CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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b. habilidades.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.Introducción c. ha pensado en cambios apropiados. d. 1. Un Texto de Apoyo. a esta situación la llamamos “B”. Un video educativo. Si su actitud es negativa. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. actitudes y experiencia profesional. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. Una Guía de Trabajo Aplicativo. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. 2. 11 .2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. en aras de la modernidad institucional. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. 1. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Un Texto Autoformativo. c.

Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. sobre todo cuando se realizan con libertad. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. Si usted no necesita saber un tema. juegos. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. etc. Usted tiene diversas expectativas y metas. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. naturalmente le causa satisfacción. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. 12 .4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. y conseguirlas.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. 1. entonces no tiene porque tener interés en este curso. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. sin imposiciones y con éxito. diversión. y eso garantizará su éxito en este curso. fastidio. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. Sin embargo. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. si no carece de esa habilidad. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento. 1. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.

Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. 2. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. sin embargo. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. 13 . entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. La comprensión de un contenido garantiza su retención. relacionar y sintetizar son las más importantes. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. 2. comprender y memorizar. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. 2. b. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.Introducción 2. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. requiere de una comprensión del significado de la información. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. es seguro que lo recordará con más seguridad. si una información tiene significado claro para usted.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida.

Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. 3. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar. 3. La repetición de una información. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. “nuestras propias palabras”. Podemos usar diferentes formas de subrayado. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). o colocarlas dentro de un cuadro. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. Como puede comprobarse. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. 3. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado.Gestión de Recursos Humanos c. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. 14 . usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto.

partes o clasificaciones. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. Esta forma permite presentar frases cortas. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. b. Contenido elaborado con palabras propias. Diagrama o esquema.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas.4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. Es similar al anterior. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Esquema vertical. Relaciones entre los conceptos clave. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. Información clara y abreviada. Contenido coherente y comprensible. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. c. 15 . 3. Esquema vertical con llaves.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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En otras palabras. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. y para complementar tú formación de jefe líder. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. administradores. y dentro de ellos. Finalmente. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero. cuenten con una identidad.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. pretende explicar. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos. Para ello. motivación. gerentes.. 2. directores. actualmente en actividad.. habilidades y actitudes asociados al cargo. 27 . nos estamos refiriendo a los jefes. INTRODUCCIÓN La presente Unidad. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. etc. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. 3. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. Es necesario que los directivos.

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compromiso. constituyen. por ejemplo. 1993 29 . que son recursos organizacionales. que en el campo de la medicina en los próximos años o. mejorando la calidad. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. sino un crecimiento planeado.España. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. Autor Peter M. el de su misión. esfuerzo y trabajo. cada uno con diferente orientación. experiencia. a comienzos del nuevo milenio. (1) La quinta disciplina. no por la llegada del hombre a la luna. sin lugar a dudas. Entre éstos.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. y por ende. quien con sus conocimientos. esperándose. los materiales. para crecer competitivamente. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. La tecnología. Estas contribuciones continuarán en el futuro. sensibilidad. Senge. con visión de futuro. Editorial: Granica. el activo más valioso con que cuenta una organización. hasta el capital financiero. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. ni por las dos guerras mundiales. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. Barcelona . Es el hombre. el siglo XX será recordado. en la actualidad. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. La calidad total. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. Edward Deming. Deming. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. desarrollo y sean competitivas. desde su puesto actual de labores. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. entienden la necesidad de hacer innovaciones. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. Las organizaciones. insertar nuevos valores. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. contribuirá. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. dentro de la cultura de su organización. y que la adopción de un cambio en su cultura.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes. significa. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. En un lenguaje simple. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. los trabajadores. el RECURSO HUMANO. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. en búsqueda de la excelencia. Gráficamente. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. 30 . cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. decididamente. experiencias y actitudes. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. reglas que implican nuevos compromisos. el Dr. hoy en día. nuevas formas de interacción humana. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. sin duda. y del cliente interno. Luego. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. decía que si todos los trabajadores. para poder dialogar con el mercado. asimismo. tienden a ser organizaciones del conocimiento. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. que con sus conocimientos. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles.

con nuevos roles en el liderazgo. Incluye la renovación de los procesos de gestión. Enfasis en los procesos que generan resultados. Integración a todo nivel: personas. Concepción dinámica. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. Supresión de diferencias. Trabajador: ente pensante/valioso. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. Enfasis en resultados. dinero. Flexibilidad/orientación al cambio. Dualidad Hogar/Trabajo. Trabajo más capaz. Prevenir incendios. Rigidez. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. Trabajador: mano de obra. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. Integración Hogar/Trabajo. • • • • • • • • • • • • • • • 31 . esfuerzo. trabajadores en general. Trabajo más intenso. Desperdiciar.Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. Visión a largo plazo. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. Concepción estructural. Egoísmo/Narcisismo. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Servicio eficiente al cliente usuario. departamentos. A continuación. incluso a los proveedores y clientes. Yo gano/Tu ganas (cooperación). creación de nuevos valores. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. Organizaciones que satisfacen necesidades. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Misión: rentabilidad. de proceso. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. usuarios. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. Pensamiento mágico. Evaluación de procesos vía personas. Visión a corto plazo. Sinergía vía diferencias individuales. Evaluación de personas. una cultura de confianza. Ahorrar energía. Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. optimizar recursos.

en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. Trabajo por resultados. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. Las características de una cultura organizacional. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. Reconocimiento de los méritos. Conciencia de ahorro de recursos. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. etc. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Preocupación por el autodesarrollo. Señala igualmente. al que se le llama asociado y no trabajador. explica con mayor detalle este punto. y desarrollo de tu organización. en los actuales momentos de competencia. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. creencias.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. la oferta de formación y menos en los salarios. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. diremos también. 32 . Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. entre otros. del Texto de Apoyo. crecimiento y desarrollo personal. Debemos señalar. solidaridad. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros. compromiso. entre otras. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. dentro de la calidad total. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. Presencia de iniciativa. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. lealtad. Preocupación por el cliente. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. sin embargo. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. se muestran. valores y normas que comparten los miembros de la organización. es imperativa la necesidad de preguntarnos. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. Estilos de liderazgo. transformación. las mismas que configuran su cultura. empezando por la denominación del personal. si no es necesario.

Respeto por las normas. en el equilibrio de valores. motivado y con mística de servicio. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. en la lealtad con la organización. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. • • Para el caso de los establecimientos de salud. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. con el equipo de trabajo. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . desarrollo y competitividad de la organización. una mejor calidad de vida de la población. y lo que es más importante. se traducirá en una mayor cobertura de atención.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. en la responsabilidad. en el compromiso. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. Significado del orden y la puntualidad. Crecimiento. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.

Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. haciendo de la organización un ente competitivo. sino fundamentalmente a los usuarios. eficiente y eficaz. 34 . que benefician no sólo a los trabajadores.

Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. 35 . Entregados en la oportunidad debida. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. el RECURSO HUMANO. y son responsables de la calidad. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. como desees llamarlo. Los mercados globalizados. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. sin lugar a dudas. Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. el factor humano o el potencial humano. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. logrando las metas propuestas en los plazos previstos. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes.

será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. con su talento y esfuerzo. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. diferente a las de salud. En consecuencia. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. ubicar. está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. sin excepción. mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. así cuente con equipos sofisticados o de punta. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas. por la naturaleza de la actividad de salud.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. sin un recurso humano idóneo. a fin que cumpla. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. Debes tener en cuenta que. a satisfacción. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. sino también de una 36 .Precio -Cantidad -Oportunidad . no sólo del juramento hipocrático. la misión para la cual han sido creadas.

comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. Es la de mutua interdependencia. Es decir. como las instituciones de salud. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. etc. del talento. a su vez. Debes tener muy presente. liberarse de la preocupación. 37 . Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. los trabajadores necesitan de sus instituciones. desde siempre abnegada y. Los tres enfoques que hemos señalado. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. asumir nuevos roles de liderazgo. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. asumir riesgos y cometer equivocaciones. cambio de actitudes. libertad de enfoque. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. aprendizaje y colaboración. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. resultados. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. sin planificación. Tus colaboradores necesitan aceptación. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. entre los que tenemos el cambio estructural. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. Esta nueva relación. desarrollo de la capacidad. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. el sentido de premura. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. nuevos paradigmas. Las organizaciones. Las organizaciones necesitan de sus empleados. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. Existen varios tipos de cambios. trabajar en equipo. indica la importancia de la función de los recursos humanos. Este cambio organizacional. una relación ideal de responsabilidades mutuas. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. de los procesos y de las relaciones establecidas. Con éste. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. carentes de compromiso y de autenticidad. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. si desean mantener la función competitiva. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. No es sencillo hacerlo.

proactivo y comprometido con su institución. Esta persona. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. internos y proveedores. Es decir. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. sin perder de vista la misión. Tener un permanente deseo de mejorar. dentro de esta concepción.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. llámese jefe. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. graduales. actitudes y valores. los procesos del trabajo actual. Para esto. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. Entre algunas razones. Ser muy realista. creativo. los cambios deben ser procesos inteligentes. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. ocasionando resistencia y rechazo. compromiso. etc. visión y los objetivos institucionales. Saber escuchar a sus clientes externos. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. administrador. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. los roles convencionales y tradicionales. Tener visión de futuro. modelos y roles diferentes. secuenciales y planificados. o cambios abruptos. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. Son ellos los que con su conocimiento. 38 . Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. es decir el “temor a lo desconocido”. motivación. director. debe ser no sólo un jefe sino un líder. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. Ser un estudiante permanente. etc. el trabajo al que estamos acostumbrados. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. • • Por ello. del conjunto de personas que integran una organización. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. es decir la rutina diaria. Ahora bien. gerente.

innovador. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. etc. enseñarles.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. sino tratando de estar más cerca del personal. anticipándote a los problemas. por sus principios y valores. entonces. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . aprender a contar con él. un nuevo rol de liderazgo. Contagiar energía a los demás. no es siendo precisamente dictador. sus fuerzas. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. en suma. creativo. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. Entender que. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. es decir el público usuario. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. ha cambiado sustancialmente. sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. ganarse su confianza. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. que los puestos pasan. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. escucharlo. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. En estos últimos años el rol del gerente. en los momentos actuales. constituirse como agente permanente de cambio. sus “actitudes”. sino que ahora se hace necesario además. por su calidad de persona. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. así como los cambios que afectan al mercado externo. cuando se administra personal. es decir. sus debilidades. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. “el puesto no hace a la persona. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz.

Busca triunfos personales. Conoce a todos sus colaboradores. Comparte el éxito. pero comprende. Ordena: “Aquí mando yo…”. Llega adelantado. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. temor. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. (2) Tomado de: CRISP.A. para dirigir a un equipo de personas. En ella se hace una distinción clara entre poder. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. Impone autoridad y poder. sabe esperar. Crisp Publicaciones Edit. México. Actitud de entrega y amistad. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. M. forma líderes. sino también. Hace del trabajo una carga. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. Indica como se hacen las cosas. capacita. Autoridad que subyuga y convence. Existe por la voluntad de su gente. Sirve: “Aquí sirvo yo…. Masifica a las personas. Dice “Vaya…”. desconfía de los demás. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. Inspira miedo. autoridad y liderazgo. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. Investidura de mando. Iberoamérica S. cuando hay errores: busca al culpable.”. Trabaja en equipo. Califique sus habilidades como gerente. lo castiga y reprende. Compromete al grupo con la misión. Su compromiso es consigo mismo. Como has podido comprender. trabaja con ellos. Llega a tiempo. ordena. Laissez-Faire y democrático. Hace del trabajo un privilegio. Prepara y desarrolla a la gente. fortalece al grupo. Inspira confianza. Dice: “Vamos…”. es necesario. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Existe por la autoridad. Maneja y utiliza a la gente. no sólo. rehabilita al caído. de C. En tal sentido. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. en un área específica de la organización. enseña. 40 . Busca el triunfo colectivo. inyecta fuerza. enseña. Va al frente del grupo. Trabaja solo. Corrige. Asigna deberes. Da el ejemplo. da autonomía. tiene compromiso real con todos. 1994. Empuja al grupo.V.

objetivos y políticas de la Institución. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. Saber delegar. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Obrar con honradez. justicia y responsabilidad. Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. Saber promover el trabajo en equipo. Ser consistente entre lo que piensa. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. dice y hace.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Saber tomar decisiones asertivas. Conocer y estar identificado con la misión. Saber resolver problemas interpersonales. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. visión. Ser entusiasta. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud. ACTITUDES 41 .

En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 .Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí. en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo. jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento.

Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. no está demás indicar que. dentro de una gestión con liderazgo. eficiente y eficaz. entendiéndose ésta. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . para las diferentes áreas de acción. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. Primero. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. Las políticas de recursos humanos. y segundo. La lectura 1d. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. del Texto de Apoyo. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. las políticas específicas. a partir del uso adecuado de su recurso humano. la conducción e implementación de los procesos de cambio. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. Sin embargo.

De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. equipos. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. salarios y otros. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. materiales e instalaciones. Maneja las quejas y reclamaciones. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. 44 . El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. entrenamiento. responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. maquinarias. Asimismo.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. así como con los sindicatos.

A manera de ejemplo. técnico-profesional y universitaria. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. 96. No puede existir alguna. Al respecto. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. Deben alcanzar un alto grado de aceptación.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. es pertinente indicarte. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos. sino.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. si la hubiera. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.” 45 . tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo.

beneficios o prestaciones que actualmente están operando. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. transparente. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores.” 46 . respecto de su política general de remuneración.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. de modo de asociar incentivos a la evaluación. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. según desempeño. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. más allá de los servicios. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. durante la pasada década. Desde la perspectivas institucional.

los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos. teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. así como.Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 .

antes de desarrollar tu autoevaluación. Las lecturas 1a. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo.. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. se hace necesario. Finalmente. todos los procesos de gestión de recursos humanos. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. trabajo en equipo y motivación. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. basada en la filosofía de calidad total. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. 1b. cada día más. la delegación de autoridad y poder. La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. a fin de dar una visión general del sistema. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. con una cultura organizacional. 48 . entre ellas. como un marco general. se presentan.

Unidad II 49 .Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo.

¿Con cuál de los tres enfoques. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. Refuerza o consolida tus conocimientos. b) Innovador. d) El personal. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. 2. b) Los clientes. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. e) Los proveedores. ¡ÉXITO! 1. 4. 50 . c) Los accionistas. b) Los procesos de trabajo. 3. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. quien debidamente identificado con su misión. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. 5. e) La cultura se transmite de generación en generación. 6.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. e) La dirección. d) La cultura define la personalidad de la Organización. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. d) Los directores. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. c) Los equipos y maquinaria. b) La cultura puede construirse. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. de acuerdo a tu resultado. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.

Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. Maneja las quejas y reclamaciones. unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. mediano ylargo plazo. habilidades (H) y actitudes (A). 7. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. e) Todas las anteriores. PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. Las competencias. d) Prever y solucionar conflictos. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C). ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. A continuación se muestran algunas características que corresponden. corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto.: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9.

20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 52 . capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. revisa el manual y el Texto de Apoyo. 17 . poniendo mayor concentración. 15 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 19 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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Finalmente. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. 2. 55 . Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. analizar. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. 3. bajo que criterios se conforman. Asimismo. para promover la participación del personal. las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. el cual constituye una filosofía básica de acción. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. en función de qué se establecen. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. es importante que puedas identificar.

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normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. gerentes. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. eficacia. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. etc. en el éxito de una organización. mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral. con una misión u objetivo común. empezaremos por definir lo que significa. Este tema es el eje central de la presente Unidad. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. administradores. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. directores. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás. productividad y rentabilidad. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. 57 . trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo.). con eficiencia. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. Pero. auténticos líderes.

Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. es el equipo quirúrgico de un hospital. a través de la cooperación. 2. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. con pericia y responsabilidad. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. no solamente es importante la presencia física. Metas de orden superior. confianza. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. 4. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. colaboración. 3. Premios al equipo. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. El clima organizacional. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. El resultado de ello. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. y reconocimiento entre todos sus integrantes. como por ejemplo. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. te preguntarás. 58 . solidaridad. creado por los directores y jefes de la institución. La habilidad y claridad de roles. sino una acción comprometida. deseos de cooperación. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. Ahora. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. En otras palabras. en ocasiones las políticas de la empresa. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. Por lo tanto. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. Un ejemplo. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. Cuando existe este entendimiento. sin esperar que alguien de una orden. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos.

adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. Efectivamente. El clima organizacional es el conjunto de emociones. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. insatisfechos con su sueldo actual. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. toda vez que a través de su análisis. los valores. Tasa de rotación. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. se trató el tema de la cultura organizacional.. Al respecto. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Es importante para la gerencia. de mejora en las políticas de personal. Rendimiento en el trabajo. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. 59 . Satisfacción en la institución. Vocación de servicios. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. Satisfacción en el puesto de trabajo. etc. principios. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. otros en cambio. puede ser que se sientan mal. como por ejemplo. Alta moral. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. con su jefe o grupo etc. sus relaciones.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. Cohesión de los trabajadores. Algunos sienten la sensación de bienestar. tendrá tendencia a comportarse defensivamente. las condiciones de trabajo. etc. Por lo expuesto. su satisfacción. estudiar y analizar el clima de su organización. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. y por ende en el clima global de la organización. el estudio del clima organizacional. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. su organización.

pero muy efectiva. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. a la gerencia. a estos se les llama “aislados”. A veces. Otros reciben pocos o ningún voto. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. 60 . A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. junto al nombre o letra de la persona. Su técnica es relativamente simple. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. Por ejemplo. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. En una unidad de salud. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Hay también algunos que se votan uno al otro. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. estas tres personas constituyen un subgrupo.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. de manera tal. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. De esta forma. sin ningún voto. El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. A. a estos individuos se les denomina “estrellas”.

podrás construir la siguiente tabla. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. previa a la construcción del sociograma. Para ello. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.

etc. prejuicios. estabilidad/cambio. c. en el presente caso. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. Likert y otros. Gutman. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. 62 . observa que entre los trabajadores A(3). le sigue el trabajador B(5)..Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. encuestas. autorrealización. los que pueden estar referidos a puntos específicos. estas personas serían las “aisladas”. Finalmente. ideas. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. tales como relaciones. sentimientos. B(5) y G(6). cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. valores. b. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. inclinaciones. emociones preconcebidas. temores. C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta.

titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Autonomía (AU). es posible que algunos no se ajusten del todo. 63 . aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Cohesión (CO). el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. 2. supervisor. Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. al establecimiento de salud donde laboras. Desarrollo (DS). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. encargado. Organización (OR). se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Implicación (IM). Grado en que se subraya la variedad. etc. Apoyo (AP). Claridad (CL).) con quien Ud. Control (CN). La palabra empleado se utiliza en sentido general. y se explican las reglas y planes para el trabajo. Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. 5. A continuación. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). eficiencia y terminación de la tarea. se relaciona. Anota las contestaciones al margen derecho. el jefe es la persona de autoridad (Director. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Grado en que se subraya una buena planificación. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. 3. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. • Autorrealización: 4. Jefe. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. 6. Para que profundices sobre este tema. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. Presión (PR). si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. 9. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. Innovación (IN). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. • Estabilidad/Cambio: 7. 8. En las frases. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases.Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. 10. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros.

29. en otras actividades fuera del trabajo. 21. 47. 18. tiene oportunidades de progreso. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. F 64 . juntos. 49. El ambiente es bastante impersonal. Aquí es importante realizar mucho trabajo. Los empleados raramente participan. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. al empleado. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. 43. 25. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. 38. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). 37. Es importante capacitarse. 8. 40. 31. 48. 44. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. En general. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. para ascender a otros puestos superiores. El trabajo es realmente estimulante. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 52. 9. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . 20. 51. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. 3. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. 6. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. 7. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. La gente se ocupa personalmente por los demás. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. Aquí nadie trabaja duramente. 19. los detalles de las tareas encomendadas. 17. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. 42. la gente expresa con franqueza lo que piensa. 33. La gente parece estar orgullosa de la organización. 13. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. 26. 53. 11. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. 27. 2. 32. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. si se quiere. 23. 30. No existe mucho espíritu de grupo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 5.Gestión de Recursos Humanos V 1. 24. 50. 34. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 45. 22. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. 28. El personal que se prepara o estudia. 41. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. 12. cuando surge un problema. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 10. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. Las actividades están bien planificadas. 39. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. 15. 14. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. Normalmente se explican. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. 35. 36. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. 16. 4.

73. 65. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. 90. El personal parece ser muy poco eficiente. 68. 84. 81. durante tiempo. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Sin un empleado llega tarde. hablando de otros a sus espaldas. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. 71. 74. Es difícil mantener. 56. 62. el esfuerzo que requiere el trabajo. En general. 69. 63. 86. 75. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . Los empleados. 85. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. no se llevan bien entre sí. el trabajo es muy interesante. 77. 67. 89. 80. Se toma en serio la frase. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 60. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. A menudo la gente crea problemas. 79. 78. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. el trabajo antes que el juego. 61. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. 55. 66. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. 64. Los empleados trabajan muy intensamente. en general. que hay que hacer en horas extraordinarias. 82. 87. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. De ordinario.Texto Autoformativo: Unidad II 54. de diferentes puestos en esta organización. 57. 58. 76. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. 59. aquí se trabaja con entusiasmo. realizar un buen trabajo. 70. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. para lograr mejores resultados. 72. Frecuentemente. hay tanto trabajo. Las normas y los criterios cambian constantemente. 83. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. no obstante. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. 88. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. pueden compensarlos saliendo también más tarde. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. El personal. Los jefes esperan demasiado de los empleados.

89 10. Las actividades están bien planificadas.36.19.26. 10.88 9.12.24.34.16. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. 6. 73. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem.59.44. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4. 41 y 73.72.63.76.23.13.54.64.66.25.47.71. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.48. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.39.38.42. 8. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. RELACIONES 1. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4.80. 5.61.40. 2.32.62. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.30.17.53. 9.49. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7. AUTORREALIZACIÓN 4.55.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.85 6.15.21.68.73.51.29. La gente no tiene oportunidad para relajarse.86 III.Gestión de Recursos Humanos I.35.14.69. 17.46.20.60.43. 17. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .75.18.41.33.83 II.57.87 8. 3.11.67.78.45.70. ESTABILIDAD/CAMBIO 7.77.50.28.56.31. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.52.74.65.79. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados.82 3.37. 26. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.58. 26.81 2. 41.27.84 5.22.

En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. a continuación. ni se les considera. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. por lo tanto.Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. 67 . dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal.

La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos. Por lo general. Siempre existirán. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Las competencias y habilidades de cada uno.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. De tipo objetivo .Emocional • • 68 . hasta un enfrentamiento violento. los conflictos pueden ser positivos. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. desde una simple discordancia. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. Los conflictos pueden ser de varios tipos. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal. Los medios para alcanzar los objetivos. De tipo Social .

se describe una metodología para su solución. A continuación. seguridad laboral. inestabilidad. desconcierto e inestabilidad. utilizar conducta infantil (regresión). tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. en el grupo de trabajo y en el individuo.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. en el ambiente. divergencias generacionales. poca identificación. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. darse por vencido (resignación). por ejemplo. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. evitando con ello los rumores. por ejemplo. 69 . va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. rivalidad. desmotivación. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. traducido en competencias desleales. partidos políticos. o se presenta al principio en una sola dimensión. responsabilidad social. náuseas. “bolas” que en general ocasionan caos. etc. egoísmo. trabajo individualista. es decir. alcanzar metas. el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. en relación con la protección del medio ambiente. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. como temblores. b) c) La detección oportuna de los conflictos. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. etc. en relación a problemas o ideas regionales.

indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 . De ellos.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.

