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~~ TRADUCCION

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HUMEERTO SERNA GOMEZ

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LEGIS
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EDITORIAL

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CONTENIDO
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El imperativo del servicio Lo que Escandinavia

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nos ensea sobre el servicio 31 48 63

El tringulo del servicio

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Primera impresin: febrero 1988, 3000 ejemplares.

El cliente: el rey o un patn?

En busca de la estrategia del servicio Creacin del sistema de servicio El personal del servicio 97 77

~rimera reimpresin: junio 1988, 2000 ejemplares.

Segunda reimpresin: mayo 1989, 2000 ejemplares. Tercera reimpresin: septiembre 1989, 1500 ejemplares. Cuarta reimpresin: febrero 1990, 4000 ejemplares. Quinta reimpresin: mayo 1990, 3000 ejemplares. Sexta reimpresin: febrero 1991, 3000 ejemplares. @ 1988 LEGIS EDITORES S.A. @ 1985 Dow Jones-Irwin, Ine. Ttulo original en ingls: Service America. Ocing Business in he New Economy. Publicado originalmente por Oow Jones-Irwin,

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Momentos amargos Y momentos estelares Calidad y productividad: y accin 129

119

imperativos de dimensin

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1I1inoi5,USA. translalion

Al rights reserved. Authorized

from English language edition published by Dj!.

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No/as

Perfiles de serVICIO:cuando el servicio es una obsesin Cmo se ensea a bailar a un elefante 167 182

145

Todos lo derechos reservados. Ni la totalidad, ni parte de este libro puede reproducirse o trasmitirse por ningun procedimiento electrnico o mecnico, incluyendo fotocopia, grabacin magntica o cualquier almacenamiento de informacin y sistema de recuperacin, sin permiso escrito de LEGIS Editores S.A. Av. Eldorado N 81-10. Te!. 263 41 00

El servicio en el futuro: qu podemos esperar? 191 196

Fax N 295 26 50. AA 98888

Bogot, Colombia

Bibliografa
Ester Rolnik de Rabinovici

ISBN: 958.9042-34-1
Diseo de cubierta: Impreso en Colombia

Indice

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CAPITULO

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EL IMPERATIVO DEL SERVICIO
McDonald's tiene ms e!TIpleados que la U.S. SteeL Arcos dorados y no altos hornos, simbolizan la economa norteamericana.
George F. WiIl

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La nuestra es una economa de servicio y lo ha sido durante algn tiempo. Joho Naisbitt, seala el ao de: 1956 como el de la iniciacin de este nuevo perodo, cuando "por primera vez en la historia de Amrica, los empleados en posiciones tcnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en nmero a los obreros. Una Amrica industrial estaba dando paso a una nueva .sociedad". Naisbitt denomin esta nueva era "la sociedad de la informacin". Anteriormente, el socilogo de Harvard, Daniel Bell, haba observado los mismos acontecimientos y tendencias y deca que habamos entrado en la "sociedad postindustrial". Llmese como se quiera, lo cierto es que vivimos en un pas, tal vez en un mundo y una poca dominados por industrias-que rinden ms bien que producen. De acuerdo con el Departamento de Comercio de los E.U., el pronstico previsible para el futuro se puede resumir en cuatro palabras: ms de lo mismo. Continuar el rpido desarrollo de industrias de servicios y empleos de servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza. El servicio ya no es un subproducto industrial, un sector que no genera riqueza alguna sino que "simplemente mueve dinero", como burlonamente lo dijo un economista. El servicio se ha convertido en una potente mquina econmica por derecho propio -el carril rpido de la nueva economa norteamericana. George F. Wili, columnista de Newsweek, resumi la imagen de esta nueva economa cuando observ que "'McDonala's tiene ms empleados que la U.S. Steel". Los arcos dorados y no los altos hornos simbolizan la economa
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El IMPERATIVO DEl SERVICIO

CERENCIA

DEL SERVICIO

norteamericana".

Apenas estamos empezando

a comprender

la importancia

de este cambio en la forma de vivir y trabajar. Aclaremos un poco. No estamos insinuando que la U.S. Steel deba convertir sus fbricas en lavanderas para poder sobrevivir, o que la Chrysler tenga que pensar en abandonar la fabricacin de automviles y dedicarse a la administracin de condominios. Como lo afirmaba Russell Ackoff, profesor de administracin en Wharton School, este cambio hacia la economa centrada en el servicio no significa que se van a producir Y consumir menos bienes "como tampoco el final de la era agrcola signific una menor produccin Y consumo de artculos del campo". Lo que s significa es que se requerir menos gente para producir articulas manufacturados" 1, Para nosotros, eso da a en. tender que las riquezas y el desarrollo estn en los servicios. All es donde estn los empleos; donde est la energa; donde continuar habiendo oportunidades. Estamos convencidos de que hay un proceso de cambio importante Y real. La estructura de nuestra economa y los mtodos de trabajo en este pas, estn cambiando. Este ca~bio'que se abre paso, esta metamorfosis de un mundo de negocios concentrado en los bienes a uno concentrado en tos servicios, este fenmeno que Ackbffllama la "segunda revolucin industrial" Yque Naisbitt denomina el "comienzo de la sociedad de informacin", es real y trascendental. Es nuestro nuevo estmulo competitivo -tanto a nivel nacional como mundiaL Ya el 200/0de la nec~sidad de servicios en el mundo se satisface con las exportaciones norteamericanas. Y slo es un comienzo. Sin e.mbargo, nosotros sostenemos que este cambio de productos a servicios, si hay que vigorizarlo como una fuerza dinmica, requiere una transformacin paralela en la forma de conceptualizar, estructurar y, sobre todo, de manejar las instituciones. Sostenemos que las organizaciones que dan mayor importancia al diseo, desarrollo Y prestacin de servicios, son tan diferentes de las organizaciones industriales tradicionales, como lo es la fbrica de la granja. La distincin se aplica no solamente a organizaciones que mercadean productos de servicios nicamente (las industrias tradicionales de servicios). sino tambin a los fabricantes de maquinaria pesada y mercancas, que dan un alto valor estratgico al servicio y lo consideran como una parte integral del producto que distribuyen. Sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia til para la diferenciacin del producto o porque el servicio es una conviccin organizacional innata, el resultado es el mismo. En esas organizaciones el servicio no es un cargo o un departamento. Para ellas servicio
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';industrias ..ouyo-producto-es-intangible". Para la Oficina del Censo del Departamento de Comercio, esa definicin cubre organizaciones que ocupan escasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos, y se aplica a cuatro grandes segmentos de la economa: Trasportes, comunicaciones y servicios pblicos. Comercio al por mayor y al detal. Finanzas, seguros y bienes races. Servicios -la parte del "sector de servicios" que crece ms rpidamente, incluye servicios comerciales tales como contabilidad, ingeniera Y oficinas jurdicas; servicios personales tales como el manejo de la casa, barbera y servicios recreativos; y la mayora de las reas de la economa sin nimo de lucro.

Todos estos cuatro. grupos ofrecen servicios en el sentido clsico del "Aydeme";-aydeme con mis impuestos, aydeme a pasar el punto A al punto B, aydeme a buscar una casa, aydeme a escoger un par de zapatos nuevos. No hay nada intrnsecamente errneo en este enfoque tradicional para definir quin est y quin no est en la actividad de los servicios. Pero s atena el impacto total del servicio en el actual mundo de los negocios. E! experto en administracin y cientfico social Petcr Drucker, es aun ms .enftico al afirmar que el trmino servicios, empleado para describir el sector ms amplio de nuestra e.conomia contempornea, es una descripcin extraordinariamente intil. En una reciente columna de The Wall Slreel Journal, l examina la economa mundial, el desplome de los precios de las mercancas y la lenta recuperacin de [a industria en comparacin con el rpido crecimiento dl sector de servicios, y dice; Tal vez -y pronto- tendremos que volver a pensar, y radicalmente, en la forina de considerar la economa y los sistemas econmicos. Hoy "informacin" se clasifica como "servicios", un trmino del siglo XIX para "miscelnea". En realidad no es ms "servicios" que energa elctrica (que tambin se clasifica bajo servicios). Es la maleria prima de una economa basada en la informacin. Y en una economa de este tipo. las escuelas son tan productores primarios como el agricultor. y su productividad es tal vez ms definitiva. Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniera, el peridico y las oficinas en general. (Enero 9. 1985.) Estamos completamente de acuerdo con el razonamiento de Drucker, cuando dice que el servicio, como hoy lo conocemos, es en sumo grado, un producto primordial. En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es una."cosa" unidimensionada, lo que est en cl meollo de nuestro argumento

producto.

Servicio es...
,Qu entendemos por servicio? Varias cosas: Burcratas Y economistas tradicionalmente han hablado del "sector de servicios", Y lo han definido como

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4 GERENCIA DEL SERVICIO

EL IMPERATIVO DEL SERVICIO

respecto a que el servicio es tanto una mercanCa como lo es un automvil y necesita tanto de administracin como de estudio sistemtico. El profesor de Harvard, Teodoro Levitt, 'est de acuerdo en que la distincin entre el servicio y el no servicio cada vez tiene menos sentido a medida que ms lo comprendemos. "No existen cosas tales como industrias de servicios. Solamente hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias. Todo el mundo est en el servicio" escribe. En el Citibank, la mitad de los 52000 empleados de la organizacin trabaja en las oficinas de atrs; el pblico nunca los ve ni los escucha. Pasan el tiempo escribiendo cartas de, crdito, abriendo cajas fuertes, procesando' transacciones y examinando cuidadosamente todo lo que ha hecho la gente que atiende al pblico. La Citicorp es menos industria que la IBM? Y es la IHM, la mitad de cuyos 340000 empleados trabaja directamente con el pblico, menos proveedor de servicios? El servicio es una cuestin de-todo-el.muncio.

El servicio "reprelo"
La segunda dimensin -despus del servicio" Aydeme"es el servicio en el sentido de "Reprelo". A veces parece que viviramos en un pas de juguetes quebrados. El carro est en el taller, el telfono no sirve, y ese computador que me vendieron, tampoco est trabajando bien. El servicio en este sentido no est bien explicado en la economa y el mundo de los negocios, pero rara vez est subvalorado ante el consumidor contemporneo 1. La calidad del servicio "Reprelo" de una compaia, es ya un factor importante en el xito de su. mercado. La capacidad de IHM, General Electric (GE) o Caterpillar para ofrecer el servicio "Reprelo" de alta calidad, es una cuestin de rutina -mientras que en otras se ofrecen disculpas, complejos requisitos, o fracasodistingue a cada una en su industria Y en general en el mundo econmico. Naturalmente, no estamos diciendo que antes los artculos manufacturados nunca necesitaban reparacin. Nada de eso. Slo que desde hace muy poco, muchos productos se han vuelto demasiado complicados para que los reparen y mantengan por su cuenta los usuarios. Al mismo tiempo, los consumidores han llegado a esperar -a exigir realmenteque la obligacin que tiene el fabricante de garantizar el rendimiento de un producto, debe extenderse mucho ms all del punto y fecha de compra, de lo que antes ocurra. Esos cambios en las expectativas de los consumidores pueden ser tanto una ruina como una bendicin. Es la creciente demanda del servicio "Repre~ lo" de alta capacidad en el negocio de los computadores personales, que llega a los oidos sordos de la mayoria de los distribuidores Y fabricantes, por ejemplo, lo que propicia el crecimiento de compaas que se estn iniciando, como Sorbus Service lne. y Computer Doctor Inc., las cuales se especializan en
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servicios para productos electrriicos. La misma demanda est induciendo a los fabricantes de grandes computadores y a los pocos productores de aparatos sofisticados hacia el desarrollo de subsidiarias de servicios a terceros. IY qu gran oportunidad! Todos los das miles de McIntosh vienen fabricndose en las ensambladoras de computadores Apple en Cupertino, California, mientras que un nmero igual de PCs de la IBM emprenden viaje desde el norte de la Florida. Si agregamos los 3 a 5 millones de computadores personales y de perifricos de computadores en este pas (cuyos engranajes fueron fabricados por compaas que ya no existen pero estn en poder de usuarios que lo hacen), entonces la necesidad del servicio "Reprelo", slo en el rea de los computadores, es asombrosa. De acuerdo con un estudio de Arthur Andersen & Ca., para la Asociacin de Gerentes de servicios de campo, la reparacin de productos para procesamiento de informacin, de telecomunicaciones y de otros artculos electrnicos diferentes -denominados en el estudio "el negocio de servicios para productos electrnicos"asciende a $20 billones de dlares al ao, y esta cifra debe aumentar a $46 billones en el ao 1990'. Sin embargo, pocos fabricantes de partes de alta tecnologa se interesan por las oportunidades que ofrece este patente vaco. Y esto a pesar del hecho de que una operacin de servicio bien administrada, segn Andersen, contribuye hasta en un 30% a los ingresos del fabricante. Tiene algn misterio que las pocas compaas que advierten un desastre inminente - TRW lnc., Control Data, Hell & Howell Ca., Western Union Telegraph CO.- estn doblando sus esfuerzos para establecer slida reputacin y nombre para s mismos en bien del servicio del futuro electrnico, mientras otras se contentan con la manufactura? Esta ingenuidad acerca del valor del servicio entre productores de maquinaria pesada, puede ser evidentemente obvia en el mundo del computador personal, pero no se limita a ese mundo. Los fabricantes de automviles, las grandes industrias del acero, los constructores de mquinas-herramientas y muchos productores de artculos de consumo, padecieron la misma dolencia en el pasado. Simplemente la actitud ha sido de: "Esto sera un gran negocio si no fuera por togas los condenados clientes". Una actitud de esta naturaleza casi siempre demuestra que es un grave error de apreciacin, pero da a da se est convirtiendo en un error ms funesto. El servicio, y esto cada vez es ms frecuente, puede jugar un papel importante en el bienestar econmico de una organizacin que produzca mercancas pesadas. Cuando su auxiliar de cocina se diferencia del auxiliar de la competencia por algn detalle insignificante, un par de pesos en la etiqueta del precio, su servicio para los clientes, la reputacin de ese servicio se convierten en un discriminador decisivo. El comercial de la GE que promete, "Nosotros no lo abandonamos despus de entregrselo" hacen

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GERENCIA DEL SERVICIO

El IMPERATIVO

DEL SERVICIO

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recobrar

el nimo a millones de frustrados

consumidores.

Usted cuenta

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La conclusin fundamental (de nuestros estudios) es.que,uIT"ctiente'merece'ms

que,.,so-lameme, eL.. valo~de"la-compra a, que'.se refiere .. una-queja;...-EJ..vaIOf'de-oun'

la GE,

Durante la Administracin Carter, una compaa de Washington D.e. la TARP (Programas de Investigacin de Asistencia Tcnica), realiz para la Oficina de asuntos de consumidores, de la Casa Blanca, un conjunto de estudios extraordinariamente incisivos sobre el comportamiento de las quejas de los consumidores. Dichos estudios llenaron volmenes sobre la economa positiva del servicio de primera clase4, De acuerdo con sus hallazgos, las organizaciones industriales. que no se limitan a "despistar" al cliente insatisfecho, sino que llegan hasta estimular las quejas Y ponerles remedio, logran importantes retribuciones. Entre los hallazgos de TARP encontramos los siguientes:
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diente 'inel uye" el'"va tor-a.~ la rgO"'p lazo--tant o. del, ingresO" como-'del" flu j ... de-~utilidadcs. ..p ro,ve n en t es~d e-! od a s' sus. co m pras .Es tollega a..tener,es pecial' impo rtanda
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El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes des contentos. Por cada queja recibida, la compaa promedio. en realidad, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son problemas,"serios", Los quejosos seguramente tienen ms probabilidades que los no quejosos, de volver a negociar con la compaa que los hizo enfadar, inclusive aunque el problema no se hubiera resuelto a entera satisfaccin. De los clientes que presentan una queja, entre el 54 y el 70 por ciento volvern a negociar con la organizacin, si.el~-pro5Ieffia--s7scrvi. Est"..cifra-'Hega hasta' un' asombros0'95o/,nr et'CIi~nre.ere .qtf;-~I"problerna.se~resol \li&,rpidamen te. El cliente promedio que ha tenido un problema con una organizacin, lo comenta con 9 10 personas. El trece por ciento de las personas que han tenido un problema con una organizacin, refieren el incidente a ms de 20 personas . Los clientes que se han quejado ante una organizacin, cuyos problemas se han resuelto satisfactoriamente, comentan el tratamiento que recibieron con un promedio de cinco personas, Si los estudios sobre la industria automotriz son correctos en cuanto a que un cliente leal a la marca representa un ingreso promedio vitalicio mnimo de $140,000, entonces la imagen de un fabricante o concesionario en una fuerte discusin con un cliente sobre una factura por reparacin de $ 80. o por un repuesto de $40. es evidentemente ridcula. En la banca, el cliente promedio representa $ 80 al ao en utilidad. La lealtad a la marca para los fabricantes de electrodomsticos vale $2,800 en un periodo de 20 aos. Su supermercado espera de usted $ 4.400 este ao y $ 22,000 por los cinco aos que usted viva en el vecindario. Como presidente de TARP, John Goodman hizo esta observacin un mensaje a la Compaa de emisiones culturales del Japn en Tokio: en

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A propsito, los japoneses apenas estn empezando a pensar que el servicio es tan importante y problemtico. Dcadas de concentracin en la fabricacin de productos de calidad y en la exportacin de artculos terminados, han dejado al servicio bsicamente desamparado. Como ocurre aqu, la tendencia en el Japn es equiparar servicio con atencin cara a cara, ms bien que con la gerencia centrada en el cliente, El patrn de conducta del consumidor que revel T ARP es vlido tanto para las ventas industriales como para las ventas minoristas. Realmente no hay ningn misterio, entonces, respecto a por qu una compaa como Procter & Gamble imprime un nmero 800 en todos sus 80 productos, Este ao, P & G, el productor de articulas de consumo ms grande del pas (jabn [vory, caf Folger's, dentifrico Crest, paales desechables Pamper, detergente Tide, etc,), espera responder a ms de 750000 llamadas telefnicas y cartas de clientes, Una tcrcera parte de estas respuestas tendrn que ver con quejas de todas clases, incluyendo unas sobre productos, anuncios y aun los argumentos de radioteatro patrocinado por la compaa. Si solamente la mitad de esas quejas se refieren a un producto con un margen de 3 centavos de dlar y slo el 85 por ciento se maneja a satisfaccin del cliente, el beneficio para la compaa en el ao podra pasar del medio milln de dlares segn la frmula preparada por TARP, Una suma as representa un rendimiento sobre la inversin (TIR) de casi el 20 por ciento, La dimensin "Reprelo" del servicio es, con toda seguridad, una fuerza econmica importante por derecho propio.

Servicio de valor agregado

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GERENCIA DEL SERVICIO

ELIMPERATIVO DELSERVICIO

tiene cambio y le dan un billete de cinco dlares y devuelve tres billetes de dlar por una bebida de $ 2.50. Otro caso es: la respuesta a un comentario espontneo que usted hizo, un funcionario del Banco Wachovia, que la semana pasada lo defendi a usted en un caso de comisin por servicio, le envia un artculo sobre cmo usar crditos limitados para el estudio de sus hijos en la universidad. Un representante de productos visuales 3M que organiza un seminario sobre la forma de usar proyectores en un curso de ventas, se detiene para ayudar a uno de sus vendedores a preparar la conferencia del da siguiente. Todas estas personas estn practicando el hermoso arte del servicio de valor agregado. Cada variacin sobre el mismo tema, es un ejemplo de la revolucin del servicio y una parte integral de l. Ninguno de estos ejemplos representa una nueva definicin de lo que significa servicio. Lo que es nuevo; es ms bien el valor y poder que tienen en el mundo de los negocios. El concepto" Alta tecnologa -alto contacto" de John Naisbitt, tiene mucho que ver con la evolucin de esta necesidad. Cuando se introduce una nueva tecnologa en nuestra sociedad, surge a manera de contrapeso una reaccin humana. Por ejemplo, Naisbitt dice: "La alta tecnologa de los trasplantes de corazn y de los escanogramas despertaron un nuevo inters por el mdico familiar y las clnicas en los barrios. En esa misma tnica. hemos observado que la aparicin de los cajeros automticos en los bancos dio lugar a que muchos, por el contrario, solicitaran acceso a un banquero personalmente. Mientras ms descubrimos alta tecnologa, ms contacto deseamos. Mientras menos contactos tengamos con la gente de una organizacin, ms importante se vuelve la calidad de cada contactO. ToQ.os los contactos con una oxg~{lizacin son parte decisiva de nuestras percepciones y juicios a~'erca d.<;.ella. Pero la calidad de los contactos con la gente, frecuentemente son los ms slidos y los ms duraderos. Russell Ackoff ve otra dimensin para la demanda de servicio de valor agregado: un enfoque que se oriente del inters por el estndar de vida hacia el inters por la calidad de vida. Si algunos aspectos de este fenmeno representan un cambio del materialismo y la doctrina de'''puedo tenerlo todo", como dicen muchos, otros factores que se encuentran ocultos en la calidad de vida, ciertamente indican que con un estndar seguro de vida, material, lo accesorio se vuelve ms importante. La necesidad que tenga una persona joven de un carro, hace surgir un deseo de poseer el "tipo correcto" de automvil. La facilidad de fondos generosos, suficientes para hacer frecuentes viajes en avin, hace surgir un deseo de adquirir asiento de primera clase y las mejores comodidades posibles. La experiencia total en la obtencin de un producto o servicio se viene a integrar a una calidad real y palpable del propio producto o servicio.

Warren Blanding, editor y columnista de Customer Service Newsletter, dice que aqu hay algunas fuerzas en juego. Conjuntamente, ellas crean una nueva concepcin del servicio. La tendencia hacia el consumismo, el variable clima competitivo y la ltima recesin han obligado a las compaas a hacer una revisin de sus relaciones con los clientes. En. consecuencia, el servicio a los clientes se ha convertido en uf!:aherramienta estratgica. Se sola considerar como un gasto. Ahora se'consid.~racomo una fuerza positiva para el aumento de las ventas -y para reducir el costo de ventas. ,.,. El constante deseo de mejorar la calidad de vida no es un fenmeno, sino slo un nuevo fenmeno de masas. En la primera era industrial de este pas, solamente unos cuantos ricos jugaban tenis, veraneaban en las montaas o pasaban el invierno en las Bahamas. Hoy, estas son experiencias culturales masivas. A nuestros padres y abuelos les halagaba tener una semana remunerada de vacaciones, una vez al ao. Las vacaciones remuneradas fueron una gran conquista laboral. Nosotros -o al menos algunos de nosotrosviajamos en jet a Londres para un largo fin de semana de compras y teatro, casi de improviso. A medida que crece la demanda masiva por un producto o servicio, se impone la aptitud para suministrarlo, efectiva, eficiente y responsablemente. Hay que saberlo manejar. Estamos, pues, entrando en la era de la gerencia del servicio, la edad de los servicios prestados, desarrollados y diseados sistemticamente.

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El servicio como esfuerzo dirigido

Histricamente, los trminos servicio y gerencia, no han sido muy afines. ~a prestacin de un servicio era algo que rehuan los ms pundonorosos pro. fesionales de las facultades de administracin -tal vez con excepcin de promisorios jvenes banqueros. El concepto de gerencia pareca estimular una imagen de disciplina refractaria al servicio en el sentido tradicional del "Aydeme". Ronald Kent Shelp, vicepresidente del Grupo Internacional Norteamericano (una compaa de seguros con sede en Nueva York) y presidente del comit asesor federal para industrias de servicios, atribuye esas percepciones a una confusin entre servicios personales ....-como los prestados por amas de llaves. barberos y plomeroscon el concepto de servicio como el suministro de productos inlanKibles en general. En consecuencia, el servicio se ha entendido errneamente, como si siempre implicara una relacin uno a uno entre proveedor y receptor, como concentrado en la mano de obra, y

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GERENCIA DEl SERVICIO

EL IMPERATIVO

DEL SERVICIO

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como si tuviera caractersticas

de productividad

que no se incrementan

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mente con capital y tecnologia. Tildar el servicio en la economa actual como servidumbre es t3n inexacto como decir que Francis C. Ronney, Jr., director de Melville Corp. (el conglomerado de cadenas de almacenes minoristas con $4 billones al ao que inici Thom MeAn), es un vendedor de zapatos. Hoy las dos terceras partes de la produccin nacional bruta provienen de los servicios: y simultneamente, el. servicio personal en el sentido tradicional significa menos del uno por ciento de todos los empleos de servicios. Veamos cmo ve esto Shelp:
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dos se ofrezcan a travs de una corporacin como Service Master International y no a destajo. Tambin es ms probable que estas organizaciones apelen a la tecnologa y las tcnicas de produccin masiva para colaborar en la prestacin del servicio y no a la simple fuerza bruta. Pero automatizado o no, es una buena cosa que el esfuer.zo se organice con ms eficiencia. Servicios personales calificados. Cuando la productividad aumenta en las sociedades agrcolas y la produccin supera los niveles de subsistencia, empieza a desarrollarse la industrializacin y el comercio. Se abren oportunidades para el tipo de servicios ofrecidos por artesanos calificados, tenderos, comerciantes mayoristas y minoristas, personas dedicadas a la reparacin y mantenimiento y personal auxiliar. Surge la necesidad de que el gobierno y los servicios gubernamentales apoyen tanto a la industria como a la creciente poblacin urbana. Esta es la primera etapa de lo que antes describimos como servicio en el sentido tradicional. S, estos servicios tambin los tenemos hoy entre nosotros, pero como ocurre con los servicios no calificados, ahora estn organizados y dirigidos. Servicios industriales. A medida que la industria se vuelve competitiva surge la necesidad de servicios de soporte en el mundo de los negocios. Los servicios industriales son grupos realmente organizados de especialistas altamente calificados. De manera general. sus servicios corresponden a aquellos que no pueden suministrar contratistas individuales. Son los servicios ofrecidos por oficinas jurdicas y de contadura, bancos y companas de seguros, corredores de finca raz y sociedades comerciales . Tradicionalmente llambamos profesiones a tales servicios y no las considerbamos susceptibles de aceptar innovaciones y mejoras para la productividad. Pero todo esto est cambiando. El mercadeo y gerencia de "servicios profesionales", como se denominan, se estn convirtiendo en temas candentes. En efecto. la creacin de operaciones para la obtencin de licencias en contadura y en salud, han hecho de los servicios industriales, una industria. Servicios masivos para consumidores. A medida que aumenta la riqueza de una poblacin, se crea el poder discrecional de compra. Esto da origen a una industria al servicio de los consumidores capaz de disfrutar de economas de escala. mientras se ajusta una creciente demanda de servicios tambin discrecionales entre aquellos. La demanda de viajes ha fomentado el crecimiento de las aerolneas. hoteles y compaas de alquiler de autos. La demanda de comidas (un promedio de casi dos comidas al dia se hacen fuera de casa), tanto de lujo como rpidas, ha propiciado la industria de restaurantes de todas clases. Y la demanda de diversiones ha dado

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Mientras disminuan los empleos de servicio personal, la industrializacin estaba exigiendo una escala completa de servicios nuevos, Algunos de estos eran el resultado de una nueva afluencia descubierta. pues cada da ms personas podan gozar de mejor atencin mdica, educacin, recreacin y diversiones. Otros servicios se necesitaron para aumentar el rendimiento de la produccin -comercio al por mayor, procesamiento de la informacin, servicios financieros, comunicaciones. Estos servicios y otros similares (ingeniera. asesora, mercado minorista y seguros) llegaron a ser altamente productivos cuando la tecnologa moderna les facilit computadores, satlites y otras comunicaciones rpidas y anlisis de sistemas. En esta forma, los empleos de servicios pasaron del extremo inferior del espectro econmico al extremo opuesto. Gran parte del desarrollo de los empleos orientados hacia el servicio en los pases avanzados. ha tenido lugar a nivel profesional, gerencial. administrativo y de solucin de problemas. Cada vez ms. educacin era el nombre del juego en los trabajos destinados al servicio6

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Este cambio de naturaleza de lo que es un servicio. conduce a una situacin donde vemos varias clases totalmente diferentes de actividades. refugia. das a la sombra de "industrias de servicios y 'relacionadas con el servicio". Shelp las clasifica en cinco tipos y dice que cada uno se desarroll como respuesta a una serie de etapas y.condiciones econmicas paralelas, por donde ha pasado la sociedad occidental y por donde estn pasando ahora muchos pases en desarrollo 7. Servicio personal no calificado. Servicios domsticos para mujeres. alistamiento militar para hombres y ventas callejeras para ambos sexos, constituyen el principal tipo de actividad de servicio en sociedades tradicionales. Histricamente estas clases de trabajos han dado oportunidades para que el exceso de poblacin pueda formar parte de la sociedad en la vida urbana. Aunque la mano de obra no calificada existe hoy en el pas. es a una escala muy diferente. Gente que trabaja con ahnco en oficios domsticos, barre calles. sirve como porteros y cosas por el estilo. s existen, pero hay una mayor probabilidad de que los servicios suministra-

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12 GERENCIA DEL SERVICIO ELIMPERATIVO DEl SERVICIO 13

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origen a una amplia base de servicios, desde el cine hasta los deportes profesionales. Un aumento importante de las industrias relacionadas con la salud y el bienestar, se atribuye tambin a la mayor abundancia de dinero. Servicios comerciales de alta tecnologa. La introduccin de las microfichas, los rayos lser, los satlites, bioingeniera y similares, ofrecen la oportunidad de avanzar tanto en la creacin de nuevos servicios como en la modernizacin de los ya existentes. La automatizacin de la produccin de bienes, el procesamient9 de datos y los hidropnicos, son creaciones de servicios especiales de los cientficos que tienen como resultado una demanda de nuevos servicios altamente tcnicos. La creacin de robots industriales es amenaza para los trabajos en la lnea de produccin; al mismo tiempo se palpa una necesidad de tcnicos calificados en robots. Naturalmente no es un trueque uno a uno. No todo trabajo inaccesible para la automatizacin se debe remplazar por un trabajo manual o destreza. Y lo mismo, todo trabajo que se pueda confiar a un robot, seguramente pronto se remplazar. Otra clase de especialistas, fruto de la nueva tecnologa, es el asesor cientfico. Los consultores gerenciales, los investigadores universitarios y los programadores de software, son ejemplos de estos proveedores de servicios. Las tareas realizadas por cada uno de estos especialistas estn muy bien organizadas, integradas y administradas. Esto es servicio en su sentido ms moderno y vitaL Desde esta perspectiva, es obvio que a medida que una sociedad crece en so0sticacin y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes. A medida que el tiempo y el dinero hacen sentir su presencia en el mundo de los negocios, es ms probable que aumenten las formas de satisfacer las necesidades bsicas, y no las necesidades en s. De esta manera, el ferrocarril ha visto primero al automvil y luego al avin rivalizar en cuanto al mtodo de satisfacer las necesidades de viajar. Esto significa que la competencia por hacerse al dinero de los viajeros y de los exportadores ha aumentado en y a travs de las industrias. Y la mayor competencia. como lo anota Shelp, conduce a una mayor demanda de servicios que creen eficiencias, base de la competencia eficaz. En cada etapa de esta evolucin del servicio, vemos un aumento de la competencia entre proveedores de servicios, as como tambin una mayor necesidad de suministrar esos servicios efectiva y eficientemente. Tambin hay mayor conciencia de que un servicio se maneja en forma diferente de una mercanca. t:a--ide'a lte'que'ef'.seivicio es un producto nico que se debe comprender y manejar de manera diferente al producto manufacturado, no es una novedad para todo el mundo. En julio de 1984, en un artculo del Business Week,
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"El servicio como estmulo del mercadeo", se exalt la sustitucin del servicio como un pesado trabajo rutinario por una estrategia organizacional importante. Aunque el articulo enfocaba primordialmente la dimensin del valor agregado del servicio, y no el servicio como un producto por s solo, e! ttulo ya tena implicaciones que en nuestro concepto repercutirn durante aos en la economa. Louis V. Gerstner, Jr., recientemente nombrado presidente de American Express, llama al servicio su "arma de mercadeo ms estratgica". Aunque los indicadores de 1984 para lneas de comunicaciones, computadores, bancos de datos, salarios y entrenamiento, en los centros de servicios de la American Express llegaron a $150 millones, los beneficios en trminos de satisfaccin de los clientes e informacin de mercados SOD" casi incalculables. American Express, al igual de compaias tales como P & G, lBM, Son y, General Electric y Whirlpool, est descubriendo que el servicio es una eficaz herramienta de mercadeo. Esas compaas estn aprendiendo que los programas agresivos de servicios les permiten descubrir efectivamente los factores demogrficos que inciden en su mercadeo, los problemas con nuevos productos, las preocupaciones y necesidades de los clientes, la esperanza de vida de sus productos, la capacidad de los consumidores para hacer sus propias reparaciones y el potencial de nuevos productos propuestos. En Procter & Gamble, la unidad de servicios para los clientes al final del nmero 800, no solamente acta como un solucionador de problemas y un servicio de valor agregado para los consumidores, sino que tambin capta eficazmente datos informativos que pueden dar lugar a otras mejoras del servicio. Durante la dcada del 60, por ejemplo, P & G observ que la ropa para lavar de una casa haba aumentado de 6.4 a 7.6 cargas. Al mismo tiempo, el promedio de temperatura para el lavado haba bajado 15 grados. Una detallada investigacin revel que la causa de esto era la gran cantidad de tejidos nuevos, especialmente sintticos, que requeran ms clasificacin y control de la ropa para lavado semanal. Para P & G el resultado fue la fabricacin de un detergente para toda temperatura, un producto especialmente preparado para resolver otras de las permanentes necesidades de los clientes. En el trascurso de los aos, las lneas telefnicas de P & G recogieron informacin que ha obligado a la compaa a preparar numerosos servicios de valor agregado. Con base en esos datos, actualmente la compaa incluye instrucciones especiales para cocinar los brownies de Duncan Hill, que se van a distribuir a grandes alturas. Ha adicionado instrucciones para convertir un pastel blanco corriente en torta de bodas y ha preparado instrucciones para descongelar el ablandador lquido de telas Downy en los estados donde cae nieve. G. Gibson Carey, un ejecutivo de publicidad de P & G, tiene una explicacin para el lema de servicio de (a compaa de "hgase matar por un

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cliente", que nos dice tanto acerca de P & G como del servicio de valor agregado en general: "alli hay gran cantidad de inters propio". Gerentes de industrias tan desarrolladas como las de mquinas-herramientas, productos qumicos, mercancas duraderas y la electrnica, as como los proveedores de servicios anteriormente regulados como la banca, las comunicaciones Y el trasporte areo, afrontan desafios que [es exigen examinar de nuevo las dimensiones del servicio de sus productos. Los abastecedores tradicionales de bienes estn descubriendo que las estrategias clsicas de precios, calidad y caracteristicas especiales en la diferenciacin de mercados, no son suficientes para asegurar la satisfaccin de los consumidores o con miras a repetir negocios. Theodore Levitt compara la relacin entre el comprador actual y el vendedor, conel matrimonio. El dice que si el acto de vender algo a alguien en una poca era simplemente "una mera interaccin humana en cualquier momento", hoy eso no es absolutamente cierto. El comprador de hoy, sea que negocie productos industriales o de consumo, espera mucho ms del vendedor que una actitud de "el dinero y adis". Dice Levitt: Los compradores de maquinaria automtica (por ejemplo) no son como los del "mercado de las pulgas" que regresan a casa con sus compras Yconfian en la suer. te. Ellos esperan servicios de instalacin. instrucciones sobre el modo de-empleo, repuestos, reparacin y mantenimiento despus de la compra. mejoras adecuadas. y un vendedor que mantenga los productos eficientes y actualizados durante todo el tiempo posible y ayude a la compaia a seguir siendo competitiva. Gracias a la creciente interdependencia. el trabajo en todo el mundo se realiza cada da ms a travs de relaciones a largo plazo entre vendedores Ycompradores. Es una cuestin de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores de~ sean vendedores que mantengan sus promesas (y). que sigan suministrando Y cumpliendo su palabra. La poca de aventura de una noche. ya pas. El matrimonio (entre comprador y vendedor) es necesario y ms conveniente. Los pro. duetos son demasiado complicados y repetir negociaciones requiere forcejeos y es demasiado costoso. Bajo estas condiciones. el xito del mercadeo se trasforma en una relacin inevitableS. Servicio, dentro del contexto analizado por Levitt. es:::tlna~[elaci'6n.;Re.~-J manente entre comprador y vendedor. cuyo objeto consiste en que el comprador siga contento con el vendedor despus del negocio. Esta, es una relacin que surge no con fines vagos de imagen para el pblico sino con fines econmicos vitales. La relacin comprador-vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre dos individuos. sino una promesa de continuar el contacto entre dos entidades econmicas para beneficio mutuo. Segn Levitt: En la era en que estamos entrando. se debe hacer nfasis en contratoS de sistemas y las relaciones comprador~vendedor se deben caracterizar por el contacto con.

tinuo y el desarrollo de las relaciones para realizar los sistemas. La "venta" no ser slo un sistema sino un sistema por todo el tiempo9. El punto de vista de Levitt lo expresa ms simplemente Bill Gove, un emotivo conferenciante que cuenta la siguiente historia sobre un comerciante de nombre Harry, propietario de un pequeo almacn de electrodomsticos en Fnix, Arizona: Harry est acostumbrado a que le comparen sus precios todas esas parejas de jvenes que estn buscando su primer refrigerador, una lavadora o un acondi. cionador de aire. Cuando la pareja llega a su establecimiento haciendo minuciosas preguntas sobre los precios, caractersticas y modelos, Harry no duda en salir corriendo a comparar [os precios del distribuidor vecino de electrodomsticos rebajados. Cuando, despus de una media hora de responder todas las preguntas, Harry decide sugerir que hagan la compra, generalmente obtiene como respuesta un decidido: "Vamos a echar un vistazo en otras partes". El entonces inclina [a cabeza, sonre, se acerca y suelta este pequeo discurso: "Yo s que ustedes estn buscando lo mejor que puedan encontrar. Entiendo eso perfectamente, pues yo hago exactamente lo mismo. Y s que probablemente vat:Ia mirar precios de ganga donde Dan, para comparar. Yo lo hara". "Pero despus de hacer esto, quiero que piensen en algo. Cuando ustedes compran donde Dan, pueden conseguir un electrodomstico. Y uno bueno. Lo s porque l vende los mismos apara ros nuestros. Pero si compran el mismo aparato aqu, ustedes adquieren algo que no se consigue donde Dan: me adquicren a m. Yo voy con la compra. Yo sigo pendiente de lo que he vendido. Yo quiero que ustedes se sientan felices con lo que compran. Aqu llevo 30 aos. Aprend este negocio con mi padre y espero poder dejrselo a mi hija y el yerno dentro de algunos aos. Pero estn seguros de una cosa: cuando ustedes me compran algn aparato, me llevan con l, yeso quiere decir que hago todo lo posible para que nunca se arrepientan del negocio. Esa es una garanta". Con estas palabras. Harry les desea buena suerte a la pareja y les ofrecc un helado en agradecimiento por la visita". "Ahora", pregunta Gove, "qu tan lejos creen ustedes que llegar la pareja, con el discurso de Harry resonando ea sus odos y el vaso de helado de vainilla en la mano, en una ciudad a 35C a la sombra?". S. es la historia de un vendedor, en que este cae simptico y logra hacer el negocio. Pero la situacin es exactamente la de Levitt. Hoy la relacin comprador-vendedor es ms que un encuentro pasajero cara a cara. El producto comprado no es simplemente un artculo con un valor intrnseco fijo que el comprador puede tomar o dejar. Es ms bien un manojo de cosas: el producto, el vendedor, la organizacin que representa el vendedor, la reputa-

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cin del servicio de la empresa vendedora, el servicio personal, el comprador, la organizacin que este representa y las imgenes de ambas organizaciones en el mercado. ,. El servicio es una diferenciacin clave en un mercado, especialmente cuando la eleccin se hace entre productos que no se pueden distinguir por ninguna otra dimensin significativa para el consumidor. Supongamos que alguien nos cuenta que su microcomputador es mejor que el de la competencia porque el suyo tiene un procesador de 32 bits. Pero si nosotros no distinguimos un microprocesador de un procesador de alimentos, y si esa persona no trata de ayudarnos para ver por qu eso precisamente podra tener importancia, entonces quedamos sin tener la menor idea de por qu se lo debemos comprar a esa persona y no a la competencia. O lo que es peor, si esa persona nos dice que su microcomputador tiene un procesador de 32 bits y los microcomputadores de todo el mundo tienen procesador de 32 bits, simplemente nos est convenciendo de que no hay la menor diferencia entre uno y otro, Supongamos que ahora nos dice que en caso de alguna falla en el computador -Dios no lo quieraen menos de dos horas llegar un tcnico a solucionar el problema. Y por el contrario, si algo le ocurre al computador de la competencia, tendr que empacarlo y llevarlo a la fbrica, Y si usted agrega que la fbrica se cerr la semana pasada, nos habr dicho bastante sobre su computador, distinto al de la competencia. El.servicio no es .un estmulo competitivo. es el estmulo competitivo. La gente no slo compra cosas, tambin compra expectativas. Una expectativa es que el artculo que se compr produzca los beneficios que el vendedor prometi. Otra cosa es que si no lo hace, el vendedor cumplir su promesa. Cuando una empresa prefiere a Xerox y no a Canon para comprar una fotocopiadora. en esta decisin entran muchas cosas en juego. Una es la seriedad de la reputacin del servicio "Reprelo" que acompaa a la Xerox . Si el tcnico que presta el servicio "Reprelo" mantiene la mquina de acuerdo con las expectativas del comprador y hace esto en forma tal que da la impresin de competencia y amabilidad, la relacin se consolida en otras dos dimensiones. Si el tcnico se manifiesta como incompetente y agresivo con los empleados del comprador en el cumplimiento de sus deberes, la relacin puede ser efimera a pesar de que las condiciones iniciales al tomar la decisin no hayan cambiado. Por qu el computador personal IBM se vende tanto cuando existen computadores similares ms baratos y cuando el mercado tiene varios competidores, especialmente Wang o el Mclntosh de Apple, que aparentemente ofrecen lo mismo por el mismo dinero? Y por qu la IBM tiene tanto xito en el negocio de los computadores grandes, cuando compaas como la NCR, Amdahl y Tandem, venden computadores que, segn dicen, son ms rpidos, mejores, ms confiables y con mejor mantenimiento que 'la IBM?

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EL IMPERATIVO DEL SERVICIO

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Para responder esta pregunta, tenemos que volver a la pareja del almacn de electrodomsticos de Fnix, Si ellos tienen los medios para hacer la compra, regresarn donde Harry y comprarn el electrodomstico, Cuando usted le compra a Harry, le compra al mejor, Y si algo falla, puede confiar en el bueno del Harry, De la misma manera cuando usted le compra a IBM no slo adquiere un computador; con el aniculo usted ha comprado la IBM un factor de mucho peso en cualquier decisin de compra. Si el cliente compra y el computador no trabaja, no hay ms explicacin que dar: "Bueno!, qu ms podiamos hacer? Era IBM", La IBM no slo disea, fabrica y entrega el producto, la IBM es el producto, Y la IBM lo dice tan alto y cuantas veces puede. Y nosotros recibimos el mensaje. Mientras en la mayor parte de las escuelas de administracin se sigue enseando el concepto de gerencia y de ciencia gerencial, mejor llamada "gerencia industrial", esta situacin est cambiando actua~mente. El xito asombroso de corporaciones como McDonald's, Federal Express. ServiceMaster Industries y Servicios ARA. -todas compaas cuyos productos son casi exclusivamente serviciosha hecho que profesores, empresarios y entusiastas profesionales de las escuelas de administracin, miren las industrias de servicios con ms respeto. Esas organizaciones, que se encuentran entre las ms lucrativas y de ms rpido crecimiento en el pas, no hubieran podido nunca lograr los resultados que alcanzaron sin una gerencia altamente competente, una gerencia altamente sofisticada. Los gerentes de esas compaas, as como de otras organizaciones de servicios financieros como American Express, Citicorp, Phibro-Salomon, Allied Bancshares y Dun & Bradstreet, minoristas como Wal-Mart, Melville, Super Valu Stores, Southland, Lucky Stores y Dayton-Hudson, estn comprobando que el servicio es tanto un gran negocio como un reto a las mentes gerenciales ms exigentes 10.

El desafo de la gerencia del servicio

La economa y la sociologa se han conjurado, "La ciudad de los grandes hombros, borrascosa, corpulenta y pendenciera-Chicago", de Carl Sandburg, que era "El carnicero de ce-r:dospara el mundo, fabricante de herramientas, la apiladora de trigo, el jugador de ferrocarriles" -hoy no es ms que un romntico recuerdo. EI",.servicioes,ho)!,'e~.negocio' de .-egodos'=e-trNortearn..: '"r;ica. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente, es un problt:ma que toda organizacin debe afrontar. Nadie puede evadir este desafio: fabricantes y proveedores tradicionales de servicios, organizaciones lucrativas y sin nimo de lucro, empresas del sector privado y del sector pblico, todas tienen que iniciar la tarea de responder efectiva y efic.iente-

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mente a lOS clientes y consumidores, que esperan calidad y servicio como parte de cualquier compra. Algunas organizaciones han tomado conciencia de esta necesidad y han respondido bien. Para otras, la necesidad de concentrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremenda sorpresa. Pero esto no se puede pasar por alto; esto no es una moda del momento que desaparecer de repente. Es el nuevo patrn que emplean clientes y consumidores para medir las realizaciones de una organizacin. Cada da. el.ffiundo,delos,negocos est. optando.por, negociar con, aquellos que . p~~.~tan'.rseFvidO"'''y-:'-dis~i~.Hyen':iQ~.7:.a~"ti~idad''--con aquellos' que sto ~.. abastecen." ",m .Las organizaciones que se preocupen por perfeccionar un estmulo competitivo para la dcada de los 80s, de los 90s o ms, tienen que desarrollar dos nuevas capacidades. ha prime," se, .refiere ..a ..l"'Mbilidad-pa,a-pensa' estratgicamente acefca ..del;~~ervcio. y para crear una gran orientacin hacia el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratgico. la segunda;~pa~~d, que tal vez es ms dificil de desarrollar, es..l.. h'!l>ilidad paHr adhtiistrar y disear. efectiva. Y" eficientemente,el~c1.~aHoUo' Y'"'pres;:_ tacin. dd 'servicio: En nuestra opinin. gerenciar la produccin y prestacin de un servicio es diferente a la habilidad para gerenciar la produccin y entrega de una mercanca. Requiere una familiaridad con la idea de lo intangible que tiene valor econmico y una destreza para conceptualizar los productos intangibles. Requiere una tolerancia a la ambigedad" una facilidad para manejar la falta de control directo sobre cada proceso clave y una apreciacin muy sutil del concepto acerca de que la organizacin depende igua(mente de destrezas emotivas (o relacionadas con la gente) Y destrezas fuertes (o relacionadas con la produccin). y por ltimo. en orden pero no en importancia. requiere una tolerancia -tal vez inclusive un placerhacia los cambios repentinos y a veceS dramticos. La nica constante en el

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LO QUE ESCANDINAVIA NOS ENSEA SOBRE EL SERVICIO
Tenemos por ah unos 50000 momentos de verdad todos [os das.
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Suecia como pas lder

Resulta interesante seguir la pista a la difusin de las ideas alrededor del mundo. Algo germina en un sitio y se trasplanta a otro casi siempre por los accidentes del contacto humano. Como semillas llevadas en la piel de animales vagabundos, con frecuencia las ideas pasan de una persona a otra y de una a,otra cultura. Los canales comerciales, durante muchos aos, han constituido la infraestructura para el movimiento de las ideas. Ciertos futuristas creen que las ideas socialmente ms estimulantes tien~ den a originarse en algunas regiones del mundo ms que en otras -tal es el caso especial de Escandinavia. De acuerdo con Marvin Cetran y Thom~s O'Toole, autores de Encuentros con el futuro, Suecia en particl;llar, parece ser la nacin Iider actual. Ellos creen que "durante casi todo el siglo XX, el cambio social ha llegado primero a Suecia y luego ha recorrido el resto de Escandinavia antes de llegar a Amrica", Consideran a Suecia. Dinamarca y Noruega como tas estructuras culturales ms propicias para la innovacin social que la mayor parte de los dems pases. Esta generalizacin puede ser tal vez demasiado amplia. pero aparentemente tiene cierta credibilidad. M ucha gente piensa en Suecia como el punto de partida de ideas no ortodoxas acerca de las relaciones sexuales. con el popular caso en cuestin del "matrimonio de ensayo". Libros y pelculas suecas tienden a captar la atencin de los hombres de letras en Amrica y a presentar ideas que parecen adelantarse a la poca. Algunos pensadores
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servicio es el cambio. No todas las personas Y organizaciones estn a la altura de este desafio. Algunos creen que es algo as como un patos al agua! En medio. estn aquellos individuos y organizaciones que pueden. y eventualmente quieren dominar,~el arte y la ciencia de la prest.aci9P .dirigida de un ?ervicio. TenemOS la esperanza de que lo que sigue -nuestra descripcin de la forma como otros han afrontado y superado el desano y los principios que hemos deducido de su xito- pueda facilitar eSta superacin.

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norteamericanos en un estudio sobre la salubridad, consideran a los hospitales suecos como ejemplos de los mejores -y peores- sistemas socializados de prestacin. de servicios. Los conceptos militares suecos tienen unos nuevos enfoques. tales como disear aviones de combate que pueden aterrizar en las autopistas, en caso necesario. Los caffOS suecos tiendert hacia diseos tcnicos avanzados ms bien que hacia los puramente cosmticos. Los pases escandinavos sencillamente pueden asignar ms valor a la experimentacin social que cualquier otra nacin. O tal vez nosotros suponemos que eso es as y vemos lo que esperamos ver. De todas maneras, es aleccionador lo que all est ocurriendo en el campo del servicio. Prestan ms atencin los pases escandinavos a la calidad del servicio para los clientes, que los dems? Tra.tan ellos de disear sus sistemas comerciales alrededor de la experiencia humana, ms que, digamos, los norteamericanos? Para responder esta pregunta, regresemos a 1980, Quisiramos llegar hasta los orgenes escandinavos de una aproximaciri conceptual al servicio que, en nuestro concepto, va a tener enorme importancia en el mundo de los negocios, no slo en Amrica sino en todo el mundo. Mientras en los Estados U nidos estbamos ocupados hablando de gerencia en una economa de servicio, los escandinavos resolvan cmo hacerlo.

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La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. El presidente de la compaa renunci y la junta promovi a esa posicin al joven superestrella Jan Car!zon, Un flamante y enrgico hombre de 39 aos, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compaa, Saba-.muy bien cmo orientar el mercadeo, que se convirti en su arma ms poderosa en la lucha que estaba por venir. Mientras que casi todas las dems aerolIneas estaban cercenando sus. gastos con una energa que rayaba en la desesperacin, Carlzon decidi ir exactamente en la direccin opuesta. Se embarc en una hazaa de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambi totalmente la actitud de la compaia ante sus clientes. Lo que sigui fue un vuelco IOtal de xito espectacular, pues SAS pas de los $8 millones de prdida a una ganancia bruta de $17 millanes sobre ventas de $2 billones en poco ms de un ao, SAS fue declarada "la aerolnea del ao" y se proclam como la empresa area ms puntual de Europa. La compaa luch por conseguir, y lo hjzo con creces, un reconocimiento como '"'la aerolnea para el hombre de negocios". Todo esto ocurri en un lapso sumamente cor~o, mientras que el rest9 ge las compaas areas perdan una suma global de $ 1.7 billones por ao.

Cmo lo hizo SAS Ninguna otra teora japonesa sobre gerencia!

