sus aplicaciones, ya que no otorga dere-
utilidades no distribuidas, préstamos loca-
cho alguno a la gestión ni a la propiedad de la em-
les y emisión de acciones.
presa, sino otorga derecho a una renta variable; por
6. Organización y Administración lo que se dice que una forma de préstamo «sui
Se debe exponer en forma escrita lo refe- géneris» que han sido creadas para cumplir con los
rente a ofertas de garantías para la institu- efectos de financiación de los proyectos, cuyo patri-
ción prestamista como: hipoteca sobre edi- monio es de «propiedad social», por lo que está am-
ficios, locales y equipos sobre giros autori- parado por un decreto ley, tal como la define su ori-
zados por los bancos, se hará referencia so- gen.
bre los arreglos efectuados y las formalida-
des cumplidas para realizar el proyecto con Plan de Financiamiento
las autoridades locales como: autorizacio- Conocido como presupuesto de financiación es un
nes oficiales de funcionamiento, compra de instrumento de servicio a la deuda que contiene un
terrenos, acuerdos con los consultores del grupo de desembolsos cuyo cargo periódico efectua-
exterior y las modalidades empleadas para dos por el prestatario están compuestos en dos par-
la implementación. tes como amortización e intereses. El período con-
venido entre el prestamista y prestatario para el re-
Prestamos Financieros embolso del préstamo de las instituciones financie-
Constituyen las diversas formas de préstamos adqui- ras dependerán de la magnitud del monto, horizon-
ridos para el estudio, ejecución y operación del prote de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y
yecto, siendo los más comunes los bonos y acción- capital del proyecto; siendo éstos presentados en los
bonos. cuadros de presupuesto de financiación con sus res-
pectivas amortizaciones.
BONOS
AMORTIZACION AL PRESTAMO
Es un préstamo a plazo fijo, éste puede ser de un
año o más según el compromiso de ambas partes, Es el monto, cantidad o valor monetario establecido
donde el prestamista recibe intereses periódicos de bajo modalidades de cálculo para ser devueltos al
acuerdo a la tasa establecida en función al valor del prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a
préstamo. Es un documento emitido por una empre- la política de las instituciones financieras, siendo este
sa registrada como una obligación, que una vez ad- monto una parte de la renta de la empresa y otra
quiridas por terceros le dan derecho a percibir u parte del monto principal del saldo adeudado.
obtener intereses periódicos sobre el valor adquiri-
do, que después de un plazo establecido, puede re- INTERESES DEL PRESTAMO
cuperar el valor total de los bonos con la devolución Es el monto establecido bajo cálculo y según la tasa
de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras de interés al servicio de préstamos. Es decir, es aquel
de explotación de plata, plomo y zinc, como minas monto de dinero que paga el proyecto por el uso de
Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna, capital adquirido en forma de préstamo, según su
emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja- costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
288
ción y las tasas de interés existentes en el mercado Rentas a Interés Simple

de capital de la banca comercial e instituciones fi-
nancieras. En caso de que los préstamos adquiridos Se reconoce como renta a la sucesión de pagos o
por el proyecto son en cuantías menores y están li- cobros de importe generalmente constante durante
gados a plazos cortos de amortización, se considera un período determinado.
que los montos adquiridos por el proyecto son prés- AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE
tamos «duros».
Consiste en devolver el importe de un préstamo «A»
Aplicaciones Financieras recibido mediante cuotas constantes en un plazo «t»,
incluyendo intereses simples en cada cuota. Como
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE se trata de una entrega en períodos sucesivos, la
operación consiste en actualizar cada uno de los
Conocido como crédito, utilidad o ganancia es el
pagos por el sistema de descuento comercial, para lo
beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero
cual se usa la fórmula del valor actual A = N (1-rt)
colocado por un periodo determinado.
por el tiempo que dista cada cuota del momento
a. Elementos de Intereses Simple inicial de la contratación del préstamo y luego su-
mar dichos valores actuales para igualarlos al impor-
Está compuesto por cuatro elementos que inter-
te de la deuda recibida.
vienen para resolver cualquier problema de esta
naturaleza. GRÁFICO Nº 1
Representación Matemática:
I=K.r.t
Donde:
I = Interés Simple
K = Capital
r = Tasa de interés
t = Unidades de tiempo
b. Ejercicios de Aplicación
¿Cuánto habrá ganado $ 1,000 en un año, 2 me-
ses y 15 días, al 4 % anual?
Datos:
K = 1,000 a. Anualidad
r = 0.04 Sumando cada uno de los valores obtenidos en
t = 360 + 60 + 15 días el cálculo anual tendremos la anualidad como
I = ? sigue:
Solución: A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)

I=K.r.t
Reemplazando y resolviendo Aplicando la fórmula
t
A=R[ (1 - i + 1 - it ) ]
I = 1,000 x 0.04 x 435 2
360 Rt
A= (92 - i - it )
I = 48.33 2
289
Gestión Financiera
b. Ejercicios de Aplicación
Se ha recibido un préstamo hipotecario para
amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000
cada una, en las que están incluídos el interés
simple del 10% anual. Se desea saber el valor del
préstamo recibido, es decir el capital colocado.
Solución:
En este caso las cuotas incluyen intereses sim-

ples, como tal estos serán descontados por el
sistema de descuento comercial.
Donde:
Fórmula:
Rt t = Período de operación
A= (2 - i - it )
2 K = Capital destinado a la amortización
PN = Importe Neto del Capital recibido
Reemplazando y resolviendo:
n = Número de Cuotas de amortización
A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1 it = Cuota interés del período t

A = 22,000 Rt = Deuda residual en el período t
I = Tasa de interés al rebatir
También se puede obtener con la siguiente fór- St = Servicio de la deuda
mula:
n
A = Rt -
j Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000 Método de Financiamiento
i=0
Es aquél método que permite determinar la tasa de
AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR interés del capital financiero del proyecto. Este mé-
todo nos permite calcular el valor actual neto finan-
La operación de amortización de préstamos de la ciero sin utilizar la tasa de descuento de la inver-
deuda, consiste en el pago periódico de una cuota sión, la cual requiere de una tasa de descuento igual
generalmente constante, reconociendo a favor del al costo privado de oportunidad del capital.
acreedor en cada uno de las cuotas un interés pre-
viamente convenido y en un plazo convencional. En caso de existir un mercado monetario de capital
Cuando la amortización se efectúa mediante cuotas y un aporte de los accionistas con un monto consi-
que incluyen intereses pactados, estos se calculan derable en el financiamiento del proyecto, el método
sobre saldos cada vez decrecientes, conocido como de financiamiento no tendría ninguna influencia so-
interés al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipotéti- bre el valor presente neto financiero; por tanto, es
co recibe un préstamo de $ 10,000 a devolverse en 5 similar al valor presente económico.
cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debe El método de financiamiento, ve con la estructura y
agregar periódicamente los intereses correspondien- comportamiento del interés de la deuda del proyec-
tes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Si to durante el horizonte de planeamiento.
el acuerdo del pago de interés es de 5%, se podrá
Para el cálculo del factor de recuperación de capital,
calcular los intereses para cada año de la siguiente
es recomendable determinar el valor presente neto
forma:
financiero del proyecto utilizando el costo privado
de oportunidad de capital «r». Este criterio significa,
que debemos tomar recursos financieros invertibles
a la tasa «r», de esta forma poder cumplir con las
290
obligaciones del proyecto en el plazo establecido vía Donde:

endeudamiento.
Por otro lado, este método ve con la modalidad de
A = Amortización
pago de la deuda y los intereses del capital adeuda-
do, siendo los pagos a efectuarse en montos cons- a = Anualidad
tantes o variables. Si el compromiso de pagos son en r = Intereses
montos constantes, los cálculos se realizan por anua-
lidad constante, siendo recomendable usar la siguien-
te fórmula: En el gráfico, se representa el proceso de pago de un
préstamo a mediano plazo de seis anualidades cons-
(1 + r) t . r
R=p tantes, los cuales están constituidas por las amorti-
(1 + r) t - r zaciones y los intereses del préstamo.
GRÁFICO N° 9-2
291
Gestión Financiera
LECTURA Nº 10:
EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD

POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Autor : HORNGREN, Charles T. y FOSTER George
Obra : Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A.
México. 1991
RESUMEN
El presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda a la coordinación
y ejecución; puede ser creado para la organización general o para cualquier sub-unidad. El
Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organización: pro-
ducción, distribución, ventas y finanzas; es la culminación de una serie de decisiones que se
producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organización y puede ser em-
pleado como instrumento de planeación, de evaluación del desempeño, de coordinación de
actividades, de ejecución de planes, de comunicación, motivación y autorización de acciones.
Los presupuestos abarcan períodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organi-
zación. Cuando están referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la
situación financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando están referidos a las dife-
rentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de
Operaciones.
El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro
de la organización.
El Presupuesto Maestro se trabaja con información futura esperada que debe contemplar pro-
nósticos de demanda y de capacidad de producción.
Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el
Centro de Responsabilidad a su cargo.
Evolución de los Sistemas las compras, del efectivo, de los inventarios, de las
partidas por cobrar y por pagar. Los registros históri-
cos también ayudan a contestar otras preguntas; por
Considere la evolución de los sistemas de control. ejemplo, cuál fue el desempeño de un departamento
Cuando las organizaciones pequeñas inician opera- en 19__3 en comparación con 19___2. Los análisis
ciones, por lo general existe un medio de control del desempeño en el pasado pueden ayudar a mejo-
dominante: la observación personal. El gerente ob- rar el desempeño en el futuro. Los gerentes tienen
serva, toca y escucha las relaciones entre los insumos que operar con diversos periodos, no solamente con
y la producción y supervisa el comportamiento de uno.
diversas personas.
El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le
El siguiente paso son los registros históricos. No se resultará más útil comparar el desempeño en 19__3
necesita de ningún análisis elaborado de costo-be- con los planes para 19__3. Es evidente que los siste-
neficio para justificar el mantenimiento de algunos mas de elaboración de presupuestos pasan la prue-
registros históricos para fines internos. Estos regis- ba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren y
tros ayudan a responder preguntas de operación fun- utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado
damentales, como son el importe de las ventas, de de fuerzas externas. ¿Por qué? Porque se considera
292
Texto de Apoyo: Unidad VI
que los sistemas de elaboración de presupuestos son

buenas inversiones. Cambian el comportamiento
humano (y las decisiones) en la forma en que lo de-
sea la alta administración. Por ejemplo, la elabora-
ción de presupuestos puede impulsar a los gerentes
a ampliar mucho más sus horizontes de planeación.
De esta forma se prevén muchas probables dificulta-
des y se evitan. Sin un sistema de presupuestos mu-
chos gerentes pueden estar pasando de una crisis a
otra.
¿Cumplen los sistemas de elaboración de presupues-
tos con la prueba del costo-beneficio? Suponga que El diagrama que aparece en la parte superior de esta
hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidién- página muestra cómo los presupuestos y los infor-
doles clasificar sus actividades de operación favori- mes de desempeño ayudan a los gerentes.
tas (por ejemplo, hablar con los clientes, diseñar un
Obsérvese cómo los presupuestos pueden desempe-
producto, negociar con los proveedores, capacitar
ñar un papel fundamental en todo el trabajo del ge-
subordinados, planear un nuevo sistema de produc-
rente. El centro de atención en este capítulo se con-
ción). Hay muchas posibilidades de que la elabora-
centrará en la función de planeación. Sin embargo,
ción de presupuestos aparecerá en un lugar bajo en
los presupuestos cumplen con diversas funciones
las listas de los gerentes. A pesar de ello es probable
adicionales: la evaluación del desempeño, la coordi-
que la encuesta también demuestre que son pocos
nación de actividades y la ejecución de los planes,
los gerentes que estarían dispuestos a eliminar su
así como comunicar, motivar y autorizar acciones.
sistema de elaboración de presupuestos. ¿Mejorar-
Las últimas funciones nombradas parecen predomi-
los? Sí, ¿Suprimirlos? No.
nar en los presupuestos del gobierno y en la elabora-
En resumen, los gerentes planean y controlan con la ción de presupuestos no lucrativos, en los que las
ayuda de: asignaciones de éstos cumplen una función como
autorizaciones y topes de las acciones de la adminis-
1. La observación personal (el medio básico) tración.
más
Por lo general, las organizaciones bien administra-
}
2. Los registros históricos das tienen el siguiente ciclo presupuestal:
(los medios del sistema
más
de contabilidad) 1. Planeación del desempeño de la organización
3. Los presupuestos en conjunto y en sus partes. Todo el equipo de
administración está de acuerdo con lo que se
Características importantes de los espera.
presupuestos 2. Disposición de un marco de referencia, un gru-
po de expectativas específicas contra las que se
pueden comparar los resultados reales.
DEFINICION Y PAPEL DE LOS 3. Investigación de las desviaciones de los planes.
PRESUPUESTOS Después de la investigación se realiza la acción
correctiva.
El presupuesto es la expresión cuantitativa de un
plan de acción y una ayuda a la coordinación y la 4. Planeación de nuevo, tomando en cuenta la re-
ejecución. Los presupuestos se pueden crear para la troalimentación y las condiciones modificadas.
organización en general o para cualquier sub-uni- El presupuesto maestro abarca la repercusión tanto
dad. El presupuesto maestro resume los objetivos de las decisiones de operación (las relacionadas con
de todas las sub-unidades de una organización: ven- la adquisición y utilización de recursos escasos) como
tas, producción, distribución y finanzas. Cuantifica de las decisiones de financiamiento (las relaciona-
las expectativas en relación con la utilidad futura, los das con la obtención de fondos para adquirir recur-
flujos de efectivo, la posición financiera y los planes sos).
de apoyo. Son la culminación de una serie de deci- Por cierto, las principales empresas por lo general se
siones que se producen como resultado de un estu- distinguen por su capacidad en la administración de
dio cuidadoso del futuro de la organización.
293
Gestión Financiera
operación y en la administración financiera. Con fre- transcurso del tiempo colocan a las empresas o a las
cuencia los fracasos de los negocios se producen personas en situaciones indeseables que se pudie-
debido a debilidades en una u otra de estas respon- ron haber previsto y evitado. Los presupuestos obli-
sabilidades. gan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar
listos para las condiciones cambiantes. Esta
AMPLIA UTILIZACION DE LOS planeación forzada es en gran parte la mayor apor-
PRESUPUESTOS tación que hace la elaboración de presupuestos a la
administración.
Los sistemas de elaboración de presupuestos son
más comunes en las compañías mayores en donde ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS
con frecuencia existen técnicas concretas de apoyo
a la administración. A pesar de ello las pequeñas La elaboración de presupuestos es una parte inte-
empresas también usan presupuestos. En las em- gral tanto de la planeación a corto plazo (normal-
presas pequeñas existe una tasa de fracasos relativamente de un año o menos) y la planeación a largo
mente alta. El uso más amplio de los presupuestos plazo. Ambas formas de planeación pueden incluir
en estas empresas obligaría a los empresarios a cuan- lo que algunas personas llaman elegantemente as-
tificar sus sueños y enfrentar directamente las incer- pectos estratégicos(1). Estos aspectos incluyen los re-
tidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un peque- cursos de la organización, el comportamiento de los
ño negocio con grandes esperanzas entró a un mer- competidores y en especial las demandas actuales y
cado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embar- proyectadas del mercado. Un consultor comentó que
go, el no cuantificar los largos periodos de cobranza, el tomar en cuenta estos aspectos «es una mezcla de
pronosticar el potencial máximo de ventas y contro- creatividad, análisis y conocimientos de operación».
lar los costos desde el inicio, dio como resultado el La expresión cuantitativa resultante de los planes,
fracaso en el transcurso de un año. Como dijo un determinada después de estudiar estos aspectos es-
comentarista: «Son pocos los negocios que planean tratégicos, se conocería como un presupuesto(2).
fallar, pero muchos de aquellos que fracasaron falla- A continuación se presenta un diagrama de esta pers-
ron en planear». pectiva:
Los gerentes tienen que luchar contra la incertidum-
bre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen
de él. Quienes están a favor de los presupuestos afir-
man que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos. Al menos algún tipo
de programa de presupuestos será útil en casi cual-
quier organización.
Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos son una característica importante

de la mayor parte de los sistemas de control. Cuan-
do se administran con inteligencia los presupuestos
a) obligan a la planeación, b) proporcionan criterios
de desempeño y c) fomentan la comunicación y la
coordinación.
En resumen, a) los aspectos estratégicos se deben
analizar tanto a corto como a largo plazo, b) se de-
PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGO ben desarrollar planes y c) después se deben elabo-
PLAZO rar los presupuestos. La estrategia, los planes y los
presupuestos están interrelacionados. Como resul-
«Planear por adelantado» es un lema redundante
tado de cualesquiera de estos pasos interrelacionados
tanto para los gerentes de los negocios como para
pueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejem-
las personas en general. Con mucha frecuencia los
plo, Boise Cascade Corporation, una gran empresa
ejecutivos llevan a cabo la «administración por cri-
de productos forestales, utiliza presupuestos básicos
sis». Los problemas diarios interfieren con la
y elabora proyecciones de ingresos y gastos como los
planeación y continúan avanzando hasta que con el
puntos de partida para discutir las estrategias.
294
MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO El concepto de coordinación implica, por ejemplo,