A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. • 71 . y lo que sería necesario cambiar. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. que se presentan.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Las explicaciones o justificaciones. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. pero que son de interés de todos. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. En el caso mencionado. Luego. los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. o convocar a una reunión entre las partes. cuáles son los métodos. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. a. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo.

la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. se pasa al último paso de la charla. Es en general. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. Sin embargo. titulada “Conflicto.Gestión de Recursos Humanos • • c. Para facilitar el acuerdo. la menos conveniente de estas opciones. sobre todo. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. presentando. imponga una determinada vía de solución. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. se presenta el proceso de conflicto. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. en el grupo informal. Es la solución del conflicto por imposición. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. puede resultar conveniente postergar la solución. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. 72 . • • • ¿Qué funciones cumplen. Consiste en que el directivo. argumentos objetivos. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Postergar la solución. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica.

se dedicaba a la actividad artística. al ingresar por la mañana a su oficina. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. 73 . Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. tenía buena imagen dentro de la organización. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. Asimismo. en la tarde de ese día. El director planteó las siguientes soluciones al caso. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. cantante en sus horas libres. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. Cada una de ellas. El Director tomó nota de todo ello.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. psicóloga de profesión. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. las cuales fueron evaluadas por el director. se vestía muy juvenil. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. Por otro lado. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio .

Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. quienes a su retorno a la oficina. durante tres días (viernes. tipo retiro. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. se mostraron totalmente cambiadas. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. sábado y domingo). 74 . Resultado de la decisión tomada. Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. más conocida como “AT ”. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. El director eligió el camino más difícil para él. Su autor Eric Berne (3). Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “Estado Adulto”.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. De otro lado. el curso fue un éxito. Permite. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. si es que querían que las actividades fueran un éxito. y de los demás. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. principios. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. “Análisis Transaccional”. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. pero al final. antes que dejar que el problema entre ellas continuara. era un seminario para médicos. así mismo. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. que influyeron en las normas.

hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. FRIO INTELECTUAL. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO. ABRÁZAME. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. colaboradores. sabemos escuchar. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. AGRESIVO. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. con palabras. TE QUIERO.. CENSURADOR. NO TE QUIERO. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. AYUDA. somos complacientes. COLÉRICO. COMPRENSIÓN. ETC. CRÍTICO. TRISTE. TERCO. aunque a veces algunas personas exageran. amamos. alentamos a los pacientes. CIRCUNSPECTO. sigue adelante pero sin exagerar. porque toda la gente necesita comprensión. etc. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. OBEDIENTE. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. puedes dar participación. IDIOTA. caricias. amigos. damos caricias positivas. DEPRIMIDO. familia. podemos ser comprensivos con la gente. Si este es tu estilo de conducta habitual. amor. 75 . TONTO. TÍMIDO. CASTIGADOR. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder.Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. QUE RIDÍCULO. LEAL. TU PUEDES. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. NO PUEDO. CONFÍO EN TI. IMBÉCIL. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. BRINDA AMOR. AYÚDAME. PALABRAS: TORPE. gestos. NUTRITIVO. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR.

nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. abordamos los problemas sin apasionamientos. pero somos fríos. Este estado. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. nunca es conveniente actuar. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. sin exageración. pero también impacientes. afectivos. y evite un comportamiento “hepático”. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. Al tratar conflictos. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. risueños. es la parte de nuestro yo más efectivo. en forma objetiva e imparcial. la parte positiva. para solucionar conflictos. somos espontáneos. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. padre crítico.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. siempre es racional. alegres y divertidos. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. 76 . resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. y para combatir la tensión y la fatiga. aún cuando estén equivocadas. inseguros. ¡Maneja este estado adecuadamente. El estado niño libre. El estado ADULTO. es negativo para resolver conflictos. despreocupados. sensibles. expresamos fácilmente disgustos. lógico. en exageración. además. es el sentido del humor. Conjuntamente con nuestro yo. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. porque no podemos controlarnos. De este estado. sino relaje los nervios de la gente. asumimos retos y responsabilidades. coherente al actuar. nunca afectivos. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. siendo este un aspecto importante para gratificar. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. depresivos. en ocasiones. al grupo.

Determinar con objetividad las funciones. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. los niveles de autoridad. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. mitigarlos. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. si eres así. que sean difundidos entre el personal. tales como : retirarse. definiéndose. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. lo que es un equipo de trabajo. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. coercer y confrontar. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. Tratar el conflicto desde su inicio. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. acciones de personal. porque mostrarás debilidad. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. transigir. y funciones. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. Para terminar con el tema de los conflictos. 77 .Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. administración de la disciplina interna. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. hasta que sea difícil dar solución. dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. minusvalía e incapacidad. derechos. etc. no esperar que se agudice. Este estado nunca es positivo. sobre deberes.

78 . la cultura personal. motivamos aficiones. La idea de equipo es diferente a la de grupo. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. la cultura y el clima de la organización..Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. entre otros. rivalidades y prejuicios personales. tales como. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. que constituye la razón de ser del equipo. las diferencias psicológicas individuales. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. etc. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. siendo sus fines muchas veces opuestos. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. puede que tengan algo en común como ideas. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. ya que éste. en otros casos. la ideología. Necesitan conocimientos muy diferentes. afinidad afectiva. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. es hoy en día. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. la idiosincrasia. Es necesario hacer notar también.

¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. 4. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. 79 . 1. 6. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. 8. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. 7. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. Su enfoque es simplemente el de un empleado. desacuerdos y sentimientos. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. 3. Los individuos trabajan independientemente. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. 5. 5. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. o en casos de emergencia. 4. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. 6. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. Reciben el respaldo del equipo. 3. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. 2. 7. 2. Las preguntas son bienvenidas. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. opiniones. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. 8. a veces con fines opuestos entre sí. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido.

EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 . Sustenta tu respuesta. analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo.

Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Reducción de accidentes. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. Espíritu de ahorro. las reuniones pueden tener una mayor duración. permanentes y en todos los sentidos. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. 81 . Incremento de la productividad. Material y local para reuniones. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. Las comunicaciones son francas.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. Mejora la imagen de la organización en el mercado. Horas-hombre de reuniones. Al comienzo. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). La participación de los miembros es voluntaria. Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. ausentismo. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. Reconocimientos y premios. Conciencia de calidad entre todo el personal. rotaciones. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). retrasos.

¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. debe existir un comité coordinador. que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). Representante de los trabajadores (miembro). en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo. 82 . Jefes funcionales (miembros). El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo. Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes).Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. Facilitador (Coordinador General).

resolución de problemas interpersonales. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. comunicaciones. Constituir y presidir el Comité Coordinador. Agosto 1991. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. Planificar la publicidad.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). Difundir la importancia del trabajo en equipo. 83 . Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. Convocar a su personal. (4) Dra. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad. una vez al mes. para analizar y solucionar problemas comunes. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. Dependiendo del tamaño de la organización. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Propiciar reuniones de equipos de trabajo. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). facilitadores de círculos de calidad”. Mantener actitud positiva. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. Predicar con el ejemplo. técnicas de conducción de equipos de trabajo. técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo.

Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Evitar la manipulación entre miembros. Evitar ponerse a la defensiva. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Nivel de jefatura. Reconocer al líder. Ideal que pertenezca a la organización. Actitud positiva. Tenaz. Todos deben escucharse mutuamente. Fomentar que todos participen activamente. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. Conocimiento pleno de la institución.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. 84 .

Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Evitar reuniones demasiado largas. en la medida posible. analizar y solucionar problemas de trabajo. información gráfica de los temas a tratar. Deben ser planificadas. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. • Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. 85 . Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. Deben realizar una reunión por semana. Se debe utilizar. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. la técnica de generación. Deben terminar a la hora prevista. Establecer continuidad en las reuniones. 1. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. siempre que sea posible. bajo consenso. Controlar la marcha de las reuniones. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. Evitar distracciones. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. Las presentaciones deben ser efectivas. Propiciar la participación de los miembros. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos.

resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. no a las personas que las propusieron. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. El tema debe ser presentado en forma clara. Se vota a favor y no en contra. La técnica de generación. compañerismo y solidaridad. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. formando “montañas” de ideas. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. El análisis debe hacerse a las ideas. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. El líder. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. y que se orientan a lograr una activa participación. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. con un ejemplo. y con la 86 . Leer. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. ni ningún miembro del equipo. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. como un mínimo de palabras. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. • A continuación se muestra.Gestión de Recursos Humanos 2. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación.

8. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. Para finalizar. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). L. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. Posteriormente se pasa a la evaluación. Con un rango de calificación entre 1 y 10. Uno a uno y una idea a la vez. irán opinando los miembros.06. • 87 . A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. 12. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central. señalando si es en pro o en contra.

presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. cambiar de tema.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. 4. Es menos pesado el 3er. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J. 3. Se pierde la secuencia. se presentan a continuación. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. 2. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. Adicionalmente. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión.09. 4. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. explicando al grupo su posición de líder. Aburre menos. J. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. EVAL 5 2 3 2 1. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. 3. se distraigan. 88 . Se puede trabajar mejor. Cuesta trabajo acostumbrarse. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. Permite aprender.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. 2. 5. Torres 04. Se pierde control. Turno si es alternado. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. “CONTRAS” Más posibilidad de errores. Puede hacer más trabajo en el día.

mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. A continuación. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo. 3. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. sus objetivos a corto. analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. debe constituir una oportunidad para ser mejores. 1er. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. La técnica para identificar. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. Pasos para identificar. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. finalmente.

No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. 3er. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará. de carne por persona. 4to. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. en la solución del problema. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 . La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. el sentido común o la audacia. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. Mientras tanto. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. Paso: Análisis Es un paso vital. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. 6to.Gestión de Recursos Humanos 2do. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. ni muy asada) a los pacientes. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. • A continuación. 5to.

). se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). análisis y solución de problemas. deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. 3. temperatura. 4to. Paso. aunque cueste un poco más. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs.Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). 6to Paso. sean más gruesos. la persona llamada en primer lugar. Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. a responder por esto será la nutricionista. 1. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. 5to. 2do. 91 . En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. Regresar al proveedor A. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). 2. etc.

colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo.). anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. herramientas estadísticas. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. Varios equipos abordan el mismo problema. etc. Atender problemas fuera de su área. En conclusión. También se puede entregar premios en especies: polos. No es recomendable premiar en dinero. 92 . rotaciones. certificaciones. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. procesos para identificar. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. Demasiadas expectativas de provecho financiero. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. buenos estímulos. insignias. ascensos. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos. trofeos. otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. en particular. Personal con actividades negativas. analizar y solucionar problemas.). etc. artefactos. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. medallas. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. En consecuencia. Progreso limitados. Los premios son honoríficos (diplomas. Falta de publicidad o exceso de la misma.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. etc.

Finalmente. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. Asimismo. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. productividad y rentabilidad.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. así como las técnicas adecuadas para su análisis. antes de desarrollar tu autoevaluación. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. tales como. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. participativa y con objetivos comunes. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. Igualmente.. con eficiencia. y por ende la competitividad de la organización. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. Las lecturas 2a. que es la visión actual de la gerencia moderna. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. se establece la definición y características del clima organizacional. eficacia. se menciona la importancia del análisis. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. 93 . Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos.

de acuerdo a tu resultado.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. 5. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. Refuerza o consolida tus conocimientos. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. el clima organizacional y los trabajadores? 2. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. ¡ÉXITO! 1. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo.

Según el análisis transaccional.intelectuales. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. Debió usarse. (V) (F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. 7. e) Ninguno de las anteriores 13. d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. 14. más complejos. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen. en caso se presente esta situación. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. Jaén. 9. ésta le responde ASESINA. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. 11. dijo el director. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. ¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica.Texto Autoformativo: Unidad II 6. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. 95 . b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. (V) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . (V) (F) 10.

poniendo mayor concentración. Precisar el problema a solucionar. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos). capacidad de análisis y dedicación. 6. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. 2. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. Recolección de datos del problema. 13 . 17 . 15 . f. 4. d. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 3. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. c.Gestión de Recursos Humanos 15. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto). 5. 96 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. e.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. revisa el Manual y el Texto de Apoyo. 19 . Pasos 1. b.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

determinando. por ejemplo. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. su reformulación o rediseño. Aplicar metodologías. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. 99 . motivación. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. 3. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. si es necesario. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. De manera indirecta. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. en otros casos. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. 2. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. que se traducen. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. comunicación y trabajo en equipo. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral.

Gestión de Recursos Humanos 100 .

en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. determinar las necesidades de capacitación. es decir. observada dentro de la organización. otorgamiento de promociones o ascensos. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. ascensos. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. en decisiones de rotación de cargos. etc. el jefe o superior y el trabajador. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. Evaluar el proceso de selección. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. motivación.. Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. si los resultados son favorables. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. Del mismo modo. Consiste. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. responsabilidades y en su conducta social. comunicación y trabajo en equipo. rotaciones. fundamentalmente. que tienen un propósito común. políticas de desarrollo. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. a la gerencia. motivación. c) d) e) f) g) h) 101 . que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. Por otra parte. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. bonificaciones.

Editorial NORMA. Colombia. Planeamiento de trayectorias. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. D Evaluación del trabajador. Capacitación. 1985. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. procedimiento de evaluación. Alpander. Guvenc G. E Esfuerzo positivo. Dirección de desempeño por debajo de normal. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. Reubicación. especificaciones de objetivos o resultados previstos. Medidas correctivas. 102 . C Fijar normas de desempeño de los trabajadores. Desempeño igual o mejor que el normal. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. Observar desempeño del trabajador. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. Cese. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización.

con los trabajadores de cada una de ellas. Responsabilidad.. Comunicación. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. entre otros. determinar necesidades de capacitación. Trabajo en equipo. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. la evaluación. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. Sin este enlace. determinados por los planes estratégicos. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. es una decisión asertiva. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. Supervisores. de la institución.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. firmeza en las decisiones. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. traslados. Organización del trabajo. áreas o unidades. confiabilidad e iniciativa. En la técnica factorial. Iniciativa. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. cooperación. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. así por ejemplo. etc. Identificación con la institución. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. Calidad de Trabajo. a su remuneración. asignados a las direcciones. racionalización de personal. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. ascensos. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . conocimiento del cargo. Para personal profesional. tales como: cantidad de trabajo. calidad del trabajo. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. Asimismo. Sensibilidad cultural. Es decir. si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. Confiabilidad. capacitación.

Trabajo en equipo. Solución de problemas. Iniciativa. Desarrollo de personal.. Autoridad. Identificación con la institución. Comunicación. 104 . Confiabilidad.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. según su importancia en relación al cargo. Supervisión. Efectividad. por ejemplo. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores.

Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. 4. 1 2 3 Generalmente no comete errores. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. marcando una cruz (X). Siempre cumple con sus tareas prefijadas. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. 3. 1 2 3 105 . No comete errores.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). 1 2 3 Posee sentido del deber. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Es gran confidente con la información que se le confía. es prudente cuando conversa e informa a terceros. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. exactitud para cumplir lo establecido. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. Jefe de Departamento o Supervisor. Responsable con materiales y equipos. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Solamente marque un casillero por cada factor. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. refrendado por el Director. Mantiene una alta seguridad e higiene. en los detalles. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. cuidadoso y exacto. Confiabilidad. 4 5 Sumamente responsable. según el caso. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. incluso en los detalles. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. Grados Factores 1. 4 5 Sumamente preciso.

Inicia acciones con criterio y creatividad. Comunicación. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. normas y actividades institucionales. 1 2 3 4 5 6 106 . 4 5 Gran contibución de sugerencias. Sensibilidad Cultural. Propuestas e inicia acciones. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. 7. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. Es muy atento con todos. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Buen tacto y dominio de sí mismo. Organización de Trabajo. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. Sumamente sensible culturalmente. 10. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. Iniciativa Contribuye con sugerencias. 6 6 6 6 6 6. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. 8. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. Se desenvuelve en forma independiente. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. 1 9. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. 5 Siempre colabora con la organización. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. Comparte la información. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. Identificación con la Institución. Tiene mucho tacto y autodomínio. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. No necesita capacitación. originales. 9. 2. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 8. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Escala: 1. 7. 4. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Independientemente del potencial estimado. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. 10. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. 5. habilidades fuera de la institución. 3. Es dinámico. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. asumir mayores responsabilidades. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 6. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas.

Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Sabe cómo delegar. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. 1 2 3 4 5 6 4. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. Jefe de Departamento o Supervisor. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Solamente marque un casillero por cada factor. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. Los motiva y dirige. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. según el caso. Deficiente 1. Excelente 1 2 3 4 5 6 2. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo. 1 2 3 4 5 6 5. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. marcando una cruz (X). 1 2 3 4 5 6 109 . adecuada interacción con el personal. refrendado por el Director. Reconoce abiertamente los logros de su personal.

Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. 1 2 3 4 5 6 8.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. Sabe escuchar. Se desenvuelve en forma independiente. son cumplidas en el tiempo que él provee. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. jefes y personal de otras áreas. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. esfuerzo a ideas. compañeros. Identificación con la Contribuye con tiempo. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. 1 2 3 4 5 6 11. Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Induce e infunde respeto. objetivos y metas. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. 1 2 3 4 5 6 10.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

originales. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Es dinámico. 10. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 2. 6. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. habilidades fuera de la institución. 8. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. 9. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Escala: 1. 4. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. No necesita capacitación. 5. 7. Independientemente del potencial estimado. asumir mayores responsabilidades. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 3. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo.

Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. Es temporal. antes de su elección. 113 . la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. dado que se cuenta con factores pre establecidos. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. es decir. con poca participación del evaluado. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. en el cuadro adjunto. sino en la inadecuada administración que puede dársele. No siempre se toma en cuenta al trabajador. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. Es subjetivo. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores. en la falta de preparación de evaluadores. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. generalmente se toman medidas represivas. apoyo o capacitación. ya que se realiza una o dos veces al año. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. en forma sistemática. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. participativa y flexible. en este caso observa. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. en otros casos.

Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados. CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO . Formato B).A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO . Esta escala es aplicable para ambos formatos.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 .Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área. con la utilización de los formatos respectivos (Formato A.

Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .FORMATO .B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .

tales como: edad. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. trasladar. Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. se busca que en la medida de lo posible. racionalizar personal. contra un estándar promedio. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. nivel de competencia. disponibilidad de puestos. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. Esta suscripción permite en cierta forma. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). En este sentido. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. Asimismo. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. tomemos el caso del área de emergencia.. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. promover. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. económicos y orientados hacia los resultados. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. características personales. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. deben de ser significativos. establecer un programa de bonificaciones. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. rotar. A través de este método. A manera de ejemplo. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. así como la solución de problemas en el mismo. etc. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. cuya finalidad es ver comparativamente. las que nos van a permitir medir de manera objetiva.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. preferencias. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. Finalmente. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. potencial aprovechado en el trabajo.

Toma en consideración. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. confianza en los evaluadores y evaluados. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. Definido el objetivo bajo estas pautas. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. Asimismo. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. Estos parámetros están asociados con la calidad. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. 117 . como condición previa. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. la cantidad. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. el tratamiento a cargo de la enfermera.

pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Se toman decisiones de trabajo grupales. El jefe de un establecimiento de salud. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. armonía e identificación del equipo de trabajo. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. por faltarle sensibilización y motivación. es difícil fijar responsabilidades individuales. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Como podemos apreciar. • • • • • • • Finalmente. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe.000”. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. Es permanente. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Genera un clima de confianza. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. que le diga que hacer y cómo hacerlo. El costo no debe ser mayor a los US$10. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. Esto no es muy común. evitándose de esta manera desabastecimientos. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. la técnica es buena.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. 118 .

.......................................................................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: ....... Nombre del evaluador: ........ Firma del trabajador ......................................................................... Cargo: ............ Carnet: ................................... ................ 4.............................................. 3................12................................................ Fecha: ... 2................Dpto.......................................................... el cumplimiento del objetivo........................................... El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31........................................Dpto.... Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas...............................: ........ El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia................................ especialmente los medicamentos críticos............................ serán los siguientes: 1.........................Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir................................. Área: .................................... Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo................................... 119 ............. Cargo: ......................................................... Área: ........... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje).........................) Nombre del evaluado: ................................................................................. Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: ........98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10..........: .. todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ............................... los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo.................................. .......... al ..........................000. Carnet: .................

: ............ ..... Código: ................................................................................Dpto..................................................................................................................................................................................................................Área: .............................................................................................. al ......................................Dpto.......................................................................: .............................................................................. ................................................. Carnet: ............................................................. 120 ..................................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ........................................................................................................................................................................................................... Objetivo: ....................................................... Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: ........................ Cargo: ........................................................................................................................................................ Cargo: ..................................................................................................... Firma del trabajador Fecha: ............................................ Nombre del evaluador: ....................................................... Carnet: ................ ...................................................................................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: ........................................................................................) Nombre del evaluado: ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Área: ................................ ................

.......................................................................000........................... Firma del jefe inmediato .................................... Nombre del evaluador: ...................... Carnet: ................ 2. ...... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna............................. 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software........... El costo no debe ser mayor a los US$10.. clasificación de las medicinas en función a su uso................................................ 100% Participación del jefe y personal de farmacia.............................................................................................. al .............. 100% Participación del jefe y personal de farmacia.... TOTAL Implementación. importancia y costo)........... Pruebas............................................... Fecha: ......................: ........... Carnet: ................................ Estudios preliminares (magnitud del inventario................Área: ................ Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1................. Presentación y aprobación del proyecto...............................................) Nombre del evaluado: ......... Fecha: ............................................................................ Dpto.... Dpto.................. 3........... Capacitación del personal..................................... Firma del trabajador .................................. 121 ................................................................................Área: .... especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos.......................................OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .................................................. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora...........: .... 6........ 4................. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora........................................................................................................................... 5 10 5 100 5.............................. Cargo: ....................... evitándose de esta manera desabastecimientos. Cargo: ..................

es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. Prejuicio.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. por las exigencias desmedidas. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. por otros supervisores. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. basa su evaluación en el último trimestre). al otorgar calificaciones intermedias en general. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. las políticas. • 122 . con sentido ético. en este sentido. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. El evaluador no siempre está consciente de ello. Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. tiene ventajas y desventajas. imparcialidad y objetividad. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Lenidad. Efecto de novedad. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. Tendencia central. basándose en referencia de terceras personas. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. Rigor o severidad. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. la cultura y la filosofía organizacional. aunque también existe la evaluación por colegas. sin justificación alguna. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. por el área de personal. autoevaluación por los subalternos. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. debe conocer al trabajador. El evaluador conoce los requerimientos institucionales.

pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. la oficina del trabajador. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. premios o incentivos. Desconocimiento de las políticas de la organización. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. 123 . debería efectuarse en el lugar de trabajo. es decir. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. libre y sincera. Genera un costo que puede ser relevante para la organización. Desconocimiento de las funciones del trabajo. ver en acción al evaluado. la oficina de un tercero. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. restructurarlo para hacerlo más efectivo. si fuera el caso. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. el cual es la evaluación del personal a su cargo. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. reforzando su conducta. de manera tal. Es decir. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. estimulando al trabajador. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.

Es una técnica sencilla y de bajo costo. Para ello. 3. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6).Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. Se le pide al Dr. 5. Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. lo que le permite al Dr. luego sigue: María Delgado. Gastón Miranda. el cuarto es Juan Aguilar. teniendo en consideración la información de este caso. COLABORADORES 1. normas legales. el siguiente es. funciones y responsabilidades. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. políticas salariales. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. Según lo explicado. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . necesidades de los empleados y estructura organizacional. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. el quinto es. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. 4. 2. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. métodos de producción. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. toda vez que los cargos defieren en características. como por ejemplo. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. 6.

en caso contrario la evaluación le será desfavorable. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. GLORIA FIGUEROA. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31.12. basándose en características centrales. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. el Dr. GASTÓN MORÁN. 125 . Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. 2. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. el Dr. 4. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. Clemente Vásquez. Horacio Ramírez. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. FERNANDO MIRANDA. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. 3.97). entonces la evaluación le será favorable. JUAN DELGADO. 6. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. MARÍA ERAUSQUIN. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. AGUILAR. Supongamos que el Dr. 5. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral.

