Está en la página 1de 44

1

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP




Escuela de Psicologa

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN
EL CAMPO LABORAL

CURSO : COMUNICACIN I
TUTORA : ERIKA INGA CAHUANA
ALUMNA : ROXANA YACHAPA CONDEA
Ayacucho, 15 de junio del 2013

2





DEDICATORIA
El presente trabajo, est dedicado a mi querido esposo Julio Csar,
por la paciencia, comprensin y motivacin que me brinda para seguir
estudiando la segunda carrera profesional de Psicologa, carrera muy
diferente a mi primera profesin que es la ingeniera.







3
I. INDICE
I. Indice 03
II. Introduccin 05
III. Contenido 07
3.1. Comunicacin 07
3.1.1. Elementos de la comunicacin 08
3.1.2. Tipos de comunicacin 10
3.1.3. Funciones de la comunicacin 10
3.1.4. Anlisis de la comunicacin 12
3.2. Comunicacin organizacional o corporativo 13
3.3. Concepto de equipo 14
3.3.1. Caractersticas de equipo 15
3.3.2.Otras caractersticas de equipos 16
3.3.3. Ventajas de trabajar en equipo 17
3.3.4. Roles de los integrantes de equipo 18
3.3.5. Etablecimiento de metas 19
3.3.6. Dificultades en la comunicacin en el trabajo en
Equipo 20
3.3.7. La asertividad y el mundo laboral 21
3.3.7.1Pasos para ser asertivos laboralmente 22

4
3.3.8. Ventajas de aprender y prcticas de comportamiento
Asertivo 23
3.4. La comuniccain en la organizacin:pilar bsico 24
3.5. Comunicacin interna en empresas e instituciones 26
3.5.1. Comunicacin interna aproximacin y def. 26
3.5.2. Caractersticas de la comunicacin interna 30
3.5.3. Objetivos de la comunicacin interna 34
3.5.4. Interlocutores internos
3.5.5. Informacin proporcionada por organizacin 38
IV. Conclusiones 42
V. Bibliografa 44








5





II. INTRODUCCIN
Como seres humanos, da a da nos vamos comunicando con las
personas de nuestro entorno, ya se en nuestro hogar y nuestro
trabajo. A menudo las personas estamos en mayor contacto con
nuestros compaeros de trabajo y con las personas externas que
brindamos el servicio, o para los que trabajamos, ya que segn las
leyes laborales son 08 horas de trabajo, sin embargo en las empresas
privadas son ms. La comunicacin contribuye a generar el clima
laboral, ya sea adecuada o indecuadamente. Es importante tener una
buena comunicacin acertiva y propositiva, basado en decir las
palabras adecuadas en el momento oportuno de la forma oportuna.
La comunicacin acertiva tambin tiene que ver con aprender cmo
decir lo que queremos decir - integrando el lenguaje verbal y el gestual

6
- para lograr el objetivo de la tarea. La comunicacin acertiva, nos
conlleva a fortalecer ms el trabajo en equipo buscando alcanzar
objetivos y metas comunes. Por ello el presente trabajo tiene como
finalidad de resumir el proceso comunicativo y su importancia para
contribuir a generar condiciones de un buen clima laboral y mejorar la
productividad de sus miembros a travs de las formas de
comunicacin interna de manera descente, ascendente y horizontal.
Asi mismo se visualizar las herramientas ms comunes que tiene una
comunicacin interna en el campo laboral como son: el internet, correo
electrnico, las reuniones con los directivos, el buzn de sugerencias
entre otros.







7

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL CAMPO LABORAL.
III. CONTENIDO
3.1 COMUNICACIN.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede
transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos
de comunicacin son interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que comparten un mismo
repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas
comunes.
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla,
escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un
emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar
presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el
acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es
incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del
medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una
respuesta.

8
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. Esta consiste en el intercambio de
mensajes entre los individuos.
Desde un punto de vista tcnico se entiende por
comunicacin el hecho que un determinado
mensaje originado en el punto A llegue a otro
punto determinado B, distante del anterior en el
espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la
transmisin de una determinada informacin. La informacin como la
comunicacin supone un proceso.
3.1.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN:
Cuadro Figura N 01







9
Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un
lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.
Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal
para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual
se transmite la comunicacin.
Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas Hertzianas* en el caso de la televisin.
La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs
de ondas de radio u ondas hertzianas*.
Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona
elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de
codificacin; codifica el mensaje.
El Receptor. Ser aquella persona a quien va dirigida la comunic acin; realiza un
proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por
el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que
con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto
situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que
contribuye a su significado.

10
3.1.2. TIPOS DE COMUNICACIN.
- Comunicacin verbal
- Comunicacin no verbal
- Comunicacin grfica
3.1.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la
informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la
experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de
hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el
estado mental interno del receptor aportando nueva informacin.
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga
afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la
misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad
emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin,
los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los
dems.
Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las
personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora
y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo:
una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros
mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y
cambiar la actitud en lo sucedido.