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Si el lector es una de esas personas que se ha visto bombardeada con los lemas sobre gerencia japonesa en los ltimos aos, le ofrecemos un poco de tranquilidad. Lo que sigue no es un toque de clarn sobre una nueva panacea gerencial. No pretendernos cambiar el arenque por el sushi. Pero s creemos que los suecos, daneses Y noruegos merecen crdito real por sus conquistas en el diseo, desarrollo Y prestacin del servicio. Lo que sigue es una historia que encontramos fascinante. Creemos que lleva la simiente de una idea cuyo momento puede haber llegado a Amrica, y sospechamos que a gran parte del mundo occidental de los negocios,

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La historia de SAS
En 1981, Scandinavian Airlines Syslem -SAS-, como se conoce en la Industria, luchaba contra una fuerte depresin en los negocios; esto ocurra tambin prcticamente en todas las dems aerolneas. La recesin mundial haba causado heridas profundas en la industria area, y las compaas sangraban por todos los poros, En ese ao, SAS registr una prdida de 8 millones de dlares,

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Naturalmente, ms de uno senta curiosidad por saber cmo haba manejado Carlzon la situacin para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuy su xito a esas tcticas convencionales como la publicidad, el recorte de tarifas y la reduccin de costos -ni siquiera a su propio liderazgo. Casi todo su xito lo atribuy a los efectos de una filosofia de mercadeo engaosamente simple: asegurarse de que se est vendiendo In que el cliente desea comprar. "Mire -le deca Carlzon a todo el que quera orlo en la compaia- durante demasiados aos hemos venido orientados hacia la produccin. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atencin en los aspectos materiales de hacer volar aviones, y no la suficiente en la calidad de e.;<.perienciadel Cliente. Es hora de que, como compaa, cambiemos el rumbo de nuestra atencin. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las nece. sida des de viaje que tiene nuestro pblico. Si podemos hacer esto mejor que las dems compaas, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el problema ni merecemos hacerlo". Carlzon pensaba que si poda ensear a la mayora de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que reciba el cliente, en cada una de las etapas decisivas de sus trmites con la com~a!a, sera posi-

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ble crear en el diente una impresin consciente de la calidad de servicio, Al "conectar" toda la organizacin a la misin del servicio. pensaba que podra hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las dems opciones disponibles. Esto haria mirar al cliente hacia el futuro y generara goodwill. cuyo resultado sera un importante nivel de negocios comunicados verbalmente. ~, Para explicar el cambio paradigmtico que deseaba realizar, Carlzon hizo un diagrama que a la larga permaneci impreso en la memoria visual de sus gerentes. EI"diagrama era un simple cuadriltero. Cada ngulo del diagrama contena uno de los cuatro puntos de nfasis en el nuevo enfoque de Carlzon: mercado. producto, sistema de distribucin e imagen. Segn opinin de Carlzon, SAS se habia trasformado en una organizacin "introvertida" que haba perdido su enfoque conceptual sobre las necesidades del cliente como definitivamente importante para el xito. Los dependientes trataban de preocuparse por sus tareas individuales. Los gerentes se interesaban por las tareas administrativas de rutina y los administradores por los formatos para informes. En esa organizacin la actitud predominante pareca ser: "Si esoS clientes se marcharan y me dejaran solo . podri . hacer el oticio". "Quin -preguntaba Carlzonest prestando atencin a las necesidades reales del cliente?". El creia que ya era hora de trasladar el foco de atencin del proceso de produccin -el sistema de distribucin-o hacia el mercado. "l'enemos que poner atencin a aquello que nuestros clientes estn inpic.a~do COl"). su conducta", aseguraba. "El mundo est cambiando. el comercio est. cambiando Y las necesidades de nuestros dientes estn cambiando. Sl..-no.nos trasformamos verdaderamente en una organizacin orientada.hacia el cliente, no creceremos. Tenemos que formular !In concepro viable para servicio". Carlzon sostena que una preocupacin constante por la estructura motivacional del cliente -las necesidades del mcrcadoobligara a hacer cambios actitudinales Yestructurales en la organizacin SAS. Esto significara un cambio en el despliegue del sistema de distribucin, con el fin de poder estar ms en armona con las prioridades humanas del cliente, Si esto ocurre, pensaba earlzon, mejorara la imagen de la compaa. A medida que mejore la imagen, su rendimiento en el mercado mejorar y el proceso se autofortalecer. Con la ayuda de sus ejecutivos claves. Ca rizan empez a predicar y ensear vigorosa Y persistentemente ese evangelio de la orientacin hacia el cliente a travs de toda la organizacin, llevndolo directamente a los empicados menores, Aqu encontramos un contraste interesante entre este enfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado a cabo en los Btados U nidos. El mtOdo tipico norteamericano de llevar hasta

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los niveles inferiores un tema nuevo, implicara la realizacin de un programa d;';;;'trenamiento para los gerentes de niv'el' intermedio y tal vez para los supervisores de primera lnea tambin. Luego se esperara que la doctrina fuera penetrando paulatinamente en las dems categoras de la organizacin. (Claro que generalmente estO no ocurre.) Carlzon pensaba que ese nuevo concepto requerira una reorlentacin de los pensamientos y energas de todo el mundo en la organizacin. necesitn. dose un tiempo excesivamente largo para que fuera penetrando en las filas. No era que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. El simplemente reconoca la realidad de las organizaciones humanas: .las'ideas nuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptacin a nuevas ideas tiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos que aqu estamos hablando de una organizacin con unas 20000 personas ubicadas en tres pases. El grupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes intermedios y 3000 supervisores y jefes de tripulacin. . - Como Carlzon estaba conve.ncido de que el juego se haba terminado si hubiera tenido que esperar hasta que el nuevo evangelio "prendiera" a su propia velocidad, decidi saltarse los niveles gerenciales y llevar el mensaje directamente a los trabajadores. Form un equipo de implementacin que constaba de consultores y ejecutivos escogidos personalmente en los niveles ms altos. El y su equipo emprendieron una agresiva campaa para cambiar la mentalidad de unas 20000 personas. Carlzon complet la accin con una intensa campaa para demostrar una filosofia que l simplemente denominaba 4'gerencia visible". EI'y sus ejecutivos se"Jhicieron responsables de la tarea evangelizadora. Se' esperaba que todos los jefes dedicaran una buena parte de su tiempo difundiendo la doctrina. En parcular, tenan instrucmones .p.e utilizar su influencia personal as como su"'autoridad formal para orientar la atencin de los gerentes de todos los niveles hacia el nuevo evangelio de Carlzon. . El ms vigoroso y trabajador de todos los evangelistas ejecutivos era pro-bable mente el mismo Carlzon. quien visitaba personalmente la lnea de combate del sistema SAS. En Suecia, Dinamarca y Noruega predi'caba su evangelio. de servicio, de creatividad y de encontrar un mejor camino. Hizo p;esentaciones. teatrales y utiliz mtodos sumamente ingeniosos para hacer comprender sus puntos de vista. Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la accin con una evidencia . convincente de su propio cometido: hicieH)n que todos los 20000 gerentes ''''Y'empleados de SAS asistieran a un programa de entrenamiento de dos das pteparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar en ellos. un sentido nuevo y dinmico de las metas organizacionales. Contrataron una de las compaas ms conocidas de entrenamiento en Europa, Time Manager International, la cual utiliz un estilo de adiestramiento inspira-

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tivo y de alta energa. Tambin hubo un intenso programa interno sobre -comunicaciones entre los empleados, con miras a reforzar constantemente .. el. mensaje. Esto no quiere decir que los gerentes de SAS fueran ignorados o que los hubieran dejado fuera del proceso, El esfuerzo por adoctrinarlos fue tan intenso como el dirigido a la gente del nivel operacional. En realidad, antes del lanzamiento de la fase de entrenamiento masivo, Carlzon haba auspiciado una reunin intensiva de tres semanas con los altos ejecutivos de 120 firmas y 30 representantes ms antiguos de sindicatos l. Revisando globalmente el nuevo enfoque, estos ejecutivos y representantes de sindicatos meditaron profundamente en los problemas estratgicos y filosficos implcitos en su implementacin y analizaron los desarrollos requeridos en las diferentes divisiones de la compaa. El ent.renamiento para gerentes de nivel medio se hizo ms o menos simultneamente con el de la primera lnea_ En muchos casos los supervisores se reunieron con la gente de nivel ejecutivo en sesiones de adiestramiento globales de toO o ms personas. Ciertamente, SAS hizo mucho ms que slo entrenar a sus empleados. Fuera de las reuniones a nivel gerencial, se hicieron algunos proyectos y programas para reorganizar a SAS. Estas realizaciones contribuyeron grandemente crear en el pblico la impresin de que algo nuevo estaba ocurriendo en SAS, aun cuando Carlzon y sus jefes atribuan su ltimo xito a una nueva forma de pensar y no a ningn movimiento comt:rcial especfico. Bam,fortalecer el proceso complementario, Ca rizan estableci un grupo interno de consulta. Pidi a sus miembros que trabajaran directamente con gerentes en toda la organizacin tratando de encontrar mtodos para superar obstculos y sacar adelante los diferente~ proyectos. Aqu tambin el propio ea rizan procedi agresivamente en bsqueda de nuevas formas para prestar servicio al cliente. Una de sus ideas lleg a conocerse internamente como el proyecto BMA (Businessman's Aidine), la aerolnea del hombre de negocios. Decidi que en lugar de tratar de ser todas las cosas para toda la gente, cuando, en realidad, la compaa no haba sido gran cosa de nada para nadie, SAS debera tener una caracterstica de "mejor conocida para". Su gran reto era llegar a ser famosa por satisfacer las necesidades de los comerciantes diurnos que se movan regularmente por Europa y Escandinavia. SAS habia estado aplicando durante algn tiempo un sistema de precios por asiento singularmente ilgico en sus vuelos regulares. Naturalmente, la industria area es muy conocida por sus peculiares estructuras de precios, con frecuencia desconcertantes, pero el esquema de SAS super los de la mayor parte de las compaas.. Un ejecutivo de negocios que haba pagado la tarrfa completa por una' silla, a menudo poda encontrarse sentado al lado de un universitario con un morral a la espalda que haba pagado una

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tarifa mucho ms baja. En caso de surgir este punto en el curso de la conversacin, el ejecutivo podra preguntarse: "Por qu estoy pagando ms por mi tiquete, sin obtener nada ms por mi dinero?". El personal de mercadeo de SAS pronto comprendi que la imagen de la compaia ante los hombres de negocios que viajaban y que contribuan con gran parte de los ingresos de SAS, se habia deteriorado peligrosamente, Esto condujo a la creacin de un servicio de gran xito, Euroclase. Inclusive para vuelos relativamente conos, un hombre de negocios poda disfrutar en el viaje de un nivel de comodidad y servicios un poco ms elevado, y se poda sentar en una parte de la cabina separada con cortina_ Esta normalizacin de las estructuras tarifarias y niveles de servicio contribuyeron muy favorablemente a la imagen de SAS en la mente de los hombres de negocios. : Un segundo cambio importante genialmente creado por Jan Carlzon onsista en un programa de salir a tiempo. Tratando de ganar puntos con los hombres de negocios, decidi conv.ertir a SAS en la aerolnea ms puntual de Europa. "Podemos llevar a cabo un nuevo plan en seis meses? -les preguntaba a sus ejecutivos de operaciones-o En tal caso, cunto creen que costar?". Este reto capt la imaginacin de numerosos actores claves y lleg a ser una especie de idea obsesiva. El estimativo original para la empresa era de ::;eismeses a un costo cercano ,i"-.los8 millones de coronas suecas, que equivale a un milln de dlares, El proyecto logr tanto apoyo en diferentes niveles. que solamente necesit tres meses para que SAS se convirtiera en la aerolnea europea ms puntual- a .un costo aproximado de slo I milln de coronas, o sea unos 125000 dlares. , Repetirnos, la inOuencia constante de Carlzon infundi mpetu al pro'y.eeto. Segn dicen, lleg hasta instalar en su oficina un video que indicaba estado de cada vuelo en el sistema SAS. No era raro para un piloto de SAS aterrizar en su ciudad de destino y recibir este mensaje: "El seor Carlzon oosea hablar con usted", Cuando el piloto lo telefoneaba, Carlzan, podria d~cir: "Simplemente quera saber por qu su avin despeg tarde". Tal vez haba una razn aceptable ms all del control humano normal, pero el efec-t era mantener la presin a todos los niveles. Pocos pilotos de SAS esPeraban poder explicar al presidente de la compaa por qu no haban cumplido con sus clientes a la hora sealada. Un proyecto interno que ayud a sufragar algunos costos de estas des afiantes empresas, fue un programa de ahorro hbilmente ejecutado. En lugar de trasmitir simplemente la disposicin usual pidiendo un recorte porcentual de los presupw.:stos, el equipo de implementacin acometi una ;:reativa bsqueda de oportunidades para hacer ms con menos. Contando todo, la gerencia de SAS financi ms de 250 millones de coronas suecas, equiva-

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LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEfilA SOBRE El SERVICIO

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lentes a ms de 30 millones de dlares, para tratar de cambiar totalmente el enfoque de los negocios de la compaa. Y an con semejante desembolso, SAS dio un vuelco colosal hacia un sistema productivo mientras sus competidores perdian dinero. De acue~do con aBe Stiwenius, director de los asesores internos de gerencia de SAS, "Jan earlzon en realidad fue quien dirigi magistralmente las maniobras para el cambio. Reciba enorme ayuda de mucha gente talentosa, pero l mismo suministraba clarividencia para poner en marcha todo, y energa para su realizacin". Stiwenius y otros decan que Carlzon tena dos caractersticas claves que lo convertan en el hombre preciso para el momento: una mente creadora y una capacidad para comunicar sus expec. tativas en forma clara y dramtica. Se las ingeniaba para hacer que los altos ejecutivos de SAS meditaran en el destino de la compaa y buscaran todas las posibilidades que les. permitiera cambiar su concepcin antigua de lo.s negocios.

remOlO' que sea, y debido a eso, tiene oportunidad de formarse una impresin. El problema y reto, desde este punto de vista, consiste en que la mayor parte de los momentos de verdad se presentan muy lejos del campo visual ,.inmediato de la gerencia. Como los gerentes no pueden estar all para inOuir '~nla calidad de tantos momentos de verdad, tienen que aprender a manejarlos "indirectamente, es decir, creando una organizacin orientada hacia el cliente, ~'ne.sistema amable para el cliente, as como un ambiente de trabajo que refuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar.
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Gerencia del servicio: nacimiento de una teora

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Las enseanzas del presidente Jan

Si bien la estrategia de gran envergadura de Carlzon atrajo mucho la atencin. pocas personas entendieron inmediatamente las consecuencias reales de lo que SAS habia logrado bajo su direccin. Lo que el observador desprevenido no poda ver fcilmente era que Carlzon haba desarrollado, en gran parte intuitivamente un sistema nico de la gerencia de la compaa. Este sistema sc,,'caracterizaba por un deseo casi obsesivo de controlar la experiencia de) cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio, Tomado este deseo obsesivo corno punto de. partida, la tarea consista en conseguir que en lo posible, todas. las cabezas volvieran su mirada hacia la direccin correcta y en ayudar a comprender la nueva visin de Carlzon sobre el sitio de la compaa en el mercado. Muchas teoras de la,gerencia en Suecia. Y ciertamente en toda Escandinavia, empezaron a estudiar esta nueya filosot1a gerencial. En virtud de su nama9-te .personalidad. rara vez no encontraba las palabras, Y muchas de sus frases reflejan un recio sentido de sus propias actitudes frente a la conducta de un negocio de servicio: Una de las agudezas que llam la atencin de mucha gente de SAS fue: "No hay nada ms desagradable e intil que una silla de avin que despega ' vaca", Una frase ms elocuente que ha empezado a abrirse paso en la jerga de los ejecutivos en toda Europa es: "N0sotros tenemos por ahi 50000 moo

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mentos de verdad todos los dias". tlfl"momento de verdad. segn definicin de Carlzon. es un episodio erre\" cual un cliente hace contacto con algn aspecto de la compaa. por

Los expertos en gerencia de diferentes tipos en toda Suecia, y en realidad en Escandinavia, empezaron a enterarse de la aventura de Carlzon. Carlzon era la clase de persona que sobresala visiblemente y con frecuencia era noticia, Y, despus de todo, haba dirigido con maestra una de las operaciones ~otporativas ms dramticas en Escandinavia y aun Europa. A medida que los pensadores de gerencia iban analizando el sistema de .earlzon, empezaban a reconocer los elementos de un modelo. La difusin de este' nuevo enfoque lleg a la gerencia de las organizaciones de servicios y surgi una nueva teora de nivel gerencial: la gerencia del servicio. ., Muy pronto representantes de otras compaas de servicios empezaron a dirigir sus pasos hacia las puertas de SAS. "Cmo lo hizo?" queran saber. ~':'Culesson los ingredientes esenciales de la gerencia del servicio y cmo se pueden implementar en nuestra industria?". Empezaron a aparecer libros, artculos, tesis de grado, tesis para doctorado y seminarios. La gerencia del servicio fue. la nueva oleada en Escandinavia. El trmino gerencia del servicio 'j el.concepto asociado con l. se volvieron tan populares que establecimientos de administracin e, instituciones tcnicas empezaron a ofrecer gerencia del servicio dentro del programa de estudios. '(' La serencia del servicio lleg a ser el tema ms frecuente en los seminan,os,de alta y mediana gerencia. Naturalmente, la frescura de la rosa de SAS, no puede ser eterna. Una . cosa damos por segura, y es que el xito en los negocios hoy no es una garanta de maana. No existe ninguna solucin permanente para el problema 9~~ una ejecucin excelente de servicios y lo que hoy funciona puede que el plfximo ao no surta efecto. Como dice el venerable Peter Drucker: "El tt<;mpo tiene ~na forma de cambiar su activo en pasivo". Hay que tener cuidadO' para que las necesidades del servicio sean un proceso que se'renueve por s solo. Ser interesante ver qu tan bien mantiene SAS su posicin en el r~turo.

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Difusin de la gerencia del servicio

A finales de 1983 descubrimos la gerencia del servicio y decidimos utilizar sus ideas en nuestro propio trabajo. Karl Albrecht estaba visitando a Copenhague aquella poca, trabajando con un grupo altamente creativo de asesores daneses de entrenamiento denominado Conneclor lnternational . Ellos relataron la historia de SAS y sealaron que la teora de la gerencia del servicio estaba ganando seguidores en Escandinavia con gran celeridad. Albrecht no habia odo hablar antes de esa idea que, segn su entender, todava no haba causado impacto en Amrica. Posteriores conversaciones con otros expertos en gerencia de Inglaterra y Europa continental, confirmaron el hecho de que ellos no saban nada tampoco. Cuando Albrecht regres a los Estados Unidos empezamos juntos a explorar la posibilidad de aplicar conceptos de gerencia del servicio en nuestro propio trabajo de asesora. Como resultado de numerosas discusiones y muchas investigaciones, llegamos a la conclusin de que la gerencia del servicio era una historia que vala la pena contar y decidimos escribir este libro. , ., El hecho de que la gerencia del servicio, cuando la conocimos, haba' nacido en Escandinavia, no era la parte importante de la historia. Lo que t~' s es importante es que la gente metida en el negocio de los servicios, necesita desesperadamente un modelo para pensar en el servicio: el momento lo exige. Esta es la razn por la cual creemos que lo que describimos como gerencia del servicio -o llmese como se quieraes una idea a la cual le lleg la hora. Algunos escandinavos parecen tener la impresin de que el concepto de gerencia del servicio realmente no tuvo origen en esos pases. A finales de 1984, Karl Albrecht, que vena de Londres a Estocolmo en un vuelo de la SAS con el fin de completar parte de la investigacin para este libro, entabl conversacin con un comerciante sueco que estaba a su lado. "Claro, todos hemos odo hablar de la gerencia del servicio", dijo el hombre sonriendo. "Pero por qu viene a Escandinavia a estudiar eso? Estaba convencido de que todo haba empezado con su Peter Drucker". Qu pequeo es el mundo! Sobre este punto deberamos agregar que las compaas escandinavas no tienen ningn monopolio particular de la excelencia de los servicios. Un buen nmero de compaas norteamerican'as han ganado mucho renombre por su excelente servicio y orientacin a los clientes. IBM, especialmente, se me ocurre en el momento. Durante aos los gerentes de IBM a todos los niveles, han oido predicar el evangelio de la proximidad al cliente desde varios plpitos. La cadena de hoteles Marriot ha hecho enormes inversiones para crear una imagen de servicio. y se ha ingeniado la manera de conservarla en su mayor parte. La cadena de comidas rpidas de McDonald ha alcanzado un nivel de servicio incorporado a su lema: '"'Calidad, Servicio, Liro-

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pieza Y Valor", que es el paradigma de toda la industria de comidas rpidas. Walt Disney, el hombre que virtualmente invent el parque de diversiones, fund una organizacin que ha logrado un servicio a los clientes, aparentemente tan natural y perfecto, que los expertos escudrian el entrenamiento de empleados y administradores, como si todo se debiera a hechiceras. Todas estas empresas tienen por lo menos una cosa en comn; un ntido modelo-para el. servicio. En cada caso, sus-jefes han llegado a una definicin clara y comunicable de, excelencia. Esto es el sine qua non -el primer paso esencial. En cada caso, la organizacin individual ha empleado su propio mtodo particular para actualizar su estrategia de servicio, pero {odas ellas tienen claras estrategias con qu trabajar. La gerencia del servicio tiene muchsimo sentido prcticamente en cualquier industria que maneje algn producto intangible o en una industria donde sus productos sean relativamente indistinguibles de otra. Los ejemplos que enseguida vienen a la mente, son las aerolneas, los bancos y compaas de ahorros y prstamos, hoteles, restaurantes, balnearios, parques de diversiones, hospitales, servicios pblicos, organizacin de administracin financiera, establecimientos educativos y agencias gubernamentales de servicios. Inclusive organizaciones que elaboren productos sumamente tangibles, pueden sacar provecho de ciertos elementos del concepto de gerencia del servicio. Cuando iniciamos las investigaciones detalladas para este libro, descubrimos la primera evidencia real de que la gerencia del servicio como concepto formal, se estaba difundiendo de Escandinavia hacia el norte de Europa. Un ejemplo muy sorprendente es el programa Primero el cliente de la British Airways, que veremos con ms detalles en otro captulo. Los "britnicos" copiaron una o dos paginas del libro de la SAS, pero a la idea le dieron su propio estilo. El programa de la BA tuvo tanto xito, casI desde la misma iniciacin, que despert inmensa curiosidad en la Gran Bretaa. En ciertos aspectos, HA puede haber superado a SAS en la implementacin. Otras organizaciones en Inglaterra y Europa estn empezando a adoptar la nueva filosofia del servicio y a darle sus propias versiones. En este punto, debemos repetir que no estamos dando ningn toque de clarn que anuncie la prxima tcnica de gerencia japonesa, ni estamos cambiando arenque por sushi. No se trata de un libro sobre la gerencia sueca. la gerencia danesa, la gerencia noruega, ni siquiera la gerencia escandinava. Es un libro sobre la gerencia del servicio. Reconocemos el origen escandinavo de la idea y agradecemos cordialmente a nuestros colegas el habernos puesto al corriente de su trayectoria conceptual. Pero la idea de una organizacin orientada hacia el cliente, es una idea transnacional. No tenemos por qu importar los atavos culturales de una socit:dad distante. Nuestra

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beneficio. La gerencia del servicio es un concepto trasjormacional. creemos. Es una filosona, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitudes, y -tarde o tempranoun conjunto de mtodos. c';as'otmar".toda. u na- Q.tga.Ili:~.tQ~Oen.,..u,na.. entidad ...o rcienta da" ti a la 'e t~e li e nte.".:e q ui e ;e.. eroPQ~re.G.\l.t~os_planea_ciMn:imaginacil1'-l"-y'~-ufh,enoKme.,,(,,'ompromis}:,de'''/o""ge..: rendo"i'-EI proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia mo-

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~ 50000 momentos de verdad

La metfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudar a la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar en la experiencia del cliente, El "Tenemos por ahi unos SOOOOmomentos de verdad todos los dias" de Jan Carlzon, presidente de SAS, realmente toca un punto muy vulnerable, Ahi est el meollo de la cosa. Un amigo nuestro viajaba solo por el Japn durante las vacaciones . . Con su poco japons, pregunt qu tren deba tomar para ir de Sapporo. <fonde estaba en ese momento, a Tokio. El hombre que estaba detrs del mostrador le escribi toda la informacin -horarios, nmeros de trenes y nmeros de los andenes. Inclusive se tom la molestia de escribir todo en ingls y japons, por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mostrar la nota a otro japons. Este fue un momento de verdad, uno de los tantos que ocurrieron ese da. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse una i'mpresin de la compaa ferroviaria. o al menos de uno de sus empleados. El se retir pensando: "Fue una buena experiencia. Hay gente que realmente se toma la molestia de ayudar a los clientes". ;: Pero la historia no termina ah. Complacido, nuestro amigo agradeci al hombre la informacin, y baj por el corredor al pasillo de espera, y se sent hasta que llegara la hora de partir. Media hora ms tarde, vio que el hombre de la informacin se abra paso apresuradamente por el atestado
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pasillo y lo estaba buscando. Al localizarlo finalmente, el hombre le hizo seas para que devolviera el papeL EScribi algo, se lo entreg, hizo una inclinacin rpida y regres apresuradamente a su puesto. j Haba pensado en otros trenes ms rpidos y ms convenientes, y regresaba 'a corregir la nota! Manejar el servicio significa hacer que la mayor cantidad de momentos de'verdad posibles salgan bien. Donald Porter, director de calidad de servicio para clientes de la British Airways, dice:
'f Si usted tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabn que le corres11'

Podemos imaginar que el cliente lleva una especie de "libreta de califi. caciones" en la cabeza, que es la base de un sistema de evaluacin para tomar una decisin: volver a usar el servicio o ir a otra parte. Como lo veremos ms adelante, es definitivamente importante para nosotros escudriar en lo posible esa libreta de tanto valor pero invisible. Slo podemos obtener altas calificaciones en la libreta del cliente consistentemente, sabiendo qu facto'res de evaluacin est aplicando ese cliente cuando piensa en nuestra organizacin y qu le ofrecemos.

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ponde en la cadena de experiencia del cliente, probablemente est borrando de la mente de ese cliente todos los recuerdos de buen trato que hasta ahora haba tenido. Pero si lo hace bien, usted tiene la posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad. .,"'" Cada uno de nosotros tiene un depsito de recuerdos de los momentos de verdad en el curso de la vida. Hemos tenido malos ratos cuando pareca que la gente o los sistemas, o ambos, casi fallaban y se volvan dificiles o intiles. Y hemos tenido momentos brillantes cuando nos sentimos aprecia~ dos, cuidados, objetos de afecto y autnticamente valorados. Desde su punto de vista de cliente o de receptor del servicio, usted siente el momento de verdad como intensamente personal. Usted piensa: "Soy yo, el que est aqu de pies, no algo inexistente sin rostro, yo soy una persona. Tengo una posicin importante en esta situacin y anhelo que me traten bien". La mayora de nosotros perdonamos los infortunios del "sistema", inclusive en grado absurdo, si hay alguien all que se d cuenta de nuestras necesidades personales y hace todo lo posible por arreglar las cosas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollo mismo de la gerencia del servicio.

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El principio de regresin a la mediocridad

Por qu los trenes no salen a tiempo? Por qu es una aventura enorme hacer instalar un telfono? Por qu tanta gente considera "el servicio postal" como una contradiccin de trminos? Por qu C. Northcote Parkinson, el creador de la famosa Ley de Parkinson, deca: "Si hay algo que el empleado pblico deteste hacer, es hacer algo para el pblico"? Por qu hay tan poca percepcin en T.C. Mits (el clebre hombre de la calle) de la calidad en el servicio? Por qu el servicio excelente se considera tan escaso cuando tantas compaas posiblemente prosperan o perecen con base en la satisfaccin de sus clientes? Creemos que estas preguntas y otras similares, se pueden responder en forma sensata -alguna forma que sugiera .soluciones. Una historia compartida por Donald Porter de British Airways da la respuesta a la pregunta de por qu la calidad de servicio frecuentemente es tan baja. "Cuando lanzamos nuestra campaa Primero el cliente -dice Porterdesebamos averiguar dnde estbamos en el mercado en ese momento. Qu pensaban de nosotros los clien.tes en comparacin con otras aerolneas? Realizamos un estudio de investigacin de mercados para tratar de descubrirlo". "Nuestro estudio pretenda responder dos preguntas: primera, qu fac. tares consider la gente como ms importantes en sus experiencias? y segunda, cmo se compararon esos factores entre BA y otras aerolneas? "Despus de muchas entrevistas y anlisis de datos, descubrimos algunos hechos muy interesantes. De todas las afirmaciones hechas por los pasa. jeras que entrevistamos, cuatro factores se ~estacaron entre los dems como de importancia definitiva. Lo que nos desconcert fue el hecho de que dos de los cuatro factores nos cayeron de sorpresa -en realidad antes nunca habamos pensado seriamente en ellos". De acuerdo con los hallazgos de BA, dice Porter, los pasajeros parecan estar respondiendo a cuatro factores claves a medida que recorran la cadena de la experiencia:

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Notas altas en la libreta de calificaciones del cliente

Cada vez que una organizacin de servicios realiza algo para un cliente determinado, este hace una evaluacin de la calidad del servicio, al menos inconscientemente. La suma total de las evaluaciones repetidas hechas por el cliente, y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establecen en su mentalidad la imagen de la organizacin en trminos de calidad de servicio.

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1. Cuidado e inters - "Sabamos Z. Espontaneidad. "No habiamos

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3. Solucin de problemas - "Estbamos 4. Resarcimiento - "Jams habamos

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'''Cuidado -e inters' son bastante claros, creo" -dice Porter-. No nos sorprendi encontrar este factor clave. aunque es preciso confesar que no pudimos reclamar un nivel muy alto de cumplimiento en este aspecto. "Espontaneidad" nos hizo detener y raScarnos un poco la cabeza. Los clientes estaban di<;iendo: "Querernos saber que sus empleados subalterno's estn autorizados para pensar". Cuando surge un problema que no se ajusta al manual de procedimientos, puede esa persona tener cierta discrecin -encontrar la forma de manipular el sistema en beneficio del cliente? O simplemente tiene que encogerse de hombros y desairar al cliente? "Solucin de problemas" era bastante clara. pensamos, los dientes crean que nuestra gente deba tener el talento suficiente para resolver los enredos de los problemticos itinerarios de viaje. manejando una complicada logstica y en general mostrndoles el camino. "El cuarto factor nos desconcert, simplemente". Nunca se nos haba ocurrido concretamente. "Resarcimiento" fue el trmino que acuamos para describir una inquietud repetida frecuentemente: Si algo sale mal, como sucede a menudo, alguien har algn esfuerzo para poner remedio? Alguien se tomar la molestia de dar cumplida satisfaccin al cliente? Alguien har un esfuerzo para compensar los efectos negativos de una confusin? Alguien sabr siquiera cmo se presenta una simple disculpa? "Un pensamiento bastante escalofriante nos abrumaba: si dos de estos factores primordiales de evaluacin eran cosas que nunca habamos considerado a conciencia, qu posibilidades haba de que nuestra gente que tena a su cargo los servicios les prestar atencin a ellos? Por primera vez, realmente estbamos empezando a comprender y llegar a un acuerdo con los factores motivacionales reales ocultos en el sistema nervioso de nuestros clientes" . El comentario de Porter da mucho que pensar. El proyecto de investigacin de mercados tambin alcanz a hacer otros hallazgos importantes. Cuando los entrevistadores pidieron a los pasajeros que opinaran sobre la British Airways. comparndola con otras aerolneas que hubieran usado personalmente, encontraron algunas estadsticas interesantes. Cerca del 20 por ciento de los entrevistados consideraban la BA superior a otras lneas que habian utilizado. Cerca del 15 por ciento consideraban a la BA inferior a otras, El resto no expres opiniones valederas en uno u otro sentido.

La reaccin inicial de la gerencia de la compaa ante las cifras fue cautelosamente optimista. Un ejecutivo interpret que "aparentemente un 85% de la gente entrevistada piensa que estamos bien". Pero a medida que empezaron a analizarse las inferencias de los datos, la actitud se convirti en ligera inquietud. Otro observador dio esta opinin voluntaria: "Hay otra interpretacin que se podra dar. Parece que el 65% de los entrevistados no ve ninguna difr;rencia importante entre nosotros y las dems aerolneas. Eso no me suena como noticia muy buena". Realmente esta era una mala noticia, si se comparaba con una clara y especifica directiva de Colin Marshall. alto ejecutivo de la BA. "Deseo que la British Airways sea la mejor aerolnea del mundo, dijo, y quiero hacer todo lo que sea necesario para lograrlo. Con el 65% de la gente evaluando aparentemente a la campa na con un as, as, respecto a la calidad del servicio, parece que an quedaba mucho camino por recorrer. Con base en nuestras diarias experiencias, as como en el caso British Airways, podernqs sacar una conclusin formal: CUANDO LOS MOMENTOS DE VERDAD NO SE MANEJAN BIEN, LA CALIDAD DEL SERVICIO REGRESA A LA MEDIOCRIDAD. HUn momentico", podra usted dec~, no es un poco injusto definir un nivel de servicio trmino medio -no pobre ni excelentecomo "mediocre"? No es simplemente, bueno, bueno? Tal vez s, pero pensemos que sobrevivir y prosperar en una industria de servicios requiere diferenciacin. Una compaa de servicios eficiente debe demostrar con evidencias que realmente ella tiene algo especial que ofrecer. Especialmente en industrias donde los clientes no ven fcilmente diferencias importantes en las opciones de servicio que se les ofrecen, "'trmino medio" realmente equivale a "mediocre", al menos en la mente del cliente. Sobre este punto, Porter hace otra observacin. '"Habamos odo mucho acerca de la fama de "puntualidad" que tena SAS. SAS atrajo mucho la atencin con sus mensajes para los hombres de negocios en que les hablaba de su puntualidad. Sin embargo, cuando hicimos nuestro estudio de mercados, encontramos que 'despegar a tiempo' no despertaba mucho inters". "Nos pareci que el factor "a tiempo" haba perdido su importancia una vez que las aerolneas lo mejoraron. En efecto, nuestros clientes estaban diciendo: Mire, no nos .hable de despegar a tiempo .. Nosotros esperamos que as lo hagan. No busquen aplausos permanentes slo porque hacen que la cosa salga como dice el itinerario".

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que aqu el mensaje es que las expectativas del cliente son progresivas. Si usted est acostumbrado a pedir servicio por telfono en los Estados Unidos, no solamente se va a aterrar del nivel "trmino medio" del. servicio en Nueva Delhi, sino que tambin desaprobar las deficiencias del nivel norteamericano del servicio, aun cuando sea mejor que cualquier otro en el mundo, Como clientes, esperamos por lo menos, el nivel a que' nos hemos acostumbrado. Thomas Peters y Robert Waterman sealan en su En busca de la excelencia, la importancia definitiva de "estar cerca del cliente". Con esto, ellos quieren decir que se debe saber hasta en su ltimo detalle lo que realmente le interesa al cliente; lo que quiere y lo que no quiere; lo que va o no va a comprar. Algunos de los fracasos ms funestos de las organizaciones se pueden achacar a la prdida de contacto con el cliente en el momento preciso en que las necesidades y motivaciones estaban cambiando. Es la interpretacin de aquello de que, "siempre habr algn mercado para una buena fusta de cochero".

Creemos

7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin, y no despus de la produccin, como sera el caso de una situacin de manufactura. 8. La prestacin del servicio generalmente requiere interaccin huma,;. na en algn grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio. 9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de' su satisfaccin con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo. 10. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese serviCIO. Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda o deba poseer cada una de estas diez caractersticas -o que estas sean las nias caractersticas que pueda tener un servicio. Lo que es lo mismo, estas ~aractersticas representan una imagen de un tipo muy especial de transaccin entre comprador y vendedor: la transaccin que llamamos servicio. ~ientras ms co"mprendamos esta transaccin, ms altas sern las notas que podamos obtener en la libreta de calificaciones del cliente.

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El servicio como un producto

Adems de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto fisico, sique siendo un producto. Un'product.o de servicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificacinse puede distinguir de una mercanca por una o ms, y generalmente varias de las siguientes caractersticas del servicio: l. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o mantener en preparacin. 2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que est el cliente, gente que est ms all de la influencia inmediata de la gerencia, 3. El uproducto" no se puede demostrar, ni se puede mandar por anti. cipado una muestra del servicio para la aprobacin del cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todava y no se puede mostrar. 4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal. 5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. 6. Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar". Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologas son los nicos medios recursivos para la satisfaccin dd cliente.

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Elciclo del servicio

Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de una organizacin, e~.hacer un inventario de los momentos de verdad en ese . negocio particular. Piense en su propio negocio. Cules son los diferentes 'puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre su empresa? Cunt :. ;.t~soportunidades tiene usted para ganar puntos? ~.. :,' Para ayudar al proceso de su pensamiento visualice su organizacin ~.'" como si estuviera tratando con el cliente en trminos de un ciclo del servicio, una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. ~ El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su orgariiJ zacin. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una 'Ila:\ .... rilada de su vendedor o inicia una encuesta telefnica. O puede ser cualquier ~' -.>~:. otro aco.ntecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, slo temIj~, ' . poralmente, cuando el cliente considera que el servicio est completo, y se . ~. reinicia cuando ste decide regresar por ms. j; ~ Para descubrir mejor los momentos crticos de verdad en el trato con f '.,,.;..,, sus. clientes, haga un diagrama de su ciclo particular de servicio. Divida el f ci~1'oen incrementos o episodios lo ms pequeos posibles, que tengan sentido conceptua~mente. Luego empiece a identificar los diferentes momentos 1
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de verdad atravesando el ciclo completamente. Trate de asociar momentos particulares de verdad con etapas especficas de la experiencia del cliente. El ciclo del servicio ser nico para su negocio particular. Puede variar de un cliente a otro, de una versin de su servicio a otra, y de una situacin a otra. En cualquier momento, cada cliente que est negociando con usted est en alguna parte de su ciclo exclusivamente personal. Naturalmente, los' clientes en general no piensan conscientemente en. sus experiencias desde el

Tres caractersticas comunes a las mejores organizaciones de servicios

Tres caractersticas importantes diferencian a las organizaciones excelentes de servicios, de las mediocres. En los siguientes captulos se va a hablar ms acerca de estos factores, y por ello aqu solo los mencionaremos brevemente. Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organizaciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen. Este concepto del servicio o estrategia del servicio, como lo llamaremos posteriormente, orienta la atencin de la gente de la organizacin hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-gua encuentra el camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte en un grito de alerta, una especie de evangelio, y en el meollo del mensaje que se va a trasmitir al cliente.

punto de vista de un ciclo; casi siempre prestan atencin a cualquier necesi~

dad concreta que tengan en un momento dado. Pero vale la pena que usted piense en este ciclo en etapas muy especficas, porque es la propia esencia de su negocio. En un seminario con un grupo de administradores de servicios de salud. solicitamos a los participantes que diagramaran el ciclo del servicio que resulta cuando se lleva a un paciente ~ hacrsele una serie de exmenes mdicos y luego se vuelve a traer. Despus de varios minutos de discusin acerca de la ubicacin de diferentes empleados de turno, enfermeras, mdicos y laboratoristas, se complet la tarea. Cuando se sentaron admirando su obra manual, uno de los administradores dijo en voz alta -tanto para l como para el grupo"Por Dios! Nadie se ha responsabilizado". Sus palabras sintetizaron una de esas valiosas observaciones que hemos hecno en otras. organizaciones profesionales de servicios. Su explicacin fue ms o menos

as:
Nuestro hospital est organizado y dirigido por especialistas profesionales -por los encargados de la enfermera, la seguridad, la farmacia. la vigilancia. etc. En consecuencia, ninguna persona o" grupo es realmente responsable<lel xito y calidad total de la experiencia del paciente. Los empleados de turno son responsables por una parte de la experiencia. las enfermeras por otra. los laboratoristas por otra. etc. Hay una cantidad de gente responsable por una parte del ciclo del servicio. pero ninguno tiene una responsabilidad personal
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Personal que tiene contacto con el pblico. A travs de algunos medios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a mantener su atencin fija en las necesidades del cliente. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atencin "alejado del mundo", enterndose de la situacin actual del cliente, su estado de nimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, atencin y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo . superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por ms. Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestcin de servicio en que se apoya el empleado, est verdaderamente diseado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organizacin. Las instalaciones fisicas, las polticas, procedimientos, mtodos y procesos de comunicacin, todo le dice al cliente: "Todo este aparato est aqu para satisfacer sus necesidades". Estos tres factores -una clara estrategia del servicio, personal atento . al cliente y sistemas amables para el c1iente- son todos relativamente simples en su concepto y bastante fciles de entender. Sin embargo, convertirlos en realid?d es c~si siempre una tarea monumental, especialmente en empresas grandes. Casi todo el resto de este libro trata. de lo que hemos descubierto acerca de la implementacin de la gerencia del servicio mediante el activo control de estos tres factores definitivos.

ciclo total del servicio.

La generalizacin de esta observacin es que cuando usted est organizado a lo largo de lneas funcionales, en oposicin a las lneas cclicas -del producto o del servicio. nadie se responsabiliza por asegurar que el ciclo del servicio se desarrolle efectivamente. Claro que en abstracto, el jefe ejecutivo de la organizacin es el responsable, y todo el que se ponga en contacto con el cliente -en este caso el pacientees responsable. Pero lo que sigue siendo cierto es el hecho de que cuando nadie se responsabiliza especficamente por el ciclo del servicio, desde el principio hasta el fin. la experiencia del cliente con la organizacin va a ser mal manejada. Cuando la experiencia del cliente -los momentos de verdades mal manejada. prevalece la mediocridad.

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El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: Cmo vamos a enfocar la gerencia del servicio? Qu pueden hacer los jefes de una
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empresa de servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad de la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? Existe ya una perspectiva, una especie de marco de referencia o un paradigma para meditar sobre la tarea de ofrecer un excelente servicio? As como necesitarnos un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la perspectiva del cliente, necesitamos tambin un modelo orientado hacia la compaa para' ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer. Creemos que es til pensar en la compaa y en el cliente como ntima~ mente vinculados en una especie triangular de relacin, como se ve en la figura 3~1. Este tringulo del servicio, como lo denominamos, representa los tres elementos de la estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales giran giran ms o menos alrededor del cliente en una interaccin creativa. Este modelo de tringulo es radicalmente diferente de los organigramas tpicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones comerciales. Representa un proceso ms bien que una estructura, y nos obliga a incluir al cliente en nuestra concepcin del negocio. En los captulos siguientes hablaremos sobre lo que sabemos hasta ahora acerca de cada uno de estos cuatro elementos, pero en este momento deseamos estar seguros de que el cuadro general est razonablemente claro.

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Si en realidad vamos a poner en prctica lo que predicamos acerca del desarro!lo de una organizacin dirigida al cliente, tiene sentido empezar con el cliente como base para definir el negocio. Naturalmente, la compaa existe para prestar servicio al cliente. Suponemos que esto se entiende. Pero vamos adelante y digamos que la organizacin existe para atender las necesidades de la gente que est prestando servicio al cliente. Tenemos que organizar y manejar el servicio, no slo predicarlo, Una vez que tengamos una concepcin clara de la estructura motivacional del cliente, pecesitamos desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia bsica del negocio que sirva para diferenciar a nuestra compaa de los competidores,. en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes. En muchos casos, y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante formular una filosofia del servicio no comn que realmente pueda crear una diferencia. Los lemas publicitarios no lo.h~rn. La estrategia del servicio tiene que significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual este quiere pagar. Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y con un concepLO para el servicio que ubique nuestra com,paa ventajosamente en el mundo de los negocios, tenernos que explorar lut:go la interaccin entre la estrategia, la gt:nte de nuestra organizacin y los sistemas de que disponen para hacer su trabajo. Es muy til hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del tringulo del servicio ms o menos literalmente y e,xpiorar algunas de las interacciones obvias. Cada una de las lneas del diagrama puede representar una dimensin importante de impacto. Por ejemplo, la lnea que conecta al c1ien.te con la estrategia del servicio, se puede tomar para representar la importancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de las necesidades y motivos medulares del cliente. No hay lugar a conjeturas, Necesitamos descubrir, si realmente no 10 sabemos, qu pasa en la mente de nuestros clientes cuando ellos piensan acerca de nuestra clase de servicio. A la inversa, la lnea que va de la estrategia del servicio al consumidor, representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado, No es de ninguna manera suficiente dar buen servicio. o que nuestrO servicio sea exclusivamente mejor en alguna forma; el 'Cliente liene que conocer ese hecho para que se produzca algn beneficio en nuestro favor. La lnea que conecta al cliente con la gente de la organizacin se explica por si sola. Es el punto de contacto, la continuacin de la interaccin que responde por la mayor parte de los momentos de verdad. Es esta interaccin la que ofrece la mejor oportunidad de ganar o perder, y para el esfuerzo creativo.

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Otra lnea muy interesante en la figura del tringulo del servicio conecta al cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servicio. Estos sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos, as como equipos fisicos. Muchos momentos negativos de verdad en el mundo de los negocios surgen debido a las peculiaridades del sistema y malos funcionamientos. Cuando el inters del cliente se trata como una idea tarda en el diseo de sistemas de prestacn de servicios, virtualmente la situacin se programa para la mediocridad Y la insatisfaccin. Mesas de restaurantes desproporcionadas o incmodas. sillas de avin apiadas que apretujan a la gente como ganado. formularios sin sentido e imposibles de llenar, disposicin confusa del edificio y procedimientos admi. nistrativos que descargan en el cliente tareas que podran hacer los empleados del servicio, todo esto hace ms difcil una eficaz prestacin de los servicios. Las treS lneas exteriores del tringulo del servicio cuentan tambin sus propias historias individuales. Por ejemplo. pensemos en la interaccin de los dependientes Y los sistemas. Cuntas veces no ha visto usted a empleados sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de servicio que realmente desean dar. debido a absurdos procedimientos administrativos. distribucin ilgica de funciones, reglas de trabajo retrgradas o deficientes instalaciones tisicas? En situaciones como estas. el concepto de servicio no es ms que un procedimiento normal. Generalmente la gente que atiende al pblico est mucho ms' preparada que sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente. La gran pregunta es: Se dan cuenta los gerentes de este hecho y desean invitar a

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esta gente a que colaboren con lo que saben? La lnea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas. sugiere ',. y con el ritmo normal de trabajo... . que el diseo y despliegue de los sistemas fsicos y administrativos se deben ,'. tI. Jan Carlzon con mucha frecuenc13 le decla a la gente que tIene contacto deducir lgicamente de la definicin de la estrategia del servicio. Esto parece ~on el pblico: "SAS es usted. En la mente del cliente, usted es la compaa obvio. pero dada la resistencia inercial al cambio que hay en l mayor parte de en ese momento particular de verdad. Deseo que usted responda a la necelas grandes empresas. a vect::s parece como un precepto utpico. . si9ad real del cliente, y no emplear algn procedimiento rutinario para deshay fmalmente, qu decir de la lnea que va entre la estrategia del servicio. c,~rsede l". y la gente que atiende al pblico? La linea sugiere que las personas que presEste es el mismo mensaje enviado por Walt Disney cuando cre a Disneytan el servicio necesitan disfrutar de una filosona claramente definida por l,andia, el "reino mgico". Disneylandia es todo fantasa. El cliente se tras.parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un enfoque. claridad Y prioridad. . ": po.rta a un mgico cuento de hadas, donde todas las cosas son maravillosas. e.s dificil. para ellas concentrar su atencin en la calidad del servicio. Los ?.. todas las cosas son posibles. Disney queria que cada empleado del parque momentos de verdad tienden a deteriorarse Y regresar hacia la mediocridad. .~omprendiera el significado de esta experiencia para los clientes. El tala. En los prximos captulos vamos a analizar los elementos Y sugerendraba el mensaje en cada uno de ellos: "Usted es Disneylandia". cias del tringulo del servicio con ms profundidad. En este momento es ::-,:--, ..: <~'!. Este punto de vista sostiene que cualquier persona de la compaa que '~, .. importante empezar a pensaren la interaccin de los componentes claves del ifJtf.~ntrara en contacto con un cliente, aunque fuera por accidente, estaba poservicio y pensar en ponerlos a trabaja.r armnicamente. Meditemos sobre el ,~encialmente ejerciendo funciones de servicio. ;.i.i:,:,. enfoque que se da al servicio en toda una compaa.

Si una compaa, que se supone est trabajando en una industria de servicios, tiene un departamento llamado el "departamento de servicios para los clientes", qu se supone que estn haciendo los otros departamentos? Podra suceder que el hecho de tener un departamento de servicios para los clientes indica a los dems empleados de la compaa que el cliente est adecuadamente atendido, y ellos no necesitan preocuparse por este asunto? No debera ser toda la empresa un gran departamento de servicios para el cliente al menos tericamente hablando? Piense en algunas organizaciones de servicios con las cuales ha tenido contacto como cliente. Cmo lo tratan a usted cuando llega con alguna necesidad especial o un problema extrao? La gente toma la iniciativa para ayudar a resolverlo, o por lo menos lo orientan correctamente? O simplemente se deshacen de usted y murmuran algo acerca de ir al "servicio para clientes"? Este tipo de comportamiento en los momentos de verdad es muy comn y rpidamente crea un proceso de regresin a la mediocridad. El punto de vista predominante es: "Yo tengo mi trabajo que hacer. A otro le corresponde encargarse del problema de este cliente". Este punto particular debe medi."'" tarse cuidadosamente. Claro est, no podemos decir que un empleado de servicio debe dejar de hacer todo lo que est haciendo en ese momento y encargarse del problema del cliente hasta su terminacin. Pero la percepcin de la calidad del servicio en el momento de verdad. gira alrededor de la sensacin que tenga el cliente de haber recibido ayuda y, aprecio. Un empleado hbil puede hacer esto de muchas maneras creativa-s '.
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Cualquier persona de la administracin que camine por el corredor del hospital puede sonrer y saludar al paciente que entra o sale. Alguna perso~ na de mantenimiento del hotel puede saludar al husped en el ascensor y dete- ' n~rse para indicarle los salones de conferencia. Cualquier persona de la tienda de regalos del aeropuerto puede explicarle a pasajero dnde es posible encontrar un objeto perdido o cmo hacer llamar a alguien. ,. En situaciones demasiado frecuentes, en momentos de verdad demasiado ~'frecuentes, una persona "no servicial" se encQ'ge framente de hombros ante un cliente que necesita ayuda. Esta es la naturaleza del proceso de regresin. Bastan varios momentos breves de verdad manejados en forma mediocre, para crear un patrn de mediocridad. El reto para los gerentes es asegurarse de que esto no suceda. . Uno de los sntomas ms comunes de mediocridad en el servicio, se presenta cuando se descubre que es necesario atravesar todo el laberinto de la organizacin para resolver algn problema. "Eso no es en esta oficina", es la respuesta ms frecuente. "Tendr que acudir a la portera (a los registros de pacientes, o mantenimiento o servicios residenciales, etc.)", Si usted est obligando al cliente a ensear a la organizacin a resolver un problema, tal vez necesita re valuar su concepcin corporativa de servicio. Antes de la disolucin de AT & T, ya la antigua estructura "Ma Bell" era famosa por este confuso proceso con el cliente, Una persona que llamara a la compaa para que le instalaran un telfono que necesitaba, o un cambio del servicio, terminaba entendindose con tres o ms departamentos. C::\da vez que llamaba al departamento por segunda vez, contestaba otra persona completamente diferente" que no saba nada de lo anterior. Actualmente se dice que las comunicaciones con la nueva AT & T, sern por lo menos tan confusas como ocurra con la vieja compaa de telfonos durante mucho tiempo. Con frecuencia los bancos trabajan as. Muchas sucursales de bancos estn tan divididas en compartimientos y reglamentadas para eliminar toda evidencia de iniciativa y juicio humano, que muy poca gente podra orientar personalmente a un cliente en ese laberinto. Es una costumbre muy comn en los bancos tener gente que solamente conoce una funcin microscpica y no puede ofrecer una mnima ayuda con otro. Ninguna de estas cosas sucede por mala voluntad. La gente encargada de los servicios no se levanta por la maana y hace planes para abusar de los clientes. Lo que ocurre en tan numerosas situaciones como esta es que nadie "es dueo" de la responsabilidad para resolver el problema del cliente, y nadie ve la diferencia entre ,gesempear un cargo y satisfacer las necesidades del cliente. La gente que trata con pblico se puede robotizar tanlO en sus actividades, que responde a la peticin de cualquier cliente con una respuesta estndar, aun cuando esa respuesta sea slo marginalmente efectiva.

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Tambin resulta til i.nvitar a los individuos "poco amables" de la compaa a pensar en ells mismos como personas que realmente estn en una funcin de servicio. Los empleados administrativos, contadores, especialistas en computadores, ingenieros, contratistas, y gente del staff de diferentes clases, tienden a pensar en s mismos como, en cierto modo, alejados del fragor de la batalla. Con mubsima frecuencia miran a las personas encargadas de los servicios como gente que deben tratar al populacho. A veces tienen la tentacin de pensar en s mismos como que estn "por encima" de ese nivel de las funciones de servicio. Un alto ejecutivo puede sacarlos de ese error elitista y hacerlos considerar el servicio como una [uncin de altsimo valor. Cuando Roberto Townsend asumi la direccin de Avis Corporation e inici su famosa campaa de "We try harder" (Nos esforzamos ms), decidi que unos momentos detrs del mostrador servan como terapia para todos los gerentes de la compaa. Dict una disposicin y deca que esperaba que aun los vicepresidentes trabajaraI! con el pblico. Deseaba que todas las personas claves de la compaa se enteraran directamente de las necesidades y experiencias de la gente que estaba utilizando autos de alquiler. Tambin 'deseaba desvanecer el equvoco de que la gente realmente importante estaba all en la alta gerencia. El mensaje, de acuerdo con Townsend, conss~a en que la supervivencia y prosperidad de [a compaa estaban en manos de las personas ubicadas en los mostradores de alquiler y en los talleres de mantenimientos, y all haba que actuar. Las actitudes elitistas e intereses sectarios persisten en-la mayor parte de las organizaciones. A veces quienes manejan la contabilidad actan como si estuvieran convencidos de que la organizacin existe porque ellos pueden llevar los libros. Algunos ingenieros actan como si la organizacin existiera para apoyar sus hobbies. Algunos mdicos actuan como si el hospital existiera para complacer su sobrealimentado ego. Se requiere una gerencia muy fuerte para hacer que la gente en estos diferentes campos, se considere como un soporte de las personas y de los procedimientos que dan la calidad de experiencia que el cliente cree importante.

Esquizofrenia en conflicto

organizacional:

prioridades

Si manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, el procedimiento fundamental para manejar esos momentos es construir una cultura que renga presenfe el servicio en la organizacin, Si los momentos de verdad no se manejan bien y la calidad del servicio retrocede
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hasta la mediocridad, generalmente surge una pobreza de espritu concomitante entre la gente de toda la compaia. Una actitud de "Me importa un comino",.se desliza por los rincones y grietas de la psiquis colectiva. Decididamente no resulta "in" actuar como si uno se preocupara por su trabajo o por el rendimiento o cumplimiento o por la satisfaccin del cliente. El orgullo se desborda por la ventana y la atencin colectiva se dirige hacia lo frvolo y trivial. A menos que haya un liderazgo y una inspiracin. la mediocridad se consolidar. Un peor estado de cosas que existe en numerosas organizaciones grandes. es una especie de doble patrn esquizofrnico. Los altos directivos pueden hablar acerca de la satisfaccin de los clientes. la calidad del servicio y cosas similares, y sin embargo, sus actividades diarias pueden estar reforzando algo muy diferente -con demasiada frecuencia, atencin y obediencia a ellos mismos. Este patrn de "pedir a A y recompensar a B", tiende a crear confusin, prdida de motivacin e inclusive cinismo entre los empleados que atienden los servicios. Un servicio excelente requiere energia concentrada. Los slogans no lo conseguirn. Los avisos tampoco. Los memos sugestivos. tampoco. Eso ocurr.ir cuando los gerentes de la organizacin asuman sus responsabili~ dades como jefes y articulen un Goncepto de servicio que la gente pueda encontrar creble, factible, litil y gratifLcante. El clima organizacional debe estar preparado y el compromiso gerencial debe estar presente para que la gerencia del servicio se arraigue y prospere.

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mente suponen que alguien se encarga cuidadosamente del cliente, a menos que el nmero de quejas empiece a aumentar demasiado. Entonces llega el momento de corregir. El tringulo del servicio suministra un marco de referencia muy necesario para pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formas de manejar los momentos de verdad. Excepto algunas consideraciones especiales acerca del cambio de la cultura de las organizaciones, el resto de la teora, debemos admitirlo, es bastante ms congruente con lo que ya se conoce acerca del servicio a los clientes. Pero desde nuestro punto de vista, como estudiantes de administracin, creemos que la valiosa contribucin hecha por la experiencia de los escandinavos es la nueva conceptualizacin del servicio como una preocupacin de la alta gerencia.

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Gerencia del servicio: vino aejo en botellas nuevas?

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Al dictar algunas charlas a centenares de gerentes de varios paises sobre el concepro de gerencia del servicio, y especialmente en los Estados U nidos. frecuentemente hemos tenido que contestar satisfactoriamente la pregunta: Bueno. cul es la novedad'? Eso no es ms que la misma tonteria antigua de la satisfaccin del cliente que hemos venido oyendo hace aos. La ge. rencia det servicio no es acaso envasar vino aejo en botellas nuevas'?". Tal vez, pero observemos ms de cerca las botellas. En los Estados Unidos hemos aparentado estar de acuerdo con la satisfaccin del cliente. Nos ha gustado decir: "El cliente siempre tiene la razn". "El cliente primero que toJo", y todas esas cosas. Y sin embargo, hasta ahora no se ha presentado un modelo bien definido para pensar acerca de la gerencia del servicio. Los directivos norteamericanos han pretendido dejar la cuestin de la satisfaccin del cliente al departamento de servicios para los clientes. Normal-

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"El cliente es rey": este es probablemente el ms trillado de todos los lemas comercia:Ies. Este y frases publicitarias similares, crean una impresin inicial de que la compaa est prestando atencin a las necesidades e intereses de su cliente. Sin embargo, la verdadera prueba no est en esos lemas sino en la experiencia rcaIdel cliente. Con demasiada frecuencia se trata al cliente como un patn" y no como un rey o una reina. Confesamos que nos hemos vuelto un poco cnicos acerca de esos lemas y frases publicitarias. sobre el servicio, a raz de haber trabajado muchos aos .con empresas ele diferentes tipos. Hemos llegado a la conclusin de que la correlacin entre el servicio y esas frases publicitarias es cero.

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Percepciones del diente: iqu ha hecho usted por m ltimamente?

Cmo usted cree que lo percibe el cliente y cmo lo percibe realmente el cliente, con frecuencia pueden ser cosas que estn muy distantes. Entender las percepciones del cliente puede ser algo definitivo para el xito de un negocio. No basta con dar un buen servicio~ el cliente debe darse cuenta de que est recibiendo un buen servicio. Esto suscita algunas consideraciones interesantes acerca del papel del cliente y del papel de la organizacin de servicio, as como tambin la forma como se perciben mutuamente.
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En primer lugar, debemos reconocer que al cliente no le interesan ni se preocupa por los problemas que ocurren diariamente dentro de la organizacin. Los gerentes y los empleados con frecuencia pueden olvidar este punto cuando tiene que trabajar con clientes en condiciones menos que ideales. Catalogar dificultades, problemas de computador, escasez de existencias y rias entre trabajadores, ni siquiera aparecen en el esquema mental de cosas en un cliente. La nica preocupacin real del cliente. es conseguir exactamente la satisfaccin de sus propias necesidades. Generalmente al cliente no le interesa que usted est "trabajando mucho", Solamente quiere soluciones para sus propios proble.mas. Los empleados de servicio con frecuencia se ven enredados en los problemas par. ticulares de su organizacin y olvidan esta realidad simple pero decisiva. El cliente es egosta. No hay ninguna razn especial para creer que las COsas deban ser de otra manera. La lealtad es otro concepto que a menudo se discute en las organizaciones que prestan servicios. "Lealtad al producto" y "lealtad al cliente", Son frases que emplea la gente encargada de la publicidad y del mercadeo cuando se analizan pautas de ventas y encuestas demogrficas. La realidad es que no hay tal lealtad al cliente, por lo menos en el sentido en que mucha gente que tiene que ver con la orientacin producto/cliente, cree que existe. Los tres hecho~ claves respecto a la leaJtad al cliente consisten en que esta es circunstancial, frgil y efmera. La lealtad empieza a desvanecerse en el momento en que el nivel de servicio queda por debajo de las expectativas. El cliente desea y espera que el servicio est a un nivel justo en todo momento. Cuando el nivel de servicio ya no satisface sus expectativas, el cliente bus.ca otras opciones; si existen, busca satisfaccin. Esto,.no quiere decir que el eoneeplo de lealtad al cliente no tenga ningn valor; slo que debe fundamentarse en un nivel de servicio permanentemente satisfactorio. Un buen ejemplo del vinculo entre lealtad y servicio lo podemos encontrar en el famoso restaurante de Sears en San Francisco. El propietario, Al Boyajian ha venido manejando el negocio cinco das a la semana desde hace 32 aos. El restaurante sirve desayunos y almuerzos y tiene un promedio de 800 a 900 cuenlas al da. Con frecuencia se requieren hasla 45 minulos para encontrar sitio, pero los clientes viejos creen que vale la pena esperar, por numerosas razones. La principal es la casi obsesiva atencin que se presta a la calidad y al servicio. El xito del negocio consiste en brindar un servicio de excelente calidad y la mejor comida posible. Boyajian est en permanente contacto con sus clientes y constantemente [es pide sugerencias sobre las "cositas" que observen. El cree que "mis clientes deben tratarse como huspedes en mi propia casa". Sus clientes son sumamente leales con l, porque es la misma impresin que l despierta en e[los.

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Es til pensar en el servicio de dos maneras diferentes: como servlcio visible e invisible. Cuando el servicio es muy visible -como en el caso del restaurante en San Francisco- tiene un impacto diferente en el cliente que cuando es relativamente invisible. Algunos servicios nos llegan en tal forma que hay muy poco motivo para detenernos y pensar en ellos. Los servicios prestados por las compaias de gas y electricidad son un ejemplo de servicio invisible. Los suyos son unos servicios relativamente "invisibles" por cuanto rara vez nos detenemos a pensar cmo y por qu nos llega la luz cada vez que accionamos el interruptor. Por la misma razn, la empresa de energa se vuelve sumamente "visible", por lo menos en dos ocasiones diferentes: cuando recibimos la cuenta mensual y cuando accionamos el interruptor y la luz no llega. En este momento, nuestras percepciones acerca de la calidad de servicio que nos suministra la compaa pueden variar radicalmente. Poca gente puede mirar la cuenta de servicios pblicos sin hacer un comentario mental o en voz alta sobre lo caros que estn esos servicios. Naturalmente, esta percepcin no es muy justa con las compaas de energa, pues es evidente que la mayor parte nos suministran un servicio rpido y seguro, especialmente en pocas de crisis. Casi todas las encuestas indican que la gente en los Estados Unidos se siente satisfecha con la calidad y seguridad de los servicios de energa y gas. Como las compaas no pueden hacer mucho para detener el alza de las cuentas de energa, compensan esta imagen ne~ gativa inherente prestando un excelente servicio siempre que pueden. Gran parte de la imagen negativa entre el pblico de las compaas de servicios pblicos se debe a que constituyen un blanco favorito de los medios de comunicacin, especialmente de los peridicos. Cuando una compaa intenta subir las tarifas. recibe de los peridicos una andanada por lo menos cuatro veces. El primer golpe viene cuando se presenta la solicitud formal a las autoridades competentes. otro cuando se conoce la no[icia. otro cuando aprueban el alza y uno final cuando entra en vigencia el alza. Este largo proceso de la revisin de tarifas y la toma de decisin, es una fuente segura de noticias para los peridicos. La impresin en el subconsciente de los dientes es: "Estos ladrones suben las tarifas cada vez que uno voltea al espalda'''. En tanto que el clienre piensa poco en los servicios "invisibles". como aquellos del otro lado del interruptor de la luz. hay algunos otros servicios en que no se puede dejar de pensar. Recordemos, por ejemplo, una visita al consultorio del dentista o un viaje en un avin comercial. El cliente es[ continuamente pendiente del servicio y quiere "sacarle el jugo al dinero que pag" en cada una de estas experiencias.

La visita al dentista generalmente es una inquietante experiencia para casi todo el mundo y la gente quiere ver todo lo que el doctor hace y sus ayudantes, muy minuciosamente. Esto ocurre tambin hasta cierto punto con los viajes en avin. A menos que una persona viaje continuamente por cuestiones de trabajo, un desplazamiento en un avin comercial puede Ser un acontecimiento emocionante pero tambin estresante. Un viaje en avin es bastante costoso y la gente desea sentir que est recibiendo un servicio de gran calidad por su dinero. Cualquier desviacin de esta expectativa puede dejar al cliente con una impresin negativa acerca de la experiencia completa.