13. 11. La calidad de su trabajo es excepcional. 8. Toma decisiones apropiadas y rápidas.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. Es el candidato excelente para ascenso. Es confiable. 5. 10.06. Puede confiarse en él a momentos difíciles. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 3. 15. Realiza un trabajo superior. Es tolerante a los sistemas difíciles. 16.Es sumamente creativo. 20. 12. Llega a la hora (puntual). Trabaja bien a presión. Posee alto desempeño laboral. 14. 18. 17. 9. 7. Tiene vocación de servicio. Trata frecuentemente bien a los pacientes.: Emergencia Fecha de ingreso: 20. Tiene habilidad de motivar a otros. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. Trabajo en equipo.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto. 6 .12. 19. 2. Tiene amplio conocimiento del puesto. 4.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 .

y el desenvolvimiento real del trabajador. porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño.12 11. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr. Clemente Vásquez.12.12. 08.45 No presentó su informe semanal 15.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 . Horacio Ramírez Evaluador : Dr. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación.12 08.11 04. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11. Horacio Ramírez.97 al 31.10.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria. Clemente Vásquez Período : del 01. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.97 18. 12. Supongamos que el Dr. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente.97 Se implantó la idea partir del 20. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. el Dr. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. Su uso es importante.

.. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales. sus puntos fuertes y débiles... En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos... Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad.. su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo..Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses.97). enfatiza sus cualidades personales. aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años... colaborador.12... habilidades... ha sido muy bueno. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad. tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes.. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud.. la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.... le falta reconocimiento. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación. el Dr. se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos. Posee un gran potencial de desarrollo. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.. y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: ... Su principal limitación es la impuntualidad... Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción. entonces la evaluación le será favorable.. Firma del Jefe 128 . tales como.. con vocación de servicio. aptitudes.. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo.... goza de simpatía y ascendiente en el grupo. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades. algo de motivación.. por su talento e inteligencia. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. en caso contrario la evaluación le será desfavorable..

en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. 129 . podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño. se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). No obstante. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”. comenzando por aquellos colaboradores. se sugiere que los establecimientos de salud. el de naturaleza casual o no sistematizado.

Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. revistas internas. lo más pronto posible. Por lo general. a través de algún tipo de reconocimiento.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. etc. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. a través del otorgamiento de becas de estudios. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). habilidades y aptitudes. Las decisiones estratégicas. En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. Otras decisiones estratégicas consisten en. a través de memorándum. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Entre otros. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. reubicación. incluyen. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. durante una evaluación de desempeño. rotación. Aumento de remuneraciones. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. enfatiza la impor- 130 . Como resultado de la evaluación del desempeño. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. a fin de que el trabajador mejore su desempeño. Reconocimiento público. Las decisiones sobre personal. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). se establecen medidas correctivas. tales como: Promoción y/o ascenso. Traslado. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación.

y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. dedicación. objetividad e imparcialidad. y por profesionales calificados en la especialidad. desde el análisis de puestos. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. Por otra parte. en el menor tiempo posible. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. entendiéndose. habilidades o actitudes requeridos por la organización. es necesario señalar que. Asimismo. las entrevistas. Explica las diversas técnicas de selección. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. y. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. Por ello. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. esta última. la adaptación de un nuevo trabajador. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. 131 . En caso contrario. como parte preliminar del proceso. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización.

Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. 8. 4. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. 1. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. 31. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. Pág. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. 6.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. 5. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. Trillas México 1991. suma los números marcados. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. 132 . Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. metas y niveles de trabajo alcanzados. Efectúo seguimiento a los compromisos. 9. 7. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. 90 . Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. Hago siempre críticas constructivas al personal. Cuando hayas terminado.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales.

....... ........... Según ella............ ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl......................... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores......................................... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar............................................................................ ................................. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos..................................................................................... de acuerdo con el progreso del trabajo................ Carmen..... Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que....................................... ........................................ .......................................................................... A la hora del almuerzo.................... pero durante la evaluación...................................................................................................................... Según usted.... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber............... han discutido sus filosofías personales sobre el tema. es seguro que estaba molesto................................................. Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias.. Si sus niveles no fueran lo bastante altos.............................................. ................................................................................................................... Normalmente el es un muy buen trabajador................ le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana.. No podía creer en la reacción que tuvo............................... .......................... durante el almuerzo................................................................................................................................ .............. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho.................................................................................................................................... puedan dar seguimiento al desempeño..................................................................... 133 ............................................................................................................................................................................ ...... tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy............. son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora........................................................................................................................................................................................................................................................................ Carmen piensa que este enfoque es peligroso........................................................................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen... ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa................. pero............ los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel..................... CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados......... ............................................... ¿por qué?: .................................................................................................................... ¿por qué? .......................................................................................................................................................... Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas.......................................... Todo lo que obtuve fue enojo y silencio................. asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo... ...... tanto ella como el trabajador............................................. ....................................... Realmente.......................... Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño.................... entonces ella se los haría saber en el momento preciso..... Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar................................................................................ ................................................................................................................................

desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. los conceptos. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. con énfasis en la planeación de la evaluación. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. Antes de hacer tu autoevaluación. 134 . conformando con el jefe y el equipo de trabajo. Se presentan igualmente. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados.

Refuerza o consolida tus conocimientos. ¡ÉXITO! 1. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. de acuerdo a tu resultado. e) En la técnica factorial. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. d) a + b e) b + c 2.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. 135 . consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. Sobre que base se evalúa el desempeño. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. b) Objetivos de los cargos. c) Desempeño del trabajador más hábil. d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. según como corresponda. a) Planes institucionales. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.

Gestión de Recursos Humanos 5. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. d) Rigor/severidad. c) Crea conflictos entre los trabajadores. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. d) Simplificando el método de evaluación. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. 136 . 9. b) Conocen a los trabajadores. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación. 7. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. 10. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación. e) Conocen los procesos de trabajo. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. d) Conocen las políticas de la empresa. 8. ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. c) Conocen los objetivos de la empresa..

revisa el manual y el Texto de Apoyo. 137 . 19 . 17 . 15 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. poniendo mayor concentración. capacidad de análisis y dedicación 13 .Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

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Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud. Edic. forma. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. 2. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. las modalidades de capacitación y entrenamiento. reconoce. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. Deusto S. 141 . en función de los objetivos y necesidades institucionales. creatividad. E. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. El protagonismo creciente de los recursos humanos. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. (7) Gubman. los trabajadores perciben ahora que se les capacita. 1996. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso. Fred Smith. procesos de modernización y otros factores externos. refiere “La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados” (7). Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. diseño y ejecución de los planes de capacitación. califica y dirige de un modo diferente.A. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. ya que busca que la persona. recompensa. cambios en los estilos de gerencia. orienta. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. evalúa. entraña un importante cambio en las funciones.. reformas sectoriales. etc. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. personalidad y sus valores humanos. desarrollo de sus destrezas y habilidades. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. desarrollo personal y desarrollo laboral.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo.

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cuando nos referimos al aspecto laboral. El aspecto emocional. puestos de mayor responsabilidad. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. 143 . nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. como comprenderás. creencias. para la organización y su personal. integridad. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado.. oportunidad y calidad del servicio. Los resultados del mismo. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. personal y laboral. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. como un proceso de suma importancia. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. aniversario de la organización. y finalmente. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. fechas festivas. de los recursos humanos de una organización. • Por último.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. El desarrollo físico. sistemático e integral. y poder asumir en el futuro. coherencia. etc. atribuciones y funciones que debe asumir el personal. veracidad.

el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL. Permite además. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. condiciones de trabajo. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. porque además de permitir el desarrollo. el desarrollo de los recursos humanos es importante. motivación e incentivos.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. estar acorde con los cambios sociales. Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. recreación. La imagen y actitud con respecto a los clientes. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. profesional. En tal sentido. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. científicos y técnicos actuales. En este contexto. deportes. personal y laboral del trabajador. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . turismo. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social.

redes. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. Habilidad para trabajar en grupo. Escritura y Matemáticas. • • (8) Cinterfor/OIT. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. Dentro de este marco. en el cómo hacer. El gerente-líder. 145 . Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. Sentido de Anticipación. Empleabilidad y Productividad. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. Autoestima. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. Formación por competencias. considerando las necesidades de las instituciones. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. video). Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. definida en el tiempo.Capacidad de buscar. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. saber escuchar y comunicarse con los demás. Búsqueda de desafíos. así como las necesidades de cada trabajador. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. a fin de asegurar el logro de la misión. Antes era considerada como una actividad formal. Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. Pensamiento reflexivo. análisis investigación). Actividades Creativas. responsable de la institución.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. Como puedes notar. que trasciende el tiempo y el espacio. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. curiosidad. obtener y manejar información. para negociar. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura.

Documento de trabajo. 1996. trasciende límites geográficos. Es decir. implica contar con información relevante. así como las necesidades de la organización. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. • • • Ante esta nueva concepción. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. internet). La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. como una manera de concebir y realizar la capacitación. 146 . entre otros aspectos. L. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. Profesional.. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial. Turin. Formación Flexible. video. audio. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. teniendo en cuenta sus intereses. El Texto de Apoyo.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. (9) Tomado de: Villanueva. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. Una alternativa para la calificación. La concepción de la capacitación flexible. puede iniciarse cuando se considere necesario. accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. la tecnología de la comunicación (correo electrónico. necesidades y aspiraciones. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas.

el apoyo individual. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. resistencia derivada de prejuicios. etc. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. incremento o desarrollo de competencias. podemos señalar. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. 147 . reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. falta de compromiso de los docentes. temores surgidos por desconocimiento del sistema. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. oportunidades de desarrollo. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. falta de infraestructura y equipos adecuados. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. uso de tecnologías.

Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. falta de rutina de aprendizaje. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». tiempo e instalaciones insuficientes. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. otra sobre «etiqueta social». responde posiblemente. entendiéndose éste. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por ejemplo. Esta informa- 148 . exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. que son parte de la ciudadanía. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. o sus deseos de aprender algo. espacios. Necesidades de Capacitación Ahora bien. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. será una acción global. 1996). presión laboral. cada día más. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. etc. Esta precisión se aclara muy bien. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. bajo nivel de compromiso. desaliento por dificultades personales y profesionales. Todo eso. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». Puede haber coincidencia entre ambas. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. al conocimiento de sus limitaciones. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. pero esto no siempre ocurre. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. Por parte de los participantes. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos.

‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. La zona (C) representa los conocimientos. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). El “es”. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 . Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. El “debe ser”. habilidades.Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). El «es» se refiere a los conocimientos. actitudes y competencias técnicas. habilidades. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. finalmente. actitudes. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. habilidades. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.

Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. Si analizamos la región C del gráfico anterior. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. etc. quejas y/o exigencias de los usuarios. encargaturas. etc. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. la promoción de trabajadores. aplicados al propio trabajador y al jefe. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. ampliación o creación de nuevos servicios. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. la rotación de personal. búsqueda de satisfacción del cliente. o excesivos daños del equipo. etc. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. licencias. para el adecuado desempeño laboral. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. • • • Como haz visto. detectar problemas casualmente. problemas operacionales. reasignaciones internas. vacaciones. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. A manera de ejemplos. número acentuado de problemas disciplinarios. exigencias de los usuarios. etc. mejoramiento de la calidad de los servicios. Debemos señalar que. altos índices de ausencia. atención solícita a los usuarios. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. 150 . Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. comisiones de servicios. etc. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. destaques de personal.. como: cumplimiento de plazos.

En formulación de planes operativos institucionales. Comunicativo. en enfermería con estudios de planificación. ingeniería industrial. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. Técnicas y competencias.Manejo de software. Médico en estudios de planificación. fácil de relacionarse. 151 . Estabilidad y equilibrio emocional.Alternativas • • • • Profesional en administración. Técnica de control y evaluación. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Informática .Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . Especialización en programación presupuestal. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. economía. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. Lic. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.

Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Autoritario. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. Técnicas de control y evaluación. Si analizamos la región C del gráfico anterior. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. 3. difícil de relacionarse. comprometido con la institución. para el adecuado desempeño laboral. Jefe de planificación. Formulación y evaluación de proyectos. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Puesto actual : 1992 al presente. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. 152 . Relaciones humanas y trabajo en equipo. en enfermería. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Responsable. 4. Competencias Personales • • • Tímido. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. Técnicas de programación presupuestal. 2. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Manejo limitado de software.

El primero. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. A continuación. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. obtenidas de la evaluación de desempeño. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. d. resulta el plan de capacitación de la organización. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. producto de la evaluación de la unidad orgánica. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. Entonces. descrito anteriormente. desarrollados con un caso específico. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. Este formato será llenado por el jefe. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. 2. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. de las necesidades grupales. por el jefe inmediato de éste. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). 153 . Igualmente. y el segundo. te presentamos dos formatos. c. así como.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. 3. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. b. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores.

Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Manejo de software adecuado. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. ü ü ü ü ü 5. Te agradeceré indiques. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. de acuerdo a las funciones que desempeñas. Técnicas de control y evaluación. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. FUNCIONES 1. y en la columna de la derecha. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. R = Regular D = Deficiente 154 . en orden de importancia. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Programación presupuestal. 3. Manejo de software adecuado. Técnicas de presupuesto. Reprogramación. B = Buena.01. Formulación del Programa Operativo Institucional. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. evaluación y seguimiento. Control. En la columna del centro. • • • • • • • 4. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. Manejo de software adecuado. Epidemiología. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena.

Te agradeceré indiques. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. Esto en razón a que en dichos aspectos. Control. Manejo de software adecuado. Manejo de software adecuado. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. 155 . • • • • 3. en orden de importancia. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. Formulación del Programa Operativo Institucional. Reprogramación. Técnicas de presupuesto. En la columna del centro.01. FUNCIONES 1. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. y en la columna de la derecha.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. 5. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. • Técnicas del control y evaluación. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. • • • 4. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Epidemiológia. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. B = Buena. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Técnicas de control y evaluación. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. Programación presupuestal. * MB = Muy Buena. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado.

evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. R = Regular D = Deficiente 156 . y en la columna de la derecha. en orden de importancia. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. de acuerdo a las funciones que desempeñas. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. En la columna del centro. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. B = Buena. Te agradeceré indiques. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.

FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Te agradeceré indiques. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. En la columna del centro. B = Buena. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. y en la columna de la derecha. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. en orden de importancia. R = Regular D = Deficiente 157 . evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando.

Personal administrativo . Desarrollo personal. Personal asistencial . Autoinstructivo. obtenido en dicho análisis. Por áreas funcionales. técnicos y auxiliares. Profesionales. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. Capacitación a distancia. Entrenamiento en el trabajo. Por áreas geográficas: • • • Norte. Desarrollo científico-técnico. Consultorios. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. • • • • Admisión. Sur. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. Individuales en el país. Hospitalización. 158 . Este es un documento interno de la organización.Enfermeras. Individuales en el extranjero. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Desarrollo de la capacidad de la interrelación.Profesionales. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. Emergencias. Centro. Personal médico. Desarrollo de habilidades.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN.

se ejecuten en los plazos previstos. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). nuevos servicios. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. Enero . alcance. médico y asistencial.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. grupos ocupacionales. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. Con esta información. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. Definición de objetivos. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. 159 . metas. etc. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. etc. Centro de Salud del Cuzco. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. personal administrativo. Diseño del plan de Capacitación. te recomendamos hacerlo de esta forma. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. del cual el plan anual es parte. El técnico y el administrativo. sin embargo. • • • Administrativa. Salud. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. Debemos señalar que.Diciembre 1998. Financiera.

participantes. materiales y económicos. indicadores. líneas de acción. Determinación de actividades. Establecimiento de la duración. actividades.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. humanos. 160 . Identificación de los recursos requeridos. técnicos. duración y costo. los objetivos y resultados esperados. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. Identificación de los participantes.

........MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: ....... • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.. • Análisis de problemas y toma de decisiones.. • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos. institución./versión • 6 horas diarias máximas... refrigerios........ • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment. al .... medios y ambientes adecuados..... • Alquiler del local $ 150......... Período de Ejecución: Del .... • Comunicaciones. • Presentación y sustentación de trabajos grupales...... • Honorarios. • Gerencia del siglo XXI.... PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab... • Motivación y liderazgo.H.. • Refrigerios: $ 10.....000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza.• Desarrollo Gerencial..... D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50. Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante.......... Establecimiento de Salud: ...... • Materiales para participantes: $ 20........... a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades...000 Para pago de: • Alquiler local......... Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs.99 Necesidad de Capacitación Desc. • Uso de equipos.... • Otros... calidad total)... US$ 46...00 / hora. 24 20 20 20 24 Desarrollar habili.... Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección.... • Trabajo en equipo US$ 44.... • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente........ dades de dirección....00 / participante (2 refrigerios al día)..... viáticos del expositor..... • Pasajes y viáticos Participantes.00 / participante.. • Empleo de metodológicas adecuadas. reingieneria......00/ día (incluido equipos de audio)... 6 Objetivos o Resultados Esperados N*.. • Alquiler equipo Audio visuales . 161 .............. • Capacitación y desarrollo de personal.

Se tiene que identificar. en el extranjero. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. para su atención. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. debido a que la persona. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. nivel jerárquico. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. para trabajar con ellos la estructura del programa. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. resultado del diagnóstico. Perfil de entrada de los participantes. utilizando sus instrumentos. del país o del extranjero). edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. sino. Contenido o temario de la actividad. (conocimientos previos. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. quién se constituye en el entrenador de su personal. éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país. equipos. motivación (es el deseo e impulso de aprender).Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. • • • • • - - - - 162 . pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. etc. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. Modalidades de capacitación. Expositor y facilitador de la actividad. en entrenamiento. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. experiencia. con reforzamiento posterior en una fase presencial. más es lo que se puede aprender). Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. desde el inicio del diseño. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.). mental o emocionalmente). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona.

automatiza. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. juego de roles y demostraciones. el nuevo conocimiento. 163 . Las actitudes se aprenden a través de modelos. teórico-práctico.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. especialmente la intrínseca. en un proceso de capacitación. La práctica consolida. al anterior. Se debe tratar de integrar. La motivación. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. uso intensivo de casos. El participante. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. un aprendizaje de procedimientos. programa práctico. es fundamental. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. para que goce de la estabilidad del ya existente. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. Las metodologías pueden ser: programa teórico. visitas.

Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. • Los integrantes de un equipo de trabajo. García Intervenciones ora. Conocimientos básicos de estadística. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . Ejercicios de role playing. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. Módulo . Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . • Experto en clima organizacional. Trabajo grupales. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. El participante será capaz de planear. J. • Evaluación del trabajo. nizacional. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. García • Conducción de las reuniones . en Calidad Total. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. proyección de videos. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. García • Importancia del trabajo en equipo. Exp. García . J. Miranda Ing. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. Ejercicio de rolr playing. • Importancia del trabajon en equipo. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. organización y ejecución de una reunión. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. E. J. organizar. Ejercicios grupales. J. • Comité evaluador. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. • Premios y reconocimientos. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. Desarrollo de casos. • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación.Trabajo en Equipo.• Psicólogo Orgales. Sensibilizar al participante con el tema. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo.. Talleres Trabajo práctico Expositiva. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. Expositiva. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones . Industrial. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. proyección de videos. Talleres Expositiva.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo.

Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. rotafolio. ventilados. Materiales para los participantes. etc. con amplios ambientes iluminados. Como podrá apreciarse.). • • • 165 . etc. data-display. manual autoinstructivo. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. Se debe elaborar la separata. Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV.. Infraestructura y local para la actividad. papelógrafo. etc. De igual manera los equipos de telefonía. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. movilidad. con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. Presupuesto de la actividad. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. computadora. así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías. VHS. fax. o material de lectura. Adicionalmente.

00 por 4 grupos. Cant. • Mesas y sillas. Artículos sobre tipos de premios. 15 pág. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. US$ 9. Cant.00 por 4 grupos. Refrigerios y otros Caract. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. Artículos sobre características de las reunones de integrantes. • Ambientes para 4 35 personas. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract.670. • Alquiler local. gaseosas y sandwiches. • Premios y reconocimientos. Café. 10 pág. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). • Refrigerio. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. . 30 pág. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • TV/VHS. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. • Papelografo. Separata sobre como solucionar problemas. 1 Disposición en ‘U’. • Alquiler equipos audiovisuales. • Pizarra. • Conducció de reuniones. 35 c/u • Sala de coordi1 nación. Cant. • Pasajes y viáticos participantes.166 Ambientes Caract. TOTAL 140. 10 pág. 10 pág. Materiales de enseñanza. • Equipo de sonido. durante todo el evento. 1 1 1 1 • Retroproyector. 75 pág.670. • Otros. Cant. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. • Honorarios viáticos del expositor. 1 • Auditorio para 1 140 personas . US$ 9. 2 refrigerios por participante al día.

Los aspectos logísticos sobre viáticos. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. clausura). que es el segundo aspecto dentro de este plan. Los aspectos formales (inauguración. ejecución. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. Terminada la etapa de la organización de la actividad. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. A continuación veremos el desarrollo personal. desde el análisis de las necesidades de capacitación. seguimiento. Es la parte logística del proceso de la capacitación. implementación (organización de las actividades).. pasamos a la etapa de la ejecución. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. Los materiales estén listos. pasajes. Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. El personal de apoyo esté comprometido. sin embargo. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. estén preparados. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. Finalmente. entre otras cosas. evaluación. estén considerados.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. formulación. etc. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. 167 . hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. al finalizar el certamen. Los locales sean los adecuados. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. La organización tiene una etapa de preparación en la que. es importante señalar. Ahora bien. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen.

Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. bonificaciones y estímulos. 168 . El trabajo en equipo. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. motivación y valores. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. el aburrimiento y el trabajo monótono. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. la colaboración y la solidaridad institucional. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. la moral. Otorgar recompensas efectivas a través de premios. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. El mejoramiento continuo del desempeño laboral. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. aptitudes. Identificación con las políticas y normas laborales. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. Eliminar la fatiga. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo.

El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados. palabras de aliento y respeto a su autoestima. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. tampoco inspirarán motivación. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. fija metas. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. Establecer líneas de carrera. transferencias. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui ocho regl básicasquepasam os a descri r (10): r as bi Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. si son fáciles de alcanzar. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. y se logre.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. (10) Adaptado de Adais J. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. no se enseña. deportivas. palmadas. Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . difícilmente logra motivar. reasignaciones. o con un jefe impredecible e irascible. Promover ascensos. visible y tangible? La motivación se capta. no solamente por las necesidades individuales. mayor será la motivación. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. si uno no está inspirado. etc. de integración y encuentro familiar. Una cultura organizacional restrictiva. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. fija metas elevadas y exigentes. Realizar actividades recreativas. rotaciones. desarrolla acción y contagia a la gente. pronto verás como las personas se animan a integrarse.

así como la promoción al mérito. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. 170 . significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. Equidad y justicia. como un símbolo tangible. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa.Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas. más poderoso motivador que el dinero. Si bien el dinero significa más para las personas. la sed de reconocimiento es universal.

Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. Las prioridades que debo mantener. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. constantemente son cambiadas.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. lo más honestamente posible. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. Tengo que usar mi trabajo personal. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. además del estipulado. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 . marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. Contesta las preguntas siguientes. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Tengo muy poco que hacer. para sacar adelante el trabajo. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. Estoy en desacuerdo con mis compañeros. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo.

No sé que se espera de mi. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. La empresa es insensible a mi individualidad. Tengo que hacer concesiones con mis valores. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser. Mis logros en el trabajo carecen de sentido. las medidas de corrección son urgente. (11) Tomado de: Ivancevich. Suma tu calificación. Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Mi trabajo no es tomado en cuenta. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. No sé qué debo hacer para salir adelante. y compara con la tabla que aparece a continuación. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. Potencial moderado.270 45 . 271 . Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme.405 181 . No soy aceptado por las personas con las que trabajo. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo.180 Alto potencial de motivación. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. México 1993 172 . No tengo confianza en la administración. El buen trabajo pasa inadvertido. Bajo potencial de motivación.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. Continua con una actividad positiva. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado.

