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Comunicacion Organizacional PDF
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Comunicacin Organizacional
CAPTULO 2
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
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Captulo 2
Comunicacin Organizacional
Con el fin de que el lector conozca los aspectos generales de este tipo de
comunicacin, y que comprenda la importancia de la cultura organizacional y su relacin
con el tema central de este trabajo de investigacin: el AO (aprendizaje organizacional), el
presente captulo expone los conceptos, tipos, herramientas y dems conceptos e
informacin necesaria sobre la comunicacin en las organizaciones.
2.1.1 DEFINICIN
Martnez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del cual
una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta
ltima d una respuesta, sea una opinin, actitud o conducta. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 12) En el mismo texto, los autores afirman que la comunicacin busca establecer
contacto con alguien ms por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas,
buscando una reaccin al comunicado que se ha enviado, para cerrar as el crculo. As,
la comunicacin implica un objetivo, que generalmente es el de cambiar, reforzar o
ensear el comportamiento, actitudes y conocimiento de quien recibe los mensajes.
Si comenzamos a relacionarlo con el AO podremos ver que el aprendizaje se
basa en la comunicacin, ya que como se vio en el captulo anterior, el conocimiento se
crea a travs de la interaccin de los empleados con ellos mismos compartiendo ideas,
pensamientos, experiencias, as como de los trabajadores con sus jefes, con su entorno,
con lo que recibe del exterior y con la prctica de sus labores y la informacin previa que
tenga de ello. Todo ello, como se analizar en este apartado, son procesos de
comunicacin organizacional.
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Figura 5
PROCESO DE COMUNICACIN SE GN SHANNON Y WEAVER
Retroalimentacin
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Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ha de ser efectiva cuando se logran los cambios
esperados. As el AO busca la creacin de un conocimiento organizacional o en su
defecto, la correccin del mismo para que sea ms eficaz y adaptable. Este proceso trae
consigo la modificacin de las conductas y actitudes del personal de la empresa, pues
como vimos en el primer captulo, el aprendizaje en una organizacin depende del
aprendizaje individual y grupal, por lo que deben trabajarse dichos elementos en cada
empleado, para lograr unificarlos y crear as un propio conocimiento que site a la
organizacin en el camino del aprendizaje.
El AO depende tambin de la informacin que se obtenga dentro y fuera de la
empresa, que se ocupar para la creacin del conocimiento en ella, e influir en los
individuos, que a su vez influirn en los grupos y stos, en la empresa. Por lo tanto, si
retomamos la concepcin de la organizacin como un sistema abierto, y prestamos
atencin a los efectos de la comunicacin, podremos inferir en que como dice
Rivadeneira: todo sistema abierto es un sistema de comunicacin, pues el envo de
mensajes desde un emisor a un receptor siempre tiene un objetivo, que se mide a travs
de la retroalimentacin, que en el caso de la empresa y el AO sera la evaluacin del
cmo y qu tanto ha aprendido la organizacin, para que de esta manera se creen
estrategias orientadas a mejorar lo que fall y persistir en lo que se mejor.
(RIVADENEIRA, 1977: 31)
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trabajar juntos para alcanzar una meta. (:94 ) Tambin nos dice que la comunicacin
ayuda a los miembros de la compaa, pues les permite
discutir sus experiencias crticas y desarrollar informacin relevante, la cual desmitifica
actividades ; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la
organizacin, al permitirles interpretar los cambios y, en ltimo lugar, animndoles a
coordinar la satisfaccin de sus necesidades personales con el cumplimiento de sus
responsabilidades especficas con la organizacin, siempre cambiantes. (:95)
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martnez y Nosnik, la
comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las
subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte.
(MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 22)
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- Fijar fechas para las acciones que se llevarn a cabo, y dar a conocer cunto
costarn.
7) Herramientas de control
- Despus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin y
control de resultados.
Relacin con el AO
Dentro de este trabajo de investigacin, se tomar a la comunicacin desde una
perspectiva sistmica, pues es este el punto de vista que el AO propone para que la
organizacin se desarrolle con base en la interdependencia de sus partes. Por lo tanto, se
puede determinar que la comunicacin como sistema abierto, es algo que depende de
todos los que participan en el proceso, ya que no slo se basa en enviar mensajes, sino
en la retroalimentacin de los mismos. Adems, con las definiciones anteriores podemos
observar que la comunicacin sirve para dar a conocer tanto a los empleados como a
quienes estn involucrados con la empresa, la informacin organizacional necesaria para
lograr un mejor funcionamiento interno, una buena adaptacin a los cambios y una buena
respuesta a las demandas de su entorno exterior. As, la comunicacin organizacional es
un sistema que permite orientar los esfuerzos individuales a uno colectivo que satisfaga,
fortalezca y desarrolle las necesidades, objetivos y metas de la empresa, as como las
que tenga cada miembro de ella.