que los funcionarios encargados de las compras in-
A los empleados no les agrada estar dando vueltas
tegren sus planes con las necesidades de la produc-
sin conocer realmente lo que esperan sus superio-
ción, y que los funcionarios de la producción utilicen
res, o ver cómo varían estas expectativas por situa-
el presupuesto de ventas como la base para planear
ciones como por ejemplo, las molestias que siente
las necesidades de personal y la utilización de la
su superior por la sinusitis que padece. El presupuesto
maquinaria. La alta dirección desea sistemas elabo-
ayuda a resolver esta dificultad al permitir a los em-
rados en forma tal, que los intereses propios de to-
pleados conocer lo que se espera de ellos.
dos los gerentes no estén en pugna con los intereses
Como una base para juzgar los resultados reales, por de la organización.
lo general el desempeño presupuestado se conside-
Los presupuestos ayudan a la administración a co-
ra como un mejor criterio que el desempeño ante-
ordinar en diferentes formas:
rior. El hecho de que las ventas sean mejores que las
del año pasado, o que los costos de mano de obra 1. La existencia de un plan bien elaborado es el
directa sean mejores que las del año pasado, o que paso principal hacia el logro de la coordinación.
los costos de mano de obra directa sean inferiores Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las
que los del año anterior, puede ser estimulante, pero relaciones entre las operaciones individuales y la
de ninguna manera es algo definitivo como una me- compañía como un conjunto.
dida del éxito. Por ejemplo, la noticia de que una 2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuer-
compañía vendió 100,000 unidades este año en com- zos de los ejecutivos para crear imperios pro-
paración con 90,000 en el año anterior, no tiene que pios. Los presupuestos amplían el pensamiento
tomarse necesariamente con alegría. Para mantenerse de las personas al ayudarlas a eliminar prejui-
al mismo ritmo de crecimiento de mercado quizás cios inconscientes por parte de los ingenieros,
las ventas debieron haber sido de 112,000 unidades los gerentes de ventas y los funcionarios de la
este año. Una importante debilidad del uso de la in- producción.
formación histórica para juzgar el desempeño es que
la ineptitud puede quedar escondida en el desempe- 3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilida-
ño pasado. Más aún, si se interponen cambios en la des en la estructura de la organización. La crea-
tecnología, el personal, los productos, la competen- ción y la administración del presupuesto identi-
cia y las condiciones económicas generales, la utili- fica problemas de comunicación, de fijación de
dad de las comparaciones con el pasado puede re- responsabilidades y de relaciones de trabajo.
sultar afectada. La idea de que los presupuestos mejoran la coordi-
nación y la comunicación puede parecer promete-
COMUNICACION Y COORDINACION
dora en el papel, pero para lograrlo en la práctica se
La coordinación es la mezcla y el equilibrio de todos necesita mucha administración inteligente. Por ejem-
los factores de la producción y de todos los departa- plo, el uso de presupuestos para juzgar el desempe-
mentos y funciones en forma tal que se puedan al- ño puede hacer que los gerentes rehusen ver lo que
canzar los objetivos de la organización. sucede a su alrededor y se concentren más que nun-
ca en sus propios departamentos. Más adelante en
(1) Con frecuencia el término planeación estratégica se con- el capítulo se examinará con más detalle este pro-
sidera como una breve descripción de la planeación glo- blema.
bal a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a
cabo el análisis estratégico antes o durante la creación RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA Y
de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos
en el sector no lucrativo se basan simplemente en los
ADMINISTRACION
gastos del año anterior, ajustándolos de acuerdo a un Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los pre-
factor de inflación.
supuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la alta
(2) Para estudio de los casos prácticos de los vínculos entre dirección tiene que comprender el presupuesto
el análisis estratégico y la elaboración de presupuestos y respaldarlo con entusiasmo, así como todos
véase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.
and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
los aspectos del sistema de control. Examine un
memorándum del director general de Bank of
America: «Los planes de operación son contratos y
295
Gestión Financiera
quiero que se cumplan. Si sus ingresos están bajos mayo o en octubre. Arizona Public Service Company
deben recortar por consiguiente los gastos». En un tiene un presupuesto que abarca dos años, pero que
artículo en un periódico se hacía referencia al direc- se actualiza cada mes. La selección del periodo del
tor general de Wells Fargo Bank en la forma siguien- presupuesto depende en gran parte de los objetivos,
te: «Aquí el control de los gastos es un estado men- los usos y la confiabilidad de la información del pre-
tal. Carl es un verdadero oso en lo que respecta a supuesto.
cumplir los presupuestos».
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
A pesar de estas citas la administración de los presu-
puestos no debe ser rígida. Los cambios en las con- Se han desarrollado muchos términos descriptivos
diciones exigen cambios en los planes. Se tiene que para los presupuestos. La terminología varía de acuer-
respetar el presupuesto, pero no tiene que do a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuencia
reverenciarse en forma tal que evite que un gerente a los estados financieros presupuestados se les co-
lleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un depar- noce como estados proforma. Algunas organizacio-
tamento puede comprometerse con el presupuesto, nes, como es el caso de Hewlett Packard, hablan de
pero pueden presentarse acontecimientos que ha- fijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. En
gan que algunas reparaciones especiales o una pu- realidad muchas organizaciones no utilizan para nada
blicidad especial sean más útiles para los intereses el término presupuesto para darle un impulso más
de la empresa. En ese caso el gerente debe estar en positivo a toda el área. En lugar de ello utilizan el
libertad de solicitar autorización para esos desem- término planeación de utilidades.
bolsos, o el propio presupuesto debe brindar la sufi- Son incontables las formas de los presupuestos. Se
ciente flexibilidad para permitir una discreción razo- elaboran muchos presupuestos especiales con sus
nable en decidir la mejor forma de cumplir con el informes correspondientes, incluyendo:
trabajo.
• Las comparaciones de los presupuestos con
Tipos de Presupuestos el desempeño real (informes de desempe-
ño).
• Informes para necesidades gerenciales es-
ALCANCE EN EL TIEMPO pecíficas, por ejemplo, proyecciones de cos-
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un to-volumen-utilidad.
año o menos, o en los casos de plantas o cambios en • Presupuestos a largo plazo, con frecuencia
los productos, hasta diez o más años. Cada vez son denominados presupuestos de «capital» o de
más las compañías que utilizan los presupuestos «instalaciones».
como herramientas básicas para la planeación a lar- • Presupuestos flexibles.
go plazo. El periodo normal de planeación y control La figura 1 muestra un diagrama simplificado de las
del presupuesto es de un año. Es normal que el pre- diversas partes que componen el presupuesto maes-
supuesto anual esté decidido por meses para el pri- tro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordi-
mer trimestre y por trimestres para el resto del año. nado de estados financieros detallados y anexos para
La información presupuestada para un año se revisa periodos cortos, por lo general de un año. Como lo
con frecuencia según avanza el año. Por ejemplo al muestra el diagrama en la práctica real se necesitan
terminar el primer trimestre se cambia el presupues- muchos anexos de respaldo al presupuesto. En su
to para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la mayor parte del diagrama presenta varios elementos
nueva información de que se dispone. Cada vez se que juntos con frecuencia reciben el nombre de pre-
utilizan más los presupuestos continuos, en los cua- supuesto de operación. Centra su atención en la
les siempre se cuenta con el pronóstico de doce meses repercusión que tienen sobre el efectivo las opera-
al añadir un mes o un trimestre en el futuro, al mis- ciones y otros factores como son el desembolso de
mo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que efectivo planeado para adquirir equipos.
acaba de terminar. Los presupuestos continuos son
convenientes debido a que fuerzan continuamente a Para mayor simplificación la figura 1 nos muestra
la administración a pensar de un modo concreto todas las interrelaciones entre los diversos presupues-
sobre los próximos doce meses, con independencia tos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta el
de si en esos momentos se encuentra en el mes de importe de los intereses en el estado de resultados.
296
297
Gestión Financiera
Ejemplo de Presupuesto Maestro A los niveles de volumen anticipados se incurrirá en

los siguientes costos:
En su mayor parte este ejemplo es mecánico, pero
debe recordarse que el proceso del presupuesto
maestro produce las principales decisiones de la alta
dirección en relación con la fijación de precios, lí-
neas de productos, programación de la producción,
gastos de capital, investigación y desarrollo, puestos
de administración, etc. Por ejemplo, casi siempre el
primer borrador del presupuesto lleva a decisiones
que producen borradores adicionales antes de que
se seleccione el presupuesto final.
INFORMACION BASICA Y REQUISITOS

M Company de Hong Kong utiliza aleaciones especí-
ficas de metales para la fabricación de refacciones
para aviones. La compañía tiene un sistema de cos-
teo por absorción. Los gerentes están preparados
para elaborar un presupuesto maestro para el año
19__2. Después de examinar con cuidado todos los
factores relevantes los ejecutivos esperan lo siguien-
te, expresado en términos monetarios:
Requerido:
Prepare un presupuesto de operación (estado de re-
sultados presupuestado a través de la utilidad de
operación) para el año 19__2. Incluya los siguientes
anexos detallados:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción, en unidades
3. Presupuesto de compras de materiales di-
rectos
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de gastos indirectos de fábrica
6. Presupuesto del inventario final
7. Presupuesto del costo de las mercancías ven-
didas
Información adicional en relación con el 19__2:
8. Presupuesto de gastos de venta y adminis-
tración
PREPARACION DEL PRESUPUESTO
MAESTRO
El presupuesto maestro básicamente no es otra cosa
más que la preparación de los estados financieros ya
conocidos. La diferencia principal se encuentra en
que se trabaja con información futura esperada en
lugar de hacerlo con información histórica. Por lo
tanto, nos concentramos en el presupuesto de
operación. El presupuesto financiero, en particular
el balance general final y el presupuesto de efectivo,
se estudian en el Apéndice 5A.
298
La mayor parte de las organizaciones tienen un ma-

nual del presupuesto, que contiene instrucciones e
información relacionada.
PASOS PARA LA PREPARACION DEL

PRESUPUESTO DE OPERACION
Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pro-
nóstico de ventas es el punto de partida habitual
para la elaboración del presupuesto. ¿Por qué? Debi-
do a que los niveles de producción (y por consiguiente,
de costos) y de los inventarios están relacionados
con la tasa de actividad de ventas.
proporcionar un colchón que satisface no sólo la ne-

cesidad de bienes para comercialización cuando la
demanda es desacostumbradamente fuerte sino tam-
bién una meta de producción de la utilización esta-
ble del personal y las instalaciones.
Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las uni-
dades a producir (Anexo 2) son la clave del cálculo
de la utilización de los materiales directos en unida-
La cifra $ 691,000 se utilizó como las ventas presu- des y en importes:
puestadas en el estado de resultados. Con frecuen-
cia el presupuesto de ventas es el resultado de una
compleja recopilación de información.
En las organizaciones no lucrativas los pronósticos
de los ingresos, o algún nivel de servicios selecciona-
do como meta, son también las piedras angulares
del presupuesto maestro. Algunos ejemplos son los
ingresos provenientes de los pacientes de los hospi-
tales y la protección policiaca de la ciudad.
En algunas ocasiones la capacidad de producción
disponible limita las ventas. Por ejemplo, pueden
presentarse demandas excepcionalmente fuertes en
el mercado, escasez de personal o de materiales y
huelgas. En esos casos la capacidad de producción
es el punto inicial para la elaboración del presupuesto.
Paso 2: Presupuesto de producción. Una vez presu- De igual forma que en la planeación de la produc-
puestadas las ventas se puede preparar el presupues- ción de unidades terminadas, las compras de los
to de producción (Anexo 2). El número total de uni- materiales directos dependen tanto de la utilización
dades a producir depende de las ventas planeadas y presupuestada como de los niveles de inventarios:
también de los cambios esperados en los niveles de
inventarios, como se muestra en el Anexo 2:
Obsérvese que el presupuesto de producción se
presenta en unidades físicas terminadas. Con fre- Compras Inventarios finales Inventarios
cuencia la producción se estabiliza a través del año = Utilización + -
en unidades deseados iniciales
a pesar de las fluctuaciones estacionales en las ven-
tas. Por lo tanto, el inventario opera como un vínculo
de coordinación entre la producción y las ventas, al
299
Gestión Financiera
En el Anexo 3B se presentan los cálculos de las com- Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6
pras de materiales directos. muestra los cálculos de los inventarios finales desea-
dos. Esta información se necesita no sólo para el
presupuesto de producción y el presupuesto de com-
pras de materiales directos sino también para el de-
talle en el estado de resultados y en el balance gene-
ral.
Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estos

costos dependen de los tipos de productos, tasas de
mano de obra y métodos:
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancías ven-

didas. La información obtenida en los Anexos 3 a 6
lleva al Anexo 7.
Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fábrica.
El total de estos costos depende de cómo se com-
porten los costos indirectos individuales según fluc-
túe la producción:
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y adminis-

tración. Algunos de estos gastos como es el caso de
las comisiones sobre ventas, pueden resultar direc-
tamente afectados por las mismas. Otros gastos pue-
den ser asignaciones de cifras alzadas, como es el
caso de la publicidad, en que la alta dirección deter-
mina a su discreción el importe «correcto» a gastar:
300
Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tie-

ne la responsabilidad directa de la preparación del
presupuesto de ventas, que es la base para la
cuantificación de todo el plan de la empresa.
El pronóstico de ventas se realiza después de tomar
en cuenta muchos factores, incluyendo los siguien-
tes:
1. Volumen anterior de ventas
2. Condiciones generales económicas y de la indus-
tria
3. Relaciones de las ventas con indicadores econó-
micos tales como el producto nacional bruto, el
ingreso personal, el empleo, los precios y la pro-
Paso 9: Estado de resultados presupuestado. Los
ducción industrial.
Anexos 1, 7 y 8 proporcionan información suficiente
para el estado de resultados, identificado aquí como 4. Rentabilidad relativa del producto.
el Anexo I. Por supuesto que en el estado de resulta- 5. Estudios de investigación de mercados.
dos se pudieran incluir más detalles y en ese caso se 6. Políticas de fijación de precios.
prepararían menos anexos de respaldo:
7. Publicidad y otras promociones.
8. Calidad del equipo de ventas
9. Competencia.
10. Variaciones estacionales.
11. Capacidad de producción.
12. Tendencias a largo plazo en las ventas para di-
versos productos.
PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION

DE PRONOSTICOS
Una ayuda efectiva para la elaboración de pronósti-
cos exactos es abordar la tarea mediante varios mé-
todos; cada pronóstico actúa como una verificación
Elaboración del Pronóstico de venta. de los demás. Los tres métodos que se describen a
continuación generalmente se combinan en alguna
Una tarea difícil
forma que sea conveniente para la compañía especí-
fica.
FACTORES EN LA ELABORACION DEL Procedimientos del Personal de Ventas. Al
PRONOSTICO DE VENTAS igual que sucede con todos los presupuestos,
quienes tienen la responsabilidad deben desem-
En ocasiones el término pronóstico de ventas se dis-
peñar un papel activo en la elaboración del pre-
tingue del presupuesto de ventas en la forma siguien-
supuesto de ventas. Si es posible, la información
te: el pronóstico es el estimado - la predicción - que
para el presupuesto debe fluir desde el personal
puede convertir no en el presupuesto de ventas. Desde
luego que con frecuencia las compañías utilizan hasta
cuatro meses para terminar el proceso de elabora-
ción de pronósticos; como promedio los pronósticos (3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve,
de ventas se revisan cinco veces(3). El pronóstico sólo N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con fre-
se convierte en el presupuesto si la administración cuencia en el Journal of Forecasting se publican encues-
lo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pro- tas de las prácticas de las compañías. Algunos ejemplos
nóstico ocasiona que se realicen ajustes en los pla- son “Awarness and Use of Forecasting Techniques in
British Industry”, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, enero-
nes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventas marzo, 1984. págs. 37-42 y “New product Forecasting”, de
final difiere del pronóstico de ventas original. G. Assmus, abril-junio, 1984, págs. 121-38.
301
Gestión Financiera
individual de ventas, o de los gerentes de ventas Con frecuencia los modelos de planeación financie-
de distritos, en forma ascendente hasta el vice- ra realizados en computadoras usan el presupuesto
presidente de mercadotecnia. Un beneficio va- maestro como su base estructural. Son enunciados
lioso de este procedimiento de elaboración de matemáticos de las relaciones entre todas las activi-
presupuestos es que se lleven a cabo discusio- dades de operación y financieras, así como de otros
nes, las que por lo general dan como resultado factores internos y externos importantes que pue-
ajustes y que tienden a ampliar la forma de pen- den afectar las decisiones. Los modelos se utilizan
sar de los participantes. para la elaboración de presupuestos, para la revisión
de los presupuestos con poco esfuerzo incremental,
Enfoques Estadísticos. Con frecuencia las ten- para llevar a cabo análisis de, «¿qué pasa sí?», y para
dencias, la proyección del ciclo y el análisis de comparar diversas opciones de decisión que afectan
correlación son técnicas complementarias útiles. a toda la organización. Un ejemplo es Ralston Purina
Las correlaciones entre las ventas y los Co., donde un cambio del 1% en el precio de una
indicadores económicos ayudan a que los pro- materia prima ocasiona cambios en los modelos de
nósticos de ventas sean más confiables, en espe- costos de la compañía y un probable cambio en el
cial si las fluctuaciones en ciertos indicadores plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se
económicos preceden a las fluctuaciones en las alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de
ventas de la compañía. Sin embargo, ninguna entrada de costos, que se revisan constantemente.
empresa debería apoyarse sólo en este enfoque. Estos factores, que son los costos de las principales
El depender demasiado en la evidencia estadís- materias primas los precios por países y por regio-
tica es peligroso, debido a que las variaciones nes, se supervisan semanalmente. Se utilizan amplia-
accidentales en la información misma pueden mente múltiples planes de contingencia en lugar de
trastornar por completo una predicción. Como un solo plan maestro.
en todos los casos, el análisis estadístico propor-
ciona ayuda, pero no da respuestas cabales. Los modelos para computadoras tienen varios gra-
dos de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de
Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altos cuánto esté dispuesto a pagar la organización(4). Los
funcionarios, incluyendo de los de producción, modelos rudimentarios, de uso general, se pueden
compras, finanzas y administración, pueden usar alquilar a consultores o empresas de programas. Por
su experiencia y conocimientos para proyectar lo general, éste representa recopilar información es-
las ventas sobre la base de opiniones de grupo. pecífica de la empresa como información de entra-
Este método rápido descarta las complicadas acu- da; la información de salida está representada por
mulaciones estadísticas; sin embargo, confunde los estados financieros convencionales y los anexos
la responsabilidad para las predicciones de las de respaldo. Los usuarios de computadoras perso-
ventas y pasa por alto la necesidad de un enfo- nales pueden comprar programas relativamente ba-
que realista a esta tarea importante. ratos de elaboración de presupuestos en
computadoras. En el otro extremo, la administración
Queda más allá del alcance de este libro propor-
puede hacer que se diseñe un modelo para propósi-
cionar una descripción detallada de todas las
tos especiales que incluya capacidades interactivas,
fases de elaboración del presupuesto de ventas,
integre las actividades detalladas de todas las sub-
pero se debe recordar su importancia fundamen-
unidades de una organización, incluya información
tal.
interna y externa y permita análisis basados en las
Modelos de Planeación Financiera probabilidades.
Al igual que en todos los aspectos del diseño de sis-
El presupuesto maestro se puede considerar como temas, los gerentes persiguen enfoques de costo-be-
un modelo de planeación amplia para la organiza- neficio al utilizar modelos en computadoras. Algu-
ción. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuen- nos de estos beneficios se acaban de enumerar y el
cia se va modificando mediante un proceso gradual, costo de utilizar modelos de uso general sigue en
a medida que los ejecutivos intercambian puntos de
vista sobre aspectos diversos de las actividades espe-
radas y hacen preguntas de, «¿qué ocurriría si?» Es- (4) Véase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido:
tas modificaciones son engorrosas cuando se hacen Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in Corporate
a mano, pero se facilitan con el uso de la computa- Management, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley,
dora. 1982).
302
declive. Por ejemplo, algunos departamentos de cré- dad. Este es una parte, un segmento o una sub-
dito de bancos ahora encuentran que vale la pena unidad, de una organización cuyo gerente tiene la
utilizar un modelo de uso general para supervisar el responsabilidad de un grupo específico de activida-
desempeño de sus prestatarios. Los datos del pres- des. La contabilidad por áreas de responsabili-
tatario son la información de entrada, que se actua- dad es un sistema que mide los planes y las accio-
liza periódicamente. Las posibilidades de un uso más nes de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos
extendido de modelos sencillos de uso general son importantes de centros de responsabilidad tienen los
excelentes, pero el costo de los modelos complejos nombres siguientes:
sigue siendo demasiado impresionante para poder
1. Centro de costos. Sólo tiene a su cargo los
hacer predicciones sobre su pronta adopción. La
costos.
mayor parte de las empresas con tasa de inflación,
las compras por parte de los consumidores de mer- 2. Centro de ingresos. Sólo es responsable
cancías perecederas, las tasas de interés, etc. de los ingresos.
3. Centro de utilidades. Es responsable de
Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo me-
los costos y los ingresos.
nos dos factores evitan el amplio uso de los modelos
complejos: 4. Centro de inversión. Es responsable de los
costos, los ingresos y las inversiones.
1. La alta tasa de cambio estructural en las compa-
El incidente que se relata a continuación describe la
ñías. Por ejemplo, para cuando se elabora el
repercusión drámatica que tiene el enfoque de la
modelo ya se han dado de baja divisiones o se
contabilidad por centros de responsabilidad, sobre
han añadido nuevos productos.
el comportamiento de un gerente:
2. Un desempeño poco eficiente en cuanto a pro-
nósticos. El departamento de ventas solicita una produc-
ción urgente. El programador de la planta argu-
Contabilidad por Areas de menta que esto desorganizará su producción y
costará una suma de dinero importante aunque
Responsabilidad no claramente determinada. La respuesta que
recibe de venta es: «¿Está dispuesto a asumir la
Esta sección hace resaltar que la administración es
responsabilidad de perder a la compañía X como
fundamentalmente una actividad humana y que los
cliente?» Por supuesto que el programador de la
presupuestos existen, no por su propio bien, sino para
producción no desea esa responsabilidad y cede,
ayudar a los gerentes.
pero no sin un fuerte intercambio de argumen-
Los gerentes supervisan a los subordinados. Para tos y la acumulación de resentimientos. Sin em-
mejorar el desempeño la alta dirección subdivide los brago, el análisis de la nómina en el departa-
procesos de operación. Los altos gerentes también mento de montaje, al determinar los costos que
diseñan una estructura de organización, que se pue- se presentan al realizar producciones urgentes,
de definir como la disposición de líneas de respon- eliminó la causa de la discusión. A partir de en-
sabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, una tonces el programador de la producción aceptó
compañía como Shell se puede organizar principal- cualquier orden urgente con una sonrisa, asegu-
mente por funciones de negocios: exploración, refi- rándose de que el costo adicional se registrara
nado y mercadotecnia. Otra compañía, como el caso debidamente y se cargara al departamento de
de general Foods, se puede organizar por líneas de ventas, «sin hacer preguntas de ningún tipo».
productos. Si es así, los gerentes de las divisiones
individuales de café y cereales tendrían cada uno de Como resultado de esto desapareció por com-
ellos autoridad para tomar decisiones relacionadas pleto la tensión creada por los pedidos urgentes,
tanto con las funciones de fabricación como de mer- y, de alguna forma, el número de estos pedidos
cadotecnia de sus divisiones. solicitados por el departamento de ventas fue
reduciéndose progresivamente hasta un nivel
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD POR insignificante(5).
AREAS DE RESPONSABILIDAD En forma ideal, los ingresos y los costos se registran
La estructura de organización es típicamente una y se identifican automáticamente con la persona que
pirámide en la que los gerentes de los niveles inferio- está en el nivel inferior de la organización y que tie-
res a su vez dependen de los niveles más altos. Cada ne la responsabilidad primaria y diaria de las deci-
gerente tiene a su cargo un centro de responsabili- siones de las partidas. Es la persona que se encuen-
303
Gestión Financiera
tra en la mejor posición para tomar las decisiones, te, la contabilidad por áreas de responsabilidad es
para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y re- un mecanismo que proporciona el equilibrio desea-
unir y proporcionar información. do a la mayor libertad de acción individual que se les
da a los ejecutivos.
Obsérvese la filosofía implícita en el incidente ante-
rior. La alta dirección ha delegado la libertad de to-
EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DE
mar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verifi-
car con alguien antes de aceptar un pedido urgente, RESPONSABILIDAD
el gerente a cargo de la programación de la produc- El organigrama simplificado que aparece en la figu-
ción tiene completa libertad. Por consiguiente el ge- ra 2 será la base para el ejemplo. Nos concentrare-
rente no está sujeto a una supervisión continua de mos en la fase industrial del negocio. En la figura 3,
su comportamiento (decisiones). Sin embargo, tiene que representa una visión global de la dependencia
que responder de los resultados mediante la conta- según la responsabilidad, se observan con facilidad
bilidad por áreas de responsabilidad. Por consiguien- las líneas de responsabilidad. Comenzando con el
supervisor del departamento de maquinado, George
Phelan, y ascendiendo hacia la parte superior, se
observará la manera en que los informes se pueden
(5) «Control and Freedom in a Decentralized Company», de integrar a través de tres niveles de responsabilidad.
R. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, Nº 2, 95.
Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por áreas de Obsérvese que cada uno de los tres informes de res-
responsabilidad del Citibank para un departamento de ponsabilidad sólo le proporciona a los jefes de de-
procesamiento de cheques. En cualquier día determina- partamentos las cifras relacionadas con aquellas
do, por cada $ 1 millón que no entregue a tiempo al ban-
co de la Reserva Federal, se le «impone una multa» al
partidas sujetas a su control. Las demás partidas se
departamento por el importe que deja de percibir en po- eliminan de estos informes de desempeño; no deben
sibles intereses la compañía matriz. recibir información que pueda obstruir y confundir
304
su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina un El informe de desempeño completo contendría un

costo fijo tal como la depreciación del edificio de la análisis similar, renglón por renglón, de todas las
fábrica. partidas. El formato exacto que se adopta en una
organización en particular depende en gran parte de
Siga el total de $ 72,000 desde el informe del depar-
las preferencias del usuario.
tamento de maquinado en la figura 3 hasta el infor-
me del vicepresidente de producción. Este último tan
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE
sólo resume los informes de las tres personas bajo
su mando. Quizás también desee copias de las de- CULPABILIDAD
claraciones detalladas de cada supervisor que esté Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas
bajo su control. de responsabilidad proporcionan una ayuda siste-
mática a los gerentes, en especial si la retroalimen-
También siga el total de $ 116,000 desde el informe
tación se interpreta con cuidado. Las discusiones
del vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry,
entre gerentes, contadores y estudiantes, mues-
el presidente. El informe resumido de Curry incluye
tran repetidamente la tendencia a «asignar la
información para su propia oficina, además de un
culpa», como si la variación que presenta un sis-
resumen del desempeño mensual del control de cos-
tema de contabilidad por áreas de responsabili-
tos de toda la compañía.
dad deba señalar un comportamiento erróneo y
proporcionar respuestas. Sin embargo, ningún sis-
FORMATO DE LOS INFORMES DE
tema de contabilidad o las variaciones pueden pro-
RETROALIMENTACION porcionar respuestas por sí mismas, pero las varia-
Este grupo de informes de ejemplo muestra sólo el ciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la
importe presupuestado y la variación, que se define atención hacia personas a quienes se les debe pre-
como la diferencia entre los importes presupuesta- guntar para que expliquen las desviaciones. Al rela-
dos y los reales. Este formato centra su atención en cionar los costos o las variaciones con las perso-
las variaciones y es un ejemplo de la administración nas, se debe averiguar a quién se le debe pre-
por excepción, en la cual la atención del ejecutivo se guntar en una situación específica, no a quién
concentra en las desviaciones importantes de las se debe culpar.
partidas presupuestadas. De esta forma, los gerentes
no pierden tiempo en aquellas partes de los infor-
La Responsabilidad y la posibilidad de
mes que señalen fases de operaciones que se desen- Control
vuelven sin problemas.
La figura 3 es sólo una forma de presentar un infor- DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
me de desempeño. Otro método común de informa- La posibilidad de control es el grado de influencia
ción presenta tres grupos de importes en lugar de que tiene un gerente específico sobre los costos o
dos. Por lo general el tercer grupo compara los resul- ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejem-
tados reales del presente año con los resultados rea- plo, un costo controlable es cualquier costo que
les del año anterior. Más aún, las variaciones tam- esté primordialmente sujeto a la influencia de un
bién se pudieran presentar en términos de porcenta- determinado gerente, de un centro de responsabili-
jes de los importes presupuestados. Por ejemplo, la dad determinado, por un espacio de tiempo deter-
mano de obra en el departamento de maquinado minado. Los sistemas de contabilidad por áreas de
podría aparecer en la forma siguiente: responsabilidad excluirán de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeño de
un gerente o separarán estos costos de los controla-
bles. Por ejemplo, el informe de desempeño del su-
pervisor de maquinado pudiera quedar confinado al
uso de los materiales directos, la mano de obra di-
recta, la energía y los suministros.
En la práctica la posibilidad de control es difícil de
fijar con precisión:
1. Son pocos los costos que se encuentran cla-
ramente bajo la influencia única de un ge-
rente. Por ejemplo, los precios de los mate-
305
Gestión Financiera
306
riales directos pueden recibir la influencia cambios en el control sobre el personal de ventas, es
del gerente de compras, mientras que el ge- más probable que el gerente pondere la repercusión
rente de producción puede influir sobre las de las decisiones sobre las utilidades en lugar de
cantidades usadas. Más aún, los gerentes y hacerlo sólo sobre los costos.
otras personas con frecuencia trabajan en
grupos o equipos. IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LA
2. Con tiempo suficiente prácticamente todos APO
los costos serán controlables por alguien en Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los
la organización. No obstante los informes gerentes es no maximizar una sola medida como
de desempeño se centran en periodos de pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello
un año o menos. Por consiguiente, los ge- se insiste en que obtengan una utilidad de opera-
rentes actuales quizás tengan que hacer fren- ción presupuestada de, digamos, $ 1millón, siempre
te a ineficiencias en el uso de los materiales y cuando en forma simultánea se logren metas adi-
directos y la mano de obra directa. ¿Por qué? cionales tales como la participación deseada en un
Porque sus predecesores hicieron contratos mercado. Los presupuestos pueden ser herramien-
poco deseables con los proveedores o con tas enormemente útiles y versátiles.
los sindicatos.
La elaboración inteligente de los presupuestos pue-
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL de superar muchos de los problemas del comporta-
COMPORTAMIENTO miento humano que son inherentes a medidas de
desempeño de uso común, tales como la utilidad o
Cuídese de la insistencia excesiva en la posibilidad
el rendimiento sobre la inversión. Por ejemplo, mu-
de control. Por ejemplo, un tema de administración
chas organizaciones han utilizado con éxito alguna
consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar
forma de administración por objetivos (APO). De
responsabilidad sin la correspondiente autoridad.
acuerdo a este procedimiento el subordinado y los
Esta pauta es un primer paso útil, pero la contabili-
planes para lograrlas en un periodo posterior. Para
dad por áreas de responsabilidad va mucho más allá.
nuestros fines, metas y objetivos son sinónimos.
El centro de atención básico debe concentrarse en
la información o el conocimiento, no en el control. Con frecuencia los planes toman forma en un presu-
La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado? puesto de contabilidad por áreas de responsabilidad.
Dicho de otra forma, ¿quién es la persona que nos Además se pueden medir varias submetas, como
puede decir más sobre la partida específica, con in- pueden ser los niveles de innovación de productos,
dependencia de la capacidad de ejercer control per- la calidad, la participación en el mercado y el entre-
sonal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les namiento de la administración. Después se evalúa el
puede responsabilizar por el costo total de las com- desempeño del subordinado en relación con esas
pras, no debido a la capacidad para afectar los pre- metas presupuestadas convenidas.
cios, sino por la capacidad de predecir precios in-
Las organizaciones no lucrativas también usan APO.
controlables y explicar los cambios incontrolables en
Por ejemplo, en 1986 la diócesis episcopal de Newark,
los mismos.
New Jersey, comenzó a pagar a los sacerdotes de
Los informes de desempeño de los centros de res- acuerdo con su desempeño. Según el plan de pagos
ponsabilidad también pueden incluir partidas incon- por méritos, los sacerdotes pueden calificar para
trolables, debido a que su inclusión pudiera cam- aumentos de sueldo sobre la base de metas como el
biar el comportamiento en la dirección que de- crecimiento de la parroquia, la educación y la cali-
sea la alta administración. Por ejemplo, algunas dad de los sermones.
compañías han cambiado la responsabilidad de un
centro de costos a un centro de utilidades. ¿Por qué? RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Debido a que el gerente de dicha fábrica, se compor- Los gerentes viven en un mundo incierto. Las accio-
ta en una forma diferente al margen. En un centro
nes y los acontecimientos fuera y dentro de la orga-
de costos el gerente quizás insista en la eficiencia y
nización afectan las medidas del desempeño de los
preste poca atención a la solicitud del personal de gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar
ventas para un servicio más rápido y de pedidos ur- los problemas y las quejas relacionadas con la res-
gentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la ponsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta
responsabilidad tanto de los costos como de los in- de control. La atención se centra en los resultados
gresos. Por consiguiente, aunque quizás no realice
307
Gestión Financiera
presupuestados, de acuerdo al grado de incertidum- 2. ¿Cuánto desea que se interesen? (El méto-
bre, interdependencias y limitaciones de las medido de asignación del costo quizás les dé más
das contables. o menos control directo sobre el importe de
los costos que se le carguen).
El uso inteligente de los presupuestos proporciona
incentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, los Aspectos Humanos de la Elaboración
ejecutivos pueden estar más dispuestos a correr ries-
gos. De esta forma un gerente quizás esté más dis-
del Presupuesto
puesto a aceptar su nombramiento en un centro de
responsabilidad de menos éxito. Por ejemplo, la pér- ¿Por qué se cubrieron los dos temas importantes, los
dida presupuestada para una división en problemas presupuestos maestros y la contabilidad por áreas
pudiera ser de $ 50 millones. A menos de que la de responsabilidad, en un solo capítulo? Principal-
atención se centre en los resultados actuales mente para insistir en que los factores humanos son
obtenibles, es poco probable que los ejecutivos ca- una parte crucial de la elaboración del presupuesto.
pacitados estén dispuestos a aceptar la responsabili- Con demasiada frecuencia los estudiantes estudian
dad de sub-unidades débiles. la elaboración de presupuestos como si se tratara de
una herramienta mecánica.
En resumen, siempre que sea posible se deben esta-
blecer distinciones entre las partidas controlables y Las técnicas de presupuestos en sí no son emocio-
las incontrolables. Sin embargo, se puede asignar nantes; sin embargo, su administración requiere de
responsabilidad financiera a los gerentes, aun cuan- educación, persuasión e interpretación inteligente.
do la posibilidad de control quizás sea mínima. La Muchos gerentes tienen una opinión negativa de los
prueba final es la información y el comportamiento presupuestos. La palabra presupuesto es tan popu-
que producirá el sistema de medición. Dicho de otra lar como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, la
forma: alta dirección tiene que convencer a sus subordina-
dos de que el presupuesto es un medio positivo dise-
1. ¿En qué se desea que se interesen los ge-
ñado para ayudar a los gerentes a seleccionar y al-
rentes de los centros de responsabilidad? (No
canzar metas. Pero los presupuestos no son una
pueden prestar atención a costos que no
panacea. No son remedios para el talento gerencial
les han sido asignados) y
pobre, la organización defectuosa, o un mal sistema
contable.
308
LECTURA Nº 11:
GLOSARIO DE TÉRMINOS: TERMINOLOGÍA FINANCIERA
PRESENTACIÓN:
A continuación se presenta un glosario de terminología financiera como instrumento facilitador
y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
A ACTIVACIÓN
Puesta en marcha de un procedimiento organizado
de antemano en un proyecto.
ABONAR ACTIVIDAD ECONÓMICA
Efectuar pagos a cuenta de un adeudo. Conjunto de actos realizados por los hombres para
ACCIÓN satisfacer necesidades mediante la producción y el
intercambio de bienes y servicios.
Documento que certifica la participación proporcio-
nal de su poseedor en el patrimonio social de una ACTIVO
empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de Conjunto de bienes, créditos, derechos y valores
los beneficios. inmateriales de una empresa. Los activos del Siste-
ACELERACIÓN (PRINCIPIO DE) ma Bancario, en su modo más general se clasifican
principalmente en: Disponibles colocaciones, inver-
Fenómeno económico correspondiente al hecho de siones financieras e inversiones reales.
que la demanda de los bienes de equipo varía con
mayor intensidad que la demanda final de la cual se ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL
deriva. EXTERIOR
ACEPTACIÓN BANCARIA Activos internacionales con plazo de maduración