El elemento básico de la organización es el recurso humano. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. 173 . Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.

para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. para estudiar. Tenencia de vivienda. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. • • • 174 .Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. en beneficio propio y de la organización. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. Problemática de salud. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. Factibilidad de crear cunas. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. Ausentismo laboral.

Sistema de soporte. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. te presentamos a manera de modelo. La farmacodependencia. por ley. incidencias en el campo laboral y familiar. vacaciones útiles. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. Cobertura. que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. Definición de objetivos. Definición de metas. responsables y plazos. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. tanto para el trabajador y su familia. Identificación de actividades. 175 .Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. Productos esperados. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. Horarios y turnos de trabajo. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. deportes. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. para establecer acciones correctivas. • • Al respecto. turismo.. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. le corresponda. A continuación. recursos. etc.

Programas de vivienda en favor del trabajador. Programa de apoyo escolar para los hijos. Programas culturales para trabajadores y sus familiares. B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 . 176 . Organización y administración de nidos y cunas maternales. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva. Apoyo económico para atender asuntos personales. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa.49 24 . Programas de turismo nacional. Clínicas de desarrollo personal y familiar.60 40 . Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. Apoyo con la canasta básica de consumo. Programas deportivos entre grupos ocupacionales.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal.Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos.

PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro. anteriores. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. mediate el acceso a la vivienda propia. 177 . de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos.

Diseño de planes de reemplazo. que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. Grupo técnico Grupo auxiliar.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. ü Los planes de capacitación y desarrollo. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. Grupo profesional. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. así por ejemplo. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. aseguran la continuidad institucional. cursos de capacitación o formación académica. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. las habilidades. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. Los planes de reemplazo. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. Estimaciones del potencial de progreso. Diseño de líneas de carrera. los cambios sociales y técnicos. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. Las líneas de carrera. y. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. la tasa de rotación de los trabajadores.

reasignaciones.39 18 . ventilación. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 . Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. licencias.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación.45 31 . etc. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. 179 .30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones.

políticas y objetivos. vacaciones. cesantía. Metodología de trabajo. licencias y otros. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. y por lo tanto. Resultados esperados. Diseño de estrategias. motivado e identificado con la misión. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. 180 . Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. consiste en definir los programas de capacitación. Dicho Plan. la cobertura. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. • Meta Es la cuantificación de los objetivos. así como. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. Definición de objetivos. metodología de trabajo. la ejecución del plan. responsables de la ejecución. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. renuncia. motivación y bienestar de personal. recursos. por efecto de jubilación. lo que desarrollamos a continuación. Determinación de metas. responsables y plazos. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. Soporte para asegurar su cumplimiento. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. cese. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. Identificación de actividades. Básicamente es cualitativo. Cobertura. De acuerdo a la información que recojas. visión. a los cuales se debe llegar. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue.

forma participativa. autoevaluación. Las actividades resultan de desagregar cada meta. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. 181 . pudiendo ser por ejemplo. escolarizada o presencial. Es también. no escolarizada o a distancia.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. decidir entre varias alternativas de acción. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. y están constituidas por un conjunto de tareas. trabajo en equipo. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. al ser ejecutado. Ejemplos de objetivos. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. para asegurar el logro de las metas. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. etc. a través de los cuales. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan.

tecnológicos. incluyendo al director o jefe del establecimiento. equipos. Si éstos fueron positivos. y por tanto. el esfuerzo desplegado valió la pena. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. materiales. financieros. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. 182 . fueron negativos. si por el contrario. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. los responsables del logro de las metas y de los objetivos.

te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. previo concurso de méritos. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. o personal) que corresponda. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. laboral. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo. para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación. deportes y recreativas. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 .

la motivación y bienestar del personal. Para ello. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. Un proceso fundamental en la capacitación. que busca prepararlos hoy. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. de un conjunto de ellos. el establecimiento de líneas de carrera.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. Vista como el desarrollo de recursos humanos. recreativas. Otro aspectos importante es. entre otros. la capacitación. dentro de una organización. a través de un conjunto de actividades asistenciales. habilidades y/o actitudes de un trabajador o. formativas y culturales. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. el de la motivación. sobre todo. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. A su vez. Antes de hacer tu autoevaluación. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. Por otra parte. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. el incremento de la productividad y. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. 184 . el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. el desarrollo de la organización. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. el bienestar del personal busca. La capacitación tiene una especial importancia. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. es necesario que. y.

d) Contar con un presupuesto para capacitación. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales. de acuerdo a tu resultado. 2.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período. Refuerza o consolida tus conocimientos. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. e) c + d 185 . e) Todas las anteriores. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. 3. b) La evaluación de unidad en el período concluido. ¡ÉXITO! 1. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación.

costo: S/. b) Actividades individuales en el país. c) Desarrollo personal. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. c) Comprobar la equidad del sistema. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. b) Desarrollo laboral. e) Todas las anteriores. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. 7. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. c) Actividades individuales en el extranjero. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo.200 por curso. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. d) a + b e) d + c 8. b) Manifestar el reconocimiento. d) a + b e) d + c 6. 9. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. 10. 1.Gestión de Recursos Humanos 5. 186 . e) Recordar que el progreso motiva. el participante aprende haciendo. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. d) Reconocer las diferencias individuales. mayor será la motivación. participantes: 18 personas. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. capacidad de análisis y dedicación 13 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 187 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 19 . poniendo mayor concentración.Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. revisa el manual y el Texto de Apoyo. Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta. 17 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 15 .

Serie Paltex . 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Edit. 1987 . IPAE. ROBBINS. Trillas. asesorar y recompensar a los empleados. C. 1992. BRUNET. G y SAYLES. Análisis de las organizaciones de salud. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. 1976. Lima.Hall Internacional. Como motivar. CHIAVENATO. Comportamiento organizacional: Conceptos.. 1984. L. J. Edit.A. en cuanto el nivel de ventas. Lima.A. utilidades o rentabilidad. 1993. L. México.A. Principios de Administración de Personal . Grupo Edit. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). Biblioteca Técnica de Psicología . J. Mc Graw-Hill. V Congreso Nacional de Gerencia. G.. Washington. Mitre. 188 . 1981. España. FLIPPO. ingresos. México. Ll. México. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo. SCOTT. Empowerment. Medición de actitudes. Interamericana. Graw-Hill.. reclutar. México. 1995. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. El clima de trabajo en las organizaciones. Colombia. NAISBITT. Iberoaméricana. Legis Editores S. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. seleccionar. Administración de Recursos Humanos. México. 1984. actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. Edit. L. Edit. Macrotendencias. Trillas. Prentice . y RUE. Edit. Edit. E. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. BYARS. S. desarrollar. D. R. VERNINGA.Hall Hispanoamericana S. JOSE. STRAUSS. Colombia 1990. SUMMERS. Prentice . 1990. Visión de líder . COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. Problemas humanos de la administración. Nueva Edit. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. México. I. Apoyo S. 1993. 1994. y JAFFE. Mc. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. CAMPOVERDE. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. Edit.Calidad total.OPS. controversias y aplicaciones.

presente y futuro. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización. emprendido por la gerencia. administración de sueldos y salarios). INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. Dicho en otras palabras. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. por medio del entrenamiento. relaciones laborales. dentro de ella. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. sino. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. 189 . ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. también se establece un plan de mejoramiento. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones.

FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. hacer algo que la segunda. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. la unidad de trabajo y el puesto. por otra parte.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. en la cual. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. 190 . PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. destinados a dar a la organización y sus miembros. en el momento adecuado y. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. según sus propios deseos. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. en cierta situación. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. las direcciones y propósitos de ella. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. no haría. LÍDER LAISSEZ . OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal. en los puestos correctos. por ejemplo.

beneficios adicionales y promociones.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. sean intrínsecas o extrínsecas. científicos o de otra índole. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. por sujetarse a sus deseos. generales. entre aquellas que fueron reclutadas. por lo regular. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos. POLITICAS Guías amplias. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. que puede ser positiva o negativa. Ejemplo sensación de logros en el trabajo. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. que deben ayudar en el logro de los objetivos. 191 . para fines prácticos. para la acción. en relación al trabajo. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él.

8. b. 4. b. 7. c. 4. e 10. 5. b. 13. 6. c 8. 3. d. 6. a. 60. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. f. 2. 5. 5.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. d. 4. a 7. actitud.intelectual F V F Niño rebelde c Si. Planeamiento organizacional. líder. Cuando la organización es muy pequeña. 9. e b Función académica. 2. El menos objetivo de ellos son las características personales. 11. habilidades. 2. 6. 9. 2. habilidades. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 3. 8. tradicional a. tradicional. experiencia profesional y características personales. Habilidad y claridad de roles. 7. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. 10. 8. e 6. a 1. 3. c. d Reubicación.00 192 . c e V De tipo objetivo . actitud. solamente podrá formarse un equipo. 14. b. e. 15. evaluación del desempeño. tradicional. c . Ee. líder. 12. e 5. conocimientos. 3. 4. b d Cambio de desarrollo a e a. 6. a Síntoma. 5. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. 10. e 9. c. 9. 3. 2. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. Aa. e. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. Capacitación y Cese. 4. 7. 10. d.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

M.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D.S. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R. Nº 522 • D.M.Nº453-86-SA /DM D. Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. Ley Nº 559 • R. asistenciales y administrativos.M.S. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil. M. Nº 260-90-SA/DM • D. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. 195 . • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. auxiliares.S Nº 070-89-PCM R.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. Nº 005-90-SA D.Ley Nº 276 • D.S. M. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D. Nº 453-86 SA/DM • R. Nº 005-90-PCM • R. • Ascenso de No profesionales de salud. Nº 018-93-SA/DM. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos.S. técnicos. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA.

Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. D. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud. Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. Procesos administrativos desaprobados. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. Normas de Salud Ambiental. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D.

conocimientos y su trayectoria laboral. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. 1. La etapa final del programa incluye la fase de inducción. normas internas. etc. cultura. institutos. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. colegios profesionales. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. academias etc. televisión. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. INTERNAS EXTERNAS 197 . en razón de no encontrar personal calificado internamente. radio y/o convenios institucionales. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. condiciones de trabajo. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico..

Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. encuestas y otros. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. cultura de la empresa. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. 2. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. previa evaluación. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. exámenes escritos y orales. adaptación al grupo laboral. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. cuestionarios. La Selección de Personal. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. como a las condiciones de trabajo. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. políticas organizacionales. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante.

actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto. como la designación de responsables del proceso de selección. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. presupuesto analítico de personal.Anexos 2. rasgos de carácter. técnicos y materiales. fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos.1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. criterios de evaluación y cronograma de actividades. asignación de recursos humanos. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. etc. Orientados a la planificación integral del proceso de selección. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . asegurando al éxito en el desempeño del cargo. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado.

El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. Condiciones de trabajo. Oportunidades de desarrollo. El postulante idóneo figura con la letra C. Políticas de personal en general. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo.gerente. 200 . que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. Etc. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Director . En el cuadro Nº 1. Clima Psicológico organizacional.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. Finalmente.Gestión de Recursos Humanos 2. En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

Consta de 4 Sub-Etapas. despidos.Presidente de la Comisión. a) Elección de la Comisión de Selección. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal.. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas.El Jefe del área donde existe la vacante. .Gestión de Recursos Humanos 2.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. . .Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond.El Director de Personal... las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción..3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. encargado de la secretaría técnica.Miembro nato del comité.Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos. • 202 .La Asistenta Social. . tomando en cuenta las renuncias. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados.El Psicólogo..El Médico.Encargado de la Evaluación de la condición física.. que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad.. jubilación. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización. brinda la información relativa al rubro. .Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos.compuesto por: . Planeamiento de la Selección.

Entrevista Final.Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite.Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos. expectativas de su trabajo etc.Establecer si es a nivel interno.. Contratación. • • • Reclutamiento. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación. Entrevista Preliminar. Colocación.. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos. externo o mixto.Proceso que consiste en.Se refiere a la calificación curricular de los postulantes. que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona. • • • • • • • • 203 .. verificar o ampliar información... Evaluación Médica .Es realizada por el titular de la organización o por su representante..La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.. (Ver acápite 1) Preselección. (Ver acápite Nº 2. d) Determinación del tipo de Concurso. si es abierto o de cobertura amplia. Evaluación Psicológica... Evaluación Técnica. conocer las pretensiones económicas.. Inducción.. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acápite Nº 2.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto..Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica.Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos.Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. Ponderación de Resultados e Informe Final.Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita..5).Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos..6 ).Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación..

como resultado de la interacción recíproca. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones. confianza.Gestión de Recursos Humanos 2. lealtad. 2. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. Significa: credibilidad. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. vigencia y términos del contrato. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 .

se le presentará a su jefe inmediato. • Posible separación. buscan seguridad. 3. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. En suma. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa. TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. para lo 205 . los trabajadores se sienten satisfechos. tratamiento como seres humanos. Por el contrario. las máquinas. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. • Promoción posible. procedimiento de trabajo. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. Asimismo. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. En la empresa tradicional. etc. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas.

actitudes. Ser tomado en cuenta . Mantenimiento del contrato Psicológico. etc. Finalmente. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. sino un potencial que piensa. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. compartir los valores. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. y no como una pieza o insumo más. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral.. Sentimiento de pertenencia. etc. dónde hacerlo y con quién. sin embargo. Lealtad. Ser escuchado. ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. comprendido. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. compromiso. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. ahora tiene un valor agregado. lealtad. sentimientos de pertenencia o la identificación. Ser comprendido. y es más. Implicación. formación. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. Generalmente la inducción así entendida dura 1. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. entrenamiento. adoctrinamiento. trato. identidad. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. Identificación con la Organización. es decir. será recibido. 206 . • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). 2 ó 3 días. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. • Internalizar la cultura y Filosofia. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. capacitación. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. Correspondencia mutua. independientemente de estas diferencias semánticas. etc. Credibilidad.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. se incorpora la organización a la persona. LA INDUCCIÓN. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días. Confianza.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

2. 3.ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 .

Gestión de Recursos Humanos 210 .

Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. eligiendo un coordinador de equipo. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. en un volumen de 15 a 20 páginas. interlineado sencillo. margen derecho 3 cm. dos horas diarias de trabajo. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos. tipo de letra “Times New Roman”.5 cm. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. preferentemente a computadora. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4.2. margen inferior 3 cm. • • • 211 . METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. margen izquierdo 3 cm. dispondrán de 24 días. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. pudiendo incluir anexos complementarios. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión. a un espacio de: margen superior 3.

Justificación del trabajo. Monitoreo y Evaluación 2. Anexos. 2. Desarrollo del Trabajo. • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. Metodología y Procedimiento. son: 1. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. dirección. Conclusiones y recomendaciones.Supervisión. Bibliografía. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. Formulación del Plan de Capacitación. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. se estima en alrededor de 24 días. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). teléfono). • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. 3. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. 4.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

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Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales.

6.86 III.24.43.20.40.78.52.42.67.71.37.74. 9.25.32.41.81 2.16.51.66.30. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.57.31.33.53.36.45.11.22.59.72.49.88 9.15. Estabilidad / Cambio 7.68.35.79.46.77. 2.18.26.61.62.14. Relación 1.75.69.29.13.58.70. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.17.56.47.63. 3.28.65.55.50.83 II.38.89 10.39.80.76.44.27.54. 8.85 6. Autorrealización 4. Desarrollo (DS) 222 .84 5.21.64.19.90 10.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I. 5.12.23. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.48.34.82 3.87 8.73.60.

1998 de tu establecimiento. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. Desarrollo de Capacidad de Interrelación. 4.5. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. 2. En el Plan Operativo Institucional . es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación. para lo cual te describimos el esquema de trabajo. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. Desarrollo Profesional. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . En el Cuadro Nº 9. que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. Metodología y procedimiento de trabajo A. esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. tomados a través de los cuestionarios. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. por líneas de acción.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. Desarrollo Científico Técnico. evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato).3. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. fichas ocupacionales. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación. 2. que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. en comparación con las funciones del cargo. 223 . traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. Desarrollo Laboral.Trabajadores). (Evaluación del Desempeño Individual). se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión.Guía de Trabajo Aplicativo 2. 2. Desarrollo de Habilidades. 3. 2.

................................................... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos..................................................................................................... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : ..... b) ............................................................................ Método autoinstructivo ............... 1.............................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario.............................................................................................................................................................................. puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento............................... 2............ ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? .. 6.................................................................................................. Método dinámica de grupos . Cargo Actual : ...................................................................................................................................... .................................................................... es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud......................................... ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: ................. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? ....... Formato A ............... Participación Activa y Dinámica .... ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : .......................................... 5....... 4................................ Otros ................................................................................................................ Método de seminarios ............................................................................................................. Horas: .................. Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)................................................................................................................... 224 ............................................................ ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ............................................................................................................................................................................ Nombre del Establecimiento : ............................. 3..................... ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4.....................................Gestión de Recursos Humanos Al respecto.............................................

Talleres: .............. 8................................................................. Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: ................... Desarrollo de Ejercicios : ............................. Estudios y solución de Casos: ..................Guía de Trabajo Aplicativo 7........................................................... 225 .............................................................................................Diálogo : ....................... ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ..... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ..............

.................................CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: .......................................... .... Establecimiento de Salud: ................ Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo......................... Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato........................................................... deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores............................................

227 .CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.

................................... AIE: Actividad Individual en el Extranjero.............Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: .................. EET: Entrenamiento en el Trabajo................................................. 228 ............................................................. Establecimiento:..... Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato. AGR: Actividad Grupal.......... CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje....................... AIP: Actividad Individual en el País............................

que comprende: 1. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. habilidades y actitudes. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. ENERO . puede ser clasificada en líneas de acción. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. se procede a la formulación del plan de capacitación. Así por ejemplo. en el que se muestre que la solución del mismo. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos. por su naturaleza. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. CENTRO DE SALUD . Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. en forma clara precisa y concisa.SICUANI Ejm. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo.DICIEMBRE 1998 Ejem.Guía de Trabajo Aplicativo B. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación.

En el ejemplo que presenta. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. asistencia y puntualidad (95%). su duración en horas. En el ejemplo se incluye. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial. al lado derecho de cada módulo. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. pero hay que tener en cuenta su costo. el costo por participante. desarrollo personal y desarrollo profesional.Gestión de Recursos Humanos miento de salud. desarrollo científico .técnico. cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). en unos casos puede ser un número fijo. En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. desarrollo de habilidades. Los 140 participantes intervendrán en el programa. Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos. desarrollo de la capacidad de interrelación. en otros variará en función de los 230 . Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). a fin de atender la necesidad de capacitación detectada.hombres de entrenamiento por todo el programa. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). En nuestro ejemplo. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. Indicadores de Monitoreo.990 horas-hombre/programa). 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. la cantidad de horas . Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción.

000 y el costo variable $ 46. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. (5 semanas). o sea. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. etc.000. la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. Por otro lado. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. el costo resultante es: fijo $44. 231 . meses) y cualquier otra información que aclare este punto. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. En el caso que nos ocupa. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). a distancia. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. y por espacio de 6 horas. si es presencial. autoinstruccional. semanas. entrenamiento en el trabajo. por día. (como máximo).

.................................................... Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ......................................... 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud ...................CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del ...................... 199..................................................................................... Establecimiento de Salud ...................... al .......................................

en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. y cada actividad. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. son miembros de los equipos de gestión. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. organizar. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. 233 . altamente motivados e identificados con su institución. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. por dos componentes. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). En el ejemplo que venimos trabajando. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas. la cual pasaremos a explicar para su llenado. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. Por ejemplo. Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). el participante será capaz de planear. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. Perfil de Entrada de los participantes.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema.

foros. lectura dirigida. visitas.Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. ejercicios individuales. su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae. talleres. trabajos aplicativos. etc. Facilitador Mencionar el nombre del expositor. desarrollo de casos . Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. trabajos grupales. role-playing. 234 .

.........CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: ........................................... Objetivo General: .............................................................................................................................................................. .......................................... Perfil de Salida: .............. Actividad Educativa: ..................... Perfil de Entrada........................................................................................................................................................................................................................................................................ Guía de Trabajo Aplicativo 235 ....................................................

) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. libros. almuerzos). data display. artículos. iluminación y confort de la sala (ventilación. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. etc. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. área de recreación). En el presente caso el número de participantes es permanente. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. plumones. pizarra acrílica. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. 236 . rotafolio (papelógrafo). TV. Actividad Educativa: Componente Administrativo. el nivel de oscurecimiento. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. Estas pueden ser: proyector de slides. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. prácticas (casos. si fuera el caso. VHS. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. computadora. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. encuestas. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. proyector de transparencias (o retropoyector). pero también en otros casos puede ser variable. Si la actividad es todo el día. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. papel. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).Gestión de Recursos Humanos 4. adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. etc. materiales de trabajo. papel. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. para ciertos trabajos grupales. lápices.

237 . Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). en su oportunidad. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable. • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. block. ambientes. computadora. personal y otros recursos disponibles en la institución. audiovisuales e impuestos). cartapacio. etc). se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. Honorarios del (los) expositor (es). dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. VHS. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. y similares). Pasajes y viáticos para los participantes. data display. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. Refrigerios para los asistentes. que no fueron previstos. Equipos audio-visuales (retropoyector. TV. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. lapicero. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. equipos. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. materiales. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola.

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. Definir el cuadro de personal de reemplazos. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. 239 . Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. comisión de servicios). como fase final de tu trabajo. 3. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. Para lograr esto. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza. utilizando el cuadro Nº 19. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. renuncia. 3. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. previamente deberás completar el cuadro Nº 18.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. iniciado en el punto anterior. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. 3. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. asegurar el desarrollo profesional.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. posibles rotaciones o capacitación del titular. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. 14. personal y laboral.Guía de Trabajo Aplicativo 3.

DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 .Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG. DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo.

241 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar.

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. mediante el acceso a la vivienda propia 243 . PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información. experiencia (años) y habilidades necesarias.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto. .

Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . y mejorar la atención al usuario. Remuneraciones y beneficios. licencias. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones. reasignaciones. amplitud y estado de conservación. ventilación.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. Asignación de herramientas y equipos de trabajo. etc. Atención de solicitudes de rotaciones. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

negociación y comportamiento intergrupal. Selección de Personal. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. Revista PIAS-Administración en Salud. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. Shonberger. E. Ll y Rue. A. R.Homogeneidad y Heterogeneidad. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. Dimensiones y medida del clima organizacional. Byars. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina.CAF. Trabajo en equipo . Lectura 3c: Malik. E. Robbins. Lectura 3b: Flippo. Conflicto. 249 . Malik. K. I. A. R. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. Corporación Andina de Fomento . W y Davies. Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. Capacitación y desarrollo. Manual de Recursos Humanos en Salud. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud. La gestión de recursos humanos y la calidad total. S. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. Protagonismo creciente de los recursos humanos.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. L.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . en razón a la alta tecnología empleada. son de diferentes tipos. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. los procesos de alimentación (selección). las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. Asimismo. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. 253 . esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. Desarrollo del liderazgo. Por lo tanto.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. Alta competitividad en todos los sectores. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. Uso de tecnología avanzada. habilidades y actitudes fuera de lo común. Por lo tanto. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. pero con alto nivel de calificación. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones.

asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. hacia dónde vamos y cómo lo haremos. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. técnica de comunicación. reconocimiento por su labor. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. Desarrollo de habilidades de dirección. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección. entre otros. indicadores de gestión. Elaborado por: Ing. que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. César Bellido Puga 254 . podrás ampliar. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. es decir poner por escrito qué somos. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. por lo tanto. visión y valores de la organización. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. es decir vivir con ellos. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. taller de desarrollo del liderazgo. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. Es importante. mediano y largo plazo. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. el significado.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. mediano y largo plazo. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. planes de capacitación y planes de reemplazo). Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. trabajo en equipo. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización.

N° 66 Ediciones Deusto S. 1996 Pp. Edward L. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente.877 dólares en 1993. más valiosa es para la organización En la actualidad. que se les orienta. Además. Paradójicamente. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. Dicho con sencillez.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman. alrededor del 12 por ciento. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados.578 dólares en 1983 a unos 232. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. los empleados son más productivos que nunca. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. hoy descubren que se les capacita. la verdad es exactamente lo contrario. un aumento de casi un 42 por ciento. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. Sin lugar a dudas. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-. pues pasó de 110. un aumento astronómico del 62 por ciento. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual.120 dólares por empleado a 273.aumentó en un 149 por ciento.972 dólares.7 billones en 1993. 255 . los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo.A. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa. 43 . buena medida vulgar de la productividad del trabajo.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento.2 billones de dólares en 1984 a 1. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro.

las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos. por la productividad y el valor de la empresa.671 $ +33% 110. los recursos propios y.578 $ 232. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales. prop. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias.000 +17 % .12% 1.972 % +149% 144. durante la primera mitad de 1993. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas. empleado 50. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco. un buen año para la economía norteamericana. el activo. Más bien. con sólo un ligero descenso. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas.877 $ +62% 422. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces.300. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec.300. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia. Gray & Chritsmas Inc.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993. hicieron el seguimiento de 600. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. Otro ejemplo es el de Pacific Bell.000 millones $ 494. Por el contrario. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años. Sin embargo. la compañía telefónica regional de California y Nevada.120 $ 273. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados.000 millones $ 8.843 $ 67. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”. 9%. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.000 7. Dirigiendo la vista mucho más atrás. en definitiva. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 .2 billones $ 914. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas. entre 1982 y 1992. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos. Challenger.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer.000 millones $ 1993 1.

La actuación no puede demorarse ni minimizarse. y todavía siguen haciéndolo. asumir riesgos y cometer equivocaciones. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. Además. sin pedir demasiadas seguridades.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. el nuevo pacto. en video o verbalmente. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. pero. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta.cuál es el nuevo trato. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. Oponerse al cambio es una causa perdida. La mutua interdependencia empieza con los valores. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. los empleados han de proporcionar a sus. debido a que los empleados son ahora más valiosos. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. realista de la empresa. unas cuantas organizaciones principales están generando. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. cada situación es diferente. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. pero ése no es el verdadero problema. Espera- 257 45 . Es inoportuno e improbable cambiar. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. La honradez. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. Por supuesto. partiendo de estas empresas. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. En esta era de trabajo más arduo y rápido. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. “Díganos las reglas del juego. De todos estos valores. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. go. la honradez es el más importante. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura.

discriminación o. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. El poder ya no procede del control. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. el presidente Franklin D. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. la libertad de cultos. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. lo que es más frecuente. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. sus empleos y su seguridad económica. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. de fatiga mental. Nunca lo hicieron realmente. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. La banda ancha. No existe ningún otro sustituto. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. una mala dirección. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. como lo era hace algunos años. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . los resultados. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. Ya no es satisfactorio. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. Para realizar una buena labor. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. psicológica o social. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. ponen en peligro su posición en la empresa.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. sin embargo. dentro y más allá de las organizaciones. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. Evidentemente.

Whirlpool se reestructuró. De hecho. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. a su vez. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. debido a la experiencia y destrezas adicionales. pero a menos que se goce de esta libertad. ello no sucederá. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . Sobre todo. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. De todos estos obstáculos. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. Las empresas que destacan. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. Además. éstas. a menudo no por su propio deseo. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados. Entre éstas. Libertad para intentar nuevas cosas. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. sobre todo. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. En su lugar. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. como Motorola. Este enfoque. Además. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. Federal Express y Levi Strauss. de mensajería etc. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. a los servidos de limpieza. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y. Por ejemplo. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados.

los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. Incluso en las empresas industriales. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida. en definitiva. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. normalmente sin sustituirla. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. aprenderían más. que se entreguen en el lugar exacto. en los resultados de la empresa y. en el momento oportuno y de un modo conveniente.y los resultados financieros de la empresa. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Además. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. presidente y director general de Federal Express. Los empleados que se sienten maltratados. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. en el valor para los accionistas. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. Tal como ha dicho Fred Smith. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. Además. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. Después de todo. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos.

en la visión. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. ¿Es la empresa un líder del producto.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. exigen ser tratados como personas. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. Dicho de otro modo. Por otra parte. por ejemplo. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. como hicimos. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. cuando no imposible. reconocimiento y preparación. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. Sin una buena gestión de los recursos humanos. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. Por tanto. perspectivas y estilos de trabajo. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. prestaciones. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. información.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas. Sin embargo. en los valores y la cultura. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. Tratar a todo el mundo igual. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. que cada vez son más productivos y diversos.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. es muy difícil. En primer lugar. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. Además. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. En segundo lugar. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. dentro de los últimos diez años. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. destrezas o aptitudes particulares. en la estrategia empresarial. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. recompensas. talentos y recursos para crear esta nueva relación. Sin embargo. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines.

colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. la función de recursos humanos administra a su gente. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. Por ejemplo. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente.

No obstante. En el mejor caso. El tercero. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. califica y dirige de una manera diferente. no opciones independientes.. el segundo trata del rendimiento de las personas. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal. El segundo trata del rendimiento. reconocimiento y recompensa al personal. los programas de suge- 263 . Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. 1994 Pp: 44 .Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. evalúa. • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES.A. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan. finalmente. GESTORES. Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. Las personas descubren que se les forma. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. Richard J. Los cuadros 1 . los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. reconoce. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. agrupa. recompensa. sino ocurrir al unísono con éstos.

La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. y por lo tanto. Empleando su carisma. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. Dijo que los conducto. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”.se habían quejado . Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. El Medical Center. su sensatez y su capacidad de comunicación. Por ejemplo. y otros servicios de apoyo. ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. no procesos completos. e incluso para renovar. En un distribuidor mayorista de alimentos. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar. condiciones. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”.le los consigna. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). Los conductores acudieron muy animados. seleccionados de producto. gastro-urología. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. la palabra “trabajador” está prohibida. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. Las unidades -cardiovascular. Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. De esta forma. farmacia. Los empleados de línea son asociados. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. que son líderes carismáticos. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. Equipos de alto potencial. Cada unidad tiene su propio laboratorio.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. para estudiarlo y mejorarlo. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. o renovarlo. 264 . un hospital de Beaver. su inteligencia. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional.

alto potencial. beneficios adicionales y demás. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. no sólo los supervisores. de la Gestión de la Calidad Total). gestionadas de la manera habitual. Denominaciones: asociados. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. la C de Calidad. Los supervisores contables. selección de personal. Ohio. planificación del mantenimiento). Sus historias se dividen en dos partes. GESTORES. mantenimiento. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. no sólo de los gestores y especialistas. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo.Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). a los dieciocho meses de haber sido contratado. consideración. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. no sólo su puesto de trabajo. Según la gestión de la calidad total. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. por la ausencia del objeto central. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Las semanas laborales tienen 45 horas. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. encargados de compras. experiencia. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. sin embargo. y cuestiones afines. dinámicas de grupo. no trabajadores. TÍTULOS. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. EQUIPOS. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. simpatía y amabilidad. todos los profesionales son profesores. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. asignación de trabajo. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. llena ese vacío. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. capacidad de comunicación igualitaria sentido común. compras. Tomaron parte activa como promotores. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. etcétera. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. las peticiones de los clientes. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. Cuando esto ocurre. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. en vez de inspirar. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. programación. gestión de inventario. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. equipos monofuncionales bajo potencial. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. En la organización convencional dan órdenes. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. posición. En el período AC (antes de 1980 más o menos). Gestores: todo el mundo.

Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. número de sugerencias. Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. como por ejemplo. laboratorios o centros de diseño. en 1990. del cliente al proveedor y al equipo. creación de equipos. se abordaron esos ingredientes: los clientes . los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. que también se pueden medir. como la cantidad de sugerencias. los contratiempos. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. Ese proyecto. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. etc. y que conducen a los resultados principales. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. el tiempo en llegar al mercado. se centró en la comunicación. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo.estaban dando resultados. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. A esas alturas. controlar y salvaguardar. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. realizado en 1987.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada.) Resumir los resultados en informes periódicos. trimestrales y anuales. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. las quejas. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. el tiempo de cambio. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. mensuales. com- RENDIMIENTO. resolución de problemas generales.. • Sistemático (que no esporádico). visual y competencia de los asociados de línea. los plazos de reacción. además. los subproductos. las devoluciones. Por último. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. oficinas. administrativos . REFORZAMIENTO. no jueces. RECONOCIMIENTO. También tienen importancia las actividades secundarias. • • • • • 266 . en un nuevo programa de formación. por reducción de las reclamaciones. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. los costes de garantía. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. gan en la pared en sus locales de trabajo. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). RENDIMIENTO. la respuesta rápida y demás. las células de trabajo.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. y la distancia de flujo. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas. RECONOCIMIENTO. clasificar. la certificación de procesos y de proveedores. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. no sólo salario. ESFUERZO.. Por lo tanto. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.

La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. cuando esto es posible. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. componentes. Por medio de la formación. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. Si nadie nos ha visto. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. No obstante. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. En esos casos. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. Cada año. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. contratiempos. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. Emplee palabras como problemas. cuando surgen problemas. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. los resultados podrían no haber sido tan positivos. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. Público. servicios o elementos de servicio. que permite que lo negativo se convierta en positivo. Mediante el empleo de estadísticas. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. 267 . A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. Después. Van a su cliente. y por lo tanto.debería corresponder exclusivamente a los equipos. equivocación o defecto. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. Los empleados de Kodak lo hicieron. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. inconvenientes o. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. por temor a las críticas. porque se suelen tomar de manera personal. como en una de las unidades de producción de Kodak. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. los instructores. o que el defecto pase inadvertido.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. la línea de montaje de motores y transmisiones. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. De esta forma. nos ponemos a la defensiva. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. los asociados llegan a dominar este concepto. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección.

la terminación de un proyecto. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. AT&-T. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. y proseguir después con los conocimientos de grupo. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones.. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. Los empleados son dueños de sus propios procesos. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. como implicarse en proyectos completos. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. había poco espacio para esas recompensas. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios.sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. Caterpillar Bélgica. si era necesario. etcétera. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos.. visitara proveedores y clientes importantes. pero terminaban frustrados. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. por ejemplo) de equipo. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. De esta forma. ya no se limitan a producir bienes o servicios. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario.. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. Aunque los empleados de ayer daban por 268 . calificar además de ser calificado. y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. e incluye a los proveedores y clientes externos. Un valor muy estimado es la formación. descontada la seguridad laboral. la obtención de cero devoluciones por los clientes. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. director de fábrica. Puesto que contribuyen de muchas formas. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones.. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. Aún hay más posibilidades. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. si alguna vez hay que preparar uno. los empleados consiguen información . La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas. unirse a los profesionales de los proyectos. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. el salario basado en los méritos. la evaluación del rendimiento es multidireccional. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. y analizan los resultados con sus supervisores. sin embargo.. como una mejor plaza de garaje. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables.

Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. Edwards Deming de la última época. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. hay que complementar ese sistema. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. a medida que decrece el tamaño. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. No obstante. En conjunto. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. De esta manera. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Como se indicaba en el Cuadro 3. desarrollo y formación de empleados. El año que viene. Con lo que no habría bonificación. No obstante. cuando se estiman por sí solas. pero la empresa ha invertido en nosotros. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. por ejemplo. pero hemos recibido una bonificación”. el salario del personal medio puede aumentar. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. Cada una de las recompensas de la cesta. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. y que no hace falta una cesta completa. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. Sin embargo. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. y una mejora de la seguridad laboral. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. no sólo para profesionales.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. Además. Por lo tanto. son inadecuadas. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. la importancia de las funciones aumenta. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia.

que hay que hacer y cumplir. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. Para los profesionales de recursos humanos. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. En vez de ampliar la plantilla de instructores. Michigan. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. a quejas. empleo y retribución). la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. la GCT se convierte en algo más que una agenda. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. Imprimis Technology.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. y otras cuestiones. Por ejemplo. como elaboración de presupuestos. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. Inc. Todo ello ha dado pie. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. para empleados nuevos). más o menos manifiesto. En su madurez. Pensilvania. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. El plan. Es un conjunto de prin- 270 . Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. (que entonces era una división de Control Data Corp. Como mínimo. que reúnan el material pan la formación. Transamérica Life Companies. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. El Medical Center de Beaver. seguridad. A la vez. sin embargo. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. Sin embargo. de relaciones con los empleados. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. Tradicionalmente. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. la mayoría de ellas con un solo miembro. sin ninguna preparación profesional. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. en clientes o productos. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. mantenimiento. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. paradójicamente. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. y perpetuar esta mejora. absentismo y otras disfunciones. ventajosos para todos los accionistas. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. calibración. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. en 1987. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos.

INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. accionistas y comunidades locales. anunció que prefería la gestión “por principios. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. para evitar que un especialista muy ocupado. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. Según la manera de pensar de la GCT. en los equipos multifuncionales. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo.Texto de Apoyo: Unidad I cipios. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. Sin embargo. comunicación. clientes. resolución de conflictos. Para los altos ejecutivos. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. genere un retraso. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. liderazgo. El efecto consiste en la unificación de la organización. asociados. Pueden mejorar cualquier organización. [lo que significa que] cuando surge una situación. Para poder hacerlo. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. resolución de problemas generales. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. Todos estos factores son valiosos. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. en vez de por procedimientos. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. 271 . limitación de los retrasos de esperas. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. formación en varias técnicas. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. la obtención de los principales objetivos -ventas. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. De este modo. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. no son generalidades. No obstante. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). análisis e innovaciones. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. no especiales y exclusivos de cada organización. Estos principios llevan a actuaciones concretas. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. Sabes. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. formación en creación de equipos. en vez de con las funciones. si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. medición y análisis). No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. También suelen ser permanentes.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. Es decir. o ausente. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. dos o tres clasificaciones laborales. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. proveedores. Los principios centrados en los clientes son universales.

272 .que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. Los contratiempos se reducen a una décima parte. se resiste a mejorar más. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. valoración y rendimiento de cuentas. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. 36. sin embargo.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. lo logrará mediante una serie de cambios extensos. pero después la proporción de mejoras se estanca. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. y decide renovar por completo la distribución. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. vol. mejorado en un 50%. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. La organización que sobreviva Y prospere. Las palabras como asociados y promotores se asientan.

Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. OBJETIVOS 1. autoridad y liderazgo. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. 273 . cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. 3. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. 2.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. México 1984 Pp: 232 . incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal. Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. facilitando la vía hacia estos estímulos. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Definir poder. Lloyd y Rue. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. Interamericana. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo.

Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. sean intrínsecas o extrínsecas. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. cuando se les quita el puesto. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. Poder experto: Se basa en la habilidad. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. El esfuerzo mayor. por sujetarse a sus deseos. por ejemplo. que diferencian a los líderes de sus grupos. John R. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas. cuando una persona se une a una organización. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. sean intrínsecas o extrínsecas. por tanto. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. pierden la autoridad. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. La autoridad. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse.P. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. que existe en las organizaciones formales. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. PODER. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. Sin embargo. según se recordará. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. por sujetarse a sus deseos. Según esta idea. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. el puesto en la jerarquía de la organización. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. Sin embargo. o rasgos. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. las políticas en particular de la organización.

como un rechazo hacia la autoridad. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. Sin embargo. una inquietud de influir sobre las personas. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. confianza en sí mismo. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. Barnard en 1938. más aún. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. McClelland y david H. David C. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. Por tanto. En esta teoría. De hecho.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. capacidad de persuasión. confiabilidad. Sin embargo. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. En general. Supuestamente. algunos líderes políticos usan el poder referente. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. que es la combinación del poder coercitivo. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. y hay quienes usan otras combinaciones. referente y remunerativo. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. Los rasgos de la 275 . El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. esta autoridad no existe. como hizo Adolfo Hitler. enfoca las características o rasgos del individuo. Además. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. y de factores similares. con capacidad de persuasión. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. Si se coloca a una persona inteligente.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. confiable. Por tanto. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. esto es. Por ejemplo. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. remunerativo y referente. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. En forma básica. otros usan una combinación de poder coercitivo. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. propuesta primeramente pro Chester I. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. la definición de liderazgo. se llama teoría de aceptación de la autoridad. diligencia y sentido del humor. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. Una segunda hipótesis. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. esta persona tal vez lo haga o no. Sin embargo. con confianza en sí misma.

Este líder no establece objetivos para el grupo. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice.3. No se asume la responsabilidad del rendimiento. vol. El sujeto está muy consciente de su puesto. Estilo democrático Líder 1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. Inc. 3. que se comentará posteriormente en este capítulo. Miembros del grupo 1. Miembros del grupo 1. White se concentraron en la forma o estilo del líder. a saber. Tomado de Bradford. Ronald Lippitt y Ralph K.»Building a Democratic Work Group». La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. su forma de razonamiento se explica al grupo. Se crea un sentimiento de responsabilidad. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. 2. • Reproducido con permiso del editor. 3. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. 4. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. 2. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. laissezfaire y democrático. Se dan órdenes para que se cumplan. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. Sin embargo. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. la investigación actual sobre liderazgo. 4. 2. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. Leland B. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. pero inadecuada cuando falta. 1945. y Ronadl Lippitt. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. noviembre. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). En general.22. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. 2. Copyright 1945 por American Management Association. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. Estilo laissez-faire Líder 1. 3. Leland P. autocrático. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po. Personnel. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. núm. 276 .Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. Miembros del grupo 1. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. 4. 2. 2. no apoya esta conclusión.

el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. Ralph y Alvin E. una universidad o una organización comercial. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. Columbus. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. Ohio State University. promueve sus intereses y actúa en su representación. 1957. Al abordar el problema. Además. sociólogos y economistas. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). Coons (eds.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. facilita o resiste las nuevas ideas. un grupo religioso. Por ejemplo. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. págs. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. toma de decisiones o manifestación de opiniones. 277 . en su forma original o en una de sus variantes. College of Administrative Science. 1112.). haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. College of Communications. Frecuencia con que origina. Ohio. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. busca información de estos miembros. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. Planea sus actividades diarias en detalle. Este cuestionario aún se usa. Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. esto produjo un total de 10 actividades del líder. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre.

Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. administradores universitarios. maestros. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada.5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio. que se muestran en la figura 12-2. Gerencia 9. Al aplicar el cuestionario. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. Gerencia 5.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. El punto de vista opuesto.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. directores y supervisores de escuelas. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9. jefes de plantas manufactureras. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 .11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles.9).Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1. que se encuentra en la esquina superior (1. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo. esto es. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización. Gerencia 9. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción. la gerencia tipo club.9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas.9). las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración). La gerencia en equipo. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. Al usar las barras paralelas.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. El manejo de la tarea. Así pues. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia.

Dedican más tiempo a la supervisión. Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. Supervisan en forma general. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. New Patterns of Management. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. 4. 1961. El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo.-3).1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. a sus empleados. Están orientados al empleado más que a la producción. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes.10). Reciben supervisión general. 279 . publicó los resultados de sus años de investigación. Rensis. 5. Rensis Likert. más bien que estrecha. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. las que afectan a los CUADRO 12-3. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. Nueva Jersey. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. El gerente pide y recibe información de los subordinados. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. pérdida baja de desechos. de sus supervisores 2. Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. En 1961. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. El gerente da ciertas directrices.Graw-Hill Book Company. 3. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad. Con autorización de Mc. costos bajos. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder. entonces Director del Instituto para Investigación Social. más bien que estrecha. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap.5). 15 Según puede observarse en el continuo.

cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. Tomado de Tannenbaum. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. 12-3. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. 162-170. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. 1958. Por tanto. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. Por ejemplo. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. relaciones entre líder y miembros. Schmidt. marzo-abril. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. Harvard Business Review. págs. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. que es similar a la producción iniciación de una estructura. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. remunerativo y legítimo. todos los derechos reservados. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. El primero. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. El segundo. se creó un esquema de clasificación de ocho células. y aquellos que afectan la situación. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por otra parte. y mayo-junio 1973. despedir y disciplinar. Continuo de la conducta de liderazgo. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. En 1967. págs. Al usar estas tres dimensiones. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. Robert y Warren H. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. 91-101. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. «how to Choose a Leadership Pattern».

) Eficacia del grupo de trabajo.) Tolerancia de la ambigüedad. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S. no estructurada.) Disposición a asumir la responsabilidad.) CUADRO 12-5. Tendencias personales de dirección. estructurada. U. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. Instrucciones específicas o generales. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores.) que otras no.Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis. mientras da. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad. Desfavorable para el líder 281 . (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe. (Autoritarias contra parti-cipativas).) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización.) Interés e importancia percibida del problema.

que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. U. 282 . y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. estructurada. no estructurada. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros.Modera. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. el papel del líder es esclarecer los objetivos. es más fácil cambiar la situación. En segundo término.16 Por tanto. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. en situaciones altamente favorables y desfavorables. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. Por último. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. facilitar el logro de éstas. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. En general. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación. uno o más de los tres factores en relación a la situación. Así pues. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. En primer lugar.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. esto es. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. En esta teoría. CUADRO 12-6. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. Por tanto.Modera. Además. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación. proporcionar recompensas por el logro de las metas.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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Hay. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. Al igual que en lo referido a evaluación. Lamentablemente. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. Por ultimo. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. 1991. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. Incentives and Provider Payment Methods. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. International variations in financing. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. en general. y H Saxenian. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. En lo referido a reclutamiento. en general no es sistemático. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. compensación e incentivos. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. selección y mantención. alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. 291 .

no obstante pertinentes. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. administrar con las personas.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. 292 . Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. El haz de diferencias. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. actitudes. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección. El recurso humano -las personas. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun. valores. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. en cuanto a aptitudes. De acuerdo con estos postulados. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Sin embargo. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. motivaciones y objetivos individuales. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. aspiraciones. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. Las políticas surgen en función de la racionalidad. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. Jefe Depto.

• Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. De este modo. a los usuarios. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. en esta área. En este sentido. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. proveedores.1. las corporaciones profesionales. psicología laboral. se plantea como una necesidad creciente. y los cuadros técnicos del mismo. sindicatos y consejos-. la determinación de las dificultades u obstáculos que. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. tecnologías y otros insumos. 1. Por ello. en el manejo gerencial de los recursos humanos.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. tales como el financiero. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. Por último. relaciones laborales y otras. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. la industria de medicamentos. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. etc. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. usuarios. a todo nivel. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. sociología organizacional. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. en principio. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores.

que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios.1. transparente. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos. objetivos y transparentes. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados.2. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional.4. Definición de planes de carrera para el personal. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. 1. Compromisos de Gestión. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. en un proceso participativo. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. 2.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. Inducción y orientación del personal. 1. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores.2. Evaluación del desempeño. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. Reclutamiento y selección del personal. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. técnico-profesional y universitaria. la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado.3.5. La complejidad. 2. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones.3. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. prevención. 1. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . 2. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven. la evaluación de cargas de trabajo. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste.

ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. Remuneraciones. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. respecto de su política general de remuneraciones que. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.4. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. El Gobierno ha señalado. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . Desde la perspectiva institucional. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.5. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales. Sin embargo. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. fomentando la eficiencia.2. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. Capacitación.1. Comunicaciones. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3.1. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. los beneficios del sistema de bienestar. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. especialmente considerando el tamaño del sector. 3. Información y orientación al personal. sus derechos laborales. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados.3. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. Calidad del Entorno Labor. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. más allá de los servicios. 4.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 4. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. 3. 3. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3.

destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. En este sentido. La especificidad del sector pública de salud. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos. como es la maternidad. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. productividad. 6. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. 4. Sistemas de información para la gestión. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 . POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. Registro de profesionales y técnicos de salud. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. indiferencia. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres.3. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia.1. 7.2. En cuanto administradoras de recursos humanos.1. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. rendimiento. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. en efecto.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. en cuanto garante de la fe pública. la crianza y cuidado de los hijos. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. así como las características Sociales. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. rediseño de procesos y de estructura organizacional. culturales. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. El nivel central. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. así como la mejor adaptación de las personas. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. la distribución de trabajadores por sexo. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. la jefatura de 5. 6 2. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. desmotivación y falta de compromiso. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. el retiro de la Institución no es numeroso. 4. por su parte. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida.

en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. metodologías e instancias de trabajo. Depto. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector.. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. Orientaciones de las relaciones laborales. 7. El principio del respete mutuo. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias.2. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores.4.S. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. Administración de recursos humanos Segunda edición.C. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios.N. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. 7. 297 . Julio 1996. 7. Ministerio de Salud. Desarrollo de Recursos Humanos. PASCAP. Centroamérica y República Dominicana.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades.S. 1996. Política de Recursos Humanos. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. evaluación de desempeño. D. San José. OPS Washington. Publicación Técnica N° 37 OPS.3. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. Ello implica reconocer su existencia. Idalberto Chiavenato.)Sin un compromiso fuerte. Costa Rica 1995... que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios. División de Planificación Estratégica. La valoración del diálogo. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. mejoramiento del clima y ambiente laboral. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere. (.

se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. Juan Luis Castro. expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. El diputado socialista. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. gerente de Clínica Santa María. fármacos y licencias. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. con la definición de planes de carrera. Sus reflexiones son relativas al sector público. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”. el desempeño y la capacitación. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. Marcos Vergara. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. A éste -señala. b) Resulta indispensable que los médicos. especialmente en el caso de los médicos. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. el desempeño y la rigurosidad. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. Pedro Navarrete. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. Desde otra perspectiva. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. Sergio Aguiló. el vicepresidente del Colegio Médico. ni de un proceso formativo”. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . A partir de su visión crítica. En cuanto a sueldos. procedimientos.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. enfatiza.

indica. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. Estamos trabajando para los mismos fines. El vicepresidente del Colegio Médico. sino que ésta sea en función del apoyo médico. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. A juicio del parlamentario. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. Son también importantes las comunicaciones adecuadas. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. los planes de bienestar. señala el diputado Aguiló. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. Los énfasis. El rendimiento de los recursos disponibles. Juan Luis Castro. Pedro Navarrete. explica. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. son distintos. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. sino más sistemáticamente”.. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. “Es insólito que el 1. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. O sea. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. Así es como hablamos de indicadores de productividad. es un desafío de los propios sectores locales. sin embargo. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. es práctico. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. Marcos Vergara. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. de información para una política de relaciones laborales. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”.) yo diría que en un primer momento es complicado. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local.

Su aspiración es un nuevo trato. como hoy de alguna manera se puede estar dando”. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. de la gente de los consultorios.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. REFORMAS LEGALES El año 1995. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. Esta situación genera angustia.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. Creo que hay un ordenamiento necesario. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. estableciendo jornadas más flexibles. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. 300 . El diputado Sergio Aguiló. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. pero si uno indaga. sostiene. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. acotó Juan Luis Castro. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. remuneraciones y calificación. debido a los plazos que establece. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria.. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. señaló Castro. agrega. de la FENATS. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto. señala por su parte Juan Luis Castro. molestia. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. el esfuerzo y la responsabilidad. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. A lo anterior se suma -agrega Vergara. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. en tanto. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. crítica permanente. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. la capacitación. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. pero hay que hacerlo desde el principia”. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe.

“No es posible pensar en un sistema mixto integrado. 301 . Es una discusión que no se ha dado”. más abierto y más transparente. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. Juan Luis Castro. tal como ocurre en cualquier empresa. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. subraya. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. A juicio del parlamentario se impone una definición. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. El gerente de la Clínica Santa María. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. que no ocurre en otras partes del mundo. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. Con técnicas de gestión moderna.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. Todos hablan de reforma.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

resistentes al cambio. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. no sabe lo que quiere. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. aún permanecen inertes. que no posee siquiera direccionalidad. sin programa de desarrollo a largo plazo. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. productiva y preventiva. Entonces preguntamos.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. depositando su confianza en la suerte. técnicocientífico y humano de su principal activo. integradora. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. mediano y largo plazo. se mueve por inercia. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. sentido de orientación. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. 305 . creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. en cada vez mejor el servicio. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. dirigido a la comunidad. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. costos y utilidades.

. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. Edgar Eslava Arnao 306 . incrementar la capacidad técnica y humana. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad. los procesos organizacionales. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. Veringa.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. Los autores Luc Brunet. Robbins. este aspecto. Elaborado por: Lic. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc. los sistemas de evaluación. describen además las características. remuneración. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional. trabajo en equipo y solución de conflictos. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. fortalecer el trabajo en equipo. las necesidades y motivaciones más relevantes. el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas.

en primer término. individual o de grupo. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales. los tipos de recompensa que se les otorga.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. México. en segundo término. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. Así. Trillas. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. la estructura y los procesos organizacionales. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. a su vez. Lo que sigue nos hará ver.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. y. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. El clima 307 .Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional. 1992 Pp: 39 . los que se pueden conseguir. para crear un clima organizacional que. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. La figura 3. Aquellos que están disponibles. reviste una importancia particular. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. la consideración. en la teoría de Likert.

COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. [6]). las percepciones. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja.1. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización. (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . como las actitudes. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores. la resistencia a la presión. la personalidad. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

es la percepción individual de los estímulos. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. Lo que es importante. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. el cuestionario escrito. su validez es sólo aparente y. Sin embargo. la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. En general. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. Mucha veces. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. Esta visión o esta forma de hacerlo. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. Lo que cuenta es la percepción del individuo. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. algunas veces.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. La investigación del clima de las organizaciones. Así. por supuesto. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. Por esta razón. sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. a los que responden. El elemento crucial. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. Así. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). frente al universo cambiante de las empresas. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. algunas veces. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. es una validez de concepto. las empresas escolares y las compañías de seguros. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. el comportamiento de los individuos en una organización. por ejemplo. la organización. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. En general. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. En efecto. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. Por ejemplo: En una organización. en este punto. más eficaz será. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. también. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). En efecto. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. En efecto. Sin embargo. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. los datos de 309 .

6. Centralización del poder. Formación y desarrollo. Impulsividad. Toma de decisiones. 5. Estructura organizacional. 4. 5. 5. 8. 3. Intimidad. 5. Procesos de 7. 3. Estructura organizacional. Consideración. 4. 4. control. Confianza y consideración de parte de los administradores. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. 3. Recompensa. Autonomía. Control. Normas. Conflicto. Recompensa. 2. Gavin5 1. Lawier et al8 1. 6. Espíritu de trabajo. Recompensa. 4. 6. Normas. Satisfacción. 4.1. Complejidad sistemática de la organización. 2. Espíritu de trabajo. 3. Refuerzo 3. Naturaleza de los procesos de comunicación. Estilo de liderazgo. Métodos de mando. Confianza. 2. Competencia eficacia. 2. Empeño. 5. Apertura de espíritu. 310 . 1. 2. Claridad organizacional. Espíritu de trabajo. Obstáculos o trabas. 2. 4. la producción. Naturaleza de las fuerzas de motivación. 3. 7. 4. Fijación de los objetivos o de las directrices. Steers17 1. Posibilidad de cumplimiento. 7. 4. 2. 4. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Conflicto 4. 1. Conformidad. Riesgos y desafíos. Cohesión entre el cuerpo docente. 3. Schneider y Bartlett16 5. Riesgo. 3. 1. Responsabilidad. Grado de compromiso del cuerpo docente. Friedlander y Margulies4 1. Riesgo. 2. Moral de grupo. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. Likert9 Payne et al14 1. Recompensa. 3. Estructura organizacional. Responsabilidad. 5. Estructura organizacional. Relaciones sociales. 2. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. 2. Cooperación contra 2. 5. 3. Responsabilidad. Estructura organizacional. Tipo de organización. Tamaño de la organización. 6. Consideración. 4.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. Actitud. 5. Nivel práctico concreto. Interés por los cooperación. Orientación de fines. Acento puesto sobre 6. Apoyo. 8. Independencia de los agentes. nuevos empleados. Apoyo proveniente de la dirección. 5. Obstáculo. 3. 2. Halpin y Crofts7 1. 5.

La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. 7. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. Seguridad contra 7. rendimiento y riesgo. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 8. Reconocimiento y retroalimentación. Niveles de ambición de la empresa. cuya teoría se presentó anteriormente. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. Competencia y flexibilidad organizacional. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. La planificación así como la formación deseada. Las características de los procesos de control. Flexibilidad e Innovación. Relación entre organizacional. Las características de los procesos de influencia. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. 9. Importancia de la producción. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. 7. Estatus y moral. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. En efecto. Las características de los procesos de comunicación. los que se usan comúnmente. Las características de las fuerzas motivacionales. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. remuneración. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. 10. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Por otra parte. 8.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Estructura 6. Centralización. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. Apertura contra rigidez. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. Las características de los procesos de planificación. así como las dimensiones que éstos cubren. 6. Por el contrario. hace algunos años. Estatus 9. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. 11. Las características de los procesos de toma de decisiones. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. así como la manera de ejercerlos. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. que 311 . 10. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. Sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad II 6. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. El número de dimensiones que se encuentran. Es de notar que el cuestionario original del Likert. El perfil de las características organizacionales. El cuadro 3. 6. en conjunto.

Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Percepción de las obligaciones. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. Esta dimensión cubre las directrices. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Se puede utilizar este cuestionario. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Remuneración. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. Relaciones sociales. 312 . En 1968. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Sentimiento de autonomía. Remuneración. Apoyo. La implicación con los nuevos empleados. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. según el punto de vista de sus mismos autores. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. La autonomía de los empleados. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía. Responsabilidad individual. dos autores estadounidenses. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. completas. los beneficios sociales. Schnedider y Bartlett. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. Estructura. sentirse su propio patrón. Conflicto y cooperación. Flexibilidad e innovación. Riesgos y toma de decisiones. etc. Centralización de la toma de decisiones. Los conflictos interagencias. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. Tolerancia al conflicto. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. Apoyo. Motivación.) Rendimiento (remuneración). El grado de satisfacción general. en otros términos. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. Estatus.

Consideración. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. escolares). un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Bowers y Taylor elaboraron. Confianza. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 . Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Importancia de la producción. Innovación. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Espíritu. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. Confort. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. Intimidad. Cohesión. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Recursos humanos. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. el clima organizacional y la satisfacción. Este instrumento. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Claridad. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Misión e implicación. La cohesión. La consideración. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. La estructura. Este factor se basa en el grado de autonomía. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. titulado The Work Environment Scale. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. Autonomía. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Control. Obstáculos. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Recientemente. Tarea. Presión. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. públicas. Actitud distante.

Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Consideración. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. Esta dimensión incluye la responsabilidad. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. agradecimiento y apoyo. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. Toma de decisiones. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. Grado de estructura que impone el puesto. mejor será su capacidad para poder delimitar. Entonces. 314 . el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. los más importantes. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. para evaluar el clima de una organización. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. de la manera más global posible. Comunicación. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Sin embargo. Motivación.

en este tipo de construcción hay poco de colectivo. causando una serie de mal entendidos. solo se tiene un conjunto de personas. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. Un estereotipo frecuente es el de que. modelos mentales. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. OPS – OMS – Fundación Kellogg . Una determinación superior coloca juntas una serie de personas.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. implica también la noción de trabajar en grupo. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. filosofía.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. mas administrativamente. De hecho. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. Discutir en equipo. por compartir una sala. Naturalmente. o ser de la misma generación. profesional y de cooperación conjunta. la distancia es grande. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. los individuos. dominio personal. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. pero el 315 . haber sido contemporáneos en un curso. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. entre otros. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. excepto que se trata de más de una persona. Raciocinio sistemático. economía y administración. derecho. necesitando de conocimientos muy diferentes. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. así mismo como regla clave de integración personal. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. letras. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. automáticamente pasan a asumir características de grupo.

en este caso. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. De hecho. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. Hay casos en que algunos cirujanos. En verdad. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. más no es viable imaginar que no haya preferencias. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. sin embargo. uno de los objetivos. dirigidas a la formación de los trabajadores. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. existentes. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. individual o colectiva. En el área de la salud. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. instrumentador. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . Asimismo. en esta unidad. usuarios frecuentes de la unidad. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. Existe. en el cual haya un cirujano. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. la posibilidad de que. debería de proveer según las necesidades. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. siendo necesaria la participación de otros profesionales. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. sea del tipo que sea. La verdad es que. O sea. En este caso. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. idealmente. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. Puede. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. en este equipo puede ser. Por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. todos trabajando juntos. la tarea para la que haya sido estructurado. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. prefieran claramente una de las salas. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. asistente (s) anestesista. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas.

pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. Para algunos. en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. Por la vía de lo informal. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. Otra característica. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. para otros. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. El concepto de hipocresía. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. su desempeño y su comportamiento). La verdad es que. porque ambas se pueden observar constantemente. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. entretanto. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. 317 . con la función de obtener la opinión de todos los participantes. Frecuentemente. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. Idealmente. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. (De hecho. Al mismo tiempo. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. con miras a obtener otros lucros. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. reales o imaginarias del exterior. a su vez. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. es contribución.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. • Los que. cabe el papel de coordinador. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. asumen el papel de liderazgo. Sin embargo. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. se puede percibir que. En verdad. En verdad. • Aquellos que mantienen elevada la moral. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. independientemente de aquello en que creen. etc. • Los que traen al grupo las novedades. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. en esta misma línea de raciocinio. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. formalmente indicados o no. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. como buen portavoz. Una de preguntas que cabría hacer sería. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. mas en la práctica puede ser difícil. lleve el tiempo que lleve. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas.

se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas. de hecho. si no frente a los trabajadores como un todo. En verdad. En este caso. realmente. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. en el área de la salud. En otras situaciones. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. Esto. A mismo tiempo. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. En verdad. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. De hecho. En otras circunstancias. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. existe una serie de preconceptos al respecto. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. Para muchos. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. bajo el punto de vista de la organización. una de las funciones del grupo. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. se buscan asesores experimentados. independientemente de esta visión optimista. tal vez frente a las instancias de autoridad. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. hay una pérdida de tiempo. un desperdicio de tiempo. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. ciertamente. Es posible que. 318 . En caso contrario. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. Teóricamente. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. cuando se les pregunta. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. De hecho. siempre hay otras alternativas. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. por su experiencia de diferentes situaciones. lo que ciertamente no es verdad. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. pero por otro lado.. Así. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. O sea. Aunque se esté buscando participación. dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. Sin embargo. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. De hecho. por está razón. una de las grandes justificativas para el grupo. pero que no traen ideas nuevas. pues obliga a traducir y de objetivos.

por no decir ingenuo. sea como causas. la pereza. premios en salarios. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. dentro del grupo. por el empleo. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. hay dirigentes en la organización. Raramente. la agresividad. por la familia. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. por ejemplo. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. y sí la competencia. caracterizando un comportamiento de conflicto. químico o ingeniero. En circunstancias espontáneas. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. la capacidad de aprender. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. por el consumo. Los conceptos de estructura matricial. sea como consecuencias de las rivalidades. Puede parecer más práctico ignorarlos. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. etc. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. Entretanto. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. pues una vez más. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. Por esto. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales.. en que las personas luchan con otras por su instrucción. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. los deseos. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. En una inspección en una cafetería o restaurante. parece optimista. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. en todos los niveles de la organización. elogio formal. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. No es difícil percibir el sabotaje. ciertamente no substituye la del veterinario. como la envidia. por ejemplo. la presencia del médico y el enfermero. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. la verdad es apenas lo que se puede ver. La organización. como a la relación grupo/organización. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. medallas y otras. solo porque la administración así lo pregona. la hostilidad. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. en este caso. descansos. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. De está forma consta. Ciertamente. Por ejemplo. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto.

puede crear nuevas barreras. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. de los escribientes. Como siempre. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. segundo asumir que ellos son mutables. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. En verdad. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. por lo menos en el momento. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. Finalmente. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. • dominio personal. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. En realidad. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. Los libros de este género. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. • modelos mentales. siempre existieron. o de los trabajadores del servicio de urgencia. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. de los enfermeros. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. en la organización y fuera de ella. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. la organización tenderá a estancarse. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. o de la vigilancia epidemiológica. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. La hipocresía. y • aprendizaje en grupo. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. para los cuales pueden no haber respuestas.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. Por el contrario. 320 . • Raciocinio sistémico. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. • objetivos comunes. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. Entretanto. sobre reputaciones mantenidas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. De cualquier manera. en realidad. De hecho. se llega al aprendizaje en grupo. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito.

De la misma forma. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. en síntesis. en administracióm. 321 .Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. De esta forma. Por lo tanto. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. Por otro lado. materia o información. en teoría parece cosa del pasado. no basta realizar una acción. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. hacer por hecho. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. En la teoría general de sistemas el proceso es. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado.

alguno de sus intereses.1993 Pp. como la tradicional. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. diferencias en la interpretación de hechos. o está a punto de afectar de manera negativa. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. a pesar de los diversos significados que implica el término.A. Stephen P. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. México . percepción. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S. Por ahora. alguno de sus Intereses. entonces éste no existe. 459 . Por otra parte. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. 1 Esta definición es así de amplia a propósito. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. Las partes deben percibir el conflicto como tal. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. Por último. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. 322 .

Andy Freeberg 323 . Ya que el conflicto era inevitable. En concreto. de IBM. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. como es el caso de este grupo. sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. Por consiguiente. La tercera corriente. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. si contribuye al rendimiento del grupos. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. los grupos y organizaciones. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Esta posición es la tradicional. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Además. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. por definición. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. El conflicto. Como todo conflicto se debe evitar. pacífico. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. Por el contrario. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. que indican que el grupo no funciona bien. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. 3 La posición interactiva John Akers. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. autocrítico y creativo. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. y la más reciente.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. (4) Posición interactiva ante el conflicto. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos.

dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. Por consiguiente. A pesar de esta conclusión. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. para nuestro análisis. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. El proceso se diagrama en la figura 13 . por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. En consecuencia. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. esto no siempre es así y. habrá que centrarse en el grupo. son lo que determina su funcionalidad. aunque la persona sea bien intencionada. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después.1. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. Sin embargo. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. las intenciones la conducta y los resultados. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. cuando no lo es. Por ejemplo. Por facilidad. y no en un miembro individual cualquiera. en ocasiones. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Sin embargo. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto.

el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. como fuerzas que estimulan d conflicto. Así pues. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. de manera que incluye variables como tamaño. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. Sin embargo. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Por ejemplo. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. claridad jurisdicción. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . Es más. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación.más especializadas sean sus actividades. en este contexto. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. estructura y las personales. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. ha. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. En concreto. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos.

Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. de diferente origen étnico o nacional. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias. o incluso con formación técnica diversa (v. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. eran hombres blancos. Las organizaciones. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. que un empleado piense que vale $35. Clrcult City. en general. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia. Todos ellos llegaron a pensar.000 y que Ann 326 . VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. cuando incluyen a personas de los dos sexos. The Gap.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. En su mayor parte. que en las ventas al menudeo. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. las ideas singulares que produjeron tenían. Kmart. De hecho. Por último. pero la evidencia no es demasiado sólida. los grupos u organizaciones que se han estancado. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. WaI-Mart. Sobre todo. Es evidente que estaban equivocados. hispánico y negro. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. atacar el conformismo. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad.gr. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. Sears ha sido víctima de su propio éxito. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. de manera uniforme. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. todos con atributos en común. con valores conservadores muy parecidos.

una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. tensión. 327 . Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. frustración y hostilidad.9 Recuerde dos puntos.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Por tanto. Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). En primer lugar. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto.gr. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). Por consiguiente. tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. En otras palabras. Por ejemplo. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B. frustación u hostilidad. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido.” Y a su vez. colaborador (dogmático y cooperativo).. yo tendré esa misma cantidad menos). entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas.. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo).11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto. Sin embargo. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. Por el contrario. Al colaborar. Por ejemplo. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v. Además. que las partes sufren ansiedad.. suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Robbins. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. se pueden desatar de la intención original. otras quieren encontrar una solución óptima. pp. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. Peterson (eds. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. una parte está dispuesta a sacrificarse. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. Es decir. comparten y llegan a una solución de compromiso. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. Esta intención es acomodaticia. P. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G.1974). resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. (Boston: Kluwer-Nijhoff. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. otras quieren salir corriendo. actos y reacciones de las partes en conflicto.). Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. Es decir. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. A lo largo de un conflicto. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. Por el contrario. Glasl. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach.B. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. Las conductas francas. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo. Por tanto. 328 . En concreto. (Englewood Cliffs. quieren ganarlo todo al costo que fuere. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. con objeto de conservar la relación. l982).13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Conflict management and lndustrial Relations. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. pp. Sin embargo.NJ: Prentice Hall. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. Definen el propósito de las partes. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. Por consiguiente. Bomers y R. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. ll9-40. J. 9397: y F.

Retirada o evasión del conflicto. Uso de técnicas para cambiar la conducta. IV es un proceso dinámico de interactuación. usted me amenaza. Robins. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. P. Las huelgas. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. a propósito. valores. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. • Fuente: Basado en S. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. yo contesto discutiendo. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. 59-89. y así sucesivamente. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. usted me pide algo. alteración de las reglas y reglamentos. NJ: Prentice Hall l974). Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. pp. frente a frente. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. y demás. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. las posiciones mayoritarias del grupo. ¿Si un conflicto es disfuncional. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. oportunidades de ascenso. Nueva formación de los grupos de trabajo. Designación de alguien que critique y discuta. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . Por ejemplo. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. indirectas y muy controladas. la creación de puestos de coordinación. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. dinero. yo le devuelvo la amenaza. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs.

Las comparaciones demostraron que el . fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. en el caso de grupos establecidos. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. Esto no es raro en condiciones ideales. alienta la producción de ideas nuevas. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. No permite que el grupo. por tanto. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. Sin embargo. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. sobre todo los raros o que tiene una minoría. esto no es raro. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. de manera pasiva. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. Otros investigadores han encontrado resultados similares.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. 24 De igual manera. Como se puede ver en el modelo de la página 464. Quedó demostrado que. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. Sin embargo. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos.27 330 . 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. El conflicto desafía el status quo y. estimula la creatividad y la innovación. sean ponderados para las decisiones importantes. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias.

cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. Herman Miller Inc. Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . el sistema incluye a un tercero que da consejos. Ninguna perorata. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . Otro sugiere que.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. fabricante de muebles para oficina. ningún sarcasmo entre dientes.. Con frecuencia. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. Sin embargo. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. Royal Dutch Shell. una vez al año. 331 . los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. no se le presente información similar a los administradores. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. Por ejemplo. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. General Electric y An. por ejemplo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. en parte. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. Si el desacuerdo no se puede resolver. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. El presidente de Innovis Interactive Technologies. no les gusta escuchar negativas.

17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. A. Law” dependen de su capacidad para negociar. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. de forma regular. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. los “abogados” de “L. Sin embargo. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Todos tenemos que negociar. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. con compañeros amigos.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. (17) En casi todos los episodios semanales. como se pensaba antes. por ejemplo. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. En un extremo. debilidad. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. 332 . el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. Sin embargo. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. experiencia. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. que permitan establecer los requisitos. • Determinar los factores de evaluación : Formación. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. exigencias. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. la inducción significa adoctrinamiento. costumbres. expectativas y motivaciones de los postulantes. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. usos. etapas. tareas y responsabilidades. conocimientos. 335 . aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. rasgos de personalidad. aptitudes. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. habilidades. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. reglas de juego.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. costos. etc. conducta. orientación. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. políticas y normas generales. designación de responsables.. como etapa clave de adaptación. no es un trabajo sencillo. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. etc. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. personalidad. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. interés vocacional. que se referirá a las aptitudes. las líneas de coordinación interna. pues al estar sobre calificado para el cargo. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. referimos que es importante la planificación.

promoción. Elaborado por: Lic. constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. ascenso. desarrollo del personal. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. aquí todos tienen algo que aprender. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. los utilizamos como mecanismo para la capacitación. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral. Edgar Eslava Arnao 336 . deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial.

de llamada de atención. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo. o. de opción. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. tanto física (estatura. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. aptitud. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. Siendo así. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. por lo tanto una actividad positiva de invitación. de decisión.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. tanto en su preparación. y los tipos de test psicológicos que se emplean. Sin embargo. carácter. por lo tanto. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. las entrevistas. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. complexión física. México 1990 Pp´: 201 . hay una enorme gama de diferencias individuales. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. de clasificación y. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. restrictiva. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. etc. fuerza. resistencia a la fatiga. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. sexo.). con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal. de incremento de input. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado.) como psicológicas (temperamento.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . la selección podría despreciarse. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. Explica las diversas técnicas de selección. agudeza visual y auditiva. la selección es una actividad de selección. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. etc. inteligencia. mediante varias técnicas de divulgación. más ampliamente entre los candidatos reclutados. peso. de filtración del input.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

338

Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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Es la etapa fundamental del proceso. 3. op. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. La espera es inevitable. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. debe haber algún tipo de preparación. Preparación de la entrevista. 4. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. 3.cit. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. (12) Bellows a Estep. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. Tal como se muestra en la fig. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. 2. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. aislada y sin mucho ruidos. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. 4. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. 2. Ambiente. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. 1. Una rápida lectura del análisis del cargo. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. son aspectos negativos que evitarse. preparación de la entrevista.7. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. 3. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. 1955). Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. mental. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. confortable. y las cualidades del candidato. The Dartnell Corporation. y no dan tiempo para preparación alguna. merece una mención especial. Obviamente. McNurry. Desarrollo de la entrevista. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. Para todas las entrevistas. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. 5. ambiente. un largo tiempo de espera. 6. determinar los objetivos específicos de la entrevista. una antesala excesivamente lujosa. previstas o no. 4. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. La sala de espera debe tener periódicos. físico. 2. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. y 5. principalmente respecto de la empresa. entre ellos los siguientes: 1. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. En consecuencia. Preparación. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. Esas informaciones son vita(11) Robert N. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. 3. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. Del mismo modo. sin embargo. revistas y literatura. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. desarrollo de la entrevista. 2. les para que el entrevistador pueda. con relativa precisión. y 3. oficina privada y confortable. y 2. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. Sin embargo. 1. cierre de la entrevista. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada.

en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6.2). también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. Deben ser objeto de atención: su infancia. en la entrevista libre. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. los cargos que ejerció. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). para conocer aspectos profesionales y particulares. el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. su educación. con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar. etc. porque exige un mínimo de anotaciones. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. compromisos. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. etc. A medida que escucha la propuesta de empleo. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. y Candidato 347 . que sirve como lista de verificación (checklist). La entrevista es libre o no dirigida. Por lo tanto. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. Por otro lado. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. si constaran en una lista de verificaciones. y así sucesivamente. así como el entrevistador obtiene la información que desee. sobre su formación escolar. cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. que. condiciones socio-económicas. Deben tener en cuanta. promociones. no quedarían de lado. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. fácil y rápido. En la entrevista propiamente dicha. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. o sea. etc. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. Ese registro se hace simple. experiencia profesional. las asignaturas de su preferencia. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. utilizando generalmente un formulario. Eso ocurre porque. situación familiar.. Posibilidades de progreso. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. y así sucesivamente. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir.

las condiciones de trabajo.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. de sentir. sus ambiciones y motivaciones. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. etc. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. para el caso. la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. 2. las posibilidades de progreso. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. de actuar. que están íntimamente relacionados. 4. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. etc. 3. por ejemplo. y 6. 5. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. estudió. su grado de agresividad. 348 . como los pasa tiempos.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. etc. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. que es la manera como reacciona ante aquella situación. trabajó.

y 8. 5. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. sin ningún tipo de temores o embarazos. es lo que se suele llamar de halo effecct. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. principalmente los siguientes puntos: 1. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). Pero. 5. “Today and Yesterday”. etc. 4. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. 3. Bingham. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. 4. Inteligencia normal.V. Si no escribió dato alguno. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1.Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas. o sea. 5. es mayor. por miedo. su margen de error. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. Lógicamente. Hay ciertos casos. ya que la entrevista es un arte. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. ¨Personnel Psychology. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. 2. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado.. 1949. pero escribir a máquina con bastante rapidez. etc. 6. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. Evitar expresar opiniones. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. Cierre. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. sea que haya sido rechazado o aceptado. 2. 3. dada su condición humana. De modo general. págs 267- 349 . profesores u otros jefes. Evaluación. (13) W. Si utilizó una hoja de evaluación. por ejemplo. o sea su tolerancia con las medidas. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. 2. todo entrevistador debe observar. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. 7. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. 4. debe llenarla completamente. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. y 2. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. por premeditación. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. Para alcanzar su objetivo. mientras los datos aún están frescos.

el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. La escogencia se hará simplemente respecto del método. Con el crecimiento de los programas de evaluación. Nueva York. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. (b) la contribución del mismo. este aspecto tiene lugar después de la contratación. Studies in Personal Policy. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. o (c) ambas. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. Mc Graw – Hill. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. nada se abandona a la casualidad o al azar. Al igual que el entrenamiento. para evaluar a sus empleados. por ejemplo. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo. 194. Edwin B. 1984 Pp: 229 . Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. método este que no lleva más de una década de utilización. mostrando. El propósito 350 . Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. pág. no. no sistematizada y al azar. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. México. 1964. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. 17. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado.

La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. Además. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. En las secciones que siguen. o “calificación del empleado”. Harvard Business Review. por ambos. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. suspensiones y transferencias. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. Sokolik. si no de eliminar . El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. Por ejemplo. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. tanto el tradicional. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. 663. Un proceso de apreciación. un sistema bien llevado. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. “competente”. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. págs. intuitivo e improvisado. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. etc. Un factor clave en este tipo de evaluación. tanto del calificador como del evaluador. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. 1967. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. los prejuicios de quien evalúa. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. esto con el fin de reducir. 351 . el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. pág. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. 10. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. como el de la dirección mediante objetivos. así. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. (3) Stanley L. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. vol 46.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. entran en el proceso de calificación. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. Personnel Journal. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. En el pasado. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. Por esta razón. sistemático y periódico. Como acusa McGregor. ambos elementos. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal. así como de su capacidad para trabajar con los demás. es de mayor calidad que uno casual. En ambos enfoques. más que la simple memoria del supervisor. las transferencias y las promociones. no. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. o “calificación de servicios”. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. mayo-junio 1957. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. En general. incrementos en el pago.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo.80-94. noviembre.

consistente en comparar una persona con todas las otras. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. se compara con a B con cada uno de los demás. una escala definida para medir cada factor. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. mediante ella. aquellos que demuestren menor capacidad. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. Se diseño. pues. luego se compara a A con C. como se verá. ambos elementos componentes. la iniciativa. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. fue el sistema de calificación persona a persona. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. también en forma individual. la sociabilidad.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera. con D. de acuerdo con lo conocido en el pasado. los que se seleccionan con propósitos de análisis. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. en seguida. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. no se hace ningún ensayo por separar 352 . haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. El calificador tendrá. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. pues. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. en ese orden. tales como el liderazgo. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. En las líneas que siguen. entonces. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. Al hacer esto. se los representa a través de tres responsabilidades representativas. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. Así. En él se comparan ciertos factores. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas.

El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. el conocimiento del cargo. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. componentes y excelentes. que engendra aceptación por parte del supervisor. la cooperación. respecto de un factor cada vez. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. los cuales se aclaran mediante notas explicativas.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. Por su puesto. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. o bien una I como Insatisfactorio.. el de ventas y finanzas. es el de establecer escalas. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-. la lealtad. el liderazgo. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. Se tiene. la personalidad. la adaptabilidad a las circunstancias. pues. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. satisfactorios e insatisfactorios. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. Como se indico previamente. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. personal de trabajo por horario. “descripción de grado”. tales como iniciativa y sociabilidad. naríamos la suma cero. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. como se indicó antes. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. por ejemplo. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. se comparan personas clave. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. llamado. Para muchos. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. cuál sería la frustración de tal empleado. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . pues. tanto para los hombres como para los cargos. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. la seguridad. el espíritu de colaboración e iniciativa. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo.. Imagine. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. Además de esto. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. el cuarenta por ciento al grado intermedio.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. pues. por ejemplo. Es curioso el nombre de este sistema.. el listado de los factores es lógico y aceptable. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. el lector. El empleado puede recibir. para todos los calificados. de acuerdo con un número específico de factores característicos. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. más que por comportamientos de personas claves. tiene un uso limitado en la medida de las personas. etc. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. El desempeño del empleado. por ejemplo. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. ya lo explicamos. solamente una P.. existen dos tipos (1) características. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. como prominente o una S como satisfactorio. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño.

COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. Hamilton. Exacto con capacidad cumplimiento. Considerar solamente un factor cada vez. 2. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. Ohio. Cuidadoso. Usted debe estar. 354 . CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Hacia la compañía. revise y verifique su calificación. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. Esto previene la contaminación entre los lectores. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. pues. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. Reproducido con autorización. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. 4. Al final. 5. 3.

con veinte o treinta personas. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. o no. se indica en la gráfica. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. El uso de este método es popular. lista de verificaciones. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. Personal Psychology. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. Clinton B. se puede utilizar una 355 .. 253. sin embargo. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. no 3 otoño 1966. o (c) el orden es un rango característico por vez. o una matriz con un orden libre. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. y James L. pág. Dsoto. no se garantiza que ésta sea la mejor. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas. vol. Blumberg. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes.. “Evaluation of Rating Scale Formats”. Kuethe.. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor. 19. según haya contestado el empleado.

tales pares deben eliminarse. Bartlett. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. complicidad o suavidad. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. el los números 33 a 40 del formato. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene.046 estudiantes. debe seleccionar una de las afirmaciones. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno. en una investigación se 1.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. lejos de los encuestadores. la que parezca ajustarse más a la persona descrita. confidencialmente. 1969. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. sobre la apreciación de los empleados. para cada uno de los veinte a treinta empleados.80 por la calificación de méritos. sin acudir a técnicas más complicadas. Mediante otro método de calificación. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. no. J. De (5) Amiel T. discusión y esfuerzo. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. por parte del calificador. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. están forzados a seleccionar una. Pero la calificación clave debe guardarse. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. Personnel Psychology. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables.60 a 0. esta manera. este par discrimina y se puede usar en el sistema. que darían el mismo efecto. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. 3. vol 22. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. Por ejemplo. pág. Si en el ejemplo anterior. 251-263. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio.. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. la que le parezca más descriptiva. Por ejemplo.70 a 0. otoño. Sharon y C. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. 6 356 . un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. En efecto. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. Al principio se harán algo así como unos cien pares.

Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. Journal of Applied Psychology”. pág. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. julio-agosto. (9) John P. además. se les puede dar una ponderación numérica. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. el diagnóstico de problemas específicos. 1959. por ejemplo. vol. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. págs. Dunette. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. Burns. enero 1973. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. determinando una apreciación cuantitativa. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. Personnel. La mejora del desempeño. Cozan. 371-379. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. Richard D. el cambio de actitudes hacia los deberes. La primera es la dificultad. Sin embargo. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. (7) Richard . julio-agosto. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. A causa de estas desventajas. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. si no imposibilidad. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. págs. En segundo lugar. enero 1957. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. las reuniones súbitas. no. 17. 4.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos. Marvin D. De esta manera. 1957. es a través de un estudio del personal actual disponible. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. director de almacén. Harvard Business Reviw.Personnel. Flanagan y Robert K. la determinación de la tendencia de ventas. el ordenamiento de la mercancía. Campell. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. 45-49. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. 57. la realización de promociones. 357 . vol.1. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. (8) John C. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. Entonces. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. mientras éste desempeña el cargo. Hellervik. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. 50. Personnel. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. Arvey y Lowell V. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. Scott. Better than Other Rating Methods”. 80-83. 1973. págs. el manejo de quejas de los clientes. pág. y Lee W. setiembre-octubre. “Forced Choice”. No. 95-102. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias.

no. La experiencia demuestra que si todos son directivos.pág. agosto 1964. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. págs. primavera 1969. Journal of Industrial Psychology. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. colegas y subordinados. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación. julio-agosto. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. K. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. 4. vol 8. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. pensando.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. En general. es permitir al subordinado calificarse él mismo. La experiencia demuestra que si todos son directivos. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. no.211-214. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas.11 No siempre las preguntas eran contestadas. . págs. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. pues. Una posibilidad final. vcl 48. (12) H. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. que los altos directivos mostrarían moderación. 1971. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. A causa de que es frecuente el contacto. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. vol. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. ya que cada uno da mayor información de sí. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. Thorton14 analizó las 358 . Por ejemplo. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. ”An Industrial Use of Peer Ratings”. pero muy poca respecto de la competencia técnica. Personnel.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. 3. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. 1965. Management of Personnel Quarterly. (11) Eugene C. 40. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. 57-60 rían trabajar conjuntamente. (13) W. De aquellos promovidos. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. si todos ellos son subordinados. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. de entre más de 3. Ciertamente. Esto no niega los hallazgos previamente citados. pag. si todos ellos son subordinados. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. Mayfield. quienes los consideraban exitosos.Roadman. 4. Si se juzga deseable una mayor implicación. Kirchner. vol 48.E. 3. En las siguientes secciones. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. Journal of Applied Psychology. no. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información.

tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. vol. el personal fue dividido en dos grupos. 4. Bassett y Herbert H. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. 11. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. Business Horizons. deben ser cuidadosamente definidos. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo.15 con 81 subordinados. mediante los superiores. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. octubre 1968. págs 421430. 1959. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. vol. Por otra parte. 4. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. no. Thorton. 1968. (15) Glenn A. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. en un estudio realizado en un firma electrónica. según esta autocalificación. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. Los factores y escalas que miden cada factor. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. Personnel Psychology . analizados y discutidos en sesiones. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. vol 21. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. invierno. no. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. invierno.. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. págs. es decir. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. 5. Miner. 359 . dado que capacita al calificador. 86. entre éstas.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. al comenzar el empleo. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. Personne Psychology. (16) John B. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. no. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. Meyer. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. los viejos. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. pág. por supuesto. Por ejemplo. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. 21. 441-455.

Como se indicaba antes. de nuevo. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. también se ha encontrado y es evidente. mucho más que manipular sus calificaciones. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. con un promedio de calificación de 3. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. la mejor solución es reeducar a quien califica. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. A menudo. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. religión o nacionalidad. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. o bien. su promedio de calificación es. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. utilizando el argot de los estudiantes. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. el calificador está influido por la posición en la organización. no habría ningún problema en la califica- (b) ción. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. es la solución al problema. o bien es muy exigente. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. La educación. si los errores son constantes. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. como se muestra en la figura 13-3(b). 360 . entonces. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. La tendencia central es. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. El también tiene una distribución normal. 7. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. que es el promedio del profesor blando. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. no tiene la información adecuada. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). En la figura 13-3(a). El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. En general. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. Hoy. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones.

Esta es quizá la parte más penosa del proceso.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. comparadas con la realidad. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. el ausentismo. se encuentra raramente. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. etc. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. Drucker. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. el superior (17) Peter F. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. En años recientes.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. pág. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. de hecho. Entonces. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. pero si la crítica se juzga necesaria. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. son generalmente bajos. Por ejemplo. de él se espera que sea imparcial. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. las altas calificaciones para buenas posiciones. A veces. con el fin de determinar la validez. para verificar las notas con otro calificador. objetivo. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”.1954. The Practice of Management. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. la tendencia central. De ordinario. 121. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. Este criterio de validez. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. 361 . la suavidad en el trato. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. En la entrevista tradicional. tales como la cantidad de producción. Nueva York: Harper & Row Incorporated. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. un 0. aunque haya diferencias. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. el disgusto por tales procesos. Como se indicaba antes. la calidad. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. sin embargo. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. tales como la dureza. para que se dé la confiabilidad necesaria. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado.

560568 y P. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. Por supuesto. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. El primer paso. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo.K. T. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. sin embargo. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. “Burcaucratic Structure and Personality”. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. V. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. no. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. AMO.abril 1974. se incrementó el estímulo para laborar. educación o experiencia. dada su complejidad. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. usualmente. University of California Pres. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. Seznick. pág. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. vol. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. Berkeley. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. Para muchos. 263. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. dado su aspecto innovador. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo.53. A menudo esta tarea requiere días más que horas. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión.A. Social Forces. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. no 4. en lo relativo al director de información. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. En consencuencia. and the Grass Roots. es una forma de manejo. En la figura 13-4. 18. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. (19) George S. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. como programas para motivación de los subordinados. Un programa mo(18) R. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. por ejemplo. Mertron. 1940. Un programa de Administración Mediante Objetivos. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. vol. Odiorne. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. págs. En cuanto a la preparación de objetivos. Personnel Journal. 1953. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados.

costos. vol. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada. Harvard Business Review. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas.Harvard Business Review. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. y John R. 123-129. 363 . pág.000. Jr. porcentajes. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H.20 Para cada objetivo. 1. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. Emanuel Kay. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. págs. No. El objetivo está fechado para enero1º. 43. En tal circunstancia. 73. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. en el curso de los próximos 12 meses.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos. será planeada una estrategia básica de evaluación. fases y una programación mediante calendario. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. transfiriendo operaciones al computador. P. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos. frecuencia. Por ejemplo. para enero 1º. 43. Así pues. con un costo de presupuesto de $150. (21) Rodney H. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento.51. Meyer. Brady.marzoabril. 1965.no 2. en medidas tales como volumen. Educación y Bienestar. Incrementar la participación en el mercado del producto J. para eneroº. para junio 1º. grados. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. ficos no se determinaban. relaciones entre variables y constantes. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento.vol. para junio 1º. enero-febrero. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. “Split Roles in Performance Appraisal”. para junio 1º.1973.

no. acorde con la realidad. Wilcox. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos. y 0. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. los cuales deben darse de una manera clara. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. Robert B. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. pág. 3. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. En una segunda etapa. hasta el fin de la reunión. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. 1.44 con la mejora en la ejecución. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. Personnel Psychology.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. no. vol. pág. no. 22 Se buscaba ostentar superioridad. pág.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. (26) A. Huse. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto.56 con motivación. un vacío de conocimiento. el respeto mutuo. fuera mala o buena. vol. invierno. se interrelacionaron las anteriores variables. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. págs. Hanson. Butler. tanto el directivo como el subordinado. 50. 269-280.Gestión de Recursos Humanos base. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. Durante la tercera etapa. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. R. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”. 9. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos.3. ambos. 0. California Management Review. 78. (2) crítica a la entrevista evaluativa. 32. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. vol. (24) Edgar F. 1966. 2.. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. págs. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. 23. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. Solem. mayo-junio. 1969. Morton y Paul Rothaus. no. alto sentimiento de motivación. vol. vol. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. otoño 1963. Burke y Douglas S. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. 290-305. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. concisa. Personnel Sychology. actitud más positiva de unos hacia otros. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. el flujo de información en todo sentido. otoño 1969.22. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. 3.26 364 . (25) Ronald J. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. La cuarta y última etapa. Personnel Administration. (22) Philip G. no. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. los sentimientos de igualdad. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. 16. Personnel Administration. 27-35. Putting in a Management Development Program That Works”. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista. estimulante y susceptible de evaluación. arrojando los siguientes coeficientes: 0. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. enero-febrero. 1960. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. entendimiento mutuo. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. (23) William N..

muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. la satisfacción intrínseca no basta. pues. etc. los cuales debe contemplarlos el sistema. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. es decir. símbolos de status. por ejemplo. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. 365 . promoción.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. con el objetivo de hacerlo más productivo. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. durante un período dado. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. en términos de dinero. con esta se puede perder la vista el horizonte. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. etc. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. Ciertamente. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. Los superiores desearán. dada la complejidad y dificultad en su ejecución. Tenemos. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. sin embargo. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. la ayuda mutua y la cooperación. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. Tenemos. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. por ejemplo. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. Ciertamente. técnico y de personal profesional. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. si es que éste quiere ser completo.

el control jerárquico.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial.: 31 . mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. En estas condiciones. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. • • gravedad de los errores. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. de gastos y de rendimientos (los médicos). Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias.K. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. • actividades altamente especializadas. 366 . • interdependencia de las actividades. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. Cualquier análisis de estos aspectos. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. excepto el último. por ejemplo. La interdependencia de las actividades. está presente en el concepto de organización o de sistema.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. Kellogg 1996 Pp. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud.

De hecho. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. por tanto.. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». Al mismo tiempo. dependientes de la mano de obra. principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. en otras. en cualquier sector. etc. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. la organización y el momento. en América Latina. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. En la actualidad. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. y no siempre completa. justamente para evitar controles gerenciales. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. que no es ni problema ni solución. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. Hay de hecho muchas tareas impostergables. apenas. Ya que existen. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. por los eventuales rendimientos es poco controlable. por definición. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. vendedores. en organizaciones de salud con 367 . De ahí el término «paramédico». principalmente en el área técnica. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». por definición. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. que puede ser considerada «dato de realidad». es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. Finalmente. varía de acuerdo al observador. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. visiones del mundo y nociones de ética. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. Sin embargo. etc. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. Por esto. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. Al mismo tiempo. definición de normas y rutinas. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. coeficientes. sin contar el tipo de supervisión realizada. muchos de ellos tienen. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. educación elemental. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. cada uno con sus normas. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. necesidades y restricciones ambientales. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. oportunidad y restricción. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. mismo cuando no estatales. es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios.

especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. en cada situación. en lugar de categorías determinadas. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». Además. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. Por lo tanto. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. Incluso así. en cualquier nivel del SILOS. como tal. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. de un modo general. las organizaciones sean como deberían ser. Coincidentemente. En realidad. frecuentemente. sean aquellas técnicas o administrativas. 368 . Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. en un escenario como el descrito arriba. técnicos. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. la centralización y la descentralización representan. hay quien desee huir de esta discusión. trabajadores sociales). habilidades. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. sino complementarios. y. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. favorables o no. En resumen. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. del atraso gerencial y político. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. privada lucrativa. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. limpiadores. ni un punto fuerte ni un punto débil. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. el producto de las decisiones y. Otras como amortiguadores de tensión y otras. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Esto no es. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. podrá ser verificado que. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. o filantrópica. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. del obscurantismo y del autoritarismo. pública. no se trata de conceptos opuestos.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. puede decirse. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados. finalmente. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. sean ellos públicos o privados. tendrán sus consecuencias. no existe centralización absoluta. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. Sin embargo. ni oportunidad ni restricción.

Sin embargo. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. Del mismo modo. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. para algunas personas menos informadas.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. se concretarán o estarán garantía. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. la disfrazadas como problemas. si existiera real oposición. Mirando de manera optimista. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. De hecho no es así. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. y su análisis en este caso. previstas o no. en el sentido de impedirla. Es decir. algunas ventajas. tiene a y hay muchos límites para la previsión. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. Como tales son antes que todo probables. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. Se trata por tanto. En algunos casos. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. tratar de minimizar sus efectos. Por tanto. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . inevitablemente para quien descentraliza. en cuanto a las ventajas. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. las consecuencias podrían ser muy profundas.

La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. etc. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. Es decir. cuyo. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. de gran centralización.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. que tanto la competencia como la eficiencia. como ya fue mencionado. sin embargo. refleja falta de confianza y. Nadie es competente en términos absolutos. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. No es esta. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. Además. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. son conceptos relativos. tal vez lo 370 . ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. De hecho. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. bajo el punto de vista del gerente. a lo máximo. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. En el límite. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. etc. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. falta de competencia situacional. en ocurre en el nivel de la organización. En rigor. por como ellos saben delegar actividades. en rigor. como su fiel depositario. de algún papel. será considerado muy competente o una nulidad. es aquel que se siente orgulloso. es ilusiorio e injusto. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. sino porque este trabajador centraliza todo. En realidad. acostumbran delegarla a otros profesionales. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. aún jocosamente. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. El otro extremo. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. por algún motivo. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. Existe otra categoría llamada «concentración». por ejemplo. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. Por otro lado. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. conforme ya fue observado. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). de un 50%.

aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. oír al trabajador. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. Por ejemplo. independientemente de los resultados. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. Por otro lado. Por otro lado. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. por ejemplo. lo que es necesario para ejecutarla. Una vez más. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. 9 de esta Serie. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. En realidad. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. La cuestión parece depender de quién evalúa. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. que tenga placer en atender al público. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. al final. dejar que sea la unidad responsable por la selección. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. y o z. frecuentemente no es tomada en consideración. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. pero si tiene que atender un parto. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. la forma de realizar el trabajo será diferente. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. Por ejemplo. por lo menos. pues ayuda a definir y comprender criterios. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda.. por no estar explicada. ¿quien la define?. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. bajo el título de coordinación. 371 . en cada uno de estos casos.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. Esto ciertamente tiene su valor. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. A veces. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). aunque esto se traduzca en una actuación tibia. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados.

Por otro lado. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. En los términos absolutos. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. Por lo contrario. en tesis. La verdad es que. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. De esta forma. ¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. frustarlo. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. para el caso de gestión de recursos humanos. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. A luz de esta definición. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. Bajo esta óptica. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. Por extraño que pueda parecer. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). La confusión entre las actividades de apoyo. sobre las tendencias. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. la solución siempre más adecuada. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. mediano o largo plazo. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. de modo de obtener el resultado previsto. Ellos simplemente no saben que hacer. hay que mantener a los trabajadores actualizados. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. en este abordaje. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. en cualquier circunstancia. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. a lo máximo. Habrá quien diga que descentralización sería. sino por falta de dirección. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . que baje su nivel de desempeño. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. En cuanto al límite de la competencia. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. Sin embargo. competente será quien consiga lo que la organización espera. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. aunque no sea posible anticiparla completamente. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. O sea. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. etc. aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. A veces es más o menos. de corto. o entrenamiento y desarrollo. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. o aún paralelo. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. por la utilización de consorcios o cooperativas. o por sabotaje ni por incompetencia. En realidad.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario.

Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. experiencia existente en la organización sobre el asunto. La verdad. no parece adecuado que la universidad. bastante idealizada. por ejemplo.Texto de Apoyo: Unidad III citación. los entrenados inclusive. Al concluir el programa. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. considerando la carga horaria disponible. De ahí a ser discutidas. En realidad. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. En caso que se detecte. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. En esta situación. como la universidad. Una vez realizado el programa. sea por supervisión directa. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. Finalmente se llega al diseño del programa. El resultado también debe ser debatido entre ellas. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. etc. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. sea por sistematización de evaluaciones. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. a posteriori. en el caso específico. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. Si el servicio estuviere interesado en el programa. también se muestre adecuada. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. nivel real de necesidades. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. etc. por ejemplo. corregir y mejorar. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. por ambas partes las alternativas de programas. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud.

a la luz de la percepción de la interdependencia. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». En realidad. tan visible en las organizaciones de salud. en tesis. Este modelo. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). el concepto es mucho más dinámico.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. salvo el concepto físico de fuerza. en el cual. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. Por otro lado. o sea. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. asumiendo el carácter lineal. el sentido de las fuerzas es el mismo. En el sistema de cooperativas. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. es ejercido por y sobre personas. éste funciona como la suma de vectores. en que 2 + 2 > 4. En realidad. En el área de entrenamiento y desarrollo. por definición. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. para que esa cooperación ocurra. existe una gran potencialización. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). para después encontrar la resultante. FIGURA 8. sin embargo. De esta forma. En cuanto al segundo modelo. Por el contrario. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. el poder existe solamente cuando es practicado y. solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. por ejemplo. Por tanto. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. diagnóstico de necesidades de capacitación. En toda organización. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. podrás ampliar. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. En este contexto. ejecución y evaluación del plan de capacitación. profesional y personal. tanto en el Texto Autoformativo. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. así como motivación y bienestar de personal. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. Elaborado por: Lic. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. para contar con personal identificado con la institución. formulación. Por las consideraciones expuestas. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. Aníbal Salazar Trigoso 377 . con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. es la motivación y bienestar del personal. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. diseño del plan de desarrollo de personal. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. no solo a mejorar la imagen institucional. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. capacitación flexible. como en el Texto de Apoyo. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. los que deben ser de calidad. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos.

Gestión de Recursos Humanos 378 .

entonces. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Incluso después de un programa comprensivo de orientación. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Como ilustra la figura 9-2. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Las actividades de desarrollo por otra parte. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. ambos se consideran juntos durante este capítulo. William y DAVIES. Como resultado de esta situación. H. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. Aunque la capacitación.1 Como lo indica esa figura. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. Hace hincapié en la necesidad de determinar. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . Con mucha frecuencia .

El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Para enfrentarlos de manera efectiva. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. por ejemplo. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Con toda probabilidad. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . El lanzamiento de nuevos productos o servicios. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. tasas inaceptables de accidentes laborables. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. objetivos. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. es posible que los empleados necesiten capacitación. cuando se considera en términos globales. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. Determinados los objetivos. niveles bajos de motivación y varios más. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. capacitador del departamento de personal. Los cambios en el ambiente externo. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. Como se desprende de la figura. Nuevos productos En ocasiones. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Para decidir el enfoque que debe utilizar. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.

febrero 1978. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again. M.Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. Tessin. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 . la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza.7.J. relaciones internas y externas. Why Training?. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. Training. p.

Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. a un grupo de diez a quince capacitadores. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. De manera similar. sin embargo. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. el empleado mismo las señalará. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. críticas o discusiones. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. por supuesto. ya que dependen de una evaluación adecuada. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. tienden a adoptar una actitud más receptiva. para identificar sus principales tareas. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. el ausentismo. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. podría ser: 382 . temas de los capítulos 10 y 11. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. los informes de seguridad. por ejemplo. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. por tanto. los informes de control de calidad. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. en algunas ocasiones. por ejemplo. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. Este enfoque. Las cifras de producción. Se pide. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. sin permitir elogios. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Es posible. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. hasta que registra todas las ideas. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. las quejas.

FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . que se muestra en la figura 9-4. Como ilustra la curva. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. Al estudiar para un examen. Independientemente del contenido. Aunque no sea considerada muy entretenida. transferencia y retroalimentación. sin embargo. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. Participación. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. Relevancia. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. para que se puedan recordar durante el examen. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. 2. por ejemplo. el programa no redundará en pro de la organización. Repetición. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. repetición.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. En primer lugar. En segundo lugar. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. lo cual refuerza el proceso. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. Si los objetivos no se logran. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. relevancia. se repiten las ideas clave. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. poco se sabe respecto a él. Estos principios son los de participación. Por ejemplo. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios.

Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. 384 . las técnicas del curso son iguales. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. En la mayoría de los casos. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. Ninguna técnica es siempre la mejor. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. por ejemplo. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). Una conferencia. • El contenido deseado del programa. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. el aprendiza no puede evaluar su progreso. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. Se emplea. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. Para los supervisores. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. y es posible que pierda interés. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. destacando la importancia de la capacitación. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Sin retroalimentación. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. En primer lugar. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por ejemplo. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. Contando con retroalimentación. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. Por ejemplo. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. •Los principios de aprendizaje a emplear. sin embargo. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Como puede verse en esa gráfica. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. Independientemente del método que se seleccione. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. puede ser el mejor método para un tema académico. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Transferencia. Por ejemplo. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. La instrucción es impartida por un capacitador. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. o de todo un puesto. como la lectura o la conferencia. su objetivo y los resultados que se esperan de él. Retroalimentación. un supervisor o un compañero de trabajo.

. una convención de ventas o una celebración especial. renuncias. B. ausencias. etc. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. películas. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. en especial para el grupo de los trabajadores calificados. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. videos y expositores profesionales. 385 . Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos.M. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. Cal. etc. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. Monterey.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. películas. como plomeros. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. retroalimentación. CONFERENCIAS. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. carpinteros y expertos en zapatería. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales. la exhibición de videos. Existe un método de capacitación. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. otras se inclinan por películas. VIDEOS Y PELÍCULAS. etc. audiovisuales.A. además. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. Bass y J. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. Los bajos niveles de participación.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Asimismo. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. elementos de retroalimentación y repetición. Como es obvio. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. repetición y participación notables. Esta técnica permite transferencia. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. LECTURA. Cuando los casos están bien seleccionado. y al despachador que asuma las funciones del chofer. tiende a ser baja. repetición. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . como una entrevista de ventas. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. grabaciones. así como tolerancia de las diferencias individuales. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. que depende de su programación. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. visor debe motivar a sus subordinados. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Además de aprender gracias al caso que se estudia. Cuando se emplean estas técnicas. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. empero. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. por ejemplo. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. Si fue correcta. La transferencia. Después de leer y responder a una pregunta. No es frecuente encontrar. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. relevancia y retroalimentación. empero. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. ESTUDIOS INDIVIDUALES. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Para ello. Asimismo. por ejemplo. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Si no. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. continúa. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. el lector verifica su respuesta. se preparan áreas especiales. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. también hay cierta transferencia.

sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. antes de que se inicie el proceso de capacitación. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Los participantes se postulan como objetivo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. A fin de verificar el éxito de un programa. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. un poco a pesar de su actitud. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. es necesario establecer las normas de evaluación. de 387 . Si los empleados se desarrollan adecuadamente. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. En primer lugar. en opinión de muchos departamentos de personal. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. El proceso se basa en la participación. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. a veces. No suele organizarse en el individuo. los cambios sociales y técnicas. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.plantearse en forma activa. cambios sumamente rápido. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. para determinar el nivel de sus conocimientos. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Al igual que en muchos otros campos. En campos como la medicina y la ingeniería. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. la retroalimentación y a la repetición. que puede -y debe. y la taza de rotación de los empleados. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. conductas. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. no constituye siempre el problema. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.

provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Muy pocos obreros. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. En último término. como menor tasa de rotación. simultáneamente. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. por ejemplo. De hecho. qué debe comprender. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. los capacitadores evalúan. expectativas. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. sin embargo. antecedentes. Es importante. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. 4. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. por ejemplo. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. de accidentes o de ausentismo. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. el efecto que logran con sus actividades. Conocimientos impartidos vs. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. 3. que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. Con frecuencia. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes. es posible que aún deban adquirir las habilidades. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. etcétera. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos).el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. en ese caso. No es suficiente impartir capacitación. 2.

porque no tienen educación universitaria. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3.Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. No son promovibles. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría. Conocen el uso de un torno mejor que nadie.” ¿Qué le respondería usted? 389 . No hay nada qué enseñarles. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades.

serán realizadas por el supervisor. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. entre los problemas que limitan el mismo. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. trabajo. teriormente. CAPACITACIÓN Generalmente. éstos son enseñados por los supervisores. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. hay poca comunicación entre departamentos. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. no se cree en ello. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. preguntando cómo se hacen las cosas. la administración y los recursos humanos. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. hasta ahí llega el entrenamiento. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. Hay poca credibilidad en la gerencia. hacen alusión únicamente. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. saboteo. por lo general. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. Las personas no sa- 390 . Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. Si se habla de cambio. alto índice de ausentismo y rotación. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. se quedan en el camino. Las cosas que no aprenden. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. La fijación de metas. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades. cometiendo errores y corrigiendo. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. Estos últimos. En el caso de obreros.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . la gente se queja del entrenamiento recibido. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización.

Cuando se les pregunta al respecto. Los conflictos no se resuelven directamente. como consultores. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. Los problemas son culpa de otros. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. Puesto que nuestro rol como Consultores. poca participación y poca delegación de autoridad. Para las áreas operativas. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. La participación es casi nula. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. Se encuentran procedimientos obsoletos. hay quejas de la desconfianza. ya que de existir. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. las áreas staff no sirven y para los staff.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. a lo cual le da reconocimiento. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. ha sido alcanzado con relativa facilidad. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. y a su vez como podrían encararles para su solución. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. y para los de abajo. está dentro de lo normal. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado. abundante mano de obra. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. POLÍTICA. para los de abajo los culpables son los de arriba. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. Estas características: dominio del mercado (entre otras). inadecuados y en muchos casos no existen. El mercado ha consumido más de lo que se produce. incluyendo la especialización de los recursos laborales. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. ha hecho que las organizacio- 391 . Su estrategia: la presión y el control. En el caso de los procedimientos. sino que se postergan. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. obstaculizan la gestión. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. En las empresas donde si existen. se aceptan como normales los errores. se evitan. en su mayoría. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. tomándose las decisiones unilateralmente. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. resentimiento y desconfianza. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. restando importancia al proceso de mejoramiento. tareas simples y estandarizadas. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. que todo responde a ello. para los empresarios. en lo sucesivo. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. mejorar la productividad. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. responden que sí son participativos.

Si hay ausentismo. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada. en otros. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. al fin y al cabo. se contrata más personal. esto se compensa con aumento de los precios. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta . Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. las tareas deben ser precisas. La fig. herramientas).demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . los trabajadores no. equipos. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R.H. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. Sin embargo. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. cómo al ingresar a una organización con estas características.H. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales.H. Por tanto. deviene en los problemas inicialmente planteados. 1 muestra en forma de síntesis. no tiene compromiso. se obtiene la rentabilidad ambicionada. • Mínima participación • R.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano. Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. no ocurre así con el presupuesto de salarios. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas. c) El trabajador es irresponsable. No requerimos de programas de entrenamiento. los errores son cargados al costo del producto. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. son considerados casi sin objeción en los presupuestos. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R.

los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. Esta visión no es tan fácil de cambiar. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. de cada vez hacerlo mejor. esto es. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. además de operar inspecciona. entrenados para hacer el trabajo bien. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. Para producir un cambio real. dentro de los nuevos esquemas. fundamentalmente y a todos los niveles. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. sin embargo. Ahora bien. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. sino de la tecnología. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. el individuo. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. aprovechando realmente sus capacidades. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. Hay que comenzar por allí. dándole un alto grado de responsabilidad. sino que. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. el recurso humano juega un rol protagónico. en el exterior existe la competencia. Al contrario del esquema organizativo actual. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. Esto aumenta su responsabilidad. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. En el sistema de producción japonés. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. Es cierto.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. es decir. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. Además del elemento anterior. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. incluso en nuestro país. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. 2. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. flexibilidad y adaptabilidad y. que busquen rea- 393 . se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo.

Haruo. a la permanencia. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. 2. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. participación y diseño de los puestos de trabajo. mejorar. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos. mayo 1987.S.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. (Traducción al castellano. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. 3. capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. controlar y mantener las operaciones y equipos. retribución y reconocimiento. control y mantenimiento y.. First Policy Forum International Motor Vehicles Program. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. FIMPRODUCTIVIDAD. (1) SHIMADA.A. habilidad y flexibilidad. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana. 394 . facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. lo cual a su vez. al aprendizaje. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. incorporar funciones de mejora. U. además de dar formación para operar.

quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. luego el diseño de los puestos. Una de las grandes debilidades o carencias actuales. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. supervisores de primer línea. trabajo. 4. Como puede inferirse. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. Estos cuatro elementos: entrenamiento. a todos los niveles gerenciales de la empresa. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. consultor interno y puede ser una persona. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. hay que distinguir al agente de cambio interno. 395 . no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. un grupo o comité. recompensa y participación. • Nivel de base: trabajadores y empleados. requiere involucrar y comprometer en el mismo. jefes de turno y capataces. campeón o zar de la productividad. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. son interdependientes. Además de estos niveles organizacionales. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores.

la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. y tercero. Esto es complementario al entrenamiento anterior. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. 396 . la gente. Sesión 2. Esto persigue encarar la actitud. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. anunciados tanto en aquella primera reunión. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. como corroboradas por sus jefes inmediatos. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. Segundo. también debe manejarse la parte actitudinal. por lo que debe incluirse. En esta sesión. los nuevos enfoques y estrategias. del manejo de herramientas de análisis de problemas. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. Sesión 1. Sesión 3 y 4. y las políticas que regirán el mismo. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. problemas. prioridades. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. Esta sesión no garantiza el objetivo. Este objetivo. pues éste tendría sus dudas. Sesión 4.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. los factores que afectan a estos. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. Seguidamente. También menciona.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. Como hemos mencionado en la sección inicial. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. Sesión 5. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. indicadores. es una dirigida por el máximo líder. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. la GM. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. Segundo. Una vez alcanzado este objetivo. La primera sesión. planes de acción. además. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. nuevos enfoques. este nivel también presenta una gran resistencia. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. sesión «o». estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. productos. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. Primero. Sesión 3. atributos. y como producto de esta reunión. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. temores y la resistencia natural al cambio. se necesita que juegue un rol activo. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. Sesión 2. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. Además de estas sesiones básicas. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. participando y dedicándole tiempo. este nivel será objeto de una serie de eventos. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. que recibe este nivel. la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad.

De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. con una formación similar a la del coordinador. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. delegación. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. que esté consciente. van identificándose problemas relativos a la formación. si no. Escogiendo uno de los problemas. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. Además. Resolviendo este bloqueo actitudinal. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. El concepto de productividad y calidad. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. seguridad industrial. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. Sesión 2. este nivel requiere de un programa especial. se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. Primero que todo. Sesión 5. Alcanzando esto. por su falta de aceptación como líder y por el otro. 2º Se forman instructores internos. se explicará el programa en donde ellos participarán. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. técnica de grupo nominal). Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. Sesión 4. se comienza a analizar. Sesión 3. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. Junto con todas esas sesiones. pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. procedimientos. por lo que hay que realizar sesiones de integración. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. reconociendo la necesidad de mejorar. Paralelamente a este ciclo. responsables y recursos. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. se les enseña lo que es un objetivo. han ido ascendidos. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. Teniendo seleccionadas las prioridades. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. sino que se reúnen con 397 . esto es. etc. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. Ante esta situación. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. manejo de información. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. que apoye y que se involucre. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. y el rol que se tiene que jugar. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo.

Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. 398 . el salario correspondiente. 4. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. Para el caso del nivel supervisorio. modificación de las descripciones de cargo. negociación con el sindicato. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones.. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. En los ciclos de mejoramiento siguientes. es bueno para la difusión de políticas. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. formarán parte de los incentivos. lo cual incide en la disposición al cambio. 1. También. nuevas funciones y una formación más integral. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. Fundamentamente. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. sobre todo a nivel supervisorio.Gestión de Recursos Humanos supervisores. PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. Para el caso de la GM. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial. Esto también es válido para el coordinador interno. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. trabajadores y empleados. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. por este motivo. 3. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. involucramiento del trabajador. el entrenamiento está centrado en el trabajo. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. El tema está plagado de confusiones y malententidos. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. etc. Finalmente. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. etc. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. Por tal motivo. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. el trabajador participa en las mejoras. mantenimiento correctivo y preventivo menor. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. conceptos y principios clave. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. trabajadores y empleados. 2. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento.

Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. si existen dudas. Creemos que estos últimos son más apropiados. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. etc. 1. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. Plan Scanlon. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. task forces). Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. es preferible postergar el inicio del programa. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. 3.. los métodos de trabajo. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y. respecto al valor de la venta en un período base. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. que día a día se irá perfeccionando. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. La participación es un fenómeno complejo. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. por esto. se incrementa el valor agregado. En primer lugar. para tal fin. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. unos directamente asociados con los planes de producción. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. 399 . Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. debe: 1. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. 2. 3. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. no obstante la importancia de los primeros. que estimulen la confianza y la credibilidad. a través de la participación de los gerentes altos y medios. Improshare. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen.. Considerar los costos y beneficios. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. no obstante. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera. sin negar. La empresa. 4. 2 Rucker. la gerencia media y los supervisores. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa.

hay que propiciar. no en el trabajador. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego. 3. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. Instalación del Programa Se recomienda. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. Como complemento de la etapa anterior. a) Estudios y análisis apropiados. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. En otras palabras. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. a) l. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. acompañado de la docurmentación necesaria. Preparación del personal. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. independientemente del tipo de plan. Asimismo. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. Es decir. con un estudio muy profundo. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. además. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. Preparación de la gerencia media y los supervisores. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. b) Seminario inicial a la alta gerencia. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. su formación. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. LA MATERIA GRIS. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. Planificación del Plan de Sugerencias. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. Hay que iniciar el plan con una gran confianza. otros. en los distintos niveles de la empresa. 2. Igualmente. Hay que crear un clima de confianza recíproca.

a) Equívocos más Comunes. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. es clave para su instalación. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. Comisión de estudio. sino de prever las consecuen- 401 . Implantación de la sugerencia. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. Análisis de las sugerencias. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. 4. 6. Permanencia de la motivación y de¡ programa. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. Dadas las dificultades de la recompensa. fundamental. 1. Recompensa por la sugerencia.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo.. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. 3. 5. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. 2. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. b) Qué es un Círculo de Calidad. Además de la información. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. 8. 9. 1. Por lo anterior. Colocación de los buzones de sugerencias. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. b) Implantación del Programa de Sugerencias. un círculo de calidad. Afiches. Constitución del comité.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. 1. etc. 2. etc . 7. folletos.. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias. dedicaremos unas. Notificación de la decisión. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. 2. Por esta razón.. Esta diferencia. Depende del sistema que se adopte. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. Cualquier grupo de trabajo es. el que se ha asociado con el éxito japonés. por ello. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. Evitar los problemas de dilación y resistencia. en cierta medida. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada.

carteles. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. 3. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia.Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. b) Difusión del contenido.. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. d) Mejorar el desarrollo de la gente. difusión y elaboración de materiales. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. 2. reuniones de presentación. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. Miembros del Círculo (5-11 miembros). En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. las soluciones aprobadas por la gerencia. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. 2. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. 3. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. Líder del Círculo. Como tal. lemas. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. manejo de problemas. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. 4. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. Facilitador externo. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. el cual controla. 402 . es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. etc.. Un comité guía. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. cuando es posible. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. 4. etc. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. Implanta. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. Ello puede realizarse a través de folletos. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. 3.. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. etc. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad.. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. 4. 2. 3. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad.

Enero 1999. Lima. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. MINSA. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. MINSA. Setiembre 1998. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. en 27 Direcciones de Salud de Salud. Julio 1998. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Lima. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. 429 pp. tesorería y contabilidad. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. logística. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». PFSS. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. . Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. 120 pp. MINSA. Servicios de Salud en Redes. Conceptos básicos. Junio 1998. Lima. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. 112 pp. • Este módulo cuenta con un video. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. • Esta publicación cuenta con un video. Dirección de Salud La Libertad. 72 pp.

y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Monitoreo y Evaluación MINSA. PFSS. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. Módulo Supervisión. • Este módulo cuenta con un video. Módulo Gestión Financiera MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». 400 pp. 335 pp. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». 5. • Este módulo cuenta con un video. . 380 pp. Setiembre 1998. 3. • Este módulo cuenta con un video. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. Enero 1999. • Este módulo cuenta con un video. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. PFSS. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. 345 pp. Lima. 4. PFSS. Lima. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Lima. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Módulo Gestión Logística MINSA. 6.2. Lima. PFSS. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. monitoreo y evaluación. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 280 pp. Lima. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. Noviembre 1998. Enero 1999. Setiembre 1998.

Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. PFSS. 64 pp. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. . 128 pp. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Subcomponente de Sistemas Operativos. Diciembre 1998. Lima. 2. Enero 1999. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud.INTERSALUS S. 100 pp.A.A. controlando los riesgos sanitarios. permitirá identificar. Subcomponente de Sistemas Operativos. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. PFSS. Lima. 2. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. finalmente.A. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. para un adecuado control de los riesgos. Lima. . Lima. 442 pp. Enero 1999. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. PFSS. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos.EMEX S. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. . también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria. Enero 1999. PFSS. SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1.