El precio de pasar por alto las motivaciones del cliente

Los directores de un museo de arte en una gran ciudad del medio oeste deseaban atraer ms visitantes a su museo. Decidieron hacer una encuesta entre la gente que entr un da al museo, para averiguar qu era lo que ms les interesaba. Los empleados entregaron a los visitantes una tarjeta para la encuesta, en el momento de entrar. Los visitantes llenaron la tarjeta y la depositaron en una caja al salir. Ms tarde, los directivos analizaron los resultados. Una de las preguntas claves de la encuesta era: Por qu en[rhoy al museo? La respuesta ~s frecuente fue: "Porque afuera estaba lloviendo". La segunda respuesta ms repetida fue "Para entrar al bao". Imagnense el estado de nimo de los directores del museo con estas clases de reacciones de sus "clientes", Estrictamente hablando, un museo de arte tiene clientes como cualquier otro esta~ blecimiento de servicio. Este es un excelente ejemplo para un empresario que sabe demasiado poco acerca de las motivaciones del cliente. Cuando el cliente se pone en contacto con una organizacin de servicio ve el panorama completo, no slo uno de los elementos. Antes yanas habamos referido a esta totalidad de la experiencia y percepcin, como el ciclo del servicio. Usando como ejemplo una aerolnea comercial, el ciclo del servicio se inicia cuando el cliente llama para hacer una reservacin en un vuelo determinado. Contina cuando el cliente va al aeropuerto, compra el tiquete, entrega el equipaje, sube al avin, toma algn refrigerio o mira alguna pelcula durant.e el vuelo, aterriza en alguna ciudad, y hace las diligencias hasta que es hora de regresar a casa. El proceso se repite a la inversa y el ciclo queda completo cuando el cliente y su equipaje llegan sanos y salvos a la casa. Desde este punto de vista, podemos ver que el cliente tiene cierto para~ digma distintivo o marco de referencia en la mente, mientras que los dife-

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rentes empleados de la empresa tienen sus propios paradigmas individuales. Cada empleado controla solamente "una pata del elefante", para decirlo de alguna manera, y est muy versado en sus propias tareas especficas del cargo, pero generalmente desconoce las tareas o responsabilidades de los dems empleados. Veamos el siguiente episodio: un cliente camina por el terminal del aeropuerto y no sabe dnde est la puerta de salida que le corresponde a su vuelo. El cliente le puede pedir la informacin a algn maletero que casualmente pasa por alJi. Aunque el maletero puede ser un empleado de la misma compaa, ocurre que l est en su hora de almuerzo. U na respuesta del maletero para el cliente podra consistir en un simple gruido y una indicacin vaga en cualquier direccin, mientras trata de meterse un emparedado a la boca. Qu resultados positivos, si hay alguno. podran -producirse de este encuentro empleado-cliente? Otra respuesta ms positiva hubiera consistido en que el maletero se detuviera y dijera: "Si seor (o seora), la puerta" que busca est al fondo del pasillo a la derecha". Cada una de las dos respuestas toma el mismo tiempo, pero la ltima deja una impresin ms favo,

ve el proceso de aprender a manejar los computadores como algo demasiado agobiador para" su temperamento. Estos pragmatistas representan la tercera etapa de un proceso de difusin de la tecnologa de cinco etapas, que reconocen los socilogos: l. Experimentadores -gente a quien le gusta jugar con casi cualquier artefacto, experiencia o estilo nuevos. 2. Adoptadores rpidos -gente a quien le gusta poner en uso prctico las cosas nuevas. 3. Pragmatistas -la mayora de los individuos q"ue ensayan una nueva tecnologia slo despus de haberla comprobado y "se ha establecido". 4. Adoptadores tardios -gente que acepta algo cuando se ve obligada a hacerlo. 5. Resistentes -gente que rechaza todo. De acuerdo con esta teora, la mayora de los compradores de computadores hasta ahora han sido experimentadores y adoptadores rpidos. Son gente con una gran orientacin tcnica que saluda y ensaya con entusiasmo una nueva tecnologa. Infortunadamente parece que se est abriendo una brecha muy evidente entre los dos primeros tipos de individuos y el tercero. Los pragmatistas parecen ser sumamente diferentes de los experimentadores y adoptadores rpidos" Existe una creciente evidencia de que los pragmatistas no se estn precipitando sobre los computadores como muchos industriales pensaban y esperaban que lo hicieran. Los temperamentos mentales de los pragmatistas son diferentes, sus valores son diferentes, sus tc~ nicas y orientaciones son diferentes y sus necesidades personales son muy diferentes. Numerosas compaas que fabrican computadores. publican software y 9frecen libros sobre el tema; parece que no alcanzan a establecer lazos con las necesidades y motivaciones de este elemento del mercado. Los avisos publicitarios. [Odava dirigidos hacia la persona altamente tcnica, revelan una expectativa por parte de los fabricantes de computadores ,que en alguFra forma no crearn ningn vaco entre las etapas de adopcin. Los fabricantes de computadores parecen esperar que la prxima oleada de compradores comprometan su dinero de la misma manera y por las mismas razones que tuvieron las dos primeras oleadas. Aparentemente la hiptesis consiste en que con el tiempo todo el mundo aprender a querer el computador y no habr que hacer concesiones especiales para ganar la acogida del resto de la poblacin. La teora de la difusin indica que ciertamente se producir un nuevo . yaco a raz de las orientaciones tcnicas radicalmente direrentes de la gente en las diversas etapas. A medida que disminuye el nmero de experimen-

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rable para el cliente a la larga. En este ejemplo podemos ver que el maletero puede no trabajar en las puertas de salida y no conocer a los empleados o los procedimientos de all. Sin embargo, si l tiene algn conocimiento de la empresa proveniente del entrenamiento adecuado para servicios a los clientes, dar una entusiasta ayuda y servicio en forma culta al cliente, quien indirectamente paga su salario. Repetimos, el cliente probablemente no se da cuenta de que es la hora de almuerzo de ese mozo de estacin, El simplemente quiere saber dnde es la puerta de salida para abordar el avin. Esta es la motivacin primordial del cliente en ese preciso momento y sitio, y nada ms tiene importancia. Encuentros breves como este crean o rompen una fase de la existencia de la aerolnea. Todos los esfuerzos que haga una compaia area en mercadto, publi~ c.idad y goodwill, se pueden aumentar considerablemente o arruina< con una respuesta adecuada o torpe de un solo empleado. Este es precisamente un ejemplo de la necesidad que hay ~n la orientacin del servicio por parte de todos los empleados y no slo de aquellos cuyos puestos se definen como orientados hacia el contacto con el pblico. El hecho de pasar por alto las motivaciones de los clientes contina siendo una epidemia en numerosas organizaciones de servicios. U n nore~ ciente mercado -la industria de los computadores personalesha visto solamente un crecimiento limitado despus de su primer auge en popularidad y productividad. Una razn importante para este lento desarrollo es la falta de aceptacin por parte de la poblacin "pragmatista", la gente que todavia

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tadores y adaptadores rpidos que no tienen ya computadores. los fabricantes tienen ms dificultades para vender sus productos en este decreciente segmento del mercado. As como la mayora de los fabricantes de computadores y software todava no saben cmo crear productos que interesen a los pragmatistas. la mayora de las compaas publicitarias no saben cmo presentar sus anuncios a este segmento del mercado. En su mayor parte, la publicidad relacionada con los computadores y los programas se concentra en sus caractersticas tcnicas, sus aspectos sofisticados y otros factores que solamente interesan a un comprador muy tcnico. Esos anuncios rara vez se escriben en lengua~ je sencillo y esto slo sirve para perjudicar a los publicistas y las compaias
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que los promueven.

Cmo se enamoran y se enfran los clientes

La moda de hoy, maana puede ser una antigedad. Una lnea comercial confiable y lucrativa a la larga 'puede desvanecerse en la oscuridad si los tiempos cambian y cambian las necesidades o los intereses del cliente. Muy pocos de los negocios que hoy subsisten existan hace 50 aos parecidos en algo a su forma actual. Y a la inversa. muchos negocios ayer muy lucrativos tuvieron que cambiar o acabarse. La historia de las organizaciones como entidades que se adapten es todo menos impresionante. Es absolutamente corriente que una compaa tenga un cambio en la estructura de su industria y sea totalmente incapaz de movilizar sus recursos para salir adelante con el cambio. Parece que es sumamente dificil cambiar de frente a la tecnologa. los recursos Y las actitudes radicalmente en una empresa grande. Mucho podemos. aprender acerca de la adaptacin a las cambiantes necesidades de los clientes. estudiando la historia de organizaciones que se han adaptado pobremente y de aquellas que s (o han lognido satisfactoriamente. Por un momento recordemos las iglesias. Las iglesias como grupo tienen un verdadero problema de mercadeo, como lo demuestra el hecho de que la asistencia Y los ingresos durante aos han venido disminuyendo constantemente. Las iglesias norteamericanas solan proporcionar orientacin espiritual.y servir.de sitios de reunin y centros de inters para el pblico en las pequeas localidades. Anteriormente. las iglesias eran tal vez las nicas fuentes de contacto social en las comunidades rurales. Pero la gente en la actual sociedad encuentra fcilmente este contacto en su trabajo. en los grupos so~ ciales yen sus barrios. La mayor parte de las iglesias no han podido adaptar .. sus "productos" al variable medio de sus "clientes".
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Otro caso digno de mencin respecto a la prdida de contacto con el cliente, se puede observar en la decadencia de los boys scouts. Durante muchos aos el escultismo encerraba una tradicin patritica que ayudaba a los muchachos a convertirse en jvenes responsables. Los valores e ideales que enseaba esta histrica organizacin de servicio fueron muy importantes en la vida de muchos hombres famosos. Presidentes, atletas y actores han atribuido muchos beneficios personales al hecho de haber pertenecido a los boy scouts. Pero qu pasa hoy con ellos? La institucin ha declinado mucho por la simple razn de que los jvenes tienen muchas otras opciones en su vida. La televisin, por ejemplo, est mucho ms generalizada que hace treinla aos cuando los boy scouts eran tan populares. Actualmente los jvenes tienen su propio conjunto de valores influidos por otras ideas que han remplazado al escultismo. Cuando un muchacho llega a la edad en que el escultismo lo pudiera atraer, ya ha podido decidir que prefiere pasar el tiempo en casa frente a la televisin. El escultismo no pudo hacer transicin a la era moderna. El movimiento necesita un incentivo personal ms poderoso para reclutar jvenes y fomentar los meritorios valores que ofrece. Sus esfuerzos de atraccin se estancaron y dejaron de satisfacer las necesidades de los muchachos. Los administradores del escultismo estn ahora trabajando fuertemente en el replanteamiento de lo que pueden y deben ofrecer a nuestra juventud, Sin entender primero las motivaciones y necesidades de sus "clientes", es imposible que los administradores ofrezcan opciones atractivas. Las compaas de servicios a veces fallan en la satisfaccin de las caprich.osas necesidades de los clientes aun cuando estn en una posicin ideal para ensear el camino. Especialmente dos industrias cayeron vctimas del efecto tecnolgico del "salto de la muerte" que parece caracterizar a la innovacin en muchos campos. Tanto la indi.lstria hotelera como la de los fe rrocarriles dejaron escapar importantes oportunidades para ampliar y desa~ naBar nuevos conceptos del servicio para los clientes en industrias nuevas. Los hoteles y los ferrocarriles no pudieron capitalizar las variables necesidades de sus clientes. No vieron que la clase media estaba cambiando y que estaba creciendo y movilizndose ms. La industria hotelera fue siempre un prspero negocio que complaca las necesidades en los viajes de la clase alta y media. Sin embargo. cuando Norteamrica se expandi y se aumentaron nuestras capacidades d~ trasporte, descubrimos que necesitbamos sitios poco cOSlOsoS para quedarnos y que . nos hicieran ahorrar tiempo y dinero. El mercado de los viajes estaba maduro para las habitaciones baratas y limpias situadas cerca a los aeropuertos y autopistas.
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Se supona que la industria hotelera abrira el camino a la industria de los moteles. Los ejecutivos hoteleros tenian el conocimiento y la experiencia para atender las necesidades del viajero norteamericano. Hubiera sido apenas lgico la inversin de dinero y esfuerzos para desarrollar la industria de moteles, como lgica extensin de sus propios negocios. Pero en realidad los moteles surgieron casi como una industria totalmente separada. Las cadenas Hilton, Marriotts o Sheraton no fueron los promotores del alojamiento cmodo y barat,o. Esa innovacin necesit un conjunto totalmente nuevo de jugadores, La industria ferroviaria fue una verdadera historia de xito desde su origen hasta finales de los aos 405. El viaje en tren era popular, baralo. y relativamente eficiente. Mucha gente viaj en los trenes Y muchas empresas utilizaron sus servicios para trasportar carga por todo el pas. En su apogeo el tren era ms popular que el automvil por su servicio y seriedad para los viajes largos. Sin embargo, la aparicin de la industria de aerolneas comerciales y el fracaso de las compaas ferroviarias para utilizar sus conocimientos sobre trasporte masivo. dio como resultado la decadencia de la industria ferrovjaria en conjunto. Repetimos, la industria ferroviaria debera haber sealado el camino para el desarrollo de la nueva industria area. Los ejecutivos de los ferrocarriles eran los lderes y expertos de 'Ia industria de traspone. Sus conocimientos deberan haber contribuido al desarrollo eficiente del avin como una opcin para la tecnologa de los viajes. Quin poda sacar mejor provecho de la nueva industria de trasporte de pasajeros Y carga que los actuales lderes en el campo del trasporte? Y sin embargo. las compaas areas se presentaron con un nuevo y agresivo liderazgo y rpidamente fueron acogidas por los clientes de viajes y de carga. Los clientes descubrieron que el viaje en avin era ms barato, ms rpido y ms eficiente. Las compaas de carga observaron que las aerolneas podan trasportar sus productos a su destino, en un tiempo mnimo. Mientras tanlO, las compaas ferroviarias habian descuidado sus responsabilidades de recapitalizacin y gran parte del material rodante se hizo obsoleto y con frecuencia inseguro. Los itinerarios de carga se manejaban mal y el servicio

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Los ejecutivos de los ferrocarriles fallaron en dos campos principales. En primer lugar, no previeron el impacto de las lneas areas comerciales sobre su propio negocio; en consecuencia no contribuyeron con su experiencia a esta nueva forma de trasporte. En segundo lugar, no mejoraron su tecnologa, sus servicios y equipos para satisfacer las exigencias de los clientes. Esta inOexibilidad e incapacidad para la adaptacin contribuyeron al descenso de su popularidad y al empleo de los ferrocarriles. Una empresa que s vio venir el cambio y lo afront con una eficiente 'estrategia comercial fue Sears, Roebuck & Ca. Sears lleg a ser la compaa minorista ms grande del mundo. Al terminar el siglo, la gerencia de Sears resolvi concentrar su atencin en los agricultores y la gente de las comunidades rurales, como sus clientes principales. La gente de Sears comprendi que tendra que desarrollar un eficiente canal de distribucin puesto que los norteamericanos se estaban extendiendo por todo el pas y eran relatiyamente quietos. Sears estableci entonces el sistema de ventas por correo, abriendo as un nuevo rumbo econmico de importancia que dur muchos aos. Sus ~lmacenes minoristas en las ciudades tambin ofrecan una fuente segura de negocios. pero la meta principal de Sears eran los habitantes rurales que ~ntonces llegaban al 80% de la poblacin, Las pequeas compras individuaes de los agricultores en conjunto conformaron un enorme potencia! de compra. . Sin embargo, por los aos 20s y 30s. el automvil moviliz ms a los norteamericanos y muchos de ellos emigraron a las ciudades para trabajar ;n la industria. En la medida en que ta clase media norteamericana se presentaba con nuevos patrones de compra. la gerencia de Sears se iba adapiando a los cambios demogrficos y decidi dar un nuevo impulso a las ventas. Decidiero.n enfocar sus operaciones hacia los almacenes al deta!' Esto signific un cambio total de la estructura y operaciones de toda la ~ompaa. Actualmente los agricultores constituyen menos del 5% de la poblacin norteamericana. Como actualmente Sears opera una enorme y erspera cadena de almacenes minoristas en una sociedad densamente urbana, vemos que la compaa ha hecho ciertas maniobras muy estratgicas '~ los servicios para los clientes.

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adoleca de demoras considerables. .;~ En el curso de los aos, las compaas areas dieron atrevidos pasos con miras a capitalizar el incremento de los viajes comerciales suministrando un ~,~t,lmportancia de la investigacin de mercados .. servicio frecuente en vuelos cortos metropolitanos. as como' tambin vuelos de costa a costa. Las compaas areas afian'zaron su superioridad sobre L' . " , '\ \' di' 'd I " 'd ,a rnvestlgaclOn de mercado' J'ue 1d .. e vue- :.' '', . s ga un pape e lnitivo que hace posible Ios 1errccarn es ap can o tecna OglUcomputanza a a 0$ tlneranos los y venta de tiquetes. y escalando etapas sucesiv~s de equipos areos intro.~ .. " ._~~'lcabmb.lo ,Y.d d~s.arr~J,lo con sus clientes en u'na organizacin. En pocas ducidos por los principales fabricantes. ,~' p~a r~s, la .JnvestJgacJ.on de mercados le dice a la compaa de servicio' ,tit~~~ola perCIben sus clJentes y qu posibilidades puede hab Al s 'f :f- '._ ~j'-."" . er. gunas com-

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paas hacen grandes inversiones en esta investigacin, mientras otras no organizaciones de serV1C10S, con frecuencIa descubnmos que los gerentes se sabe por qu, invierten poco. Claro est que no hay un nivel correcto de tienen slo tdeas muy vagas sobre lo que realmente pasa en la mente del inversin, pero es importante recopilar toda la informacin posible para cliente. entender con toda seguridad la estructura motivacional del cliente, cmo Veamos un pequeo pero revelador ejemplo dado por una instructora de percibe este a nuestra organizacin Y cules son nuestras posibilidades la i~d.ustria hotelera que asista a uno de nuestros talleres sobre gerencia del de mejorar la situacin. serVICIO.Ella haba estado dirigiendo un seminario por su cuenta con los Una investigacin de mercados eficiente generalmente trata dos clases diferentes gerentes Y supervisores de su hotel. La actividad se concentraba de informacin: demogrfica Y psicogrfica. La infor.macin de~ogr.!'ica ampliamente en la calidad del servicio para los clientes. Cuando se aproxise refiere a las caractersticas generales del hombr~ y Sirven p~ra Ident,lf~car maba, la hora del descanso para tomar caf, alguien del grupo pregunt: segmentos especficos de la poblacin de consumidores. Los demog~afl~~s "Cuales son los momentos de verdad implcitos en algo tan simple como generalmente incluyen edad, sexo. educacin. ingresos. tamao de la tamll13 ~a pausa para el caf? Qu factores son importantes en un buen descanso'?". ;. tipo de alojamiento. Esta clase de informacin da un panorama estadstico Esto condujo a una rpida encuesta dentro del grupo para averiguar lo de la poblacin de clientes. que ellos como individuos consideraban de importancia en un descanso La informacin psicogrfica se refiere a las actitudes, preferencias, para tomar caf. creencias, sistemas de valores, hbitos sociales y expectativas. La informaUn rato ms tarde la instructora hizo otra pequea encuesta afuera. ci n psicogrfica generalmente es ms difcil y costosa de recopilar que la Pregunt al criado que atenda la mesa qu crea que se deba hacer en un demogrfico, Con rrecuencia los ractores demogrficos se encuentran en buen descanso para el ear, Ella tambin pidi la opinin del gerente de ruentes pblicas, pero los psicogrficos estn en la mente de los individuos, alimentos y bebidas y del gerente del hotel. El criado, el gerente de alimentos Normalmente. la nica forma de obtener esta clase de informacin sobre y bebidas y el gerente del hotel, todos estuvieron de acuerdo en que el caf actitudes es salir y preguntarla. ~~ .deba ser de excelente calidad, bien tostado, y servido en una vajilla atractiva. Como hemos hecho hincapi anteriormente, el cliente lleva en la cabeza .Se deba servir tambin en una cafetera elegante y fina sobre una mesa limuna especie de tarjeta de informacin, que constituye la base de un sistema . ~ia y arreglada con gusto. de calificaciones al cual est sujeta la organizacin de servicios. Frecuente'"}r Ninguna de las personas del taller mencion alguno de estos factores mente esa tarjeta dI: informacin es inconsciente. Casi todo el mundo en su en la encuesta. Deseaban que la fila para servirse el caf avanzara rpidapapel de cliente, reacciona a incidentes especficos pero no necesariamente mente, sin que hubiera tumultos, tratando de tomar la taza de caf o t. Tamgeneraliza. Si usted le pregunta a la gente por qu le gusta determinado banco bin queran que el sitio para el servicio del caf estuviera localizado cerca u hotel o empresa area ms que otros, probablemente dar buenas razones. ; a los baos y 1,05 telfonos, un factor que ninguno, de los organizadores Pero generalmente no se ponen a dar calificac\ones conscientes sobre las l~haba tenido en cuenta. Result que los participantes pensaron en el caf compaas de servicios en una forma amplia. ::." dentro del contexto general de una pausa total en que se deban tener en Con frecuencia hay gran cantidad de suposiciones y conjeturas que se :;~- cuenta gran cantidad de necesidades. Pero ninguno mencion la calidad hacen en las organizaciones de servicios alrededor de las actitudes y hbitos o aroma del caf. "Yo me preg4nto -dijo nuestra instructora-, cuntas vedel cliente. Es comn que quienes dirigen organizaciones de servicios se 'r'.' ces hemos tratado de atraer a nuestros clientes con cosas que realmente no formen opiniones sobre los clientes a travs de largos aos de experiencia, ,~~. les,preocupan'?". pero con pocos datos reales. Cada gerente tiene una teora acerca de lo que t ~ Es arriesgado suponer que sabemos qu quiere la gente y qu quiere es importante para el cliente, pero en casos relativamente pocos esta teora ~a.gar. Los gerentes que tienen poca experiencia en la recopilacin o en el anse basa realmente en investigaciones razonablemente elaboradas. :.,\\t:' liSIS de la informacin psicogrfica, tienen la tendencia a dar poca importancia Segn el famoso investigador Sherlock Ho\mes. "es un grave error [eo"-;..:;'",~__ ~I proceso. Muchos de ellos confian en los "hechos obvios" que saben sobre rizar a;tes de tener los datos". En un captulo anterior se destac la impor- . ,,- ~~s clientes. Pero como lo vimos en el ejemplo de la pausa para el caf, lo tancia de comprender las motivaciones de compra de los dientes. Qu ,.'lHecreemos que es o~vio puede no ser siquiera cierto. Para citar nuevaespera el comprador de un servicio como el que prestamos? Qu factores se :;:;~':-'f:h:~ente a Sherlock Holrnes, "no hay nada tan engaoso como un hecho obvio". distinguen en su mente? Qu in~uce a~ comp:ador. a frecuent~r nuestro _,:;,. Los tipos de informacin sobre el mercado que necesitamos recoger servicio en lugar de todas las dernas opcIOnes dlspomblcs? Trabajando con t~;;.~depende en gran parte de (os tIPOS de serVICIOSque estamos prestando v S .
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de las clases de opciones estratgicas que estemos considerando. Por ~jemplo,

si somos un hospital que quisiera cubrir el campo de la salud y el bIenestar, necesitamos saber antes cmo reaccionaran nuestros actuales clIentes a esa nueva poltica. Nos consideraran como proveedores r~zo~abl~s de eSas necesidades? Qu expectativas los animan? Cules experienCIaS tienen para pensar en la aptitud fsica? Qu clase de instalacin estaran esperando? Qu clase de mensaje tendra sentido para ellos?, ' , Si nosotros somos una firma que pubhca una reVIsta de esp.ec13hdades y quisiramos editar una lnea de libros relacionados con el mIsmo tema, desearamos saber si nuestros lectores podran c.o.nsiderarnos ~omo una fuente lgica para esos libros. Estaramos compItiendo. ~~n edltores que nos dan publicidad? Podemos contar con alguna credlb~hdad? Nuestro apoyo a un determinado libro aumentara sus ventas? Que tan bIen ~ntendemos la necesidad de libros que tienen nuestros lectores? Una reVIsta es una cosa' los libros pueden representar una relacin totalmente diferente con nuestros 'clientes. Si estamos pensando en tratar de cambiar l~ imagen de nuestro. produeto o servicio, qu tan bien comprendemos la Imagen que de e.lIa t1e?en actualmente nuestros clientes? Al maestro de la publicidad David Ogllvy le gusta contar la historia de su primera experiencia con' produc~os par.a el hogar, especialmente con el jabn de tocador Dove. Su estrategia .pu~h-: citaria consista en decir que este nuevo producto no era realmente unJ~bon, sino algo diferente, nuevo y superior a cualquier jabn. En su ~am?a2a de medios impresos se acu el eslogan "Dove vuelve obsoleto al Jabon ' E;;,~

Una buena investigacin de mercados incluye una hbil forma de exploracin que permita descubrir informaciones importantes. Esto es cierto aun cuando no sepamos exactamente qu preguntas hacer.

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La imagen como una percepcin bien manejada

Finalmente damos algunas ideas sobre la imagen del servicio, Qu factores le vienen a la mente cuando escucha la palabra imagen? Estos podran incluir trminos corno goodwilI, credibilidad, honradez, tica, reputacin, confianza, un sentido de permanencia, consisten.cia, calidad e integridad. Estas son algunas de las imgenes que puede tener una compaa. Pero qu es una imagen?

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taba contento con sus primeros esfuerzos hasta que un estudIO sobre nuEs una cosa curiosa que los tres servicios ms grandes para la sociedad mero de lectores del anuncio revel que el 40% de las personas que lelan el . norteamericana provengan de instituciones que bsicamente tienen una anuncio no saban el significado de la palabra obsoleto. Puede ser un grave '. imagen negativa de sus servicios. Son los servicios de electricidad y gas, el error subestimar la dificultad, el tiempo y los recursos implcitos en la c~. F sistema de telfonos y el sistema de correos. Pensemos por ejemplo, en el municacin de un concepto abstracto o beneficio a un mercado, como lo estan ~.: .,:k:-. costo de enviar una carta por correo, desde el punto de vista' del nmero descu.briendo muchas compaas de computadores personales y de software, ~ +:;"; ~e ~inutos de trabajo que se necesit.aran en s~ o~ici~~ a fin d.e ganar lo por ejemplo. . . ' "t 't, sufiClente para pagarlo. El costo equIvalente es JnSlgOlflcante. PIense en el Saber lo que piensa el cliente es importante y puede constitUIr un ver:~,,~L:, "costo de la mano de obra" para una llamada telefnica, inclusive con las dadero desafio. Es todo un arte saber qu informacin buscar y cules son },. ~}~j,~/'tarifas de larga distancia. Cuando llega a su casa la cuenta por calefaccin, las preguntas correctas que se deben hacer para descubrirlo. Gran parte d.e ~,~?(l:;'piense en lo que tendra que hacer por su cuenta para recoger y quemar sula que ocurre en la investigacin de mercados son realmente da~os de O~I- ~.~.~~,~':;:ifiCiente combustible para darse las mismas comodidades de que disfruta nin que se basan en preguntas preestructuradas. Si durante el IOterrnedlO~. Ii~f, ~,;cuando le da vuelta al. botn del termostato.

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Una definicin prctica del trmino imagen desde el punto de vista de estrategia comercial es: "Una percepcin lograda por el cliente de la forma " . como. la compaa hace los negocios". Cmo deseamos que nuestros c1i~n". t~s nos perciban? Qu clase de imagen queremos ganar con la manera de hacer nuestros negocios? El hecho de comprender cmo se crea la imagen de una compaa es . definitivo para el proceso de formar una, El concepto de los momentos de verdad nos recuerda que nuestra imagen mejora o se deteriora momento a momento y da por da, como resultado de la suma total de las experiencias de nuestros clientes al tratar con nosotros. Nosotros manejamos la percepcin del cliente -nuestra imagenmanejando bien los momentos de ver. . -dad,
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usted le pregu.nta a la gente. que asiste a, algn c~ncierto cm? le parec~ la J,:. A~nque es justo reconocer q~e estas tres organizaciones de servicio msica, los aSientos y los refrescos, habra evaluaCIOnes. Pero SI usted olVida *<. ;.t; no estan bnllantemente dlflgldas, SI proporCIOnan valiosos serVICIOS por los pregunt~r,les cmo llegaron. al sal.n de conc~ertos, probable~ente. nunc.~ tI;,~~.V,preclos ~ue pa~,amos. Pero es I~Ol.CO ~uc la mayora ,de los clientes tienen descubnra que la g~nte le tlene miedo al b~rno y con fre~u.en~la deja de I:~,?fi\[/:_~a peor I.mpreson de estas tre~ mstltucIOn~s.' que podfla~ .pres~n.tar problea esa sala de conClertos porque temen dejar los automovtles parqueado .:tti.,,}mas de Imagen aun cuando sIempre sumInistraran serV1ClO eflclente, estuen esa indeseable zona, <~

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vieran en manos de empleados bien calificados y disfrutaran de sistemas amables con el cliente. El nico aspecto que aparentemente descuidan to~,~
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das estas organizaciones en el tringulo de servicios, es la estrategia de los servicios. No hacen un trabajo adecuado para comunicar sus servicios a los

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clientes, En su mayor parte. ellas asumen un papel relativamente pasivo, basndose en la hiptesis de que el buen servicio les har ganar altos
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Esta suposicin tiene evidentemente fallas. Para mejorar sus imgenes, estas instituciones necesitan proyectar en el pblico un mensaje ms claro,
que infunda ms credibilidad. Necesitan mostrar a sus clientes todo lo que reciben por el dinero que pagan. En otras palabras, estas organizaciones tienen que desarrollar estrategias del servicio que obliguen al cliente a descubrir sus puntos fuertes. Regresemos ahora al concepto del tringulo del servicio (ver Fig. 3-1). Cuando podamos encontrar los elementos de (1) una estrategia significativa del servicio, (2) una lnea de enlace con el pblico atenta al cliente, (3) sistemas amables con el cliente. que operen en una interaccin de autofortale~imiento. estamos haciendo lo que se necesita para ganar una imagen positiva. Indirectamente estamos creando esa imagen, administrando la experiencia del cliente. Estamos reforzando su percepcin de nuestra organizacin haciendo que las cosas salgan bien en los momentos de verdad.

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EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO
Una de las cosas ms importantes que puede hacer una organizacin es determinar exactamente en qu actividad est. Pera Drucker
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~rosiguiendo con nuestra exploracin paso a paso del tringulo del servicio, llegamos a la estrategia del servicio. Ahora cuando ya hemos clarificado el papel que tiene la opinin y la estructura motivacional del cliente, necesitamos pensar en el "posicionamiento" de la organizacin de servicios en el mercado. por medio de tas opciones disponibles. El experto en gerencia Peter Drucker sugiere que una de [as cosas ms ':... importantes que puede hacer una organizacin es determinar exactamente ',~ e.n~qu actividad est. Esto es especialmente cierto para. las organizaciones de servicios. Cules precisamente su mela, con frecuencia puede no aparecer nitidamente, dcbido a que ningn producto tangible sale de la lnea de produccin. Todos. los que se entienden con el diseo y prestacin de un servicio deben tener el mismo concepto de ese servicio y sus propsitos pararel consumidor. Esto es una realidad, cuando el servicio es el produc'_ to principal o simplemente un atributo secundario o "del manojo" del producto. En este captulo vamos. a sugerir respuestas a las preguntas ms desafiantes a que se enfrenta cualquier organizacin de servicios que necesite hacer de la calidad de sus servicios una alta prioridad: 1. Qu es una estrategia del servicio? 2. Por qu debemos te,ner una estrategia formal del servicio'! J. Cundo es necesario replantear esa estrategia?

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4. Cules son los ingredientes de una estrategia eficaz de servicios? (Qu elementos debe contener?) 5. Cmo debe parecer una estrategia tipica de servicios? (Qu dice?) La definicin o revisin de una estrategia del servicio, con frecuencia es una tarea desafiante y creativa. En algunos casos una buena investigacin del mercado indica claramente una forma de posicionar a la organizacin en la mente del cliente. En otros, podra ser necesario luchar con algunas preguntas y problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio ejecutivo. En un captulo posterior insinuaremos algunos mtodos gerenciales para desarrollar una estrategia del servicio. Aqu simplemente vamos a hablar acerca de los procesos del pensamiento que hay detrs de una eficiente estrategia del servicio.

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lQu es una estrategia del servicio?

Como no existe ninguna respuesta satisfactoria a la primera pregunta "qu es una estrategia del servicio?", aqu tenemos una definicin factible:
Una estrategia del servicio es una frmula caral:terstica para la prestacin de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posicin competitiva real.
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La visin juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia del servicio. 1;'3: visin es la capacidad para "ver la selva a travs de los rbo les"'. Ver la selva significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de los negocios alrededor de su organizacin. analizar su posicin en ese mundo y tener un concepto claro de la posicin que se quiere ocupar. Este es un proceso de pensamiento empresarial, sofisticado que exige criterio', creatividad y la capacidad de pensar a un nivel global. Muchas organizaciones hacen lo que estn haciendo, porque es lo que hacian el ao pasado, el ao antepasado y el ao tras antepasado. El gran timn del hbito mantiene a una cantidad de compaas en el mismo 'camino recto, mucho despus de ser evidente que se van a afrontar momentos difciles, si no aprenden a adaptarse. Esto requiere una gran cantidad de energa, determinacin y valor intelectual para cuestionar las metas fundamentales de su negocio. Pero esto es exactamente 10 que deben hacer cada vez ms ejecutivos, a medida que la estructura de la industria norteamericana contine cambiando, a medida que se extingan los antiguos mercados y se desarrollen los nuevos. La habilidad para definir y articular una visin de servicio se est volviendo cada da ms necesaria en numerosas industrias. El ejecutivo vigie

lante, el lider orientado hacia la accin que "quiere cabalgar al sonido de las balas", y el especialista ejecutivo aferrado a la tradicin, todos se enfrentan al riesgo mayor de llegar a ser obsoletos o de volver obsoletas sus organizaciones. Cada da ms la recompensa consistir en establecer la direccin estratgica de una compaa en funcin de una estrategia del servicio orientada hacia el mercado. Otra manera de definir la' estrategia del servicio es considerarlo como un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se distingan muy bien ante los ojos.,del cliente. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las lineas inferiores y los empleados del staff. El principio debe hacer una afirmacin que diga: 'Esto es lo que somos, esto es 10 que hacemos y esto es en 10 que creemos". La identificacin con este principio ayuda a que la compana tome decisiones de servicio dentro de su campo de inters. Otra variacin de la definicin de una estrategia del servicio es la siguiente: un..conceplO que describa el valor que se va a ofrecer. Este punto de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el servicio. Gira alrededor de que la nocin de valor ante los ojos del cliente es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la compana interesada en el mercadeo y la publicidad. Si este concepto es suficientemente definitivo y orientado hacia los beneficios, puede servir eficazmente como la base de una campaa publicitaria, es decir, como una declaracin pblica que anuncie a los clientes el deseo de la compana de suministrar buenos productos y servicios. Tambin puede llegar a ser una declaracin que recalque en cada empleado la importancia de prestar servicio al cliente de alta calidad y una explicacin de 10 que significa exactamente un servicio de calidad.

.. lPor qu tener una estrategia del servicio?

Qu efecto positivo tiene anunciar una estrategia del servicio? Es necesario lograr una frase especial bien concebida y qu se debe hacer cuando ya se tiene? Primero, una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su ser~i-cio en el mercado. Le proporciona una forma simplificada de enviar su mensaje -de tal manera que diga algo, que tenga significado y tenga conexin con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. La nocin de posicionamiento de un servicio o de una organizacin de servicio,en el mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un produeto flsico, es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos. En -un curso de mercadeo, todo estudiante de administracin oye hablar de posicionar un producto como un paso I'undamenral en el desarrollo de la

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estrategia de mercado. Un Porsche ocupa una posici~n diferente -es decir, recurre a un conjunto diferente de valores y prefcrenclas- que un rvlercedes o un Honda. Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros compradorcs de automviles en algunas cosas. pero cuando hay que escoger un auto, ellos desean algunas cosas especficas y pagan por ellas con gusto. Podemos posicionar un producto en forma destaca~a aun c~ando sea muv semejante a otros poductos de su misma categona. Por ejemplo, al ven-der pasta dental es posible ofrecer un atractivo fundame.nta~o en la buena salud ("previene la caries") o un mensaje de mejor apanencla (bl~nquea ms sus dientes y da una perfecta sonrisa"). Cada un.~ de estos dlferentes mtodos de posicionamiento sugiere un enfoque dferen~e. para el mensaje publicitario. De igual manera, tenemOS opciones para posICionar u~ producto teniendo en cuenta los beneficios personales ("vu.ele co~ comodldad v estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo llevamos a tiempo.): 'Como las corporaciones generalmente no piensan en el serVICIOcomo una cuestin que se deba gerenciar. o como algo que se deb~,n:ercadear con mucho talento. la nocin de posicionamiento no penetra lactlmente e~ la publicidad de los servicios. Uno puede identificar rpidament~ ?,rgaOlzaciones de servicios que no tienen un sentido claro de su poslclon en el mercado: su publicidad no dice nada. Cuando la gente de ~ercadeo, y de publicidad no sabe cul es el verdadero grito de guerra. no ucn.en mas altcrnativa que acudir a mensajes rimbombantes Y de ~oc? contcOld.o. Por ejemplo, aunque muchas cadenas hoteleras IOvler~en cantldad~s en anuncios de pgina completa a cuatro colores en las revistas de la~ lineas areas y publicaciones comerciales, muchos de sus anuncios parecen ~guales. Puede haber una foto del lobby de un hotel. una alcoba. una atractiva .empIcada, o una foto de "gente feliz", es decir, una escena de personas ncas, poderosas. exquisitamente vestidas que estn comiendo en el ,re~taurante ~el hotel o tom~ll1do un aperitivo en el bar. Fcilmente se podna Intercambmr lag fotogralias, los titulares y los logotipos. Y la diferencia serta muy poca o ninguna. . .. Numerosos hoteles tienen tambin problemas con el pOSICIOnamiento de los servicios para reuniones Y conferencias, que pueden resultar. ~uy lucrativos. Un folleto comercial ti pico que hace la publicidad de las faCilidades que ofrece un hotel para reuniones, tiene esplndidas fotografas del campo d; golf. de la piscina y el restaurante, Ytal vez una foto aislada de la sala de con-

o tres das completos encerrados en el saln de conferencias, luchando con los problemas estratgicos del negocio. Les agrada la idea de encontrar iostalaciones recreacionales pero fcilmente prefieren un hQ[e! por su capacidad para realizar sus actividades de negocios. Parece que tenga ms sentido promover los servicios de apoyo personalizado que facilitan ms las cosas durante cualquier reunin. Los bancos tambin han tenido sus dificultades resolviendo cmo hacerse reconocer por sus clientes. Sus cuas radiales y sus anuncios impresos tienden a convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. Muchos acuden a los jingles o comerciales cantados, con la esperanza de que sus nombres por lo menos se queden en la memoria de los radioescuchas. Pero despus de muchos aos de or esta clase de anuncios, la gente todava sigue pensando q~e lo~ bancos son simplemente bancos. El} CalifornIa los bancos parecen tener una propensin a los retratos de campos de golf en sus avisos publicitarios. Aparentemente el mensaje abstracto es: "Si usted guarda el dinero en nuestro banco, este aumentar, usted se volver rico y tendr todo el tiempo para jugar golf'. El hecho de que relativamente poca gente juega golf -combinado con el mensaje bastante vago del comercialsignifica que la nica parte del anuncio que comunica ~.. algo es la parte que indica el nombre. Si se trata de una valla.-Ios cinco segun-o ~ dos normales de exposicin ni siquiera darn tiempo para leer el nombre
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del banco. . Cuando su compaa tenga una estrategia del servicio claramente defi- '\. nlda, que se base en algn valor para el cliente, los publicistas pueden utili- " ;;;. zar sus tcnicas ms eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al mundo de los negocios. .La segunda ventaja de una estrategia de! servicio claramente establecida ~,..'~ consl~te en que proporciona una direccin uniforme para (a organizacin. ~:. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cul es verdaderamente, ~;. el negocio, cules son las prioridades operacionales claves y qu es lo que .~:} deben tratar de hacer. . En tercer lugar, permIte' que los subalternos sepan qu es lo que la ge" ."~, rencia. espera de ellos y qu es lo importante en la organizacin. Una ntida "~'o "estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea ,~i~. l'a conviccin de que "el servicio para el cliente es el criterio ms importante ?~.:~~ra el xito de nuestra compaia",

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ferencias vaca. La gente entendida en estos asuntos de aloJamlent.o ofrece,~./ ."",O:. excelente comida y t.ranquilidad durante la noche, pero co~ frecuencIa paree: ."~: Cundo no tener la ms mmma Idea de lo que realmente hacen los hombres d ,.",~, est t .
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negocios en sus reUOlones. . ..' ;:. ~",".j-,.,,, En un seminario de ejecutivos, por ejemplo, la pnondad esta en los ,'J.o;- ;.f,;q~neralmente las organizac"iones de servicios replantean sus estrategias , . U n grupo gerencia' 1 expe r"mentado puede pasar dos i~ .' ~ ., ~t,oaslcas ".. . dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los camnegocIOs, no en el golf. I de serVICIOpor

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bias en el mercad..:>; o (2) en respuesta a una crisis que se presenta cuando peligrosamente pierden contacto con el mercado. Desgraciadamente el segundo c!iso es mucho ms frecuente. Por regla general, la primera situacin se presenta cuando los ejecutivos de una empresa evalan sistemtica y regularmente las relaciones con su pblico. Esto puede hacerse en algn seminario anual de ejecutivos, en una sesin de estrategias o ,en una revisin de planeacin. Ellos se renen para revisar sus ejecuciones financieras, los datos del mercado y las tendencias importantes del negocio, Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente es la clave para restructurar la estrategia del servicio de la compaa. Esto se agrega al concepto de la "visin hacia adelante" que analizamos antes en este captulo. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente estn pendientes en el mundo de los negocios de seales que puedan presagiar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores, sus preferencias o sus motivaciones de compra. El momento para replantear la estrategia del servicio de la compaa debe ser antes que tales fenmenos se desencadenen y no despus, cuando ya pueda ser demasiado tarde para detener el xodo de clientes hacia otras compaas, productos o servicios. La investigacin sistemtica del mercado da respuestas a las preguntas corporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. Pero a fin de desarrollar una sana estrategia del servicio, se necesita algo ms que la investigacin de mercados. Juicio estratgico, planeacin, anlisis de fuerzas y un. mapa de oportunidades, son los enfoques organizacionales que deben analizar lo que est ocurriendo en el mundo de los negocios. La segunda, y desafortunadamente la ms frecuente ocasin para replantear la estrategia del servicio, se presenta cuando una organizacin se trastorna al reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una prdida significativa de su participacin en el mercado llama la atencin del grupo gerencial experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fcil pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situacin. En esos casos numerosos factores de confusin pijeden hacer dificil el reconocimiento de' la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de servicio, Los ejecutivos pueden perder valiosos meses, e inclusive aos, discutiendo el camino que deben tomar. Sin una informacin confiable de la investigacin del mercado y una verificacin completa de los servicios, los directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los factores reales que impulsan las motivaciones de los clientes. La diferencia entre estos dos mtodos de adaptacin, es la diferencia entre los estilos" proactivos" y "reactivos". En el primer ejemplo, la compaa da los pasos necesarios para replantear su estrategia del servicio antes del cambio del. mercado, Asume una posicin proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes

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de presentarse los cambios. En el segundo ejemplo, la empresa reacciona ante el cambiante mundo de los negocios dando los pasos necesarios para cambiar sus servicios y productos con miras a que los c1ien,tes no prefieran otros proveedores. Desafortunadamente, el fenmeno puede estar tan avanzado cuando la organizacin inicie la adaptacin, que sea necesario gastar un tiempo lastimosamente largo para recuperar los clientes.

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Cules son los ingredientes de una estrategia del servicio?

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efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos impor.t:;tntes: la investigacin de mercados, la.misin del. negocio y los valores mo40res de la organizacin. Combinando estos tres procesos fundamentales del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en las necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el mercado. Una buena investigacin de mercados y el anlisis apropiado de sus resultados, es uno de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio. Las compaas eficientes de servicio utilizan toda la informacin disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigacin de su medio ambiente. Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misin de, ,.'!;'t la empresa. Q" estamos haciendo? Este enunciado de la misin puede .. :,'l':\' ~acerse en forma de un esquema especfico del negocio o de una afirmacin .,;;}':'. .)de la poltica de la compaa que reneje el propsito comercial nico de la or,(~~, ganizacin. Esto es ms que todo una cuestin de preferencia personal entre \-. Y:"'!'t';' los ejecutivos de la compaa. De todas maneras, la explicacin de la misin ~l;.la compaa debe decir en forma clara cul es su mercado objetivo, el tipo, c~',~;,,:Q.frecido a ese mercado y los medios caractersticos que utilizar la compa- 1 tr l'a para acercarse a l. ""' } Ltf:;,:;~.". El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio ."~.n.fti.~:,,,eso;iun conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien {}/'1-;' publicitados, que constituyen el credo y valores de su organizacin. La ,_ '.~~;::~reacin de. un conjunto exacto de los principios corporativos, especial~' _.j\,~t~entt: relaclOnados con el servicio, conduce a un enfoque ms creativo para l~"suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estmulo com"~~~-: petltlvo que necesita una compaa para triunfar sobre una competencia ,,~t~ menos oflcntada haCIa el serVICIO SI falta c~alqU1era de estos tres elementos, es Importante que la alta .) I 1, ,gerenCia lo ubique. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una Ji 'l..

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clara comprensin de las realidades del mercado, la misin verdadera de la organizacin y los valores motivacional es que la empresa quiere defender,

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puede ser una experiencia frustrante e improductiva.

Durante nuestro trabajo con organizaciones, a veces descubrimos que el pronunciamiento de la misin corporativa y el acuerdo sobre los principios fundamentales que se deben infundir en toda la organizacin, han contribuido inmensamente a una mejor comprensin del negocio y a un sentido ms claro de las prioridades en el servicio. ,.,

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Cmo debe ser una buena estrategia del servicio?

Vamos a tratar de responder la quinta y ltima pregunta -cmo debe ser una autntica estrategia del servicio?con una serie de casos que ilustran las estrategias aparentes de compaas eficientes que saben lo que es el servicio. Estas ofrecen una gama diferente de productos y servicios. pero el lector puede observar temas que se repiten en cada operacin corporativa. Todas ellas han definido claramente las estrategias del servicio que han puesto en prc. ticJ.. 'Si bien los equipos de-alta gerencia de las respectivas compaas pueden tener filosofias y metas diferentes en una corporacin, todas estn de acuerdo en que el servicio para los clientes es la clave de su xito.

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del aeropuerto de la mayor parte de las ciudades grandes o de mediano tamao. Las habitaciones son limpias y confortables. La cadena tiene restaurante internamente o situado cerca a diversos establecimientos locales de comidas. Si bien el Holiday Inn no se puede catalogar en los Estados Unidos entre los de "cuatro estrellas" de clase alta, para un viajero sus servicios son excepcionales. A propsito, la Corporacin Holiday, la compaia matriz, tambin es duea de los hoteles Embassy Suite, que son totalmente diferentes en la orientacin de sus servicios. Ofrecen servicio personal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres de negocIOs.

Hoteles Hyatl. Como los Holiday Inn, los Hoteles Hyatt ofrecen un confortable ambiente a.los hombres de negocios. La diferencia entre las dos organizaciones consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel .),. "de lujo" que se enorgullece de ofrecer las mximas comodidades a sus ,.' huspedes. Su estrategia del servicio es ofrecer un ambiente de lujo para el hombre de negocios. ~ liJ Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante . arquitectura y opulenta decoracin interior. Tambin se encuentran en f .-"" el centro de las grandeS ciudades. La administracin de (os Hyatt se r'. esfuerza por ofrecer a sus clientes atenciones ideadas para atraer a los ,1 :_. hombres de negocios'y crear una lealtad a la marca. Esos servicios no ".,'" los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn, y el Hyatt espera que 'V~.J sus clientes gasten dinero extra para recibir tambin servicios de lujo ~ ;i: extra.
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muy familiarizados con este privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo el mundo. Durante ms de 30 aos de existencia. McDonald's ha sido el lder industrial en el mundo comercial tan competido de las comidas rpidas. La compaia est a la cabeza por su ejemplo, y los competidores tratan de seguir sus ltimos movimientos. La organizacin es un xito porque cada establecimiento se cie a principios para el manejo de res~ taurantes bien diseados. La compaia gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productos alimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya existentes de eficiente prestacin de servicio a los clientes. La estrategia del servicio de McDonald's consiste en ofrecer rapidez. eficiencia. bajos precios. y lo ms importante. comodidad para los clientes de las comidas rpidas. En todo el mundo se preparan las comidas con el mismo mtodo de alta calidad. de buen gusto y a precios razonables. El nivel del servicio rara vez vara y (a decoracin moderada y la atmsfera amable de cada sucursal son invariables. modidad a un precio moderado para el viajero de clase media y los comerciantes. Generalmente los hotcies estn ubicados cerca del centro o

". Almacenes de departamentos

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Mervyn's. La estrategia de Mervyn's .~ consiste en dar un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio. Los almacenes se encuentran en casi todas las grandes ciudades y proporcionan calidad y seleccin de ropa tanto de grandes marcas como de marcas genricas. Mervyn's ofrece una gran variedad de todo tipo de vestuario para hombres, mujeres y nios. La compana tiene una gran campaa publicitaria, que utiliza peridicos diarios para distribuir cntre el pblico catlogos de pginas mltiples. Esta tcnica lleva al cliente al almacn, y el personal de ventas que nunca ejerce presin y el enorme surtido y bajo costo, contribuyen al xito de la organizacin.

t.-Oeluxe Check Printers. La filosofa de esta compaa

f' '~;"..--:,' te rapidez

Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn, ofrece co-

es la deslumbrany eficiencia para sus clientes. Como su nombre lo indica, ~.' Deluxe Check Printers imprime cheques para bancos e instituciones de " ~.~~.~. '. ahorro y prstamos en todo el pas. La compaa sabe muy bien que ."". '1', cuan do Ios e l'Icntes de Ios bancas, a bren una nueva cuenta corflente, . ".~,;;'i.'. J'Ilt'l';;.. .. . .' no desean esperar mucho tiempo para reCibir sus chequeras. Deluxe

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se ha caracterizado por sus tcnicas de impresin extraordinariamente .,. rpidas y su exactitud para atender a sus clientes banqueros, Podramos describir la estrategia del servicio de la compaa como respuesta extraordinariamente rpida y mxima comodidad para sus clientes, .' ' ,,' Brltlsh .' Arrways. BntIsh Altways, que analizaremos detalladamente en el; . . ' , capItulo lO, atribuye gran parte de su eXIlo actual a la habilidad para , lId dI' ' "d d B" '* ''':' reaCCiOnar ante os res u ta os e a tnVestlgaclOn e merca os. ntIsh' ' ," d'f ' . su atenclOO en cuatro reas ~. 1 erentes que apareCIeron A Irways concentro en algunos estudIOS de mercadeo. La compama ha desarrollado una estra. , ' , 'd d ' '1 l' , "d tegla del serVICIOque se basa en el CUI a o e tOteres, a so UClOO rapl a y eficaz . de los problemas de los clientes, la flexibilidad para responder a sus

tn:ida son para el xito ,son pero so 'lo factores de" TIenen q fundamentales ,. ' ' ' ue eXIstir para que opere la verdadera est ' SUClenCIa , estrategia debe tener un atractivo que supere las rategta del serVICIO,Esta clIente, Naturalmente, no todo el mundo est expectativas normales del serVICIOSde alta categora N para pagar los precios de los para la m avor parte de los ' seo ". todo el mundo puede hacerlo ' El" merca d o les: orientado h ' , rVl7lOSesta segmentado mlnimo en tr ' aCla el precIO onentad h ' es ntvee'~rlidad, ,o aCJa el valor y orientado h ' l aCla a Un ca mpra d or oneotado ' ha' I ' disponible r ' d . cla e precIo generalmente tiene un . Imita o y con el debe hac 1 "' mgreso en uno de 10S h 1 e er o maXlffiO. Le encantara q d Embassy S UI't e, pero ate es Plaza de la Corporacin Holiday oue tienerowne que ala' enarse un

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neceSIdades y arreglar .' las cosas que vayan maL Parque de diverSiones CountryFalr. Ron Zemke, en un caso que analizaremos ms detalladamente en el captulo 10, trabaj con la Feria para desarrollar una simple estrategia de servicio: ofrecer al cliente la experiencia de la "diversin", Concentrando la atencin de todos los " 1 l' d' " ' di' emp ea os y trectvos en e . actor VerSlOO,a traves e as cuatro ca. d '1' d 1" ' . l' 1, d tegonas de amabllda , lropleza, serVICIOy espectacu o, pudieron crear , ' '1' ' 'd un negOCIO reiterado y generar gua mente una Importante actlvl ad que se trasmite de boca en boca.

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Centro MediCO del HospItal de Santa Momca. Karl Albreeht trabaj

con la alta gerencia del H?spital de San,ta Mnica con el fin de desa-'

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por la cual 1a C orporaclOn " Hohday ,jarse tiene en un un Hampton lnn, Esta es la razon ' ' "v Un comprador orientado h '1 a Imea ~ompleta de opciones, "ms flexibilidad de compra ero aCla e valor tiene mas ingresos disponibles y )"'{,base en un arreglo entre co;t: Sigue prefltlendo hacer su eleccin Con ,( !'restaurante de primersima / va, aL Este comprador podra escoger un ,', ' ca egona para celebrar un ' ~:."'.aconteCImiento especial pero n '. 11' amvcrsario u otro .-:t?" ,. El ,o ma a 1 para comer un h f ;:'~1:1.'~.' comprador orientado h . l' a fiOC e uera de casa. '" ",'" 1 ' acta a calidad es una cosa d'f '"',";;mve soclOeconmico que le 'l' I erente, Est en un 'in)l . permIte a lIbertad d hoteles, restaurantes y sitios d e escoger entre los mejores f'o,~: " e veraneo en el mercado S' b' ;'l,,'!~l11emetiene que ser extravagante en sus us g t' ,1 len no necesa'f{i"ltacalidad y tiene el dinero para conSeguir/a os, este comprador quiere

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Trollar una estrategIa espeCifica del serVICIObasada en los resultados ms "t?~:":~"Esta dlferenclaclOn en las preferencias d significativos de una investigacin de mercados, en que, los pacientes ,:~~a!,~~nossitios inesperados. Por eJ'emplo au e compras puede manifestarse en , " .' . .'.te .po l' ' nque se protesta estr 't . dieron un enorme valor "t'.",1' ", r os exceSIVOScostos mdicos ' a Igunos h'ospltales estn epI hosamen . ' a ciertos aspectos claves de su expenenc13 perso. . .d~en("rmes' ' d nal con el staff medICO y los empleados que los trataron. La estrategia' ,;:t~, ..., nc~oclOs atrayendo clientes de alta c ' ,.. aCleo o del servicio gira alrededor de la credibilidad profesional, la atencin 'c ,\'p".v~?asespeCialmente equipadas, servicios extra ategon~, HabitaCIOnes priindividualizada segn la situacin del paciente y la comprensin de las {~thaad y aparatos para videocasetes y grand es como s comd~ sistemas de Ialta fide," el!#de par' t' ' Idades para ' ',' neceSIdades que expresaban. ",', ,Wik,.', ,'-:-l', len es y amIgos, son cosas que at '1 ' ' as Vl.sltas ~ '.f?~a~os, raen a os pacientes ms 3comoM e

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grado en que usted haya clarificado la estrategia, la haya simplificado Y sea fcil de comprender, y se haya comunicado a los jefes y empleados de su organizacin, es el grado en que usted podr orientar la compaa en la implementacin de la estrategia.

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La diferencia entre producto y necesidades del cliente

Hasta este momento hemos venido hablando casi exclusivamente acerca de las formas de satisfacer las necesidades expresadas por el cliente, En casi todos los seminarios donde hemos trajinado con el concepto de gerencia de ser vicio. se presenta el momento en que alguien se incomoda con nuestra insistencia obsesiva Y pide una explicacin. Generalmente la objecin es ms o
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Un momento! Claro que el cliente tiene un papel en el diseo de nuestros, servicios. pero son innumerables las veces en que el cliente no sabe en absoluto qu es lo que necesita. Son muchos los xitos comerciales inherentes a produc. tos y servicios sobre los cuales el cliente no tena la ms minima idea y slo vino a conocerlos cuando se le dijo que los necesitaba.

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librada por los bancos para remplazar al hombre por los cajeros automticos. El conflicto es fcil de entender. De acuerdo con la Superintendencia Bancaria, una transaccin bancaria en promedio hecha por un cajero de carne y hueso cuesta 52 centavos de dlar. la misma transaccin hecha por un cajero automtico cuesta 21 centavos. Los bancos luchan desesperadamente para que cambiemos mucho contacto por mucha tcnica. El problema es que nosotros no queremos. El tiempo y nuevamente los estudios sobre investigacin de mercados, cuentan la misma historia: comodidad, servicio rpido, seguridad de las cuentas, atencin personal y contacto con gente 'bien informada, son nuestros grandes alicientes personales en la banca. Aunque los Estados Unidos estn cubiertos de cajeros automticos ~;: -cerca de un billn de dlares en los ltimos diez aosslo una tercera ,," parte de nosotros ech mano de un teclado y perfor un nmero de identifi'I~' cacin personal para realizar alguna transaccin financiera en 1984. De , acuerdo con un estudio, menos del 10% sobre 45 billones,de transacciones bancarias se realizaron en ese perodo por computador; todas las dems se hicieron con cheque. Los bancos difcilmente desisten y siguen luchando a brazo partido para "',~ ganar clientela de cajeros automticos. Durante aos se nos han venido ~,~,,:ofreciendo primas e incentivos; han puesto nuestros nombres en loteras para el>' participar en viajes a Hawai por la constancia. En nmero reciente del Wall

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gran abun-dancia de ejemplos de productos y serinventan necesidades en lugar de ser lo contrario. la tarjeta de crdito y el sindicato, son todos invencomo ejemplos de productos y servicios para los hasta que se inventaron. Agregue el avin, la deel mercado de valores, el computador personal y la

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~treet Journal se relat la ltima historia de esta maquinacin. El Banco "-:',Nacional de Pittsburgh envi cheque de dos dlares a miles de clientes; los r'cheques solamente se poda hacer efectivos depositndolos en cajeros automticos. El Ameritrust de Cleveland se consagr como el lder de los premios ,'i4;'~ pa.rticipantes a travs de un concurso que ofreca computadores Apple, ~\:"'" tel.e~lsore.s a color y hornos microondas a los usuarios de los cajeros auto-

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palabra escrita para completar, y ah tenemos los ingredientes para un ~i;.matlcos. interesante debate sobre las fuentes de la innovacin. ' :;.:1.', Al otro lado de la calle en Cleveland, la estrategia ha consistido en hacer De nuestra parte, admitimos Y reconocemos que es posible dar vida a.~!tf,,;;,. ms dificil el acc~so al cajero ~utomtico. En el Banco Central Nacional de algo tOtalmente nuevo -algo para lo cual no hay mnguna demanda obVia "f,:,~Clevcland, los clientes deben Introducir sus tarjetas en una terminal de la v apremiantey llevarlo al mercado exitosamente Nuestra opIOIn es que'"'~'lg~yentanlla para mandar llamar un cajero. El Banco Colonial de Waterbury ;c trata de una tarea difiCIl y arncsgada. La mnovacln que requiera tecnologa ~ :.Connecticut, segn el reportero del .!ournal, Daniel Hertzberg, llega hast~ o est orientada al negocio, y no orientada hacia el 'cliente, es doblemente ;~t.H!entar las fibras del corazn" de la gente, ofreciendo una donacin de dificil de crear. Tomemos algo tan aparentemente lgico e importante como d,,' cinco centavos para un fondo contra el cncer infantil, cada vez que un cliente cinturn de seguridad de un automvil. Tiene sentido y debe ser aceptado~~ :~E'prefiera un cajero automtico a uno vivo. A pesar de todo ese movimiento por el cliente. Pero la realidad es que si el cinturn simplemente fuera otro. ~j ~r~~.x,esfuerzo, las dos terceras partes seguimos diciendo a la oferta: "No hay

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producto y no un problema de vida o muerte. Ysi el consumidor simplernent~~:: ~~~~ecesidad-no hay venta". tuviera que aceptarlo o rechazarlo a la vista de sus c~ractersticas Y benefi~_;.t -?~~(.':,. Prevalecern los ba.~~os? Finalmente aceptaremos los cajeros autorncios que se publican, hace aos que habra desaparecido. -.;; ""'~~~os como una [arma ehclente para hacer nuestras transacciones bancarias Tal vez un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando la innovacin entra>1~~' :;personales? En los negocios como en el pker, nadie apuesta contra la banca. en conflicto con la necesidad del consumidor. lo encontramos en la lucha:, -.~~o.:olvidemos que la industria bancaria se basa en aquella sentencia de

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"El Tiempo sigue su marcha", y hasta ahora ha sido as. Y como lo seal la historia del Wall Slreel Journal, Citybank ya ha ganado usuarios de cajeros automticos para la mitad de su base minorista de clientes. Sea que los bancos conquisten nuestro corazn y mente o no, y a la larga dejemos que los dedos hagan las transacciones bancarias, realmente no es el punto importante. La leccin que se debe aprender se encuentra en el costo de la batalla. Crear una necesidad y una demanda donde no hay nada -y lo que es peorconvencer a los consumidores para que hagan algo que no quieren hacer y no poder pensar que gozan hacindolo, todo esto requiere tres cosas: tiempo, dinero y ms dinero. Y como lo puede testimoniar la gente de la Recaudacin de Impuestos Nacionales y el Servicio Selectivo, una ley incidental del Congreso expedida para completar las cosas, no perjudica. Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta ms barato y ms fcil, si n,? tan empresarialmente emocionante.

