UNIDAD 2.

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA

E MPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA - CICLOS FORMATIVOS DE GRADO MEDIO 2013/14

INTRODUCCIN
Para satisfacer sus necesidades, las personas demandan una serie de bienes y servicios, estando dispuestas a
pagar por ellos en mayor o menor medida. Esto anima a otras personas a reunir todos los factores necesarios (dinero,
materiales, mano de obra) para producir esos bienes y servicios, con el fin de ofrecerlos al mercado y obtener a
cambio un beneficio. Esto origina un intercambio constante de dichos bienes y servicios, que es lo que constituye la
actividad econmica.
Uno de los pilares de la economa actual es la empresa, pues constituye el instrumento fundamental para realizar
todas las actividades mercantiles e industriales que la vida moderna demanda, y cubrir as las necesidades
humanas. La empresa, por tanto, cumple las siguientes funciones:
1) Produce bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad, de forma que la actividad productiva
de un pas est compuesta por la suma de las actividades productivas de todas las empresas integradas en l.
2) Crea empleo y genera riqueza. La gran mayora de la poblacin ocupada desarrolla su actividad por cuenta
ajena, en empresas o en la Administracin Pblica. Esta relacin de dependencia tambin tiene sus costes
sociales. En pocas de crisis econmica, cuando se reduce la actividad empresarial y disminuyen los puestos de
trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo.
3) Impulsa las grandes innovaciones que permiten el desarrollo econmico. Utilizando medios tcnicos cada
vez ms sofisticados, incrementa constantemente la productividad, multiplicando el nmero de productos
ofrecidos a los consumidores y elevando as su nivel de vida. Esto tambin permite reducir costes sociales, a travs
de actividades como el reciclaje o las donaciones a proyectos sociales.
Sin embargo, las empresas tambin pueden generar costes sociales, como la contaminacin medioambiental1, la
destruccin de recursos naturales no renovables (petrleo, bosques tropicales), las enfermedades profesionales
(estrs) o la dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.

1.- CONCEPTO DE EMPRESA.

Se denomina EMPRESA al conjunto de factores de produccin (personal, capital, mquinas, materias primas)
organizados y coordinados para producir bienes o servicios, con nimo de lucro y con la consiguiente
responsabilidad:
- Los factores que permiten la produccin de bienes y servicios han de ser empleados de forma coordinada,
bajo el mando del equipo directivo y siguiendo su proyecto de gestin, lo cual no impide a los trabajadores participar
en la gestin del proyecto empresarial.
- Cualquier organizacin acta tratando de conseguir unos objetivos (beneficios, rentabilidad,
penetracin en el mercado, expansin de su actividad, etc.). En la bsqueda del beneficio privado, la
empresa promueve un beneficio social, puesto que se satisfacen los deseos y necesidades de las personas y se crean
puestos de trabajo. A veces, sin embargo, no se da esta confluencia de intereses entre la empresa y la
sociedad, lo cual implica costes sociales como contaminacin, abuso en las condiciones y en el horario de trabajo,
fijacin de precios excesivamente altos por parte de empresas sin competencia, etc. Esto hace necesario que el Estado
cree una normativa que regule determinados aspectos (laboral, medioambiental, defensa de la competencia
o proteccin del consumidor).
- La supervivencia de las empresas privadas depende de la obtencin de beneficios que les permitan
absorber los costes y remunerar el capital invertido en ellas, asegurando rentabilidad al inversor. El xito del
proyecto empresarial est sometido a diversos riesgos (variacin de las necesidades del mercado, competencia
excesiva, costes elevados, etc.).
Los elementos bsicos para el funcionamiento de la empresa son:
1) CAPITAL o patrimonio, constituido por el conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la empresa.
2) Elemento HUMANO, formado por las personas que aportan su trabajo a la empresa:

1
Segn la Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medioambiental, que se basa en el principio de
prevencin y en el principio de que quien contamina, paga, las empresas deben asumir los costes de prevencin o,
en su caso, reparacin, y devolver los recursos naturales daados a su estado original.

2
 - Trabajadores o empleados, que ofrecen su fuerza laboral y sus conocimientos a la empresa y reciben a
cambio un salario.
- Empresario. Persona o conjunto de personas que asumen la responsabilidad y
direccin del proceso productivo.
- Propietarios. En las grandes empresas pueden no coincidir con la figura del empresario. Pueden
tener nimo de control de la empresa o ser simples inversores
financieros.
3) ORGANIZACIN dada a los factores anteriores por el empresario para dirigir la produccin, dividiendo las
funciones a realizar entre las distintas personas. Estas operaciones se realizan a travs de las siguientes reas
funcionales:
a) Produccin, con funciones de aprovisionamiento y transformacin.
b) Marketing, referido a la funcin comercial o de distribucin.
c) Recursos humanos, con funciones de organizacin y gestin del personal.
d) Investigacin y desarrollo, para la creacin y evaluacin de la tecnologa2.
e) Financiacin, que agrupa la funcin de captacin de fondos y la funcin de inversin.
Todas estas actividades originan flujos reales de bienes y servicios que, a su vez, dan lugar a flujos financieros
de dinero. La empresa adquiere los factores productivos en el mercado de factores, lo cual requiere una salida
de dinero en forma de pagos. La venta de los productos genera una corriente de entradas de dinero en forma
de cobros:

4) ENTORNO o relaciones de la empresa con clientes, proveedores o autoridades econmicas. Los proveedores
(sociedades, empresarios individuales y otras entidades) suministran los bienes y servicios (materia prima,
electricidad, maquinaria, seguros, etc.) que la empresa necesita para realizar su actividad. La clientela est formada
por el conjunto de personas que solicitan su producto o servicio, a cambio del pago del precio, e incluso aquellas
otras que no conocen la empresa, pero a las que se puede llegar mediante una satisfactoria gestin comercial.
Algunas empresas desarrollan su actividad en un entorno en el que existen otras muchas que llevan a cabo la
misma o una parecida. Otras, en cambio, son las nicas o casi las nicas en desarrollarla. Desde el punto de
vista de la competencia existente, se distinguen las siguientes formas de mercado:
- Competencia perfecta: muchos compradores y vendedores que comercian con un producto homogneo.
Al ser el producto igual, el consumidor se decantar por el de menor precio. Por ejemplo, productos del
sector primario (trigo, maz, pescado).
- Monopolio: una nica empresa ofrece su producto en el mercado, con lo que puede fijar el precio que
considere ms conveniente para alcanzar el mximo beneficio. Por ejemplo, empresas con derecho exclusivo a
la explotacin de una patente.
- Oligopolio: pocas empresas comercializan el mismo producto, por lo que pueden competir en precio
o llegar a un acuerdo entre ellas para mantener osubir precios. Por ejemplo, telefona, gasolina.

2
Instituciones de apoyo a la innovacin: Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa,
www.ipyme.es, con programas como la constitucin de empresas por internet (CIRCE) o el apoyo a la joven
empresa innovadora (JEI); Asociacin Nacional de Centros Europeos de Empresas e Innovacin Espaoles,
www.ances.com.

3
 - Competencia monopolstica: muchos compradores y vendedores comercian con un producto
diferenciado en marca, modelo o diseo, para adaptarse mejor a los gustos del consumidor.

Uno de los indicadores de las posibilidades de venta que existen en un mercado es su tamao o cantidad de
unidades vendidas de un mismo producto, durante un perodo determinado y en una zona concreta, por todas las
empresas que operan en el mercado.
Para un tamao de mercado determinado, el objetivo de la empresa ser incrementar su participacin en el nmero
total de unidades vendidas; esto es, aumentar su cuota de mercado:

2.- CLASES DE EMPRESAS.

Son muchas las clasificaciones de las empresas que podemos realizar, dependiendo del criterio en que
nos basemos. En este epgrafe vamos a tratar de formular una clasificacin que nos permita ver la gran variedad de
tipos de empresa que coexisten en el mercado.
Segn su tamao, se distingue entre empresas pequeas, medianas y grandes. Se suele atender a
aspectos como el nmero de empleados, el volumen anual de negocios o los recursos propios. Segn la Comisin
Europea, pequea y mediana empresa (pyme) es aquella que emplea a menos de 250 trabajadores y tiene
una cifra de negocios anual (importe de las ventas o servicios efectuados por la empresa) no superior a los 40
millones de euros.
Segn el sector econmico en que ejercen su actividad:
- Primarias, que obtienen su producto directamente de la naturaleza. As, agrcolas, pesqueras y
ganaderas.
- Secundarias, dedicadas a la transformacin de materias primas para obtener productos.
As, mineras, elctricas, qumicas, mecnicas o construccin.
- Terciarias, cuya funcin principal es la prestacin de un servicio. Por ejemplo, comercio, banca,
hostelera, seguros, transporte, turismo, etc.

Por la propiedad o titularidad del capital:

- Privadas, cuyo capital es propiedad de particulares. Su finalidad es la obtencin de beneficio.

- Pblicas, cuyo capital es propiedad del Estado o de entidades pblicas. Su finalidad es el inters social.
En la actualidad se est procediendo a importantes procesos de privatizacin de empresas pblicas en
muchos pases.
El NIMO DE LUCRO es la principal caracterstica de la empresa privada. Pero no todas las necesidades
de la poblacin pueden ser satisfechas por la empresa privada, por varias razones:
* Hay bienes y servicios que no pueden ser demandados por unas personas s y otras no; o existen
para todos o no existen (por ej. alcantarillado o vas pblicas).
* Hay bienes y servicios tan importantes que han de ofrecerse en cantidad suficiente a todos por igual,
aunque no puedan pagarlos (por ej. educacin o sanidad).En estos casos, la actividad se reserva
principalmente al Estado o, si el servicio es prestado por empresas privadas, las subvenciona para que los
precios sean asequibles para el consumidor. Tambin puede crear empresas para prestar servicios de
inters social; naturalmente, si funcionan con prdidas, el Estado deber subvencionarlas.

- Mixtas. Parte de su capital pertenece al sector privado y parte al sector pblico.

4
 Por su mercado geogrfico:

- Local: pequeos comerciantes, artesanos.

- Regional: mayoristas de distribucin, pequeos industriales.
- Nacional: en su territorio.
- Internacional: en diversos pases fuera de su territorio.
- Mundial: producen y/o venden para todo el mundo.

Los GRUPOS ECONMICOS son agrupaciones de empresas o de sociedades en las que se da una jerarqua en la
toma de decisiones, es decir, existe un centro de decisin principal ubicado en la empresa matriz y otros
descentralizados, en las empresas filiales. La CONCENTRACIN DE EMPRESAS persigue ganar una posicin
de ventaja relativa, basndose en los siguientes principios:
- Optimizar los procesos de produccin y los canales de comercializacin.
- Ganar una posicin monopolstica en el mercado o competir con mayor ventaja.
- Buscar mayor capacidad de financiacin.
Los principales tipos de concentracin son:
Trust. Es una concentracin vertical de empresas que cubren todas las fases del proceso productivo o de
distribucin, lo que significa una reduccin importante de los costes empresariales, con un objetivo claramente
monopolista. La vinculacin de las empresas suele realizarse mediante la participacin en el capital de unas
sobre otras.
Crtel. Es una concentracin horizontal o entre empresas que fabrican el mismo tipo de producto o que se
ocupan de la misma fase de un proceso productivo, para eliminar o restringir la competencia entre ellas,
repartindose sectores de mercado y mbitos geogrficos. A veces se establece un centro nico de control
que canaliza las ventas en el seno de las empresas que lo forman. La Unin Europea prohbe en principio los
acuerdos que tengan por objeto falsear el juego de la competencia, a no ser que la Comisin les haya
concedido una exencin.
Holding. Unin de empresas con objeto de constituir un grupo financiero. Se caracteriza por
configurar el activo de la sociedad dominante (matriz), que no suele realizar actividades productivas, un
paquete mayoritario de acciones de las sociedades filiales con objeto de proceder a su control.

3.- DIMENSIN Y LOCALIZACIN DE LA EMPRESA.

La dimensin o tamao de la empresa es una decisin de enorme importancia a la hora de realizar un
proyecto empresarial, y de cuyo acierto depende, en gran medida, el xito del proyecto y de la futura empresa.
Muchos son los aspectos que se han de tener en cuenta a la hora de decidir sobre el tamao o dimensin de la
empresa, entre los cuales podemos enunciar:
- El sector econmico en que actuar la empresa.
- El tipo de bienes que va a producir o el servicio que va a prestar.
- El segmento de mercado al que dirige su producto o servicio.
- El nmero de empleados.
- La necesidad de edificios o locales.

Hay empresas que precisan una fuerte inversin inicial, pero luego, para desarrollar su actividad, no necesitan de
mucha mano de obra, ni quizs de amplias instalaciones; por lo cual, en principio, partirn con una dimensin
ajustada, si bien se irn adaptando a la evolucin que experimente el mercado.

5
Por otro lado, existen empresas cuya actividad exige, para ser rentables, que desde su inicio cuenten con unas
dimensiones muy considerables (terrenos, edificios, maquinaria, mano de obra, etc.), como, por ejemplo, las
empresas que se dedican a la fabricacin de automviles; sin embargo, hay otros sectores en los que, con unas
dimensiones mnimas, la empresa puede empezar a producir, como, por ejemplo, un despacho de abogados.
Es habitual que una misma empresa se encuentre disgregada en diferentes zonas dentro de un espacio geogrfico
determinado. Por ejemplo, una empresa comercial puede tener sus almacenes en un polgono, las tiendas en distintos
barrios y las oficinas en una zona de negocios del centro urbano.
La localizacin, por tanto, depende de los posibles usos de la actividad que se desarrolla, del coste del suelo y de
las posibilidades legales y fsicas de ubicar la actividad de que se trate en el lugar escogido.
En la localizacin de las actividades industriales, hay que evaluar, adems del coste del suelo y de los locales, la
proximidad de los factores de produccin a la fbrica y la facilidad de acceso de los productos al mercado. Por
ejemplo, para transportar materiales voluminosos, si el coste de hacerlo por ferrocarril es menor que por carretera,
situaremos la fbrica prxima a una va frrea.
Tambin es importante la existencia de mano de obra e infraestructuras productivas y de mantenimiento adecuadas
en la zona escogida para la ubicacin; de lo contrario, se incrementara el coste al tener que desplazar personal e
instalaciones de apoyo. Por ejemplo, si instalramos una industria metalrgica en una zona agrcola, donde no hay
mecnicos ni talleres de reparacin de las mquinas, la ubicacin resultara un fracaso evidente.
La localizacin de actividades comerciales debe facilitar el contacto con los clientes:
-Conviene seleccionar un rea con cmodos y variados medios de acceso (lneas de autobuses, aparcamientos
amplios, etc.).
-Las zonas de alta densidad comercial, aunque puedan presentar una competencia excesiva, atraen mayor
nmero de compradores, al generarse ofertas complementarias y hacer compatible el ocio con la actividad de
comprar; de ah el xito de los grandes centros comerciales que agrupan multitud de tiendas.
-Tambin hay que considerar el coste de los locales, pues a veces las mejores zonas tienen costes prohibitivos
que solo pueden soportar determinados negocios.
-Por ltimo, cuestiones como la visibilidad del local, los metros de fachada respecto a superficie til, etc. tienen
gran importancia en la promocin de las ventas y, por tanto, en el xito de la actividad comercial.

4.- SIGNOS DISTINTIVOS DE LA EMPRESA: LA CULTURA EMPRESARIAL

Para definir la cultura empresarial de una pyme es una labor realmente complicada pero es obvio que toda
empresa tiene una cultura empresarial. Se define la cultura empresarial como el conjunto de valores, principios,
normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, que rigen el funcionamiento de la
empresa que son compartidos por sus integrantes.
Elementos de la cultura empresarial son:
Misin: Propsito ltimo que mueve la empresa, su filosofa. Por ejemplo fabricar los mejores
componentes para el vehculo.
Valores. Son las cualidades presentes en la empresa. Es la tica de la empresa.
Polticas. Son lneas de accin mediante las que la empresa define su identidad. Ejemplos: las polticas
de igualdad de oportunidades.
La imagen corporativa
La imagen est ntimamente unida a la cultura empresarial pues contribuye a cmo el pblico percibe a la
empresa. Se crea y transmite de dos maneras fundamentalmente:
De forma espontnea por la actuacin de la empresa.
De forma intencionada, a travs de campaas publicitarias y de marketing.
En el desarrollo de su actividad, llega un momento en que las empresas se consolidan en el mercado, mantienen una
clientela e incluso la amplan, y, normalmente en esa fase, surge en el empresario la necesidad y el inters de
distinguirse de sus competidores y de diferenciar su producto del resto de los que se ofrecen en el mercado, para que
el pblico identifique la empresa y el producto de manera inmediata.

6
Todos estos signos tienen una caracterstica esencial, que es el que deben ser registrados, normalmente en el Registro
de la Propiedad Industrial, siempre que el empresario quiera evitar el intrusismo o el uso indebido de sus productos o
marcas por otros competidores.
Algunos de estos signos distintivos son los siguientes:
1) La denominacin social (razn social). En los estatutos de la sociedad se consignar la denominacin social con
la indicacin de si es sociedad annima (S.A.), sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), etc. Nunca se puede
adoptar una denominacin idntica a la de otra sociedad preexistente.
La denominacin de la sociedad figura en la escritura pblica que se realiza ante el notario, y posteriormente se
inscribe en el Registro Mercantil.
En el caso del empresario individual, el nombre de la empresa coincide con el de la
persona fsica que ejerce la actividad.
2) El nombre comercial. Es la designacin que utiliza una empresa para realizar su actividad en el mercado,
y que puede o no coincidir con su denominacin social. Toda empresa debe procurar que su nombre comercial sea
sonoro y de fcil memorizacin.
El nombre e imagen de la empresa es diferente de la marca. sta es un signo distintivo de un producto o productos
y su nombre e imagen no coinciden en muchas ocasiones con el nombre de la empresa. Por ejemplo, la empresa
Nutrexpa, S.A., fabrica y comercializa la marca Cola-Cao, mientras que la cerveza Mahou est fabricada y
comercializada por Mahou, S.A.
3) El rtulo del establecimiento. Es el letrero o cartel anunciador o indicador por el que se da a conocer al
pblico el o los establecimientos de una empresa, cumpliendo igualmente la funcin de diferenciar dichos
establecimientos empresariales de otros similares.
4) El logotipo. Es la expresin grfica del nombre de la empresa, que puede estar compuesto por letras,
abreviaturas, nmeros, fondo, color, etc., fundidos en un solo bloque.
5) El imagotipo es una imagen asociada al nombre y al logotipo que refuerza la identificacin de la empresa y que
persigue la memorizacin y diferenciacin. Puede tomar formas diversas, como anagramas, mascotas o figuras de
personas u objetos.

5.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa no es un ente aislado sino que est interactuando con lo que le rodea constantemente. Por eso
decimos que la empresa es un sistema abierto que, a su vez, est compuesto por varios subsistemas. Los ms
importantes son el de produccin, el comercial, el
financiero y el de recursos humanos.
Podemos afirmar que el entorno est compuesto por todos
aquellos factores externos que afectan en distinta medida a
la empresa y que pueden influir en el comportamiento y en
el futuro de la Organizacin. La empresa interacta en dos
tipos de entorno: un entorno general (macroentorno) y
unn entorno especfico (microentorno)
EL ENTORNO GENERAL
Son aquellos factores generales e independientes de la actividad de la empresa que 4. Otros:
operan en un mbito geogrfico determinado. Engloba los factores que reflejan las
grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa e Influyen indirectamente en Entidades financieras
la actividad de la empresa. El empresario puede analizar el entorno general pero no Administraciones.
puede influir en l.

EL ENTORNO ESPECFICO
Nos referimos al sector empresarial en el que opera la empresa. Este entorno afecta directamente a las empresas
que lo forman. El xito o fracaso de la empresa y sus resultados dependen, en porcentaje alto, de las
caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar el entorno y administrarlo
eficientemente. El anlisis del entorno permitir a la empresa:
7
Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia
Adelantarse a situaciones que se pueden producir a medio y largo plazo y que pueden afectar a la marcha del
negocio.
Adaptarse al entorno en el que desarrolla su labor introduciendo los cambios internos precisos
Para realizarlo se utiliza habitualmente la tcnica de anlisis DAFO, un mtodo que parte de un anlisis interno y
externo de la empresa para despus elaborar un cuadro resumen de su situacin (matriz DAFO) como esquema de
ayuda para fijar las distintas estrategias posibles
Anlisis externo: amenazas y oportunidades
Anlisis interno: fortalezas y debilidades

MATRIZ DAFO

F = Fortalezas D = Debilidades
Anlisis
interno

Son los puntos fuertes de la empresa, Son los elementos internos que pueden
gracias a los cuales tiene ms fuerza que hacer que no se consigan los objetivos.
la competencia.

O = Oportunidades A = Amenazas
externo
Anlisis

Son elementos positivos para la empresa Son dificultades provenientes del exterior
que provienen del exterior, del entorno. que pueden reducir las posibilidades de
xito o expulsar a la empresa del mercado.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Una vez analizado el entorno de la empresa, hay que planificar las acciones que hay que desarrollar para
conseguir los objetivos marcados. Es lo que conocemos como Estrategias de la empresa. Dependiendo de en qu
elemento del DAFO podemos claificar las estrategias como:
Ofensivas: se usan los puntos fuertes de la empresa para aprovechar las oportunidades (crecimiento, lanzamiento
de nuevos productos)
Defensivas: tratan de evitar las amenzas detectadas con las fortalezas de la empresa
De reorientacin: persiguen un cambio importante tanto en la estructura de la empresa como en el campo de
actividad
De supervivencia: se utilizan para encontrar una salida a un grave problema (se trata de reducir las debilidades
para sobrevivir a las amenazas)
Aunque pueden ser muy variadas, de modo general, se han definido por los especialistas tres tipos de estrategias
genricas que pueden adoptar las empresas. Estos tres tipos de estrategias genricas se conocen con los nombres
de Liderazgo en Costes, Diferenciacin y Especializacin.
Liderazgo en Costes. Se basa en la persecucin permanente de la reduccin de los costes en la empresa a
travs de economas de escala 1 y de la propia experiencia, del control riguroso, de la reduccin relativa de las
actividades de desarrollo, servicio, publicidad y fuerza de ventas. Los bajos costes en relacin a los competidores
permiten seguir obteniendo beneficios cuando los competidores los han perdido por efecto de los factores de
competitividad. A la vez, la empresa se sita en una posicin ms ventajosa que sus competidores frente a los
productos substitutivos.
Diferenciacin. Persigue que el producto o servicio ofrecido por la empresa sea percibido por el mercado y por
el sector como algo nico. La diferenciacin busca la fidelidad de los clientes, la menor sensibilidad a los precios
y el aumento de los mrgenes. No significa que haya que olvidar los costes y la utilizacin eficiente de los
recursos y caer en el despilfarro, sino que los costes no son el objetivo fundamental, pues la creacin de la
diferenciacin es costosa. Es decir, la diferenciacin no es incompatible co n bajos costes. La diferenciacin
puede impedir ganar altas cuotas de mercado, ya que la imagen de exclusividad puede imposibilitar grandes

8
volmenes de consumo.
Especializacin. Singularizar la accin de la empresa exclusivamente hacia un grupo partic ular de
compradores, segmento de mercado o tipo de producto. El objetivo de la especializacin o es todo el mercado,
como en el caso del liderazgo en costes o la diferenciacin, sino una parte a la que servir excelentemente, mejor
que lo que puedan hacerlo otras empresas no especializadas. La estrategia de especializacin puede conseguir
menores costes y mayor diferenciacin en el segmento correspondiente que otros competidores con objetivos de
mercado mayores.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL CON EL ENTORNO

Ya hemos visto cmo el entorno influye en las empresas, ahora examinaremos cmo repercute la empresa l.
Podemos afirmar que la empresa influye notablemente tanto en la sociedad como en el medio ambiente. Este
aspecto se traduce en un trmino muy usado en la actualidad: la responsabilidad social corporativa como un
compromiso de la empresa con la sociedad ms all de sus intereses econmicos. La razn se encuentra en las
llamadas externalidades. Este proceso se ha ido implantando en los pases desarrollado s en varias etapas:
1 Primeramente, la ley exige unas obligaciones, e impones sanciones. Esto se puede observar principalmente en
normativa que protege el medio ambiente, como la Ley 26/2007 de Responsabilidad Medioambiental.
2 Las empresas han ido descubriendo que su responsabilidad genera prestigio ante sus clientes.
3 El ltimo paso es la incorporacin de estas prcticas a la propia cultura de la empresa.
Si bien tiene costes para el entorno, la empresa supone beneficios innegables para la sociedad . Conviene hacer
un balance social entre costes y beneficios. De hecho se ha ido extendiendo este documento voluntario entre las
grandes empresas.

EL BALANCE SOCIAL
Es un instrumento de gestin que permite a las empresas planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar en
trminos cuantitativos y cualitativos el cumplimiento de su responsabilidad social, en un periodo determinado y
de acuerdo con unas metas preestablecidas.
Estructura del balance social:
rea interna: se refiere a las acciones de la empresa hacia sus trabajadores en tres aspectos:
Caractersticas sociolaborales del trabajador. Composicin y caractersticas del personal, rgimen salarial,
caractersticas laborales, prestaciones sociales,
Servicios sociales. Servicios y beneficios que ofrece la empresa a sus trabajadores. Controles peridicos de
salud, ayudas a la vivienda, transportes, asesora,..
Integracin y desarrollo. Servicios prestados por la empresa en relacin al crecimiento profesional y personal
de sus trabajadores. Formacin, tcnicas de motivacin, tcnicas de mejora de relaciones entre los trabajadores,
integradoras
rea externa: se refiere al cumplimiento de la responsabilidad social con el entorno en el que se relaciona
estableciendo la clasificacin en tres campos:
Relaciones primarias. Las que establece la empresa de forma directa con el personal que hace posible su
funcionamiento, como accionistas, proveedores, clientes, competidores,
Relaciones con la comunidad. En el mbito local, en la sociedad en general y con el sector pblico. Empleo
generado, aporte a las infraestructuras locales, proteccin del medio ambiente, participacin en proyectos de
inters pblico, aportaciones fiscales (impuestos),
Relaciones con otras instituciones. Relaciones con los medios de comunicacin, con asociaciones, con gremios
y universidades.

LA TICA EMPRESARIAL
La tica es la parte de la Filosofa que se ocupa del estudio de las conductas de las personas en cuanto a su
definicin como buenas o malas, correctas o incorrectas. Los valores bsicos de la tica empresarial son:

9
igualdad, libertad, dilogo, respeto y solidaridad. Cdigos ticos de las empresas: son documentos en los que se
plasman los valores esenciales de la empresa y las reglas ticas a seguir por su personal. Algunas prcticas que
incorporan valores ticos y sociales en las empresas son:
Cumplir con rigor las leyes y normas.
Crear riqueza de manera eficaz y posible.
Respetar los derechos humanos y ofrecer unas condiciones de trabajo dignas.
Respetar el medio ambiente.
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.

6.- LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

CONCEPTO Y FINALIDAD DE LA ORGANIZACIN.

En cualquier actividad comn es conveniente e incluso imprescindible organizarse para poder realizarla. Este
proceso implica los siguientes pasos:
- Definicin de la actividad que se va a desarrollar. Es necesario que el esfuerzo colectivo se dirija
a la consecucin del objeto comn.
- Disear la estructura de la organizacin, estableciendo quin realiza cada tarea y quin es el responsable
de conseguir los resultados. Un buen diseo estructural de la
organizacin elimina la confusin de las asignaciones y proporciona redes de toma de decisiones o de
comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.
- Divisin del trabajo, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una
actividad precisa y necesaria y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos.
- Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos, estableciendo unas reglas de
trabajo en equipo.
Una organizacin, por tanto, es un grupo de personas caracterizado por:
- Tener un fin comn.
- Divisin del trabajo o distribucin de tareas entre los miembros.
- Jerarquizacin o graduacin de la autoridad y de la responsabilidad.
- Coordinacin de esfuerzos.
La organizacin consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas
que la van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la
intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.

PRINCIPIOS BSICOS.
La estructura de cualquier organizacin debe cumplir una serie de principios que son de aplicacin universal:
Unidad de direccin. Predominar un criterio nico en toda la empresa, adoptando idnticas
soluciones para situaciones similares. Todos los componentes de la organizacin deben compartir unas
metas a alcanzar, contribuyendo, en la medida que les corresponda, a la consecucin del objetivo de la empresa.
Unidad de mando. Cada subordinado tendr un solo jefe, ante el cual ser responsable. Las instrucciones que
den dos o ms jefes no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratara.
Autoridad y responsabilidad sern equivalentes en cada puesto de trabajo. Nadie ser responsable sin
autoridad, ni tendr autoridad sin responsabilidad. La responsabilidad del inferior frente a su superior, por la
autoridad que ste le ha delegado, es absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder alcanzado. A
mayor poder, mayor responsabilidad.
Principio de delegacin. Se debe delegar la autoridad (armona entre libertad y responsabilidad)

10
hasta los niveles ms bajos que sea posible.
Principio jerrquico. Debe haber una lnea clara de autoridad en todas las zonas de la empresa, formando
una cadena jerrquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad suprema.
Alcance del control. Es necesario determinar el nmero de personas ms conveniente que un jefe puede
dirigir con efectividad.
Divisin del trabajo, con la consiguiente especializacin de las personas. La concentracin de
esfuerzos en un campo de actividad aumenta la calidad y cantidad de la produccin. El contenido de las tareas
asignadas a los miembros de la organizacin debe ser lo ms homogneo posible.

Una organizacin eficaz facilita la delegacin, aliviando el trabajo rutinario de los distintos niveles directivos
y haciendo que las decisiones se tomen en el escaln ms conveniente. Desde este punto de vista podemos definir la
empresa como un sistema constituido por diversas reas funcionales con un objetivo comn, que es la obtencin de
beneficios:
Aprovisionamiento o compras. Obtencin de materiales y servicios del exterior de la empresa, para
utilizarlos en el proceso productivo.
Produccin. Transformacin de materias primas en productos acabados, mediante la aplicacin de una
determinada tecnologa.
Comercial o ventas. Estudio del mercado, fijacin del precio, promocin y distribucin del producto.
Financiera. Obtencin de recursos econmicos para pagar maquinaria, materiales, salarios, alquileres,
suministros, etc
Recursos humanos. Seleccin de personal, formacin y relaciones con los representantes de
los trabajadores.
Contabilidad. Examen y verificacin de la exactitud de los costes de la empresa, gestin de operaciones
bancarias y elaboracin de cuentas anuales.
Administracin. Relacin con los accionistas de la empresa, correo y mensajera, archivo, atencin al
pblico.
Direccin y control. Fijacin de los objetivos de la empresa, aplicando del modo ms conveniente los
factores productivos con que cuenta para su consecucin.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

La estructura organizativa se puede definir como el conjunto de departamentos, personas, niveles de
responsabilidad/autoridad, funciones, sus interrelaciones, canales y medios de transferencia de rdenes y
comunicaciones que conforman el funcionamiento de una empresa, para la consecucin de los objetivos fijados.
La estructura es el esquema bsico de la organizacin de la empresa, al determinar:

- Las unidades de gestin u rganos que la componen.

- La funcin genrica que se les atribuye.
- El nivel de mando y responsabilidad que corresponde a cada uno de ellos.

En la empresa hay dos tipos de estructura:

a) Formal, que es la distribucin de funciones establecida oficialmente por la direccin de acuerdo con los
principios de organizacin. Define los lmites de las actividades de los individuos, fija la responsabilidad y
autoridad y el rea de actuacin de las personas, para evitar interferencias con otros individuos de la
misma organizacin. La coordinacin que impone la organizacin formal se lleva a cabo mediante normas
establecidas.
b) Informal La que surge espontneamente entre las personas de la organizacin, como consecuencia de contactos

11
sociales o actividades no derivadas del trabajo (ocio, amistad, etc.).
Cumple varias funciones:
- Satisface necesidades que no estn cubiertas por la organizacin formal (reuniones, asociaciones
recreativas, etc.), por ejemplo la relacin con otras personas.
- Mejora la cooperacin entre los departamentos y el clima laboral (rendimiento, satisfaccin,...).
- La informacin fluye mejor (aunque esto tambin puede tener efectos negativos, como los rumores).

MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Segn la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en la organizacin, se distinguen los siguientes
modelos de ESTRUCTURA:

1. LINEAL O JERRQUICA. Su principal precursor fue FAYOL y se basa en la autoridad directa del jefe sobre
los subordinados; por ejemplo, la clsica estructura militar. Se funda en dos principios:

- Jerarqua: cada nivel responde de su actuacin ante su inmediato superior y, a su vez, exige
responsabilidades al inferior.
- Unidad de mando: cada unidad de gestin depende nica y exclusivamente de otra de nivel superior
encargada de supervisar su labor.

Presenta algunos inconvenientes:

- Las comunicaciones son muy lentas.
- Cada directivo es responsable de gran cantidad de actividades, sin ser experto en todas ellas.
- Rigidez o dificultad para adaptarse a los cambios. Las empresas medianas y grandes que
tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rgidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse
a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.
Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeo, como un taller de reparacin de
automviles, pero no en una gran empresa.

2. EN LNEA Y STAFF. Se combinan las

relaciones de autoridad directa, propias de la
estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los
departamentos denominados staff. Los
departamentos que se encuentran en lnea se

12
ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los staffs realizan una labor
de asesoramiento y apoyo tcnico. Un ejemplo de estructura en lnea y staff puede ser el siguiente, donde existen
cuatro departamentos en lnea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad. Las
relaciones jerrquicas se representan con una lnea continua; las de consulta y asesoramiento, con una lnea
discontinua. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran
en lnea; su autoridad se limita a los subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la prctica los directores
de investigacin, de asesoramiento legal, de auditora interna y de personal. Su inconveniente son los conflictos
entre lnea y staff cuando las relaciones no estn claras.

3. FUNCIONAL. Su precursor fue TAYLOR, y se basa en los principios de especializacin y divisin del trabajo.
Cada uno de los mandos intermedios se especializa en una funcin concreta, lo que permite utilizar mejor sus
conocimientos y experiencia. Los subordinados situados en el escaln inferior dependen de los jefes de nivel
inmediatamente superior en lo que respecta a las actividades en que cada jefe es experto.
Tiene las siguientes ventajas:
- Cada superior trabaja exclusivamente en su especialidad.
- Cuando el trabajador tiene dudas sobre la ejecucin de una tarea puede recurrir al superior experto en la misma,
de quien recibir instrucciones precisas.
Como inconveniente, al depender de varios jefes a la vez, el trabajador puede recibir rdenes contradictorias
por defectos de coordinacin entre ellos.

4. DIVISIONAL. Propia de las grandes empresas. Cada divisin funciona como una empresa autnoma con sus
propios medios personales y materiales, tiene
atribuidos sus objetivos y presenta resultados propios
cada ejercicio econmico, en competencia con el
resto de las divisiones, pero dependiendo en cuanto a
la toma de las decisiones ms importantes de la
direccin general.
La unidad central fija los resultados y objetivos que
deben lograr las filiales, distribuye los recursos
financieros y disea el sistema de control general. Es
til en casos de diversidad de mercados y entornos
complejos y cambiantes, por ejemplo empresas
internacionales.
Sus inconvenientes son las frecuentes
reestructuraciones (cierre de filiales), su escasa
responsabilidad social y el deterioro de la libre
competencia.

5. EN COMIT. La autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas,

en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones, se discute y se
llega a la eleccin final.
Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en lnea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones en
concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un producto, creando un comit con directivos de diversas
reas (produccin, marketing y finanzas) se consigue que se tomen en consideracin todas las perspectivas desde

13
las que ha de enfocarse el problema. El que todas las reas de la empresa participen en estas decisiones importantes
es, adems, un elemento motivador para sus miembros.
Pero tienen varios inconvenientes:
- Tienden a ser lentos y conservadores.
- En muchas ocasiones, las decisiones se toman ms por compromisos basados en conflictos de intereses que
buscando la mejor alternativa.

6. MATRICIAL. Especialistas de diferentes partes de la organizacin se renen para trabajar temporalmente en

proyectos especficos (especialmente investigacin y desarrollo de nuevos productos). Esta estructura parte de un
nuevo enfoque al que se han ido sumando muchas empresas desde la dcada de los sesenta, para ajustar sus
estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno.
Existe una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad
horizontal), pero, adems, mantiene su
pertenencia al departamento funcional en que
habitualmente trabaja (autoridad vertical).
Es muy flexible y til para afrontar problemas y
proyectos especficos. No obstante, el director del
proyecto puede tener problemas para integrar un
equipo con personas procedentes de reas
diversas. Tales personas han de saber trabajar
cmodamente con ms de un superior. Para evitar
inconvenientes derivados del carcter temporal de
la agrupacin matricial, al director del proyecto
se le otorga en algunos casos autoridad para
tomar decisiones sobre remuneraciones de
promocin y otras cuestiones referentes al
personal a su cargo durante la realizacin del
proyecto.

5.- ORGANIGRAMAS.
La estructura de una empresa se puede representar grficamente en un ORGANIGRAMA, en el que se reflejan los
niveles y reas de que consta la empresa y las relaciones entre ellos. Esto facilita la orientacin a los recin admitidos
e informa a terceros sobre la empresa.
El organigrama presenta los puntos siguientes:
- Esquematiza la estructura de la empresa, representando los organismos que la componen e indicando las
relaciones jerrquicas que existen entre ellos.
- Resalta el grado de dependencia, as como su importancia jerrquica.
- Precisa el carcter jerrquico o funcional de esos organismos.
- Indica la denominacin especfica de los organismos y, eventualmente, el nombre de sus responsables.

Debe cumplir los siguientes requisitos:

- Exactitud. Debe reflejar verazmente la estructura de la organizacin que representa, pues en otro caso
se convierte en un documento intil.
- Realidad. Debe representar la estructura jerrquica existente en la empresa en el
momento de prepararlo y no la del instante de la creacin de la empresa.
- Comprensibilidad. La representacin grfica ha de ser fcilmente inteligible por las personas a las que
con ella se trata de informar.

14
 - Sencillez. La representacin debe estar integrada nicamente por los elementos indispensables
para facilitar la informacin que pretende dar.

EJEMPLO de ORGANIGRAMA

Funciones y/o nombre de quien las

desempea.

Relaciones verticales o JERRQUICAS

entre el jefe y los subordinados.

Relaciones FUNCIONALES o entre

puestos de trabajo que no dependen
jerrquicamente unos de otros, pero tienen
autoridad de decisin limitada al mbito de
sus funciones. Tambin para rganos de
asesora o staff.

En el ejemplo se observa que los jefes de

compras tienen una doble dependencia:
- Jerrquica, del director de fbrica, que les marca sus objetivos y supervisa su trabajo.
- Funcional, del director de compras, que marca las pautas generales de las compras y elige a los proveedores
a quienes dirigir los pedidos.

Segn los criterios utilizados para la divisin del trabajo entre las diversas unidades organizativas, se
istinguen los siguientes tipos de DEPARTAMENTACIN:

1. FUNCIONAL. Se caracteriza por la existencia de especialistas que desarrollan su tarea en una actividad
determinada. En la mayora de las empresas se aprecian las funciones fundamentales de produccin, marketing,
finanzas y recursos humanos. Permite una mejor coordinacin y ejecucin de las tareas, pero puede haber rivalidad
entre las distintas reas.

2. GEOGRFICA O POR TERRITORIOS. Frecuente en actividades comerciales, para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes, adaptndose a las peculiaridades de cada territorio. Es til en empresas grandes, pero
exige ms personal con funciones generales.

15
3. POR PRODUCTOS O SERVICIOS. Hay un responsable para cada grupo de productos o servicios. Se da en
empresas grandes y diversificadas, por ej. grandes almacenes. Permite un mejor servicio a los clientes y fomenta la
responsabilidad por los resultados, al fijar un nivel a cada departamento de producto, cuyo director se
responsabiliza del desarrollo de la mayora de las funciones.

4. POR CLIENTES. Cuando la clientela de la empresa es muy variada, se hace la divisin teniendo en cuenta las
caractersticas de cada grupo de clientes. As se satisface a las diversas clases de clientes y se logran los beneficios de
la especializacin, aunque es difcil coordinar estos departamentos.

5. POR PROCESOS DE FABRICACIN O SERVICIO. Las actividades se integran de acuerdo con funciones
tcnicas, distribuyendo el trabajo en fases por las que el producto va pasando sucesivamente. Su ventaja es que
maquinaria o mano de obra de similares caractersticas trabajan bajo una misma direccin.

6. POR EQUIPOS TCNICOS NECESARIOS. Si se requieren instalaciones muy caras y complejas, la empresa se
estructura en funcin de ellas.

16