11
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa
(aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el
emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.
Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:
Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que
deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la
comunicacin informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es
lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que
deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance
hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado,
incita la motivacin y necesita definitivamente de la comunicacin.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo
como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten
fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante
en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma
de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala
las alternativas que se puedan presentar.


12
3.1.4. ANLISIS SOCIAL DE LA COMUNICACIN
La comunicacin como disciplina social que analiza los contenidos, caractersticas
y canales a travs de los cuales se da la comunicacin incluye las siguientes
subdisciplinas:
1. Anlisis del discurso y pragmtica.
o Lengua y literatura.
o Estructura de la informacin y la comunicacin.
2. Publicidad
o Teora de la publicidad y de las Relaciones Pblicas.
o Semitica de la Comunicacin y de la publicidad.
3. Comunicacin audiovisual y mass media.
o Narrativa audiovisual.
o Realizacin y produccin audiovisual.
o Industrias culturales.
o Historia de los medios de comunicacin.
o Crtica meditica
o Redaccin periodstica.
4. Comunicacin y Cultura
o Poltica de la comunicacin
o Comunicacin Organizacional o Corporativa
o Comunicaciones Internas y externas
o Educomunicacin
o Comunicacin digital

13
3.2. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL O CORPORATIVA
3.2.1. LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO:
Uno de los mayores problemas que
se presentan en todas las empresas
es el unir a un conjunto de personas
para que cumplan con un propsito
organizacional. Todas ellas posen
necesidades, intereses,
conocimientos, experiencias,
expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. La funcin del administrador
es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y
amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un
mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.
Pero, qu es trabajar en equipo? En que se diferencia de trabajar en grupo?.
Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe
hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde
sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para
que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad
debe utilizarse el trabajo en equipo: es un grupo de personas que trabajan para
lograr una meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms.
A esta definicin debe agregarse un concepto bien importante: SINERGIA. Un
equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una

14
meta comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se
beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a
una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se
lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como
individuo
3.3. CONCEPTO DE EQUIPO

Siempre se ha afirmado
que cuatro ojos ven ms
que dos, y si lo hacen en
la misma direccin,
mucho mejor. Esto es
que, ms que las
capacidades individuales,
la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los
objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los
problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas
e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de
los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia.
Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su
capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su
proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa.

15

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las
personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador acta
como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas empiezan a
sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo
requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted
debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:
Cmo espera que trabajen,
En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban
acostumbrados,
Dnde pueden solicitar ayuda,
Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas
conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros
de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones.
Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo. La comunicacin
en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja
su informacin en cada clula de la empresa.

3.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a
continuacin:

16
Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral;
Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;
Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de
interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita
contribuir el logro de los objetivos;
Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre
sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales
de cada uno.
3.3.2. OTRAS CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTES SEGN
RUDOLPH F. VERDERGER EN SU LIBRO COMUNCATE! SON:
Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos
que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener
una integracin completa;
Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea
y de la necesidad de asegurar una buena interaccin;
La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la
comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades
(homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y
control;
El compromiso con la tarea y con el grupo;
Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos
para dirigir el deber del grupo;

17
El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin,
interaccin y acuerdo total;
La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad
en la informacin.
3.3.3. VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en
un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas
que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores:
Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido
con la organizacin;
Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por
sus colaboradores y sus competencias individuales;
Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la
interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los
miembros;
Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales
por funciones y sus responsabilidades;
Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes
entrenamientos y prcticas en el mismo espacio fsico o virtual;
Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los
procesos con una visin holstica de la empresa.

18

3.3.4. ROLES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Los estudiosos del
comportamiento identifican dos
tipos fundamentales de papeles
que se representan en los grupos
con produccin: los encargados
de la misin o labor que permite
al grupo alcanzar su meta, y los
del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene
unidos en su logro.

a. PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las
personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido del trabajo. los
buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los analistas
que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los
coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los
cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones
del grupo.

b. PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el grupo trabaje
ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de
manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de
tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est

19
agotado y que con sus apuntes mejoran el espritu de los integrantes; los
armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las
opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de
comunicacin abiertos y en equilibrio en la participacin de los integrantes.

c. OTROS PAPELES pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran
PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su
propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los
bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los
separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son
indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de
la palabra dando impresin de su conocimiento.

3.3.5. ESTABLECIMIENTO DE
METAS EN EQUIPO
Uno de los estilos de
administracin participativa
moderna, donde se busca
incrementar el compromiso y la
mayor responsabilidad en el
momento de alcanzar resultados,
es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de
un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta

20
directamente, a su vez ejecutarn los procedimientos de control necesarios para el
alcance de las metas.

Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere:
Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas
del proceso de planeacin;
Explicar los principales puntos del plan general;
Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que ms
conocen o que ms experiencia tienen para que lideren la labor;
Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;
Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre
cada etapa del plan;
Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo;
Comunicar las expectativas de la direccin general sobre la actuacin del
equipo;
Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar.

3.3.6. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN
EQUIPO
Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de
trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus
integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por
el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los

21
principios mencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en forma
negativa por lderes o participantes constituyen barreras que afectan la
comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al
interior del grupo son:
infantilismo sentimentalismo Histeria Egocentrismo


La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual
y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las
relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la tcnica de la
comunicacin supone una profunda actitud de cambio. Este cambio debe ser
promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de
siclogos o especialistas en el tema.
3.3.7. LA ASERTIVIDAD Y EL MUNDO
LABORAL
La asertividad, una tcnica de negociacin
que se basa en decir las palabras oportunas,
en el momento oportuno, de la forma

22
oportuna. Un reto para asumir con inteligencia!.
La asertividad es un concepto bsico de la comunicacin, que desgraciadamente,
mucha gente pasa por alto. Se trata de un punto medio entre la conducta agresiva
y la conducta pasiva.
Esta estrategia, entre otras cosas, permite controlar situaciones difciles,
consiguiendo un comportamiento ms positivo que favorece las relaciones a la vez
que se evitan sensaciones de estrs, crisis u otras.
3.3.7.1. PASOS PARA SER ASERTIVOS LABORALMENTE
1. Orientacin activa. Esta fase refleja el hbito de meditar bien las metas de
trabajo, los pasos que se han de dar para conseguirlas y cmo utilizar al mximo
el talento al llevarlas a cabo.
2. Capacidad profesional. Es importante, en primer lugar, que el trabajador
domine las artes necesarias para ese empleo en particular. Pero tambin es
primordial tener dominio propio, poseer buenos hbitos de trabajo, disciplina y
concentracin.
3. Control de ansiedades y temores. Las reacciones emocionales inadecuadas
interfieren en la realizacin del trabajo. Las tensiones generales pueden producir
fatiga, irritabilidad y juicios errneos. El temor a una situacin laboral puede llevar
a evitar las tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujeto
conseguir sus metas en el empleo.

23
4. Buenas relaciones interpersonales. El empleado ha de ser capaz de
relacionarse con los iguales, subordinados y superiores; saber presentar
solicitudes y demandas; saber pedir favores sin rebajarse y sin molestar; decir no
cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad.
5. El arte de negociar. ste requiere un conocimiento de la sociedad laboral y las
artes especficas que le permitirn al sujeto trabajar dentro, a travs de o contra la
misma, con el fin de conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.
Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad ni
agresividad y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes
beneficios.
Incrementa el autorespeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente
capacidad para aumentar la confianza seguridad en uno mismo.
Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de
que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros
derechos personales.
3.3.8. LA VENTAJA DE APRENDER Y PRACTICAR COMPORTAMIENTOS
ASERTIVOS
Es que se hacen llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y
mostrando consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el
reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener
una alta autoestima. Cada persona decide cmo y cundo ser asertivo. La

24
sociedad no espera mucho por esos cambios. La desicin est en cada uno de
nosotros.
3.4. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN - PILAR BSICO
En cualquier tipo de organizacin, incluso en las ms primitivas, encontramos
siempre alguien que desarrolla la funcin de comunicar. A lo largo del siglo XX ha
surgido una especializacin en las labores relativas a la comunicacin,
delimitndose del resto de tareas de la organizacin. Adems, ha surgido una
nueva valoracin, econmica, del hecho de comunicar. sta labor de comunicar es
inherente a la propia identidad de nuestra sociedad, que en la actualidad se
caracteriza por:
Una especializacin de las labores, que conduce a definir puestos
especficos para la comunicacin, delimitndolos del resto de tareas de la
organizacin.
Una nueva valoracin de los rendimientos econmicos ysociales del hecho
de comunicar.
La comunicacin ha ido cobrando importancia en la medida enque poda ser
utilizada como herramienta de gestin empresarial.
Dentro de ste mbito empresarial la comunicacin no se limita nicamente al
envo de informacin, sino que tiene tambin como objetivos coordinar las tareas,
motivar a las personas y mejorar los conocimientos y comportamientos. Los
miembros de la organizacin necesitan y quieren estar totalmente informados de
las diferentes polticas y planes de la organizacin. Igualmente la direccin
necesita informacin para tomar las mejores decisiones y elaborar los mejores

25
planes para su empresa. Como instrumento de gestin la comunicacin contribuye
al consenso de los empleados en la empresa, a hacer de la misma una entidad
homognea gracias a la consecucin de los objetivos comunes de asalariados y
direccin.

Dentro de una empresa o institucin la comunicacin no es algo que afecte tan
slo a unas cuantas personas, sino que por el contrario es una labor que afecta
(en mayor o menor grado) a todos los miembros de la organizacin.