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La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede resumir en una simple frase: "Estar siempre aprendiendo".
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;l,'ya es tiempo de estudiar otro elemento definitivo del tringulo del servicio, t:el sistema. El' sistema de servicio es todo el mecanismo, fisico y procedimen~ . que tiene a su disposicin la gente que presta ese servicio para satisfacer

'j',I~ .:-necesidades . del cliente. En este captulo haremos una exposicin razonada de lo que es un buen diseo: un mtodo para proyectar el sistema total

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de tal manera que se maximice su eficiencia. En las siguientes :pginas invitamos al lector a pensar desde el punto de vista de los sistemas. "Y,amosa estudiar los elementos decisivos del anlisis y diseo del sistema di'servicio. it~'Cules son los componentes de cualquier sistema de servicio? En un (p~rque de diversiones, por ejemplo, gran parte del sistema de servicio consislas instalaciones fisicas: el terreno, las diversas atracciones, la disposicin de los servicios de alimentos, la operacin de venta de tiquetes, la ~~eracinde limpieza y todas las dems actividades que hacen funcionar el El sistema tambin incluye actividades menos visibles: por ejemplo, adquisicin de los alimentos, manipulacin y almacenamiento. El manteni~ '~ ,!11!ento y la reparacin de las instalaciones tambin es una parte important. -sima ~ del sistema de servicio. Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras "p~.l;1es claves del sistema, son fundamentales para la prestacin del servicio,

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modidad y facilidad de acceso para el cliente en favor de la comodidad de la gente que trabaja dentro del sistema. En cambio. un sistema amable con ~ el cliente es aquel cuya planeacin bsica facilita las cosas para este. El diseo , de un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servicio que se explican en la estrategia del servicio. Es un sistema amable para el cliente porque empieza y termina con sus necesidades, sus expectativas y sus motivaciones de compra.

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Necesidades versus expectativas

Ya habamos hecho hincapi en la importancia de comprender la lgica para ,:,::omprar que tiene un cliente. Necesitamos descubrir qu quiere el cliente. qu es lo que va a comprar y no va a comprar. Utilizamos dos atributos diferentes de psicologa del consumidor, necesidades y expectativas. para describir el componente de demanda del paquete de servicios. La distincin es importante. porque los dos son tan diferentes como definitivos para el ltimo criterio del consumidor sobre satisfaccin de un servicio. El paquete de servicios de una organizacin debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino tambin lo que esperan. si se sienten contentos con el servicio ofrecido. Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no permanecer satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van. las tendencias suben y caen y surgen nuevo~ mtodos de vivir y hacer negocios. Cuando la gente envejece y la poblacin sufre cambios demogrficos importantes. se hace necesario replantear productos. servicios y mercados completos. La gente tambin se familiariza con productos y servicios que alguna vez consideraron nuevos o novedosos. F. Stewart DeBruicker y Grcgory L. S1Jmmc hacen mencin al "factor experiencia del cliente" l. Su anlisis indica que mientras ms experiencia tengan los consumidores con un producIo o ser. vicio. ms perspicaces se vuelven con sus propias neccsidJdes y la variedad de formas que existen para satisfacer esas necesidades. Ellos agregan que los clientes no son todos iguales y que sus necesidades y motivaciones cam- .. blan a medida que aumenta su experiencia con su producto o servicio. Po-, demos pensar en funcin de dos tipos distintos de cliente: el generalista inexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador. sofisticado y especialista con experiencia. que conoce perfectamente su producto o servicio. A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experiencia desde el genera lista inexperto hasta el especialista experimentado. sus. necesidades empiezan a cambiar. sus expectativas se 'vuelven ms exigentes y las evaluaciones se hacen ms decisivas. Dependiendo de la naturaleza del

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producto o servicio, puede valer la pena tratar de "acomodar" su servicio, ofreciendo ms de un nivel de familiaridad y experiencia. De esta manera, usted puede atraer a los principiantes sin dejar de lado a los usuarios ms avezados. y viceversa. Nuestras expectativas en situaciones de servicio tambin influyen claramente en nuestra percepcin .de la satisfaccin. Las expectativas que nos establezca una organizacin con la cual queremos tener relaciones, y la forma como estas se satisfacen, deciden si repetirnos el negocio con la organizacin. Los jefes de cualquier organizacin necesitan pensar cuidadosamente en las expectativas de servicio que establecen. El experto europeo en gerencia del servicio. Richard Normann, tiene esto para decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas se satisfacen o no: Nos quejamos cuando el paquete de servicios no contiene [o que nos han obligado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. Como consumidores, en realidad nos sentimos tan guiados por la experiencia o' el hbito. que escasamente nos damos cuenta de un servicio normal, bueno y eficiente. Si vamos a un restaurante, esperamos que la comida sea excelente y el servicio esmerado. Esperamos que una lnea area mantenga e[ tiempo de espera mientras se chequea el equipaje, a un nivel razonable. CUJndo se proporciona un buen servicio normal. lo aceptamos sin pensarlo dos vc;,;es.Nosotros notamos la falta de bucn servicio o un servicio ms deficiente de lo que esperbamos, mucho ms que un servicio satisfactorio y normal. (Gcneralmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperbamos. pero si en algn aspecto el servicio es inferior a [o que esperbamos, inmew diatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos2.

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No estamos totalmente de acuerdo con Normann en el sentido de que un ". buen servicio en su mayor parte pasa inadvertido. Estamos ciertamente de acuerdo en que una de las dificultades con el servicio es obtener una reaccin confi.able sobre la calidad de ese servicio, Hay una mayor posibilidad de ',,'.' que la gente nos diga cundo no se han satisfecho sus expectativas que cuando s lo han sido. Pueden sentirse deseos de reaccionar exageradamente cuando el cliente se siente insatisfecho con alguna parte del servicio. Cuando la nica noticia que tenemos es una mala noticia, podemos tener momentos dificiles al darnos cuenta de que algo de lo que estamos haciendo apenas :\~ es aceptable. Necesitarnos preocuparnos porque este factor no distorsione el proyecto de un nuevo servicio. Detengmonos un momento y pensemos en la forma como la gente :,Wr' juzga el servicio. Mientras una ex.pectati~a adversa puede in~itar al c1ient.e t.levantar la voz.' a l.a,larga ese mismo cllcnte puede !legar a Juzgar el.servl!!I~;", ClO de una orgaOlzaclOn con base en todos los factores tomados en conjunto.

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Nuestros juicios acerca de la calidad de servicio, en general tienden a ser una combinacin de las interacciones -los momentos de verdadcon el proveedor del servicio y con nuestras reacciones ante los fenmenos tangibles que intervienen. Algunas personas sugieren un mtodo prctico para medir el servicio: "Se requieren doce 'ms' para formar un solo 'menos"'. Otros alegan las implicaciones cuasi cientficas de esos factores numricos y sostienen que tales factores numricos tienen una diferente ponderacin en la evaluacin gene ral de si el servicio es aceptable y el encuentro es digno de repetirse. La leccin final dice que las expectativas altas con frecuencia son dificiles de redu'~ cir. Los servicios ofrecidos, perifricos o centrales, realmente tienen que , ser factibles en una organizacin de servicio.
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paquete de servicios. Este trmino que naci en Escandinavia,

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ms tiles en la gerencia del servicio es la nocin de se usa mucho all para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que dan pero casi todos estn de acuerdo en algo as como:

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El paquete de servicios es la suma total de los bienes, serVICIOS y expenenclas ofrecidos al cliente. Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente manera: ESTRATEGIA DEL SERVICIO Define el negocio PAQUETE DE SERVICIOS Define la oferta SISTEMA DE SERVICIO Presta el servicio

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El concepto de paquete ~e servicios sistemticamente en el Sistema de deriva lgicamente de su estrategia que entrega. Su sistema de servicio paquete de servicios.

da un .~arco de referencia para. ~ensar prestacIOn. Su paquete de servIcIos. se del servicio. Constituye el v~l~r. ?SICO, se deriva entonces de la deflntCIOn del

En este paquete no hay ningn misterio. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excepcionalmente los paquetes de servicios se inician pequeos y se desarrollan con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento es til regresar a los pri',. meros principios y meditar a travs de todo el proyecto a la luz de la estrategia de servicio. A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en Pars, le gusta hacer la distincin entre servicios centrales -los grandes beneficios que busca el cliente- y servicios perifricos -las cosas pequeas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. Una distincin similar que se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios prin-,: cipa/es y al paquete de servicios secundarios. El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es su razn fundamental para estar en el negocio. Sin d paquete de servicios principales, su negocio no tendra sentido. Necesita reflejar la lgica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un con"",' rjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conju1)-" . ,guen en la mente del cliente para formar una impresin de gran valor. ':0;;'-;, ':,: Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y ~',:'\ agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario 1. '.i~~i.'no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. Todas estas "-:~:5X-' ;caractersticas de servicios secundarios deben proporcionar un "apalancatl:',;~~~ ,miento", es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojo~ del ~ .cliente. :~~'.," Comprender la relacin potencialmente sinergstica entre el paquete de servicios principales y el paquete de servicios secundarios, puede abrir el ::f-\;'}' camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseo de un .serviclo . ."::~~>, En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal N11.:~, para un paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfer:~era Y,la administracin de los ~r~tamientos ~dicos ~r?~nad~s por el mdlco encargado del caso. Los serVICIOS secundanos o penfencos, mcluyen los ~lementos de comodidades y distracciones tales como el telfono y la TV, el ~~ confort para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las dems ;t~;) cosas. En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y . ;" pjen equipado. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras '\,; :. t~l~s como despert,':irlo temprano, el caf por la maana y el ~eridico, ser. ~,.$:,' VICIO de lavandena y lustre del calzado, y trasporte haCia y desde el J,aeropuerto. ;:a'J:; La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secun~l:";...qarios con frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o ms compaas

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estn compitiendo ms o menos en el mismo mercado por el negocio del mismo cliente, y estn ofreciendo los mismos servicios bsicos, la nica manera de lograr un estmulo competitivo es ofreciendo valor agregado. Una vez que un servicio central ha cumplido su misin. es decir, ha satisfecho la necesidad principal, los perifricos del paquete de servicios entran en accin como factores claves en la decisin del cliente. En muchos casos, la nica diferencia posible entre competidores estriba en estos perifricos. Con frecuencia, los productos y servicios bsicos ofrecidos por la compaa A y la compaa B prcticamente se confunden entre s ante el cliente. El cliente utiliza las caractersticas perifricas para juzgar el valor relativo de los productos, La compaa ms fuerte en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete mejor ideado de perifricos. Los hoteles, por ejemplo, estn haciendo experimentos con diferentes opciones perifricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperar los elementos bsicos del paquete central de servicios. Por ejemplo, los hoteles de primera categoria Crowne Plaza de la cadena Holiday Inn, ofrecen computadores personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas. Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia. caf gratis y clubes que sirven como sitio de reunin. Cada da ms hospitales estn estableciendo clnicas para controlar el peso, clases prenatales para futuras madres y padres. y servicios mdicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algn tratamiento pero no tienen mdico de familia. Otro concepto til en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios explcitos y beneficios implcitos. Un beneficio explcito es aquel que se observa fcilmente como el servicio personal de gran atencin suministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implcito podra ser un aspecto ms sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando usted va a almorzar con sus socios o clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explcitos. Que lo llamen a uno por el nombre en un restaurante famoso es un beneficio implcito. En algunos casos, los beneficios implcitos ofrecidos por el paquete de servicios perifricos pueden superar en importancia a los beneficios explicitas del paquete central. La definicin del paquete de servicios exige una clara comprensin de los deseos. necesidades y expectativas de los clientes. una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, usted est en condiciones de emprender el diseo o rediseo del sistema de servicio con miras a maximizar la fuerza de su posicin competitiva,

Elsistema de servicio: hacer bien las cosas buenas

Tradicionalmente, la plancacin -en el sentido estratgicoha sido una verdadera maldicin para la gente encargada de los sistemas de servicios, o al menos as parece. Muchos, si no la mayor parte de los sistemas de servicio que diariamente vemos, parecen ingobernables, estticos e inamovibles, ~: Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencia nueva', realmente en casi todas las industrias. Los gerentes lo han considerado alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproducto perjudicial necesario y costoso de la fabricacin de bienes. Rara vez se ha ji"~ " considerado al servicio como una fuerza estratgica importante, y cicrta~ ~. mente nunca corno un asunto comercial en s. Segn la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del siglo XX, servicio estaba inseparablemente asociado con "servidumbre": con criadas, mayordomos, botones, cocheros y funerarias. Difcilmente era algo parecido a lo que un supuesto Rockefeller, Margan o Carnegie hubieran concebido como fuente de ingresos. La nica conciencia que un capitn de industria deba tener de la calidad del servicio era estando en la fase de re~: : caudacin . Dentro del contexto de esa imagen del servicio, no es ninguna sorpresa que la mayor parte de los sistemas de servicios contemporneos sean tan malos, No es que alguien a propsito los haya creado para prestar un servicio mediocre. o que hayan sido abandonados intelectualmente y se les haya permitido "desenvolverse" por su propia cuenta. Es un caso de simple negligencia histrica. Cuando se deja que un sistema organizacional evolucione por su cuenta, casi con seguridad se desarrolla en direccin a la utilidad personal, trasformndose en algo introvertido y nunca proyectado hacia el exterior. G. Lynn Shostack, primer vicepresidente de Bankers Trust Company, de Nueva York, y una experta en prestacin de servicios, est de acuerdo con este concepto de calidad de servicio. En un reciente artculo de Harvard Business Review, ella comenta:
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Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos; en encuesta tras encuesta los 'servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfaccin de los consumidores. Ideas como el mtodo de H & R Block para la preparacin de contribuyentes. la frmula de McDonald's para el servicio de comidas rpidas y el concepto de Walt Disney sobre entretenimiento. son tan pocas y dismiles que parecen ser el producto del genio -un brillante destello que nunca se puede repetir l. Aqu el punto clave es que estarnos entrando en la era de la demanda sin precedentes de servicio de alta calidad a escala mundial, y la mayor parte de

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GERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTfMA DE SERVICIO

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los sistemas de servicios de los cuales tenemos que depender para satisfacer esta creciente demanda tienen tanto sentido como una zarza silvestre. No siguen ningn ritmo ni razn; no tienen ningn sentido operacional econmico o lgico. En una palabra, no tienen ninguna planeacin. En un sistema de servicios bien planeados y ejecutados es una caracteristica sorprendente que el servicio en si parece simple y descomplicado. El sistema opera tan bien y el servicio se presta tan fcilmente, que el "sistema" es casi invisible. Por ejemplo, si usted alguna vez visit uno de los grandes y modernos parques de diversiones, probablemente qued maravillado por la limpieza de los terrenos y la belleza y colorido de las tlores y arbustos. Usted debi haber dicho algo asi como "Vaya, vaya. Ya quisiera que nuestro patio (ciudad/compaia) estuviera tan impecable y bien arreglado como este. Cmo lo harn? Francamente deben tener gente realmente muy buena para hacerlo" . De ninguna manera. En realidad, Disney y la mayor parte de los dems parques de diversiones conocidos, hacen lo que hacen con empleados de sala~ rio mnimo, los mismos adolescentes que ni siquiera son capaces de recoger sus medias. Cmo lo hacen? Colocan algo en el agua? Los amenazan? 'Pe ninguna manera. No hay nada mgico o sobrenatural en esto. Por ejemplo, piense en las flores, los arbustos y los rboles que le parecieron tan atractivos. Casi todos los parques de diversiones tienen un personal de horticultores numeroso y bien entrenado, que gasta muchas horas vigilando la flora. Como visitante usted nunca ve trabajar esas personas porque no estn all. La mayor parte del trabajo se realiza de noche cuando el parque est cerrado. La limpieza implica tambin una prestidigitacin similar: all existe permanentemente ante sus ojos durante todo el tiempo, pero dificil mente se nota. Un enjambre de jvenes constantemente est revoloteando por zonas determinadas del parque, recogiendo papeles y secando charcos. En el parque de diversiones ms conocido, el de Disney, hay caeras de trasporte de basuras al vaco distribuidas por todo el terreno. Usted nunca ver a un empleado empujando una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada. Adems, en el trabajo hay una especie de norma de conducta en toda la industria. Cualquier persona que trabaje en un parque de diversiones, desde el presidente de la corporacin hasta el ms nuevo de los vendedores de perros calientes, se espera que recoja la basura dondequiera que la encuentre. Ojos que no ven, corazn que no siente. La mantienen fuera de la vista y por su mente nunca cruzar la idea de que alguien se va a deshacer de esa basura. Lo importante est en que, aunque los mejores parques de diversiones siempre estn resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a (a vista, es la planeacin, la previsin y el seguimiento los que los mantienen en esa forma. no un esfuerzo sobrenatural.
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Compare esto con el sistema de servicio no planificado, que se encuen. tra fcilmente. Los servicios no planificados tienen una caracterstica comn inconfundible: parecen operar solamente en beneficio de la organizacin y de los empleados del sistema y no para prestar un servicio o estimular la satisfaccin de los servicios entre sus clientes. Veamos una "prueba con tornasol" que usted puede realizar y que le dir si los sistemas de la organizacin donde est trabajando son "planeados" o "evolucionados". La prxima vez que usted llame por telfono a una empresa, tome dos medidas. Primero, cuente el nmero de trasferencias interdepartamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda. Luego cuente el nmero de personas que le explican por qu no le pueden prestar ayuda, porque lo que desea saber o haber hecho le corresponde a ventas, crdito, operaciones, nmina, relaciones pblicas o alguna otra unidad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese preciso momento sali a almorzar con alguien realmente importante y estar ms tarde si \~ usted desea volver a llamar. Razonablemente, claro est, todos sabemos que la meta es ante todo valorar al cliente. Pero en la mayor parte de las organizaciones existe una conjura de aplausos e incentivos que ligan a la gente con las reglas del sis.~:, tema primero y despus con las necesidades del cliente. A propsito, esta puede ',~'~ ser la explicacin de gran parte de la tensin que surge entre la gente "uc; adentro" y la gente "de afuera". La gente de adentro generalmente es recelosa con la gente de afuera, especialmente los empleados de ventas. Fuera de parecer refinadas ayudas ;.. de cmara profesionales, irresistibles y fluidos conversadores, los vendedores siempre estn instigando alas de adentro para que les den tratamiento y servicios especiales a sus clientes. Para el de adentro, esta actitud puede rayar en una conducta desleal, si no claramente traicionera. Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las organizaciones: los sistemas de admisin en los hospitales que tienen en cuenta el pago y no el dolor; operaciones de reparacin de automviles ms preocupadas por la responsabilidad y la garantia que por la propia reparacin; sistemas de prstamos bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrn o un tramposo y no un socio en el negocio; oficinas gubernamentales preocupadas por formularios a costa del servicio; y departamentos de cmputo ms preocupados por la maquinaria y los mtodos que por la informa rf' . ci n oportuna. Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para 1,".' :~ . el cliente, tenemos que planearlo o volverlo a planear en forma amplia. Richard Normann, que estuvo muy vinculado con la historia de SAS, hace esta observacin sobre el s.istema exitoso de servicio como un modelo del cual los dems pueden aprender mucho: ;;
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GERENCIA

DEL SERVICIO

CREACION

DEL SISTEMA DE SERVICIO

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En la prctica, es dificil en una operacin de servicio distinguir claramente entre el servicio, el proceso de suministrar el servicio y el sistema de prestarlo. (La da ve para planear un servicio exitoso) es, en resumen: la capacidad de pensar en conjuntos ... La integracin de la estructura y el proceso es indispensable para la creacin de sistemas eficaces de serviciosJ

Lynn Shostack agrega:

Existen varias razones que explican la falta de diseo. analtico de sistemas de servicios. Los servicios son inusuales por cuanto tienen impacto pero ninguna forma. Como la luz, no se pueden almacenar fisicamente o poseer y con frecuencia su consumo es simultneo 5.

reputacin de la compana matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la organizacin, pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real. Lo que es til es el surgimiento de tcnicas para crear servicios, a juzgar por las estadsticas, que permitan la clase de reparacin de dificultades en . el predesarrollo que se presenten en la preparacin de productos fisicos. Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniera del servicio es tan nuevo que no .se ha convenido un nombre para l y mucho menos se ha establecido un conjunto de principios y tcnicas. Los pocos profesionales cuando compren'~' .. den que estn al corriente de algo, describen su trabajo por su similitud con las herramientas y tcnicas ms conocidas de anlisis de operaciones: di~ ..~ , seo de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, PERT y GANTT, ~.'
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Sin embargo. Shostack sostiene que esta naturaleza azogada del servicio. no sirve absolutamente de excusa para ser fortuitos o arbitrarios al establecer los sistemas. Y agrega. "no hay ninguna forma de asegurar calidad o uniformidad si no hay un plan detallado".

etc.
En realidad, algunos servicios son tan simples que se pueden describir fcilmente utilizando las tcnicas comunes de anlisis de trabajo. El siguiente relato tan simple, es una explicacin adecuada acerca de lo que debe hacer un empleado de joyera cuando un cliente viene en busca de servicio. PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO PARA REPARACION DE MERCANClAS

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Planeacirl de los servicios en forma sistemtica

Cada da es ms evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemticamente si se van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el espectro de .un trabajo como de lnea de montaje, dirigido, que no da cabida al estilo individual y la personalidad. no necesariamente es este el caso. Para nosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemtica, es preci~ samente lo opuesto a deshumanizacin. El objeto del plan sistemtico consiste en minimizar las formas, procedimientos y posicin disparatada entre el servicio y el cliente. Simultneamente el diseador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de la organizacin y a un costo del cual esta puede sacar provecho. Como ya lo hemos indicado, un servicio, en virtud de su intangibilidad. no se puede convertir en prototipo ni probar en un tnel aerodinmico o depurar como se hace con una nueva mquina de escribir, un automvil o una pieza de software. La verificacin de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase de prueba del mercado, costosa y muy pblica, para demostrar su valor. Si el servicio .no se abre paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el pblico pero decepciona por su deficiente sistema de prestacin, la organizacin puede sufrir una prdida de imagen que afecta la confianza del consumidor en olros servicios y productos. Algunas organizaciones son tan sensibles a este problema que preferiran invertir en el establecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequea compaa nuevapara probar la nueva idea de servicio y no a~riesgar la

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Cuando un cliente trae algn artculo para reparar, en primer lugar debe verificar que la mercanca fue comprada en Clunkies. Una prueba aceptable de la compra puede ser un cheque cancelado, un recibo de tarjeta de crdito o un recibo de venta al contado. Si el artculo fue comprado en Clunkies: llene un recibo rosado, coloque el artculo en un sobre que diga artculos para reparacin, pegue la copia rosada o la parte superior al sobre y entregue la copia blanca o restante al cliente. Si el artculo no fue comprado en Clunkies: llene un recibo azul, coloque el artculo en un sobre de artculo para reparacin, pegue la copia azulo superior al sobre y entregue la copia verde o restante al cliente. Una vez ido el cliente: haga el asiento de la transaccin en el libro de registros del departamento y coloque el artculo en la caja fuerte de la oficina.

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de servicio se puede usar perfecy se podra utilizar para. verificar los procedimientos con otros gerentes de departamentos de joyera en ctsanto . a la propiedad y exactitud y tambin se utiliza para entrenar sus dependien,"1' tes. Aun cuando agreguemos 20 30 tareas ms a la tarea del empleado del servicio, este mtodo de detallar servicios individuales probablemente sera "<' perfectamente adecuado. Agregue algunas normas simples de tiempo y fcil'mente podramos sacar el costo de la parte del empleado de servicio con base en el costo real de reparar joyas en Clunkies.
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Esta descripcill

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CERENClA DEL SERVICIO

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CREACION

DEL SISTEMA DE SERVICIO

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Muchos, si no la mayora de los servicios, son bsicamente ms compiejos y requieren ms tiempo que los empleados por el dependiente de Clunkies. Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estacin de servicios es una operacio'n bastante compleja, La figura 6.1 es parte de la descomposicin de esa tarea. En virtud de la complejidad de la tarea del dependiente de la estacin -una complejidad que se debe principalmente al nmero de decisiones que' requieren las tareasel servicio se entiende y se analiza mucho ms fcilmente en una forma algortmica o un diagrama de' movimientos. Obsrvese que a medida que aumenta el nmero de variaciones de la tarea, el trabajo se

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Figura 6-1, Diagrama de

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para el empleado de una estacin de servicio.

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hace cada vez ms dificil de '"fijar" para efectos de costos. . El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma~~i-:,* ',' ; que se pueda observar globalmente, da al planificador oportunidad para hacer I preguntas sobre el valor que agregan algunas agrupaciones de tareas al ser-

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vicio ante el consumidor. La figura 6-2 es una tabla de anlisis de decisiones sobre el hecho apa- ~. f' J rentemente simple de hacer efectivo un cheque -desde el punto de vista del, .j, cajero. Cuando consideramos que el cajero no solamente cambia cheques, ~. ( sino que recibe depsitos para una gran cantidad de cuentas diferentes -ahorros, mercado de valores. Club de navidad, etc.-, as como tambin :::~ recibe pagos, enva giros postales y vende cheques viajeros, resulta eviden'o',

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te ~l hecho de que las person~s encargad?s. de las ,operaCiones bancariaS.,I',',!I' ,l' '~.', esten tan enamoradas de los cajeros automatlcos.' :.:'! Uno de los mtodos ms sofisticados y promisorios para la planeacin :'. !,~ y realizacin de los servicios es aq,uel que permite lo que Shost,ack llama un ~, anteproyecto del programa de acclOo del servlcl06 La preparaclOn de un antel' j proyecto de servicios permite que el plamficador Idenuftque los procesos ;~ implCItos en la prestacin del servicIO, separe pOSibles puntos de falla en el ~ '; sistema y establezca lmites de tIempo para prestar el servIcIo Esto a su vez ,< I permite un anliSIS slstemtlco de rentabilidad del serV1CIO Y todo esto tlene ~ I lugar antes que el serVlClO nuevo o propuesto se borre del tablero de dibUJO.I;~ ~ J. ,L La hOJ" de trabajO y anteproyecto para el anlists de rentabilidad de ;~ la figura 6-3. son una adaptaCIn basada en un artculo apareCIdo en IJ Harvard BUSiness Rev/ew, de 1984, en el cual Shostack detall su mtodo' , ,~' <. ~ por pnmera vez. A nesgo de convertir esto en un curso sobre la Ingemera --" del servicio, creemos que es til indicar algunas caractersticas del anteproyecto del servicio que son muy tiles en el proceso de planear y desarrollar un servicio.

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l. U n anteproyecto de servicio puede llegar a ser un prolijo documento Como el lector puede ver, un servicio tan simple y directo como es ::, lustrar el calzado, puede tener varios pasos en un anteproyecto de '~

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la~ figura~ rombode~

indican pl)~ibl~ condiciones;

lo~ rectngulos

indican accione~.

~"~FVfNH': Reimpreso con permbo del EdilOr. de JOS ANAlYSIS: METHODS AND A,PPlICATIONS. por Erensl J. . 'CMcCormick, p. 100, 1979 AMACOM, una Divisin de American Managemenl .. s~oci;tions. Nueva York. Reservados todos lo~ de/echos.

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GERENCIA DEL SERVICIO

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Figura 6-2. Tabla de anlisis de decisiones para el Cajero de un Banco.

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Emrar como cobranza REfeRENCIA a Funcionario RECHAZAR COftesmenle

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servicio. Alguna vez detallamos la actividad de un cajero de banco en forma similar, .con fines de entrenamiento. El algoritmo completo del trabajo, un diagrama de flujo del proceso similar a un anteproyecto de servicio, ocup 36 pginas de 11 por 18 pulgadas. 2. El anteproyecto del servicio, en oposicin a un diagrama directo de flujo, separa actividades que el cliente puede ver o que requieren su participacin. Igualmente, se toman en cuenta materiales y actividades que no tienen que ver directamente con el cliente. puesto que forman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo real del servicio, pero estas se mantienen "fuera de lnea" y fuera de( flujo de prestacin del servicio. 3. El anteproyecto del servicio es til para determinar sitios donde un servicio actual es dbil o es propenso a fallar. Aprovechando la experiencia de gente que haya trabajado con servicios similares a otro servicio en las etapas de desarrollo, se pueden prever los posibles y probables puntos de fracaso de un servicio, as como tambin ajustarlos y manejarlos. 4. U na vez examinado el anteproyecto en cuanto a su integridad y una vez descubiertos y remediados los puntos vulnerables, se puede iniciar el anlisis de costos del servicio y su rentabilidad. En el caso de un servicio ya existente, el proceso es bastante simple. Los estudios cronometrados pueden revelar tiempos estndar y capas de desviaciones para los procesos en el anteproyecto. Es posible jugar con el "qu pasa si", utilizando el anteproyecto. Formular preguntas hipot~ticas sobre cambios en el servicio y calcular los efectos sobre la rentabilidad. son efectivos para conservar variaciones interesantes pero j'mproductivas -t imposiblesen el tablero de dibujo y sacarlas del sistema de. prestacin del servicio. Sea que usted prefiera utilizar el mtodo de Shostack o,cualquier otro, se logran otros beneficios diferentes para el proceso de diagramacin del sistema de prestacin del servicio. Las decisiones sobre la consecucin, distribucin y preparacin del personal se clarifican ms cuando usted puede ver. ah al frente suyo, las clases y nmero de personas que se requieren para operar y administrar el sistema de servicio. Las consideraciones acerca del momento en que la automatizacin podra ahorrar dinero y del momento en que el contacto humano personalizado es un imperativo. pueden determinarse exactamente urilizando el anteproyecto como un tema de discusin. Los servicios competitivos se pueden estudiar y analizar diagramndolos y comparando anteproyectos.

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IMf>OIlT,o,NTf .. bla hoja l"lslo una guia. El una expo~icin de lo que USted puede intentar hacer erl determinadas situacion~. NO E~ uu aUlOrizacn par~ seguir auelame y actuar como ~e dice. Capla la polltca del banco sobre varias da~l!i de cheques y diente~. Oe u~d depende decidir s el tipo de cuenta quet;ene el diente. la identificacin p'e~entada y elllpo de chequeque1e pre~enta justifican tu actuacin. No se reiiera a e~la tabla en pre~encia del die"'e. y no utilice sus trminos o da~ificacione~ en conversaciont"l con 101 diemel. . "PAGAR. RETENER".signilica pagar el documento slo ~i el s31do del diente es suficiente para rl"lp;lldar la suma requerida.

Un asteri~co lignifica que usted liene que identificar siempre al ple'entante con base en las lajetaS donde elt la firma. u otra idemificacin poslliva. si no hay fi,ma disponible. Al respaldo del documenlO debe hacer una ornervJcit,in ~obre la identificacin que hi~o. Oo~ alteril(OI lignifiCa que ulted debe identificar ta~ firmas y autorizacionel para ,mu ch...:ues de compat'lias, 1, .. Un diente bien conocido es aquel cuya cuenta ~e abri hace por lo mel'lOS un ao sin ningn problema hasta ahora. Viene regularmente, y usted conoce su nombre, su empleo y su firma de memoria. Ulled e,t~ \e~uro de que l se encargar.! de responder por la cantidad paliada en caso de devolucin. fUENTE: Clyde lachon. Verbal/nfo'malion ror 5yw"m~ Managemem, 1974). 5y.-lem: A (omprehemivp. Cuide ro Wri(ing Manual, (Cleveland. Ohio. Associalion

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92

GERENCIA

DEL SERVICIO

CREACION

Del SISTIMA DE SERVICIO

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Figura 6-3. Anteproyecto del servicio: lustrada del calzado.

Actividades Limpia

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polvo

Aplica betn

Recibe

Pule

.1 dinero

Utilizados como tema de discusin para el mejoramiento de la productividad, los anteproyectos de servicios pueden contribuir a que la participacin de los empleados sea mucho ms fcil. La participacin de los empleados es un paso definitivo para la descentralizacin de las complejas decisiones sobre servicios y para planlear los problemas de planeacin que caracterizan las introducciones de nuevos servicios. Tal vez el beneficio ms importante de aplicar anlisis rigurosos al desarrollo y gerencia del servicio y a los sistemas de servicios es el que Normann denomina "la capacidad para pensar en funcin de conjuntos y de integracin de estructura y proceso", Son las herramientas y tcnicas como el anteproyecto del servicio los que nos permiten ir en esa direccin. La capacidad para conceptualizar un servicio en una forma racional y practicable, es definitiva para resolver el siguiente nivel del problema ms all de la tras portabilidad, que es el problema de mantener una organizacin de servicios eficientes en el camino del continuo crecimiento y la innovacin.

Tiempo

30 seg

45 seg

45

ses:

45 seg

15 seg

Quita betn

sobrante

Materiales Betn, cepillos. los c1ienles

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Planeacin del sistema de trabajo

lnea de visibilidad I I I

los c1ienles
no ven

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Mantenimiento de equipo Seleccin y compra de insumos
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Anlisis de rentabilidad
Tiempo de ejecucin 2 minutos 75, 30< 5< 15< 50< 25r
3 minutos 4 minutos

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Precio del servido Costo del servicio Trabajo + 15c/m;nulo Betn Gastos generales, etc. Costos tala les Ganancia antes de impuestos

75< 45,

75< 60< 5t 15< 80< 5<

S,

15< 65< 10,

Aunque hemos dedicado todo un captulo al anlisis prolijo del cuidado y educacin de la gente que trabaja en el sistema del servicio, resulta conveniente hacer una pausa en estt: momento y pensar en la relacin entre el sistema de prestacin del servicio y la gerencia, desarrollo. motivacin y recompensa de la gente que paga los cheques, repara las mquinas, toma los pedidos, contesta al telfono, registra las reservaciones, cataloga las medicinas, cocina los alimentos, y en general, hace el trabajo del sistema de servicio. En la mayor parte de los sistemas de servicios los costos de la maquinaria pesada para los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra. De igual manera, hay muchos ms puntos de posible fracaso en el aspecto humano de los sistemas de servicios que en el aspecto de la maquinaria. Este simple hecho oblig a la Federal Express Campan y a gastar US$ S.S millones en e[ entrenamienlO del personal de la estacin antes de introducir el Zap /vfail, el sistema de mensajes electrofax de la organizacin. Aunque la trasmisin real de [os mensajes a travs del sistema es altamente automatizada, es la gente de Federal Express la que asegura que los mensajes se enven y reciban dentro de las dos horas garantizadas. El punto central del sistema de servicio Zap Mai!. es la necesidad que tienen los clientes de trasmitir informacin rpida de A a B y no varias cuartos llenos de equipos de computadores y telecomunicaciones. Federal Express saba eso y en consecuencia su gente de servicio fue entrenada tan cuidadosamente como haba

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94 GERENCIA DEL SERVICIO Il'
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CREAClON

DEL SISTEMA DE SERVICIO

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sido diseado y construido el equipo "fax". Que la prestacin de su servicio sea 99% automatizada o lOO% cara a cara al consumidor, sigue siendo la gente la que tiene que hacerlo funcionar. En consecuencia, usted debe pensar en varios problemas una vez que su servicio se ha planeado, se ha depurado y est listo para salir del papel a la realidad. El pr.-imero. es la medida. Como es natural, usted desear o necesitar medir el rendimiento del servicio y del sistema. El primer nivel de medicin en que usted necesita meditar es el nivel de rendimiento del sistema. Cmo ser el resultado de esa medida? Nmero de zapatos lustrados por hora? Pesos por cliente? Profundidad de la relacin? Y cmo se relacionan sus medidas resultantes con los subsistemas o procesos dentro del sistema del servicio? Cules son los procesos ms importantes que necesita medir? Es importante el trfico por la puerta? Debe usted medir oportunidades y resultados? Es el tiempo promedio de contacto telefnico una variable importante estrechamente relacionada con los resultados que est midiendo? ,Es [a simple satisfaccin del cliente una medida que vale la pena? Estas medidas del proceso deben darle indicadores acerca de la forma como usted est avanzando haci3 el logro de los resul[ados deseados y darle apoyo -as como idcas- para ajustar normas y procedimientos. La pregunta importante en el primer paso es: Cul es el nmero mnimo de indicadores' que usted puede medir y sentirse satisfecho porque el' sistema tiene controles adecuados? Cules son los factores de rendimiento de la gente que se deben medir' Es importante medir el rendimiento de la gente separadamente del rendimiento del proceso y del sistema? Lo importante es medir justamente el rendimiento de la gente. Usted necesita medir a la gente respecto a cosas en que pueden in!luir directamente, como individuos o como un equipo. En un parque de diversiones, por ejemplo, los ingresos brutos y la asistencia total estn relacionados slo indirectamente con el trabajo de algn individuo y no son una medida justa de, digamos. un rendimiento del que atiende el aparcadero o de un cajero. En cambio los juicios de los visitantes acerca de la limpieza del aparcadero, el peso de la basura recogida en cada cambio, la amabilidad o utilidad de los ayudantes y la amabilidad, eficiencia y el gasto de tiempo por transaccin por parte del cajero. probablemente si lo son. Tan importante como lo que usted mide es lo que hace con lo que mide. Lo""empleados deben saber cules son las medidas que afectan el rendimiento, cules son los niveles aceptables o inaceptables de la medida, qu significan y cmo pueden ellos como individuos afectar tales medidas. Esta retroinformacin, como se denomina este conocimien[O de las realizaciones entre los psiclogos organizacionales, frecuentemente no existe o si existe nunca se trasmite a la gente de mayor influencia en el rendimiento -los propios actores.

Existen puntos de vista diferentes y contradictorios re~pecto a la compensacin y retribucin de la gente en los sistemas de servicios. La princi. pal discusin se refiere a la paga con base en el rendimiento freoteal salario integral. Optar por uno u otro, no agota la discusin sobre la recompensa. Hay que considerar retribuciones tanto tangibles como intangibles, formales e informales. Corno el lector ver, con frecuencia hemos optado por crear recompensas simblicas con base en el rendimiento dentro de los sistemas de servicio como una manera de establecer expectativas y. recompensar el rendimiento sobre variables que influyen en los individuos. y en los grupos de empicados. . La utilizacin no productiva de empleados es otro problema en que es preciso meditar. Los planes de participacin de los empleados son muy conocidos en el momento y muchas de las organizaciones de servicio&de~alta calidad que vimos, Se han encomendado a crculos de categora y otras formas de participacin de los empleados. Otras no. A medida que analizamos nuestras observaciones comprendemos que abordamos este tema con' la conviccin de que la gente ms vinculada al trabajo, es qecir los.-empleados :' de. linea, son los que ms saben acerca de las tareas del empleo. Con frecuencia ellos. y especialmente en forma colectiva, tienen una gran visin de los"puntos fuertes y dbiles del sistema de servicio en conjunto. Y hay que ser conscientes del hecho de que cualquier cambio en el servicio y en la presta;.:~. cin del servicio 105 ef~ctan la gerencia y el staff, sino los empleados de linea, Si los empleados de lnea no tienen intereses econmicos o no se proponen encontrar nuevas formas de hacer las cosas, ellos pueden dificultar los cambios.

Una advertencia final: recuerde al cliente

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Una nota nn31: nosotros iniciamos el anlisis del plan del servicio o ingeniera del servicio. como a veces lo llamamos, sealando que la mayor parte de los sistemas de servicio no hacen -servicio. eso es. El problema fundamental _y la razn por la cual creemos en el valor de las clases de herramientas que :~. acabamos de analizares que las organizaciones que presuntamente deben servir a los dems. tratan insistentemente de servirse a s mismas. Al,.planear servicids, necesitamos recordar ante todo, que nuestra lgica 'l,,:r;~ nthe,5 necesariamente la misma que emplea el cliente. Como lo hemos visto

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~n~es, el cliente tien~ un marco ?_e referencia p.erce~:iva', especi~l que es UnICO para sus necesldades especIfIcas en una sltuaclOn determmada. Al t~l> pasar a travs del ciclo del servicio, el cliente ve el ser~vicio en funcin de '-it.; una experie~cia total, no como una actividad o conjunto aislado de actividades. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e inters si su

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GERENCIA

DEL SERVICIO

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proyeccin obliga a los empleados a concentrar la atencin en el cumplimiento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente, Si se pierde de vista la lgica del cliente, la organizacin llega a ser introvertida. Loso.empleados que no entienden los servicios que prestan en trminos globales, fcilmente se dejan atrapar por mtodos y procedimientos _ ... y';':pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional.tiene sobre e!,.;.cliente. Insistir en que sus clientes deben sujetarse a complicados proce.dimientos que no entienden, insistir en que ellos deben aprender su "lenguaje" y jugar al billar de los departamentos con los clientes, son todos signos de que su gente ha perdido la concentracin que debe haber en ellos. '.' El talento para entender las necesidades y deseos del cliente, para determinar la naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estra. tegia, se puede resumir en una simple frase: Hsiempre estar aprendiendo", La mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se est cuestio~ nando, poniendo a prueba, refinando y mejorando. Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, planear ~ sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y proyectar tareas de contacto con el cliente que le permitan al empleado trabajar en pro y no en contra de los intereses de este, es en nuestra opinin, el verdadero desafio de la gerencia para la dcada de los 80 y ms all.

CAPITULO

7
EL PERSONAL DEL SERVICIO
Si usted no est atendiendo al cliente, es mejor que lo haga con alguien que lo sea. Karl AlbrechtlRon Zemke

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"La gente es lo que importa", .La gente es nuestro recurso ms importante". "La gente de la primera lnea es realmente la que nos hace o nos arruina". . Lemas como estos son lugares tan comunes en las industrias de servicios, que uno llega a suponer que las compaias que los usan deben vivir de ellos al menos la mayor parte del tiempo. Por el contrario, es muy frecuente encontrar una enorme disparidad, entre los lemas de los publicistas Y,la realidad de la lnea de combate que est en contacto con el cliente. En la mente inconsciente de muchos gerentes, los empleados de abajo son los menos importantes en la organizacin. Esos dependientes general. mente reciben los sueldos ms bajos, tienen un mnimo de entrenamiento y preparacin, una minima posibilidad de desarrollo y progreso y estn sujetos a la mxima rotacin de personal.. Si estos empleados se tienen en cuenta para algo, eso ciertamente no se puede probar examinando los sistemas de recompensas en la mayor parte de las organizaciones.
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Los dos Iltimos metros

y sin embargo. una forma racional de manejar los momentos de verdad nos dice que es de una tremenda importancia poner en juego las mejores energas de la gente que continuamente est suscitando y reformando las reacciones de los clientes. Uno de nuestros colegas, Richard Israel; que es un experto en entrenamiento y desarrollo de los vendedores minoristas,
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CERENCIA DEL SERVICIO

EL PERSONAL DEL SERVICIO

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ofrece una perspectiva til de los momentos de verdad, Dice: "En cualquier tipo de negocio al detal o de servicio, el factor que tiene el mximo efecto en las ventas es el de 'los dos ltimos metros"'. Estando trabajando con una gran cadena de muebles al detal, Israel descubri que gran parte de las enormes inversiones en publicidad se podan evaporar en el momento en que un cliente entraba al almacn y se encontraba con un ambiente psicolgico hostil. "La gran meta de la publicidad -:-decia Israel- consiste en hacer que el cliente llegue hasta la puerta, De ahi en adelante, la publicidad no puede hacer nada ms, A la gente que est en el almacn le corresponde hacerse cargo de los dos ltimos metros". Ya pesar de saber esto, con demasiada frecuencia el ve'ndedor pierde la oportunidad por no responder hbilmente a las necesidades e inquietudes del cliente. Debido a que los vendedores al detal, por lo general, reciben relativamente poco entrenamiento formal en comparacin con otros empleados, casi todos ellos tienen que aprender las tcnicas de ventas ms o menos accidentalmente. Si sobreviven en el empleo el tiempo suficiente, aprendern la comercializacin, los precios y otras particularidades de las ventas. Pero rara vez tendrn la oportunidad, las habilidades sociales especiales y las filosofias personales que contribuyen a la venta eficiente, Muchas compaas minoristas podran invertir menos dinero en publicidad Y ro.'::; en el desarrollo de las destrezas definitivas para la gente de enlace con el pblico, y seguir a la cabeza en funcin de ventas y ganancias totales. Todo lo que podamos decir acerca de la gente minorista tambin lo podramos decir acerca de tos dependientes en otras lneas comerciales. No es ninguna exageracin decir que en la mayor parte de las organizaciones , de servicio, el cuidado y fortalecimiento de la linea de enlace con el pblico podran mejorar considerablemente.

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intencin de criticar, el cliente slo estaba tratando de comunicar sus necesidades particulares. Termin pensando: "Mejor hubiera sido ir a otra parte, La prxima vez, lo har", En este episodio ninguna de las d.cs personas tena razn o no, pero de todas maneras la situacin se descarril, Pero en ltimas, pierde el stablecimiento, porque es posible que el cliente no vuelva nunca, Momentos de verdad como estos pueden tener un gran efecto sobre el negocio. Si pensamos nuevamente en el concepto del ciclo del servicio, podemos tratar de relacionar la idea que tiene el cliente sobre lo que est sucediendo con la idea de servicio de la persona. Esas concepciones pueden ser suma"', mente diferentes, y en verdad probablemente sern diferentes, porque cada uno de ellos tiene distinto foco de atencin, sistema de necesidades y !,"', conjunto de prioridades, Algunos momentos de verdad son ms elocuentes que otros, ms deci1:' sivos para la evaluacin del cliente. El momento en que un cliente e'ntra por ~~ primera vez al hotel; cuando el gerente de servicios presenta la cuenta del i" I~. taller de reparacin; cuando la secretaria del mdico saluda por primera vez al paciente-cliente -todos estos son p~ntos de influencia. Si se manejan bien -si se gerencianellos pueden fortalecer la imagen del establecimiento en la mente de! cliente. Si se manejan torpemente, como ocurre cuando no se gerencian, pueden crear aprensin, animosidad y expectativas negativas. Pensando nuevamente en el ciclo del servicio, podemos diagramar la cadena de experiencias del cliente desde' la misma iniciacin hasta su culminacin nominal, y podemos identificar los momentos de verdad en cada etapa. Los ms elocuentes entre los momentos de verdad son los que aqu llamamos incidentes crticos o definitivos. Es muy conveniente manejar bien todos los momentos de verdad, y ms conveniente todava, escoger los ms "", crticos para prestarles atencin especial. l;",'
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Incidentes definitivos pueden ser su xito O' ruina

Un cliente en un atestado y bullicioso restaurante le dice al criado que se acerca: "Tengo cierta prisa... ", y el criado responde bruscamente: "Deber tener paciencia, seor, Estoy atendiendo lo ms rpido posible, Como puede ver, hay otra gran cantidad de gente antes de usted", Todo termina en una transaccin silenciosa. fra y rutinaria. sin ningn calor, buen humor ni propina. Este es un incidente definitivo -un momento de verdad que se agri, La prxima frase del cliente iba a ser, si el criado no lo hubiera interrumpido: "Qu podria pedir que slo tomara unos minutos?", Sin ninguna

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Importancia de una lnea que tiene contacto con el pblico orientada hacia el cliente

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Parece obvio que para la prosperidad de una organizacin de servicios, la ~,;;~~.' lnea de enlace con el pblico necesita actuar con un nivel muy consistente de preo~up~cin y a~encin a las necesidades de los ~Iientes. Obvio o no, no ~,:.' se necesita Ir muy leJOSpara encontrar abundantes ejemplos de una falta de '~", orientacin hacia el cliente en muchos negocios. Si la gente de servicio no. es amable, til, cooperadora e interesada en las necesidades del cliente, este proyectar la misma actitud sobre la organizacin en conjunto. Parafra\it.,~,'" seando las inquietantes palabras de Jan Carlzon: "Para el cliente, usted es la '~~,Compaia XYZ",

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EL PERSONALDEl SERVICIO

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Visualicemos la siguiente esc~na: un hombre entra a la seccin de ropa masculina de un gran almacn de departamentos, posiblemente buscando algn artculo especial o simplemente curioseando. A los 10 segundos de su entrada a la seccin, el vendedor se le viene como un lobo defendiendo su territorio. "Ola! Cmo est usted hoy? Puedo ayudarle en algo?". El agresivo contacto visual, el tonillo de su manera de expresarse bien practicado, la autosuficiente actitud, todo le dice al cliente: "Aqu me estn vigilando" . Tal vez a algunas personas les gusta esta actitud, pero la mayora encuentra ofensivos estos modales excesivamente familiares Y dominantes. Casi en todos estos casos, los dos ltimos metros esfuman la venta. A menos que el cliente en realidad necesite algn objeto particular o que por casualidad descubra algo que le guste, lo ms probable es que se deshaga cortsmente del vendedor y se vaya de prisa. Este tipo de interaccin parece ser ms frecuente entre hombres que entre mujeres. Ahora consideremos la siguiente alternativa. Un hombre se pasea por la seccin de ropa y mira vagamente los conjuntos de vestidos y chaquetas deportivas. Hay diferentes percheros con distintos estilos y distintos precios. El vendedor se le acerca vacilantemente, manteniendo una distancia social de unos cinco metros y le pregunta "desea usted que lebusque su talla, seor?". El cliente replica: si, por favor. El vendedor le pregunta cul es la talla y le muestra el sitio donde estn los vestidos que le sirven. Esto refleja un criterio agudo de parte del vendedor. El se da cuenta de que muchos hombres no buscan vestidos muy frecuentemente Y el individuo tpico que entra a la seccin de vestidos no sabe dnde debe empezar a mirar las opciones. Muchos hombres no comprenden que la costumbre es ordenar estrictamente los vestidos de acuerdo con las taHas (una prctica que se podra muy bien reconsiderar). El vendedor ha hecho algo til sin que se le considere agresivo. El ha creado una situacin cmoda para el cliente y ha preparado el camino para otra interaccin posible, un consejo, una prueba y posiblemente una venta. Muchos psiclogos y socilogos sostienen que estos episodios miniatu. ra entre seres humanos que ocurren miles de veces todos los das, sintetizan nuestras interacciones bsicas como criaturas animales. El estudio de la proxmica, que trata de la comunicacin no verbal, el contexto espacial yel "lenguaje del cuerpo", tienen mucho que ver con la interaccin humana en situaciones de contacto comercial. A los dependientes pobremente capacitados o no capacitados, casi no les queda ms alternativa que ensayar todos los mtodos que estn a su alcance para ayudarse en las ventas. Desafortunadamente muchas de las cosas que ellos ensayan no operan muy bien y no encuentran ninguna persona que les ayude a aprender. La norma filosfica en la mayora de las ocupa-

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ciones en las ventas es que la agresividad es muy importante. En consecuencia, un vendedor que no conoce mucho acerca de la psicologa de ventas, solamente puede recurrir a mtodos agresivos. Un mejor entrenamiento y una mejor orientacin hacia la situacin de ventas puede servir de ayuda a los vendedores para producir volmenes mucho ms altos, que dejndolos simplemente con la actitud de "yo puedo venderle a cualquiera cualquier cosa". Es preciso decir aqu que los encargados del servicio necesitan tener cierto nivel de madurez y cualidades sociales para hacer un trabajo eficiente. y sin embargo, es sumamente comn encontrar gente definitivamente txica colocada en empleos de contacto con el pblico, inclusive trabajos definitivamente importantes. Una situacin que se presenta con inquietante frecuencia merece un reconocimiento como sndrome autntico de baja calidad de servicios: el sndrome de la "recepcionista irascible y gruona". Un cliente camina por el corredor central del edificio y desea ir a alguna parte o visitar a alguien. La persona que maneja este momento de verdad es Gravel Gerty (generalmente se colocan mujeres en cargos como estos). Ella es antiptica, de mal genio e irritable. Trata a los visitantes como una plaga. Gerty ha estado en la compaia durante ms de veinte aos y ha trabajado con casi todos los gerentes en alguna poca. La han venido cambiando de un departamento a otro y alguien finalmente tuvo una brillante idea: "Pongmosla all afuera en la recepcin. Asi no molestar a nadie". Ella no molesta a nadie dentro del edificio pero hace estragos con las impresiones que la gente se lleva de la compaia. Para empeorar las cosas, le combinaron el puesto de recepcionista con el de operadora del tablero del conmutador. Hace ambas cosas mal. Ella naturalmente sabe que muchas personas la consideran como un estorbo yeso no le gusta. En lugar de hacerle ver su pobre rendimiento y darle oportunidades de prepararse, los gerentes la han venido paseando por toda la empresa durante aos. No se dan cuenta de ello, pero la han colocado exactamente en la posicin en que ms dao puede causar. Hay demasiadas personas en empleos de servicio que nunca deberan estar all. Por la impresin predominante entre los gerentes de que cualquiera puede desempear un cargo de contacto con el cliente,. la seleccin y el entrenamiento tienen poca importancia. Los puestos de poco salario, como operador del conmutador, recepcionista o empleado de mostrador, generalmente no requieren mucha pericia tcnica O conocimiento del producto. Por esto es costumbre colocar all a gente con el salario mnimo y mnimamente calificada, siendo que estas posiciones con mucha frecuencia son de incidentes crticos. t\:1 uy pocas personas que carecen de temperamento, madurez, talento . social y tolerancia del frecuente contacto humano, tienen el perfil' caracteristico de una persona experta en el servicio. A menudo esta gente tiene pre-

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EL PERSONAL DEL SERVICIO

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siones personales en la situacin permanente de contacto y se vuelven hostiles con los clientes. 1:a sobrecarga de contacto es un sndrome psicolgico reconocible que experimentan los dependientes que no pueden manejar un contacto humano excesivo o reciben demasiado en determinadas circunstancias. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad disimulada que se refleja en una robo/izacin del cargo ("Gracias y que tenga buen dia" -EL SIGUIENTE'), o en sutiles formas de superioridad dirigida hacia el cliente. Por ejemplo, el mozo de restaurante superestresado, robotizado y mal colocado, puede traer al cliente un plato mejicano con queso fundido y "olvidar" decirle que la bandeja acaba de salir del horno y est demasiado caliente para tocarla. Un empleado de almacn puede ocultar una pequea informacin que podria ser til para el cliente al decidir la compra. Uno no puede comprobar que el servicio prestado es necesariamente "malo", pero le falta ese elemento de voluntad de hacer algo para el cliente como persona. La oficiosidad es tambin un problema en algunas situaciones, como en hospitales, en las oficinas del gobierno o en los aviones. La enfermera que asoma la cabeza por la puerta a medio abrir, agitando un sujetapapeles y grita el apellido del cliente-paciente, dificilmente est comunicando una orientacin del servicio. El mensaje es: "Estoy encargada de esto y no se va a cometer ningn disparate". Parecido a esto, es el ayudante de vuelo en un avin que adopta una conducta severa y trata a los pasajeros como nios. Por el contrario, consideremos el siguiente episodio relatado por uno de nuestros colegas, Jay Hall. Hall estaba una tarde en el aparcadero de un hotel, junto con otros huspedes, observando a los bomberos que trataban de extinguir un pequeo incendio fuera del edificio. Por alguna razn en medio del desorden, el personal de servicio habia querido servir caf en el aparcadero. Los huspedes estaban disfrutando de su caf, esperando qu iba a pasar. A tono con la actitud festiva que predominaba en la situacin. Hall comenc a manera de chiste cuando se acerc a la cafetera: "Cmo, no hay crema?". El joven que servia el caf mir sorprendido y dijo: "Un momento'''. Inmediatamente se meti a la cocina llena de humo y regres poco despus con un jarro de crema. "Eso es, dijo Hall, lo que yo llamo una actitud de servicio": Claro que ese no es el tipo de cosas que se debe ensear a hacer especificament~en un negocio de servicio. pero s se pueden crear las condiciones para que los empleados estn listos. quieran y .sean capaces de caminar esos dos metros extras. En los negocios que no son de servicio tambin encontramos buenos ejemplos de esta actitud de servicio, En la primavera de 1984, cuando se presentaron las nundaciones en el Nordeste. Servicios Comerciales de Nueva

Inglaterra, una proveedora de formas de computador, envi telegramas a todos sus clientes, preguntndoles: "Necesitan algo'!". Ofrecan remplazar , sin costo alguno todas las existencias de formas que se hubieran perdido o deteriorado. Esta misma actitud ante el kilmetro extra -o los dos metrosmotiv a Deluxe Check Printers, con motivo de las inundaciones en su propia planta de Kansas City. La compaia trasport a todos los empleados disponibles de Kansas a su planta principal de Se Paul, Minnesota. Alli trabajaron con la planta de Se Paul en turnos extras, dia y noche, imprimiendo los pedidos de cheques para sus clientes de Kansas City. As lo hizo la com, paia hasta que la planta de Kansas qued lista para reanudar operaciones. Aunque la historia de esta operacin de tipo comando se conoca bien dentro de la compaa, los clientes nunca detectaron interrupcin alguna en el servicio y nunca .se enteraron del incidente.