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depende el verdadero xito organizacional. Lo que nos lleva a diferenciar entre los tipos
de comunicacin organizacional existentes.
Responsabilidades:
- Establecer objetivos y estrategias comunicativas
- Establecer prioridades comunicativas
- Establecer un sistema de acceso a la informacin, determinando los flujos de la
comunicacin
- Establecer los elementos de la comunicacin, estableciendo cmo funcionar
el sistema
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Objetivos:
- Implicar a los miembros de la organizacin en la visin y misin de la
organizacin, inculcando su confianza y lealtad
- Proyectar una imagen positiva de la empresa
- Equilibrar la informacin ascendente, descendente, horizontal y transversal
- Implicar al personal en el proyecto de la empresa
- Consolidar un estilo de direccin
- Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno tanto interno como externo,
ayudada lgicamente de la comunicacin externa de la organizacin
Funciones:
1) Investigar, con la finalidad de elaborar una poltica de escucha del clima social
de la empresa que ayude despus a la toma de decisiones apropiadas
2) Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos
aspectos de la empresa. Aplicndolo en principio a los mandos altos y
gerenciales
3) Informar
4) Animar y coordinar, es decir, despus de conocer lo que sucede en la empresa
y con el fin de que la informacin fluya de mejor manera, debe crearse una red
de corresponsales que informen a los empleados. Cmo?, pues tomando los
puntos de referencia en la empresa que pueden distribuir y recoger la
informacin de mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar los
flujos de comunicacin e integrar a los empleados en esta red que adems les
brindar sentido de pertenencia a la misma
5) Organizar campaas, como soluciones de los problemas internos a fin de
involucrar a los empleados. stas tienen una visin de corto, mediano o largo
plazo, dependiendo de las acciones que quieran realizarse dentro de la
empresa
6) Formar: Capacitacin determinada de actividades especficas, incluyendo de
manera especial la capacitacin en comunicacin, que busca que los
empleados sepan cmo utilizar las herramientas que mejoren la comunicacin
dentro de la organizacin. (DE MARCHIS, 2003)
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Relacin con el AO
Si los flujos de comunicacin internos estn bien establecidos, es decir, cuando la
comunicacin es efectiva dentro de la organizacin, es posible tomarla como apoyo o
herramienta para difundir el conocimiento e informacin que se desee que sta tenga.
Cmo?, pues a travs de las herramientas con las que cuenta este tipo de
comunicacin: manuales escritos, reuniones de trabajo, medios de comunicacin internos,
grupos de trabajo, de integracin, etc. (Vase Anexo A) Adems, dar la pauta a su
evaluacin, pues a travs de la retroalimentacin que de esto den sus empleados, se
determinar qu tan lejos ha llegado el proceso de aprendizaje en la empresa.
El interior es el reflejo del exterior y viceversa, as que los procesos internos de
comunicacin adems de mostrar cmo funciona la empresa y cmo interactan sus
trabajadores consigo mismos, con otros, con su entorno y con la tecnologa, tambin es la
base de un diagnstico de necesidades de informacin, capacitacin y como
consecuencia, de modelos y tcnicas de aprendizaje convenientes para la organizacin.
Adems tambin Y tambin, ser la base de su evaluacin, donde se comprobar
si se lograron los objetivos del aprendizaje, qu falt, cmo se ocupar, cul fue la
interpretacin, etc.