A partir de l cualquier organizacin, sea cual sea su tamao o actividad puede
disear su propio esquema de comunicacin, adaptndolo a sus propias y
particulares necesidades. El responsable de coumnicacin, su principal funcin
ser coordinar, dirigir,dinamizar y dar cuerpo a todo el organigrama. En estrecha
relacin con l se situarn las reas de comunicacin interna y externa, al frente
de las cuales tambin se situar un responsable. Estos tres formarn el equipo
ms importante y actuarn siempre en plena cooperacin y coordinacin. El
nmero de personas restantes, que trabajen en labores de comunicacin,
depender del tamao y volumen de facturacin y recursos de la empresa o
institucin. As nos podemos encontrar con organizaciones que cuentan con tan
slo una persona al frente del departamento de comunicacin, mientras que otras
grandes empresas.




26
Cuadro N 02










Fuente. Elaboracin propia con infrmacin de laTesis Doctoral 2005, Universidad de Mlaga.

3.5. LA COMUNICACIN INTERNA EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

3. 5.1. La Comunicacin interna: aproximacin y definicin
Dentro del mbito de la comunicacin organizacional existen, a grandes rasgos,
dos tipos principales de comunicacin, comunicacin interna y comunicacin
externa, cuya distincin viene establecida por el tipo de pblico al que se dirigen.
Las necesidades y actitudes de los empleados van cambiando. Quieren estar
totalmente informados sobre las diferentes polticas y planes de la organizacin.
Tienen una necesidad de informacin que debe ser atendida por la empresa. El
personal de una organizacin es un pblico objetivo al que comunicarle cualquier
Responsable de comunicaciones
Comunicacin interna
Comunicacin externa
Boletines especializados
Formacin interna
Documentacin, anlisis e
investigacin
Relaciones infortivas
Relaciones con la
sociedad

27
normativa o poltica sobre su entidad y su trabajo en la misma, pero que tambin
tiene que poder hacer llegar sus sugerencias, ideas u opiniones e incluso
reclamaciones a la direccin. Igualmente, la direccin tiene una necesidad
creciente de informacin. Trtese de una organizacin institucional, comercial,
industrial, pblica, privada, grande o pequea, debe establecer canales de
comunicacin eficaces para asegurarse de que quienes toman las decisiones
sepan lo que est ocurriendo en todas las reas de la organizacin y para
asegurarse, tambin, de que quienes las ejecutan sepan lo que deben hacer y,
sobre todo, por qu tendrn que hacerlo. Tanto en las empresas privadas como en
las instituciones pblicas a lo largo de los ltimos aos se ha empezado a
manifestar una mayor preocupacin por el conocimiento y gestin de las
necesidades del personal, el fortalecimiento de los programas de formacin, el
diseo e implementacin de instrumentos de evaluacin del rendimiento de los
empleados y la flexibilizacin de las retribuciones. Todos estos factores, en su
conjunto, determinan la identificacin de la funcin de comunicacin interna como
un factor estratgico del cambio hacia mayores niveles de motivacin laboral,
desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin. As, la
comunicacin interna se convierte, al mismo tiempo, en una necesidad reconocida
por los trabajadores y en un agente dinamizador para el cambio. ltimamente se
ha puesto de manifiesto que conseguir generar satisfaccin en las personas
dentro de la organizacin conlleva una cartera de clientes satisfechos y,
consecuentemente, un aumento de la rentabilidad. De esta manera, la
comunicacin es un valor aadido que produce beneficios.

28
La comunicacin interna est considerada hoy da como una herramienta
estratgica muy eficaz a la hora de dar respuesta a las necesidades informativas
de sus clientes internos y externos. As como tambin resulta muy eficaz para la
gestin de las organizaciones y se convierte una herramienta imprescindible para
las organizaciones que quieran competir con xito en el siglo XXI. Segn unas
encuestas realizadas en 2005, a administraciones pblicas y a empresas privadas,
sobre la comunicacin interna, vemos como la funcin de comunicacin interna
existe para el 52,3 % de las administraciones pblicas espaolas, frente a un 47,7
% que aseguran no contar con ella. En el caso de las empresas privadas para el
93,9 % de las mismas existe la funcin de comunicacin interna, mientras que un
6 % afirma no tenerla. Estos datos vienen a demostrar la importancia de dicha
funcin y cmo se ha convertido enuna e xigencia para las organizaciones a la
hora de alcanzar una ventaja competitiva. Para N. Stanton la comunicacin interna
se puede definir como un conjunto de acciones que se emprenden y consolidan
para entablar vnculos entre los miembros de una organizacin, con el objetivo de
comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realizacin de un proyecto comn.
Otras definiciones de comunicacin interna la definen como:

En las relaciones internas de la entidad adquieren protagonismo los empleados.
Podemos establecer cuatro tipos de relaciones.