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La cultura del servicio

En estos das se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, y con toda razn. De todas las cosas que hemos dicho y seguiremos diciendo ji- acerca de la gerencia del servicio, la ms importante ser esta: A menos que los valores, normas, creencias e ideologas de la organizacin -la cultura , ~~: '. de la organizacinestn enfocadas Clara y conscientemente en el servicio del cliente, prcticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organizacin pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanente reputacin para el servicio. Hemos dicho que las normas claras del rendimiento son importantes IJo;_y as es. Hemos dicho que un sistema de retroinformacin sensible y eficiente es importante -y as es. Hemos hecho hincapi en la~importancia de un !h~ paquete de servicios claramente definido, un buen sistema de prestacin, una capacitacin adecuada y una buena gerencia. Y estas cosas son precisamente tan importantes como pueden serlo. Pero a menos que la cultura de la L\; organizacin apoye y recompense la atencin de las necesidades del cliente, !~: a.la larga el servicio no ser ms que servicio de dientes para afuera.
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Esculpa eso en piedra. Brdelo como un dechado. Por ms que haga esto, usted debe estar seguro de que lleva consigo, en cada hora de trabajo -la nocin de que su empleo y su parte en la organizacin existen por el cliente y.para el cliente. Si usted no cree en eso y se gua por eso. los dems en la organizacin tampoco lo harn. Es muy fcil creer en la importancia del servicio para el cliente y en el impacto de la cultura, y sin embargo, no creer que su papel en el juego "cuenta". Si usted es el presidente de la compaia, fcilmente puede pensar: "Pero

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GERENCIA DEL SERVICIO

EL PERSONAL DEL SERVICIO

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si yo estoy en el timn, Casi nunca veo un cliente. Lo nico que veo son banqueros, gerentes y accionistas". Un directivo tambin puede hacerse esta reflexin: "Yo soy slo una pieza en toda la maquinaria. Yo proceso datos -como mercanciasdirijo el entrenamiento -pago la nminayo nunca veo un cliente. No formo parte de eso del servicio al cliente". Tambin es igualmente fcil que los funcionarios, las operadoras de telfonos, los vendedores y los encargados de las reparaciones en el campo digan: "Quin, yo? Si yo no tengo ninguna influencia sobre la forma en que esta oficina trata a los clientes. Yo simplemente sigo las reglas que hay en este manual". La satisfaccin de las necesidades del cliente es asunto de todo el mundo, o tambin podria ser de nadie; esa es la forma de hacerlo. Y la "sensacin" de quien est a cargo de las necesidades del cliente es ms bien un dogma que permanece en la cultura de la organizacin. Esa es la forma como funciona en IBM, as es la forma de pensar en Disney, as es la forma corno 'se hacen los negocios en American Express. Y como consecuencia, as es como es. Todo esto puede sonar un poco empalagoso; demasiado "pastel de manzana de mam". En realidad podemos comprender el escepticismo, pero la verdad es esa: si la cultura de su organizacin no demuestra que el servicio es lo ms importante que se puede ofrecer al cliente, no lo es. Vijay Sathe es un profesor de la Escuela de negocios de Harvard, que ha estudiado los efectos de la cultura sobre procesos organizacionales tales como comunicacin, cooperacin, compromiso con las metas, toma de decisiones e implementacin. El advierte que una fuerte -'compacta", segn l- cultura corporativa, como deben tener Disney, American Express e IHM, es un arma de doble filo:

El servicio de calidad superior para todos nuestros clientes no es un simple lema que se debe repetir peridicamente ni una antigua tradicin que se debe venerar abstracta mente: es nuestro mandato diario que se debe cumplir impecablemente en todo el mundo. Adems, como el privilegio de nuestros clientes depende tanto de un servicio insuperable para los clientes, el sistema de valores internos de nuestra compaa debe destacar la preponderancia de nuestro trato con los clientes por encima de todas las dems prioridades comerciales. Segn mi opinin -y creo que la opinin de nuestros clientes- un tratamiento de segunda clase de parte de American Express es igual a un tratamiento intolerable. As pues, perfeccin -o algo muy cercano a la perfeccin- es la nica norma diaria aceptable para el servicio de nuestros clientes en SRV2, Lo que nos parece interesante en este mensaje, fuera del simple hecho de creer que se debe estar expresando un gran sentimiento, es que fue pronunciado en el almuerzo con motivo del Premio a los Grandes Actores de la compaia en 1983. Los Grandes Actores, si no lo han adivinado, son aquellas personas de SRV que se han distinguido por el servicio excepcional al cliente el ao anterior -en cualquier parte del mundo. Qu se necesita para ser Gran Actor en American Express? Algunas de las historias de AE son casi increbles. Meriam Troken, que dirige el programa de premios, rebosa de alegra cuando se le piden ejemplos. Entre sus favoritas estn las dos personas encargadas de servicios para los clientes en el centro de operaciones de la Florida, las cuales descubrieron la forma de conseguir dinero y un barco, haciendo una reservacin para una mujer varada en la destrozada Beirut. O contar la historia de los agentes de viajes en Columbus, Georgia, que pagaron una fianza para sacar de la crcel a un turista francs, el consejero de viajes en Nueva York, quien iba conduciendo en medio de una tempestad de nieve para llevar comida y mantas a unos pasajeros varados en el aeropuerto de Kennedy. O la del agente de viajes en Bastan que se las ingeni para reunir a una madre japonesa que no hablaba ingls y estaba all varada, debido a un vuelo desviado, con su hija en Filadelfia. El agente de viajes condujo a la madre por toda la ciudad hasta la estacin del ferrocarril, le compr un tiquete y escribi las instrucciones al conductor. O el representante mejicano de servicios para clientes que manej toda la situacin con motivo de la muerte de un cliente a bordo de un barco de crucero. Estos servicios incluan arreglos para que alguien cuidara las nietas de la persona fallecida hasta que llegaran los parientes. Estas historias son tan conmovedoras por su aspecto nicamente humano como fascinantes a manera de ejemplos llenos de vida de una empresa -"historias de guerra" que ilustran y prueban patentemente que una organizacin realmente valora y recompensa el servicio al cliente. Como lo dice Sathe, esos ejemplos ayudan a todos los de la organizacin a interpretar y comprender los valores y convicciones de aquella. Cuando el valor fundamental

Es un activo porque las creencias compartidas facilitan y economizan las comunicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de cooperacin y dedicacin que de cualquier otra manera. Esto es altamente eficiente ... La cultura es un pasivo cuando las creencias y valores compartidos no estn en armona con las necesidades de la organizacin, de sus miembros y otros grupOSl.

Una de las culturas de servicio ms fuertes que conocemos es la Compala de servicios relacionados con el viaje, de American Express -la parte que maneja los viajes, los cheques viajeros y las tarjetas de crdito. Lou Gerstner lr., presidente y director ejecutivo de la compaa, lo hace muy bien levantndose ante un grupo de empleados de la compaia (SRV) y machacando el mensaje. Estos son unos apartes de uno de sus mensajes en un almuerzo de la linea de batalla de SRV:

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1m

de la cultura eS el servicio y las historias y leyendas de la organizacin giran alrededor de ese valor. lo hacen tambin casi todos los dems aspectos de la

El sencillo
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mensaje

a todos los que trabajan

en una organizacin

de

serVIcio es:
51 USTED NO ESTA SIRVIENDO AL CLIENTE MEJOR SERIA QUE SIRVIERA A ALGUIEN QUE LO FUERA.

empresa.
Una nota final sobre American Express. Consideradas las palabras de
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Gerstner y las historias heroicas aisladamente, pueden hacer creer que la organizacin es demasiado buena para que sean ciertas. Suena como a un
cielo sobre la tierra y una especie de compaa donde "todo-el-mundo-es-

tan~gentil". American Express no es sino eso. Conocemos mucha gente que ~iene un saco lleno de historias acerca de lo rudas 'que son las re.laciones ..
internas en AE. y lo feroz que es la competencia para progresar, para sugerir que la compaa es una institucin de beneficencia disfrazada. Pero quienes manejan la AE dia a dia entienden que encabezando la lista de los enorme,

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Esta es una conclusin importante y creemos que se puede aprobar como un autntico principio de la gerencia del servicio.

activos de la organizacin estn las personas que trabajan en sus mil agencias de viajes y su red de comunicaciones en todo el mundo. En cierto sentido, la prueba de una organizacin de servicio es la cultura que la gerencia crea y mantiene,

En las Aerolneas People Express, los empleados se esmeran por recor"." dar. quin es el cliente y qu desea y espera el cliente. Una parte de ese esfuer,?p. es el esquema de la rotacin universal de empleos. Los pilotos hacen tumos en el manejo de equipajes y los empleados de mostrador los hacen

en servicio durante los vuelos. Cada equipo de la primera linea se autoadt,

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ministra, y los empleados hacen turnos como jefes del equipo. Pero hasta donde sepamos; los empleados que manejan equipajes no llegan a volar los

Cada uno presta servicio a alguien

No es exagerado decir que en una organizacin de ~~"'!icio tod el mundo tiene una funcin de servicio, inclusive aquellos que nunca ven a los Clientes. Esto se aplica a la gente de la administracin -supervisores, gerentes intermedios y aun a ejecutivos. Olle Swen~us de Scandinavian Airlines,
pregunta: "Cul es el objeto de la organizacin?".

aviones. De acuerdo con este punto de vista, podemos clasificar a los empleados .de una organizacin de servicio solamente en tres categoras. La primera categora la forma la gente de servicio primario -aquellos que tienen con-

responde

su propia

1;<' tacto con el cliente, directo y planeado. La segunda categoria .incluye a la '. gente de serviCIO secundano, que generalmente sirve al cliente 5ln ser VIstO. :f pero que tiene contacto incidental con este. Y la tercera categora incluye a todos los dems; estos conforman la gente de apoyo al servicio. En un hos<

pregunta as: "Apoyo. La organizacin existe para apoyar a la gente que sirve al cliente. No tiene ningn otro sentido, ningn otro objetivo".
Una cosa es que la gente de la lnea de contacto con el pblico adquiera

una disposicin orientada hacia el. cliente; y otra cosa es vender ese evangelio a la gente que no tiene ese contacto. Con frecuencia ocurre qu~ la gente
de adentro. de adentro. la que nunca trata con el cliente, se preocupe slo por las cosas Pueden emplear tanto tiempo y esfuerzos ocupados en informa-

cin, procedimientos, formas e informes, que se vuelven completamente introvertidos en sus puntos de vista. "Alguna otra persona es la que debe preocuparse por el cliente. Mi trabajo consiste en asegurar que estos informes lleguen oportunamente".
Cuando burcrata. la gente de adentro pierde el sentido de la conexin con el

pital, por ejemplo, una persona del servicio primario podra ser el ayudante que trae al paciente una bandeja con comida. La persona de servicio secundario, en este caso. sera la persona que prepara los alimentos para el paciente. Una autntica persona de apoyo al servicio podra ser el supervisor de la :1. unidad de servicio de alimentos. La ltima afirmacin raya en hereja en la mente de los gerentes auto,',' ritarios y tradicionalistas. Es la gerencia en s un servicio? Desde el punto '. de vista de la gerencia del servicio, (a respuesta es s. En una cultura orientada '. hacia el cliente la gerencia se vuelve una forma especial de servicio, sujeta a ''L. evaluacin de su funcin y su eficiencia, como los dems servicios. Peter

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cliente, sin tener en cuenta lo distante que tal conexin pueda estar, se vuelve
Ya no pueden ver la forma como los resultados que ellos pro-

Drucker, el viejo estadista de los pensadores de la gerencia. alguna vez hacia este agudo comentario: "La mayor parte de lo que llamamos gerencia consiste en crear dificultades para que la gente cumpla con su trabajo". La filosofia de la gerencia del servicio. expresada en trminos de interac-

ducen satisfacen los deseos y las necesidades del mercado. Se enva un men~ saje de errnea interpretacin, cuando una persona dice: "No tengo nada que ver con los clientes".
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cin de servicios en una organizacin. es verdaderamente un paradigma nuevo para casi todos los negocios. La idea de que cada uno en una organizacin de servicio tiene un "cliente", impresiona a muchos gerentes norteamericanos corno novedosa y a otros como blasfema. Seala el camino a"'un

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;; nuevo modelo por excelencia en funcin de la organizacin total. Una organizacin de servicio se puede verdaderamente "encender" cuando todo el mundo, o casi todo el mundo puede-concentrarse en saber a quin sirve, en aprender cules son las necesidades importantes y descubrir medios eficientes para satisfacer esas necesidades.

La motivacin y la dedicacin son dbiles

Es evidente para casi todo observador casual que las organizaciones comerciales varan notablemente en el "espritu" general que existe entre sus empleados. En algunas empresas hay un alto nivel de energia, un sentido de realizacin e inclusive un sentido de excitacin de parte de la gente a nivel de realizacin. En otras, predomina la languidez, un sentido apagado de despreocupacin e _indiferencia. La orientacin hacia el servici es algo que la mayora de los gerentes quieren profundamente ver en los empleados, y lo reconocen cuando lo ven, pero casi ninguno tiene la menor idea de lo que la origina. Muchos gerentes que se enorgullecen de sus capacidades para la solucin de problemas, se sienten perplejos ante una evidencia de mediocridad y psimo rendimiento a nivel de dependientes. Muchos de ellos no tienen casi idea de lo que deben hacer o por dnde empezar a resolver este probfema. Las lamentaciones son muy conocidas: "Qu le est pasando a la gente en estos das?". "Por qu no se dan cuenta de que los clientes les estn pagando ...su salario?". Y luego viene lo ms extraordinario: "Ya no se encuentra gente buena". Pero en realidad nada le est pasando a la gente en estos das. La gente no hace sino reaccionar a su medio. La motivacin y la dedicacin son frgiles y circunstanciales. Como lo observamos antes, cuando los momentos de verdad no se manejan bien, el nivel del servicio regresa al "promedio", que en ambiente competitivo significa "mediocre". Para tener un alto nivel de servicio, es necesario crear y mantener un medio que motive, donde la gente del servicio pueda encontrar razones personales para consagrar sus energas en beneficio del cliente. Numerosos gerentes consideran los factores psicolgicos implcitos en la motivacin del empleado como un misterio insondable, pero nosotros sabemos todo lo que necesitamos saber acerca de la motivacin de,sde la poca de Alejandro el Grande. El ser humano es un animal defectuoso. La gente consagra sus energas hasta el punto en que lo que hacen le trae lo que desea. Lo'que quieren puede ser psicolgico -un sentimiento, un estatus o una experiencia. O. puede ser material -los billetes son una excelente forma de retroinformacin. De tO,das maneras laJarea del gerente es construir un medio ambiente motivante.

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J. WilIard Marriot, Je., ejecutivo de los Hoteles Marriot, sospecha que tratar a la gente tolerantemente es opuesto a las actitudes de muchos gerentes. "Admitamos esto", dice. "En muchas compaas existe una actitud hostil. Hay mucha gente a quien le gusta botar gente. Puede que algunos gerentes no lo sepan, pero han creado un clima de temor. Lo pueden llamar 'orientado hacia la productividad', pero si la gente les tiene miedo y cuenta chismes entre s, eso no est bien". Cmo ve Maniot su papel como ejecutivo? El no vacila ni elude la pregunta: "Mi tarea consiste en motivarlos, ensearlos, ayudarlos y cuidarlos". Cmo podemos decir que tenemos un ambiente de motivacin? mo evaluamos la sitqacin psicolgica en la propia raz de la organizacin? Hay cuatro variables importantes, que podemos medir con encuestas entre los empleados y que dan un cuadro bastante confiable del estado psicolgico de las cosas. La primera es la calidad de vida de trabajo en general, que manifieste la gente con base en sus propios puntos de vista J. All se encuentran factores tales como satisfaccin en el trabajo, seguridad en el empleo, salara yprestaciones, oportunidades de ascenso, supervisin competente, ambiente de armonia, justicia y juego limpio. Un alto nivel de calidad de vida de trabajo que se anote no garantiza necesariamente alta motivacin, pero un ... nivel bajo casi con certeza desmotiva a la gente. El segundo indicativo importante de un ambiente de motivacin es la _!!JI/ral general. Nuevamente, una moral alta en trminos generales, es un indicio necesario, pero no siempre suficiente para alta consagracin. Es posible que la gente del servicio tenga moral baja por mltiples razones y contine haciendo su trabajo con un alto nivel de dedicacin y creatividad. y al contrario, es posible que disfruten de una alta moral y sin embargo no entreguen todas sus energas al trabajo. Pero en general, el vnculo entre moral y dedicacin es bastante claro, El tercer indicador de un ambiente de motivacin es un-'nivel de energia ,predominante, en gran parte medido en funcin de una sensacin de tranquilidad individual y bienestar psicolgico. Nivel de energa, .como aqui empleamos el trmino, es lo opuesto a apagado. La gente de servicio en diferentes etapas de apagamiento normalmente posee baja energa personal y tiene dificultades para entusiasmarse por cualquier nueva empresa. El cuarto indicativo es..una sensacin general de optimismo -\,J.ua con~ viccin de que hay nuevas posibilidades, nuevas formas de hacer las cosas, niveles nuevos a donde llegar. El optimismo con frecuencia va acompaado de la moral y del nivel de energia, pero no siempre. Si los jefes de la organizacin esperan fomentar altos niveles de motivacin y dedicacin, por parte de la gente de! servicio, su primera tarea es evaluar el actual ambiente motivacional. Si el ambiente necesita mejora, la

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segunda tarea es mejorarlo. Hasta que el ambiente no est razonablemente preparado, no habr mucha esperanza de un mejoramiento duradero a nivel de servicio.

Bandas musicales

brazaletes no funcionan

Algunos ejecutivos sienten la tentacin de recurrir a ciertas medidas teatrales con la esperanza de entusiasmar a sus dependientes, a manera de sus~ tituto de un proceso ms costoso y desafiante de restructuracin del medio motivacional. Un mtodo bastante frecueme consiste en que los ejecutivos hagan un seminario de alta gerencia, revelen la nueva "campaa" corporativa, inventen un lema pegajoso y envien a todos los gerentes de nivel medio al campo como evangelistas del nuevo credo. Los elementos tpicos de este mtodo dramtico incluyen videotapes del presidente de la compaa donde manifiesta su dedicacin al servicio de los clientes, la colocacin de carteles, la distribucin de botones para la solapa y la seleccin del "empleado del mes". Infortunadamente, sin una infraestructura para llevar a cabo un pro~ grama completo, el sistema farandulesco generalmente se va desvaneciendo :n el curso de pocos meses. En casos extremos queda mal parado ante el cinismo de los empleados. Algunos ejecutivos hablan y actan como si creyeran que los empleados nunca piensan en lo que est sucediendo dentro. de la organizacin y nunca analizan cosas entre s. Numerosos empleados antiguos han vivido uno tras otro "el tema del mes" y desde hace mucho tiempo se han cansado de esperar que la alta gerencia lleve completamente a trmino cualquier campaa o programa. Los empleados de una importante empresa prepararon una simple consigna para manifestar su actitud ante aos de campaas gerenciales no cumplidas: "LV.O.V.". Su traduccin es: "[nclnese viene otra vez~". Ante este tipo de cinismo de parte de trabajadores maduros, no debe sorprendernos que muchos ejecutivos enfoquen la idea de una campaa en toda la organizacin a base de temor. Obsrvese, por favor, que no estamos diciendo que los gerentes deben tener una mirada severa y ptrea -la encarnacin de los retnitos de capitanes de la industria que todava cuelgan en demasiadas salas de juntas. Muy por el contrario. 1:.os grandes ejecutivos han sido con frecuencia alegres. adalides. Bill Marriott dice, por ejemplo: "Si usted no despierta entusiasmo, no despierta gran cosa". Donald Burr, presidente de las Aerolineas Pea pie Express, es prcticamente evanglico en la forma corno sondea a sus empleados. Demostrar entusiasmo y emocin sobre la misin de la empresa es una cosa, pero tomar parte en una campaa "de fustigacin" poco profunda y

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trivial, es algo muy distinto. Sus empleados son tan rpidos para descubrir un fraude como lo son sus clientes. Como en el golf, el bisbol y el tenis, ;-, los movimientos complementarios son los que hacen la diferencia. Un error mucho ms grave que lanzar una campaa teatral sin apoyo I~' dentro de la organizacin, es lanzar una campaa colateral de publicidad .~ en el mercado. Tiene poco sentido hacer alarde ante los clientes sobre la dedicacin de los empleados y la calidad del servicio antes de ser realidad el l' . mensaje. Muchos ejecutivos son bastante ingenuos en cuanto al tiempo que se requiere para lograr un cambio importante en la cultura de la organirI zacin. Una campaa publicitaria que prometa servicio excepcional lanzada por 11,', alguna compaia que slo ofrezca un nivel mediocre de servicio, puede tener un doble efecto contraproducente. Antes de la campaa, los clientes simplemente consideran que el servicio es mediocre y no vuelven a pensar en el asunto. Cuando llega la campaa publicitaria que promete excelencias, los clientes de repente se dan cuenta de la extravagante disparidad entre las promesas y la realidad. En ese caso hubiera sido mejor no hacer ninguna publicidad. Y mejor hubiera sido aun hacer mejoras reales en el servicio y luego s proclamarlas. f l., Lo que llamamos el "mtodo de las bandas y brazaletes" generalmente no opera sin la presencia de tres c.omponentes esenciales:
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1. Un mensaje concreto y claro que incluya una estrategia especial de servicio sobre la cual pueda empezar a actuar la gente del nivel de servicio. 2. Un mode/aje importante por parte de los gerentes, es decir, una demostracin a travs de su conducta de que se esfuerzan por vigorizar y recompensar las acciones orientadas hacia el servicio en beneficio de los clientes. 3. Un enrgico proceso de complementacin, en el cual acte la geren-. da para proporcionar el entrenamiento y los recursos necesarios y adecuar los sistemas y procedimientos de la organizacin para que constituyan un apoyo de la filosofia y estrategia del nuevo servicio.

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Aprender

a sonrer tampoco funciona

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Otro mtodo comn que muchos gerentes siguen en su bsqueda de un mejor rendimiento de su primera lnea, es tratar de ensear a sus empleados a "tener mejores actitudes". Esto tiene sus peligros caractersticos. Aparentemente las actitudes parecen ser muy importantes pero tambin son muy dificil es de obligar a tomar.

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El concepto de una actitud se vuelve especialmente evasivo cuando uno trata de ponerlo en una definicin fcil de ensear. Podemos dar muchos ejemplos de "buena actitud" y "mala actitud" pero se puede ensear a una persona a tener una buena actitud? Deseamos que nuestros dependientes estn orientados hacia el cliente, y vemos esta actitud cuando la observamos, pero no sabemos la forma de describirla excepto con ejemplos. La gente que se especializa en capacitacin industrial con frecuencia lucha con el problema de las actitudes. Cmo podemos ensear a una persona a ser amable, por ejemplo? El mtodo de capacitacin en actitudes generalmente incluye ciertos programas que se concentran en tcnicas sociales especficas, tales como el contacto visual, la sonrisa, el tono a la voz, modas en el vestido, y cosas por el estilo. Muchos empleados denominan este tipo de capacitacin, la de "aprender a sonrer" o "escuela de glamour". Para empeorar las cosas, esa capacitacin lo podra haber hecho algn gerente hipcrita cuya propia actitud frente a la gente podra ser fruto de algn trasplante. Con franqueza debemos confesar aqu nuestra propia opinin. Si usted realmente cree que sus empleados necesitan capacitacin sobre la forma de ser corteses o que ellos no saben que la Regla de oro se aplica en cargos de contacto pblico, tal vez usted necesita revisar sus procedimientos para la seleccin y contratacin. Qu es lo que estn haciendo all en Personal, contratando chimpancs? Un caso en el cual un empleado verdaderamente carece de las destrezas sociales ms rudimentarias es un problema de seleccin, no un problema de entrenamiento. Aprender a sonrer, como lo hemos analizado nosotros, habla elocuentemente de la poca atencin que algunos gerentes prestan a la inteligencia innata de sus empleados. ~ Ciertamente, los dependientes necesitan saber cmo se manejan clientes encolerizados. Tambin necesitan saber qu tantos abusos espera usted que ellos toleren, cmo calmar un rostro enrojecido y qu tan lejos ir para corregir un error. Inclusive necesitan aprender ciertas destrezas psicolgicas de autoproteccin, pero no, repetimos, cmo "sonrer" y ser corteses. Frecuentemente la organizacin debe impedir la voluntad de servir a travs de sistemas contradictorios. En una importante aerolnea que conocemos muy bien, la gerencia consigue la orientacin hacia el servicio haciendo predicciones exactas. Cada cierto tiempo el asistente del .presidente ve subir hasta los codos las cartas de quejas de los clientes; l sabe ya que es el momento de ordenar una nueva sesin de capacitacin. Porque siempre encuentra un nuevo vendedor o un nuevo gerente interno que desea hacer otro intento por mejorar las relaciones con los clientes. Y de nuevo llega la orden: "Envie a su gente al programa de servicio para el cliente!". E inmediatamente las quejas se esfuman por el resto del trimestre. Pero la segunda semana del siguiente trimestre es cuando los

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revisores salen al campo y hacen visitas cronomtricas con los dependien. tes. "Las filas se mueven con demasiada lentirud", anuncia el auditor de operaciones despu~ de unas cuantas horas de controlar a los vendedores de tiquetes. Y naturalmente, el gerente de la estacin -el jefe de los taquillerossiente el calor. El calor, como sabemos, corre cuesta abajo: "No ms charlitas con los clientes. Que se den prisa!". Luego la canasta del jefe empieza a llenarse de nuevo con quejas, y el ciclo est listo para empezar de nuevo. La capacitacin de la primera linea puede tener un papel importante para la mejora de la orientacin del servicio, pero slo si la gente que lo recibe considera que vale la pena y es til. Con mucha frecuencia, algunos empleados de experiencia consideran ofensiva la enseanza de la sonrisa o de las actitudes. Algunos de ellos pueden necesitar con urgencia mejorar sus habilidades sociales, pero si no creen que es as, el entrenamiento segu~ ramente no arreglar las cosas, especialmente cuando en el sistema no cambia nada ms.

Cmo utilizar eficientemente capacitacin y el desarr;:;::

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Adecuadamente utilizados, la capacitacin y el desarrollo pueden ser de enorme provecho en el rendimiento de los servicios. No siempre es posible establecer una relacin directa de pesos y centavos entre la inversin en capacitacin y utilidades, pero las ventajas cualitativas s se pueden identificar con facilidad. Los mtodos de capacitacin industrial han evolucionado hasta lograr un nivel bastante perfeccionado, y los programas pueden incluir algo ms que simplemente sentarse a escuchar conferencias. Las tcnicas de anlisis de tareas en el empleo, de modelacin de competencia y verificacin de necesidades de capacitacin, pueden producir unos programas muy bien concebidos enfocados en las necesidades de la organizacin. La"clave' para que la capacitacin resulte benfica consiste en conocer lo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado el cp.rograma. Un proceso eficaz de capacitacin se inicia con un anlisis del rendimiento. Tenemos que analizar las diferentes tareas que es preciso realizar para atender bien al cliente, y luego determinar- claramente los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere la persona para hacer el trabajo. Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar bien un servicio particular, podemos establecer el mtodo ms eficiente para ayudar a la gente

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a aprender esas capacidades. Aqui tenemos una gran variedad de opciones. :~Si los conocimientos y las tareas que requiere el cargo son bastante simples, basta un entrenamiento en el trabajo. Los trabajos ms exigentes pueden requerir programas especiales de capacitacin planeados exactamente para las necesidades de tales posiciones. Tambin es importante saber que distintas personas pueden tener dis. tintas necesidades de aprendizaje., Un experimentado empleado de servicio que venga de. otra empresa.o: industria, probablemente no se beneliciar con un programa de capacitacin de tipo elemental preparado para gente a nivel de ingreso, que acaba de entrar a la fuerza de trabajo despus del colegio. En un buen plan de capacitacin, tambin hay sitio para cierta cantidad de prctica. de enriquecimiento personal. Este es el mtodo que han utilizado muy bien Lneas Escandinavas y British Airways. Las.prcticas de enriquecimiento personal se refieren a materias tales como la autoestima, confianza, esclarecimiento de valores, habilidades interpersonales, control del estrs y fijacin de metas. La teoria en que se apoya este tipo de entre. namiento indica que ayud~r a la gente a revisar su propia eficiencia personal y a reavivar sus energas, automticamente contribuir en beneficio del trabajo. Lo que se dice es que las personas que piensan mejor de si mismas y que tienen una perspectiva ms clara de las metas en su vida y sus retribuciones, tendrn energa ms creativa para dar a su trabajo. La capacitacin de enriquecimiento personal generalmente es un mtodo ms provechoso que tratar de ensear a la gente a tener "una buena actitud", que es el mtodo usual en la enseanza de la sonrisa. Ms que concentrarse en.. la actitud, el entrenamiento acta sobre habilidades personales. Esto evita' ese ardid intelectual de tratar de definir actitudes para la gente con trminos conductuales estriles. Esto no quiere decir que debamos tratar de proscribir el anlisis de las actitudes en el centro de capacitacin, sino simplemente que debemos con~ centrarnos en factores ms concretos. La cuestin de la actitud se puede enfocar en el trabajo, estimulando a los empleados a procurar resultados medibles que se produzcan en funcin de retroinformacin para el cliente. Si conseguimos notas altas en la libreta de calificaciones del cliente. podemos concluir que la gente del servicio tiene las actitudes "correctas", La Contribucin de la capacitacin consiste en ayudarlos a que deduzcan las acciones y tcticas correctas en su trato con el cliente. Bill Marriott est plenamente convencido del valor que tiene la capacitacin de la gente de la lnea frontal y del impacto que esta tiene sobre la lnea del fondo. Hay ms de 140000 empleados en las diferentes empresas de servicio de hoteles y alimentos, que l define simplemente como "negocios propios de la gente". "Estamos en un negocio propio de la gente.

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Desde camareros hasta criadas y camioneros, nuestros empleados tienen que ser capaces de llevarse muy bien con todo el mundo todo el da". Agrega que, segn clculos, los empleados de la compaa hacen al da 6 millones de contactos con los clientes -6 millones de momentos de verdad. En la compaa Marriott esa importante interaccin con el cliente no se deja ai azar. El ao pasado Marriott gast ms de 20 millones de dlares en capacitacin, Para. reforzar los efectos de la capacitacin, cada empleado tiene una revisin regular de su rendimiento y forma parta de un generoso plan d. participacin de ganancia,.

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Seleccin: encontrar la gente que quiere y puede servir

Otro aspecto importante de la frmula para el xito del servicio es llenar las vacantes con gente que desempee su oficio eficientemente. Fuera del nivel de conocimientos y destrezas para el empleo, que pueden variar considerablemente, hay algunos factores claves que contribuyen al xito y ;):. efectividad en el trato con los clientes. En primer lugar, una persona del servicio necesita tener al menos un nivel. ade'_....:;iGO de madurez y autoestima. Es rouy dificil para una persona ser franca y cordial con un clien~si esa persona es taciturna. se siente de,pt=.imida o enfadada con su vida y SttS circunstancias. 1;l r.,', En segundo lugar, una persona en el servicio necesita tener un grado 't' bastante. alto de talento social. Necesita ser razonablemente ciara, estar al tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz de decir o r hacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y man- :;: tenerlas. y en tercer lugar, necesita tener un nivel bastante alto de tolerancia I( para el con/acto. Esto significa que puede participar en muchos episodios sucesivos de corta interaccin sin recargarse o supertensionarse ps-icolgica mente. El recargo de contacto es un sndrome reconocible en el trabajo !1. de la linea frontal, y algunas personas son ms susceptibles que otras. ta persona eficiente de servicio necesita poder resistir muchos episodios de !i'-' '"t ", contacto sin llegar a ser robtica, indiferente o carente de empatia. Todos estos tres requisitos se agregan a lo que algunos psiclogos de. nominan "trabajo emocional". En los empleos de trabajo emocional el i,' ~ yo es el instrumento de accin. La persona del servicio deliberadamente tiene que hacer participar sus sentimientos en la situacin. Esa persona puede no sentir deseos de ser cordial y volverse amiga en un instante con el primer ','' cliente que aparezca, pero eso es precisamente lo que implica el trabajo de . ~ la primera linea.
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Desgraciadamente todas estas tres caractersticas claves son subjetivas y dificiles de medir. Los tests con lpiz y papel se descartan en casi todos los casos, por lo menos en las industrias norteamericanas, debido a la posibilidad de discriminacin y a que son extremadamente dificiles de evaluar. Existen formas de ayudar a la gente bien calificada en empleos de servicio y a gente no calificada fuera de ellos. Sin embargo, estos mtodos implican medicin y retroinformacin de rendimiento, ms bien que "caractersticas sociales" . La seleccin, colocacin y "reubicacin" del personal, tambin tienen dificultades especiales en las industrias de servicios, en gran parte econmicas. Con pocas excepciones, los trabajos de lnea son generalmente posiciones de salario mnimo que tienen relativamente poco potencial de carrera. Las tasas de rotacin de personal del 50% son lugar comn en muchas compaas de servicios. Debido a la estructura de esas industrias y debido a las costumbres predominantes sobre salario y promocin, un empleo de servicio generalmente no es una posicin altamente remunerada. Una compaia que est tratando de contratar dependIentes para posiciones de bajo salario generalmente encontrar una oferta adecuada de solicitantes entusiastas, pero cl1as casi siempre son gente a nive! de ingreso mnimamente calificada. Son gente que ha dejado temprano el colegio, recin graduados de bachilleres, estudiantes universitarios que necesitan trabajo de tiempo parcial y trabajadores antiguos cuya falta de educacin, talento para el trabajo o autoestima no les ha permitido seguir una carrera. Algunas de estas personas pueden desempear excelentemente esos empleos de servicio y llegar a ser magnficos funcionarios, pero en general el nivel inicial de competencia es bastante mnimo. Aqu llegamos a un silogismo lgico. Si queremos un alto.nivel de calidad de servicio y necesitamos cierta clase de personas en los empleos de servicio, pero no podemos medir confiable mente las caractersticas necesarias para seleccionarlos exactamente, entonces sera mejor tener un medio para hacer un seguimiento de sus realizaciones y descubrir dnde hicimos una buena eleccin y dnde nos equivocamos. Esta es la razn por la cual, una buena organizacin de servicio requiere un proceso bien definido para evaluar su rendimiento entre los dependientes.

Importancia de la evaluacin del rendimiento y de la retroinformacin

Una linea de combate orientada hacia el cliente es definitivamente lo que deseamos. Sin embargo, a veces es un problema desafiante formar una clara imagen en la mente organizacional colectiva sobre lo que significa

estar orientado hacia el cliente. En algunos casos es posible preparar normas para la ejecucin de los servicios con bastante facilidad. En otros puede ser un verdadero reto, Necesitamos comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a los dependientes que tienen contacto con el pblico, para que ellos sepan en qu deseamos que se concentren, Luego necesitamos hacerles saber cmo lo estn haciendo. El eslabn ms dbil en muchas organizaciones de servicio consis~ te en la falta de un proceso de retroinformacin de "circuito cerrado" que d seales de correccin a la gente que est prestando el servicio diariamente. En muchos casos, si no en casi todos, ellos tienen que adivinar si estn cumpliendo bien con la estrategia del servicio. La necesidad de suministrar medidas del rendimiento y retroinformacin a la gente del servicio, nos recuerda la necesidad de una eficiente investigacin de mercados en primer lugar. Si. no sabemos qu factores de evaw luacin tiene el cliente en su libreta de calificaciones, ignoramos qu acciones por parte de la gente del servicio van a obtener buenas notas. En consecuencia, no sabemos tampoco qu decirles acerca de la eficiencia de sus contribuciones. Por ejemplo, en una gran ciudad de la costa occidental, los gerentes queran mejorar el nivel del servicio en el rea de los permisos y licencias. Las autoridades de la ciudad pidieron a lo> gerent.s subalternos y al personal de desarrollo de la organizacin, que "encontraran mtodos para que la operacin estuviera 'orientada hacia el cliente', La gente que viene a solicitar licencias y permisos son ciudadanos y contribuyentes. Nosotros no le estamos haciendo un favor a alguien cuando le damos un permiso para construir una adicin en la casa, le estamos prestando un servicio. Debemos tratarlos como clientes y no como nios desobedientes". y sin embargo, cuando el grupo operativo del staff empez a trabajar en el problema, sin pensarlo llegaron a un dilema inmediatamente; cmo se define "servicio orientado hacia el cliente"? Casi lodo el mundo pudo dar algunos "por ejemplos", y algunas historias de horror que no deseaban que se repitieran, pero el problema result ser mucho ms complicado de lo que pareca. Era una sonrisa hacia los solicitantes de permisos una prueba de orientacin hacia el cliente? Era la celeridad en el procesamiento de sus solicitudes el factor principal? Era el trato personal ms importante que la rapidez y la eficiencia? El grupo operativo tuvo que comprender que necesitaba descubrir con qu notas se les estaba calificando en la mente de sus ciudadanos-clientes. I~;:j: Sin este modelo, cmo esperaban dar instrucciones de un mejor servicio ,\f' a sus dependientes? Cmo podan esperar entrenar a la gente nueva con un comportamiento bueno de servicio, si ellos mismos ni siquiera podan definirlo? Esto llev a organizar un programa de investigacin entre los

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CERENCIA DEl SERVICIO

clientes que identificara las necesidades claves y expectativas de los solicitantes de permisos y a formular una serie de pautas de servicio para las personas involucradas en el procesamiento de los permisos. Posteriormente, la ciu~ dad pudo empezar a medir el rendimiento repitiendo peridicamente y en miniatura la investigacin de mercados y haciendo encuestas y entrevistas rpidas. L",evaluacin y la retroinformacin, adecuadamenie aplicadas, hacen de ""organizacin una entidad ciberntica, es decir, que responde adecuadamente a su medio. Los empleados que tienen contacto con el pblico, saben mejor lo que opera y lo que no funciona, y tienen una mejor sensacin de su eficiencia. La gerencia tambin tiene un mejor cuadro de lo que est ocurriendo en general y puede utilizar la informacin de las medidas para ver cmo est funcionando la estrategia del servicio.

CAPITULO

8
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MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS ESTELARES

No hay una religin superior al servicio humano. Trabajar para el bien comn es la doctrina mxima.
Alberr Schweirzer

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.:i~ Podemos
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aprender mucho sobre el servicio observando a la gente que

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Ir:" bien, as como a aquellos que lo hacen deficientemente. Lo que sigue es una
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hacen pensar e inClUSIVe son alentadoras. Vamos a dar aqUl una vanedad de de verdad mal manejados- y umomeQ.tos e~telares" -momentos de verdad en que la creatividad y la dedicacin han ..:~' sido definitivos. l~;' En primer lugar presentamos una serie de momentos amargos. Cada uno de ellos es un ejemplo, en algn sentido, de la falta de uno o ms elementos ".'.".criticas del tringulo del servicio. O la estrategia de servicio fue deficiente l<I.. o no existi, los dependientes no atendieron bien al cliente o la estrategia del ',,:. servicio fue el obstculo. Con la lectura de las descripciones, el lector debe ;,J tener presente el tringulo del servicio y hacer su propio diagnstico. Cul (2.-t componente o combinacin de componentes del servicio no- funcion? :il Anlogamente, a medida que lea los momentos estelares que vienen a .. continuacin, debe identificar el componente clave que en su concepto fue 1{ importante.

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J Momento amargo No, 1

En el corredor de una gran oficina de correos de una ciudad del sur de California, vimos el siguiente aviso:
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GERENCIA DEL SERVICIO

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MOMENTOS

AMARGOS

Y MOMENTOS

ESTELARES

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"Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados cinta trasparente o cinta de enmascarar, cuerda o camo. Por favor cinta de filamento. No suministramos material para envolver", No es guna coincidencia que la oficina de Servicio U nido de Paquetes, ubicada puerta siguiente del correo, haga un excelente negocio,

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Momento amargo No. 2'

Hace muchos aos corra de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontr una enorme mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy famoso y muy anunciado. Escribi una indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribua el cereal. Al cabo de unos das recibi una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compaa. En la carta deCan que haran una investigacin exhaustiva del asunto y que la compaa estaba poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa semejante. Sin embargo, pegado con un gancho, tambin encontr nuestro amigo un memorando interno de la oficina escrito a mano: "Jorge -mndele a ese cascarrabias la 'carta de la mosca'" .

'.tToronto esta noche. La auxiliar que est en la puerta, adentro del terminal, dir qu vuelos hay para Taranta". " :~;i'. Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel al terminal, la ,i~fauxiliar les pidi por el altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuf vieran paciencia. No ofreci la menor disculpa ni dijo una palabra por la ',.'~;,'incomodidadcausada, sino sim,Plemente;1 prosaico anuncio de que el prxitI 'roo vuelo de ItInerano de esa lInea saldna a las 11:15 p.m. Uno de los pasajeros dijo en voz alta que l haba llamado a otra aero" ': lnea de la competencia y le haban dicho que el vuelo de itinerario de esa lnea haca dos minutos haba salido. Hizo el comentario de que las auxilia,res habian demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de que los pasajeros no tenan ninguna otra posibilidad de escoger ms vuelos, Se llenaron muchos formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio.

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Momento amargo No. 5

Una llamada telefnica a un hospital en el sur de California emiti este mensaje grabado: "Gracias por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas . nuestras lneas estn ocupadas. Su llamada se contestar en el orden en que han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliacin al hospital. Si usted quiere hacer una cita con el oculista, llame al nmero XXXXXXX. Si desea un examen fisico, llame al YYYYYY. Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar, llame al ZZZZZZ. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG",

Momento amargo No. 3

Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en la cafetera de uno de los hoteles ms grandes de Manhatlan. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de su ubicacin. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad acostumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver que ella se haba tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. Al cliente no le sent muy bien este servicio, sobre todo cuando ya haba decidido no dejar propina.
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Momento amargo No. 6

Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no haba mucho para escoger. De repente dio con algo llamativo: un emparedado de jalea y mantequilla de man. "Creo que eso es lo preciso", pens. Hace aos no me como un hu en emparedado de jalea y mantequilla de mani. Con eso y un vaso de leche quedar muy bien". Cuando le pidi a la camarera el emparedado recibi esta fra respuesta: "Lo siento, pero esa es la seccin del men para nios. No puede pedir eso". La cliente pregunt: "No entiendo. Por qu una persona tiene queserun nio para pedir ese emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer". Cuando la camarera enfticamente rechaz el pedido, la seora solicit hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo mismo: "Lo siento seora, pero a los adultos no les servimos pedidos para nios". Enfadada e incrdula decidi almorzar en otra parte.

MOftIento amargo No. 4

Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avin de abonados en Bffalo, Nueva York, recibi un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche. El avin estaba parqueado en la puerta de salida, durante una breve escala en su viaje de Washington, D.e. a Taranta. Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razn de la demora tan excesiva para continuar, una desagradable voz reson por el sistema de intercomunicacin: "Por favor recojan sus efectos personales y aban~ donen el avin. El aparato tiene una falla mecnica. No continuar hacia

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GERENCIA DEL SERVICIO

MOMENTOS

AMARGOS

Y MOMENTOS

f5TELARES

Momento amargo No. 7

Un solitario cliente entr a un restaurante una noche muy ocupada y pidi comida. Cuando le lleg el urna, la jefe de comedor lo llev al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa enseguida de la puerta de la cocina. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta que finalmente detuvo a una de ellas y le solicit hacer un pedido. "U n momento", dijo ella, y sigui rpidamente su camino. Unos minutos ms tarde, vino un ayudante y tom su pedido. El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvi. Despus de algn tiempo, una cam'arera se detuvo en su mesa, escribi rpidamente una cuenta, la sum y se la dej cerca al plato. Sigui sin decir una palabra. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se march con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.

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Momento amargo No. 8

La mujer de negocios se baj del avin, recogi su equipaje y llam al hotel para confirmar 'su reservacin. El empleado la confirm y le dijo que la camioneta del hotel estaria all en unos minutos para recogerla. Ella esper fuera del terminal yen pocos minutos lleg la camioneta. Hasta el momento todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle salt de la camioneta, tom el equipaje, lo puso en el fondo del vehiculo, regres al asiento del conductor y grit: "Suba!". Ella subi, descubri cmo cerrar la puerta, se acomod para lo que resultara ser un frentico viaje. El chico manejaba como si el pedal dcl acelerador estuviera pegado. Echaba bocanadas de humo furiosamente mientras conduca. haciendo pausas solamente para renegar contra los dems conductores de vez en cuando. Tambin obsequi a su pasajera con sus gustos musicales, haciendo sonar el radio de la camioneta al mximo volumen. que haca resonar lo ms fino del alucinante rock. Al llegar al hotel, arrastr el equipaje hasta el pasillo, lo descarg.sobre el escritorio de registro y permaneci cerca muy visible. Como ella no lc dio propina se escabull con una mirada de agravio.

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increible falla de diseo. La gente que lo compraba no podia creer que una compaa pionera de los computadores y de la famosa mquina de escribir Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan protuberante. La falla de diseo estaba en el teclado del computador. Con el fin de reducir al minimo el nnlero de teclas, los diseadores habian utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de nmeros ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas haCan que el punto intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la izquierda y a la derecha, de modo que el usuario poda escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la modalidad de nmero, las teclas simplemente ponan nmeros en la pantalla dondequiera que estaba el cursor. El usuario tena que oprimir cierta tecla "de codillo" para intercambiar las dos funciones diferentes. El problema era que los diseadores no haban previsto un mtodo para que el usuario pudiera .distinguir. mirando el teclado. en qu modalidad estaba en cualquier momento. La tecla de codillo no se aseguraba en ninguna posicin y no haba ninguna luz o indicador de algun tipo para saber el estado. de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo nmeros y slo veia el cursor saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla, vea aparecer nmeros. revueltos con los vdiores que haba escrito antes. En el momento de escribir esto, ms de dos aos despus de estar el computador en el mercado, todava existe esta peculiar y extremadamente frustrante falla de diseo. mientras los IBM pe pasan por la linea de produccin a una velocidad de uno cada 15 segundos.

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Momento amargo No. 10

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Momento amargo No. 9

La fbrica ms grande de computadores en el mundo introdujo su computador personal: el IBM Pe. Como resultado de la gran reputacin de la compaia por la calidad de sus productos y una multimillonaria campaa publicitaria, la mquina se convirti en el mximo xito de ventas entre los hombres de negocios. Sin embargo, el computador tena una curiosa y casi

En el aeropuerto internacional de Kennedy en Nueva York,' un grupo de viajeros africanos negros, vestidos con sus atuendos tradicionales. baj del avin y se dirigi a la aduana. Entre ellos haba varias familias con nios pequeos. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los inspectores de aduana. su dominio del ingls era bastante limitado. PareCan especialmente confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no sabia n bien los procedimientos que deberan

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Despus que una familia reuni a sus hijos y tom sus efectos personales, se dirigi hacia !a puerta de salida. Uno de los hombres tenia en la mano un papel que haba recibido de la auxiliar de vuelo en el avin. El africano lo habia diligenciado y parecia entender que lo deba entregar al funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendi al hombre de la adua-

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GERENCIA DEl SERVICIO

na, este lo rechaz y vocifer en el ms vulgar de los acentos de Brooklyn: "Vaya y bu(s)que ot(r)a d'esas!". El visitante mir desconcertado, "Excseme, , ,", balbuce. El represen_ tante de la aduana lo hizo a un lado con impaciencia y continu recogiendo los formularios de declaracin de los otros pasajeros, Cuando el africano se le aproxim de nuevo con mirada interrogante, este embajador federal de buena voluntad vocifer: "Ota d'esas! Ota!", "Necesita ata!". "S, trajo una y hay que trae(r) do(s)!", Finalmente, un pasajero norteamericano que conoca el sistema, le ex~ plic al visitante, en un ingls sencillo, que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspeccin, pidiera otro formulario para declarar y lo llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la primera

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MOMENTOS

AMARCOS

y MOMENTOS

ESTELARES

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Un botones lo lleva a usted, a sus visitantes y sus efectos personales a un cuarto previamente asignado y le ayuda a acomodarse bien, Una vez instalado, lo visita la persona encargada de los registros en su

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pieza y llena los formularios de admisin requeridos, El hospital ba adoptado un modelo de "hotel" por su disposicin y procedimientos logisticos . ~~ El personal prefiere usar el trmino husped en lugar de paciente. Tratan de ';1"1 .... ' ofrecer todas las comodidades posibles de una temporada agradable en un ,', : ::- hotel.

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Momento estelar No. 3 La camarera de una pequea cafetera del centro de Denver es localmente famosa por su constante buen humor y su infatigable atencin para satisfa. cer a los clientes, Ella se mueve por todo el establecimiento, atendiendo los -innumerables detalles aun cuando el sitio est repleto y ella sea la nica camarera en servicio, Uno de nuestros colegas mova la cabeza en seal de admiracin un da en que ella demostr hasta dnde quera llegar por un cliente.

experiencia que el visitante tena de la hospitalidad norteamericana. y ahora unos momentos estelares. Aqu tenemos algunas historietas
que muestran lo que es posible cuando la gente y los sistemas se unen para dar lo mejor.

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Momento estelar No. 1

Una de las tripulaciones que estaban participando en el programa de la tlriti:-.:h Airways "Primero el Cliente", se reuni con algunas de las auxiliares

Uno de estos, una senara con tres nios pequeos, tena problemas con el menor de ellos, un ruidoso nino con clicos. La sefiora misma se estaba sintiendo bastante indispuesta al ver que los nios no se dejaban manejar. 'Jo;
La camarera sencillamente levanl al beb, lo consinti y lo calm por unos minutos y sigui dando vueltas y atendiendo las mesas con el beb sujeto a su cadera. Despus de un rato, el niito se calm y ella se lo devolvi

de vuelo para estudiar la manera de cuidar a los menores que no iban acompaados. La aerolnea tiene ciertas obligaciones legales en esos casos y quera estar segura de cul sera el mejor procedimiento para que la tripulacin de la puerta de entrada "entregara" a la tripulacin de vuelo, La atencin se concentr en el trmino menor no acompaado y surgi la pregunta: "Por qu no les podemos dar un nombre ms positivo y que suene menos 'legal'?". Dieron con el trmino Voladores jvenes. Esto hizo surgir inmediatamente la idea de tratar a los Voladores jvenes como una categora especial de
pasajeros y no como obligaciones legales. El grupo trabaj en un programa de Voladores jvenes, que comple-

a su madre para que durmiera un rato,

ment con sobres especiales para los tiquetes, un sitio especial para las comidas de los nios y un programa especial de actividades en el avin. El equipo y British Airways, convirtieron una obligacin en una oportunidad de mercadeo. El mensaje tambin fue para los padres de los Voladores jvenes:. British Airways cuida bien a sus hijos.

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Momento estelar No. 4 Un auxiliar de vuelo de la Western Airlines, decidi ponerle algo de vida a los anuncios rutinarios, robticas, montonos y uniformes que tena que hacer antes de decolar. Hizo desternillar de risa a los pasajeros con su comentario que expres en una burlona versin de la misma voz montona que normalmente emplean casi todos los auxiliares de vuelo,
"Seoras y seores -dijo canturreando-, puede haber 50 maneras de dejar al amante, pero slo 9 para salir de este avin. Por favor miren y escojan

la salida que piensen usar en caso de que las cosas no salgan como se planearon", y continu: "Ahora coloquen el espaldar de sus sillas en la posicin original, derecha y ms incmoda para el decolaje". Y para animar sus anuncios de predecolaje, dijo: "Y si hay algo que podamos hacer para

Momento estelar No. 2

En un hospital de Menphis, cuando usted llega a la puerta principal del edificio

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a fin de inscribirse para alguna ciruga, un portero sale a recibirlo a su automvil. Toma su maletin y lo conduce a una recepcin pecial en el pasillo.

que su viaje resulte ms agradable, no vacile en solicitarlo a cualquiera de las mujeres auxiliares de vuelo que estn a bordo!', Despus que el avin aterriz y estaba carreteando hacia el terminal, volvi a utilizar el mismo sistema. "Seoras y seores, no quisiramos que

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GERENCIA DEL SERVICIO

MOMENTOS

AMARCOS

y MOMENTOS

ESTElARES

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algunos de ustedes llegaran al terminal antes de hacerlo el avin; por tanto, qudense en sus asientos con el cinturn de seguridad ajustado hasta que el capitn nos d la seal de podernos levantar". Su comentario suscit aplausos de los pasajeros, tanto al decolar como al aterrizar.

Momento estelar No. 5

Uno de nuestros colegas, mientras viajbamos por el Japn, sali del hotel una noche, en busca de un restaurante. Se perdi y se detuvo en una de los numerosos puestos de polica frente a los almacenes, en la ciudad de Sendai. Unos de los jvenes oficiales de polica japoneses, 'solicit rutinariamente su pasaporte, pero el norteamericano lo habia dejado por descuido en el hotel. Como los extranjeros en el Japn deben llevar permanentemente el pasaporte consi"go, el asunto era serio, Despus que los dos oficiales trataron de interrogarlo en su chapurreado ingls con poco xito, uno de ellos lo acompa6 hasta el hotel para que buscara el pasaporte. En el camino hacia el hotel, el japons de nuestro colega estuvo mucho mejor y el ingls del polica mejor6. con el resultado de que tuvieron muchas cosas de qu hablar. Nuestro amigo dijo que el Jap6n le gustaba muchsimo. El japons manifest que tena planes para visitar a N orteamrica algn da. Despus de examinar el pasaporte. el oficial de polica record6 el prop6siw original de la visita de nuestro amigo al puesto de polica. Lo acompa una buena distancia hasta el restaurante. lo hizo entrar, se lo present al administrador del restaurante, se dieron un buen apretn de manos y sigui su camino.

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Finalmente, el empleado que haba fracasado por completo con sus corteses reSp.l,.lestas,decidi poner fin a la situacin con una maniobra chistosa. Levant6 la mano pidiendo silencio y' djo: "Seor -mire hacia all. All, sobre el piso. Observe con cuidado". Con elegancia teatral yademanes como de mago, exclam: "iPuf! Ahi est su maleta!". El cliente mir6 fijamente hacia el silio indicado con una perpleja expresi6n en su rostro. Mir6 al empleado y volvi a mirar hacia el piso. El chiste empez a surtir efecto, y finalmente, cuando comprendi lo absurdo de la situaci6n, empez a rer. El pequeo grupo de gente congregado alrededor del mostrador tambin empez6 a reir y en segundos la escena se haba convertido en una estruendosa carcajada. El hombre se disculp6 por su explosin violenta, agradeci6 al empleado todos sus esfuerzos y se march.

~omento estelar No. 7

Una universidad no convencional de San Diego, trabaja entusiastamente con adultos. Esta institucin privada ofrece programas de grados con base en un intenso horario de estudio nocturno que consiste en tomar un curso i~::)~ y terminarlo al cabo de dos meses. En esta escuela el alumno slo ve al administrador una vez -al empezar su programa. El estudiante va a la oficina de registro y se inscribe para todo ei programa con una solicitud. Recibe un plan y horario completo del curso. complementado con fechas del comienzo y terminaci6n de clases, nombres de los profesores, lista de libros y cosas por el estilo. Todo esto es su plan para 01 programa completo. No hay que hacer ninguna cola para inscribirse al . ,~ comienzo de cada perodo.

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Momento estelar No, 6

Un enojado cliente lleg6 a la oficina de equipajes perdidos hablando airada. mente al representante de la aerolnea acerca de la prdida de su maleta. El empleado ya habia hecho su informe. llenado el formulario de reclamo y varias veces haba ofrecido disculpas a nombre de la empresa, Pero el diente no se calmaba. Segua y segua, "Dnde est mi maleta?", preguntaba. "Lo siento seor, exactamente no s dnde se encuentra en este instanle. pero crame. la localizaremos y se la entregaremos lo ms pronto posble". "Yo lo que quiero saber es d6nde est mi maleta''', insstia el hombre. Despus de varias repeticiones del proceso. la situacin empez a tomar un carcter ,extravagante y casi cmico. Los dems pasajeros que estaban esperando en la fila. empezaron a burlarse disimuladamente de la singular conducta del hombre, de su sonsonete sobre el paradero de la maleta y su negativa a aceptar la realidad de la situaci6n.

Momento estelar No. 8

En una pequea universidad al norte de Florida, un nuevo director de cursos de extensi6nresolvi6 que el programa deba satisfacer las necesidades de profesionales ocupados, desde la propia iniciaci6n. Estableci6 un mtodo de un solo paso para inscribirse en (os cursos y cre un sistema de apoyo que ayudaba a los estudiantes en la logistica de sus programas. El personal de la ". oficina de extensi6n hacia lodos los trmites del registro para los estudi.antts. I~.les daba resmenes adecuados de los cursos y en muchos casos adquira los '1~J'. libros necesarios para sus ciases. En resumen" los miembros del staff trataban a sus futuros estudiantes ~A"-' w';1- . como clientes, pues eso eran. Los hombres de negocios toman cursos noc Ji, ~" .t' " .'. turnos a entera voluntad, no en busca de titulas. El resultado fue que la ma,~~": l tricula sobrepas el doble en menos de un ao y el programa de extensi6n

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128 GERENCIA DEL SERVICIO

adquiri fama de estar verdaderamente sector de los negocios.

orientado hacia las necesidades del

CAPITULO

Momento estelar No. 9

Recientemente, Karl Albrecht estaba alojado en un pequeo hotel de Sidney, Australia, y necesitaba prolongar su permanencia en la pieza hasta la noche de la salida y asi aprovechar hasta el ltimo minuto enfeunin con los representantes australianos de su compaa. Pidi al gerente del hotel una prrroga, pero el hotel estaba totalmente reservado y se necesitaba la pieza para los huspedes prximos a llegar. "Es sumamente importante que hagamos esta reunin -dijo Albrecht-. Se podra tomar alguna medida? Hay algn saln de conferencias que pueda alquilar por unas horas?". El gerente verific la cosa y dijo: "Dr. Albrecht, creo que lo podemos acomodar. En el ltimo piso tenemos un bonito saln de conferencias y me agradara que lo utilizara sin costo alguno". El agente <le viajes de Albrecht recomienda ahora ese hotel a casi todos los clientes que piensan viajar a Sidney.

9
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION
Cuando se Ileg~ al servicio, no hemos empezado a aprovechar

las posibilidades de mejorar.

Karl Albrechr/Rom Zemke

Momento estelar No. 10

Un hombre escrbi una carta a un pequeo hotel de una ciudad del Medio Oeste que pensaba visitar en las vacaciones. "Me gustara mucho llevar el perro conmigo -escribi-o El perro est muy bien cuidado y es muy educado. Sera posible guardar el perro en mi cuarto por la noche?". La respuesta del dueo del hotel no se hizo esperar y deca: "He venido administrando este hotel durante muchos aos. En todo este tiempo nunca he tenido un perro que robe toallas, sbanas, la vajilla o cuadros de las paredes. Nunca he tenido que echar un perro a medianoche por estar borracho y hacer alboroto. Y nunca he visto un perro que se vaya sin pagar la cuenta. S seor, ciertamente su perro es bienvenido a mi hotel. Y si su perro responde por usted, tambin es bienvenido.