mayor de un año. Están constituidos principalmente
Compromiso escrito y firmado sobre una letra de por valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso del
cambio, por el cual el librado se compromete a efec- BCR por el aporte en moneda Nacional al Fondo
tuar el pago a su vencimiento. Monetario Internacional.
ACREEDOR TRIBUTARIO ACTIVOS INTERNACIONALES
La entidad o persona jurídica acreedora del tributo En el sistema bancario, constituyen la disponibilidad
es sujeto activo de la obligación tributaria. Sólo el de divisas, oro y valores de un banco para sus opera-
Gobierno Central, los Concejos Departamentales y ciones con el exterior en el corto plazo. Están cons-
los Concejos Municipales son acreedores de obliga- tituidos por: depósitos en bancos del exterior, oro,
ción tributaria. Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (según
Acreedor también se define como toda persona o ley), saldos deudores de convenios internacionales,
institución que concede un capital a cambio de una cartera de cheques y billetes.
ganancia.
309
Gestión Financiera
ACTUARIAL ADUANA
Técnica de aplicación de la estadística y el cálculo Organismo estatal encargado de controlar el paso
de probabilidades a los seguros y las operaciones legal de bienes y capitales a través de las fronteras y
financieras. de acuerdo a los impuestos que sean pertinentes.
ACUERDO ANTINFLACIONARIO AFORO
Medidas diseñadas conjuntamente por empresarios, Operación consistente en la identificación de las
trabajadores y el Estado que están destinadas a de- mercancías, verificación de sus características -espe-
tener un proceso inflacionario. El acuerdo compren- cie, valores, cuantía; entre otras- y determinación de
de entre otros elementos, la elección de las medidas su clasificación en la nomenclatura arancelaria.
a implementar, el grado en que se llevarán a cabo, el
AGENTE DE BOLSA
plazo del acuerdo y los compromisos de cada una de
las partes. En la compra-venta de valores, intermediarios en ta-
les operaciones y un corredor de la bolsa.
ACUERDO STAND-BY
AGENTES ECONOMICOS
Acuerdo de crédito, por medio el cual, un país miem-
bro del FMI recibe la seguridad de que durante un Término derivado de la contabilidad nacional que se
cierto período fijo de tiempo, se autorizarán sus peti- refiere a los individuos, grupos de individuos u orga-
ciones de giros hasta un cierto monto específico, a nismos que constituyen, desde el punto de vista de
medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento los movimientos económicos, unidades de acción y
de determinadas metas. Al hacer uso de esta autori- de decisión.
zación el país compra, utilizando su moneda y otras AGIO
monedas.
Variación en una relación de valores en las monedas
ACUMULACION DE CAPITALES y divisas con respecto a su valor anterior.
Adición de capitales nuevos a la existencia de bienes AGIO Y USURA LEY
de capitales. Es posible, si una economía consume
menos recursos físicos que los que produce. Otra Reglamentación que permite salvaguardarse de los
forma es mediante ahorro. cobros indebidos de intereses.
ACUMULACION DE EXISTENCIAS AHORRO BRUTO
Es el proceso de inversión en mercancías. Una dis- Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado al
minución de la demanda puede provocar una acu- consumo.
mulación no deseada o planeada de existencias. AHORRO FINANCIERO
ACUÑACION Aquella parte de los ingresos monetarios de una per-
Acto de marcar una pieza metálica con un signo que sona o empresa que será constituida por depósitos,
indique su peso y ley y, a veces, también la autoridad valores y otros derechos sobre el sistema financiero.
que realiza. En la pieza metálica de dinero-signo la AHORRO FORZOSO
acuñación no tiene ya por finalidad acreditar el peso
y la ley del metal, que carecen de importancia a efec- Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno
tos monetarios. Sino su valor nominal y autentici- establece impuestos y no hay liquidez para el consu-
dad. mo.
ADMISION TEMPORAL AHORRO NETO
Régimen aduanero que permite introducir materias Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depre-
primas y productos intermedios extranjeros a la re- ciación.
ciente industrial con suspensión de pagos por im- AJUSTE POR REVALORIZACION
puestos. Dichos productos deben ser destinados ex-
En las estadísticas monetarias (cuentas monetarias),
clusivamente a la exportación, después de haber
significa el efecto del cambio de valor de la moneda
pasado por una fase de transformación o elabora-
respecto a otras del exterior (devaluación y
ción.
revaluación).
310
ALIVIO DE DEUDA venderlas a un precio superior aceptando este ries-

go.
Pago del principal no efectuado por el deudor, a con-
secuencia de haber renegociado. ARQUEO
AMORTIZACION Recuento de dinero, cheques, títulos de renta, giros,
pagarés y otros valores.
Cancelación por cuotas sin establecer monto de una
deuda. ARRENDAMIENTO FINANCIERO
AMORTIZACION DE LA DEUDA Operación mediante la cual algunas entidades finan-
cieras dan en alquiler bienes físicos.
Depósitos periódicos de dinero a cuenta de una can-
tidad mayor. ASIGNACION
AMPLIACIONES PRESUPUESTALES Es la distribución de la existencia dada de los recur-
sos económicos reales tales como: tierra, trabajo,
Modificaciones que implican un incremento del mon-
capital, etc. Esta política en la mejor forma es una
to total del presupuesto. Se refleja, tanto en los in-
de las grandes preocupaciones de los economistas.
gresos como en los gastos.
ATESORAMIENTO
ANALISIS ECONOMICO
Acto de destinar unas rentas percibidas a la confor-
Aplicación a la realidad económica del método cien-
mación de reservas monetarias y/o aquella porción
tífico de descripción del todo en elementos más fá-
de las rentas ahorradas no destinadas a la inversión.
cilmente comprensibles que el todo, con visitas a
encuadrarlos en un esquema explicativo. AUDITORIA
ANTINFLACIONARIA (POLITICA) Es un examen del estado financiero del cliente y de
los hechos en que se basan. En el examen el auditor
Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza
debe determinar entre otras cosas, en que medida
del nivel de precios y la depreciación de la moneda.
los informes financieros se ha elaborado de acuerdo
La variedad de los factores desencadenantes y del
a los principios contables generalmente aceptados.
comportamiento de la inflación, determinan una di-
versidad de medidas que constituyen la política AUGE
antinflación.
Momento del BOOM económico donde se
APALANCAMIENTO FINANCIERO incrementan los niveles de producción y empleo, se
fortalecen los sectores productivos, mejoran la utili-
Es la capacidad de las cargas fijas tales como intere-
zación y distribución de los recursos, así como los
ses y dividendos sobre deudas de las variaciones en
niveles de empleo de la capacidad instalada. Punto
utilidades antes del interés e impuestos sobre las
máximo del ciclo económico.
ganancias por acciones de la empresa.
AUSTERIDAD
APERTURA (POLITICA)
Acción de reducir los gastos públicos con el objeto
Proceso de modificación del régimen de prohibicio-
de restringir el déficit fiscal.
nes y restricciones al comercio exterior por el cual se
busca ampliar los flujos de comercio con el resto del AUTARQUIA
mundo.
Régimen económico de un país autosuficiente que
ARANCEL no efectúa con los demás intercambio.
Gravamen aduanero o impuesto con que el gobier- AUTOFINANCIACION
no grava la importación (o la exportación) de un bien.
Financiación realizada por un agente económico uti-
Puede ser: Ad-valoren, si está basado en el valor de
lizando sus propios recursos.
la mercancía; específico si está basado en impuesto
por unidad de la mercancía. AVAL
ARBITRAJE Garantía que se ofrece sobre el pago total o parcial
de una letra de cambio o pagaré. Esa garantía puede
En las operaciones internacionales, la compra-venta
otorgarla un tercero o cualquier firmante del docu-
de moneda a través de un intermediario que espera
mento.
311
Gestión Financiera
AVANCE EN CUENTA CORRIENTE BANCO

Préstamo efectuado principalmente por un banco Empresa dedicada a operaciones de carácter finan-
comercial. Se realiza mediante la apertura de una ciero, constituyéndose así en un intermediario entre
cuenta corriente al prestatario. sectores superavitarios y deficitarios en recursos.
AVIO BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR)
Empréstito a un agricultor, ganadero o minero. La autoridad monetaria en materia de regulariza-
ción de las operaciones del sistema financiero. Se
constituye también en administrador de las reservas
oficiales del país y en emisor de la moneda nacional.
B
BANCO DE LA NACION
Entidad bancaria estatal encargada de las operacio-
nes financieras del sector público.
BALANCE
BARRERAS ARANCELARIAS
Es el estado que muestra el activo, pasivo y las parti-
cipaciones de una empresa. El balance muestra fun- Es el establecimiento de gravámenes a la importa-
damentalmente el estado patrimonial; las participa- ción de bienes, lo que aparte de generar ingresos
ciones y las deudas a terceros: las utilidades o pérdi- fiscales, protege la producción nacional a través del
das. aumento de los precios de los productos importa-
dos.
BALANZA CAMBIARIA
BASE MONETARIA
Estado contable que muestra el flujo de ingresos y
egresos por divisas por concepto de las operaciones Parte de las obligaciones del Banco Central com-
de comercio exterior referidas estrictamente a las prendida en la emisión de billetes y monedas y las
exportaciones e importaciones. reservas Bancarias de encaje en forma de depósitos
en moneda nacional.
BALANZA DE PAGOS
BIENES
Estado de operaciones financieras que se refiere a
todos los pagos efectuados por un país a todas las Son todos los elementos que sirven para la satisfac-
demás naciones durante un cierto período, o ción de las necesidades humanas.
percibidos de ellas. BIENES DE DEMANDA O DE OFERTA
BANCA COMERCIAL LINEAL
Institución financiera cuya función principal consis- Se llama así macroeconómicamente a los bienes de
te en recibir depósitos y efectuar los préstamos a consumo personal o colectivo y a los bienes de capi-
corto plazo, principalmente como capital circulante. tal o de inversión
BANCA DE FOMENTO BIENES ECONOMICOS
Institución financiera encargada de apoyar a secto- Son aquellos que son relativamente escasos, ya que
res específicos de actividad productiva mediante ope- para su obtención se requiere de la mano del hom-
raciones crediticias. bre. O sea vendría a ser el producto derivado de la
actividad económica.
BANCA MULTIPLE (MIXTA)
BIEN INFERIOR (GUIFFEN)
Forma de organización del Sistema Bancario en la
que los bancos se dedican indistintamente a toda Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumen-
clase de operaciones, tanto a corto como a largo plata la renta del consumidor.
zo. BIENES NORMALES
BANCARROTA Bienes cuya compra aumenta a medida que se
Situación legalmente declarada de insolvencia de un incrementa la renta del comprador y disminuye a
individuo o una empresa. medida que esta renta disminuye.
312
BIENES SUPERIORES y débitos de los titulares que intervienen en el canje

interbancario.
Bienes cuya compra aumenta con relación a los otros
bienes a medida que aumenta la renta del consumi- CAMBIO
dor.
Transformación de un activo o de una moneda en
BILLETES Y MONEDA EMITIDOS otra moneda. Negociación mediante el cual se cede
a un tercero fondos que se poseen en un punto dis-
Porción de la base monetaria constituida por obliga-
tinto al lugar donde se efectúa la negociación.
ciones del BCR con la economía, para lo cual EMI-
TE billetes y monedas, los que pueden estar en po- CANASTA DE CONSUMO
der de público (circulante) o en poder de los bancos
Conjunto de bienes y servicios que son adquiridos
del sistema, los que lo utilizan como reserva de en-
por un consumidor representativo de la economía.
caje.
CANJE INTERBANCARIO
BOLSA DE VALORES
Procedimiento mediante el cual se realiza intercam-
Institución por la cual los agentes de bolsa efectúan
bio de cheques emitidos por un banco y que se en-
operaciones de compra-venta de acciones-bonos y
cuentra en poder del otro.
valores por cuenta de terceros.
CANON
BONO
Recurso originario o patrimonial del estado prove-
Valor de una renta fija que representa una deuda a
niente del aprovechamiento de recursos naturales,
corto o mediano plazo, contraida por la empresa que
renovables y no renovables. Existe en el Perú en ca-
lo emite.
non de minería, petróleo, aguas y forestal.
BONOS DEL TESORO
CAPITAL
Son emitidos por el tesoro público y son deudas, flo-
Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero.
tantes del estado.
CAPITAL CIRCULANTE
BONOS DE RECONSTRUCCION
Elementos del capital técnico que se modifican en el
Son emitidos por el público con la política de obten-
ciclo de producción.
ción de recursos internos destinados a atender, re-
habilitar y reconstruir las zonas afectadas del país. CAPITAL FINANCIERO
BOOM Valor monetario de los títulos que representa la pro-
piedad de los capitales técnicos de una línea de em-
Aumento espectacular del volumen de las transac-
presas.
ciones provocado por una intensificación repentina.
CAPITALISMO
Organización económica en la cual los métodos o
medios de producción están poseídos, controlados y
C operados por particulares, que son propietarios, o
que también son aplicados por iniciativa privada.
CAPITALIZACION
CALCULO ECONOMICO
Valor de un activo basado en su rendimiento futuro.
Conjunto de técnicas netamente matemáticas utili- Se calcula dividiendo el incremento anual de ingre-
zadas para determinar elecciones económicas. sos por una tasa de interés apropiada.
CALL MONEY CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA
Términos usados en finanzas internacionales a los Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmen-
depósitos interbancarios que generan intereses con te establecidas por el Estado o los municipios. Ex-
preaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas. presado como porcentaje del producto Bruto Inter-
CAMARA DE COMPENSACION no se denomina presión tributaria.
Nombre de la institución que confronta los créditos CARGOS BANCARIOS
Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
313
Gestión Financiera
concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En esta lumen el pasivo más importante del BCR con la eco-
denominación no se incluyen los intereses o descuen- nomía.
tos.
COBERTURA
CARTA DE CREDITO
Bolsa: importe de una transacción consignada en
Originada en el comercio exterior, documento que garantía para hacer frente al desarrollo positivo de la
dirige un banco (el del importador) a sus misma.
corresponsables, autorizando el pago al exportador.
COEFICIENTE DE ENCAJE
CARTERA
Coeficiente que regula la proporción que los depósi-
Inversiones de los Bancos e Instituciones financieras tos bancarios, debe mantenerse como reservas de
en general. El término se emplea para indicar valo- encaje.
res, acciones, bonos, etc., que son llevados a los li-
COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO
bros de éstos.
Mide la proporción de la deuda total con respecto al
CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO
PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qué
Cuasidinero. Forma de depósito de ahorro en una porcentaje de la producción interna está comprome-
institución financiera que efectúa créditos con ga- tida con el endeudamiento.
rantía de hipoteca.
COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LA
CERTEX LIQUIDEZ
Certificado de reintegro tributario a las exportacio- Relación entre el circulante y el total de la liquidez
nes no tradicionales, transferible y capitalizable en de la economía en el sistema bancario. Mide qué
bolsa. Su valor está determinado por un porcentaje porcentaje está bajo la forma más líquida de tenen-
aplicado sobre el valor FOB de exportación. cia de dinero.
CERTIFICADO DE DIVISAS COLOCACIONES
Título que el BCR otorga al tenedor de divisas, a Préstamos realizados por una institución financiera
cambio de ésta y que evidencia la obligación por parte a una persona o empresa. La forma más común es
de dicho banco. Son negociables por un corto perío- mediante un avance en cuenta corriente.
do luego del cual son redimibles al valor actual de la
COMISION DE GESTION
moneda extranjera.
Porcentaje que paga el prestatario por los servicios
CHEQUE
involucrados en la concertación de un crédito. Ge-
Medio de pago, orden de pago girado por el titular neralmente es abonado una sola vez.
de una cuenta corriente bancaria disponible, contra
COMPRA
el banco en que se encuentra abierta.
Acto mediante el cual un sujeto económico entra en
CICLO FINANCIERO
posesión de un bien mediante el pago.
Lapso comprendido desde el inicio hasta la termina-
COMUNISMO
ción de una operación financiera.
Régimen económico caracterizado por la ausencia
CIENCIA ECONOMICA
de propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta en
Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las común de todos los bienes y servicios.
actividades del hombre cuyo fin es la satisfacción de
CONCERTACION
sus necesidades inmediatas.
Compromiso mediante el cual se suscribe un con-
CIF
trato de crédito especificando condiciones.
Precio de las mercaderías en el puesto de destino
CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO
que incluye costo, seguro y flete.
Se refiere a la tasa de interés, comisiones, período de
CIRCULANTE
gracia y de vencimiento incluidos en un crédito ex-
Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se en- terno.
cuentra en poder del público. Constituye por su vo-
314
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE es mayor que el de la población. No implica mejoras