1. Empleado con vida personal: conecta a los empleados con informacin
general y productos residentes fuera de la organizacin.

29
2. Empleado con la empresa o institucin: conecta a los empleados con
herramientas e informacin general de la compaa.
3. Empleado con empleado: conecta a los empleados con otros empleados,
departamentos y grupos organizativos.
4. Empleado con empleo: conecta a los empleados con herramientas
orientas a su puesto de trabajo y funciones.

En correspondencia con estas relaciones que se establecen dentro de la empresa
nos vamos a encontrar con diferentes tipos de informacin que requieren los
empleados y que debe gestionar la comunicacin interna:

1. Informacin sobre la empresa o institucin, saber cul es el pasado,
presente y futuro de la organizacin, as como sus objetivos y sus polticas.
2. Informacin personal relacionada con su puesto de trabajo en la
organizacin, como el salario, las normativas de la empresa y las
condiciones laborales.
3. Informacin sobre su puesto en concreto, para que sepan lo que deben
hacer y cmo hacerlo, informacin especfica y complementaria para
desarrollar su trabajo de una forma eficiente, tales como normativas del
sector, informacin del mercado, competencia, informacin burstil, nuevos
avances, informes o estudios, etc. La relacin de la compaa con los
pblicos internos supone enormes ventajas, tales como:


30
1. Iguales oportunidades de acceso a informacin para todos los
empleados, independientemente del departamento o rea ala que
pertenezcan, de su puesto o responsabilidad y de su situacin
geogrfica.
2. Mejor relacin entre la compaa y los empleados, alineando a la
compaa con las prioridades de los empleados y a stos con la
estrategia.
3. El establecimiento de un marco de trabajo para compartir experiencias.
4. Mejorar la eficiencia
5. Mejorar la productividad
6. Creacin de inercia de participacin para gestin de conocimiento
7. Promover la colaboracin
8. Creacin de opinin

3. 5.2. CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN INTERNA
En cualquier organizacin la comunicacin se orienta en tres sentidos:

1. SENTIDO DESCENDENTE, desde la direccin hasta los empleados (desde
la cspide de la pirmide hasta la base). Todo nivel de organizacin
necesita informacin que pasar en forma descendente por toda la
organizacin. Las personas trabajan mejor cuando saben exactamente lo
que sus superiores esperan de ellos, cules son sus obligaciones, sus
responsabilidades y sus privilegios. Se transmiten rdenes y decisiones. Si
la comunicacin descendente no funciona correctamente, esto puede ser

31
debido a varias razones: por una parte, a que la informacin no les haya
sido comunicada. Por otro lado, puede ser que los empleados carezcan de
la aptitud necesaria para comunicarse. Por ello para mejorar sus
comunicaciones descendentes la organizacin debe dotar a sus empleados
de algn tipo de capacitacin en las comunicaciones. Tambin hay que
sealar, que quiz la razn principal por la que la direccin no se comunica
con tanta frecuencia como debiera es porque no est segura de lo que debe
comunicar, de cunto debe comunicar y de qu manera debe comunicarlo.

2. SENTIDO ASCENDENTE, desde la base hasta la cspide o direccin. Es la
comunicacin que realizan los empleados al expresar demandas,
sugerencias, opiniones, quejas o justificar ante la direccin el cumplimiento
de las rdenes. La direccin necesita informacin para tomar las decisiones
y elaborar los planes para la organizacin, la direccin general debe incitar
y estimular al personal de todos los niveles a que se comuniquen hacia
arriba, para estar todo lo informados que sea posible. La comunicacina
scendente implica el desarrollo de relaciones con los empleados con el
objetivo de estimular y recompensar la comunicacin de problemas,
opiniones y dificultades.

3. COMUNICACIN HORIZONTAL, llevada a cabo entremiembros y
departamentos. En este caso existe una relacin informativa equilibrada.
Esta comunicacin en una organizacin se produce de dos formas: formal,
relacionada con el trabajo corriente de la organizacin; e Informal, por

32
razones sociales o de compaerismo. En algunas entidades, sobre todo en
las grandes empresas, este tipo de comunicaciones se ven afectadas por
las barreras de actitud, percepcin y comprensin que caracterizan la
comunicacin ascendente y descendente. Entre las que se encuentran la
desconfianza y la rivalidad; separacin fsica; falta de un lenguaje comn;
competencia para obtener logros o ascensos. Pero, por otro lado, existen
factores que unifican, promueven y estimulan la comunicacin entre
personas al mismo nivel: actitud comn frente a jefes y subordinados;
contacto social informal en los espacios destinados al descanso y al ocio
dentro de la organizacin; conocimientos comunes, etc. La comunicacin
informal tiende a estar mucho ms libre de barreras.