Aun cuando existen muchos puntos que se deben enfocar en

la gerencia de la

prestacin del servicio, la calidad y la productividad constituyen el meollo de todo. Que el servicio sea su principal producto o slo una parte de l, la

prestacin tiene que ser efectiva, eficiente y responsable si ha de tener algn valor para el cliente. El servicio tiene que ser predecible y uniforme; el cliente debe poder estar seguro de lo que parece un servicio, cunto se va a demorar
en prestarse y cunto va a costar. Un McDonald gigante es un MeDo na Id gigante y nada ms. Es el mismo McDonald gigante, sea cocinado, envuelto y vendido en San Francisco o en Sto Moritz, Suiza. Lo que usted piense del McDonald gigante no tiene importancia. El sistema McDonald's asegura

que en cualquier parte del mundo donde uno est, cuando se le ocurre un
"McDonald gigante", va a obtener exactamente lo que estaba pensando;

se cumplirn sus expectativas. Eso no quiere decir que la Corporacin McDonald's sea una lnea de produccin de "cualquiera sea el color con tal que sea negro". Hay variaciones y adaptaciones en los mercados locales, como la diversidad de vinos en Francia y de condimentos en Canad o
Inglaterra. La gente de las oficinas principales en Oak Srook, l!Iinois, no

se acobarda cuando la acusan de industrializar la hamburguesa. Con todo

derecho ellos se sienten orgullosos de que un "Mac gigante" siga siendo un Mac gigante ... , eso es 10 que pasa'
129

130

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: GERENCIA DELSERVICIO

IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION

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Aunque McDonald's sea un ejemplo evidente, no es la nica en bsqueda de calidad y uniformidad en los servicios, ni es la nica que alcanza la meta, Caterpillar Tractor y la IBM tambin hacen de la prestacin del servicio una cuestin de clidad, sin tener en cuenta en qu parte del mun. do se presta el servicio, Uno de los servicios ms famosos es el de la Rolls Royce, El siguiente relato, siendo indudablemente apcrifo, es la explicacin de la obsesin por la calidad que invade a esa empresa y de la reputacin de buen servicio de que disfruta:
Un miembro de [a nobleza inglesa, el Conde de Puffnstuff. est pasando vacaciones en los Alpes suizos. En una sinuosa carretera en las afueras de la aldea de Zernez, su Rolls empieza a carraspear y se detiene, El conde y su chofer van a pie hasta la aldea, desde donde el chofer llama directamente a Londres para informar que e[ Rolls de su amo estaba muerto .en una solitaria montaa, y se haban reventado los empaques. El conductor recibe instrucciones de regresar al auto y encender unas seales luminosas: la ayuda va en caminQ. En una hora un helicptero aterriza en un campo cercano. Sin decir palabra, los mu. chachos en impecable overol empiezan la tarea. En menos de 90 minutos el Rolls de su seora est de nuevo zumbando como el proverbial gato ingls. Pasan algunos meses y el chofer recuerda que no le han cobrado la cuenta por el trabajo en el Rolls. Pero como el solo viaje del helicptero podra quebrar su presupuesto para mantenimiento, no presiona la cosa. Finalmente. trascurridos och!J meses, llama .por telfono a la fbrica. Una voz cordial al otro lado de la lnea escucha la historia y le pide que espere un momento mientras consulta. "No", replica el jefe del servicio. "no hay ningn informe sobre esa llamada de emergencia -y despus de una breve pausa-o y no tiene por qu haber: un Rolls Royce nunca falla tan lejos",

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E igualmente, no es cierto -como errneamente creen algunosque slo Oisney sabe cmo cumplir esas normas. Ciertamente, es extraordinario ver cmo la administracin de Seis Banderas, Oprylandia, Grandes Aventuras, Jardines Busch, la Isla del Rey y Caro Winds, han creado tambin un ambiente de servicio similar a Disney, conservando sus propias identidades, Claro est que, en realidad, los equipos de administracin de muchos de estos exitosos parques se han sazonado con condimentos Disney. Esto nos indica dos cosas: (1) la gente de Disney cumple una gran tarea en el entrenamiento de los administradores; y (2) crear un ambiente de servicio de alta calidad es un hecho trasportable, Durante este perodo Zemke trabaj en estrecha conexin con otro grupo de consulta sobre un proyecto de parque de diversiones que, en su opinin, era un ejemplo de la forma como se realizaba la hazaa de crear una gerencia del servicio de alta calidad 1, Su equipo recopil datos, dirigi estudios, y por ltimo hizo un excelente videotape de veinte minutos para contar la historia. Ocurri una cosa interesante. Casi siempre que mostraba el video a los gerentes, se tropezaba con el gran fenmeno del "S pero".

S per9 esa pero ese es cionales; s cionaria en

es una cuestin de negocios; s pero esa es una situacin el negocio de la distraccin; s pero sus empleados son pero sus emplados son todos unos chicos; si pero eso nuestra compaa.negoco-agencia-industria. S pero, ,

especial; si todos estanunca fun.

Si historias como estas hacen venerar a proveedores ejemplares de servicio, tambin causan dao, Sin pensarlo dan a entender que all hay algo mstico, o por lo menos sobrehumano, acerca de prestar un servicio de calidad, Esas historias de actos impresionantes sugieren que la prestacin de un servicio. a diferencia de la produccin de artefactos, no puede ser un proceso predecible, controlado y seguro, El mito de la calidad del servicio como problema que supera el control de la gerencia es tan profundo, que cuando un buen servicio es punto normal de discusin, hacemos todo lo posible por desestimarlo en lugar de sacar alguna leccin, Durante varios aos Ron Zemke estudi por todas partes la industria de los parques de diversiones. Despus de algn tiempo. comprendi que no solamente la gente de Disney podia crear servicio de calidad, Es absolutamente cieno que Oisney no slo invent la industria de los parques de diversiones sino que tambin estableci las normas aceptables para los clientes, a travs de las cuales juzgamos a todos los dems parques.

Al final, Zemke simplemente se limitaba a mostrar el video y relatar a la gente el cuento del parque de diversiones, El punto central no es que haya resistencia al cambio. La gente se resiste al cambio como una parte de su constitucin, O as parece a veces. La resistencia que se encontr ante este corto video sobre la gerencia del servicio, fue de diferente orden, En este caso, el malo era un mito fuertemente arraiga'do acerca del servicio: el servicio no se puede dirigir hacia un resultado predecible porque es demasiado dependiente de la gente: demasiado interpersonal. Philip Crosby, el autor de la teora Defectos Cero, ha encontrado esta misma resistencia para el concepto de que la produccin y la calidad del servicio se pueden administrar y controlar:
El problema verdadero surge porque existe la idea de que l (el servicio) no se puede ajustar a procedimientos y especificaciones. Por lo tanto, (la gente del servicio) tiene el privilegio de ser desordenada y prdiga si as lo quiere. Debido a esta mentalidad. el precio del desacato en estas operaciones "de servicio", duplica al de la industria 2.

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GERENCIA DEL SERVICIO

C~L1DAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION

133

Mejora de los servicios a travs de la

industrializacin
Como anteriormente lo anotamos, algunos expertos en gerencia del servicio han hecho desdeosos comentarios acerca del enfoque por parte de McDonald's, del Centro Comercial K, y de Sistemas de Escapes Midas. Si bien es cierto que McDonald's no es ningn Maxim's, ni el Centro K es un Tiffany's, ni el personal del almacn Midas proviene de las factorias britnicas Leyland, ninguno est sugiriendo que deban serlo, excepto estos decadentes crticos. Creemos que se trata de cierto toque de altivez que les permite tanto condenar como devorar comida rpida industrializada a dos carrillos. Theodore Levit!, de Harvard, un decidido defensor de los mtodos industrializados en el servicio, est plenamente convencido de que la mejora de la calidad y productividad en el sector del servicio se entorpece ante la errnea creencia de que el perfeccionamiento del servicio est limitado por nuestra capacidad de cambiar las habilidades y actitudes de la gente que lo presta:
Esta concepcin humanista del servicio no nos permite buscar alternativas para .utilizar la gente, especialmente en grupos grandes y organizados. No nos permite ir en busca de nuevas soluciones y nuevas definiciones. Nos impide volver a planear las mismas tareas; crear nuevas herramientas, procesos y organizaciones; y tal vez, nos impide eliminar las condiciones que crearon los pro-

blemas). El punto de vista de Levit! no es que todos los servicios se deban automatizar, o que la gente que los sumin'istra se deba convertir en semiautmatas estpidos. Nada de eso! Su punto es que cuando se llega al servicio no hemos empezado a aprovechar las posibilidades de mejora de la. automatizacin. Para Levit!, el hecho de que el mtodo McDonald's logre "la ejecucin cuidadosamente controlada de la [uncin central de cada sucursal -la entrega rpida de una combinacin uniforme y de alta calidad de alimentos preparados en un ambiente de evidente limpieza, orden y alegre cortesa", a un nivel nacionalconvierte a McDonald's en una maravilla que se debe contemplar y un prodigio digno de nuestro estudio, si no de nuestra emulacin, Es un hecho que McDonald's se ha convertido en un xito comercial abrumador como resultado de un sistema que hace hincapi en la sustitucin de equipos por personas cuando sea posible y que establece normas y mtodos explcitos de rendimiento que debe observar la gente. Todo esto simplemente sugiere que apenas hemos empezado a comprender qu posibilidades existen para mejorar tanto la productividad como la calidad del servicio.

Levitt tambin seala que las comidas rpidas no son el nico campo de servicio donde la industrializacin ha sido benfica. El fondo mutuo es Ul)a manera de llevar a la gente a invertir en el mercado de valores sin el gasto de mltiples transacciones y visitas de ventas. La pericia se concentra en los gerentes del fondo, y as se le ahorra a los clientes y a los vendedores, la necesidad de duplicar innecesariamente esa misma pericia. La tarjeta '~ de crdito de los bancos -Master-card, Visa, etc.- es una manera sencilla " i de otorgar prstamos a clientes confiables del banco, sin tener que verificar su solvencia cada vez que necesitan un crdito. Y por'ltimo, consideremos el humilde supermercado. La sustitucin de los empleados por el autoservicio ha ayudado a contener los precios de los alimentos, a acelerar su proceso de compra y a aumentar las opciones de compra para los clientes. Cuando la industrializacin del servicio funciona bien y nos ayuda como consumidores, par~.ce eminentemente razonable y sensible. Slo cuando estamos contemi'lando la industrializacin de nuestra propia linea de trabajo o de. Rm),S-tro propio negocio, nos parece amenazadora y arriesgada,. El servicio se puede industrializar de tres maneras: (1) utilizando tecnologias duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo humano; (2) mejorando los mtodos de trabajo en una forma sistemtica (conocida como tecnologia suave) y (3) combinando esos dos mtodos. En otras palabras, industrializacin significa simplemente que se automatiza donde sea posible; se sistematiza y estandariza donde no se puede y que se deja de pensar que algunos servicios quedan exentos de esta frmula. La solucin de la tecnologa suave -que Levitt describe como Hla sus. titucin de sistemas organizados planeados con anticipacin por operativos de servicio individual"es la solucin que ha seguido McDonald's, Kentuc'ky Fired Chicken, Pizza Hut y Ponderosa Steak House. Ya hemos analizado este mtodo. Es edificante pensar un momento en todos los sitios donde la tecnologa suave funciona tan bien, que hoy simplemente lo damos como un hecho. Desde comienzos de los aos 1900 tuvimos el supermercado, cuando Hartford's -los fundadores de la Compana de t Atlntico & Pacfico (A & P)- empez a luchar a brazo partido con todos los recin llegados para ver quin poda hacer ms dinero con el menor costo para los clientes. La biblioteca de pila abierta -recuerda alguna otra c1ase?- fue una innovacin del servicio del tipo de tecnologia suave. El Club de Navidad, el fondo mutuo, el mostrador de ensaladas de restaurante, el IRA, la .1 . excursin con paquete de viajes, y H & R Block, Inc., son todas innovaciones . ';~~ : r~'" de servicio con tecnologa suave que nos parecen tan naturales, que su diseo I.'.~ bsico se nos pierde. Tal vez las tecnologas duras son las innovaciones del servicio que ms nos llaman la atencin. Los innumerables cajeros automticos que los bancos estn luchando por establecer corno principal innovacin para sus clientes,

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134

GERENCIA DEl SERVICIO

CALIDAD Y PRODUOIVIDAD:

IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION

13.5

es un ejemplo evidente. Menos evidentes son las mquinas de rayos X en los aeropuertos que han remplazado la bsqueda manual de equipajes, el lavado automtico de automviles que ha remplazado horas de trabajo manual, y los aparatos operados con monedas, incluyendo todo, desde distribuidores de alimentos hasta los colectores de peajes en las autopistas, que son tecnologias duras que remplazan mano de obra. En los cuidados para la salud, la automatizacin ha mejorado tanto la calidad como la eficiencia. El elec- . trocardiograma ha remplazado el odo a veces falible del mdico, y el equipo automtico de laboratorio ha eliminado el error de las manos del laboratorista. El sistema de video para el hogar ha remplazado el anticuado equipo de cine y ha eliminado los gastos de laboratorio. En el hogar hay ms proveedores de servicios -lavadoras, secadoras, aspiradorasque dan ms comodidades de las que la mayoria de nosotros podramos tener contratando gente para que los prestara. En el sector de los sistemas combinados, constituyen un buen ejemplo los almacenes de silenciadores Midas, de propiedad de las Industrias lC, lnc. Estos distribuidores de servicios limitados hacen entrar y salir clientes en un momento, utilizando herramientas especiales diseadas para una sola tarea -quitar silenciadores viejos e instalar nuevosy estandarizando procedimientos de trabajo. El creciente empleo de lneas W ATS en lugar de tubera neumtica para visitas c!~ .o/cotas, .es un esfuerzo para automatizar y estandarizar, y con esto disminuir el alto costo de la venta directa al pblico -estimado en US$160 por visita, segn una investigacin de McGrawHilI. La Compaa de Seguros de Ttulos Transamrica ha sistematizado y automatizado un servicio -la investigacin de titulos de propiedadque antiguamente se hacia confiablemente a mano y slo por medio de un experto especialmente entrenado. Citicorp, uno de los propulsores del movimiento de los cajeros automticos, tambin es Iider en el .sfuerzo por equilibrar la tecnologa dura y suave en favor del cliente. En un ejemplo clsico de la lucha entre los costos. de procesamiento y satisfaccin del cliente, de que dio noticia en 1979 Harvard Business Review, expertos en operaciones bancarias gastaron seis aos desenredando un sistema extranjero de cartas de crdito que en determinado punto haba acumulado 36000 investigaciones de clientes y el peor de los ralings industriales en satisfaccin de estos'. Aplicando al problema ingeniera industrial y tcnicas avanzadas de computarizaci6n, un proceso de 30 pasos se redujo a una tercera parte, mientras que los porcentajes de satisfaccin para los clientes y para los empleados subieron en forma considerable. El punto critico de la industrializacin del servicio -sea que se estn aplicando tecnologas duras o suavesconsiste en crear ms servicios disponibles y accesibles a ms gente. Los principios de la automatizacin

estandarizacin son un modo de atajar la mstica que rodea a muchas prcticas asociadas' con los servicios. El esfuerzo de la automatizacin y la estandarizacin procura volver racional gran parte del servicio ilgico que todava hoy se suele practicar. Un ejemplo perfecto es la medicina. Actualmente hay una tremenda controversia alrededor del corazn artificial y del empleo de medios mecnicos para prolongar la vida. Este debate es un discutible testimonio para las realizaciones de la industrializacin del servicio -y para el dilema que ese xito pueda ocasionar.

If~ El mtodo centrado en el empleado

Un segundo mtodo para la mejora de la calidad y productividad del servicio es, si no diametralmente opuesto al mtodo de la industrializacin, si completamente diferente en el aspecto y percepcin. Los defensores del mtodo "centrado en el empleado" hablan de l como si fuera ms all del mero acto de automatizar lo que se pueda automatizar, y se refieren a su tesis central como "utilizacin inteligente de la inteligencia humana", Su pasa. tiempo favorito parece consistir en evocar imgenes de una versin de la industria de servicios representada en la antigua pelcula muda Metrpolis, con proveedores de servicios encarnados. en personajes secundarios irreflexivos dentro de un sistema centrado en la mquina, opresivo y descui. dado. Los crticos del mtodo centrado en el empleado lo consideran como una sumisin a los viejos mitos que igualan servicio con servidumbre y una equivocada creencia de que defender el punto de vista del trabajo con numerosa mano de obra, es la nica manera de asegurar suficientes trabajos para la gente en el futuro, Sin nada de pasiones polticas o filosficas, es tambin un mtodo que tiene muchas cosas para recomendarlo. El mtodo centrado en el empleado tiene relacin con los mtodos del circulo de la calidad y el control total de calidad que se ha venido promoviendo en la industria durante los ltimos cinco aos. La estrategia central es impulsar el inters por la mejora de la calidad y la productividad en toda la organizacin hasta el sitio donde ms se deben conocer las causas y ajustes del problema: la lnea de contacto con el pblico. Se cree que aquellos que estn ms cerca del trabajo estn en condiciones. ptimas para resolver los problemas, Como se demostr en SAS y BA, este puede ser un mtodo muy eficiente. Lps escandinavos son los nicos que se han apresurado a adoptar esta estrategia, En el Japn, la tcnica del circulo de la calidad, que es parte del mtodo del control total de calidad (CTC), se ha aplicado con xito a la mejora de los servicios de compaas tan distintas como el Hotel Okura, el Centro de libros Yaesu y Taxi MK. Ha contribuido a la solucin de problemas tales

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GERENCIA DEl SERVICIO

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMEN510N Y"CCION

137

como aument~r ,la comodidad de los consumidores, disminuir su tiempo :;' -~ .,. de espera y ehmmar la descortesa de los empleados, No estamos a PUnto .' ~:: adapten a las necesidades del chente a medida que surjan, En otras palabras de repetir aquello de que el "Japn es el nmero uno", pues podemos decr ",)Ce, hay una modalidad ligeramente incoherente en el mtodo del CTC para I~ qu~, en general, los g~rentes japoneses apenas estn empezando a captar, :i gerencia del serVIClOa, mvel de empleado, El me,nsaje es: "Busquemos la la Idea de que el serVlClO es un aspecto del negocIO que requiere un manejo, ,: mejor manera d.e servir al, cliente y hagamos aSI todo nuestro trabajo a Pero en esas pocas organizaciones donde la gerencia del servicio est e _ ,~Ji menos, claro esta, que al cliente no le guste en esa forma", Este es un meovirtindose e~ un problema, el esfuerzo por mejorar el servicio defi~~, saje muy dificil de envia,r con xito. . . tIVamente esta centrado en el empleado. En general, esos esfuerzos van ~I En los Estados Umdos hay vanos ejemplos buenos sobre los sistemas estrechamente paralelos a los esfuerzos de CTC, sobre los cuales tanto .lrl' de mejora del serVlClOconcentrados en el empleado, que tienen muchas osas hemos odo respecto al esfuerzo industrial del Japn. ..!e en comn con los programas japoneses ampliamente experimentados. La Es interesante observar que existe un gran punto de vista de contrapeso jI. Corporacin Honeywell, uno de los grandes usuarios del mtodo CTC en la hteratura Japonesa sobre la gerenca. Muchos gerentes y tericos estn para el control de cahdad en la manufactura, ha extendido el sistema a otros preocupados porque el mtodo CTC no es trasferible a la gerencia del campos diferentes. Los programas de crculos de calidad y de participacin' servicio. Esta opinin parece girar alrededor de tres creencias; (1) el servicio eXlst~n. e~ el campo de la ingeniera, personal y publicaciones tcnlcas~' Una no se puede estandarizar ni controlar; (2) la calidad del servicio es dificil subsidian a de la Honeywell en el Reino Unido ha venido trabajando durnte de medir objeti':3.mente; y (3) los empleados que prestan servicios se inquievanos, aos con los crculo~ de ventas. John Naisbitt dice que org!1~izaci\ieS t~n por cosas trtvIales, es decir, tienen la tendencia a concentrarse en la solutan dIversas como InterfIrst. Bank en Dallas, General Dynamics Carp.; cln de problemas errneos con esfuerzos definidos por ellos mismos .. Cosa Standar Meat Ca., y la fbrICa de cerveza Miller, han aplicado el middo muy conocida, verdad? CTC a la mejora de los servicios. Se han encontrado los crculos de alid~d El primer paso en un programa japons para mejorar los servicio.s es enfocados en el servicio en lugares tan inverosmiles como el Centro Mct la "gerencia por poltica". La alta gerencia formula polticas y estrategias de veteranos de Albany, Nueva York, (, "','c'n relativas al valor del servicio para la organizacin y a la necesidad de mePero los circulos de calidad y el mtodo CTC no son los nicos ~istejorar ese servicio. La estructura de la poltica operacional generalmente mas posibles para la mejora del servicio concentrada en el empleado. La)j_~rJ trata de estimulara los empleados para que exploren las causas de la defi\'~,,,. ticipacin en las ganancias, un mtodo formal para compartir los be'i'efidsciencia del servicio e inicien una accin correctiva donde sea posible, Deben ,Ji' financieros con los empleados -que tambin tiene una 'caractersticfhrt? concentrar sus esfuerzos en los problemas .ms importantes y urgentes y ,.:~'portan~e.?e parti~i'pacindel emplead,o- tiene muchos defenso'~~: ~,~ deben establecer y alcanzar unas metas escogidas. '~ supervlslOn tamblen es otro enfoque Interesante para la gente del segmento', A nivel de empleado, el esfuerzo por el mejoramiento se inicia instru:~ denominado de servicios profesionales, La autosupervisin implica. la' yendo a los empleados para que trabajen como una unidad y no individualc;;: ferencia al empleado de aquellas funciones tradicionalmente res~adas a: ,;;ment~,a fin de mejorar su rendimiento. La gerencia a su vez promete prestar '~gerenci~; El desarr.ol,lo de nor,:"a~y criterios de evaluacin, el atenclOn a las sugerencias y recomendaciones de los empleados sobre el ",'.' prestaclOn, del serVICIO, el seguimiento del avance del proyecto y otras "cosas' mejor rendimiento en los servicios. Con frecuencia se modifica el sistema por el estilo, estn en manos del empleado, en este sste~a. Enef~~to:er~~~' salarial para recompensar los mayores esfuerzos hechos en beneficio de los ~:: pIeado asume la funcin de un contratista independiente qU,e, tdlbaj~bajo servicios, Todas las gestiones parecen hacer hincapi en las reuniones de ';l el nombre de la organizacin y la proteccin de los servicios'~~'~r pelr~hri' reanimacin donde se elogia a los empleados por sus esfuerzos y su deter:t directivo. . fl :.ini"l~l:t:n:J

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minacin colectiva de mejorar los servicios. . E.n esta prctica existen dos aspectos interesantes y un poco contradIctOrIOSa la vez. Por una parte se recomiendan las tcnicas de resolver problemas en grupos pequeos. Los empleados aprenden a aplicar el anlisis de Pareto, la diagramacin de Fishbone y otras tcnicas estndar de CTC para el anlisis y la solucin de problemas relacionados con el servicio. Po; otra, se hace mucho nfasis en que los empleados no se cian al manual y se

Elementos fundamentales de la calidad del ;\ servicio y la garanta de la productividad

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Sea que el mtodo para mejorar la calidad del servicio yla.productivida~: "~" 1\ se centre en el empleado o en la tecnologa, siempre mcluyecuatro element:. tos: participacin, evaluacin, recompensa y continuidad. i:;"i.~P-;;j1
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GERENCIA DEL SERVICIO

CALIDAD

Y PRODUCTIVIDAD:

IMPERATIVOS

DE DIMENSION

y ACCION

139

Participacin
La participacin tiene significados importantes. Ante todo es conciencia de la gerencia; esto es lo que Philip Crosby llama "reconocimiento por parte de la gerencia de que existe la situacin (calidad deficiente del servicio)"'. En segundo lugar es cuestin de compromiso de la gerencia. Esta tiene que reconocer y comunicar la importancia de la calidad del servicio. El simple conocimiento y el hecho de aceptar que es preciso prestar atencin a la calidad del servicio y a la productividad, no bastan, en si y de por s, para echar a rodar la bola. Una afirmacin resuelta por parte de la gerencia ante todos los miembros de la organizacin, respecto a que la situacin tiene que cam,biar,es un imperativo. En tercer lugar es la participacin real de la gerencia en la accin, no solamente de palabra. John Smmons de la Universidad de Massachussetts, sostiene que uno de cada tres programas de participacin de los empleados fracasa, porque la implicacin del empleado se considera como una tcnica y no como un sistema de vida organizacional desde arriba hasta abajo. Si se excluye la gerencia del mandato de dar mejor servicio, la accin no se considerar tan seria, no importa que se use el mtodo centrado en la tecnologa o centrado en el empleado. Esto conduce al cuarto y ltimo sentido de la participaciro -la solidaridad del empleado. En el mtodo centrado en el empleado, generalmente no hay problema -siempre que estn interviniendo todos los empleados de la organizacin o la unidad funcional. Pero esto tambin es importante para la gerencia del servicio cuando se usa la alta tecnologa. La participacin de los empleados aqu es ms sutil, pero no menos importante. La intervencin de los empleados en el proceso de un cambio de tecnologia. asegura que v~n a aceptar su funcin en relacin con la nueva tecnologa y que esa nueva tecnologia' se aplicar a los problemas ms importantes. La poca del analista de sistemas como el tcnico supremo que no necesitaba con. sultar con la persona que estaba haciendo el trabajo, sin importar lo poco complicado que fuera, ya es algo superado. El usuario es un elemento fundamental y definitivo en cualquier sistema nuevo. La importancia se duplica en un sistema de gerencia del servicio.

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veces al da en diferentes formas no cambia un pice el peso". As como hemos visto muchos casos en que la medicin de la productividad y la calidad -cuando se exponen para que todos la veanha afectado los atributos que se estn midiendo, el acto de evaluar en y de por s sirve de poco. Determinar lo que se va a medir o evaluar, generalmente es ms fcil que determinar cmo se debe evaluar. Casi siempre el qu es ms que evidente o por lo menos se hace evidente despus de considerar seriamente las posi~ bilidades por un momento. El qu siempre est estrechamente relacionado con la misin, las metas y los objetivos del negocio. Y casi siempre hay que tener en cuenta tambin un elemento subjetivo de satisfaccin del cliente. La parte ms dificl consiste en preparar un sistema de evaluacin que descubra los resultados organizacionales deseados y suministre informacin que pueda tener impacto en el rendimiento de subgrupos e individuos. Existe un proceso sencillo que ayuda a determinar qu es lo que deseamos evaluar. Comienza por la identificacin de los momentos de verdad del cliente, de que hablamos en el capitulo 3. Contina con la utilizacin del concepto de la proposicin comercial para ayudar a ubicar la importancia organizacional en los diferentes aspectos con que entran en contacto el c1ien. te y la empresa'. La proposicin comercial, que es el modelo de lo que la organizacin est tratando de hacer, incluye una serie de deducciones sobre la relacin entre las experiencias del cliente y los resultados organizacionales.
Figura 9-1. La proposicin comercial.
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Evaluacin
La evaluacin es imperativa, pero hay que tomar precauciones cuando se menciona este elemento. W. Edwards Demming, el decano de metodologia de control estadistico de calidad, previene que la mejora en la capacidad para evaluar un problema no sirve de mucho para su solucin. Veamos cmo interpreta Crosby vvida mente este punto de vista: "El hecho de pesarse 10'

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La Figura 9-1 es una generalizacin de la proposicin comercial de una organizacin de servicio. Dice algo as: "SI el cliente objetivo se pone en contacto con la organizacin, y SI la organizacin realiza el servicio ofre-

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GERENCIA DEL SERVICIO

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CALIDAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION

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cido segn normas especficas,

y SI el servicio satisface las expectativas

del cliente, ENTONCES la organizacin ha cumplido su misin y producir una ganancia (o algo de valor) para nosotros". En la proposicin
comercial hay varias inferencias. La primera es la obvia relacin entre

Informacin Informacin es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y lo

que los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estar

satisfaccin del cliente y ganancia. La segunda es entre ciertas realizaciones organizacionales y satisfaccin del cliente. Finalmente, hay una suposicin -una inferencia- de que el servicio que la organizacin desea prestar es algo que el cliente quiere recibir. . Supongamos la siguiente proposicin comercial: "SI podemos reparar sillas de montar a un promedio de 2000 pesos cada una Y reparar una en 60 minutos, Y a nuestros clientes les gusta nuestra manera de trabajar y la forma como los tratamos, ENTONCES tendremos clientes satisfechos, Y tendremos
negocios repetidos Y haremos una jugosa ganancia", La nica manera de

haciendo lo que se espera que hagan. Cuando hablamos de informacin

nos estamos refiriendo a tres cosas distintas. La primera es objetiva -una

manifestacin de lo que el individuo (o unidad) se supone que debe alcanzar; la direccin que deben tomar sus acciones o las del grupo y la cantidad y/o calidad de trabajo que se debe realizar. La segunda es retroaccin o informacin que el individuo o grupo puede utilizar para confirmar o corregir la direccin, calidad y cantidad del esfuerzo. Finalmente hay informacin.
acerca del rendimiento -enseanza de los conocimientos y destrezas nece-

sarias para llevar a cabo las tareas del cargo, en primer lugar. Sin el flujo de
esta informacin en la unidad de trabajo, no sucede gran cosa. La gente -en forma colectiva e individualnecesita saber qu tan bien est prestando el servicio que de ella se espera, si van a tener una oportunidad de mejorar, o simplemente estabilizar su rendimiento en ese servicio. Se han hecho muchas investigaciones acerca del efecto de la retroinformacin sobre el rendimiento. Trabajando en una situacin bancaria, el pro-

saber si esta extraa idea es viable, ser: (1) buscando la forma de reparar una silla de montar en menos de 60 minutos ya un costo promedio de 2000 pesos; (2) determinando lo que tenemos que hacer fuera de reparar sillas rpidamente; y (3) hacer la demostracin en el mercado.
Al mismo tiempo debemos reconocer que la idea slo causar impacto

en el mercado si todas las piezas estn en su sitio. Si el modelo de lo que el

negocio ir a parecer y hacer cuando est funcionando, nunca se vuelve una

realidad, nunca sabremos qu tan viable es la .idea. As, pues, los elementos del modelo -las piezas de la proposicin comercial- tienen que medirse,
vigilarse y combinarse si queremos tener la oportunidad de poner en marcha el negocio de reparacin de sillas de montar. Como nuestra proposicin comercial dice que vamos a ganar si tenemos preciqs bajos, somos rpidos

fesor David A. Nadler ha demostrado que con el simple hecho de recoger informacin de los clientes y comun~..:..rdosela a los empleados de la sucursal, es posible cambiar tanto las actitudes como el rendimiento de los em-

pleados. Afortunadamente

no se requiere un doctorado

en psica logia

industrial para establecer un sistema de retroinformacin til.

y amables, la idea indica lo que debemos medir y vigilar. Tenemos que medir la rapidez del trabajo, el costo de las reparaciones y la satisfaccin subjetiva del cliente con nosotros y con el trabajo. Una sugerencia. Slo cuando los empleados tienen una buena cantidad de informacin acerca de la mejora del servicio, tambin son una buena

No hace mucho, Ron Zemke tuvo que recordar ese hecho. Estaba parado en el pasillo de llegada de una concesionaria de automviles, charlando
co~ el gerente de operaciones de servicio y esperando que le terminaran el

chequeo de los 5000 kilmetros en su automvil nuevo. Significativamente,

la conversacin recay sobre la dificultad de obtener un servicio puntual. El gerente admiti que a veces se tena xito y a veces se fracasaba. Como no tena ms qu hacer que sentarse a esperar, Zemke se embarc en una explicacin de un trabajo que l haba hecho sobre retroinformacin acerca del rendimiento para una concesionaria en Vancouver, unos a.os atrs. Ex-

fuente de ideas acerca de lo que se debe medir. Crosby dice que la determinacin de la naturaleza y el mtodo de evaluacin es el sitio donde empieza

la participacin de los empleados: ''Como quiera que se haga (el trabajo

de la evaluacin), la gente que est en el rea sabe sobre eso, sabe cmo hacerlo y sabe cmo tenerlo en cuenta. Todo lo que se necesita es pedirles que

plicaba que como parte de un esfuerzo para mejorar la reputacin del ser!}i-.

identifiquen el mtodo de correccin, de modo que se pueda utilizar para cuantificar los procedimientos de la evaluacin" 7. Estamos de acuerdo. Saber en qu negocio estamos, es decir, la p~qposicin comercial,-y pedirle.
ala gente que presta el servicio que nos diga qu se necesita medir para que

vicio con los clientes, el gerente del servicio y los mecnicos haban ideado un sistema de registro del porcentaje de reparaciones puntuales. Tambin

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ellos sepan qu tan bien se est prestando el servicio -todo esto constituye el meollo de un programa exitoso de gerencia del servicio. Sin un mapa y una brjula usted jams sabr hacia dnde va o si ya ha llegado.

llevaban el porcentaje de clientes que habian manifestado satisfaccin con el trabajo realizado. (La secretaria del gerente del servicio llamaba al da siguiente a los clientes y averiguaba si haban quedado satisfechos o no.) En el siguiente viaje de Zemke al taller, el gerente del servicio lo llev al saln
de reparaciones para mostrarle dos carteleras de trplex que con sus mecnicos haba hecho para presentar las situaciones de reparaciones puntuales

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142 CERENClA DELSERVICIO

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION '''143

,V' .,~' y los puntajes de satisfaccin de los clientes. Las carteleras se haban colocado en una de las paredes del comedor para que todos las vieran. "Eso era lo que me contaba que haban hecho los muchachos en Vancouver", pregunt el
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renacer t;n este pas. Nunca se han eliminado en organizaciones de gran

reputacin de lealtad de los funcionarios, como la IBM, Delta Airlines y Hewlett-Packard Ca. Lo que sigue es una escena de la versin televisada de un libro ttulado En busca de la e-'celencia. Esta obra introduce todo lo relacionado con la motivacin en un paquete disponible para cualq.uiera que desee ponerlo

gerente. "S, eso fue", confirm Zemke sin mencionar todo lo que el gerente haba ahorrado en honorarios de consultarla.
Un participante en un seminario sobre mejora de la productivdad que
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hicimos hace algunos aos resumi exactamente en unas 25 palabras una conferencia de una hora sobre el mejoramiento del rendimiento a travs de la retroinformacin, as como tambin sobre las mximas para la evaluacin.
"Djeme ver si capt todo eso -dijo ella-o Hay dos cosas que debemos hacer adoptar un mtodo Eso no parece muy

en funcionamiento y sacarle provecho. La escena tiene lugar en el comedor

de una compaia de herramientas elctricas en Oakland, California. La

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compaa no tiene mucha tecnologa, pero s mucho ingenio, A travs de la

partcipacin de los empleados, la empresa ha bajado las tasas de rechazo de un 5% a un O, l %; ha aumentado las ventas de US$1.8 millones a US $ 7 millones y sus ganancias han llegado al 700%. Una de las claves para la participacin de los empleados en dicha compaa (North American Tool and Die Company) es su propietario Tom Malone, quien se aferra a la idea de que todo el que trabaje para la compa-

para lograr buenos resultados: primero debemos estar de acuerdo en las evaluaciones para cada departamento; segundo, debemos para que esas medidas las pueda ver todo el mundo. complicado". Y la verdad que no es nada complicado.
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Recompensa La recompensa, sea en la moneda del reino o en la psiquis del receptor. es definitiva para un progralJl3 de mejora de servicios y para una operacin de servicios en general, que funcione normalmente. Si bien hay muchas investigaciones que demuestran el poder de la paga por el rendimiento. cada vez es ms dificil establecer y mantener sistemas a destajo puramente. En el servicio, a veces es casi imposible. El gerente del servicio tiene que responder
tambin la misma pregunta: "Que hay ah para mi?" a los empleados. si

a ,y contribuya a su xito, debe ser objeto de reconocimiento y retribucin. ~~ En esta parte del video, Malone aparece llevando en la mano lo que l llama

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en broma el "Premio

Refrigerador

de la North American".

El premio es por

la conducta especfica de un empleado a quien desea estimular y recompensar. Un da en que Malone estaba recorriendo la planta. observ que un
emplead" "~traba y sala corriendo del comedor y metia y sacaba partes terminadas colocadas en el refrigerador que all haba. Malone descubri

espera promover un alto nivel de servicio. El xito de organizaciones

de

propiedad de los empleados, como Peoples Express AirInes y United Parccl Service, no ha pasado inadvertido. Como resultado de esto, el concepto de

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rpidamente que algunas partes que se estaban ensamblando para un cliente resultaban demasiado prximas a la tolerancia para ajustarlas a la fuerza.
Sin embargo, el empleado haba imaginado que si una parte del montaje

se enfriaba en el congelador del refrigerador, el ajuste podra funcionar.

y as fue. En la ceremonia Malone hizo un elogio del ingenio del empleado

participacin de funcionarios a travs de los planes de acciones propias de

los empleados (PAPE), se est teniendo muy en cuenta actualmente en las

'reuniones de los comits para estudio de compensaciones. Esto es lo que hacen los programas basados en mayor rendimiento como el de participacin en las ganancias. El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema de retribucin del trabajo para vivir, Si usted no cree en el dinero como motivador, deje de pagarle el prximo viernes a su gente y vea cuntos aparecen
el lunes. Tambin Las gratificaciones hay retribuciones fuera del dinero que son importantes. psicolgicas que van desde la satisfaccin por un trabajo

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y le extendi un cheque en recompensa por su esfuerzo. En esta pequea escena hay un semestre completo de psicologa aplicada, pero toda su sabidura se puede reducir a este principio: prestar atencin a los xitos y fracasos diarios de la gente. Reconozca y recompense tanto el esfuerzo como la realizacin de metas importantes. Este principio es la herramienta de motivacin ms slida que un gerente pueda tener. Continuidad
La continuidad es un compromiso de la gerencia por hacer de ese esfuerzo de la

bien hecho hasta el reconocimiento ante los dems de que uno est hacindolo bien, son todas posibilidades de recompensa. Las reuniones para lanzar j vivas!
por las ventas ya dejaron de estar de moda en los Estados Unidos hace unos

gerencia del servicio no un simple programa sino un sistema de vida. Casi ,l,.
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todo programa motivacional puede sacudir a la gente y obtener dedicacin y esfuerzos hacia una meta especifica de mejora durante 90 das. En los Es-

diez aos, pero han encontrado permanente eco en el estuche de instrumentos motivacionales de los gerentes japoneses y europeos. Parece que pueda

tados Unidos hay centenares de compaas con incentivos motivacionales

altamente lucrativos que han entendido y han sacado provecho de este fen-

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GERENCIA DEL SERVICIO

meno. Pero unos programas de mejora y cambio tratan de seguir. su curso y luego descie.nden hacia los niveles de rendimiento que existan antes de ellos. La diferencia entre un programa y un empeo continuo est en la gerencia.

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CAPITULO

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En las organizaciones de xito conscientes de los servIcios, la demos.

tracin del empeo de la gerencia en la calidad del servicio se personifica en el individuo nmero uno del equipo gerencial. Cuando Bill Marriott recorre el stano del Hotel Marriol! en Washington D.C., l puede estar demostrando ms dedicacin a los detalles de la calidad del servicio que algunos de sus empleados que estn conformes con ella. Pero ninguno de ellos puede dudar de que l se preocupa por la calidad de experiencia que tienen los huspedes cuando se quedan en un Hotel Marriol!. Cuando John Scully, presidente de Computadores Apple da una vuelta respondiendo las quejas de los clientes, cuando se escuchan por la lnea gratis de larga distancia, todo el mundo en Computadores Apple recibe el mensaje de que la satisfaccin de los clientes es algo muy importante. Y cuando Richard Rogers, presidente de la Corporacin Syntex, insiste en desayunar todos los dias en la cafetera de los empleados y estar a disposicin de todos los que quieran verlo, no hay la menor duda de que est dando gran valor a las ideas y opiniones de ellos. Es posible, como sostienen algunos escpticos, que los Marriotts, los Sculleys y los Rogers podran prestar mejor servicio a sus compaas y a sus clientes gastando ese tiempo en asuntos de ms envergadura. Pero tambin es cierto que sus apariciones personales tienen un impacto en las convicciones y valores de sus empleados que seria muy dificil

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PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION
El servicio de calidad es una cuestin vertical. Nace en la cima o no nace.
Karl Albrecht/Ron Zemke

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En los nueve captulos anteriores hemos venidCi ;lI:>istiendoreiteradamente ::~~. en dos puntos. El primero es que para lograr y mantener xito en cualquier
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empresa

en los aos 80s y 90s; es imprescindible

que esta se aproxime al

de lograr con menos, rdenes o subalternos.

mundo de los negocios con un enfoque directo en el servicio. Clientes y consumidores esperan eso, la necesidad de llegar a un posicionamiento competitivo que tenga sentido, asi lo exige y el potencial de desarrollo y utilidad de

los servicios nunca ha sido tan grande. El segundo nos dice que existen ejemplos de organizaciones que tienen conciencia del servicio, muy respetadas
y de mucho xito. y de las cuales se pueden sacar lecciones para orientar el

servicio en las nuestras.

Unas nacieron grandes ... trabajan como locos

todas las dems

Algunas de estas ejemplares compaas de servicios nunca han tenido u,na

fuerza motriz diferele. Desde el Da U no, estaban perfectamente imbuidas por el enfoque en el servicio inculcado por su fundador o fundadores. Nacie-

ron grandes. Otras organizaciones han llegado a esta obsesin del servicio un poco ms tarde en su historia. La diferencia entre arrancar como empresa con conciencia de servicio y aprender el truco despus de iniciada, puede ser considerable. Parece que la conversin siempre ha resultado una hazaa
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146 GERENCIA DEL SERVICIO

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PERFILES DE SERVICIO: CUANDO

EL SERVICIO ES UNA OBSESION

147

ms dificil que poseer desde el principio el conocimiento y la fe. La visin de las ramitas y los rboles de Ignacio de Loyola se puede aplicar a las organizaciones Y a los individuos. Las compaas que han hecho esa dificil transicin han alcanzado grandeza por sus propios medios. Ultimas en orden pero no en importancia son aquellas compaias que se han visto obligadas impetuosamente a dedic,,"se al servicio. Las que debido a la naturaleza de su actividad o a la fuerte y evidente demanda de su mercado, aprendieron -consciente o inconscientementea batallar por servir y servir bien a sus clientes. De ~odas estas compaas hay lecciones que aprender, sin pensar en la trayectoria que debieron seguir para poderse distinguir del resto del grupo por su xito al convertirse en organizaciones orientadas hacia el servicio. En este captulo vamos a concentrar nuestra atencin en tres compaas. Dos de ellas son prsperas suministradoras de servicios en toda su extensin. en tanto que la tercera est haciendo de nuevo una dificil transicin hacia la grandeza del servicio. Aparte de su preocupacin por el servicio, las tres firmas no podran ser menos parecidas. Cada una es una industria diferente. Son muy diferentes en tamao, campo de accin y condicin. y sin embargo, ese nico toque de similitud -la obsesin por el serviciolas hace ms semejantes operacional y espiritualmente que las organizaciones que no prestan servicio en sus industrias domsticas. La primera es Impresores de Cheques Deluxe, Inc., una organizacin fundada en 1915 por \V.H. Hotchkiss, un antiguo editor de un peridico local con un dinero efectivo de US $ 300 tomados en prstamos y una buena reputacin crediticia. Varios anos antes, Hotchkiss le haba hecho un favor a un anunciador -un banco local- imprimindole urgentemente un pedido de cheques bancarios en la imprenta del peridico. Este pedido, seguido de otros ms, lo hicieron pensar que se necesitaba algn negocio especializado en impresin de cheques -pero no una impresin de cheques como lo venan haciendo otros vendedores. Hotchkiss lleg al convencimiento de que el mundo financiero estaba preparado para una compaa de impresin especializada que pudiera suministrar rpida y confiablemente instrumentos financieros esmerados y de alta calidad. En resumen. la obsesin de Hotchkiss consista en que dedicarse a suministrar un servicio excepcional al mercado banquero -10 que l defina como suministrar instrumentos financieros cuidadosamente impresos' y de alta calidad en forma rpida y confiableconstituiria su mxima gloria. Lo hizo y sigue hacindolo. Con cl tiempo Deluxe ha establecido una relacin nica y especial con su mercado. Esa relacin se reneja ex.actamente en el informe de la compaia en 1985 para los accionistas, con el subtitulo "Sociedad", donde subraya la tesis de que existe una gran diferencia entre un. socio y un impresor.

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El tema de nuestro segundo caso es British Airways. Es una historia de ascenso y caida y ascenso de nuevo. BA, en una poca el modelo de la inno,, vacin, del servicio y la rentabilidad con la cual se comparaban todas las dems aerolineas europeas, lleg a ser a comienzos de la dcada del 80 algo " '<' ,/';\> as como lo peor de mostrar. r. {' t El desorden de las rutas internacionales, el abandono de los viejos pactos i/ de caballeros entre trasportado res y la competencia del emprendedor y agre~:~ sivo Freddi Lackers en el mundo del trasporte areo, habian dejado a la "'.,*" ;{: deriva a la British Airways. Sin seguridad alguna sobre el futuro de las reI ~ :~~ gulaciones de la aeronutica, angustiada por la competencia que reduca discuta una y otra vez y ::','\ costos, la HA -como muchas otras aerolneassin seguridad alguna cul sera exactamente el rumbo hacia la estabilidad ';{! y el xito. ,,'f ,. En febrero de 1983, el director ejecutivo de BA, Colin Marshall, toman;il: do una pgina del libro de rutas de Jan Carlzon, empez el proceso de "10"'1' enrumbar a los 37 000 empleados de BA por la magia del servicio a los '\:; clientes. Durante el proceso, Marshall y su equipo. de gerencia han podido eludir las artimaas de los lemas de mercadeo y establecer un programa slido y orientado' hacia resultados, que da mxima importancia a la iniciativa descentralizada, la comunicacin y la participacin de los empleados. Hoy ese programa est empezando a cosechar significativos beneficios operacio~ 'I':l nales y de productividad. En este caso se hace nfasis en la planeacin y en ~ el esfuerzo, y la gerencia de participacin debe estar lista a intervenir cuando el tema predominante sea algo diferente. ',~ , Nuestro tercero y ltimo caso es el del parque de diversiones Country Fair, un parque fundado en 1979 por un joven corredor de finca raiz, quien 1'" creia haber captado la esencia de la frmula del xito de Disney. Evidentemente tenia razn. En 1982, su pequea organizacin regional habia lle1'1.' gado a ser tan prspera y lucrativa, que cuando los auditores de un gran I~ imperio de comunicaciones y entretenimiento clavaron sus ojos en el parque con miras a una adquisicin, no podan creer que los libros no hubieran ,t~ sido alterados. El parque se haba construido puntualmente y dentro de los ,~ parmetros del presupUesto original para la edificacin, y habia arrojado ganancias desde el mismo dia en que se abrieron las puertas al pblico. haba una impresionante reserva para futuras expansiones. Final"lr Inclusive mente se negoci el parque y la transaccin fue un jugoso multiplicador de ~ la inversin inicial para sus dueos originales. Este cuento nos da tres lecciones: el valor e impacto del concepto de servicio, o frmula, sobre la planeacin a largo y corto plazo, el valor del concepto clave de las variables de impacto sobre las operaciones diarias, y la importancia definitivade la participacin de los empleados y de la satisfaccin del trabajo sobre el xito de una organizacin concentrada en el servicio.

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PERFilES DE SERVICIO: CUANDO

El SERVICIO ES UNA OBSESION

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CASO

IMPRESORES DE CHEQUES DELUXE: SERVICIO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y DE LAS PERSONAS.

Por muchos aspectos Impresores de Cheques Oeluxe, Inc., parece demasiado bueno para ser cierto. La firma fue el nmero 400 de la lista correspondiente a 1983 de la revista Fortune, entre las 500 corporaciones ms grandes de los Estados Unidos, pasando del puesto 427 el ao anterior y del 470 en 1981. Simultneamente fue la 173 en ganancias netas, la 15 en ganancias netas como porcentaje de ventas y la 13 en ganancias netas de capitallquido. Oeluxe ha permanecido siempre como la fuerza predominante en su mercado: la produccin y distribucin de cheques y otros documentos codificados de tinta magntica.

paa se cuadruphcaron en la dcada. Se dispararon tanto por las ganancias en pedidos, que promediaron cerca del 7% al ao, como por el aumento de precios que los clientes aceptaron con ecuanimidad sin duda alguna, en parte, porque muchos no tienen la menor idea de lo que pagan por cheques 1,

Es Deluxe un anacronismo -un perico ligero de tres dedos que 'sobrevive en medio de los tigres gracias a su gusto por la carroa, para los restos de una edad moribunda? Es, como lo sugera el escritor, una compaa con
fusta de cochero? fabricando Oificilmente. Eugene R. Olson, presidente de Oeluxe,

sonre cuando se le pregunta cmo puede estar tan prspera su compaa

y vendiendo un prOducto tan sencillo. "Lo primero que se debe Y Olson, en realidad, no est haciendo malaba-

entender -dice

l-, es que no estamos en un negocio de productos, estamos

en un negocio de servicio".

La revista Forbes estimaba recientemente que Deluxe mantiene un

50% de participacin en el mercado de impresin de cheques, convirtindose en tres o cuatro veces ms grande que su competidor ms prximo. Hay muchas posibilidades de que sus cheques sean tambin de Oeluxe. Desde su fundacin en 1925, esta compaia con sede en St. Paul, Minnesota, ha experimentado slo un ao de prdida de dinero (en 1932, con US$14,371), nunca ha tenido que despedir un empleado y slo ha tenido tres presidentes -todos formados en casa, dentro del sistema Oeluxe.

res semnticos con sus palabras. Est expresando en sencillo lenguaje ase. verativo la fue~za motriz de la organizacin: servicio. Ese concepto -la idea de que suministrando servicios rpidos y confiables al sistema bancario comercial norteamericano, se lograra la mejor
parte de lo que se ha convertido en un mercado de 3 billones de dlares, no

solamente para cheques y recibos de consignaciones, sino tambin para otras formas y productos -era exactamente lo que el fundador de la empresa
W.R. HOlchkiss tena en mente en 1915. Servicio rpido y confiable se con-

La compaa con fusta de cochero, pero con precisin lser

En abril de 1984, la revista Fortune escogi 13 compaas porcentaje de ganancias sobre capital lquido. que durante una

virti en una meta operacional bajo el segundo presidente de la compaa, George McSweeney, un individuo orientado hacia el mercadeo, quien manifest que servicio rpido en Deluxe significaba que todos los pedidos se recibiran, procesaran, imprimiran y seran despachados en un mximo movimiento total de dos das. La meta de los dos das se convirti en un pa.
trn de servicio evaluable bajo la siguiente presidencia de Oeluxe, Joseph L. Rose, un caballero orientado hacia las operaciones, que introdujo la

dcada se haban distinguido por sus realizaciones financieras; sus criterios:

La consagracin del estre-

Bato financiero se hizo con estas 13 organizaciones en virtud de un rendi.

miento promedio de por lo menos el 20% para el periodo 1973-1974 y porque su rendimiento sobre capital lquido nunca cay por debajo del 15%. Deluxe era el nmero seis de la lista -adelante de esas conocidas supercorpo raciones como IBM, Maytag, Coca-Cola y Merck' Sharp & Oohmecon un promedio de rendimiento del 24.1 %. Aparentemente sorprendido por la aparicin de esta corporacin de bajo perfil en tal posicin, el comentarista de Fortune observaba:
Impresores Deluxe es, en cierta forma, la sorpresa de la lista. n estos diez aos los inversionistas dieron a Deluxe el mote de compaa con fusta de cochero, amenazada de muerte por la "sociedad sin cheques", Pero las ventas de la com-

evaluacin peridica en el sistema y enfoc gran parte de su ejecucin en la simplificacin y estandarizacin del proceso de produccin aplicando nuevas tecnologas. Al introducir la competencia de produccin en mquinas y sistemas, Deluxe ha podido siempre mantener a la gente en libertad para
despachar cheques de calidad y remediar los desperfectos. Los operarios que han quedado libres de responsabilidades materiales tienen su cerebro disponible para pensar en las formas de mejorar las actuales operaciones y pres.

tar atencin a los aspectos relacionados con el servicio en su actividad. El resultado es una capacidad de produccin tan exenta de errores y tan normal,
como la jactanciosa Apple McIntosh en Cupertino, California. Hoy, bajo el rgimen de Olson, los conceptos .. de servicio, calidad y confiabilidad han llegado a incluir lodo contacto con el cliente. Una manifes-

tacin de esa doctrina es que cada innovacin propuesta para el funcionamiento interno se debe examinar no solamente en trminos de impacto de ;1

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GERENCIA DEL SERVICIO

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DE SERVICIO:

CUANDO

EL SERVICIO

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dinero sobre la organizacin sino tambin en cuanto al impacto sobre los clientes y consumidores. Una propuesta de cambio de operaciones que ahorre dinero pero que cause inconvenientes al cliente o al consumidor. tiene ms probabilidades de rechazo que una que favorezca al cliente pero que afecte a la corporacin. OIson es insistente sobre la importancia del servicio para la historia prspera de Deluxe. "Es la nica razn verdaderamente importante para nuestro desarrollo y para la confianza que nos tienen los clientes. Nada que hagamos es ms importante que vigilar el servicio". El resultado de esta obsesin con el servicio para los clientes de la organizacin (los bancos comerciales, cooperativas de crdito y fondos de inversiones) y para el consumidor (los compradores y usuarios reales de los cheques) se refleja en decisiones de mayor y menor alcance y en los procesos operativos. Un pequeo muestreo basta.

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canismo que se alza con todo" manejado por lumbreras semisocializadas e insensatas o de una estril y burocrtica operacin de investigacin y desarrollo. De acuerdo con Frank Matschina, un veterano de 19 anos en Deluxe y gerente de la planta de mtodos alternos de la compana, la instalacin donde se prueban, condiciones de produccin; nuevos procedimientos y mtodos experimentales: Lo que hacemos en esta planta es ensayar las ideas que la gente de las 60 filiales nos trae para mejorar la produccin, Todos saben que sus ideas se recompensan; que a nadie se despide por razones de automatizacin y que las buenas ideas redundan en el beneficio pecuniario de cada empleado. Por eso no tenemos concursos ni buzones de sugerencias. Aqu no se necesitan. imaginable, se mide y analiza el servicio, En el rea de servicios para el cliente, por ejemplo, no solamente se evala la satisfaccin del cliente en la transaccin, sino que se hace lo mismo con aquellos puntos definitivos del proceso como el promedio de "tiempo de timbre" en un departamento -el nmero de veces que suena el telfono antes de contestarse. Esta simple medida, que us por primera vez Carga Area Emery, est sumamente relacionada con la satisfaccin del cliente y el personal de servicio. La obsesin del servicio es tan profunda que el informe anual a los accionistas contiene no solamente los datos financie'ros sino el rcord de servicios durante el ano. El informe de 1983, por ejemplo, senal que la tasa de exactitud para las dependencias de manufactura fue del 99.1 % y el programa de los dos das lleg al 85.6% en todos los pedidos. Cuando preguntamos por qu aparecan estas cifras en el informe a los accionistas, Olson explic:

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Con el fin de mantener la norma de los dos di as y minimizar el tiempo que gasta un pedido para llegar al consumidor despus de salir de la planta de impresin, produccin y distribucin se mantienen tan prximas como sea posible. El resultado es que Deluxe tiene 61 plantas de produccin de costa a costa. Las plantas estn organizadas regionalmente -en un diseo ms o menos paralelo a los nueve distritos bancarios federales. Cada planta opera como un negocio semi-independiente con una contabilidad de prdidas y ganancias y un plan comercial. Una planta no es estrictamente libre para hacer lo que quiera en el sentido empresarial. Los patrones de calidad y puntualidad los establece y supervigila muy de cerca la corporacin central. Si una planta deja de cumplir la norma que exige que el 95% de los pedidos recibidos complete el ciclo de produccin en dos dias, por ms de un periodo corto, o baja del 90% en cualquier dia determinado, se investiga inmediatamente qu pasos se estn dando para confinar y solucionar el problema. De igual manera. las innovaciones tecnolgicas se controlan desde Sto Paul, donde se idea, se patenta y se fabrica el equipo de produccin. (Muchas de las innovaciones claves para la produccin lucen una patente Deluxe.) Una consecuencia secundaria de la descentraliza~in es la "sensacin" que satura la organizacin. Aunque Deluxe tiene ms .'de 10000 empleados, las unidades individuales tienen la sensacin de las companias pequenas. De igual manera, las unidades locales no'se recargan con di'rectivas de las oficinas principales. Aunque toda la maquinaria industrial se fabrica y prueba en una instalacin experimental de operaciones cerca de las oficinas principales de la corporacin, la mayor parte de las nuevas ideas de procesamiento e innovaciones de produccin provienen de gente que trabaja en las 61 sucursales y no de un secreto "me-

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Servicio. En casi todo punto de contacto

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Es la cifra ms importante en el informe para la gente que trabaja dentro de Deluxe. Todos quieren saber cmo lo hicieron el ao anterior y nosotros deseamos que lo sepan. Para nosotros omitir las cifras referentes al servicio y la exactitud, despus de insistir tanto en ellos durante nuestras operaciones di,arias, podra haccr que nuestra gentc, con toda razn, pusiera en tela de juicio lo que decimos acerca del servicio. Si nuestro informe anual se dedicara s6lo 'a un anlisis de existencias, podramos pensar en eliminar esos nmeros. Pero para nosotros, dentro de Deluxe, esos son los nmeros ms importantes del informe.

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de vendedores industriales, reciben salario y no comisiones. Como lo

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PERFILES DE SERVICIO: CUANDO

EL SERVICIO ES UNA OBSESION

"'.'.iexplica Olson: "El equipo de vendedores est all para vender y para 'servir: al cliente. Con un personal de vendedores a base de comisin, los clientes nunca reciben la atencin que merecen. Existe la tentacin , de pasar por alto a los .clientes, a menos que se les venda algo o estn lamentando problemas. No creemos que eso sea saludable para la Or. ganizacin o una actitud muy profesional ante el cliente". Un resultado de esta posicin es que el personal de ventas tradicionalmente ha sido entrenado para recoger informacin acerca de las necesidades de los clientes, as como tambin para prestar servicio y vender, sin que por ello haya detrimento econmico. Es esta libertad para permanecer cerca a los clientes -el resultado de liberar a los vendedores del sistema de salario basado en una comisin_ la que a travs de los aos ha permitido innovaciones del producto tales como cheques sin taln, cheques personalizados, colores distintivos y cheques grficos. Esto ha colocado a Oeluxe en la posicin de ejercer influencia en las normas federales para los cheques magnticos codificados y para anticipar y tener el producto listo AHORA cuando se nece. sitaron. Cuando los no tradicionales como las casas de corretaje y los minoristas se pasaron al negocio de los servicios financieros, Deluxe no se sorprendi ni lo cogieron desprevenido. Se habia anticipado a la necesidad y ya tenia productos especiales listos para la operacin.