en la distribución de la riqueza.
Contrato entre un agente aduanero y un transportis-
ta, mediante el cual se acredita el servicio prestado CREDIBILIDAD INTERNACIONAL
por el transporte de una mercadería.
Factor de confianza de las instituciones financieras
CONSUMO internacionales con el cliente, que hace que éste re-
ciba trato preferencial.
Representa el destino final de toda la producción de
bienes y servicios de un país. CRÉDITO
CORNER Toda operación económica en la que exista una per-
sona de pago a cambio de algún bien, servicio o di-
Acción de manipular el mercado de un género o va-
nero, en el futuro. El crédito, al confiar en un com-
lor por parte de uno o varios agentes económicos. A
portamiento futuro del deudor, corre un riego y adop-
fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizacio-
ta formas diversas de garantías.
nes de producto en su propio beneficio.
CRÉDITO COMPENSATORIO
CORTO PLAZO
Apoyo crediticio otorgado por el FMI a países cuyas
Generalmente se refiere a transacciones financieras
balanzas de pagos presentan un continuo deterioro.
de tiempo menos o igual a un año.
CRISIS
CORRECCIÓN MONETARIA
Momento más bajo del ciclo económico, donde se
Elevación de la tasa de interés de un préstamo como
debilitan los sectores productivos y los indicadores
compensación a la devaluación de capital prestado.
disminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectos
COSTO en todos los sectores, exige el uso y aplicación de
Los gastos que demanda el sostenimiento de la em- políticas especiales.
presa en general o las erogaciones para obtener o CROSS DEFAULT
producir un bien.
Norma incluida en algunos contratos de préstamo.
COSTO FIJO Contempla que el incumplimiento de los compromi-
Representa el gasto total en que se incurre aunque sos de un país frente a un banco acreedor equivale
no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de al incumplimiento con todos los bancos acreedores.
producir un bien. CUASIDINERO
COSTO MARGINAL En la clasificación de las cuentas monetarias, la par-
Es el aumento que resulta en los costos totales al te de la liquidez que corresponde a las tenencias de
producirse una unidad adicional. dinero menos líquido.
COSTO VARIABLE CUENTAS FINANCIERAS
Son los costos que varían directamente con las ven- Forma de presentación estadística que muestra las
tas o producción de la empresa. Estos costos son en principales operaciones tanto de instituciones ban-
función del volumen, no del tiempo. carias como de instituciones no bancarias con res-
pecto a la economía.
COYUNTURA
CUENTAS MONETARIAS
Elementos constitutivos de la situación económica
de un sector, una rama de actividad, una región o un Forma de presentación estadística de las principales
país en un momento dado. Técnica que permite re- operaciones bancarias con relación al resto del mun-
coger y evaluar los distintos elementos de una situa- do.
ción global para formular previsiones a corto plazo. CUODE
CRECIMIENTO ECONÓMICO Clasificación de las importaciones según el uso o
Proceso completo. Incremento cuantitativo en las destino económico final (bienes de consumo, insumos
cifras de los grandes agregados económicos, espe- y bienes intermedios y bienes de capital).
cialmente cuando el crecimiento de la producción
315
Gestión Financiera
D DEPRECIACION
Disminución en el valor de un activo fijo debido al
transcurso del tiempo, al desgaste o a la
DEDUCCION FISCAL obsolescencia.
Elemento por el cual la legislación fiscal permite re- DEPRESION

ducir el importe de la base imponible o del impuesto Fase del ciclo económico, característica de las eco-
mismo. Pueden ser de tipo general o específico. nomías capitalistas, señaladas por la flexión de la
DEFICIT FINANCIERO producción cierta tendencia a la baja de los precios
y al aumento del precio forzoso.
Término usado para designar el exceso de gastos
del gobierno sobre los ingresos tributarios. DERECHOS ADUANEROS
DEFLACION Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y

en leyes especiales, aplicables a las mercancías que
Descenso del nivel general de precios en una econo- entran o salen del país.
mía.
DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)
DEFLACTOR
Medio legal de pagos internacionales utilizados como
Indice que mide la variación en el nivel de precios de complemento de las reservas internacionales para
un conjunto de productos, entre un período de tiem- atender necesidades de liquidez originadas en
po y otro seleccionado como período base. A este desequilibrios de la Balanza de pagos.
último período se le asigna el número índice de 100.
DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)
DEMANDA
Disminución observada en la tasa de crecimiento de
Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser la producción nacional.
adquirido en un mercado, en cierto precio definido y
durante un tiempo dado. DESCUENTO BANCARIO
DEMANDA AGREGADA O GLOBAL Operación física de los bancos comerciales median-

te el cual éstos adelantan el importe de los docu-
Es la demanda total de los bienes y servicios produ- mentos descontados, menos el interés por el tiempo
cidos por un país. que falte para su vencimiento y la respectiva comi-
DEMANDA ELASTICA sión. El neto resultante se acredita en cuenta co-
rriente del cedente.
La cantidad de bienes varía proporcionalmente más
que el precio. DESEMBALSE DE PRECIOS
DEMANDA RIGIDA Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la
contención artificial (que ocurre en un contexto in-
La cantidad de bienes responde poco a la variación flacionario) de precios controlados.
del precio.
DESFASES O DESPLAZAMIENTO
DEPOSITO
Modificaciones en el ritmo de los pagos internacio-
Contrato por el cual una parte entrega a la otra un nales señalados por un desfase entre el cobro de los
bien o dinero con la condición de que sean restitui- créditos y al pago de las deudas, cuando uno se ace-
dos los mismos o en casos excepcionales, una canti- lera y el otro por el contrario se retrasa.
dad igual a la de su valoración. Los depósitos son la
principal fuente de recursos del Sistema Bancario. DESGRAVACION
DEPOSITOS DE ENCAJE Exoneración en la tributación, como consecuencia
de determinadas circunstancias puestas por la ley.
Parte de las disponibilidades que los bancos deben
mantener para hacer frente a los retiros de los depo- DESINFLACION
sitantes: constituidas por depósitos en cuenta corrien- Neutralización de la presión inflacionaria en una
te en el BCR. economía por medio de medidas tales como el au-
mento del tipo de interés, la restricción del crédito,
contención de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
316
medidas se llevan demasiado lejos el resultado de que intervienen en su generación (particularmente

las mismas pueden llevar a una deflación. entre trabajo y capital). Porcentaje de participación
de la remuneración de los trabajadores en el ingreso
DESPACHO
total.
Formalidad aduanera que es necesaria para poner
DIVIDENDO
las mercancías de sus dueños, colocarlas bajo otro
régimen o exportarlos. Cuota que, al distribuir las ganancias de una compa-
ñía por acciones corresponde a cada acción.
DESPEGUE
DIVISA
Fase del desarrollo de una economía señalada por
la aparición de automatismo de crecimiento. Moneda extranjera, cheques o letras extendidos en
moneda extranjera pagaderos en el extranjero.
DEUDA CONSOLIDADA
DOCTRINA (ECONOMICA)
Es la deuda representada por bonos, obligaciones o
títulos de naturaleza semejante con vencimiento a Conjunto de postulados filosóficos que sirven de fun-
plazo mayor de un año, que sustituye a una deuda damento a una teoría económica.
de corto plazo.
DOLARIZACION
DEUDA EXTERNA
Proceso sin contraprestación, no recuperables y no
Conjunto de obligaciones de nacionales contraídos obligatorias, procedentes de otros gobiernos o de
con los residentes del exterior y derivadas de opera- instituciones internacionales o nacionales, públicas
ciones de crédito. o privadas.
DEUDA EXTERNA BRUTA DUMPING
Es el monto adeudado por el país por concepto de Procedimiento comercial que consiste en vender los
créditos obtenidos del exterior. productos en el extranjero a precios más bajos que
en el mercado nacional. Con ello se persigue aumen-
DEVALUACION
tar las ventas y por ende la producción con el fin de
Pérdida de valor de una moneda con respecto a otras disminuir relativamente los gastos generales.
de otros países o al oro. Súbita modificación, decre-
tada por el gobierno de una nación, de la tasa de
cambio fijada para su moneda en relación a las de-
más, llevándola a un nivel más bajo. E
DINERO BARATO
Se dice cuando el tipo de interés, aplicado para la
obtención de un crédito es bajo. ECONOMETRIA
DINERO CALIENTE Es una técnica de análisis económico que apoyada

las estadísticas y la teoría matemática prueba o re-
Fondos que se mueven con rapidez de un centro chaza los postulados económicos, siempre que pue-
financiero a otro. den ser expresados en forma matemática.
DISPERSION INFLACIONARIA ECONOMIA
Significa que en el desarrollo de una inflación los Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de la
precios de los distintos bienes y servicios no sube a forma en que el hombre utiliza los escasos limita-
la misma tasa porcentual. dos recursos de que dispone para satisfacer sus ne-
DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE cesidades.
PRECIOS ECONOMIA ABIERTA
Son aquellos elementos que hacen que algún precio Es una forma de cuantificar o de registrar la activi-
no corresponda al que regirá según la abundancia o dad económica de un país considerando las transac-
escasez relativa del producto en cuestión. ciones tanto internas como externas
DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO
Distribución del ingreso entre los diferentes factores Es la que se crea por las transacciones que se efec-
317
Gestión Financiera
túan en el mercado. No se produce para la EMISIÓN PRIMARIA

autosatisfacción, sino para vender en el mercado, es
Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las
decir para la satisfacción de las necesidades y de-
operaciones de crédito interno de esta institución,
seos de terceros; en el sistema capitalista se conside-
así como sus movimientos de reservas internaciona-
ra como el mejor asignador de recursos al mercado.
les. Está constituida por la emisión de billetes y mo-
ECONOMÍA MONETARIA nedas, los depósitos de encaje bancarios y depósitos
de entidades financieras y sectores privados.
Es la designación que se da a la etapa.
EMPRESA
ECONOMÍA POLÍTICA
Es un ente económico-jurídico que actúa como uni-
Conjunto de pensamientos económicos y políticos
dad de producción de bienes y servicios para satisfa-
que tratan de explicar y predecir la conducta econó-
cer las necesidades de un mercado consumidor.
mica con debida consideración determinada, no solo
a los factores puramente económicos sino también EMPRESA PÚBLICA
a las instituciones políticas, y al concepto de poder
Organismo económico-financiero mediante el cual
que determina la conducta.
el estado ejerce acción empresarial en los sectores
ECONOMIA POSITIVA estratégicos de la economía, desde el punto de vista
de la producción, comercialización y financiamiento.
Estudia o trata lo que es, o la manera como una
sociedad resuelve en la práctica los problemas eco- EMPRESTITOS
nómicos que se les presenta.
Préstamo en efectivo. Dícese más particularmente de
ECONOMÍAS DE ESCALA los préstamos a los gobiernos. Préstamos general-
mente representados por bonos.
Ocurre cuando al expandir la capacidad de produc-
ción, el aumento de los costos es menor al aumento ENCAJE BANCARIO
en la producción. Las economías de escala pueden
Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.
producirse por muchas razones; por ejemplo al au-
Suele ser un porcentaje dado del volumen de depó-
mentar la producción pueden subdividirse las tareas,
sitos. Está conformado por el dinero legal que los
llegando a una mayor especialización de trabajo que
bancos mantienen en sus cajas y los depósitos que
permite disminuir los costos por unidad producida.
mantienen en el BCR.
EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES)
ENDEUDAMIENTO
Es la medición del mayor o menor ingreso que se
Proceso por el cual se obtienen los recursos median-
hubiera obtenido de mantenerse los precios de ex-
te operaciones de crédito.
portación de un período determinado a los niveles
de otro período anterior. ENDEUDAMIENTO EXTERNO
EJERCICIO FISCAL Recursos financieros que se obtienen de operacio-
nes de crédito contratadas con instituciones y go-
Unidad de tiempo que se identifica generalmente con
biernos extranjeros o con organismos internaciona-
el año calendario para las operaciones relacionadas
les.
con el físico.
ENDEUDAMIENTO INTERNO
ELASTICIDAD
Recursos financieros que se obtienen de operacio-
Relación de porcentaje de variación de una variable
nes de crédito con entidades del sector público y/o
respecto al porcentaje de una variación de una va-
personas del sector privado del país.
riable X.
ENDOSO
EMBALSE DE PRECIOS
Acción o efecto de endosar. Firma o anotación escri-
Acción del gobierno por el cual se mantiene el ritmo
ta al dorso de un valor documentario que transfiere
de variación de precios controlados durante un pe-
el poder de realización a otras personas, la endosa.
ríodo prolongado, por debajo del aumento del índi-
ce general de precios, implicando, la mayoría de las
veces, montos crecientes de subsidios fiscal.
318
F FINANCIAMIENTO INTERNO
Es cuando la empresa, persona o institución obtiene
fondos en el país donde realiza sus actividades.
FACILIDAD AMPLIADA FINANCIERAS
Préstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% por Instituciones autorizadas para hacer operaciones de
cuenta de la cuota del país miembro. El plazo es de financiamiento, otorgamiento de crédito, recibir de-
2 o 3 años y la tasa de interés varía entre 4 y 65%. La pósitos a plazo con interés, emisión de bonos y otras
finalidad de este préstamo es de solucionar proble- actividades propias que varían según el país.
mas estructurales que afrontan los países miembros
FINANZAS PUBLICAS
de menor desarrollo.
Actividad del estado mediante el cual se utiliza me-
FACTIBILIDAD
didas financieras (tasas, impuestos, empréstitos o
Consiste en definir la mejor alternativa para obtener subsidios) con la finalidad de obtener recursos (in-
resultados positivos, para un proyecto de empresa o gresos) para cubrir los gastos necesarios para aten-
una en funcionamiento. der las necesidades públicas (salud, educación, de-
FACTORES fensa, transporte, etc.).
Elementos determinantes en la manifestación de un FLACION

fenómeno o en el encadenamiento de un mecanis- Ausencia de inflación y deflación. Generalmente sig-
mo. nifica un período de precios estables.
FACTOR DE PRODUCCION FLOTACION
Fuente de recursos escasos que contribuye en el va- Establecimiento de las tasas de cambio en función
lor del producto; es decir, los factores son servicios de la oferta y demanda del mercado.
cuya demanda excedería a la oferta si su precio fue-
FLUIDEZ
ra nulo.
Carácter de un mercado en que la oferta y la deman-
FENT
da se adaptan entre si sin dificultad.
Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son re-
FLUJO DE CAJA
cursos crediticios que otorga el Banco Industrial del
Perú con el propósito de incentivar y dar facilidades Es la relación de los ingresos y gastos que una em-
financieras a las exportaciones no tradicionales. presa va experimentar en un período de tiempo. Nos
sirve para prever la necesidad de recursos en deter-
FIDEICOMISO
minado momento.
Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recur-
FLUJO DE FONDOS
sos financieros para un determinado fin lícito, enco-
mendándose su administración a una institución Estado financiero que indica el origen y los usos (des-
crediticia o financiera. tino) de los recursos con que una empresa (institu-
ción) cuenta con un período de tiempo determina-
FIDUCIARIO
do.
Persona o Institución encargada de realizar el fin para
EQUILIBRIO
el cual ha sido constituido el fideicomiso.
Situación de una economía en la cual las proporcio-
FINANCIAMIENTO
nes de las cantidades globales permiten el ajuste ar-
Manera como una empresa, persona o institución se mónico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
agencia de fondos para el desarrollo de sus activida- financiamiento satisfactorio del conjunto económi-
des. co.
FINANCIAMIENTO EXTERNO EQUILIBRIO DE MERCADO
Se denomina a los recursos que un ente adquiere El precio y la cantidad establecidos de un bien de
fuera del país donde desarrolla sus actividades. modo que los consumidores desean adquirir, equi-
valga exactamente a lo que los vendedores están dis-
puestos a ofrecer.
319
Gestión Financiera
ESCALA MÓVIL ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA

Mecanismo de reglamentación de los salarios que Se refiere a la distribución futura del servicio de la
han previsto su reajuste automático de acuerdo con deuda; generalmente haciendo alusión a cuán con-
el movimiento de los precios. centrado o extendido es este servicio.
ESPECULACIÓN EURO-DÓLARES
Compra de bienes, valores o moneda con la espe- Activos en dólares de los bancos o empresas instala-
ranza de que su precio o cotización aumentará en das en el exterior de los EE. UU. y negociados en un
un plazo de tiempo. mercado monetario internacional para ser prestado
en definitiva a organismos bancarios.
ESPIRAL INFLACIONARIO
EX-ANTE, EX-POST
Proceso autoalimentador del índice general de pre-
cios en el que las presiones de demanda y de costos Términos latinos empleados en economía para pro-
se refuerzan mutuamente. yectos de los agentes económicos antes de su reali-
zación (ex-ante) o después de su realización (ex-post).
ESTABILIZACIÓN
EXPANSIÓN
Interrupción de un movimiento de alza o baja que
se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta Estado de una economía en que la producción y la
a un mercado o conjunto de actividad de una colec- demanda aumenta en volumen.
tividad.
EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
ESTABILIZACIÓN (POLÍTICA DE)
Están referidas a los valores que se espera tengan,
Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar en un período futuro, tanto el nivel general de pre-
los desequilibrios entre la demanda agregada y la cios como la tasa de inflación.
oferta de la economía, así como sus manifestaciones
EXPORTACIÓN
en los precios internos y la balanza de pagos. Su
objetivo fundamental es eliminar la presión interna Venta de productos nacionales a un mercado extran-
sobre el nivel de precios y generar un resultado de- jero.
seable en las cuentas externas. FLUJO ECONÓMICO
ESTADO FINANCIERO Movimiento de una mercancía, servicio o título, de
Estado que resulta de la relación entre los rubros un mercado, o dentro de la economía en conjunto.
del activo que representan recursos líquidos o reali- FONDOS DE ENCAJE
zables y las deudas de la empresa a cancelar dentro
de los mismos plazos de liquidación del activo. Son todos aquellos recursos (caja y depósitos) que
una institución mantiene para solucionar problemas
ESTADÍSTICA de liquidez ocasionados principalmente por retiros
Conjunto de métodos que permiten analizar y sinte- de fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Deposita-
tizar la información contenida en una colección nu- dos en custodia, por lo general, constituyen un por-
merosa de datos cifrados. centaje del volumen de los depósitos.
ESTAFLACIÓN FONDOS MUTUOS
Inflación con recesión. Conocidos también como sociedades de inversión y
constituyen una modalidad relativamente reciente en
ESTIMADOR
América Latina. Su función principal consiste en
Función de los valores de una muestra que permite comparar o vender valores en los mercados organi-
efectuar la estimación de un parámetro no especifi- zados.
cado del modo del que la muestra se supone toma-
FONDOS EN FIDEICOMISO
da.
Recursos recibidos y destinados a un fin específico,
ESTRUCTURA ECONÓMICA
sobre los cuales la institución financiera sólo tiene
Sistema de proporciones, vínculo y relaciones inhe- capacidad administrativa.
rente a una económica.
320
FORMACION BRUTA DE CAPITAL sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus activi-
dad (gastos variables)
Se refiere a los gastos de inversión del sector públi-
co. GASTOS FINANCIEROS
FUSION Es un desembolso que se origina por la concertación
de préstamos de capital.
Puesta en común de todos los bienes o actividades
de varias sociedades a fin de crear una sociedad GEARING
nueva, o la incorporación de una de ellas o de todas
Proporción de ingreso anual de una sociedad que se
las restantes.
asigna a cargas prioritarias (el interés de las obliga-
FRICCION ECONOMICA ciones y los dividendos preferentes).
Influencia que impide el pleno o rápido funciona- GESTION DE LA ECONOMIA
miento de las leyes económicas.
Administración, dirección del proceso económico.
GIFFEN (EFECTO DE)
Fenómeno excepcional de aumento de la demanda
G de un producto provocado por el aumento del pre-
cio de dicho producto.
GRADUALISMO
GANANCIA
Política de estabilización que busca reducir la infla-
Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una ción de manera gradual para evitar una elevada tasa
empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la pro- de desempleo inicial. Esta política se contrapone con
ducción y venta de sus bienes y servicios. la política de shock o pavo frío, la que consiste en
GANANCIA DE CAPITALES intentar reducir la tasa de inflación de inmediato lo
que inicialmente disminuye la producción generan-
Diferencia entre el valor de compra y el valor de ven-
do desempleo.
ta de títulos tales como acciones, bonos, cédulas hi-
potecarias, etc.
GANANCIAS IMPREVISTAS
Ganancia no esperada que surgen a raíz de cambios
H
favorables en variables que están fuera del control
del agente económico beneficiado.
HIPERESTANFLACION
GARANTE
Se llama así cuando a la vez existe una recesión agu-
Persona que garantiza la ejecución de una obliga-
da y una acelerada inflación.
ción contraida por el deudor a su fecha de venci-
miento. HIPERINFLACION
GASTO Llamada también inflación galopante o desenfrena-
da, se caracteriza por una elevación continua y acen-
Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o ser-
tuada de los precios de bienes y servicios con la con-
vicio.
secuente pérdida del valor adquisitivo del dinero.
GASTOS CORRIENTES
HIPOTECA.
Pagos no recuperables del Gobierno de carácter per-
Gravamen sobre parte o la totalidad de una propie-
manente. Comprende la planilla del gobierno, com-
dad que el prestatario acepta del prestamista.
pra de bienes y servicios, pago de intereses, gastos
de defensa, etc. HISTORICA (ESCUELA)
GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES Escuela de pensamiento económico que constituye
la reacción contra el carácter abstracto de las teorías
Cargas soportadas por la empresa y cuyo importe
clásicas y trata de explicar los fenómenos económi-
depende tanto del tamaño y estructura de la empre-
cos examinándolos en su contexto e integrándolos
en la evolución histórica general.
321
Gestión Financiera
HOLDING transfieren al precio de venta de las mercancías y

servicios que producen o distribuyen.
Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer
participación en otras empresas a fin de dominar o CERTIDUMBRE INFLACIONARIA
de dirigir su actividad.
Quiere decir que al prever los acontecimientos futu-
HONRA DE AVAL ros respecto a los precios, los agentes económicos
no determinan un único valor esperado sino, por el
Cumplir con el compromiso de pago de una deuda
contrario, un intervalo de valores, cada uno de los
con una persona natural o jurídica a la que se ha
cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.
garantizado y que llegado la fecha de pago no ha
podido cancelar su obligación. INESTABILIDAD MONETARIA
Situación en la que los precios y/o tipo de cambio
varían constantemente y por tanto la capacidad del
poder adquisitivo de la moneda.
I
INDEXACIÓN
Indice en cifras que indica la evolución de cierta
IDEOLOGÍA. magnitud económica o financiera importante tanto
para la conducción o dirección de la política econó-
Sistema de opiniones, principios e ideas que carac-
mica en general como para el análisis de sus resulta-
terizan una doctrina.
dos.
ILIQUIDEZ
ÍNDICE DE LIQUIDEZ
Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.
Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo
ILUSION MONETARIA sobre la disponibilidad de recursos de una empresa
Apreciación errónea del valor de los bienes, prove- para afrontar sus gastos.
nientes de considerar su valor nominal y no el real. ÍNDICE DE PRECIOS
IMPERIALISMO Término estadístico que permite mostrar los cam-
Política de dominio económico. bios de magnitudes de una variable o grupos de va-
riables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes
IMPORTACIÓN pueden ser en términos físicos, monetarios o reales.
Adquisición de bienes y servicios del extranjero. ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
IMPUESTO Indicador económico que muestra las fluctuaciones
Pago definitivo obligatorio y sin contraprestación di- de precios de los bienes consumidos y servicios uti-
recta que impone el estado a las personas jurídicas lizados por un grupo bien definido de personas.
y naturales, con la finalidad de financiar los gastos INDUCCIÓN
públicos.
Método empleado en el análisis económico para
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO obtener principios generales o leyes de observacio-
Impuesto que grava al valor añadido por las diferen- nes de la vida real.
tes etapas de la producción y comercialización de INFLACIÓN
los bienes y servicios.
Aumento constante de precios, con la consecuente
IMPUESTO DIRECTO pérdida del valor adquisitivo de la moneda.
Es aquel que recae directamente sobre el capital o la INFLACIÓN EXTERNA
renta de los contribuyentes.
Mide las variaciones en el nivel de precios de los
IMPUESTO INDIRECTO bienes y servicios de los principales socios comercia-
Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los les de un país, expresados en una determinada mo-
pagan las empresas industriales y comerciales en neda.
función del volumen de sus operaciones, y luego lo
322
INFLACION RELATIVA INTEGRACION ECONOMICA

La relación de una tasa de inflación con respecto a Proceso de reducción de barreras económicas y de
la que ocurre en otro lugar, generalmente, con esta acuerdos de complementación entre varios países con
expresión se hace referencia a la relación entre la el fin de ampliar sus mercados y de unir sectores o
inflación interna y la inflación internacional. industrias como si pertenecieran a un solo país.
INGRESO MARGINAL INTERMEDIARIO FINANCIERO
Se conceptúa como el incremento o decremento Persona o instituciones (bancos) que reciben dinero
experimentado por el ingreso total al variar la canti- en calidad de depósitos de aquellos que tienen dine-
dad en una unidad. ro excedente para otorgarlos a las personas o em-
presas que experimentan déficit de recursos.
INGRESO NACIONAL
INTERES
Mide el valor de la producción nacional en términos
de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es, Renta que percibe el capitalista por la utilización de
en términos del costo total de los factores. Los com- su dinero dado en préstamo. Interés no sólo es renta
ponentes básicos son las remuneraciones, ingresos sino el costo del capital.
de independientes y utilidad.
INVERSION
INGRESO PERMANENTE
Parte de una renta empleada en aplicaciones pro-
Monto que una unidad de consumo espera recibir ductivas.
constantemente durante un período largo de tiempo
INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)
y sobre la cual se ajusta el consumo.
En macroeconómico, es el posible destino de los bie-
INNOVACION
nes y servicios producidos en una economía y se re-
Novedad aplicada a la técnica de producción o de porta en inversión bruta fija y la variación de stock.
gestión de una unidad económica.
INPUT - OUTPUT
INSOLVENCIA
Método empleado en economía teoría aplicada, para
Incapacidad de pago de deudas. tener en cuenta los factores referentes al equilibrio
general del sistema económico en un análisis actual
INSTRUCCIONES ABIERTAS
de los problemas de la población.
Término empleado para comprar o vender acciones
a un precio determinado hasta que se pueda cum-
plir con la solicitud. Se puede modificar las instruc-
ciones si aún no se ha llevado a cabo la operación K
de compra- venta.
INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA
Herramienta utilizada para el logro de los objetivos KEYNESIANAS (TEORIAS)
de la política monetaria. Teorías explicativas de los mecanismos económicos
INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ derivados del análisis keynesiano.
Incapacidad parcial de pago inmediato. KING (EFECTO)
INSUMOS Fenómeno observado en las economías de mercado,

según el cual las variaciones de precios son propor-
Factores que intervienen en la producción de bienes cionalmente más acusadas que las variaciones de
o servicios, desde salarios, materias primas, etc., has- producción que las que han originado.
ta energía y servicios de administración, que se pa-
gan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma par- KRACK
te del costo total de producción. Desastre bursátil. Por extención desastre financiero.
323
Gestión Financiera
L venden directa o indirectamente a los consumido-

res.
LÍNEA DE CRÉDITO
LARGO PLAZO Límite máximo hasta el cual una institución de cré-
dito concede a sus clientes cualquiera de los siguien-
Generalmente, en las transacciones financieras se
tes tipos de crédito: descuento, préstamo, etc.
refiere a un período de tiempo mayor a cinco años.
LIQUIDACIÓN
LEASING
Proceso de convertir un bien en dinero.
Actividad de alquiler de activos que realizan algunas
instituciones financieras. LIQUIDEZ
LEY ECONÓMICA Concepto relativo que expresa la facilidad con que
un bien puede ser transformado en dinero.
Exposición de una uniformidad general con respec-
to a dos o más fenómenos de la vida económica. LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMÍA
LEY DE GRESHAM Todos los medios de pago con que cuenta la econo-
mía, para efectuar transacciones económicas.
Formulación del inglés Thomas Gresham, relativa al
fenómeno monetario de expulsión de la moneda LOGÍSTICA
buena por la mala. Siempre que en un sistema mo- Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del
netario hayan dos tipos de moneda con valores in- espacio colocando los productos en el lugar preciso,
trínsecos distintos, la moneda buena tendrá a desen el momento oportuno y la cantidad adecuada para
aparecer sustituida por la mala. satisfacer la demanda del consumidor.
LEY DE PRESUPUESTO
Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos
y gastos para un período determinado. M
LIBERALISMO
Doctrina económica que afirma que el mejor - o el
menos malo -, de los sistemas económicos es el que MACROECONOMÍA
garantiza el libre juego de las iniciativas individuales
Consiste en el estudio conjunto de la actividad eco-
de los agentes económicos.
nómica y se ocupa de magnitudes globales con el
LIBOR propósito de determinar las condiciones generales
Tasa de interés que se cobra en el mercado de Lon- de crecimiento y de equilibrio de la economía como
dres en operaciones de crédito interbancario. un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,
el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las
LIBRADO
exportaciones y de las importaciones, los gastos y los
Institución de crédito contra la cual se expide el che- ingresos total del Gobierno.
que, es decir, la persona que debe pagar el cheque o
MALTUSIANISMO
letra a cambio.
Originalmente y en su acepción principal, política
LIBRADOR
destinada a restringir voluntariamente la producción.
Persona que expide un cheque o letra de cambio o
MAQUINITA
sea quien ordena el pago a la institución de crédito.
Emisión en exceso de billetes y monedas que efec-
LIBRE CAMBIO
túa el BCR sobre los niveles compatibles con un de-
Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuan- sarrollo estable de la actividad económica.
titativas y otros instrumentos que obstruyen en mo-
MARGINAL
vimiento de bienes entre países.
Bien o agente económico que se encuentra en el
LIBRE EMPRESAS
límite de un conjunto generalmente igual.
Es aquel sistema en la que los factores no humanos
MARKETING
de la producción están sujetos a la apropiación pri-
vada y se utiliza para obtener beneficios para sus Estudio del mercado orientado a describir las posi-
propietarios, produciendo bienes y servicios que se bles salidas de la producción en un futuro inmediato
324
o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actua- considerado dinero real el de la mercancía (esto es
les o futuras. el dinero confeccionado con metal precioso).
MASA MONETARIA METODOS MATEMÁTICOS
Equivalente a medios de pago u oferta monetaria de Empleados cada vez con mayor grado en la ciencia
dinero. Designa la cantidad total de medios de pago económica, como un lenguaje simplificador y un
de una economía en poder de empresas y particula- método rápido de expresar relaciones entre los da-
res, en un momento dado. tos económicos.
MASA SALARIAL MICROECONOMÍA
Conjunto de los salarios y de las cotizaciones socia- Se ocupa individualmente del comportamiento del
les de los patrones desembolsados por los agentes consumidor y productor con el objeto de analizar y
económicos. comprender el comportamiento general económico
MECANISMO MONETARIO de una determinada región.
Modo en que se relacionan entre si los fenómenos MINI-DEVALUACIÓN

económicos. Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por fi-
MEDIO CIRCULANTE nalidad mantener el tipo de cambio en constante
equilibrio mediante reajuste programados y sucesi-
La porción de la oferta monetaria que se encuentra vos en función a la realización de precios internos y
en circulación. externos. Este sistema permite que la paridad del
MEDIOS DE PAGO poder adquisitivo de una moneda respecto a las del
Activos más líquidos de la economía. resto del mundo no se vea alterada evitándose así
desequilibrios en el sector extremo de la economía.
MERCADO
MODELO
En su sentido económico general un grupo de com-
pradores y vendedores que están en un contacto lo Representación, formalizada en un sistema de
suficientemente próximo para que las transacciones ecuaciones que forman un conjunto coherente, de
entre cualquier para de ellos frente a las condiciones las relaciones entre fenómenos económicos.
de compra y/o venta de los demás. MODELO ECONÓMICO
MERCADO DE CAPITALES Es la representación simplificada de una realidad o
Conjunto de operaciones de crédito realizadas en el fenómeno económico y por lo general va expresada
marco de una organización institucional referidas a en forma de uno o un conjunto de ecuaciones mate-
un período mayor de dos años (mediano y largo pla- máticas.
zo). MONEDA
MERCADO DE VALORES Aquella, cuyo valor de cambio en relación a otras
Comprende al conjunto de instituciones a través de monedas se encuentran por debajo del nivel que al-
los cuales los oferentes y demandantes de títulos canzaría en un mercado libre.
accionarios u obligaciones realizan sus transaccio- MONEDA FUERTE O DURA
nes. La dureza o fortaleza de una moneda se mide o está
MERCADO INFORMAL en función de su relativa estabilidad en el mercado
Dícese del sector de la economía que funciona al internacional y generalmente se debe a la fuerza sub-
margen del marco jurídico. yacente en la posición comercial y estabilidad inter-
na del país.
MERCADO NEGRO
MONEDA SOBREVALUADA
Aquel mercado libre que se forma paralelamente al
que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el Aquella moneda que tiene un valor de cambio más
precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la alto (en relación a otras monedas) de lo que alcanza-
mencionada legislación. ría en un mercado libre.
METALISMO MONETARISMO
Aquella teoría del dinero que enlaza la esencia de Escuela teórica de pensamiento que otorga al dine-
éste con la materia de que está confeccionada y sólo ro un papel determinante en las fluctuaciones eco-
nómicas.
325
Gestión Financiera
MONOPOLIO del sistema bancario de crear medios de pago por