La comunicacin interna puede realizarse en un plano verbal o no verbal.
Nos referimos a los cdigos no verbales compartidos por los miembros, que
remiten a lo intuitivo y lo psicolgico.
Dentro del plano verbal la comunicacin interna puede desarrollarse de una
forma oral o escrita y de modo directo o mediado. La mejor forma es la
comunicacin escrita en sus distintos soportes, al igual que la comunicacin
audiovisual; aunque ha surgido cierto inters por la informacin
intercambiada oralmente. Tambin hay que sealar el crecimiento de la
comunicacin escrita a travs de soportes informticos (Intranet, e-mails,
portal del empleado, revista digital).
La comunicacin interna puede ser interpersonal o de grupo.

33
Est formada por canales de comunicacin formales einformales. Los
canales de comunicacin formales estnestablecidos y planificados por la
organizacin, donde incluyen qu se dice, quin, cmo, y cundo se dice.
Los canales de comunicacin informal no estn planificados, y
generalmente no siguen la estructura formal de la organizacin, sino que
surge de la interaccin social natural entre los miembros de la organizacin.
Cada vez se ha prestado ms atencin a la comunicacin interpersonal o
de grupo que ocurre fuera de los causes formales y que tiende a fomentar
la iniciativa de los miembros, esto ha sido debido al avance que la teora de
la organizacin ha desarrollado incluyndose en su cuerpo doctrinal las
nociones de cultura corporativa, excelencia o calidad total. Ambas vas de
comunicacin son interdependientes ya que en aquellos aspectos que los
canales formales no recogen toda la informacin o no satisfacen las
necesidades informativas se ponen en marcha los canales informales. De
esta manera, cuanto ms se usen los canales formales para proporcionar
informacin interesante y til, menor ser el margen que se le dejar a los
canales informales.
La existencia de una voluntad y un compromiso real por parte de la
empresa de comunicar.
Una informacin completa, extensa y veraz.
Debe existir una confianza mutua entre la empresa y eltrabajador.




34
3.5.3. OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN INTERNA
En cuanto a los objetivos de la comunicacin interna, podemosdestacar que los
ms importantes y fundamentales son, por un lado, informar y, por otro, motivar.
Junto a estos dos, podemos mencionar otros tales como:

Dar a conocer la institucin o empresa, su proyecto, planes y acciones
llevadas a cabo, as como las futuras. Se trata de dar una visn lo ms
clara y transparente posible de la empresa a sus empleados, con el objetivo
de que estos se sientan cubicados en su planes.
Proyectar una imagen positiva: el hecho de que los empleados proyecten,
ms all del mbito interno de la empresa, una imagen positiva o negativa
de ella depender de la propia autoimagen que ellos tengan.
Promover la participacin diaria del trabajador, es decir, hacer del
trabajador un sujeto activo y no pasivo.
Implicar al personal en los objetivos y meta de la empresa, considerndolos
como propios, provocando que unan sus esfuerzos con el fin de conseguir
esos objetivos. Cada empleado de la compaa debe saber en qu medida
contribuye l en la satisfaccin de las metas corporativas de la
organizacin, no de una manera genrica sino de la forma ms precisa y
personalizada que sea posible.
Implicar al personal en el desarrollo de su visin estratgica: identificando a
los empleados con los objetivos de la compaa, interiorizando el sentido de
pertenencia a la organizacin y compartiendo sus valores y cultura
corporativos.

35
Marcar, rehacer o reforzar la forma de realizar las cosas en la organizacin.
Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno: desde los cambios
originados por la evolucin tecnolgica, comercial o productiva, a los que
son consecuencia de procesos externos a la entidad.
Centrarse en aquellos puntos que la organizacin estime ms importantes.
Hacer ms comprensibles las actuaciones de la empresa, para que los
trabajadores entiendan y acepten las polticas y objetivos de la misma.
Equilibrar la informacin descendente, ascendente y transversal:
informando a cada empleado sobre aspectos funcionales y corporativos y
tratando de obtener de l la informacin de retorno necesaria para
retroalimentar el sistema de comunicacin interna. Para lo que se
elaborarn (entre otras herramientas) boletines especializados,
publicaciones internas, circulares, rganos internos de informacin para
afiliados, clientes, etc.
Consolidar un estilo de direccin basado en el trabajo de equipo, la
participacin y el compromiso de los empleados, y en general que sea
armnico con la cultura corporativa de la organizacin. Fomentando la
participacin interna (dilogo) dentro de la organizacin (preparacin de
reuniones de trabajo, fluidez en la comunicacin horizontal y vertical).

3.5.4. INTERLOCUTORES INTERNOS
Distinguimos entre miembros de la organizacin que se dedican exclusivamente a
las labores informativas, y los que participan en la comunicacin como miembros
de la empresa o institucin. Sobre los primeros pueden destacarse varios

36
aspectos: tanto si la tarea de informar se lleva a cabo por cuenta propia, en un
departamento de comunicacin, como por ajena, en una agencia, los especialistas
se dividen entre directivos y tcnicos. En cuanto a los directivos, merece una
tratamiento especial una figura que ha surgido a partir de los aos ochenta, en
paralelo a la popularizacin de las teoras sobre comunicacin corporativa, se trata
de la llamada direccin de comunicacin que Westphalen y Piuel definen as: en
el seno de una empresa u organizacin, departamento encargado de la poltica y
la gestin de las operaciones de comunicacin, por lo comn vinculada a la
direccin general de la empresa o institucin. Sus dimensiones varan segn el
tamao y las necesidades de la empresa. Esta propuesta naci en Francia y fue
imitada por Estados Unidos, como respuesta a la fragmentacin del trabajo
informativo. Se crea la necesidad de crear en las empresas un departamento, con
categora de direccin general, cuyo responsable se ocupara de coordinar toda la
actividad informativa. Precisamente se dio mucha recreativa con los compaeros
de trabajo, en las que se combina trabajo y ocio, y que contribuyen a cohesionar a
los diferentes departamentos. Las tcticas y herramientas de comunicacin que se
van a emplear dentro de las empresas e instituciones van a depender de factores
tales como la estructura, el tamao y la cultura de la misma, adems del perfil de
sus empleados, que es un aspecto fundamental. Los mensajes y soportes varan
en funcin de los destinatarios. La comunicacin real exige la utilizacin de una
pluralidad de mtodos, no solamente de uno o dos.

En el cuadro siguiente observaremos los datos de 2005, (Espaa) vemos como
entre las herramientas de comunicacin interna de las empresas privadas

37
destacan el portal del empleado/Intranet, correo electrnica (89,8 %) y la revista
interna (75,6 %). Le siguen el manual de bienvenida (72,4 %), las reuniones (63,8
%) y los tablones de anuncios (58,3 %).
.
El mayor desarrollo de las herramientas on line es consecuencia, en el caso
concreto de las instituciones pblicas, de una fase de modernizacin de las
Administraciones Pblicas en lo referente a la gestin de la informacin requerida
para el desempeo del trabajo administrativo. Este hecho es ms evidente en las
administraciones de reciente creacin, como son las autonmicas, que parten de
unas infraestructuras ms modernas y cuentan con plantillas formadas en
soportes tecnolgicos. En cuanto a las empresas privadas la Intranet(internet,
correo electrnico) se intenta consolidar como la herramienta principal de
comunicacin interna.
Segn la bibliografa Espaola consultada las comparaciones de los datos de los
diferetes aos, se v como se mantiene la tendencia a consolidarse el uso de los
medios electrnicos, como la Intranet/portal, y como cada vez son ms utilizados
en diferentes medios. Le sigue el resumen de prensa que constituye un
instrumento muy importante para cualquier entidad. Por su parte el tradicional
tabln de anuncios est siendo desbancado, por herramientas ms dinmicas,
como por ejemplo el correo electrnico. Las reuniones siguen mantenindose
entre las herramientas ms usadas, por su relacin ms directa. En cuanto a la
revista de empresa, en el caso concreto de las organizaciones andaluzas, tienen
menor presencia debido, fundamentalmente, a su costo.


38
Cuadro N 03


3.5.6. INFORMACIN PROPORCIONADA EN LAS ORGANIZACIONES
Hasta ahora, en el caso concreto de las empresas privadas, los nicos datos del
exterior que se han integrado en los sistemas de informacin de la mayora de las
compaas son datos del da a da del mercado. Cuando se trata de la informacin
ajena al mercado demografa, conducta y planes de los competidores actuales y
potenciales, tecnologa, economa, cambios que anuncian fluctuaciones de las
divisas y movimientos de capital- o bien no hay dato alguno o son amplias
generalizaciones.
Intranet
Tabln
de
anuncio
s
Telefo
nos de
infroma
cin
reunion
es
aleatori
as
Reunion
es con
la
direcci
n
Revista
interna
impresa
Manual
de
bienven
ida
Revista
digital
Jornada
s
puertas
abiertas
Buzn
de
sugeren
cias
% 89.8 58.3 14.2 63.8 33.9 75.6 72.4 75.6 29.9 18.9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Herramientas de comunicacin en
instituciones privadas
Fuente: Fuente: elaboracin propia, con la informacin de la tesis de Doctorado de la Universidad de Mlaga.

39
El otro tipo de informacin que hasta ahora se le suministra a los usuarios (en este
caso excluimos a los directivos y altos ejecutivos) es una informacin
instrumental, que tal y como apuntbamos en la introduccin es de tres tipos:
Informacin personal relacionada con su trabajo en la organizacin; informacin
sobre su actividad especfica con objeto de que ellos sepan lo que deben hacer y
cmo tienen que hacerlo; y por ltimo, informacin sobre la empresa, la
organizacin o el grupo.
En ste sentido, segn un estudio realizado en 2005, el grado de conocimiento de
los objetivos de la organizacin (que se incluiran dentro de esta informacin
instrumental) por parte de los empleados era en un 45 % de los casos alto; frente
a un 6,9 % que afirmaba tener un conocimiento bastante bajo. Por su parte, un
35,9 % estimaba tener un conocimiento medio de los objetivos de su compaa.

1. PERSONAL:
Salario y gratificaciones
Pensiones y planes de asistencia sanitaria
Vacaciones y permisos por enfermedad
Seguridad en el trabajo
Perspectivas de futuro empleo
Oportunidades de ascenso
Oportunidades de captacin (dentro y fuera del trabajo)
Instalaciones sanitarias, de cafetera y descanso
Procedimientos para trmites sindicales y de quejas
Horas de trabajo y pausas para comer

40
Procedimientos disciplinarios

2. PUESTO DE TRABAJO:
Cmo, cundo y dnde realizar el trabajo.
Tasa y calidad de trabajo exigida.
Obligaciones y responsabilidades.
Ante quin se es responsable (y por quin se responde, si fuera
preciso).
Qu hace otra gente en esta seccin o departamento y cmo encaja su
trabajo?.
Resultados de la actuacin personal.
Resultados de la actuacin de la seccin o departamento.
Normas de seguridad.

3.ORGANIZACIN:
Productos o servicios actuales, nuevos y propuestos. Cmo y dnde se
utilizan? Esta pregunta es de gran importancia para aquellas empresas que
fabrican slo repuestos o componentes que se incorporan a otros productos
de otras organizaciones.
Historia y desarrollo de la organizacin. Su posicin dentro del sector,
comparada con otras firmas, basndose en ventas, productividad,
beneficios, tasa de rendimiento sobre el capital empleado.
Estructura de la organizacin.
Nombres e informacin sobre sus ejecutivos.

41
Cambios en el personal de direccin: incorporaciones y gente que deja la
empresa. Pero, ms importante, si cabe, cambioen cuanto a
responsabilidades.
Posicin financiera.
Tendencia en ventas, beneficios, crecimiento.
Actividades de investigacin, poltica de comercializacin.
Programa de publicidad y poltica de comercializacin.
Relaciones con los sindicatos.
Polticas de la empresa: sobre seguridad, relaciones laborales, etc.
Planes de expansin (o de contraccin). Normalmente un tema en el que la
gente est muy sensibilizada.
Relaciones con la comunidad.
Puntos de vista oficiales sobre problemas actuales: contaminacin,
conservacin de la energa, etc.











42





IV. CONCLUSIONES


La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir
informacin entre seres humanos. La comunicacin puede ser verbal, no
verbal y de forma grfica.
La comunicacin es responsabilidad de cada uno de los miembros del
equipo de trabajo. Todos participan de ella (el gerente, personal de lnea,
personal de servicio, etc.). La comunicacin efectiva con empleados,
clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros pblicos es esencial
para la institucin pblica, privada o empresa. Las relaciones con la gente
se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.
Las formas de comunicacin se desarrollan interna y externamente,
descendente, ascedente y horizontalmente, contribuyendo al generar un
buen clima laboral a travs de la comunicacin acertiva(verbal y gestual) ,
siendo el resultado el logro de objetivos y metas mediante el trabajo en
equipo, promoviendo el liderazgo y trabajo en equipo.
La comunicacin es muy importante en todo los mbitos de nuestra vida
diaria, ya se en nuestros hogares, en el mbito laboral y en la sociedad, sin
embargo hablar de comunicacin es hablar de comunicacin efectiva,

43
acertiva y las diferentes herramientas que han surgido en la actualidad
como el internet y los otros medios que la tecnologa nos brinda para
mejorar nuestras comunicaciones.


































44





V. BIBLIOGRAFIA
4.1. Bonilla Gutirrez, C. (1988). La comunicacin, funcin bsica de las
Relaciones Pblicas . Mxico: Trillas.
4.2. Berlo, D. K. (1979). El Proceso de Comunicacin. Argentina: Ateneo.
4.3. Ronald Adler, Jeanne Marquarte (1983). Communicating at Work
Principles and Practices for Business and the Professions. 3a ed.
4.4. hellriegel, d. slocum, j.w. woodman, r.w.(1999). Comportamiento
Organizacional. Thomson Editores, Mxico.
4.5. Koontz, h. Weihrich, (1998). H. Administracin, una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill. Onceava edicin. Mxico.
4.6. Robinns, Comportamiento Organizacional (2005). Editorial Mc Graw Hill.
4.7. Verderber, Rudolp F(1999).Comuncate! Thomson Editores. Novena
Edicin. Mxico.
4.8. http://www.emagister.com/curso-comunicacion-asertividad-claves-
comunicacion-asertiva-efectiva/asertividad-comunicacion-mundo-
laboral-ser-asertivos-trabajo
4.9. Marisol Gmez Aguilar ( 2007), Tesis Doctoral en Comunicacin