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del servicio tiene que institucionalizarse para que sea eficaz. El presidente Olson recalca la participacin en el servicio>, y

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dice: "Es importante que dentro de la organizacin cada uno participe en el servicio. Si slo unos cuantos de los directivos estn pensando en eso o se preocupan por esto, no habr ningn servicio. Todo el mundo tiene que intervenir, todo el mundo tiene que preocuparse y todo el mundo (tiene que entender) ... qu significa servicio y entregarse a l". Aqu encontramos una gran relacin con el anlisis que hace Stanley M. Davis sobre el concepto de convicciones diarias y guas, y la relacin de los cimientos culturales con la estrategia organizacional:
Las convicciones guas son preceptos sobre los cuales se formulan estrategias, mientras que las convicciones diarias influyen si se implementan las estrategias . Cuando la cultura corporativa es buena, las convicciones diarias' emanan de las convicciones guas. Son la traduccin y sancin de los principios bsicos. Mientras menos relacin tengan las convicciones diarias con las guas, menos saludable ser el ambiente de la corporacin 2.

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Entrega. Hace algunos aos se empez a observar que un pedido ya listo

tomaba ms tiempo en llegar al cliente a travs del correo que el que gastaba Oeluxe producindolo. Oeluxe fue al Congreso y logr que se modificaran algunas regulaciones postales, de tal manera que Deluxe o otros llamados papeleros de bancos, pudieran operar como Sucursales de correos, asumiendo tareas adicionales, pero acelerando la entrega del producto a los clientes de sus clientes.

lecciones

de Deluxe

Cuando se le pide compartir los secretos para crear y mantener una prspera organizacin orie.ntada al servicio, el presidente de Deluxe es refrescantemente sincero. "No s si pueda hacer eso. Cuando los gerentes, como yo, han crecido dentro de una cultura que hace tanto hincapi en el servicio, y que da tanta importancia a la promocin desde adentro, la orientacin hacia el servicio forma ya parte de lo que ha pasado". Esto confirma de nuevo aquello de que es dificil estudiar la ca re agrafia cuando uno est ocupado bailando. Igualmente, los factores que para O[son son definitivos en el manteni. miento de una poltica slida dedicada al servicio, son perspicaces y ejemplares. A continuacin enumeramos las cinco observaciones que l hizo y nuestros comentarios al respecto.

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que el concepto de servicio debe convertirse en conviccin una y otra vez hasta que se arraigue profundamente dentro de la estructura de la organizacin, no es nada que se deba desestimar. Levinson y Rosenthal (en su libro CEO) y Peters y Waterman (en En busca de la excelencia), subrayan la importancia de que el jefe establezca el tono para la cultura de la organizacin y suscite adhesin a lo que l considere las metas de la empresa. Las historias heroicas y relatos de gente que avanz intrpidamente, estn tan profundamente arraigadas y son tan importantes en Deluxe como en la BM. Ms enftica -y ms clara- acerca del impacto de la cultura sobre el cambio organizacional y el respeto que debe tener la gerencia por ese impacto cultural, es la afirmacin de Stanley M. Oavis: "Cultura, y por tanto estra. tegia, es una cuestin vertical. Si el jefe ejecutivo ignora la cultura, estar formulando estrategias sin basarse en lo que la compaa representa y estar tratando de ponerlas en marcha sin tener en cuenta la fuerza principal para su xito o fracaso" 3. De acuerdo con este nfasis en la responsabilidad de la gerencia para promover el mensaje del servicio dentro de la organizacin para mantenerlo vivo, est la respuesta de Olson a nuestra pregunta acerca de la forma de establecer la estrategia en Deluxe: "Ohl nosotros tenemos una_persona para la planeacin estratgica, pero es una persona muy prctica"; a lo cual agreg luego: "la gente de la planeacin estratgica y la gente de las finanzas gasta mucho tiempo hablando -enseandocon otros gerentes sobre estrategias . y finanzas. La planeacin se inicia a nivel regional, de modo que all deben

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y se debe confirmar

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PERFILES DE SERVICIO: CUA.NDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION

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estar los talentos". La idea de gerencia -especialmente el ejecutivoCOmo maestra y guardin del emblema de la corporacin, es un tema especialmente dinmico, una vez ms, en la investigacin de Levinson y Rosenthal, y de Peters y Waterman. En las palabras de Olson: Nuestra tarea (la de la gerencia) es convertirla en una idea que ellos acepten, que ellos consideren real y la vean tan importante para la compaa como para su propio desarrollo ... Cuando salimos y hablamos con la gente. no hablamos generalidades sobre productividad o sobre rentabilidad; hablamos en trminos concretos sobre buen servicio y metas del servicio y la forma como ese servicio nos mantiene competitivos en el mundo de los negocios. El servicio es una meta y una norma, pero no un programa. La idea de servicio como un programa o el centro del programa, parece incompatible en Deluxe. "Aqu no tenemos cantidades de programas especiales de motivacin o incentivos especiales para el buen servicio", subray Olson. Es evidente la similitud con el punto de vista de Carlzon de que "si t.Jsted est en un negocio de servicio. entonces el servicio es el negocio de cada uno". Aun cuando Deluxe tiene una gran unidad de servicios para los clientes. se entiende dentro de la organizacin que la tarea de esa unidad se refiere a las relacione's con los clientes -comunicacin, respuesta a preguntas, velar por la celeridad en los pedidos especiales. examinar primero los problemas, y cosas por el estilo- pero la tarea de servir al cliente es trabajo de todo el mundo. Est atento y anticpese a las necesidades de los clientes. El mensaje o'permanezca cerca al cliente" se ha convertido "en un aforismo lapidario entre los fanticos de Peters y Waterman. y aunque ha llegado a ser un retumbante "Amn" en muchas organizaciones. en Deluxe es un sistema de vida para los gerentes y para las personas que tienen contacto con el pblico. Es tambin un reconocimiento rcito del fenmeno de la experiencia o maduracin del cliente; la idea de que tos criterios con que los clientes juzgan sus productos y servicios cambian a medida que ellos adquieren ms experiencia y se vuelven ms sutiles en general4 Segn palabras de Olson: "Las necesidades de los clientes estn en cambio permanente, y por eso debemos estar siempre pendientes de eso en el propio terreno". Cuando se le presiona por detalles, Olson habla de un mtodo triple para permanecer sensible y atento a las necesidades del mercado: Naturalmente nosotros tenemos un departamento de investigacin de mercados que sigue el curso de nuestra industria. Y nuestros vendedores estn en

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el terreno todos los das. hablando con los clientes, obteniendo de ellos informacin acerca de todas sus opiniones sobre el nmero de cheques y hojas de consignacin que debe haber en un paquete para usar en la TEF (trasferencia electrnica de fondos). Tambin leemos la misma literatura (industrial) que leen nuestros clientes y pertenecemos a las mismas asociaciones.

Tan simple y factible como parece todo esto, debemos tener conciencia de que la ejecucin es todo. El mtodo Deluxe es nico. El vendedor de Deluxe acta como un consultor con sus clientes. "Algunos de nuestros clientes saben bastante bien lo que desean de nosotros y lo que les estamos o no su11;;' ministrando ya, y qu desean que miremos. Otros esperan que seamos ms insinuantes e intercambiemos ideas". De esta manera, el cliente es tanto fuente como caja de resonancia para innovaciones de productos y servicios. Pero adems de hacer las cosas que se i.",~ suelen hacer en las investigaciones de mercados, los empleados de este depar~ '.. tamento en Deluxe, escuchan cuidadosamente lo que oyen. La compaa !."ha rechazado firmemente el pnico producido por el humo y el ruido del concepto de la sociedad sin cheques, que durante ms de una dcada ha for~ mado parte de la literatura "prediccin de Griswald" de la industria ban caria. Aun cuando Deluxe ha tenido actitudes significativas respecto a la !:;t !~ ;4 total dependencia de los cheques como su producto de soporte principal, l,~ no se observa ninguna s~nsacin de urgencia, y absolutamente ningn pnico. en sus pasos hacia la diversificacin. De acuerdo con Olson:
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Seguimos muy de cerca los indicadores claves. Y continuamente descubrimos que la TEF significa un pequeo porcentaje sobre ms de 45 billones de transacciones bancarias que hacen los norteamericanos anualmente. Adems. nuestra investigacin con consumidores sigue dicindonos que (los usuarios finales) se interesan ms por la seguridad de las transacciones que por cualquier otra cosa. Cu~ndo el consumidor deje de estar contento con los cheques, la TEF estar en ,la ctapa inferior de crecimiento.

Con la seguridad en el mundo de los negocios, Deluxe contInua la bsqueda de mejores medios para penetrar y servir un mercado que desde hace tiempos ha venido dominando, para gran consternacin de la revista Forbes. que dos veces ha pronosticado su desaparicin, y con no poca frecuencia, para asombro de la industria a quien presta sus servicios. El hecho de estar activo en comunidad de asociaciones comerciales, le ha .\ dado buenos crditos a Deluxe varias veces en su historia. En 1959, por ejemplo, cuando la Asociacin bancaria norteamericana seal las especifica''\ j$i ciones para la impresin de cheques bancarios en tinta magntica -esos ~~ iI.. extraos numeritos que aparecen en la parte inferior de los cheques- ellas
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GERENCIA DEL SRVICIO PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 157

no causaron sorpresa a nadie en Deluxe, puesto que el entonces presidente George McSweeney haba sido un promotor e impulsador clave en la preparacin de esas normas. Objtese a s mismo y objete sus suposiciones. Como ocurre en cualquier organizacin que domina su industrial la amenaza Nmero Uno para Oeluxe es la satisfaccin de s mismo. Segn las propias palabras de 0150n: "Uno tiene que mirarse, ser introspectivo acerca de uno mismo y de las hiptesis acerca del negocio en que est y a donde va". A diferencia del emperador chino de antao, quien apostaba un criado detrs del trono para que le susurra al odo lo que deba replicar ante las adulaciones cortesanas, la gerencia de Deluxe tiene que hacer es. fuerzas para penetrar en el-mercado y buscar crticas. A causa de esto, Olson gasta una cantidad considerable de tiempo con clientes, accionistas y gente bien informada de la industria "preguntndoles acerca de nuestros puntos fuertes y dbles". Ultimamente la gente en Oeluxe ha experimentado cierta necesidad de incursionar otras reas de productos distintas a los cheques y documentos relacionados con estos. Lo han hecho con carcter experimental y con peculiar precaucin en el mercado de formas para computador y la ven.ta directa por corre!" ~f;'accesorios para ejecutivos, que van desde sellos con el nombre y la direccin preimpresos en tinta hasta calculadoras de bolsillo. Pero aun aqu, la tradicional concentracin en el servicio es la fuerza motriz. En el negocio de las formas para computador, Oe/uxe se posiciona como el productor rpido y meticuloso, que ofrece un plazo de tres das para pedidos de formas en una industria que tradicionalmente calcula la respuesta en semanas. Cuando Olson se refiere a la expansin de Oeluxe y a la flosofia de la adquisicin como "pasar a negocios relacionados con lo que sabernos hacer", la alusin no tiene que ver con nuevos sitios para colocar tinta en el papel, sino con mtodos para servir un mercado ms rpido y mejor que cualquiera.

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BRITISH AIRWAYS: EL ENFOQUE

11

VOLVER A APRENDER EN EL SERVICIO

En otro tiempo, cuando viajar en avin era cuestin de vestirse de etiqueta, British Airways era una leyenda de servicio. Los mismos ltimos prepara-

tivos que convertan una excursin a bordo de un trasatlntico en una travesa, hacan de un vuelo en British Airways una esplendorosa aventura. Luego vino la nacionalizacin de todo y BA asumi los desaliados aspectos de cualquier otro servicio pblico deficiente mente dirigido. Du.rante aos, la compaa fue la quintaesencia de una indigesta compaa de propiedad del gobierno. Recibi una paliza durante la depresin de comienzos de los aos 80s, como le ocurri a casi toda la industria aeronutica. Al ver cmo salan las Lneas Escandinavas de su cada econmica en picada, con su acechado programa de gerencia del servicio, los ejecutivos de British Airways empezaron a preguntars.e si la misma medicina no.podra , ser buena para su compaa. En febrero de 1983, el presidente Colin'Marshall emprendi una tarea gigante para mejorar la imagen del servicio de la com, paa. Siguiendo una estrategia vertical, su primer paso consisti en establecer una fuerza operativa que encontrara las formas de mejorar el nivel y la .''1 ot. consistencia del servicio para clientes de la compaa. Marshallle indic a la fuerza operativa un objetivo modesto: encontrar la :!.~: manera de convertir a British Airlines en "'a mejor aerolnea del mundo", Dio un paso ms adelante, identificando el servicio para los clientes como 't la prioridad nmero uno para toda la compaa. La tarea encomendada a la 1 fuerza operativa no daba lugar a dudas sobre el rumbo que quena tomar: :t "Estamos decididos a ser la mejor aerolnea del mundo. Tenemos que hacer "l de la calidad del servicio el summum de todo. Esto significa colocar al cliente en primer lugar en todo lo que hagamos". ' ;~ La fuerza operativa propuso una amplia campaa para esik.biecer las normas del servicio en todas las operaciones de la compaa, n sofamente '~ en el aire. Adems, como parte de esa meta, la fuerza operativa se di cuiita ", de que los empleados insatisfechos prestaban un servicio deficiente. Lalarea ,l , de la fuerza operativa consista en encontrar la manera de fomentar un ivel :1 superior de moral, motivacin y dedicacin entre los emplea'do's .d'BiA. La primera accin consisti en realizar una amplia investigacin de~niercados .ji para determinar la posicin de la imagen de la compaa entre ~fpblico'" El resultado de esa operacin se analiz ya antes. Para re;:~;iuIf, i~s ,<"n -encuestadores detuvieron a centenares de pasajeros en los aeropuerts,~de Heathrow y Gatwick en Inglaterra y les hicieron preguntas detalladis'sobre sus experiencias durante el vuelo. Entrevistaron personas que con~~'~~~y bien la BA y haban volado en la empresa muchas veces, aSl como tambi'n a pasajeros que nunca haban utilizado la lnea. Su investigacin 's1;o~~e(ltr ', . --., '~.-., .... :-. en descubrir incidentes crticos y factores de experiencia que pudir.~n afectar el goodwill entre los clientes y que, una vez arreglados, ofi,ciran oportunidades de producir nuevos negocios. ",_ ~.. Los cuatro factores de goodwill que se dedujeron de la'nves.tigacin ". . , .. n",'I de mercados dieron a la fuerza operativa una clara imagen de lo "que aparen.

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PERFILES DE SERVICIO: CUANDO

El SERVICIO ES UNA

OBSES10N

temente esperaban los pasajeros de una aerolnea. Los cuatro factores ms' importantes fueron: .
1. Cuidado e inters por parte de las personas que tienen contacto Con el pblico. 2. Capacidad para resolver problemas entre el personal de la primera linea. 3. Espontaneidad o flexibilidad en la aplicacin de politicas y procedi-

nicacin el trabajo

eficiente y segura bajo presin. No era el tipo usual de programas ofrecido por la compaa tanto en Europa como en los Estados

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de entrenamiento en las compaas. El contenido de un entrenamiento para Unidos, se' orienta mucho ms hacia los aspectos operacionales de realizar
una tarea. Aqu la hiptesis era interesante. Se supona que el hecho de ayudar a la gente de British Airways a resolver mejor sus problemas perso-

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nales, podra hacerlos ms eficientes en su trabajo.

La segunda piedra angular del programa de BA consista en una adaptacin del mtodo del crculo de la calidad a la mejora del servicio, mencionado en el captulo 9. En BA los grupos para mejora del servicio a nivel de linea se denominan "equipos de primero el cliente". En noviembre de 1983 se constituy el primero de estos equipos de gerencia del servicio/mejora del

mientos.
4. Resarcimiento, o sea la habilidad de los dependientes para arreglarle las cosas al cliente cuando han salido mal por alguna razn. Cuando se entreg esta libreta de calificaciones, British Airways no

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se sinti excepcionalmente bien. En general. el mensaje deCa que los rumores entre los clientes de HA eran evidentes -no mucho peores que los de las otras lneas, pero tampoco mucho mejores. La fuerza operativa al menos pudo sentir alivio por el hecho de tener ya una idea clara de los criterios que los consumidores estaban utilizando para juzgarlos. Reforzada con estos datos recientes de preferencias entre los clientes, la fuerza operativa realiz una campaa de cuatro partes dirigida a comunicar d mensaje de "ante todo el servicio", hasta la ltima persona de la organizacin desde Londres hasta Hong-Kong. La primera fase consisti en un

servicio, Hoy existen ms de 40 equipos primero el cliente activos en el Reino " I:~ Unido y ms de 70 en otros pases. Segn los clculos de la British Airways, hay

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ms de mil empleados cliente.

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La idea bsica del equipo primero el cliente consiste en que el personal de lnea tenga una oportunidad de preparar y experimentar nuevos mtodos para la gerencia del servicio en su propia raz. Un aspecto de la responsabilidad dada a los equipos es que cuando la gerencia de BA contempl la posibi-

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seminario intensivo de dos das para los dependientes que tenan contacto con el pblico. Las metas de este dispendioso seminario. que fue organizado
para BA por Time Manager Internarional (la misma compaa que habia empleado SAS), consistan en hacer saber los resultados de la investigacin de mercados y trasmitir el mensaje de que BA hara todo lo que estuviera a

lidad de establecer nuevas normas de servicio. :~~ dimientos y medidas desde arriba, sino poner

decidi no imponer proceel asunto en manos de los

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equipos primero el cliente. Hasta la fecha, los equipos han dado varios miles

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su alcance para satisfacer esas expectativas. Las sesiones se programaron con mucha amplitud a fin de que pudieran
participar empleados de una gran diversidad de disciplinas, niveles y funciones dentro de la compaa. El objetvo era aportar una gran variedad de puntos de vista a las discusiones sobre la forma como todos los empleados

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de sugerencias para mejorar el servicio. Las sugerencias van desde extender las horas hbiles de oficina hasta pasajeros con servicios mejores. inclusive reformas de procedimientos para objetos perdidos. Las recomendaciones y sugerencias que tienen implicaciones en todo el sistema o que podran requerir grandes desembolsos, se trasmiten a las oficinas principales para su estudio y revisin. Aunque es un programa relativamente nuevo, los equipos primero el
cliente ya han demostrado tanto xto que los directivos de BA los han trasladado ya del campo experimental al campo de actividad permanente. Donald Porter, gerente de la oficina de Seguridad de calidad para el servicio del cliente, publica peridicamente un boletn interno de los equipos primero el cliente donde se elogian y comunican las realizaciones de los equipos. Segn Porter, los equipos han dado "la oportunidad para que todo el per-

de BA podan contribuir para mejorar el servicio a los clientes. Una segunda parte de la agenda se ocupaba de inculcar la idea de que el servicio interno
-trabajo hecho dentro de la compaaera tan importante para dar ser-

vicio al cliente como el contacto directo con el cliente. Las sesiones se efectuaron segn las normas norteamericanas. en reuniones masivas. con un
promedio de 170 asistentes.

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Gran parte del programa de estas sesiones se diriga al desarrollo personal de los asistentes. Los temas eran tan personales como el manejo del estrs producido por el contacto con el cliente. se referan a los sentimientos generados por la intensa actividad en el servicio para los clientes v a la comu-

sonal participe en el proceso de la toma de decisiones, lo cual es. necesario para que sus ideas se pongan en marcha"_
La tercera parte del progama de BA es un concepto denominado talleres

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primero el cliente. Aqu. los gerentes antiguos hacen talleres o seminarios con los miembros de su staft"con el fin de analizar criterios especficos para
la calidad del servicio en la primera lnea. En toda la organizacin los de-

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GERENCIADELSERVICIO

PERFilES DE SERVICIO:

CUANDO

El SERVICIO ES UNA OBSSION

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pendientes de la primera linea han dado ideas especficas para su propio rendimiento. Ellos se renen peridicamente, examinan aspectos escogidos de las experiencias de los clientes y estudian los datos de la investigacin de mercados correspondientes a esa experiencia. Una especificacin tpica para el servicio, por ejemplo, empieza con la explicacin de lo que el cliente espera para un servicio determinado, como la manera de manejar el equipaje, las reservaciones por telfono o el servicio de alimentos en el avin. La segunda parte de la especificacin indica lo que el staff debe hacer para satisfacer esas expectativas. La cuarta parte del programa es la integracin de las normas de servicio a los procesos regulares de entrenamiento del personal y evaluacin del rendimiento. Los miembros del personal directivo se enteran de 'las diferen~es normas de servicio que deben cumplir y comprenden que los gerentes evaluarn su rendimiento con base en esas normas. Un elemento clave de continuidad de la accin en el programa de la BA, que llama mucho nuestra atencin, es la permanente investigacin de mercados. Normalmente estas investigaciones son cuestin una de vez en cuando. En la British Airways la investigacin de mercados opera COmo un sistema de retroinformacin continua, con base en el cual se evala el progreso. La encuesta de clientes, por ejemplo, se ha convertido en una rutina y un proceso permanente. Cada trimestr'e "los t'ntrevistadores recopilan datos de ms de 10 000 personas y los envan a las oficinas de Porter para su proceso y anlisis. A diferencia de casi toda la informacin de nivel gerencial, el nujo no se detiene all. Los resultados se trasmiten tambin a los seminarios y de all a los equipos primero el cliente. Porter se siente especialmente orgulloso de su sistema de informes "extrarr pido": Cada vez que un cliente haga alguna observacin especialmente categrica a alguno de los entrevistadores, este tiene instrucciones de proseguir averiguando con tacto y tratar de enterarse ms de la experiencia del cliente. Con frecuencia se descubre alguna atrocidad que nunca ha debido ocurrir. El entrevistador trata de obtener el nombre del cliente, la direccin y el nmero del telfono, de tal manera que alguien pueda continuar la accin y establecer bien el problema. En este caso el entrevistador hace un informe ms amplio que llega directamente a mi escritorio. Lo leo y determino qu unidad organizacional es responsable. Me propongo que el informe est en manos del gerente responsable en 24 horas despus de la entrevista. En algunos casos, segn Porter, el informe extrarrpido ha puesto sobreaviso a los gerentes acerca de incidentes de mayor alcance que podran afectar el nombre de alguno de sus clientes corporativos importantes, que gastan millones de dinero cada ao en viajes por avin.

Al poner el incidente en manos de un gerente responsable, se logra una accin rpida de alto nivel. La impresin que se causa en un cliente es inmensa cuando un alto directivo lo llama por telfono uno o dos das despus de la entrevista. Es hoy British Airways la mejor aerolinea del mundo? Puede que no lo sepamos. Pero el programa primero el cliente indiscutiblemente ha trado seales firmes y evidentes de mejores das para BA. Lo que s sabemos es que hemos visto personalmente un cambio muy marcado en la calidad de la atencin interpersonal -cordialidad, amabilidad, afabilidad, etc.- en los empleados de BA durante el vuelo. Naturalmente, nuestra muestra es pequea, pero es una seal estimulante, a pesar de todo. El solo hecho de que el presidente Marshall haya gastado una pequea fortuna instruyendo a todos los 37000 empleados de la BA sobre la ftlosotia del nuevo enfoque, es ciertamente un gran testimonio de la seriedad de propsitos de la empresa. La continuidad del programa ha sido eficaz y el hecho de que la investigacin de mercados se est utilizando como una gua permanente, muestra el empeo de BA en el proceso del aprendizaje. Los resultados logrados por los equipos primero el cliente, demuestran mucha imaginacin y creatividad. Hacer que una organizacin de las dimensiones de la British Airways acte en forma tan armoniosa, es ciertamente impresionante, y el impulso tiene todas las trazas de continuar. De las experiencias de ellos hemos aprendido muchos trucos para nuestro propio trabajo. Ser interesante volver a visitar en el futuro el proyecto HA -especialmente despus de la "privatizacin" de la empresay ver si la filosofa de la gerencia del servicio sigue viva y bien y se contina acatando con tanto entusiasmo como hoy.

CASO

III
PRESTANDO

EL PARQUE DE DIVERSIONES COUNTRYFAIR: SERVICIO DESDE EL PRINCIPIO

Fuera de todas esas cosas que desl1;lffibran a los huspedes, un parque de, diversiones es un negocio altamente complicado, altamente rentable yorientado hacia los resultados. Estos parques se construyen ms que todo por el hecho de que, fuera de las regiones donde no cae nieve, funcionan pocos meses durante el ao, y su personal principalmente est compuesto por estudiantes entre 17 y 20 aos que trabajan para ganar y gastar dinero o para su matrcula.

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GERENCIA DELSERVICIO

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El CountryFair, un parque de diversiones de tamao mediano, en el medio oeste, es un parque mixto de atracciones. Combina viajes emocionantes, espectculos en las tablas, reas de juegos y servicio de comidas. Como la mayor parte de ellos, CountryFair cobra un. derecho de enlrada fijo que le permite al visitanle entrar a todos los viajes, espectculos y atracciones. Aqui el indicador corriente de la base operativa, como en toda la industria, es el de los ingresos brutos divididos por visitante-cuenta, o gasto per cpita. U na meta comn es tratar de inducir a los visitantes a gastar dinero en alimentos, regalos y juegos en cantidad igual al derecho fijo de entrada. En trminos de mercadeo, los parques de diversiones -excepto las pocas operaciones gigantes con dimensiones de monumento nacionalesencialmente son instituciones de servicio de mercado fijo, que dependen del negocio repetido para su supervivencia. Dentro de un estudio de gerencia del servicio, CountryFair ilustra algunos puntos claves. En primer lugar, es un excelente ejemplo de lo potente que puede ser un paquete de servicios bien concebido en el diseo y desarrollo de una operacin de servicio desde el principio. En segundo lugar, demuestra la utilidad de un sistema de "evaluacin-retroinformacin-recompensa" planeado competentemente y usado eficientemente_ Y por ltimo, es un testimonio de los resultados que se pueden alcanzar cuando to"s empleados dc;scrvicio. estn auwrizados para resolver problemas en forma flexible y creativa.

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Su "proposicin comercial" -nuestra frase, no la suyaera nica y Con base en sus observaciones sobre la industria, l razonaba:

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El propsito de un parque de diversiones es proporcionar un sitio donde la gente pueda encontrar una buena dosis de alegra corno en -los viejos tiempos. Si la gente se divierte en el parque, se convertir en cliente frecuente y hablar bien de l. Este parque de diversiones funcionar cuando los visitantes encuentren un ambiente limpio de entretenimiento, tenga empleados amables que presten un buen servicio y consideren agradable el espectculo Uuegos, viajes, diversiones, alimento, etc.) que el parque y los empleados del parque pongan a su disposicin. Cuando ocurra todo esto, los huspedes van a decir que estn teniendo una grata experiencia.

Estos cuatro factores -amabilidad, limpieza, servicio y espectculoen efecto, constituan el paquete d servicios de la organizacin -criterios a los cuales se cieron casi todas las decisiones operacionales que se tomaron. ~:} Eran tambin los criterios con los cuales se poda y se deban evaluar todas !~J las realizaciones del parque. I~

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El paquete de servicios
CountryFair fue una idea brillante de un joven empresario de bienes races (un tipo tmido ante la publcidad a quien simplemente llamaremos Mike), cuya experiencia total ;.;on los parques de diversiones, antes de fundar el CountryFair. habia sido la de un visitante que paga por la enlrada. Como muchos de nosotros, este empresario qued impresionado por la eficiencia, rapidez de las operaciones y sensacin de agrado que experiment en un viaje con la familia a Disneylandia. Al contrario de todos nosotros, decidi que para l sera una gran cosa hacer un Disneylandia propio. cuando regresara. Tomada esta decisin. su determinacin no tena nada .de impulsiva. Si algo tena, era de cientfica. En primer lugar, gast un ao visitando parques de diversiones por todo el pais y aprendiendo todo lo posible de administradores y empleados de esos parques. Se empap de los pros y los contras del negocio de los parques de diversiones. Una vez que su anlisis lo convenci de que la idea era financiera y gerencialmente factible. se lanz a la empresa de preparar tanto un paquete fsico como conceptual que fuera una rplica del xito de otros parques y satisficiera la peculiaridad de su propio mercado autctono.

Los cuatro factores. del paquete de servIcios, una vez operacionalizados -es decir, cuando se concretaron por medio de la experimentacin y an!ct sirvieron de modelo o punto de referencia ;'i lisis cntre el personal directivo"~J' en el desarrollo de una encuesta sobre satisfaccin de los clientes. La ltima :1 encuesta tena 36 tems cuyo objetivo era evaluar la percepcin de los cuatro amabilidad, servicio y espectculo-, '~ factores entre los clientes -limpieza, ~ as como tambin preguntas sobre la satisfaccin general de los visitantes :r ~' Despus de algunas pruebas y an..,\. con la experiencia en el CountryFair. .,.( lisis, la encuesta demostr ser un instrumento muy sensible. Result til tanto para evaluar la satisfaccin general de los visitantes como para verificar :,;,\",' la realidad de los cuatro factores principales.

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Una vez concluido el mtodo de evaluacin, se inici el proceso de trasmitir los resultados de las evaluaciones de los visitantes a los empleados. En nuestro concepto esto se hizo en la forma ms inusitada. pero de conformidad con la cultura del parque. John, el director de personal del parque y mximo impulsador del programa, convirti un muro de 15 metros de largo por 3 de alto, prximo


164 GERENCIADELSERVICIO PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVIOO ES UNA OBSESION 165

al reloj de los empleados, en una gigantesca grfica que indicaba los puntajes de "satisfaccin de los visitantes", segn los resultados de la encuesta. En la pared grafic un promedio de puntajes para cada uno de los cuatro factores, as como tambin una evaluacin general de la satisfaccin de los visitantes -la suma de los cuatro factores. Cada tercer da se agregaron a la grfica nuevos resultados de la encuesta. Los puntajes de cada una de las 36 preguntas tambin se publicaron, pero en una forma menos espectacular. El significado de las variaciones de la lnea en la enorme grfica se explic a los empleados -quienes inmediatamente bautizaron la grfica como "el promedio Dow-Jones de CountryFair"y las preguntas individuales de la encuesta tambin se analizaron con ellos. La tesis de que el tratamiento con los visitantes, la atencin a las funciones del trabajo, etc., poda afectar el promedio diario, fue objeto de reuniones de grupos pequeos entre supervisores y empleados.

desde lbumes de discos y juegos de video hasta bicicletas de 10 velocdades y viajes a lugares distantes como Fort Lauderdale, en las vacaciones de primavera al ao siguiente. Aumento del valor de los puntos. Una vez que los empleados se familiarizaron con el programa de los mensajes de simpata, se le agreg una modalidad nueva: el valor de los puntos aumentarla en la medida en que aumentaran los puntos de satisfaccin de los clientes. En otras palabras, las tarjetas que valan cinco puntos nunca podan disminuir su valor nominal, pero podian hasta doblarlo si el puntaje de la encuesta a la salida sobre la satisfaccin del visitante se incrementaba suficientemente por encima de la lnea de base. Los empleados inmediatamente le cambiaron el nombre .l los mensajes por el de "acciones CountryFair". El mercado de los "mensajes". Los empleados podan hacer lo que quisieran con las tales tarjetas. Se podan. cambiar inmediatamente o se podan guardar con la esperanza de que subiera el promedio DowJones. Tambin era posible guardarlas, hacer fondos comunes, comprar, vender, hacer transacciones o conservarlas como recuerdos. Todas y cada una de estas conductas y muchas otras, se observaron durante los tres aos de vigencia del programa. (La parte del programa de recompensas con tarjetas fue reducido por los nuevos propietarios del parque.) Continuidad El programa de evaluacin y recompensas se convirti en un tema importante para las reuniones de grupos pequeos de empleados. Los empleados de las mismas reas del parque y los que tenan a su cargo los mismos viajes, juegos y casetas de comidas en diferentes turnos, se reunan y discutan la manera de aumentar el flujo de trfico -y tarjetasen su parte correspondiente. Tambin estudiaban la manera de mejorar los puntajes de los visitantes para que tambin incrementaran su valor las tarjetas que estaban guardando. Los supervisores tambin aprovechaban estas mismas reuniones para conseguir la colaboracin de los empleados en la solucin de determinados problemas operacionales o en la direccin de algunos problemas especficos relacionados con la satisfaccin de los visitantes. En aquellos sitios donde podran surgir problemas especialmente espinosos -faltantes de caja, reduccin de existencias de mercancas, filas de espera que sobrepasaban los lmites de tolerancia, excesiva acumulacin de basuras, etc.- el director de personal del parque tendra que intervenir a fin de ensear a los grupos tcnicas ms formales para la solucin de los problemas. A propsito, debemos observar que las reuniones de pequeos grupos nunca se convocaban formalmente y la asistencia y participacin

El sistema

de recompensas

Poco despus de la instalacin del sistema de comunicacin de resultados, se estableci un programa comercial de incentivos. El programa de motivacin con incentivos se organiz como un sistema de reconocimien!;,.)' recompensa por atencin excepcional a la satisfaccin del cliente. Aunque el sistema era un poco complejo., funcionaba ms o menos as: "Mensajes de simpata". A los supervisores y a uno de cada 50 visitantes que entraran se les entregaban unas fichas especiales -unas tarjeticas de colores que los empleados llamaban "mensajes de simpata"y se les peda darlas a cualquier empleado que hiciera algo especial que contribuyera a que un visitante pasara un rato ms agradable en el parque. En la tarjeta haba espacio para que los visitantes hicieran una anotacin especial de lo que el empleado habia hecho exactamente y que hubiera merecido su especial reconocimiento. Con un poco de prctica y entusiasmo, los supervisores se volvieron expertos en usar las tarjetas, acompaadas de elogios verbales para reconocer y recompensar el buen desempeo del trabajo. Especialmente eran expertos en recompensar el buen desempeo de alguna tarea por parte de empleados que tenia n minimo contacto con el pblico. Cuando los empleados se familiarizaron con el sistema, solicitaron y se les concedi el derecho de retribuir a los empleados y supervisores colegas, que en su concepto demostraran una conducta ejemplar. Mercancas como recompensa. Las tarjetas tenan valores en puntos que se podan acumular y cambiar por mercanCas. Los artculos iban

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166 GERENCIA DELSERVICIO \~

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eran estrictamente voluntarias. Simplemente podan reunirse cuando quisieran. Slo se requera autorizacin para ocupar determinado sitio para la reunin y los gerentes asistan si se. les solicitaba su participacin. Como CountryFair es principalmente un empleador de verano y no.una oportunidad de hacer carrera para la mayora de los empleados, la rotacin de personal es alta. Generalmente aumenta en agosto cuando los empleados empiezan a ver correr el verano en su cuerpo y el bronceado de los amigos oscurece. La gerencia del parque ha aprovechado la existencia del sistema retroinformacin/recompensa/reconocimiento para luchar contra la tenden~ cia a la rotacin. Las bonificaciones por das trabajados, por asistencia perfecta, por estar a tiempo y una media docena de otros '"especiales", surtan efecto a medida que la estacin se prolongaba. En realidad, el control de asistencia lleg a ser una obsesin tal en la gerencia en un verano, que se realiz un sorteo de fin de temporada con magnficos premios (estreos, televisores y un automvil); la elegibilidad se basaba en la asistencia. Hubo un momento en que se les aconsej a los empleados no trabajar demasiadas horas extras! Adems de los artilugios y los programas especiales de recompensa y reconocimiento, la gerencia de CountryFair convirti en una obsesin la visibilidad y la asistencia. Los gerentes con tareas de oficina deban dar una vuelta alrededor del parque a interv2!""'s regula;es durante las horas de trabajo. Adems los ejecutivos de escritorio eran asignados a funciones que incluan tareas en el fih de semana. En das especialmente inclementes o recargados, los gerentes remplazaban a empleados de lnea para poder disfrutar de descansos extras. Gerentes y ejecutivos tambin deban ser prevenidos sobre demasiadas horas en el parque!

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COMO SE ENSEA A BAILAR A UN ELEFANTE
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Dnde ms se puede hacer de la vida un juego?

Puede ser la naturaleza del negocio la que produzca tanta dedicacin a los clientes, a los colegas y a la empresa en general. En cuntas otras empresas humanas un fulano o fulana normal prom.edio puede partir hacia el mundo de los negocios y terminar con un poquito de farndula en la vida? Es una industria que. bien manejada, es lucrativa y estimulante. La actitud y el sentimiento fueron muy bien sintetizados por Mike cuando la venta fue una realidad y la fecha de cerrar contrato estaba prxima. "Usted sabe. de repente me di cuenta esta maana de que esta cosa era ya una realidad. Y me sent preocupado. ,Cundo vaya tener otra oportunidad en mi vida de trabajar tan duro y divertirme tanto hacindolo?",

Recapitulando las conclusiones que hasta este momento hemos s,acado: vivi':~ mas en una economa de servicio yen una sociedad cada vez ms consciente de lo que es el servicio. Servicio significa el 60% del producto nacional bruto ?ii y el 70% de los empleos en los Estados Unidos. Otros paises desarrollados ~ estn experimentando las mismas tendencias y patrones. Muchas ms organizaciones est,n to~ando en serio la cali?ad de la cxperi.encia de los clientes .~ y cada vez mas estan encontrando los metados para mejorarla. :;:; Adems, hemos llegado a la conclusin de que una orientacin hacia ~~. un servicio de alta calidad es una arma tan poderosamente com'petitiVa que muy pronto se va a considerar como parte esencial de la estrategia de los I::~ negocios y no como un adorno o una caracterstica "que se deba tener". Las ~: empresas que no pueden demostrar una dedicacin importante a las necesidades de sus clientes, cada da irn queda.ndo ms atrs. La calidad del serVICIOes ahora un problema de alta gerenCIa. y finalmente, la evidencia que se tiene en numerosas organizaciones de ,;.>. f gran xito, apunta hacia el concepto del buen manejo de los mamen/os de verdad, como la principal filosofia impulsora de la gerencia del servicio. La ~( gerencia del servicio significa la gran diferencia con el anticuadO' mtodo ,~ del "departamento de quejas". Es algo mucho ms que "poner a alguien .l .. " . a. cargo die serVICIO ,~ ' La gerencia del servicio es un enfoque vertical de toda la organizacin ,(~ que empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea' estrate-

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COMO

SE ENSE,lilA A BAILAR A UN ELEFANTE

169

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GERENCIA DELSERVICIO

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gias y tcticas que maximizan la calidad de esa experiencia. Gerencia del servicio significa darle un vuelco a toda la organizacin y convertirla en un negocio dirigido hacia el cliente, lo cual generalmente es una tarea dificil de cumplir. Las organizaciones que han alcanzado la excelencia en el servicio son fciles de localizar y sus caracteristicas internas son bastante fciles de identificar. Como lo hemos insinuado en todo el libro, nuestra experiencia demuestra que las organizaciones de servicios altamente exitosas tienen en comn por lo menos las siguientes caractersticas:

Los cinco pasos para una organizacin orientada hacia el diente

Cuando observamos la gran cantidad de casos de importantes organizaciones de servicios, podemos descubrir una caracterstica comn que las hace ms semejantes que diferentes. Existen ciertos elementos distintivos comUnes de la orientacin del servicio y existen tambin algunas seales confiables que nos pueden guiar en el camino. Como 10 dijimos antes, una organizacin est impulsada por el servicio cuando tiene una estrategia clara de este; dependientes que tienen contacto con el pblico orientados hacia .el servicio y sistemas amables con el cliente para prestar sus servic;:ios. Crear una nueva orientacin del servicio en una organizacin a la antigua, generalmente implica algunas de las siguientes etapas: l. 2. 3. 4. Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio. Clarificar la estrategia del servicio. Educar la organizacin. Poner en marcha nuevas tcticas dentro del personal que trata pblico. Fortalecer la nueva orientacin y hacerla permanente . cada una de estas etapas.

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1. Poseen una gran visin -una

estrategia para el servicio que se ha

desarrollado y comunicado claramente. 2. Ejercen una gerencia visible.

3. Hablan "del servicio" rutinariamente. 4. Tienen sistemas de servicios amables con los clientes.
5. Equilibran la alta tecnologa con alto tacto, es decir, ajustan sus sistemas y mtodos al factor personal. 6. Reclutan, contratan, entrenan y promueven para el servicio. 7. Mercadean el servicio para sus clientes. .8. Mercadean el servicio internamente, es decir, para todos sus empleados. 9. Evalan el servicio y comunican sus resultados a los dependientes que prestan el servicio.

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Vamos a analizar con ms profundidad

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PASO 1: Auditora del servicio -descubrir la libreta de calificaciones

Lo primero que tenemos que hacer es descubrir qu est ocurriendo en la mente del cliente. Esto exige una auditorfa del servicio, que consiste en una total verificacin de la interaccin entre la organizacin y el cliente en todos los puntos de contacto conocidos. Deseamos saber qu libreta de calificaciones tiene en mente el cliente en este momento, y hasta ahora qu notas hemos obtenido. Los detalles particulares de una completa auditora de servicios son demasiado numerosos para describirlos aqu; por esto nos limitaremos a hacer un esquema de los rasgos. generales del proceso. Para realizar una auditora confiable del servicio, tenemos que empezar con una serie vlida de criterios para la calidad de un servicio. Si no tenemos criterios fundamentales, no tendremos ninguna esperanza de hacer ninguna clase de evaluacin objetiva. Lo primero que tenemos que hacer en cualquier caso es definir o descubrir los criterios necesarios de la calidad.

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Cmo se ensea a bailar a un elefante

El proceso de reorientar a una organizacin grande hacia su mercado es parecido a tratar de ensear a bailar a un elefante. Estn implcitos muchos retos similares. Tienen que ocurrir por lo menos dos cosas para que un elefante aprenda a bailar o para que una organizacin grande cambie sus sistemas. En primer lugar, alguien tiene que demostrar que es posible hacerlo. Y en segundo lugar tiene que haber un factor de motivacin suficientemente poderoso para conquistar dedicacin. La gerencia del servicio ofrece un mtodo para crear y comunicar una visin del servicio y convertir esa visin en una realidad en el negocio diario. En el sentido de convertir a una organizacin en una entidad comercial orientada hacia el cliente, la gerencia del servicio puede ser el mtodo para ensear a bailar a un elefante.

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170 GERENCIA DEl SERVICIO

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La formacin

de criterios vlidos para la calidad del servicio requiere

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una ntima comprensin de lo que nuestros clientes desean y necesitan de nosotros. Si hemos venido haciendo regularmente buenas investigaciones de mercados, tendremos toda la informacin necesaria que nos ayude a entender las expectativas y motivaciones del cliente. Si nuestra investigacin de mer. cados es floja o no hay, entonces tendremos que incluir por lo menos un
estudio minimo de los factores demogrficos y psicogrficos de los clientes,

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pblico,

en la organizacin"

Ellos pueden

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hechos y perspecti-

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vas que ignorbamos. Despus de esbozar nuesrros diferentes ciclos del servicio, de identificar los momentos nizarla en forma de verdad relacionados conveniente para con ellos y de recopilar los datos de la gerencia" Podemos

para la evaluacin, estamos listos para compilar la informacin y orgael anlisis

como paso inicial para nuestra auditora del servicio. Si la organizacin se encuentra en una situacin bastante estable, con
una tasa relativamente baja de cambio en los patrones de compra de los clien-

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descubrir los vacos principales de nuestros conocimientos sobre las expectativas de los clientes, identificar los sectores donde estamos peligrosamente
de perfil de la calidad del servicio, estamos listos para hacernos "Cul debe ser nuestra estrategia del servicio?"" la pregunta:

L~ bajos de calidad y saber los sectores donde nos destacamos" Con esta especie
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tes y tenemos un panorama bastante claro de sus expectativas, podemos hacer de la auditora del servicio un proceso altamente sistemtico, Pero si existe un trastorno considerable o una confusin en el mercado, con criterios para
la satisfaccin Suponiendo del cliente muy variables, un paquete de servicios la auditoria bastante del servicio puede

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!:~' PASO 2: Desarrollo de la estrategia -pensar

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convertirse entonces en un proceso sumamente creativo.

bien definido, eS decir",

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la combinacin de beneficios primarios y' secundarios que estemos ofreciendo al cliente, es muy sensato iniciar la auditora estudiando el ciclo -o ciclos- del servicio que tienen nuestros clientes. Podemos diagramar los diferentes ciclos de servicio que ocurren en toda la organizacin. Una vez diagramados todos los ciclos, podemos proceder a identificar los m0.ilcntos de verdad incluidos en cada uno de ellos. Despus de tener este marco sistemtico de referencia para evaluar la situacin. podemos empezar a recoger los datos en una forma bastante convencional.
En un hospital, por ejemplo, podriamos subdividir el paquete de servios

Una de nuestras preguntas favoritas para hacer a los ejecutivos es: "Si usted lograra que todo el mundo en su empresa concentrara su mente en ;.:~ '.~b una sola cosa, cul sera esta?". Algunos ejecutivos pueden responder la pregunta inmediatamente y otros no saben qu decir. El que tiene una resr, I puesta inmediata e inteligente, generalmente ha gastado mucho tiempo "'1 pensando en el proceso de comunicar la estrategia. ~;, Si el ejecutivo no tiene ningn "mensaje" particular que trasmitir a las .~

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cmo se obtienen notas altas

en varios paquetes componentes que podamos evaluar separadamente. Por ejemplo, podramos hacer una distincin entre pacientes no hospitalizados y pacientes internos. En cada uno de estos sectores podramos identificar tipos de experiencias que pudieran tener nuestros pacientes-clientes y los ciclos de servicio paralelos a cada uno de ellos. Un ciclo del servicio con pacientes externos podra incluir exmenes fisicos de rutina. Es posible seguir el proceso desde el momento en que el cliente hace contacto con la oficina de citas hasta que se recibe el informe
final del examen" En cada punto hay momentos de verdad que debemos

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personas en todos los niveles de ia organizacin,

ellas probablemente

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tendrn sus opiniones sobre una gran variedad de cosas. Los individuos
pueden hacer lo mejor que puedan, pero si se les deja entera libertad, pro-

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evaluar. El segundo paso en la auditora del servicio consiste en determinar qu medios se deben utilizar en la recoleccin de los datos necesarios para la evaluacin. Aqu podemos escoger entre varias tcnicas, como encuestas con los clientes, entrevistas personales o telefnicas y entrevistas con "grupos foco" que incluyen grupos de clientes voluntarios para la informacin de respuestas. Tambin podemos utilizar los mismos mtodos de recoleccin
de datos haciendo preguntas a los dependientes que tienen contacto con el

cadeo que pueda presentar un mensaje creble para el cliente. Cmo podemos realmente dar con una estrategia eficiente? Qu de)i bemos hacer? U no de los mtodos ms eficaces para reOexionar sobre la i~ es el seminario de ejecutivos. Generalmente se trata de una reu:' f estrategia 'f:" nin de alta gerencia c,on el nico propsito de analizar la informacin ob':'1

bablemente habr relativamente poca sinergia en sus actividades combinadas. En contraste, una estrategia eficaz del servicio suministra el foco comn que gerentes y trabajadores necesitan para ayudarlos a maximizar la calidad
del cliente" Tambin da la base para una campaa de mer-

de la experiencia

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en la investigacin

de mercados

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unos sistemas

hacia el

:1 servicio del cliente. 'l U n seminario de ejecutivos normalmente se lleva a cabo en un sitio dis,,:_~ tante al de las actividades diarias. Puede ser el saln de conferencias de un i~ hotel, algn sitio de recreo adecuado para reuniones de negocios o algn 1'-' :~' '~ l!t recinto especial para conferencias. Generalmente las instalaciones son ck~ .\; modas, el vestido es informal y una atmsfera poco ceremoniosa pero s de
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172 GERENOA DELSERVICIO

COMO

SE ENSEfilA A BAILAR A UN ELEFANTE

173

intenso trabajo. La reunin podra durar dos o tres das, con sesiones nocturnas en caso necesario. Por lo general, las comidas son breves e informales y puede haber descansos para relajarse y recuperar energias. Muchos ejecutivos prefieren acudir a un consultor o a alguna otra persona altamente calificada que tenga experiencia en tcnicas para resolver problemas de grupos a fin de faciltar el proceso del desarrollo dela estrategia. Ellos piensan que el punto de vista objetivo del consultor y la ausencia de cualquier prejuicio particular le permite a esa persona poner a prueba su modo de pensar y ayudarlos a descubrir alternativas que pueden no haber sido evidentes. Adems, algunos consultores son' sumamente hbiles para emplear tcnicas de pensamiento creativo que no siempre conocen bien los ejecutivos. Un seminario eficaz requiere ciertas condiciones previas. En primer trmino se requiere una atmsfera de abierta discusin y solucin sincera de los problemas. Los ejecutivos necesitan acercarse al proceso con la voluntad de exponer y analizar problemas importantes. Deben estar dispuestos a equilibrarse mutuamente y expresar libremente sus opiniones. Otro requisito para el xito es una actitud de receptividad de parte de cada uno de los ejecutivos. Tienen que estar dispuestos a someter a consideracin opiniones sobre los diferentes problemas que surjan, escuchar hechos y puntos de vista y examinar los diferentes aspectos de cualquier asunto an~es de tomar alguna posicin. Es importante que un seminario creativo de estrategias sea ms bien un debate de ideas que de personalidades. La tercera condicin para el xito de un seminario es que haya un proceso o modelo para la solucin de problemas que puedan entender y aplicar todos los participantes. Esto requiere anlisis y preparacin cuidadosos. La gente que no est familiarizada con la dinmica de grupos, con la solucin de problemas en grupo y con el proceso de pensamiento creativo, llega a una reunin donde se analizan problemas complejos, con una actitud de "'dejar que las cosas se resuelvan". Pueden sentirse incmodos con un proceso de pensamiento divergente, de rueda libre, e insistir en tomar determinaciones prematuramente sobre problemas claves. Casi siempre una reunin as termina en un conflicto de opiniones. La persona de voz ms fuerte, la pila ms grande de impresiones computa rizadas o la ms alta jerarqua pueden "ganar" la reunin, pero esta no puede dar como resultado un apoyo y compromiso a largo plazo. Si est presente la gente que debe estar, si hay una buena atmsfera y un procedimiento correcto, el grupo puede empezar a examinar la situacin actual de la organizacin y sus perspectivas a la luz de la investigacin de mercados. Este proceso debe ser un anlisis profundo, sin prisa y completo de. los hechos claves, tendencias, problemas y soluciones. Los ejecutivos necesitan analizar el ambiente actual del mercado, los demogrficos y psi-

cogrficos de los clientes, la competencia, la imagen actual, los xitos y fracasos anteriores y los posibles caminos hacia el posicionamiento competitivo de la empresa. A medida que se desenvuelve el proceso, todos los participantes deben formular y responder preguntas fundamentales sobre la empsa. En qu negocio estamos? Qu es lo que realmente hoy cuenta con el cliente? Qu. contar maana? Qu nos dicen los datos de la investigacin de mercados acerca de las necesidades reales del cliente, l~ estructura motivacional y las tendencias de compra? Dnde est nuestra verdadera oportunidad en el mercado? Qu podemos hacer con nuestro servicio que el cliente verdaderamente tenga en cuenta y pague por eso? Veamos otras preguntas. Cmo nos. ve hoy el cliente? Por qu se nos conoce mejor? En qu forma sobresalimos? Qu imagen y funcin en el mercado sera razonable para nuestros clientes? Cmo podemos ampliar nuestra imagen en la mente del cliente? Cmo podemos expandir nuestro campo de accin? La finalidad de este proceso altamente creativo consiste en inventar, descubrir o desarrollar una estrategia del servicio que pueda unificar a la gente de la organizacin: U na eficiente estrategia del servicio es una declaracin de intencin que llene por lo menos las siguientes condiciones: 1. No ser trivial; que tenga peso. Tiene que ser algo ms que una simple declaracin o lema de "'maternidad". Tiene que ser razonablemente concreto y orientado a la accin. 2. Debe incluir un concepto o una misin que la gente de la organiza~ ci n pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en funcionamiento. 3. Debe ofrecer o tener relacin con alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por 10 cual el cliente desee pagar. 4. Debe diferenciar a la organizacin, en alguna forma significativa, de sus competidores ante el cliente. 5. En 10 posible, debe ser simple, unitaria, fcil de expresar y fcil de explicar al cliente. Dar con una eficiente estrategia del servicio generalmente es mucho'ms complicado de lo que parece al principio. Con frecuencia' la discusiniQe la estrategia puede degenerar en lugares comunes sobre la bondad de la organizacin yen peticiones a la gente que tiene que ver con el pblico, para que trabaje ms, sonria ms y piense ms. Este tipo de mensaje difuso generalmente lleva al enfoque de "las bandas y brazaletes" de que antes hablamos. Podemos colocar botones en la solapa de los empleados, pero si esos botones verdaderamente no dicen nada. no pasar gran cosa.

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174 GERENCIA DELSERVICIO

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de estrategias del servicio muy concre,!',

COMO SE ENSE~A A BAILAR A UN ELEFANTE

175

Hay algunos ejemplos notables

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tas y especficas que ayudan a los dependientes a mantener en mente la cali.

dad de la experiencia del cliente. En el caso de Oeluxe, la estrategia es bastante simple: un proceso rpido de los pedidos de impresin de cheques.

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de los hospitales tal vez estn dentro de esta categoria -al menos cierto puntoy muchos de ellos estn atravesando momentos difBajo el concepto de gerencia del servicio, el resultado del proceso de

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ciles tratando de buscar un posicionamiento completamente nuevo.