Situación de mercado en la que no existe concu- cada sol (INTI) que aumenta la base monetaria por
rrencia por el lado de la oferta, no se presentan más emisión del BCR.
que un vendedor. MUTATIS MUTANDIS
MORATORIA Frase latina empleada, a veces, en el análisis econó-
Moratoria es la prórroga, plazo o espera que se con- micos y que significa “realizando los cambios nece-
cede para el pago de una deuda vencida. sarios”.
MORFOLOGÍA ECONÓMICA
Clasificación y estudio de las diferentes formas de
mercado que pueden estar compuestas los merca- N
dos reales.
MOTIVO ESPECULACIÓN
Según Keynes, uno de los tres motivos de la prefe- NABANDINA
rencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mante- Nomenclatura arancelaria común para los países
ner dinero con el propósito de adquirir activos alter- miembros del acuerdo de Cartagena, basada en la
nativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a nomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en sec-
las variaciones de la tasa de interés. ciones, capítulos, posiciones, subposiciones, items.
MOTIVO PRECAUCIÓN NACIONALISMO ECONÓMICO
Según Keynes uno de los tres motivos de la prefe- Política de autosuficiencia nacional, ayudada con
rencia por la liquidez, que surge del hecho de que, aranceles, cuotas, restricciones monetarias y otros
con independencia de los gastos regulares más o medios para excluir las exportaciones.
menos periódicos de los sujetos económicos, existen NACIONALIZACIÓN
otros de carácter imprevisible para cuyo caso es ne-
cesario haber previsto unas reservas monetarias. Toma de las empresas privadas por el gobierno y su
operación por el gobierno o conjuntamente con los
MULTIPLICADOR ejecutivos de las empresas privadas. La nacionaliza-
Es el término desarrollado pro Keynes, empleado para ción puede recurrir con o sin compensación de los
definir el aumento último de la renta nacional que dueños.
resulta en el gasto. NECESIDAD
MULTIPLICADOR (DE INVERSIÓN). Carencia sentido tanto por el individuo como por la
Principio de análisis que explica el efecto de la in- colectividad. En el campo económico carencia de un
versión por el crecimiento de la renta, al mismo tiem- objeto necesario bien o servicio.
po, el coeficiente de aumento de la renta global en NIVEL DE PRECIOS
relación a un volumen de inversión adicional.
Es el índice que representa un conjunto de precios
MULTIPLICADOR (DEL CRÉDITO) de artículos seleccionados con respecto a un año
Relación entre la masa monetaria y la base moneta- tomado como base para la comparación. Este índice
ria o moneda central que figura en el pasivo del ins- se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y
tituto de emisión. sus variaciones con respecto a otros períodos.
MULTIPLICADOR (DE LAS NIVEL DE VIDA
EXPORTACIONES) Posee diversos sentidos, que comprende desde la sim-
Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de un ple valorización de la vivienda y otras transacciones
país, de un aumento de sus rentas procedente de las básicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo
exportaciones, debido a un cambio en la moneda de vida considerando como apropiado para una ocu-
mundial de otros países. pación particular o una clase social.
MULTIPLICADOR (MONETARIO) NOMINALISMO
Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema ban- Se llama en oposición al metalismo, aquella teórica
cario en poder de empresas y particulares y la emi- del dinero según la cual la esencia del valor del dine-
sión primaria o base monetaria. Indica la capacidad ro no estriba en el valor de la materia, sino en el
326
valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidad OPERACIÓN

de valor como unidad de cuenta. Cualquier acto mediante el cual un agente económi-
NUMERAL co manifiesta su participación en la vida económica.
Término usado para calcular los intereses que OPERACIONES BANCARIAS
devengan un préstamo. Se obtiene de multiplicar el Las efectuadas por los bancos en relación con una
saldo del préstamo por el número de días que falten función económica.
para el vencimiento de la obligación.
OPERACIÓN BURSÁTIL
NUMERARIO
Se refiere específicamente a las que tiene por objeto
Conjunto de piezas de moneda o “moneda la compra y venta de valores.
fraccionaria” en el pasivo del instituto de emisión.
OPERACIÓN DE DESCUENTO
NÚMERO ÍNDICE
Anticipo que un banco otorga al tenedor de un título
Número que muestra con sus variaciones los cam- de crédito por el importe de este documento, previa
bios en el tiempo o en el espacio de una cantidad de deducción de determinada cantidad por concepto
que por sí, no puede observarse o medirse directa- de interés calculados sobre el valor nominal del do-
mente. cumento y por los días que median entre la fecha
que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.
OPERACIÓN DE MERCADO ABIERTO
O Compra venta de papeles de inversión pública (bo-
nos) por la autoridad monetaria con fines de regula-
ción monetaria.
OBLIGACIÓN OPERACIONES PRIMADAS
Compromiso de pago contraído legalmente por una Operaciones especulativas en la bolsa de valores.
persona o institución a favor de otra. En terminolo- ORO EN BÓVEDA
gía financiera también título de renta fija que indica
tal compromiso de pago. Es el oro en barras o amonedado de propiedad del
BCR, que se mantiene en las bóvedas del mismo y es
OBSERVACIÓN ECONÓMICA valorizado de acuerdo con la cotización del FMI por
Análisis y mediación de fenómenos económicos. onza troy.
OFERTA ORO EN CUSTODIA
Es la cantidad de un artículo que un producto único Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos u
está dispuesto a vender en un período de tiempo organismo internacionales.
determinado, es una función del precio del artículo y ORO MONETARIO
de los costos de producción del producto, mante-
niendo constante (ceteris paribus) los demás facto- Comprende el oro no comercial en poder de los ban-
res que influyen en la producción. cos y que constituye parte de la reserva bancaria.
OFERTA MONETARIA OTRAS OPERACIONES NETAS CON EL

EXTERIOR
Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero dis-
ponibles en la economía un mercado libre. Conformadas por créditos y obligaciones a mediano
y largo plazo, tanto en moneda nacional como en
OLIGOPOLIO moneda extranjera.
Situación de un mercado en que la competencia es
imperfecta del lado de la oferta debido a la existen-
cia de un número muy limitado de vendedores.
OPEN MARKET
P
Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de
compra venta de valores públicos al sistema banca-
rio o al sector privado, con fines de regulación mo- PAGARÉ
netaria. Documento mediante el cual una persona se com-
327
Gestión Financiera
promete a pagar una suma de dinero en un plazo financiado y de la contrapartida en moneda nacio-
establecido a la presentación del documento. Es no nal.
negociable. PLAN ECONÓMICO
PAPEL MONEDA Conjunto de previsiones y objetivos económicos para
Todos los medios de pago en papel, todas las moda- cuya realización se reúnen formando una estructu-
lidades en billetes de banco convertibles o no, acep- ra coherente, medio definidos.
tado en la cancelación de deudas. PLANIFICACIÓN
PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO Hecho de organizar el desarrollo económico a partir
Teoría sobre los tipos de cambio, que argumenta que de una estructura coherente y si es posible óptima
en el largo plazo el precio de equilibrio de la mone- de conjuntos, objetivos y de medios correspondien-
da extranjera varía según la relación entre la infla- tes.
ción interna y la externa. PLUSVALÍA
PARTICIPACIÓN ESTATAL En términos simples es definido como el trabajo no
Intervención económica del Estado en determina- remunerador con justeza.
das empresas o actividades en atención al interés PATRÓN MONETARIO
nacional, a un régimen protector o a contingencias
económicas. Valor o materia convencionalmente adoptados como
base del sistema monetario de uno o varios países y
PASIVO INTERNACIONAL que sirven de referencia para definir los demás tipos
Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del de monedas y especialmente las unidades moneta-
sistema bancario con el exterior a corto plazo (me- rias.
nos de un año) más los préstamos de apoyo a la PODER ADQUISITIVO
balanza de pagos y los concertados al Fondo Mone-
tario Internacional. Cantidad de bienes que se pueden adquirir con de-
terminado monto de dinero en un momento dado.
PATRIMONIO NETO Relación de equivalencia entre el dinero y los bienes
Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en que el hombre necesita para satisfacer sus necesida-
el activo de una empresa y las obligaciones con ter- des.
ceros. POLÍTICA MONETARIA
PATRÓN DE CAMBIO DE ORO Rama de la política económica orientada a influir
Sistema monetario en el que el Banco Central de un sobre el sistema monetario, para producir los efec-
país está obligado a redimir su moneda no necesa- tos deseados sobre la economía de un país, tales como
riamente en oro, sino en cualquier otra divisa que la estabilidad del valor del dinero, equilibrio de la
sea convertible en oro. balanza de pagos y otros objetivos.
PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO POLÍTICA RECESIVA
Lapso comprendido entre la primera y la última Se dice de la política que causa un estancamiento o
amortización de un préstamo. disminución del producto total de una economía.
PERIODO DE GRACIA. POLÍTICA RESTRICTIVA
Lapso que media entre la fecha de otorgamiento de Aquella política que tiene por objeto contraer el gas-
un crédito y el inicio de los pagos. to agregado de la economía.
PETRODÓLAR POLIZA DE EXPORTACIÓN
Dólar norteamericano en poder de los miembros de Documento oficial que se utiliza en las operaciones
la organización de países exportadores de petróleo de exportación, y que contiene datos relativos a la
(OPEP). mercancía, transportista, precio de venta FOB, etc.
PIPE LINE CREDIT POLIZA DE IMPORTACIÓN
Créditos concertados pero no desembolsados total- Documento oficial que se utiliza en las operaciones
mente, ya que dicho desembolso está en función de de importación, que constituye una declaración en-
los avances del proyecto de desarrollo que se está tre la aduana del país importador, y contiene datos
similares a los de la póliza de exportación.
328
POSICION DE CAMBIO Presenta un recuento detallado de todas las necesi-

Balance que demuestra los estados de ingresos y dades y requerimientos para un ejercicio económi-
egresos de divisas y oro monetario de un banco con co, así como su origen y aplicación y los fondos que
relación al país y al resto del mundo. cubrirán estas obligaciones con sus contrapartidas
correspondientes.
PRECIO
PRINCIPAL (DE LA DEUDA)
Monto de dinero por el cual se cambia una determi-
nada cantidad y calidad de cualquier otro bien o ser- Monto inicial del préstamo o saldos por amortizar,
vicio en el mercado correspondiente. no considera el pago de interés.
PRECIO DE EQUILIBRIO PRIMA
Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de un Señal convenida de antemano que el comprador a

precio, que igual a oferta y demanda en el mercado plazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuando
correspondiente. en la fecha de liquidación, renuncia a la operación
comprometidos.
PRE-FACTIBILIDAD
PRIME RATE (NUEVA YORK)
Es el estudio de aspecto técnicos financieros econó-
micos, con el fin de obtener la mejor alternativa y Tasa de interés preferencial que se cobra en las ope-
llegar a mejores resultados. raciones de crédito en el mercado de Nueva York.
PREFERENCIA DEL PÚBLICO POR LA PRODUCCIÓN

LIQUIDEZ Creación de un bien o de un servicio adecuado para
Elección del público por billetes y monedas con rela- la satisfacción de una necesidad.
ción a los sustitutos del dinero tales como los depó- PRODUCCIÓN BRUTA INTERNA (PBI)
sitos a la vista, a plazo, de ahorro, cédulas hipoteca- Es el valor total de los bienes y servicios producidos
rias, etc. en un (determinado período de tiempo (un año).
PRESIÓN INFLACIONARIA PRODUCTIVIDAD
Presión al alza de precios en todo sistema económi- Producción en función de una unidad comparativa,
co. relación que existe entre los elementos que intervie-
PRESIÓN TRIBUTARIA nen en la producción y la producción misma.
Es la relación entre los ingresos tributarios y el Pro- PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB)
ducto Bruto Interno. Valor de mercado de todos los bienes y servicios que
PRÉSTAMO se adquieren para uso directo y que no pasaran a
Suma de dinero entregado al prestatario o usuario través de nuevas etapas de producción o distribu-
del crédito por un plazo determinado y que, gene- ción.
ralmente, implica el pago de una suma adicional o PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN)
interés. Valor del producto nacional menos la deducción para
PRÉSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE el consumo de capital.
PAGOS PROGRAMA DE ESTABILIZACIÓN DE
Préstamo suscritos con bancos centrales e institu- PRECIOS
ciones financieras internacionales para contribuir a Conjunto de medidas de política económica que tie-
superar situaciones de desequilibrio de balanza de ne por objeto eliminar las fuerzas que tienden a
pagos. elevar el nivel general de precios.
PRÉSTAMO PUENTE PROGRAMA MONETARIO
Préstamo provisional a corto plazo reemplazable por Proyección y ejecución de las medidas necesarias para
un préstamo a largo plazo. el control de los recursos monetarios y crediticios de
PRESUPUESTO una economía por parte de la autoridad monetaria.
Instrumento de política fiscal de máxima utilidad y PROHIBICIÓN
aplicación en el corto plazo. Permite la ejecución y el Restricción para - arancelaria que tiene por finalidad
control efectivo en el manejo de los bienes públicos. impedir al internamiento al mercado doméstico de
329
Gestión Financiera
productos extranjeros equivale a un arancel infinito. REASEGURO

PROTECCIONISMO Operación por la cual un asegurador se asegura asi-
Doctrina, teoría o política económica que propugna mismo contra los riesgos que acepta cubrir.
o se pone en práctica un conjunto de medidas que RECAUDACIÓN
favorecen las actividades nacionales, penalizando la Desaparición de una deuda vista desde el punto de
competencia extranjera. vista del acreedor.
PROPENSION MARGINAL A AHORRAR RECESIÓN
El complemento algebraico a la propensión margi- Período por el cual el crecimiento de la economía
nal a gastar es la relación de un incremento de aho- disminuye.
rro sobre un incremento de ingreso disponible.
RECURSOS
PROPENSIÓN MARGINAL A CONSUMIR
Bienes, servicios o capitales de que se puede dispo-
Usado por los keynesianos, mide la cantidad de di- ner.
nero gastado por el sector doméstico, tomado de una
pequeña adicción o incremento a su ingreso total RECURSOS NATURALES
disponible. Generalmente es menos que la unidad. Conjunto de elementos y factores que la naturaleza
PROVISIÓN brinda al hombre representando una fuerza produc-
tiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de
Suministro, creación o conservación de lo necesario las herramientas necesarias para la explotación de
o conveniente para cubrir una o varias obligaciones estos recursos.
eventuales.
REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA
PROYECTO DE INVERSIÓN
Acción por la cual se modifica total o parcialmente
Conjunto, de estudios indispensables para organizar el calendario de pagos inicialmente establecidos.
la producción económica de un bien o servicio que
produce o presta una empresa. REFINANCIACIÓN DE LA DEUDA
PUNTO DE EQUILIBRIO Transacción financiera que se origina cuando no se

puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al
Volumen de ventas en que los ingresos de la empre- acreedor un nuevo préstamo o mayor plazo para la
sa igualan a la totalidad de los costos de operación. cancelación.
REFLACIÓN
Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de la
R demanda y una reanudación de la actividad econó-
mica y del empleo.
REINVERSIÓN
REACCIÓN La inversión de todo o parte de las utilidades no
Descenso súbito de los precios después de una su- distribuidas de una inversión en la misma empresa
bida. que las haya generado.
REACTIVACIÓN ECONÓMICA REMESA
Es la recuperación de la actividad económica luego Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que el
de un período de depresión o caída de la produc- banco realiza a un cliente.
ción. REMUNERACIÓN
REAJUSTABILIDAD Retribución o pago que otorga el productor por el
Modificación legal del valor nominal futuro de una uso del factor humano. Retribución en dinero o es-
transacción de acuerdo con las variaciones experi- pecies que otorga al trabajador por la prestación de
mentadas por un índice que refleja el nivel general un servicio.
de precios. RENDIMIENTO
REAJUSTE Relación entre un elemento que concurre a la pro-
Es el cambio en el valor nominal efectuado a conse- ducción y el volumen o el valor de la producción
cuencia de una variación en el nivel de precios. correspondiente.
330
RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA RESERVA LEGAL