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consiguiente, la direccin del mensaje indica el tipo de red seguido (GOLDHABER, 1984:
131)
Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valds (2003), identifican los
mensajes que frecuentemente se transmiten en la comunicacin descendente:
1) Instrucciones laborales, en la que se explica cmo deben realizarse tareas
especficas, obteniendo en el futuro un referente del desempeo del empleado
2) Exposicin razonada de los trabajos, donde se explica el propsito de
actividades determinadas y cmo se relacionan con otras y con los objetivos de
la organizacin
3) Procedimientos y prcticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las polticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organizacin
4) Retroalimentacin, informacin dada a los empleados con el fin de comunicar
su desempeo laboral
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Relacin con el AO
En general podemos decir que la comunicacin descendiente en relacin con
nuestro tema central, es una de las herramientas que se utilizaran para introducir el AO
en la empresa. Es decir, tras el anlisis y precedente reconocimiento de los directivos
sobre la necesidad de que la organizacin debe ser aprendiente, stos mismos decidiran
crear, en conjunto con el departamento de comunicacin, una estrategia que busque
cumplir dicho objetivo. Haciendo uso de estas redes, se comunicar lo que se quiere
implementar en la empresa, adems de enviar la informacin necesaria que ayude a la
motivacin y confianza que los trabajadores necesitan para apoyar la causa empresarial.
Lo anterior sin olvidarse de la informacin externa que tambin debe darse a conocer a
los empleados, pero de manera suficiente y prudente para evitar la sobrecarga o exceso
de la misma y contribuir a mayores dificultades en el aprendizaje. Todo ello depende de la
credibilidad que tengan los jefes ante los trabajadores, por lo que otro elemento que debe
promoverse para mejorar la comunicacin descendente es el fomento de liderazgo. Es
decir, que los jefes sean vistos como lderes ante sus subordinados permitiendo as la
rapidez y eficacia del flujo de mensajes, pues ellos confan en que la informacin es
verdica.
Entonces, la red descendiente comunicar a los empleados lo que se pretende
hacer, cmo se quiere lograr y a travs de qu medios; adems informar de manera
confiable y precisa lo necesario para que el trabajador pueda adaptarse a los cambios
internos y externos, sintindose capaz de realizar su trabajo como la empresa lo requiere,
de superar retos, de manejar crisis y de, en determinadas situaciones, tomar decisiones
adecuadas. Todo ello aunado al hecho de que as se incrementar el sentido de
pertenencia al ser tomado en cuenta, y lograr sentirse libre de proponer ideas, de
desarrollar su creatividad y, en nuestro caso, tener el conocimiento necesario para
afrontar circunstancias no previstas y crear conocimiento nuevo o complementario ante
dichas situaciones. Lo que ayudar a incrementar el aprendizaje en la organizacin.
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Figura 6
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE
(Martnez y Nosnik, 1988: 43)
Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ascendente tomada en nuestro sistema como la base
para la toma de decisiones, es tambin una parte esencial para el AO. Por qu?, porque
a travs de ella, se busca el incremento de la creatividad, de eliminar el miedo a los
superiores y sentirse seguros de sus capacidades y de su trabajo, as como de ser libre
de expresar o proponer ideas sobre lo que hace falta a la empresa, formando as, nuevo
conocimiento para la misma que puede ser utilizado por los dems empleados en
determinadas situaciones. Adems permite saber si los empleados conocen los
elementos de la cultura organizacional, as como si han entendido bien los mensajes
descendientes, si estn satisfechos con su rea, herramientas y compaeros de trabajo,
entre otras cosas.
Por lo tanto, la debida valoracin y aplicacin de tcnicas para el desarrollo de la
comunicacin ascendente en la empresa, son factores esenciales en la lucha del
empleado contra sus modelos mentales, para que logren compartir una visin, tengan
confianza en s mismos y laboren de manera adecuada consiguiendo mejorar su
desempeo individual y el de la organizacin.
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Su propsito principal es
proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas (evitando tener que llegar a
consultar a un superior comn, con la lentitud que ello acarreara) adems de que brinda la
alternativa de relacionarse con personas similares en la organizacin, lo que se hace muy
importante para la satisfaccin en el trabajo. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 56)
Distintos autores citados por Goldhaber concluyeron que los objetivos de esta
comunicacin son la coordinacin de tareas, resolucin de problemas, participacin de la
informacin y la resolucin de conflictos. (:137)
4 Empresas externas que ayudan a la organizacin a eficientar sus procesos: (Hernndez 2002)
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Relacin con el AO
La comunicacin horizontal como vimos, depende de mayores elementos
subjetivos del individuo, pues en los otros dos tipos, existe cierta distancia o respeto
ante alguien con mayor rango, que influye (aunque la comunicacin interna lucha porque
no sea as) en la forma en la que se relacionan o emiten informacin. Pero en el caso de
la comunicacin horizontal, comenzamos con elementos ms personalizados de cada
subsistema. Esta comunicacin toma en cuenta la forma de pensar de los individuos, los
sentimientos o preconceptos que tienen de sus compaeros, la valoracin de las
capacidades del otro, y se complica ms cuando uno de los miembros del grupo se siente
amenazado por el otro debido a un ambiente con excesiva competitividad, que lo orilla a
ocultar informacin tal vez vital para el grupo con el fin de que l sea ms reconocido que
el otro, etc. Y tambin por la especializacin de personas, pues debido a la misma
competitividad muchos empleados buscan su propia superacin sin tomar en cuenta las
necesidades que de su trabajo requiere la organizacin.
Entonces, la comunicacin horizontal est estrechamente ligada con el aprendizaje
en equipo, la cuarta disciplina que propone Senge para el AO. Pues los grupos dependen
de los individuos, que como vimos anteriormente son el factor esencial dentro de la
organizacin, quienes cuentan tambin con modelos mentales y una lucha para lograr un
dominio personal, que brinde confianza a sus capacidades para unirse con las de los
dems en una visin compartida. Pero el hecho de que las personas se unan para
trabajar por un objetivo comn no significa que logren hacerlo, por qu?, pues porque la
mayora de las personas no saben laborar en equipo, y es ah donde surgen los
problemas debido a la competencia desleal (rivalidad) y a la especializacin. Por lo tanto,
el aprendizaje en equipo, debiera convertirse en una disciplina a la que se le diera mayor
importancia, pues aprender a trabajar juntos no es fcil aunque todos tengan dominio y
confianza de sus aptitudes y capacidades, aunque hayan roto con sus modelos mentales
y sean capaz de comunicarlos, pero slo lo hacen para beneficios individuales, y aunque
tengan una visin compartida. Ya que lograr romper con el sentido de superacin slo
individual por miedo a que alguien ms nos gane, es complicado, sobre todo si en la
empresa no se ha promovido la idea de que los resultados del trabajo en equipo son ms
rpidos, eficientes y satisfactorios para cada uno de los integrantes y as, de la empresa
en conjunto. Entonces es aqu donde encontramos todas las disciplinas de Senge, pues el
hecho de que cada empleado logre ver a su equipo de trabajo y a la organizacin como
un todo, como algo interdependiente, es dar inicio al aprendizaje mismo.
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Pero:
Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos
Por ello, la gerencia debe responder de manera rpida y efectiva, a travs de las
siguientes acciones:
a) Si el propsito es evitarla, habr que difundir informacin oficial de manera
completa, clara y oportuna.
b) Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que sta
difunde para saber qu es lo que tiene inquieto al personal, y para conocer los
vacos de informacin existentes y que se quieren llenar con este tipo de
comunicacin.
Relacin con el AO
La estructura y comunicacin en los grupos informales son de suma importancia
para el AO, pues son ellos quienes deben aprender a trabajar en equipo, a quienes se les
motivar para comprometerse ms con la visin de la empresa, que al haber mayor
confianza entre ellos, ser compartida: una en la que l haya participado y que est
dispuesto a seguir, pues no interfiere en su visn personal. Adems, en estos grupos
informales es donde corre gran cantidad de informacin, por lo que si se da de manera
correcta, podra ser una herramienta para difundir las estrategias de aprendizaje que se
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quieran llevar a cabo en la empresa, as como los elementos culturales, y las razones por
las que se ha decidido tal o cual cosa.
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Por otro lado, el catedrtico afirma que dentro de las RR PP tambin encontramos
las relaciones con los medios de comunicacin, cuyo objetivo es que los medios se
acostumbren a contar con la informacin que les damos y que la soliciten cuando la
necesiten, es decir, que nos vean como una fuente veraz y fiable. As, podremos
transmitir los mensajes que queramos hacer llegar a nuestros pblicos externos.
El autor asegura que estas relaciones deben ser:
- Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y peridico.
- Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.
- Profesionales, pues ellos saben lo que tienen que hacer y el departamento de
comunicacin tambin.
- Permanentes, en otras palabras, constantes y no slo cuando nos interesa o
nos conviene.
2.3.2.2 PUBLICIDAD
Segn Pride citado por Arista Garza, es una forma pagada de comunicacin
impersonal sobre una organizacin, sus productos, o ambas cosas, que se transmite a
una audiencia seleccionada como meta mediante un medio masivo. (ARISTA, 1998: 33)
El segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la publicidad
para la promocin de servicios, mercancas, ideas, temas y hasta personas. Adems
propone a la publicidad como un mtodo promocional sumamente flexible pues brinda a
la compaa la oportunidad de llegar a mayores audiencias metas. (:33)
La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que llega puede
ser bajo, contrario a lo que se invierte en ella. As, frecuentemente la publicidad no
brinda una retroalimentacin rpida. Es difcil medir sus resultados. Adems en
comparacin con las ventas personales, la publicidad no tiene un efecto persuasivo tan
grande sobre los consumidores. (:33)
De su lado, Schultz plantea a la publicidad como un mecanismo para transmitir
informacin. Y la distingue como un subconjunto de la mercadotecnia que se basa en la
evolucin y coordinacin de la estrategia centrada en el producto y el consumidor. As
menciona sus objetivos: presentar un producto a una porcin del mercado y animar a los
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Relacin con el AO
La comunicacin externa entonces es el vnculo existente entre el exterior de la
empresa y ella misma. Por lo tanto, es la herramienta o vehculo que trae informacin y
conocimiento del ambiente que rodea a la organizacin. Es decir, a travs de la
comunicacin externa, adems de que la empresa se promocione, busque una mejor
imagen ante los dems, etc., tambin se consigue una retroalimentacin del exterior hacia
adentro, en el que si la empresa est implementando el AO, se dar cuenta que sta trae
informacin y conocimientos necesarios para estar al tanto de lo que rodea a la empresa,
y proponer el empleo de estrategias que le ayuden a adaptarse a los continuos cambios.
Es as, como la comunicacin externa complementa la concepcin de la empresa como
sistema abierto dependiente tanto de sus partes internas como de las exteriores.
La informacin del ambiente proviene tambin de los propios empleados que
escucharn algo fuera y lo comentarn dentro, de algn cliente que llame diciendo algo,
reclamando, de comunicados de prensa, notas, etc. Por lo tanto el empleado debe estar
preparado para distinguir la informacin que ser til o perjudicial a la empresa (a travs
de la previa capacitacin y transmisin de informacin implementadas por el AO) y llevarla
consigo al trabajo no para crear rumores, sino para compartirla con los dems y buscar
herramientas para mejorarla o en su caso, mantenerla. Es decir, el entorno de la empresa,
y sobre todo, el de los propios empleados, llevar a su interior, informacin y
conocimientos que pueden o no beneficiarle, pero de saber qu es lo que pasa afuera,
depender tambin cmo se funcione dentro. Debe tenerse muy en cuenta, que el
entorno muchas veces no puede controlarse, pero lo que pasa al interior s, y por eso en
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2.4.2 PERSPECTIVAS
La cultura organizacional es un trmino descriptivo que se refiere a la forma en la
que los trabajadores perciben las caractersticas anteriores, y no si les agradan o no estn
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como tambin las cosas que se han aprendido y conservado con el tiempo. (DENISON,
1991: 159)
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Estrategia y
Metas y
planes de
estrategias
innovacin
Entrenamiento
educacin y
CULTURA Implementacin ESTRATEGIA Comunicacin
comunicacin de actividades y despliegue
de poltica
Identificar Autovaloracin
fallas .Identificar
faltas
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A travs de una cultura bien adoptada por los empleados, es posible que el
conocimiento que se genere y el existente, vaya convirtindose en parte de sta.
Es decir, los resultados del aprendizaje en la organizacin pueden registrarse en
la cultura, pues el conocimiento se integrar en los elementos que de sta tiene la
empresa, y lograr que poco a poco stos sean adoptados por los empleados,
quienes finalmente tomarn este conocimiento como algo natural. Por lo tanto el
proceso de aprendizaje apoyado por la comunicacin y concentrado en la cultura,
no ser un programa que deba implementarse continuamente, sino slo una vez,
pero constantemente evaluado. Los resultados de esta evaluacin ayudarn en la
creacin de estrategias que busquen modificar lo que sali mal y que persistan en
lo que funcion. Todo esto, debe apoyarse con una adecuada gerencia del
conocimiento que guarde lo favorable para la empresa, y tambin las situaciones
que fracasaron, para poder prevenir, adaptar y solucionar problemas causados por
los cambios constantes que afectan a la organizacin.
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