La gerencia de Deluxe determin hace muchos aos que una respuesta rpida y segura era lo ms importante para los bancos que deseaban conservar una buena imagen de servicio con sus nuevos clientes. Si los cheques lIega~ semanas despus de abierta la cuenta, el cliente tiene la impresin de que
la entidad es lenta e ineficiente. Por eso el evangelio que predican y ensean los ejecutivos de Oeluxe es el proceso rpido. La Corporacin McOonald's, la cadena de hamburguesas de tan tre-

~~~ formulacin de la estrategia es una declaracin de direccin competitiva que tI ;I!' se convierte en el evangelio del servicio para la organizacin. Los gerentes '..a todos los niveles tienen como tarea predicar y ensear este evangelio y

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ayudar a toda la gente de la empresa a ponerlo en prctica.

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mendo xito, tiene una estrategia del servicio sencilla y fcil de ensear: comida rpida, bien preparada y un modelo permanente de calidad.
Sears, Roebuck & Ca., durante muchos aos ha seguido una politica

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PASO 3: Predicar y ensear el evangelio del servicio

Hasta ahora hemos venido hablando un poco despectivamente acerca del

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de garanta de la devolucin del dinero en todos sus almacenes minoristas. Esta estrategia del servicio est tan profundamente arraigada en los clientes de Sears y en los vendedores, que prcticamente se ha vuelto un artculo de fe. "La completa satisfaccin del cliente o la devolucin de su dinero". Sears puede tener otros problemas con su imagen. pero la confianza y seguridad no estn entre ellos. Sharper Image, una firma a gran escala de pedidos por correo localiza-da en San Francisco, ha establecido un lucrativo negocio con una estrategia
del servicio slida y simple: productos de alta calidad para profesionales

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jvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto. Parte de [a estrategia es una garanta de devolver el dinero pedido sin discusiones. lo cual da un elemento de confianza que es absolutamente decisivo en el negocio de correo directo. Generalmente una nueva estrategia del servicio exige cierto grado de reorientacin de la empresa. En algunos casos la estrategia podra consistir en mantener el curso y rapidez y continuar haciendo lo que estemos haciendo mejor. Esto requiere encontrar maneras de hacerlo mejor y mtodos para comunicar las prioridades con ms vigor a la gente de la organizacin. Por otra parte. una nueva estrategia podra exigir el cambio de direccin hacia su mercado y sus clientes. Los ejecutivos pueden tomar la decisin de cambiar la combinacin de servicios ofrecidos. relievar algunos servicios y no destacar otros o cambiar la forma en que estn ofreciendo los servicios, quienes atienden pblico. En una situacin extrema. los ejecutivos pueden tomar la decisin de hacer un cambio radical en toda la posicin comercial de la organizacin. .Varias organizaciones de servicio. tales corno iglesias, los boys scouts y las universidades, se han encontrado peligrosamente fuera de contacto con sus "clientes". tal vez porque nunca los consideraron como tales. La mayor

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uso inadecuado del entrenamiento como un medio de mejorar la orientacin del servicio en la organizacin. Hemos sostenido que una gran cantidad de industrias de servicios llegan realmente al "entrenamiento de la sonrisa", es decir, tratar de ensear a los adultos inteligentes "cmo ser simpticos". Sin embargo, con base en nuestras experiencias con grandes, empresas y con
una slida evidencia de xitos en Europa, hemos llegado a la conclusin de que

los r~gramas de entrenamiento a gran escala y bien planeados pueden jugar un papel importante para orientar a la organizacin hacia los clientes.
Las Lineas Areas Escandinavas adiestraron a ms de 20000 empleados con-

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tratando de revitalizar la organizacin.

37000 empleados con el mismo objetivo.

British Airways instruy ms de

En ambos casos el programa

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sisti en un entrenamiento para el desarrollo del personal de dos das completos. La teora que apoyaba esta gran inversin en el desarrollo de los recursos humanos, deca que ayudando a la gente a mejorar su vida personal
se podria lograr ms eficiencia y productividad en su trabajo. Jan Carlzan en SAS y Colin Marshall en British Airways, estaban firmemente convencidos de que ofrecer algo de valor personal a los empleados era mejor que

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simplemerlte hacerlos seguir un programa de entrenamiento en "servicio para

el cliente". "El entrenamiento masivo" de los empleados a la escala de SAS o Bri-

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tish Airways, no es una costumbre normal en el mundo norteamericano de los negocios, especialmente en las industrias de servicios. Muchos empleados de servicios reciben poco o ningn entrenamiento formal y tienen que
adquirir sus habilidades a travs de experiencia en el trabajo, En lugar de

utilizar mtodos de entrenamiento masivo, el sistema usual norteamericano ,l para lograr mejor rendimiento, consiste en instruir a los gerentes de nivel t: 11 intermedio y tal vez a los supervisores, en los principios fundamentales de ~ la motivacin y la supervisin.

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GERENCIA DEL SERVICIO

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De tales situaciones se espera que los conceptos de un buen servicio vayan penetrando de alguna manera paulatinamente en todos los niveles de la organizacin hasta llegar al nivel de realizacin. Sin embargo, la mayoria de los ejecutivos se han dado cuenta de que los conceptos complejos rara vez llegan muy lejos. Lo ms frecuente es que desaparezcan despus de pasar dos o tres niveles. Otra parte del mtodo ti pica mente norteamericano de la implementacin de arriba hacia abajo, es el empleo de patrones formales de trabajo que procuren definir conductas especficas de los dependientes que tienen contacto con el pblico y que lleguen a tener el sentido de "amabilidad". Esto es especialmente interesante en industrias que tengan programas de funciones reiteradas de las tareas, como servicio de comidas, ventas al por menor y hospitalidad. Sin embargo, hay muchos motivos para dudar de la efectividad de los mtodos puramente verticales. La imposicin de normas de trabajo desde arriba, con frecuencia conduce a formas de gerencia altamente burocrticas que no alcanzan a lograr la dedicacin y el entusiasmo de la gente que presta el servicio. Con frecuencia se sienten ofendidos y presionados cuando los supervisores empiezan a hablar acerca de medir su rendimiento y evaluarlos con base en las conductas en el servicio. Parece que la consecuencia es que es preciso aguijonear al empleado para que preste buen servicio. Por otra parte, algunos observadores del caso SAS, han sostenido que los simples programas de entrenamiento masivo del tipo all empleado, solamente sirven para "inyectar" la organizacin, sin crear una base de cambio duradero. Aunque parece que el mtodo "legislativo" vertical tiene sus inconvenientes, el entrenamiento masivo solamente puede no ser tampoco la solucin perfecta. Una combinacin inteligente de los mtodos norteamericanos y los empleados en Escandinavia y otras partes de Europa, parece presagiar una nueva filosofia de servicio en los Estados Unidos. Nosotros vemos esta amalgama de mtodos como una combinacin de entrenamiento masivo, que es el estilo europeo, con desarrollo planeado de la cultura de la organizacin, que es un mtodo ms ampliamente difundido entre las empresas norteamericanas que las europeas. Numerosas compaas norteamericanas, tienen una larga tradicin de entrenamiento eficiente para el servicio. Otras estn en proceso. Naturalmente, no basta slo instruir a la gente. Tiene que haber un procedimiento de continuidad. La cultura de la organizacin debe retribuir y reforzar la dedicacin, el esfuerzo creativo y el entusiasmo. La puesta en marcha de una gerencia del servicio tiene que ser un proceso de desarrollo de toda la organizacin. Si podemos hacer esto, entonces el entrenamiento juega su papel natural. la gerencia tiene ms sentido y las normas de la organizacin se enrumban hacia el conocimiento del cliente.

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COMO

SE ENSEA A BAILAR A UN ElEfANTE

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PASO 4: Ejecucin -creatividad

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Cmo lo.gramos una continuidad en la accin con un programa o proceso de gerencia del servicio? Cmo podemos ponerlo en marcha para que sobreviva, prospere y se desarrolle? Cmo podemos obtener la participacin y dedicacin de la mayora de individuos en la organizacin? Estas son preguntas decisivas que se nos presentan en la etapa de la implementacin. Necesitamos encontrar la manera de ayudar a la gente que presta el servicio para que aplique su energia y habilidades en beneficio del cliente y en consecuencia en beneficio de la organizacin. La forma ms atractiva de lograr dedicacin es poner el problema de la calidad del servicio directamente en las manos de la gente que lo est prestando. En lugar de decirles con nimios detalles qu es la calidad de un servicio y cmo hay que hacer para producirla, debemos pedirles que ellos mismos la definan. Debernos invitarlos y estimularlos para que por su propia cuenta encuentren la manera de maximizar la calidad de la experiencia del cliente. No solamente debemos educarlos en la manera de pensar acerca del servicio, sino que debemos darles la libertad de desarrollar personalmente tcticas eficientes de servicio. Esto releva a los gerentes de la tarea de especificar comportamientos y permite una Tremenda cantidad de creatividad en la propia raiz. El Crculo de la calidad es un mecanismo para mejorar la eficiencia en la propia raz, permitiendo a la gente encontrar nuevos medios para desempear sus tareas. En una organizacin de servicios, el crculo de la calidad puede convertirse en un Crculo de servicios. Puede dar la base para la investigacin, la solucin de problemas y la innovacin, y para desarrollar nuevos mtodos de satisfacer las necesidades del cliente. Sucintamente definido, un circulo de calidad es un grupo de gente del mismo nivel de trabajo que se rene peridicamente a fin de descubrir nuevos mtodos para cumplir sus funciones. Un crculo de calidad normal es un grupo de trabajo completo -aunque puede haber excepciones a esta regla general. El supervisor del grupo generalmente sirve como jefe del crculo. En algunas organizaciones los crculos de calidad trabajan con ..auxiliares que indican a los trabajadores mtodos para resolver problemas y les ayudan a aplicarlos para mejorar los productos o servicios que ofrecen. British Airways ha utilizado Crculos de servicio como una parte fundamental de su estrategia de implementacin, tanto en Inglaterra como en otros pases. Continuando con el evangelio del presidente.Colin Marshall de "en primer lugar el cliente", la compaa ha creado ms de setenta circulas de servicio en la nacin y ms de 40 en otros pases. Estos crculos han producido miles de recomendaciones e ideas para la mejora; centenares de estas

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178 GERENCIA DELSERVICIO

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ideas se han puesto en marcha y han dado como resultado

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sos en la calidad del servicio o en la reduccin de costos.

El mtodo del Crculo del servicio puede ser especialmente benfico en los Estados Unidos, ya que muchas compaas han tenido experiencia con los crculos de calidad. No todas han utilizado eficazmente los crculos, y no todas han quedado completamente satisfechas, pero el concepto de Crculo de calidad es muy prometedor. Cuando los crculos de calidad se salen de su ruta, casi siempre es por una fala de foco de atencin. Los grupos pueden dedicar demasiado tiempo a problemas secundarios como el de la comida en la cafetera de la empresa y los gerentes pueden considerar los re.;, sulados de poco peso. El hecho de darles a los crculos de calidad una misin de servcio, puede hacerlos regresar a una ruta ms provechosa. La bsqueda de nuevos mtodos para obtener notas ms altas en la libreta de calific'aciones del cliente, puede dar al grupo una sensacin de importancia y la idea de que est contribuyendo valiosamente al xito de la empresa. Esto, a su vez, puede promover una sensacin de emocin, compromiso y renovado en~ tusiasmo que puede llevar hasta su trmino el programa de gerencia del
serVICIO.

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PASO 5: Continuidad -hacer de servir un sistema de vida

del compromiso

Una vez en marcha el programa de la gerencia del servicio, y suponiendo que est empezando a "pegar" entre la gente, el siguiente paso es iniciar la" construccin de estructuras organizacionales que ayuden a hacerlo permanente. Este puede ser un punto espinoso en todo el proceso, pues las vacas sagradas son' duras de morir. Es muy comn encontrar en una empresa costumbres, tradiciones, polticas, sistemas, procedimientos y reglas de trabajo que obstaculizan el camino de los mtodos nuevos y creativos del servicio. Los empleados entusiastas con buenas ideas pueden desanimarse rpidamente ante las trabas burocrticas, el papeleo y los "no se puede" que cada rato les salen al paso. Pocos gerentes aceptan que son burcratas en sus mtodos. pero casi todos estn de acuerdo en la necesidad de mtodos creativos. Y cuando llega el momento de cambiar sus propios mtodos de hacer las cosas. surge la gran diferencia entre "teora" y "prctica". Los individuos pueden aferrarse sorprendentemente a sus hbitos y procedimientos. Esta es una etapa en la cual la alta gerencia puede jugar un papel importantsimo. Si los altos ejecutivos recuerdan a los gerentes de todos los niveles la importancia de la estrategia del servicio y en forma amable pero firme, los estimulan para que la

apoyen en la prctica, es posible romper las fosilizadas estructuras de la costumbre. Nuevos y ms eficaces mtodos pueden remplazar los antiguos. La puesta en marcha de un programa de gerencia del servicio en u~a empresa grande exige un gran proceso de educacin, como lo dijimos antes, y a la vez un continuo apoyo de la gerencia. Es necesario que el apoyo de los gerentes sea evidente y continuo. Es necesario que emprendan su misin .~ de predicar y ensear el evangelio del servicio y que presten especial atencin al refuerzo que requiere la orientacin del servicio entre las personas encargadas de suministrarlo. , y finalmente, a medda que madura el proceso de la gerencia del servicio, es conveniente asegurarse de que los sistemas de soporte en la organizacin estn en armona con el concepto del servicio. Por ejemplo, el proceso de reclutamiento y contratacin atrae gente que pueda cumplir con "~ eficiencia las funciones del servicio? El programa de orientacin para em. LX l' picados nuevos inculca la estrategia del servicio en su mente desde el prini cipio? El boletin interno de la compaa predica el mismo evangelio que . predica el presidente? Exponen los programas de entrenamiento la causa de un servicio eficiente? El sistema de planeacin de realizaciones describe ,1" claramente las metas del programa de gerencia del servicio? El sistema de ,;f evaluacin da informacin a los empleados acerca de la efectividad de sus ~i esfuerzos? y En un punto no determinado, el programa de gerencia del servicio deja de ser un programa y pasa a ser la orientacin bsica de la organizacin. ':. Llegar a este punto puede requerir una gran inversin de tiempo, energa. ;J dinero y pensamiento creativo. Las organizaciones que hacen esa inversin ! ), con ms efectividad, son las que tienen xito y crecen. \

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Evite estos errores

Hacer funcionar el concepto de la gerencia del serviclO en una empresa grande tericamente parece simple. Yen realidad, tericamente es tan simple, que muchos gerentes tratan de subestimar la magnitud de la tarea. Cambiar I la cultura de un grupo de individuos es todo menos tarea fcil. Rara vez eS sencillo, y casi nunca rpido. Infortunadamente, los gerentes entusiastas y orientados hacia la accin se empean en seguir el camino ms directo, ~f frecuentemente con resultados decepcionantes. Es un grave error, por ejemplo, subestimar el efecto definitivo que 11 1,{ pueden tener las actitudes de los empleados sobre el xito de cualquier programa de esta naturaleza. Un grupo de personas que estn agotadas, desalen,~ tadas, cnicas, desmoralizadas o que tengan una combinacin de estos ~~ problemas. simplemente no pueden aceptar el espiritu de la campaa. Por

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180 GERENCIADELSERVICIO

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COMO SE ENSE.'ilA A BAILAR A UN ELEfANTE 181 1

esta razn, generalmente es una buena idea verificar el clima de la organi~ zacin al principio. Por medio de entrevistas con los empleados y grupos foco, podemos determinar los niveles de moral, optimismo y energia que vamos a encontrar durante el perodo de implementacin. No solamente debemos tener el apoyo, o al menos la disposicin favorable, de la gente de la organizacin, sino tambin un programa que tenga sentido. Debe llamar la atencin de la gente a varios niveles, desde la cabeza hasta el corazn. A manera de observacin final sobre la gerencia del servicio, ofrecemos una breve lista de errores que se pueden cometer, sacados de nuestras experiencias. Estos son los errores o trampas ms co~ munes en que pueden caer los gerentes al tratar de llevar a cabo grandes campaas para reorientar sus organizaciones. Ojal usted no caiga en ninguna de ellas.

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mento decisivo de verdad, hbilmente manejado por alguien en cuya formacin se ha invertido dinero, no va a tener un enorme impacto sobre la evaluacin que el cliente haga de nuestra organizacin? Pero no ofendamos a nuestros empleados con el entrenamiento de la sonrisa o el de aprender a "ser simpticos", Tratmoslos como adultos y entregumosles las herramientas y la informacin que les ayude a saber cmo se manejan eficientemente los momentos de verdad. Rigor mortis. Los gerentes con mentalidad administrativa a veces sienten la tentacin de organizar excesivamente el proceso de la gerencia del servicio. Al crear sistemas de documentos, formas, informes, procedimientos, comits de revisin y todos esos adornos del supercontrol, ellos pueden asfixiar el proceso antes de dar buenos frutos. Utilicemos un sistema tipo campaa organizada, pero no perdamos de vista las contribuciones del individuo y la calidad del servicio.

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Atencin efmera. La alta gerencia

arranca con furor, pero cuando empiezan a llegar los carteles de la imprenta, ya est distrada en otros problemas "ms urgentes" y ha olvidado lo que haba empezado a hacer. Este es el tal estilo del "tema del mes" que crea cinismo entre los trabajadores de una empresa y destruye cualquier credibilidad que hayan podido tener los ejecutivos ante ellos. Es importante entrar al juego por largo tiempo y hacer que el espritu de toda la gerencia se mantenga en la pista. no se llega a ninguna, algunos grupos gerenciales recurren a lemas publicitarios para tratar de hacer creer al cliente que algo ha cambiado. Un lema hueco es inofensivo en el mejor de los casos, y a veces solamente sirve para perder dinero. Pero tambin puede ser contraproducente, en particular cuando el nivel real de la calidad del servicio est muy lejos de ser lo que dicen los comerciales. Cualquier publicidad debe hacerse slo cuando verdaderamente tengamos algo de qu jactarnos y que llame la atencin del cliente.

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Lemas vacos. Cuando se carece de una estrategia del servicio y cuando

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Bandas y brazaletes. El mtodo de las bandas musicales es una verSIn

interna de los lemas publicitarios. Es tratar de inyectar a los empleados del servicio cuando no hay una estrategia que predicar ni ensear. Los botones en las solapas, las carteleras y las pelculas emotivas dan pocos resultados para la calidad del servicio, a menos que el empleado sepa cul atractivo necesita el cliente y cmo lo consigue. Que el mensaje siempre tenga sentido. Preparemos una estrategia competitiva del servicio y trasmitamos el mensaje a la gente, no se lo inyectemos. Ensear a sonrer. De todas maneras hagamos et" entrenamiento. Dinero por dinero, es una excelente recompensa. Quin va a saber si un mo-

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EL SERVICIO

EN EL FUT~RO: lQUE

PODEMOS

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lerar ms. Quiere que se haga algo para mejorar la situacin. s es posible y lucrativo lo que se est viendo. razn: para las mejores compaas;

Irnicamente, se desea ms de

CAPITULO

~~ una de las cosas que ms enfurece a esta gente es ver que el servicio excef'~ l.

12
ELSERVICIO EN EL FUTURO: QUE PODEMOS ESPERAR?
Esperamos con optimismo la prxima dcada; da a da mejorarn
todos los servicios.
Kar! Albrecht/Ron Zemke

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Podemos esperar con ms optimismo la vida en la prxima dcada

por una muy buena toda clase de servicios mejorar da a da. El

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movimiento hacia una economa de servicio y hacia una cultura de servicio es tan fuerte, y tan fro en su carcter, que ser la fuerza motriz en el mundo competitivo de los negocios durante muchos aos. Nuestras expectativas
crecientes como c1entes y la creatividad de aquellos que desean nuestro negocio, establecern patrones cada da ms altos de lo que es aceptable

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en un servicio.
A corto plazo, tal vez en los prximos dos o tres aos, probablemente veremos un tremendo impulso hacia la publicidad y promocin de las orga-

~;I nizaciones de servicios. Inicialmente ser una batalla de trivialidades. Los

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competidores rivalizarn entre s por los lemas ms llamativos y creativos que digan qu tan orientados estn hacia los clientes.
Durante este primer periodo, probablemente cerca de un 10 o un 15%

En el futuro ser el servicio una parte tan importante de nuestra economa

como lo es hoy? No. Ser ms importante. Segn todos los indicios, la cre-

ciente trasformacin de una Amrica industrial en una Amrica de servicio, la demanda de ms y mejores servicios, y el nmero cada vez mayor de actividades de servicio. nos harn cada vez ms conscientes del fenmeno. Esto ocurrir no slo en los Estados 'Unidos sino en todo el mundo industrializado. Este libro no se refiere slo al servicio c.n algunos de los pases aqui mencionados. En cualquier pas desarrollado o en va de desarrollo nuestras tesis tienen el mismo significado.
Algunos analistas dicen que en el ao 2000, que no est muy lejano, un 88% de la fuerza de [rabajo estar dedicada a actividades de servicio. Dificil de creer? Haga esta simple prueba. Abra su chequera y examine el registro de cheques. Tendr una idea de la gran cantidad de servicios que ya

de empresas podrn darle un vuelco real a su cultura organzacional y convertirse en verdaderas empresas para los clientes. Las dems compaas seguirn inventando lemas con la esperan:.:.:.. .le que el mensaje publicitario realice el truco. A medida que la filosofa del servicio sea cada vez ms fundamental para hacer negocios, las dems compaas tambin irn pensando poco a poco en cmo hacerlo. Los servicios tradicionales pueden llegar a ser ms personales por su naturaleza, as como otros servicios se vuelven ms "industrializados" y menos personales. Por cada cajero automtico que acabe con una transaccin personal puede haber una mayor participacin personal, digamos, en la
reparacin de vehculos. La idea de Naisbitt de la alta tcnica-alto tacto,

parece cobrar ms vigencia cada da.

Gran posibilidad de innovacin

Tambin veremos nacer servicios totalmente nuevos. En la medida en que nos volvamos ms exigentes en nuestro papel de compradores de servicios, los proveedores se volvern ms creativos en sus ofertas. Veamos unas cuantas muestras de los servicios novedosos que estamos viendo:
Uniones por computador: no es para jvenes enamorados, sino para negocios jvenes que busquen un capital. La Red de Dinero Dispo-

afectan su vida diaria: lavandera, peluqueria, seguros, Oores, entradas de cine, restaurantes. pago de (a tarjeta de crdito, el plomero, nuevos anteojos,
una pizza, la niera. estampillas. cuotas del club. reparacin del televisor.

sincronizacin del auto, cambio de aceite.

Ms expectativas
La gente est tomando mucha ms conCH~nCIa de los mediocres niveles de servicio que recibe en muchas circunstancias de su vida y ya no quiere to182

nible para inversin, por ejemplo, utiliza una base de datos computa-

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,.0 184 GERENCIA DELSERVICIO

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El SERVICIO EN El fUTURO:

QUE PODEMOS ESPERARl

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rizados y un sistema de comunicaciones nuevas con inversionistas.

para conectar compaas

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Las telecomunicaciones varias veces los problemas

desde el desposeimiento. pases. Compaias Bell ya no funcione.

son un ejemplo clsico. Ya hemos mencionado

de la nueva AT & T y las compaias regionales

Despacho de comidas rpidas: no slo pizza, sino cualquier cosa que pueda "viajar". Es el servicio de pizza a domicilio, generalizado. Cuidado de nios con garan/fa: cuando una compaa suministra personal para cuidar los nios, da un seguro y minimiza el riesgo de

de telfonos tambin han hecho su contribucin para los titulares de prensa

Pero la realidad es que los telfonos en los Estados a nuevas tarifas y

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Unidos siguen funcionando, y funcionan mejor. que en casi todos los dems
como MC! y Sprint estn llegando

daos. Algunas estn utilizando gente retirada a un costo mnimo.

Tambin se encargan de cuidar perros, gatos y plantas. Establecimientos para nios solamente: libreras, por ejemplo, dedicadas a nios solamente y slo tienen libros infantiles. Servicio para m: el aumento de hogares de dos personas ha abierto
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servicios y promesas para que no nos vayamos a lamentar porque el viejo Sin embargo los problemas persisten. La competencia parece consistir en gastar tanto tiempo frente a las comisiones de tarifas como lo hacan las antiguas compaas Bell. Y aunque los telfonos siguen sonando, mucha gente se est preguntando si verdaderamente vamos a ver las tarifas menores y las mayores innovaciones que se nos han prometido, como una razn de peso para la disolucin . El crtico Alexander Cogburn es ms contundente: "Una compaa antao orgullosa est ahora echando desesperadamente grandes cantidades
de cachivaches tecnolgicos sobre el mercado, y sigue batallando con la desregularizacin. Claro que es una batalla. Si uno le corta la cola a un canguro y dice que es un lebrel, el desdichado sigue teniendo problemas tam-

oportunidades para gente que acapara servicios de ropa, muebles, vacaciones y muchos otros. Programas de computador: los usuarios de computadores personales tienen que dedicarse a la tediosa tarea que tanto tiempo quita, de buscar y evaluar programas para sus necesidades; ya hay servicios
especiales que les ayuda a buscarlos. Ayuda temporal: el negocio de la ayuda temporal para mecangrafas y trabajos de dia. Contadores ya no es solamente profesionales, pro-

gramadores de computador, ejecutivos -lo

que quiera.

bin".
U n memorando interno de AT & T, que circul antes de la disolucin, adverta a los empleados no olvidar que a partir del I Q de enero de 1984,

A veces surgen nuevos servicios como una forma de eliminar otros servicios demasiado costosos. John Naisbitt denomina este fenmeno deriva~ cin. Por ejemplo, .la conexin entre una conferencia a distancia y el computador personal con el telfono, puede reducir la necesidad de viajar. La llegada del computador puede reducir la dependencia de estructuras forma-

ya no estaran en el negocio del "servicio". A ese respecto, Stanley Davis, de la Universidad de Boston, comenta: "El servicio universal estaba en el
corazn de la cultura de AT & T, y ellos lo abandonaron tontamente en

les de educacin pblica. Inclusive la generacin de energa elctrica en los servicios pblicos, puede dar base hasta cierto punto a la "ca-generacin", es decir, la generacin cooperativa de energa elctrica' proveniente de calor de desecho de los procesos industriales.

lugar de redefinirlo". Una reciente proliferacin de anuncios sobre el servicio insina que AT & T ciertamente puede estar regresando a lo que siempre ha sabido hacer mejor: que para la gente sea fcil y simple "estirar la

mano y tocar a alguien". Mientras la industria est en revolucin y va hacia una especie de sacudida competitiva, quin est ayudando al cliente a entender lo que est

Todo recientemente

des regularizado

pasando? Ciertamente ni los tribunales ni las oficinas pblicas. Gracias a ellos nuestras cuentas mensuales de telfono parecen directorios telefnicos. Ya
que los empleados de AT & T no saben qu hacer con sus tareas y privilegios y ya que los clientes simplemente estn cansados del desorden reinante,

La desregularizacin de importantes industrias norteamericanas tambin va a presentar grandes oportunidades para compaas que puedan avanzar con las pocas. Muchos europeos estn escandalizados por la naturaleza y
velocidad de la des regularizacin en los Estados Unidos. "Cmo -pre-

guntan- pueden sobrevivir los Estados Unidos con sus principales servicios pblicos -salud, transporte, comunicaciones-, y quin sabe cul ser el prximo con libertad para tener xito o fracasar a voluntad del mercado?
Qu se hizo el inters pblico?".

alguien debe aprovechar la oportunidad para escribir un captulo limpio en la historia de las comunicaciones. Mientras tanto, nadie est satisfecho completamente con los actuales servicios de telecomunicaciones. La banca no es una industria recientemente desregularizada, pero est muy cerca. El "supermercado financiero" cada vez es ms popular entre los consumidores y la competencia es cada vez ms aguda. En. tanto que los bancos estn ofreciendo servicios "no banc:Hios", compaas como

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GERENCIA DELSERVICIO

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EL SERYICIO EN El FUTURO:

lQUE

PODEMOS

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la Red Financiera Sears, subsidiarias de American Express lOS y Shearson, y Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, Inc" estn aprendiendo a ofrecer

servicios antes reservados a los bancos. El gran problema en. los servicios financieros y bancarios es la "pista
de carreras", Los poderosos bancos centrales como el Citibank, el Chase Manhattan y el Banco de Amrica, se han convertido en una amenaZa para los bancos regionales tan seguros en otra poca, Ellos se aprovechan de las interpretaciones cada vez ms flexibles de las reglas bancarias federales que permiten a los grandes bancos competir interestatalmente con tarjetas de crdito y servicios de telebanco,

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La salud es una actividad

que est pasando

por una revolucin

ladora. En este' momento vacilamos en llamarla una industria porque est

en la en un tanto tiempo, que las personas que participan

empezando a salir de un perodo de estatus favorito sin precedentes ;~ '~j vida de los Estados U nidos, El cuidado de la salud se ha convertido mercado del vendedor o promocin, durante

en l no han tenido ningn concepto de competencia,

Los distorsionantes

mercadeo, precios
los cuidados de

cambios que han golpeado

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La totalidad de los usuarios de servicios financieros est descubriendo que cuando la competencia es intensa, el buen servicio se reduce a productos atractivos y reconocimiento del nombre. Susan Richards, consultora en
el rea financiera de Chicago, lo dice claramente: "El fondo de todo esto es que la competencia de los aos 80s va a girar en torno a los precios y ser-

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la salud en los ltimos cinco aos, han causado confusin, dolor y una reaccin muy tarda. Una constante disminucin del tiempo promedio de permanencia en el hospital, combinada con la influencia de terceros importantes que pagan como Colsnitas y el gobierno, y los sistemas de "capitacin" para el reembolso por el tratamiento (con base en pagos fijos por persona, sin tener en
cuenta los detalles del caso), han obligado hospital puede estar corriendo a los mdicos y a los hospitales de casas, El

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a impulsar el negocio. La prestacin de servicios de salud con base en el

la misma suerte de la demanda
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vicios. El mercadeo y mayores servicios para el cliente sern la clave para

sobrevivir el resto de la dcada",

El trasporte, por tierra y aire, tambin est pasando por el mismo

trauma de la desregularizacin, El pasajero del aire, por ejemplo, tiene gran gama de opciones que van desde vuelos de lujo costa a costa con quisitas comidas hasta vuelos de costo super-reducido sin "platos papel de aluminio", Hasta ahora parece que los ltimos son los nicos una excon lu-

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costo de mantenimiento de un hospital que no est lleno de pacientes es astronmico y prcticamente toda gran ciudad en el pas tiene exceso de hospitales y camas. Los hospitales estn quedando fuera del negocio a una tasa de uno por semana, y el nmero se acelera, Los mdicos, como profesionales de alto estatus y altos ingresos, est;: .,:ti
declive. Puede ser un declive tan escarpado como el de los abogados, La

crativos. . El viaje por tren est prximo a sufrir algunas innovaciones. Mientras
que los trenes nunca pueden ofrecer la rapidez y comodidad del viaje en

avin, hay mucha gente que preferira llegar a su destino en una forma ms relajada, menos excitante y ms "civilizada". Sin embargo. la organizacin gubernamental Amtrak, no ha desplegado la ms mnima imaginacin o ideas novedosas en beneficio del cliente. Probablemente las lneas areas empiezan a aproximarse al concepto de "viaje total". Las Aerolneas Escandinavas son pioneras en este movimiento. SAS ha reconocido que la gente no solamente "vuela". la gente hace un viaje. y hacer un viaje implica mucho ms que simplemente ir en un avin. La compaa'est proyectando pasar al negocio hotelero, al negocio del turismo y muchos otros c~mpos relacionados lgicamente con su actividad central del viaje en avin, Muchos trasportado res areos internacionales y compaas hoteleras han puesto sus ojos en el potencialmente inmenso mercado de los viajes a
China, Se les hace agua la boca pensando sobre el rpido incremento de los viajes de turismo a China y la posibilidad de trasportar. alimentar, alo-

imagen de un mdico anunciando por televisin en busca de pacientes, puede parecer extravagante, pero lo mismo suceda hace diez aos con los abogados antes de saturarse su campo de accin, En una encuesta con cuestionario que hicimos hace poco entre mdicos. el 37% expresaron su intencin de utilizar "mtodos de mercadeo" para promover su actividad. Otro 25% estaba indeciso en el momento de la encuesta, Las organizaciones para la conservacin de la salud -OCStienen caractersticas atractivas por igual a compradores y vendedores de servicios
de salud, Una persona se afilia a una OCS. paga una sola suma mensual y

recibe todos los cuidados que necesite de un sistema que est formado por mdicos, clnicas, recursos para tratamientos mdicos y generalmente un
hospital. Los mdicos y el hospital se benefician porque la estructura de la OCS incluye un programa de mercadeo y promocin y es una fuente de

pacientes. Esto es una forma honorable que tienen los mdicos para su mercado, En la medida en que el mercado de la salud se vuelve turbulento,

jar y hacer excursiones con grandes cantidades de personas. a medida que China se est convirtiendo en el sitio "in" para visitar.

aparecen ms y ms opciones de innovacin. Por ejemplo, el centro de emergencias autoestable, a veces denominado centro de cuidados ambulatorios, es una institucin de entrada libre donde la gente puede encontrar atencin inmediata y no solamente para casos de emergencia, Muchos mdicos y directores de hospitales se quejan de que estos negocios "con doctor en caja"

188

CERENCIADELSERVICIO

EL SERVICIO EN EL fUTURO:

QUE PODEMOS ESPERARl

189

estn "'haciendo nata" sobre el mercado, pero esto es una situacin que cada cual escoge. Todo lo que sea legal, tico y lucrativo se puede in-o tentar. .:_ En esta etapa, los hospitales son blancos muy fciles para una especie de maniobra novedosa "de salto", posiblemente por parte de los hoteles o negocios similares. El paso de los hoteles Marrion hacia el negocio de las residencias para cuidar ancianos no es sino la primera incursin, Los hospi-' tales pueden terminar en una situacin de obsolescencia y decadencia -muy parecida a la de los ferrocarriles con la llegada de los viajes en avin- si no buscan nuevos mtodos de atencin a los clientes. A medida que disminuyen los pacientes, la mayora de los directores de hospitales responden pasivamente recortando servicios y despidiendo empleados. La validez de esta respuesta tiene un lmite y ese lmite es el momento en que los hospitales ya no puedan adaptarse o competir.

La gerencia tambin es un servicio

Quisiramos concluir nuestro mensaje con una idea final: los negocios dentro de la nueva economa van a requerir nuevos mtodos de gerencia. Ya estn esfumndose los das en que los gerentes pueden tratar a los empleados con frmulas totalitarias y autoritarias. El mtodo tradicional de motivacin que el terico Frederick Herzberg denomina "gerencia de patada por el trasero" simplemente ya no funciona en un ambiente donde diariamente se presentan miles, millones de momentos de verdad. Tenemos que encontrar la manera de hacer que la calidad del servicio sea valiosa e importante para quienes lo prestan. Asi como no podemos dictar leyes de "amabilidad", tampoco podemos hacer leyes de motivacin, dedicacin o creatividad. Una persona que trabaje en una funcin de servicio tiene una tremenda cantidad de cosas para dar al cliente y a la organizacin, Tenemos que ensenar a nuestros gerentes a pedir esa generosidad, a apreciarla y a recompensarla. La calidad del servicio es todo lo que implique valores, expectativas, normas de conducta y recompensas; en resumen, es todo lo que sea cultura. Debemos crear y mantener culturas organizacionales que hagan posible y valiosa la calidad. Creemos que se est empezando a configurar una nueva filosofa de la gerencia, como respuesta a la necesidad de buscar mtodos ms creativos para pensar en el servicio, organizarlo y prestarlo. Esta nueva filosofa har nfasis en una mayor participacin y liderazgo de la alta gerencia, mayor control descentralizado de las normas de servicio, culturas organizacionales de soporte y ms voluntad para reorganizar las estructuras a fin de satisfacer ms eficientemente las necesidades de los clientes. Este nuevo punto de vista indica que lo mejor sera empezar a considerar el propio proceso de la gerencia en s como un servicio. La pregunta ms importante que el gerente le puede hacer a la persona a nivel de ejecucin es: "qu puedo hacer yo que le ayude a realizar mejor su trabajo?". Olle Stiwenius, director de los consultores de gerencia de las Lneas Escandinavas, dice: "Creo que es hora de poner al revs la 'pirmide',. Necesitamos que la gerencia quede en el fondo, haciendo las veces de soporte. Si usted hace un diagrama en esa forma, empieza a pensar en palabras como. 'soporte', 'facilitar' y 'equilibrio'. Esto hace que los gerentes'piensen en sus responsabildades de una manera completamente nueva". El futurista John Naisbitt dice casi la misma cosa:
Durante los ltimos aos hemos sido testigos del <.:omienzo de la trasformacin de la corporacin. . El cambio(es) de aquellos gerentes que tradicionalmente se supona que tenan todas las respuestas a la mano y le decan a todo el mun~ do lo que se deba hacer, a los gerentes cuyo papel cO,nsiste en crear una atms-

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Importacin y exportacin de servicios

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Una incitante salida en el futuro que puede ser muy promisoria para las COffiservicios, es la exportacin de estos. Tradicionalmente pensamos slo en maquinarias pesadas para la exportacin, pero en realidad, durante largo tiempo hemos venido exportando servicios, Las cadenas de hoteles Hilton, Marriott y Sheraton operan con gran xito en otros pases. American Express es una compaa de servicios internacionalmente conocida. Otras industrias, como las aerolneas, estn tratando de establecer una slida posicin para la puesta en marcha de mercados, tales como el de la China que mencionamos antes. Las firmas de ingenieros y arquitectos, como aquella dedicadas a construir grandes fbricas, refineras y proyectos de obras pblicas, cada vez ven ampliar ms los horizontes para su trabajo. Si bien los Estados U nidos continan perdiendo el margen competitivo en las industrias "'de chimeneas" y viendo emigrar esas industrias hacia pases con mano de obra barata, podemos continuar manteniendo un margen en dos reas claves: la tecnologa y el servicio. En este momento las compaas norteamericanas gozan de una ventaja bastante considerable en tecnologa, con firmas japonesas que les pisan los talones. Pero el servicio es otra cosa. Aunque generalmente a ningn otro pas se le da el mrito de poder superar el servicio norteamericano. los Estados Unidos tampoco gozan de una reputacin indiscutible en este campo. Tendremos que ganar esa reputacin. Se puede lograr, pero se requiere mucho trabajo, consagracin, inversin y una excelente gerencia.

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GERENCIA

DEL SERVICIO

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rera vital para el desarrollo personal. Cada vez pensamos ms en los gerentes como maestros, consejeros, promotores del potencial humano.. El desafio consiste en volver a educar a los gerentes, no a los trabajadores para la corporacin restructurada de la era de la informacin t. Hemos encontrado paradigmas de buena gerencia del servicio practlcamente en todas las industrias. Estas son organizaciones con equipos gerenciales que han sabido dominar uno o ms aspectos claves del arte de planea~, desarrollar y entregar un servicio. Al mismo tiempo esta nueva economa de servicio se est despejando. Surgen problemas, retos y oportunidades aun para los ms veteranos. A medida que los gerentes empiecen a pensar en su trabajo cama una tarea de servicio y a encontrar medios para atender las necesidades de la gente en sus organizaciones, el factor de la calidad del servicio ir surgiendo cada vez con ms fuerza como arma competitiva. Aquellas organizaciones que no han superado el esquema tradicional de liderazgo vertical arriba~ abajo, sern ms inflexibles y menos aptas para el cambio. Sin una autntica estrategia para el servicio, quedarn rezagadas. Estamos seguros de que aquellas' organizaciones que logren concientizar la filosotla de .la gerencia del servicio y crear culturas orientadas hacia el diente. son ,las que van a prosperar.

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NOTAS

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CAPITULO 1
L Russel Ackoff, Paul Broholm y Roberta Snow, Revitalizing Western Economies (San Francisco: Jossey-Bass, 1984), p.2. Ackoff et al., discrepan de Naisbitt y otros que utilizan el trmino post.industrial. para describir la economa actual, con el argumento de que el cambio en la base de la economa se efecta de lo industrial a lo.informativo. Ellos sostienen que post-industrial indirectamente significa ms bien desaparicin de la industria que un cambio. en la base del empleo, que claramente viene mucho ms al caso. Tambin sostienen que para que Naisbitt tuviera razn, el cambio en el empleo tendria que ser hacia trabajos directamente implcitos en la tecnologia de la informacin. Pero ese no es el caso, de acuerdo con todas las estadsticas disponibles. Los datos que existen demuestran evidentemente que el cambio del empleo en todos los pases que ms se estn desarrollando en el mundo, se aleja del empleo en la industria y va hacia el empleo en servicios. Pero debemos tambin observar otra equivocacin: "No obstante, los cambios que se presentan tanto en la produccin de bienes como en las industrias de servicios, en gran parte se deben a adelantos tecnolgicos que tienen relacin con la generacin, procesamento, trasmisin, almacenamiento y recuperacin de informacin, especialmente el microprocesador". No hay que perder de vista su punto, En trminos generales, la mayor parte de los empleos que se estn creando hoy en los Estados Unidos:ti'enen que ver con el sector de servicios y no estn directamente relacionados con el manejo de la informacin. 2. Unos cuantos libros y buenos ensayos insisten en esto. El ms crtico de todos es uno de Barbara Tuchman, "La Decadencia de la Calidad", aparecido en el New York Times Magazine, del 2 de noviembre de 1980. Otro sutil ensayo sobre el mismo tema fue escrito por Jeremy Man, "Hada el Servicio sin un gruido", aparecido en FMtune, el 3 de marzo de 1981. Se debe tolerar UD" poquito de esnobismo de "uno simplemente no puede tener una buena ayuda", en esos lamentos por la calidad del servicio, pero se insiste en esto. J. El estudio de Arthur Andersen & Ca. fue un pronstico que tuvo dos' perodos y donde participaron 100 personas divididas en 4 grupos -25 personas' de industrias de servicios, 25 planificadores de negocios, 25 expertos en tecnologa y 25 clientes y ejecutivos de telecomunicaciones. El informe se puede conseguir por USSIOO [a copia en la Associatiln of Field Service Managers, 7273 President eourt, Fort Meyer, FL 33902. El informe no sugiere que los principales proveedores de servicios de computador, [os fabricantes, estn a punto de salirse de esa parte del negado. Estos proveedores "tienen que seguir ofreciendo servicio como parte de su estrategia de
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ventas y mercadeo", el servicio. sin te'oef en cuenta qu tan mnimo o de qu calidad pueda ser
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NOTAS

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reguladora, un 1:200 de queja a una tasa por agencia, y costos administrativos US$5.50 por cada compaa a quien se responde.

de

Una amiga nuestra nos deleit hace poco con las molestias y tribulaciones por las que pas tratando de mandar arreglar un dispositivo de almacenamiento de disco duro para un microcomputador. Parece que el distribuidor que la convenci de comprarlo, y quien coincidencialmente hace publicidad por el hecho de disponer de tcnicos entrenados en la fbrica, no tena a nadie capaz de hacerlo.
"Un producto marginal para nosotros", le dijo el gerente del almacn, como

si

una comprensin de su economa la podra convencer de que la reparacin de

ese costoso pisapapeles no era problema de l. Decepcionada con este primer intento, nuestra amiga llam al fabricante. All le dijeron que no esperara que el fabricante le fuera a arreglar el problema, pues estaban demasiado oC1Jpados para eso. Le dijeron: "Vuelva a donde el distribuidor que se lo vendi". Y ella res. pondi: '''EI distribuidor no me va a ayudar". "Pues est muy de malas, querida" iC1ick! Finalmente alguien en el almacn del vendedor que haba tenido el mismo problema y lo haba resuelto, pudo reparar la unidad. Pero el dao estaba hecho. Cuando a nuestra amiga le lleg la hora de computarizar todo el departamento, su historia de horror fue suficiente para que el equipo que tanto disgusto caus, se considerara demasiado peligroso para adoptarlo, y el distribuidor -a pesar de su poltica de descuentos hasta del 25%- se clasific como un proveedor poco confiable. S seores, esa piecita de la maquinaria ya se encuentra en la estantera del abandonad0 distribuidor. Esta historieta nos hace sentir sumamente cmodos con el Apple/IBM. 4. Programas de investigacin de asistencia tcnica (T ARP), se encuentran ubicados en Washington D.C., si el lector est interesado en ms datos, y ciertamente se pueden encontrar muchas cosas de las que aqu no podemos incluir. Ellos han hecho numerosos estudios sobre problemas de satisfaccin del consumidor y sus consecuencias pecuniarias. Ellos han estudiado la comunicacin verbal de la industria de gaseosas, el empleo de nmeros 800 corno herramienta de satisfaccin de los clientes, y el papel de la satisfaccin del consumidor en la compra y nueva adquisicin de automviles y repuestos. La frmula TARP para ganancias con base en el manejo de las quejas es un ejercicio interesante de lgica. Usted acepta las suposiciones y se siente feliz viendo la forma como se llega a la conclusin de que un consumidor satisfecho vale cantidades de dinero. Ganancia

= Ganancias

+ +
-

a largo plazo de un cliente Comunicacin verbal Respuesta reguladora costo evitado Costo de manejo

6. Ronald Kent Sheip, John C. Stephenson, Nancy Sherwood Truitt y Bernard Wasow, Service Industries and Economic Development (Nueva York: Praeger ) Editores, 1985), p. 3. Ron Shelp es un ejecutiv'o de seguros y una descollante autoridad en la funcin de los servicios en la economa mundial. Algunas ;;1 administraciones federales lo han nombrado en comisiones sobre industrias de servicios. Tal vez l pueda hacerlos abandonar el sistema de clasificar el 60% del n ".l. PNB bajo el rubro sin sentido de "servicios". 'l: 7. bid., pp. 4-5. En realidad las etapas que describimos provienen o son adaptacio,. nes de Shelp; su descripcin se concentra en las necesidades de los actuales paises I 1(, en desarrollo. El problema que l contempla es bueno. Cmo puede un pas en desarrollo o menos desarrollado pasar a un sector de servicios bien manejado sin repetir las etapas por donde han transitado los pases occidentales? Esta no es ninguna pregunta inoficiosa frente a la posibilidad de que el tiempo y la tecnologa no les permitan a los pases en desarrollo seguir ese camino. 8. Theodore levitt, "Una vez hecha la venta ... ", Harvard Business Review (septiembre.octubre 1983), pp. 88-89. Un punto importante aqu es que Levitt no :i, l'i, est hablando acerca de la idea de venta de vnculos. La venta de vnculos ha sido una frase de cuchicheo durante aos en el juego de las ventas y la capacitacin en ,';, :~ ventas. De lo que habla Levitt es de crear vnculos entre la organizacin que l' :~ compra y la organizacin que vende. Este es un proceso ms complejo que la venta de vnculos o relaciones, que fcilmente se puede traducir as: "Haga que usted le guste al agente de compras, y l le comprar a usted". Tal vez la frase ms adecuada seria mercadeo de relaciones, cuya fuerza es formar un vnculo a largo plazo con el cliente, mejor que hacer una sola venta. Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. Tomado de "Una vez hecha la venta. ." por el Presidente y colegas de Harvard College; todos los derechos reservados. 9. bid., p. 87. 10. Probablemente la lectura ms fructfera sobre el tema de nuevo respeto para las compaas del sector del servicio es un par de artculos de la revista Fortune: . Diez aos de ganancias seguras", junio 11 de 1984. que describe los perfiles de las 500 Compaias de Servicio Fortune y compara sus resultados generales con las realizaciones ms desalentadoras de la lista de 500 Industriales Fortune. El otro artculo es "Estrellas corporativas que iluminaron la Dcada oscura", abril 30, 1984. Aqu se nos cuentan las historias de 13 compaas que tuvieron un promedio de 20% de la tasa interna de retorno durante los aos 1974-1983. El nmero dos en la lista es Dow lones & Company, Inc., una compaa de servicios, pero ms interesante es el hecho de que 8 de las lJ son organizaciones con una gran reputacin de servicio en su industria domstica.

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S. bid.

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La cifra de medio milln de dolares provino de datos preparados para Clairol Corporation, no de los de P & G. Las variables claves son una historia de compra de cinco aos, 70% de tasa de lealtad para quejas de clientes satisfechos, una nueva venta por cada queja favorablemente manejada, un costo de US$500 o respuesta

CAPITULO 2
l. Es posible que los lectores no aprecien completamente la fuerza de los sindicatos en las operaciones de una compaia dentro de los pases escandinavos. El derecho

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194 GERENCIA DELSERVICIO

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NOTAS

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laboral sueco exige plena revelacin de todos los a"suntos financieros de una compaa y consulta con los representantes sindicales antes que cualquier iniciativa importante de la gerencia pueda afectar a los obreros' en masa. En pocas palabras, la ley requiere que los jefes sindicales tengan acceso a toda la informacin que est a disposicin de la gerencia. Esto, naturalmente es diferente a la situacin en otros pases.

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2. 3. 4. 5.

CAPITULO 6
1. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Procure que sus clientes sigan viniendo", Harvard Business RevieH' (enero-febrero, 1985), p. 92. Bsicamente DeBruicker y Surnme sostienen que el mundo no se detiene. Eso est bien, y es obvio, pero rara vez tenemos eso en cuenta en nuestros planes de negocios. Su argumento insiste en un punto importante: permanecer cerca al cliente no es una cuestin de cada tres viernes por la tarde. Es una parte del negocio diaria y de todo el da. Retire el ojo de la bola y alguien se la quita. 2. Richard Normann, Service Alanagement: Strategy and Leadership in Servia Business (Nueva York: John Wiley & Sons, 1984), p. 26. Normann es uno de los primeros europeos que ha trabajado en el concepto de la gerencia del servicio. Estuvo trabajando el proyec[Q SAS y ha sido el lder en la conexin este oeste -con frecuencia traduce las ideas norteamericanas al contexto europeo. 3. G. Lynn Shostack, "Diseo de servicios que tienen xito", Harvard Business Review (enero-febrero 1984), p. 135. 4. Normann, Svice A4anagement, p. 15. 5. Shostack. "Diseo de servicios", p. 137. Shostack atribuye los fundamentos del mtodo del anteproyecto al gran maestro de la calidad, W. Edwards Deming.

~ ,

6.

Zemke y John W. Gunkler en ed. Lee Fredericksen, Handbook ojOrganizational Behavior Management (Nueva Yurk: John Wiley & Sons, 1982), pp. 565-583. Philip Crosby, Quality lVithout Teors (Nueva York: MeGraw-Hill, 1984), p. 201. Theodore Levitt, "Una vez hecha la venta, .. ", Harvard Business Review (septiembre-octubre, 1983), pp. 88-89. Richard J. Matteis, "La nueva oficina de atrs se concentra en el servicio al dien. te", Harvard Business RevieHi (marzo-abril 1979), pp. 128-142. Philip Crosby, Qua/ity is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979), p. 173. Zemke y Gunk!er en Fredericksen ed., Handbook oj Behavior. La idea de una proposicin comercial bien definida como iniciacin de un sistema de evaluacin, se explica en el informe investigativo sobre el parque de diversiones, en el captulo

lO. 7. Crosby, Qllaity isfree, p. 203.

CAPITULO 10

,1

6. [bid., p. 137.

CAPITULO 7
l. Vijay Sathe, "Consecuencias de la cultura corporativa: Una gua del gerente hacia la accin", Organizational Dynamics (otoo 1983), p. 8. 2. Este es el prrafo inicial del discurso de congratulacin de Gerstner en el almuerzo del Premio a los grandes actoreS, en 1983. De acuerdo con un vocero de American Express, anualmente se nominan centenares de empicados para los premios. Entre los episodios presentados. seis ganaron el premio mayor en dinero y un viaje de cuatro das a las oficinas principales de Nueva York. Otros cinco empicados obtuvieron carta de recomendacin y un cheque por US $ I 000, 3. Para un anlisis detallado sobre la calidad de la vida en el trabajo y su evaluacin. ver Karl Albrecht, Organizatian Development: A Total Sistems Approach fo Positive Change in An.\! Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prcntice.Hall. 1983).

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1:

1. Carol J. Loomis, "Estrellas corporativas que iluminaron la dcada oscura", Fortune, abril 30, 1984, p. 153. 2. Stanley M. Davis. Managing Corporale Culture (Cambridge, Mass,: Ballinger Publishing Company. 1984). p. l. Davis emplea la palabra cultura en una forma muy especfica. "El modelo de creencias y valore~~ compartidos que da sentido a los miembros de una institucin y les proporciona ~as reglas para su conducta en la empresa, Cada organizacin tendr su propia palabra o frase para explicar lo que para ella significa cultura: algunas de estas son: ente, ncleo. cultura, genio. ' identidad, ideologa. comportamiento, patrones, fiJosofla, propsito, races, espritu. estilo, visin y camino. Para casi todos los gerentes, estas significan todas casi lo mismo". 3. [bid., p. 7. 4. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Asegrese de que sus clientes sigan viniendo", Harvard Business Review (cnero ..febrero, 1985), pp. 92~98.

CAPITULO 12
l. John Naisbitt, The Year Ahead: "These len Trends WillS'hape the Way You Uve. Work. and Make Money in /985" (Washington, D.C.: El Grupo Naisbitt, 1983), p. 5.

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CAPITULO 9
1. Dar crdito donde hay que darlo: este fue un proyecto conjunto con Wilson Learning Corporation y sus es(udios famosos proyectaron el video, Todo el proyecto se redact como '"Intervencin en toda la Organizacin", por Ronald F.

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BIBLJOGRAflA 197

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Statistieal Abstraets of the United States; 1982-83, Washington, O.e.; U.S. Department of Commeree, 1983. TOFFLER, ALVIN. Future Shock. New York: Random House, 1970, The Third Wave, New York; William Morrow & Co" 1980. 1985 U,S, Industrial Outlook. Washington, o,e,: U,S, Oepartment of Commeree, 1985,
o

I~\

BIBLlOGRAFIA
j

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ACKOFF, RUSSELL L.; PAUL BROHOLM; y ROBERTA SNOW. Revitalizing Western Economies, San Francisco: Jossey-Bass, 1985, ALBRECHT, KARL. Organization Development: A Total Systems Approach to Positive Change in Any Business. Englewood Cliffs, N.J.: PrentieeHall, 1983, DAVIS, STANLEY M, Managing Corporate Cul/ure. Cambridge, Mass,: Ballinger Publishing Company, 1984. LEVINSON, HARRY, y STUART ROSENTHAL. CEO: Corporate Leadership in Ac/ion. New York: Basic Books, 1984, NAISBITT, JOHN. Megatrends: Ten New Direc/ions Trans/orming Our Lives. New York: Warner Books, 1982. NORMANN, RICHARD. Service Management: S/rategy and Leadership in Service Businesses. New York: John Wiley & Sons, 1984, "Offiee Automation and the Workplaee", Minneapolis, Minn,: Honeywell, 1983. PETERS, THOMAS J. y ROBERT H, W ATERMAN, JR. In Search o/ ExcelIence, New York: Harper & Rowe, 1982. PETERS, THOMAS J, y NANCY AUSTIN. A Passion For Excellence. New York: Random House, 1985, SASSER. -Y', EARL, ED. Service Management. Boston, Mass.: Harvard Business Review Reprints, 1979. SHELP, RONALD KENT; JOHN e. STEPHENSON; NANCY SHERWOOD TRUITT; y BERNARD W ASOW. Service Industries and Economic Development. New York: Praeger Publishers, 1984. SMJTH. HAROLD T. The OjJice Revolution. Willow Grove, Penn.: Administrative Management Soeiety Foundation, 1983.
196

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ONDOC'

Crosby, Philip, 131, 138"139, 140, 195 Cultura del servicio, 103-105; ver tambin, Orientacin del servicio

d
Davis, Stanley. M., 153, 185, 195 DeBruicker, F. Stewart, 78, 194-195 Demming, W. Edwards, 138 Diagramas de flujo, 88 Diagramas de GANIT, 87 Diferenciacin de productos, 2, 16,35, 65-67 Diseo del flujo de trabajo, 87 Disney Walt, 44 Drucker, Peter, 3, 28, 63, 107

INDICE

a
Ackoff, Russell L., 2, 8 Albreeht, Karl, 28, 72, 127-128, 194 Algoritmo del trabajo, 88 Anlisis de rentabilidad. 88, 93
Anteproyecto del servicio, 89.91-92

Auditora del servicio, 170-171 Autosupervisin, 136-137

b
Bcll, Daniel,

Beneficios explcitos, 82 Beneficios implcitos, 82 Blanding, Warren, 9 Boyajian, Al, 49 Burr, Donald, 111
C

Calidad del servicio, 33-34,36, 130-131 e industrializacin, 132-135 evaluacin, 138-140, 169-170
[uncin de las recompensas. 142-

143, 164 mejora del mtodo centrado en el empleado, 135-138 participacin de la gerencia, 138 participacin de los empleados. 138
198

percepcin, 43,61-62,83 Y continuidad, 143-145, 165-166, 177-179 Y factores de adecuacin. 73 y cultura corporativa. IOJ-104 Carey G. Gibson, 13 Carlzon, Jan, 21-27,31,43-44,99,147, 154, 175, Cetron, Marvin, 19 Ciclo del servicio definicin, 37 determinacin, 37-38 responsabilidad por, 38-39 y clientes, 51-52,99 Circulos de calidad, 94-95, 135-137, 157, 177-178 ver tambin Circulas de servicios Crculos de servicios, 137.178-179 Cogburn, Alexander, 185 Comunicacin no verbal. 100 Concepto alta tecnologa/alto tacto. 8, 168, 184; ver tambin Servicio de valor agregado Consumidores conductas de quejas, 5-6 y servicios de "reprelo", 4-7 Control total de calidad, 135-137 (CTC)

e
Enriquecimiento del personal, 114 Equipos Primero el cliente, 159 Estrategia del servicio, 39,41-42,63, 80; ver tambin Tringulo del servicio cambio, 68-69, 171-175 elementos, 62,64-65,69,173 necesidad, 65-67 Estudio de tiempos y movimientos, 88 Expectativas de los clientes, 34-36. 78. 79,96 tendencias futuras, 182-183 y servicios secundarios, 81-82

entrenamiento, 113-115 evaluacin del rendimiento, 115117 motivacin, 108-113 seleccin, 101-103, 111, 116-117 Y mejoras del sistema, 42, 97-98 Y proxmica, 99 Gerencia como servicio, 107,138,188190 Gerencia del servicio, 12,17-18,29-30; ver tambin Tringulo del servicio en Escandinavia, 20, 27-28, 47 experiencia norteamericana, 47, 108 principios, 35, 106, 168 puesta en marcha, 179-180 y momentos de verdad, 32,35,42, 44, 46, 98 Gerencia visible, 23 Gerstner, Luis V., Jr., 12, 104-106,194 Goodman, John, 6 Gove, BiB, 14 Gunkler, John W., 195

h
Hall, Jay, Hertzberg, Herzberg, Hotchkiss, 102 Daniel, 75 Frederick, 189 W.R., 146, 149

Factor de experiencia del cliente, 78 Flujo de utilidades, 7 Frederiksen, Lee, 195 g Gente de la primera lnea, caractersticas deseables, 39,4344,77,99-102, 157-158 cinismo entre, 46; ver tambin Recargo de contacto

Ingeniera del servicio, 87,89; ver tambin Sistema de servicios Innovacin dirigida a la tecnologa, 74 Investigacin de mercados, 58,60-61, 68-69, 158, 160, 169-170 Israel, Richard, 97-98
,.,.

Jackson, Clyde, 90, 140

~200

"GERENCIA DEL SERVICIO

INDICE

201

o
Lealtad a los productos, 6, 49 Lenguaje corporal, 100 Levinson, Harry, 153 Levit!, Theodore, 4, 14, 132-133, 193, 195 Loomis, Carol J., 195 m Malone, Tom, 143
Man, Jeremy, 191

r
Recargo de contacto, 102, 1.14 Relacin comprador-vendedor, 13-15 Robotizacin de empleos, 102

Ogilvy, David, 60 0lson, Eugene R., 149-156

Organizaciones, de servicios; ver

tambin Tringulo del servicio adaptacin al cambin, 54-57, 64, 67-68, 157-162
caractersticas deseables, 39-40,

Rogers, Richard, 144 Ronney, Francis C. Jr., 10 Rose, Joseph L., 149 Rosenthal, Stuart, 153
Rotacin del trabajo, 107

169
Orientacin del servicio, 108, 152-157,

Servicios comerciales, 3, 11-12 Servicio de valor agregado, 7-9, 13 Servicios fundamentales; ver .Paquete de servicios primarios Servicios industriales, 11 Servicios para los consumidores, II Servicios perifricos; ver Paquete de servicios secundarios Servicios personales, 3, 9-11 Servicios profesionales, 11

Manejo de la imagen, 61-62 Manojo de productos y servicios, 15-16, 63 Marriot!, J. Willard ("Bill"), Jr., 109, 111, 114, 144 Marshal\, Colin, 35, 148, 157, 161, 175, 177
Matschina, Frank, 151

168-180 O'Toole, Thomas, p

19

s
Sathe, Vijay, 104, 106, 194 Scul1ey, John, 144
Sector de servicios, 2-3 Seminarios de ejecutivos, 171-172 Servicio(s), caractersticas, 36-37 como estrategia de mercadeo, 1213 como parte de mercanca pesada,

Shelp, Ronald Kent, 9-10, 193 Shostack, G. Lynn, 83,86,88,91,194

Simmons, John, 138 Sistema de servicios; ver tambin Tringulo del servicio beneficios de la diagramacin, componentes, 77

91

Paquete de servicios; ver tambin Tringulo del servicio

definicin, 80-82 efecto, 162-163, 170-171

Paquete de servicios primarios, 81-82 Paquete de servicios secundarios definicin .. 8! -82 Y beneficios implcitos, 82 y expectativas del cliente, 81-82 Participacin en ganancias, 137, 143 Personal de apoyo del servicio, 107 Personal oe servicios primarios, 107 Personal de servicios secundarios, 107

definicin, 77, 80 diseo, 77-78,83-86; ver tambin

Anteproyecto del servicio e. [ngeniera del servicio evaluacin, 93-94 re\troinformacin, 94 verificacin, 85-86 y costos laborales, 93-94 Sociedad postindustriaJ. 1

Matteis, Richard, J., 195 McCormick, Ernest, J., 88 McSweeney, George, 149, 155
Medio de motivacin,

2,5
definicin, 2-4 evaluacin, 12, 83 fundamentales, 80 industrializacin, 132-135 industrias tradicionales, 2, 10-ll.

elementos, 108-109 enfoque teatral, 110-11I

por el entrenamiento de actitudes,

112-114 Mercado de trabajo, 2, 182-188 Mercadeo y servicio, 12 13 Momento(s) de verdad, 31-32,35,3738,42,44, 119-128, 167; ver
4

PERT, diagramas, 87 Peters, Thomas J., 36, 153-154

Planes de participacin de empleados,

184 modelos, 29, 40

necesidad. internacional, 2 nuevas industrias, 184-189

Stephenson, John, C.. 193 Stiwenius, Olle, 26, 106, 189 Summe, Gregory L.. 78. 194

94, 136
Planes de propiedad de acciones de los

percepcin del cliente. 48, 79-80;

ver tambin Expectativas cliente perifricos, 80 posicionamiento, 65-67 primarios, 3 del

tambin Ciclo del servicio

definicin,

27

e imagen del servicio, 61,79-80 Y cultura dirigida al servicio, 46,

empleados, 142 Porter, Donald, 32-35, 159-160

Proceso de difusin de la tecnologa,

Tabla de anlisis de decisiones, 88, 90 Talleres Primero el cliente. 159 Tcnicas para anlisis del trabajo, 87~

91
Teora de defectos cero, 131 Townsend, Robert, 45 Tringulo del servicio, 62. 119 definicin, 40-41 delimitacin, 41-42; ver tambin Paquete de servicios; Estrategia del servicio y Sistema de servicios Troken, Meriam, 105 Truitt. Nancy Sherwood, 193

97-99
Motivaciones del cliente,

52~53, 55,58-

53-54
Programas de entrenamiento,

visibilidad, 50-51
y rendimiento sobre inversin, 7 Servicios "repre!o", 4-7 Servicios "aydeme", 3 Servicio .concentrado en el cliente, 3940, 77, 168; ver tambin Estrategia del servicio y Servicio de valor agregado

59,78 n Nadler, David A., 141 Naisbit!, John, 1-2,8,137,183-184,189, 195 Normann, Richard, 79-80, 85, 93, 194

diseo, 113-115 ineficientes, 111-113,181 uso, 175-176

Pronunciamientos sobre la misin, ver tambin Estrategia del servicio Proxmica, 100 69;

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202 GERENCIA DEl SERVICIO

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Zemke, Rona)d E., 72, 130.131, 142,
195

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Wasow, Bernard, 193

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Waterman, Robert H., Jr., 36, 153.154 WiII, George F., 1

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