Representa una situación de producción en el cual Cantidad de recursos que un banco debe mantener
si todos los factores se aumentan en determinada en billetes y monedas (caja) y en depósitos en mone-
proporción, el producto aumenta exactamente en la da nacional en el banco central BCR, o en los demás
misma proporción. bancos, dicho monto lo determina la autoridad mo-
RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA netaria.
Quiere decir si que todos los factores se aumentan RESERVAS INTERNACIONALES NETAS
en una proporción dada, el producto aumenta en un (RIN )
proporción mayor. Balance que muestra los saldos de ingresos y egresos
RENDIMIENTOS DECRECIENTES de divisas y oro monetario de un banco o del siste-
ma bancario con el resto del mundo. Diferencia en-
Se da cuando el producto aumenta en menor pro- tre los activos y pasivos internacionales.
porción que el aumento de todos los insumos.
RESIDENTES
RENEGOCIACIÓN DE LA DEUDA
Conjunto de agentes (personas públicas o privadas)
Proceso mediante el cual se busca modificar el pago que constituyen una nación o un territorio en el sen-
del servicio de la deuda, a través de una reestructu- tido económico del término.
ración del calendario de pagos o de una
refinanciación. RESTRICCIÓN
RENTA Reducción artificial de la cantidad de dinero o del

crédito.
Sobreproducto de un factor de producción, lo perci-
bido por un individuo o una colectividad como fruto RESULTADO ECONÓMICO
del capital o remuneración del trabajo. Es la diferencia entre los ingresos y los gastos co-
RENTA GLOBAL IMPONIBLE rrientes y de capital de una empresa, institución o
gobierno. Si el resultado es positivo habrá un Supe-
Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivas rávit económico y si es negativo, un déficit económi-
del impuesto a la renta. Es igual a la renta neta glo- co.
bal menos las deducciones especiales.
RETRIBUCIÓN
RENTA NACIONAL
Suma del valor de rendimiento de un activo más el
Agregado que representa el flujo de los recursos na- alza de su valor de mercado en un período específi-
cionales en bienes y servicio creados en el curso de co.
un período dado.
REVALUACIÓN
RENTABILIDAD
Incremento oficial en la tasa de cambio o precio de
Capacidad de un bien o servicio de producir una la moneda.
renta o ingreso se mide porcentualmente indicando
el éxito económico con relación al capital empleado. REVALUACIÓN DE ACTIVOS
REPERCUSIÓN Método por el cual las empresas actualizan sus valo-

res de activo fijo en períodos inflacionarios.
Transmisión de un efecto económico a otro sector
de la vida económica. Sobre otra persona, a otro ni- REVERSIBILIDAD
vel, en otro mercado o en otra economía. Valor de mercado de un activo como porcentaje de
RESERVAS su costo contemporáneo de su adquisición.
Conjunto de fondos o valores guardados por el suje- REVOLVENTE

to económico en previsión de eventuales necesida- Operación mediante la cual, vencida una deuda, no
des o por razones legales o contractuales. se hace efecto el pago del principal sino que se sus-
RESERVA BANCARIA DE CAJA cribe un nuevo acuerdo en el que se establece una
nueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada la
Cantidad de dinero en efectivo que conserva un banco fecha establecida en el acuerdo esta puede volver a
para asegurar su liquidez. Se le denomina también renovarse.
billetes y monedas en poder de bancos y constituye
parte del encaje o de las reservas bancarias.
331
Gestión Financiera
RIESGO SISTEMA ECONÓMICO

Elemento de incertidumbre que puede afectar a la Conjunto coherente de instituciones jurídicas y so-
actividad de un agente o al desarrollo de una opera- ciales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la rea-
ción económica. lización del equilibrio económico, ciertos medios téc-
RUBRO nicos organizados en función de ciertos fines domi-
nantes.
Título de una cuenta, asignación de un grupo de
partidas o cuentas. SISTEMA DE INTERMEDIACIÓN
FINANCIERA
Canalización de entes superavitarios a deficitarios, a
través de la utilización de instrumentos y/o institu-
S ciones financieras. Agrupa los saldos del total de tran-
sacciones financieras realizadas en el país.
SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL
SALARIO Conjunto de instituciones, convenios y reglas de com-
Remuneración proporcional al tiempo o a la tarea, portamiento que presiden los pagos originados por
concedida a un trabajador vinculado al patrono me- los intercambios internacionales.
diante un contrato de arrendamiento de servicios. SITUACIÓN DE ENCAJE
SALDO DE FACTORES PRIMARIOS Excedente o déficit que resulta de la diferencia entre
Denominado así a la diferencia entre los ingresos las reservas bancarias (encaje) y las reservas banca-
captados y los egresos que fluyen al exterior. rias legales (encaje legal). La situación deficitaria de
SALVAGUARDIA encaje está penada por la legislación bancaria.
Restablecimiento transitorio de las barreras protec- SOBREVALUACIÓN
cionistas antes abolidas, para limitar los daños cau- Indica la existencia de un tipo de cambio menor al
sados por la liberación de los intercambios. de equilibrio, requiriéndose devaluar la moneda do-
SEGUROS méstica.
Medio a través del cual se distribuye los riesgos entre SOCIALISMO
muchas personas o instituciones que se enfrentan a Doctrina que propugna la organización de una so-
este riesgo, de forma que en el caso que aun indivi- ciedad igualitaria, liberada de las relaciones de ex-
duo le ocurra un siniestro se le compensa por su plotación entre las clases sociales y que otorga la
pérdida mediante las cuotas que han pagado todas primacía al interés colectivo sobre los intereses par-
las personas aseguradas frente a este riesgo. ticulares.
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO SOCIEDAD
COMPENSATORIO Reunión de personas dedicadas a alguna actividad
Apoyo del FMI a los países miembros, cuando éstos económica. Las sociedades pueden ser de personas
sufren déficit en balanza de pagos derivadas de caí- y por acciones.
das en las cotizaciones internacionales de sus pro- SOFT
ductos de exportación o menos ingresos por turis-
mo. Descripción de un precio que está debilitando, pau-
latinamente.
SERVICIO DE LA DEUDA
SOLVENCIA
Comprende las amortizaciones y los intereses a pa-
gar en forma periódica al contraer una deuda. Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deu-
das.
SERVICIOS
SPOT
Prestaciones que contribuyen a la satisfacción de
necesidades individuales o colectivas por medios dis- Venta o compra al contado de divisas extranjeras
tintos a la transferencia a la propiedad de un bien por recibir en el futuro, realizada por los bancos cu-
material. briendo el riesgo de las variaciones del tipo de cam-
bio.
332
SPREAD T
Comisión que un banco gana sobre las tasas LIBOR
o PRIME RATE por la colocación de sus fondos.
TASA DE CAMBIO
SPREAD FINANCIERO
Monto de la moneda de un país que debe abonar
Diferente entre las tasas de interés activa y pasiva,
para obtener una cantidad de otra divisa.
relacionada con la tasa de interés activa.
TASA DE ENCAJE
SUBSIDIO
Relación entre las reservas bancarias y los depósitos
Transferencia del Gobierno a Empresas o Institucio-
sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.
nes que incrementan sus ingresos corrientes y que
compensan al mantenimiento de un menor precio TASA DE ENCAJE EFECTIVA
de venta de los bienes y/o servicios. Coeficiente que indica la relación entre los fondos
SUBVENCIÓN disponibles (billetes y monedas en caja más los de-
pósitos en moneda nacional en el BCR) y el total de
Gastos otorgado a título definitivo a una persona
las obligaciones sujetas a encaje (depósitos a la vista,
pública o privada a fin de aligerar o compensar una
plazo, de ahorro, etc.).
actividad determinada. Término reservado de forma
más especializada a las transferencias efectuadas por TASA DE DESCUENTO
una colectividad pública en provecho de otras colec- Tasa de interés o precio del capital que se cobra en
tividades públicas, instituciones sociales o empre- las operaciones de descuento.
sas.
TASA DE INFLACIÓN
SUPERÁVIT
Indicador del crecimiento sostenido de los precios
En una unidad de producción, cantidad en que se de los bienes y servicios y en relación a un período
excede el crecimiento del valor de los productos res- de tiempo.
pecto del crecimiento del valor de los factores, calcu-
TASA DE INTERÉS
lada a precios constantes para un período dado.
Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se
SUSCRIPCIÓN EN ORO AL FMI
expresa en porcentaje anual.
Aporte de oro-monetario del país como miembro del
TASA DE INTERÉS AL REBATIR
FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25
% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por Tipo de interés o precio del capital que se cobra so-
cuenta en moneda nacional. bre la parte adecuada del capital.
SUSTITUCIÓN DE DEUDA TASA DE INTERÉS DIFERENCIAL
Solicitud de crédito a un nuevo acreedor a fin de Diferentes tasas de interés que se cobran por una
cancelar una deuda por vencer que no tiene prórro- misma operación, de acuerdo con la naturaleza de
ga. dicha operación.
STOCK TASA DE INTERÉS PASIVA
Conjunto de materias y productos utilizados en la Precio que una persona o institución tiene que pa-
actividad de la empresa y almacenados por la misma gar por el dinero que reciben en calidad de présta-
en espera de su utilización o venta. mo.
SWAPS TASA DE INTERÉS PREFERENCIAL
Operaciones conjuntas de ventas al contado y com- Tipo de interés que se cobra a los préstamos desti-
pras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un nados a actividades específicas.
tipo de cambio determinado y no sufrir pérdidas TASA DE REDESCUENTO
posteriores por devaluación. Tipo de interés o precio del capital que se cobra en
las operaciones de redescuento.
TASA
Son los recursos financieros que se obtienen por la
prestación directa de servicios, de acuerdo a disposi-
tivos legales.
333
Gestión Financiera
TECHO TRAMO DE CRÉDITO

Límite superior que se puede referirse a una activi- Crédito ordinario otorgado por el FMI, a los países
dad a un precio. miembros que experimentan dificultades en su ba-
TEORÍA CUANTITATIVA lanza de pagos. Cada tramo de crédito equivale el 25
% de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramo
Teoría que sostiene que la velocidad del dinero es son considerados como tramos superiores. General-
constante y por lo tanto la cantidad de dinero deter- mente el uso del primer tramo no requiere de la fir-
mina las transacciones nominales y/o el ingreso no- ma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisito
minal. para los tramos superiores.
TEORÍA CUANTITATIVA DEL DINERO TRAMO DE ORO
Esta teoría representa un esquema explicativo del Primer tramo de crédito que otorga el FMI a los paí-
nivel general de los precios, según del cual sus varia- ses miembros, equivalente hasta el 25% de sus cos-
ciones dependen directamente de la cantidad y la tos.
velocidad de circulación de la moneda.
TRANSACCIÓN DIRECTA
TEORÍA DE LA DEMANDA
Es la transacción en la que la compra o venta de
Se ocupa del comportamiento del consumidor ante divisas de futuro no esté ligada a transacción a la
una cantidad de bienes o de un servicio que puede vista.
adquirir en un mercado a un determinado precio
durante un tiempo dado. TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)
TEORÍA DE LA UTILIDAD Operaciones de distribución que adoptan la forma

de un desembolso efectuado por un agente econó-
Esta descansa sobre el supuesto más fuerte y un poco mico a otro sin contrapartida aparente y directa con
irreal de que la utilidad es mensurable en sentido un objetivo social y económico.
cardinal.
TÉRMINO DE INTERCAMBIO
Relación existente entre los precios de los productos
de exportación y de :importación en determinado país.
U
TÉRMINO REALES
Están referidos a cantidades constantes, es decir U.I.T
aquellas cifras de un período que han sido deflactadas
de acuerdo a un año base diferente al de ese perío- Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual se
do. establece la escala imponible de impuesto a la renta.
TESORO PÚBLICO UNDERWRITING
Ente administrativo de los ingresos y gastos del Go- Operación en el mercado primario de valores, me-
bierno Central, los que son manejados a través de diante el cual se suscribe o garantiza la suscripción
una cuenta en el Banco de la Nación. de una nueva emisión de valores, total o parcialmen-
te, para distribuirlos después entre el público y los
TIPO DE CAMBIO inversionistas institucionales.
Equivalente valor de una unidad monetaria extran- UNIDAD DE REFERENCIA
jera expresado en moneda nacional.
Por D.S. se creó la nueva figura laboral denominada
TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO de esta forma, que es la cantidad misma de remune-
Aquel que permite que las cuentas externas de un ración que debe percibir un trabajador y que está
país permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir, compuesta por el sueldo mínimo vital fijado y bonifi-
que los ingresos y egresos de divisas. caciones por costo de vida que se otorgan en cada
TÍTULOS DE DEUDA PÚBLICA ocasión como complementos de dichos remunerati-
vos.
Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de
agenciarse de fondos para el desarrollo de sus activi- UNIDAD MONETARIA
dades. Medio oficial de cambio o monedad de una nación.
334
USURA ya sea las cotizaciones que aparecen en publicacio-

Tasa de interés que se cobra por un préstamo, que nes especializadas, si se trata de artículos o mercan-
excede de la legalmente establecida. cías cotizadas en el mercado, de cotizaciones y pre-
cios de facturas de los proveedores.
UTILIDAD
VALOR DEPRECIADO
Provecho, beneficio, conveniencia, interés o fruto que
se obtiene de una cosa. El excedente del precio de El residuo del valor de un activo que haya perdido
ventas sobre el precio de costo. parte de su valor original de una propiedad, menos
la depreciación correspondiente.
UTILIDAD MARGINAL
VALOR DE RESCATE
Es el aumento de satisfacción derivado de consumir
una cantidad adicional de un bien o servicio. En una banca de capitalización el monto recupera-
ble por la cancelación de un título antes de su venci-
miento. En una compañía de seguros es la suma re-
cuperable por la cancelación de una póliza con an-
V ticipación a su vencimiento.
VALOR C.I.F
Precio de la mercadería en el puerto de su destino
VALOR incluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abrevia-
Nombre genérico aplicado comúnmente a toda cla- tura de Cost. Insurance. Freight.
se de documentos relacionados con bonos, accio-
VALOR F.A.S
nes, hipotecas, letras de cambio, documento de em-
barque, certificados de propiedad, etc. Precio de las mercancías puestas al lado del barco
VALOR ACTUAL en el puerto de embarque.
Técnica de análisis financiero para calcular en la fe- VALOR F.O.B

cha el valor de los ingresos y egresos futuros de una Precio de las mercancías puestas a bordo en el puer-
inversión. to de embarque.
VALOR AGREGADO VALOR NOMINAL
Es el incremento de valor que se adiciona al proceso Es la cantidad que figura en los documentos de cré-
propuesto, y que corresponde con el monto de los dito o en los títulos de ventas.
factores de la producción. El valor agregado será bruto
cuando incluye el monto de la depreciación, el valor VALOR PRESENTE
agregado será neto cuando este no está incluido. Técnica del análisis financiero para calcular en la
VALOR AMORTIZADO fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de
una inversión expresada en unidades monetarias,
La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o
cálculo basado en la hipótesis de una tasa de interés
castigado.
dada.
VALOR BURSÁTIL
VALOR REAL
Es aquel valor de uno o un conjunto de títulos es el
resultado de su cotización en la bolsa de valores. Valor a la fecha de un documento que vence poste-
riormente, es decir, el valor que figura en el docu-
VALOR BRUTO DE INGRESO
mento menos el descuento realizado.
Monto total a que ascienden los ingresos de una
VALOR REALIZABLE
empresa en un ejercicio económico sin deducción
legal para el período; y que es regulado año a año. Conjunto de créditos y títulos detentados por una
VALOR DE DESECHO empresa y que pueden ser convertidos en dinero o
menos de un año.
El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja
por ser inútiles al servicio de la empresa. VALORES DE RENTA FIJA
VALOR DE MERCADO Son aquellos títulos en los que se plasma jurídica-
mente la deuda de una cierta cantidad de dinero,
Costo de reposición, bien sea por compra directa o
por parte del que ha emitido el título respecto a
producción según sea el caso. Este puede obtenerse
335
Gestión Financiera
suscriptor o tenedor, así como la obligación de devo- ECONÓMICAS

lución ajustada a una regulación determinada y el
Equivale al valor expresado en dinero del total ope-
pago de cierto tipo de interés sobre le valor nominal,
raciones de intercambio realizadas en un sistema
se trata de títulos de créditos y corresponden al
económico durante un período.
mercado de capitales son los bonos y cédulas hipo-
tecarias.
VALORES DE RENTA VARIABLE
Se da esta denominación genérica a los títulos cuyo
W
rendimiento variable implica la participación directa
del tenedor en la sociedad y están sujetos a sus re-
sultados. Son las acciones en general . WAIVER
VALORES DE SUPERÁVIT Término utilizado en finanzas internacionales que
implica dispensar el incumplimiento de alguna meta
Usado por Marx para señalar aquella parte del valor
o condición acordada como requisito para seguir des-
de la producción física que la fuerza de trabajo total
embolsando el préstamo.
produce, pero que no obtiene en forma de salario,
llamado también teoría de la plusvalía. WARRANTS
VALORES INMOVILIZADOS Título emitido simultáneamente con el certificado
de depósito, que representa garantía o prenda de las
Conjunto de los valores y títulos que constituyen para
mercancias depositadas y confiere derechos sobre
las empresas créditos no realizables durante el año.
éstas.
VALORES MOBILIARIOS
Documento o títulos representativos de un valor (par-
ticipación o crédito ) y negociable en la bolsa de va-
lores.
Z
VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DEL DINERO
Número de veces que una unidad monetaria cambia ZONA DE LIBRE COMERCIO
de poseedor en un período dado.
Area geográfica conformada por países que permi-
VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DE LOS ten la libre circulación de sus mercaderías produci-
DEPÓSITOS das.
Rotación de conjuntos de depósitos sujetos a trans- ZONA FRANCA
ferencias mediante cheques.
Parte del territorio de un país considerada fuera de
VENTA SPOT su jurisdicción aduanera.
Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no suje- ZONA MONETARIA
to a contrato previo.
Conjunto constituido; como consecuencia de un
VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO acuerdo formal a partir de una situación de facto,
Expresión equivalente a cantidad de dinero y oferta por un grupo de Estados o territorios que observan
de dinero que sirve para designar la cantidad total normas particulares en sus relaciones monetarias y
de dinero existente en la economía. confían a la moneda del país más importante del
grupo el papel fundamental para los pagos internos
VOLUMEN DE TRANSACCIONES dentro de los miembros que la constituyen.
336
337

Gestion Financiera PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestion Financiera PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE

ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez

Ing. Fernando Ferrero Pavía

Dra. Luisa Hidalgo Jara

Revisión: Dr. Pedro Mendoza Arana

Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

En este contexto se inscribió la ejecución de los «Cursos de Gestión en redes de estable-

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,

En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:

• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

Augusto Meloni Navarro

La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos

Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL

1. ¿Qué contenidos estudiar?

Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en

a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los

De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos

El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

2. ¿Con qué metodología estudiar?

Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y análisis individual:

• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y

2.2 Materiales educativos

c. Una Guía de Trabajo Aplicativo.

¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad

Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

1.1 Metas y expectativas

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

• Buscar las ideas principales.

• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información

c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso