Gerente de Ventas-Dos

COMUNICACIÓN 111
CAPÍTULO VI - COMUNICACIÓN
I. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN
S i queremos aprender cómo comunicarnos eficazmente, necesitaremos primero

definir lo que queremos decir con comunicación. Existen numerosas teorías
sobre comunicación, pero usualmente se define como el proceso mediante el cual
Existen numerosas
teorías sobre
comunicación, pero
usualmente se define
una persona (el emisor) envía un mensaje a una persona o grupo específico (el como el proceso
receptor). Nosotros, como gerentes, debemos entender y transmitir a nuestros mediante el cual una
persona (el emisor)
representantes de ventas e integrantes del equipo del distrito: envía un mensaje a
* La importancia de la comunicación una persona o grupo
específico (el
* Los principios de la comunicación receptor).
* El papel del gerente en la comunicación
* Los obstáculos para la buena comunicación
* Las técnicas efectivas de comunicación
* Qué se puede hacer para convertirse en un comunicador eficiente.
Objetivos
Estos objetivos le ayudarán a concentrar su atención en los resultados del
aprendizaje. Después de finalizar esta sección debería usted poder:
1. Conversar sobre la importancia de la comunicación.
2. Describir los elementos de los principios de la comunicación. Para ser efectivos, la
3. Definir el papel del gerente en la comunicación. intención y el
contenido de la
4. Describir los obstáculos para la comunicación efectiva. comunicación deben
entenderse.
Conceptos clave
1. La comunicación en un proceso en dos direcciones.
2. La habilidad de comunicar no es inherente, necesita desarrollarse y utilizarse
apropiadamente.
3. Para ser efectivos, la intención y el contenido de la comunicación deben
entenderse.
112 MANEJO DE LAS VENTAS FARMACÉUTICAS EN UN “MERCADO CAMBIANTE”
A. La importancia de la comunicación
La comunicación es una de las actividades más importantes de nuestra vida diaria.
La comunicación
puede definirse como Hemos visto guerras, conflictos, gobiernos que caen... todo debido a la mala
el nexo que mantiene comunicación. En este capítulo exploraremos lo que necesita saber acerca de la
juntas a todas las
organizaciones. comunicación para que sea usted , no sólo un Gerente de Ventas de Distrito
efectivo, sino para que sea también efectivo en cualquier cargo gerencial. La
comunicación puede definirse como el nexo que mantiene juntas a todas las
organizaciones. Se ha dicho frecuentemente que la comunicación es la mayor
influencia, por sí sola, en la eficacia de una organización. La comunicación merece
mucho más esfuerzo, atención e importancia de la que recibe usualmente en la
organización. La comunicación representa mucho dinero para las organizaciones.
La comunicación es la La habilidad del Gerente de Ventas de Distrito para comunicarse eficazmente con
mayor influencia, por sus representantes de ventas puede aumentar la eficiencia de distrito.
sí sola, en la eficacia
de una organización.
Diagrama:
Emisor _____________________________________________> Receptor
Mensaje
El proceso utilizado para transmitir el mensaje conlleva estimulación o respuesta

por parte del receptor.
Para comunicar
eficientemente Emisor <_____________________________________________> Receptor
necesitamos también
escuchar
eficientemente. Por lo tanto, para que la comunicación sea efectiva, necesita realmente ser un
proceso en dos direcciones. Uno de los aspectos básicos que a menudo olvidamos
es que, para comunicar eficientemente necesitamos también escuchar
eficientemente. Si no escuchamos con atención y no tenemos la habilidad de
escuchar, la efectividad de nuestra comunicación disminuirá. Otro problema que se
presenta frecuentemente con escuchar es también que asumimos que los otros están
escuchando con atención lo que estamos diciendo y a menudo nos equivocamos. Es
Es por lo tanto
imperativo que tanto por lo tanto imperativo que tanto el emisor como el receptor sepan como escuchar.
el emisor como el
receptor sepan como Existen cosas que impiden nuestra eficiencia al escuchar; una de ella es nuestro
escuchar.
marco de referencia.
COMUNICACIÓN 113
B. Cómo afecta la comunicación el Marco de

Referencia
Todo el mundo ve la vida, la gente y los sucesos desde su propio punto de vista.
Los factores que influyen nuestra interpretación de estas cosas forman lo que se Los factores que
influyen nuestra
conoce como el marco de referencia. Evaluamos todo lo que sucede basándonos en
interpretación se
nuestras experiencias, ideales, actitudes, metas, obligaciones y creencias. conocen como el
marco de referencia.
Cuando nos piden que seamos objetivos o que tomemos decisiones imparciales,
nos están pidiendo a veces algo imposible, ya que no podemos separarnos de
nuestro marco de referencia. Los doctores, científicos e investigadores, todos
admiten que les gustan ciertas personas más que otras, que prefieren asociarse con
gente que es como ellos y que los sentimientos personales empañan con frecuencia
su opinión sobre asuntos importantes.
C. Principios de la comunicación
Existen varios elementos que necesitan considerarse para que la comunicación sea Los sentimientos
efectiva: personales enturbian
con frecuencia nuestra
opinión sobre asuntos
* El tema o tópico (básico o avanzado). importantes.
* El medio que transmite la comunicación.
* La presentación formal o informal.
* La respuesta exacta anticipada por el comunicador.
Pasemos a ver cada uno de estos principios más detalladamente y a explicarlos.

Independientemente de lo básico o avanzado que sea nuestro mensaje, siempre es
conveniente mantenerlo breve y sencillo. Use el principio KISS: Keep It Short and Siempre es
conveniente mantener
Simple (manténgalo breve y sencillo), aunque sin importar lo sencillo que el mensaje breve y
mantengamos nuestro mensaje, siempre habrá alguien que lo hará complicado. sencillo.
Manténgalo
breve
y
sencillo
114 MANEJO DE LAS VENTAS FARMACÉUTICAS EN UN "MERCADO CAMBIANTE"
Lo que es muy importante siempre que nos comuniquemos es cómo aquellos a

Lo que es muy quienes nos dirigimos interpretan y entienden el mensaje. La interpretación está
importante siempre definida por cómo la interpreta cada persona. Por ejemplo, si la intención y el
que nos
comuniquemos es contenido del mensaje no se entiende, el mensaje no se recibirá y la comunicación
cómo interpretan y no se considerará efectiva. No es suficiente que el emisor sepa lo que debe decir, es
entienden el mensaje
quienes lo escuchan. el receptor quien determina el significado y el entendimiento. Tenga presente
además que el medio o medios que utilice pueden aumentar o limitar el
entendimiento.
Una manera de ayudar a otros a entender su mensaje es conocer y entender

completamente el tema que está comunicando. Piense en qué medio o medios son
mejores para transmitir su mensaje y repítase la versión una y otra vez a sí mismo,
hasta que la haga sonar de la mejor manera posible y con sus propias palabras. El
énfasis y la emoción que aplique a la comunicación determinarán su efectividad.
Piense en qué medio o La rapidez con que la gente responde a su comunicación es muy importante.
medios son mejores Recuerde que sin retroalimentación no hay comunicación. Debemos tener presente
para transmitir su
mensaje. que la retroalimentación que recibamos depende de lo bien que nos hayamos
comunicado y de lo bien que se haya entendido el mensaje. Lamentablemente
puede que no sea lo que queramos oír.
También necesitamos considerar lo formal o informal que debe ser la

comunicación. Recuerde que la comunicación formal requiere más precisión y
exactitud que la informal. Los expertos dicen que la comunicación ideal es un
balance de formal e informal. Existen algunos otros detalles que hacen que la
La rapidez con que la
gente responde a la comunicación sea buena. El humor, por ejemplo, puede ser muy estimulante y
comunicación es muy aceptable, si se usa adecuadamente. Recuerde que el humor requiere mucha
importante. Recuerde
que sin experiencia y práctica.
retroalimentación no
hay comunicación.
COMUNICACIÓN 115
II. EL PAPEL DEL GERENTE EN LA COMUNICACIÓN
Todo trabajo gira alrededor de la comunicación, por lo que los gerentes no tienen
más elección que ser comunicadores eficientes. Pregúntese como podría Todo trabajo gira
alrededor de la
desempeñar sus funciones, en su papel de Gerente de Ventas de Distrito, si no se comunicación, por lo
comunicase con los demás. Cómo podría lograr que las cosas se hiciesen a través que los gerentes no
tienen más elección
de otros, sin que supieran que hay que hacerlas.
que ser comunicadores
eficientes.
Como Gerente de Ventas de Distrito / Comunicador, tenga presente lo siguiente:
* Toda actividad proviene de la comunicación.

* Los resultados más eficaces se logran usualmente como resultado de la
comunicación efectiva.
* La comunicación inefectiva es muy costosa.
* La comunicación directa, en la que los demás puedan ver cómo actúa y
entiende, es la más eficaz.
La comunicación
Cómo maneja usted su comunicación con los demás y su papel son también muy directa, en la que los
demás puedan ver
importantes y tiene que decidir su papel. Los gerentes ven con frecuencia su papel cómo actúa y entiende,
en las organizaciones como el de transmisores de información, como quienes es la más eficaz.
comunican la información a su gente. Algunos gerentes ven su papel como el de
archivadores de información y la archivan en algún lugar, ¿cuál es su papel?
Existen también gerentes que se ven a sí mismos como mensajeros que pasan
información según la van recibiendo, mientras que hay otros dan masajes a la
información, antes de comunicarla. Sólo usted puede opinar cuál es su papel.
A. Hacer participar a los demás

Una de las cosas más importantes para que el gerente pueda ser un buen
Comunicador, es hacer participar a los demás. Ya establecimos que la Una de las cosas más
importantes para que
comunicación requiere transmitir mensajes. Cuando hace participar a otros necesita
el gerente pueda ser
esforzarse y tomarse el tiempo para ello. Todos convenimos en que la mejor un buen
manera de lograrlo es haciéndolos participar. Hacer participar a otros significa Comunicador, es
hacer participar a los
mucho más que decirles qué hacer y delegar; requiere también hablarles y demás.
escucharles. Cuando no hace participar a los demás les está diciendo que no valora
su experiencia e ideas.
Más aún, cuando excluye a otros que tienen ideas con las cuales contribuir, les está
Recuerde que su éxito diciendo lo que piensa realmente sobre su contribución.
como gerente depende
del éxito de su
personal de ventas; Recuerde que su éxito como gerente depende del éxito de su personal de ventas;
haga que participe en
todas las haga que participe en todas las comunicaciones.
comunicaciones.
III. OBSTÁCULOS PARA LA BUENA COMUNICACIÓN
Denominamos obstáculos a algunos de los problemas más comunes que

enfrentamos para comunicarnos eficientemente. Recuerde que la comunicación
eficiente es la comunicación que funciona, que lograremos comunicarnos
eficientemente si nos esforzamos en hacerlo y que sus representantes de ventas
esperan de usted comunicación eficiente.
La comunicación eficiente se considera de oro; es muy valiosa y no la recibimos

frecuentemente. Al igual que el oro, la comunicación efectiva es un recurso escaso
La comunicación y costoso. También necesita una buena cantidad de refinación antes de recibirla. La
efectiva puede
considerarse preciosa, comunicación efectiva puede considerarse preciosa, delicada y requiere cuidados.
delicada y requiere
cuidados.
La comunicación efectiva se mide por los resultados, los cuales consisten
usualmente en informar o cambiar el comportamiento de los demás. Conlleva que
una persona o un grupo reciban un mensaje eficaz. De lo bien que hayan recibido
las personas el mensaje, dependerá la “acción” que se produzca como resultado de
las palabras. Recuerde que la comunicación eficaz no necesita ser complicada.
Existen muchos obstáculos para la comunicación que se producen frecuentemente

La comunicación
y la mayoría se deben a usted, a los demás o a ciertas cosas que escapan a su
efectiva se mide por
los resultados, los control.
cuales consisten
usualmente en
informar o cambiar el Los obstáculos se presentan usualmente por motivos diversos, bien sea algo que
comportamiento de los
usted o que los otros (los emisores o receptores) hacen, o debido a ciertas cosas
demás.
bajo la influencia de terceros y fuera de su control.
COMUNICACIÓN 117
A. Usted y su estilo
Todos nosotros tenemos un estilo particular de comunicarnos y ese estilo lo Las seis P:
percibirá la gente con quien se relaciones de manera positiva o negativa. Una
Proper
manera de mejorar su estilo de comunicación es adaptándolo a las necesidades de
Planning
las personas. Prevents
Particularly
Poor
La planificación y preparación que haga influenciarán considerablemente su estilo Performance
y eficiencia. Su motivación es muy importante para lograr que el mensaje llegue a
La planificación
quienes lo dirige.
apropiada evita un
desempeño
Cuando esté preparando una presentación, hay unas cuantas normas de importancia particularmente
mediocre.
capital que debe seguir:
* Piense lo que va a decir.

* Conozca a su auditorio lo mejor posible (su nivel de conocimientos).
* Use un tono y volumen de voz apropiados.
* Practique antes de la presentación.
No se escuche a sí mismo durante la presentación, deje que otros le digan lo que

oyeron y tenga cuidado, en especial, con la velocidad – hablamos muy rápido con
demasiada frecuencia.
Un obstáculo muy común es, frecuentemente, nuestra falta de claridad y

consistencia. Cuanto más claro sea el mensaje, mejor se entenderá. Cuanto más
consistentes seamos en nuestra comunicación, más confianza inspiraremos.
Un obstáculo muy
B. Credibilidad común es,
frecuentemente,
nuestra falta de
Puede usted tener y demostrar confianza, aunque le falte credibilidad. claridad y
consistencia.
Demostramos credibilidad cuando mostramos que tenemos conocimientos en un
tema. Los demás juzgan nuestra credibilidad por lo bien que comunicamos nuestra
experiencia. La credibilidad es importante, pero la única manera de mantenerla es
siendo honestos y sinceros; distorsionar la verdad puede disminuir nuestra
credibilidad.
C. El momento oportuno
El receptor del mensaje tiene un gran papel en lo eficaz que resultará nuestra
comunicación. Tenga siempre presente que su auditorio, al igual que usted, está
Como dice el adagio:
“Vale más llegar a muy atareado y recibiendo mensajes constantemente de todo el mundo.
tiempo que rondar un Necesitamos determinar lo dispuesto o preparado que está para recibir el mensaje y
año”.
el momento correcto para hacerlo, es decir, cuándo resulte más efectivo. A veces
tenemos tanta prisa en transmitir el mensaje, que no esperamos por el momento
oportuno. Como dice el adagio: “Vale más llegar a tiempo que rondar un año”.
Póngase en los zapatos del receptor y trate que el momento de transmitir su
mensaje coincida con la situación y necesidades del receptor. ¿Es ahora el
momento adecuado? ¿Durante cuánto tiempo tendrá su auditorio que escucharle?
En cuanto al momento, hay varias normas importantes que debería observar.

El estilo de la
compañía puede ser Hágase a sí mismo las preguntas siguientes:
un obstáculo para
comunicarse
* ¿Afectará el medio que use al momento oportuno?
eficientemente. Lo que
determina el estilo de * ¿Afectará el tiempo que se me ha asignado qué medio uso?
la compañía es: su * ¿Cuál es el mejor momento para la comunicación?
cultura o
personalidad, el * ¿Escucha usted a las personas con quienes habla?
ambiente y el tamaño * ¿Puede usted concentrarse completamente en esta comunicación?
de la compañía.
* ¿Pueden las personas con quienes habla concentrarse completamente en esta
comunicación?
* ¿Está todo el mundo seguro de lo largo que será el mensaje?
* ¿Puede abreviar el mensaje y que siga siendo eficaz?
D. El estilo de la compañía
En toda compañía hay
El estilo de la compañía puede ser un obstáculo para comunicarse eficientemente.
características que
inhiben o fomentan la Lo que determina el estilo de la compañía es: su cultura o personalidad, el
comunicación. ambiente y su tamaño.
Cada compañía tiene su propio estilo de comunicación y en cada estilo hay

características que inhiben o fomentan la comunicación.
COMUNICACIÓN 119
¿Cómo es la cultura de su compañía? ¿Cuál es su estilo de gestión?
* Participación
* Problemas El tamaño de la
compañía puede influir
* Toma de decisiones
considerablemente en el
* Reuniones estilo de comunicarse.
* Grado de poder y control
* Recompensas.
¿Cuál es el estilo de su compañía en lo que a velocidad se refiere? ¿Procesa la

gente las comunicaciones rápidamente? ¿Se espera de usted que responda
rápidamente o todo se desarrolla a un ritmo lento?
El tamaño de la compañía puede influir considerablemente el estilo de El ambiente de la

compañía puede afectar
comunicarse. En una compañía grande la comunicación puede ser menos personal
considerablemente el
debido al tamaño y niveles de gestión. En una compañía pequeña tampoco es modo como usted se
siempre fácil la comunicación; de hecho, muchas veces la gente que trabaja en comunica.
compañías pequeñas tiene incluso menos tiempo para escuchar.
El ambiente de la compañía puede afectar considerablemente el modo como usted

se comunica; la disposición física de las oficinas también. Cuando la gente está en
otras áreas, en otros lugares, ello puede afectar mucho la comunicación. Se tratan
estos de obstáculos físicos sobre los que no tiene ningún control, pero tiene que
tratar de rodearlos de la mejor manera posible. Los obstáculos se deben
a:
E. El proceso de la comunicación * Los canales de

comunicación
El proceso de la comunicación puede ser una barrera, dependiendo del método que * La sobrecarga de
se utiliza para comunicarse, la selección del medio y la información que se información
* La retroalimentación
transmite. Muchas veces los obstáculos se deben a: * Las preguntas de los
receptores.
* Los canales de comunicación utilizados
* La sobrecarga de información
* La retroalimentación
* Las preguntas de los receptores.
Los canales de comunicación que a veces utilizamos no son siempre los mejores
para las personas a quienes nos dirigimos. El aspecto personal, el lenguaje
corporal, el tono y nivel de voz del orador, todo ello puede influir en la eficiencia
de nuestra comunicación.
En la actualidad, el En la actualidad, el exceso de información es uno de los mayores problemas que

exceso de información
es uno de los mayores nuestro auditorio enfrenta todos los días. Necesitamos reconocer este problema y
problemas que nuestro tratar de enfocar todas nuestras comunicaciones de manera que ayuden al auditorio
auditorio enfrenta
todos los días. a manejar la amplia variedad de mensajes a que se ven expuestos. Esta situación no
cambiará y con los mensajes electrónicos usándose más y más cada día, el reto de
hacer blanco con lo que comunicamos es mayor que nunca.
Las preguntas son otro obstáculo para la comunicación. La gente hace con
frecuencia preguntas sin estar realmente buscando una respuesta. Aunque las
preguntas pueden, a veces, orientarnos y devolvernos al camino correcto de la
buena comunicación, mucho más frecuentemente nos interrumpen, demoran o
causan problemas.
La falta de respuesta es otro obstáculo que se presenta frecuentemente. A veces

enviamos un mensaje y dejamos que el receptor decida lo que significa. No
La falta de respuesta
es otro obstáculo que siempre podemos controlar las reacciones, sentimientos y pensamientos que el
se presenta mensaje puede desencadenar. Con frecuencia el tipo de medio que utilizamos no
frecuentemente.
alienta la respuesta o, incluso peor, muchas veces no buscamos ningún tipo de
respuesta en absoluto.
Los rumores son otro obstáculo para comunicarse eficientemente. Existen en todas
las compañías, ya sean grandes o pequeñas, y la mejor manera de manejarlos es
teniéndolos presente pero, principalmente, siendo objetivos y concentrándose en el
Los “rumores” son mensaje que están transmitiendo. No podrá controlar los rumores, pero sí podrá
otro obstáculo para impedir que obstaculicen su comunicación.
comunicarse
eficientemente.
COMUNICACIÓN 121
F. Cómo vencer los obstáculos a la comunicación

Siga estas sencillas normas para vencer los obstáculos a la comunicación: Siga estas normas
para vencer los
obstáculos:
1. Identifique las causas por las que falla en comunicarse.
* Identifique las
causas
2. Clasifique las causas por: gente, momento, tecnología, usted mismo.
* Clasifique las
causas
3. Prepare un plan para mejorar la comunicación; los puntos a considerar son:
* Prepare un plan
para mejorar la
* Reunirse con otras personas que participan en el proceso de la comunicación. comunicación
* Considerar un mejor manejo del tiempo.

* Considerar su uso del correo electrónico.
* Considerar sus habilidades para escuchar y hacer presentaciones.
4. Fije una fecha para revisar su plan y manténgala de ser posible.
5. Haga todas las comunicaciones tan breves y sencillas como sea posible. Las comunicaciones
importantes deben
hacerse a través de
6. Para asuntos importantes, comuníquese personalmente. más de un medio y
ser repetitivas.
7. Si no puede hacerlo, seleccione un buen mensajero.
8. Las comunicaciones importantes deben hacerse a través de más de un medio y

ser repetitivas.
IV. TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Siempre podremos

mejorar nuestro modo
Los nuevos canales de comunicación no están haciendo el trabajo del gerente más
de expresarnos,
fácil; todas estas opciones son un verdadero reto para el gerente. Incluso aunque escribir, el lenguaje
corporal y los medios
dispongamos de tecnologías nuevas, siempre podremos mejorar nuestro modo de
que decidamos
expresarnos, escribir, el lenguaje corporal y los medios que decidimos utilizar. utilizar.
Nuestras herramientas para comunicarnos son pues básicamente las mismas,
aunque la tecnología haya avanzado.
A. Comunicación verbal
La palabra sigue siendo el modo preferido para comunicarse, pero tiene sus
problemas. Es típico de la naturaleza humana hablar más de lo necesario, aunque
Trate de comunicarse
con menos palabras, hablar menos logre frecuentemente más. Trate de comunicarse con menos palabras
cuando sea posible. cuando sea posible. Menos palabras son más eficaces porque ello permite a los
demás hablar y le da a usted más tiempo para escuchar. Use monosílabos con más
frecuencia, así como palabras sencillas y simples.
B. Comunicación escrita
Las comunicaciones escritas siguen teniendo un papel importante en el mundo de
los negocios. La mejor manera de usar la comunicación escrita es transmitir el
La mejor manera de mensaje en la forma más sencilla, breve y clara como le sea posible. Siga estas
usar la comunicación
escrita es hacerlo tan reglas de oro para las comunicaciones escritas:
sencilla, breve y
claramente como sea
posible. * Sea organizado, breve y conciso.
* Dígalo en tan pocas palabras como sea posible.
* Escriba con las personas objeto de la comunicación en mente.
* Tenga presente que la gente interpretará lo que escriba de manera diferente.
* Haga su mensaje imparcial, pero entendible.
* Trate de generar respuestas y retroalimentación.
Cuando use ayudas
visuales, añada tantos
gráficos y color como C. Comunicación visual
sea posible.
En su trabajo utilizará frecuentemente ayudas visuales como gráficos diapositivas,
etc.. Cuando lo haga, use tantos gráficos y color como le sea posible, pues los
mensajes que transmiten son mucho más poderosos que las palabras escritas y
El uso excesivo o mala
selección del color pueden ayudarle a llegar a las personas más rápida y eficazmente. Si está utilizando
puede hacer disminuir
presentaciones en “Power Point”, es fácil añadir color y gráficos. Use los colores
el impacto de su
presentación con gusto y cuando sea adecuado, porque su uso excesivo o mala selección puede
hacer disminuir el impacto de su presentación.
COMUNICACIÓN 123
D. Comunicación no verbal
La comunicación no verbal es otro canal de comunicación muy importante, de
hecho, en muchas culturas se considera incluso más importante que lo que decimos
o escribimos. La comunicación no verbal (lenguaje corporal), es decir, las
expresiones faciales y los movimientos del cuerpo reflejan definitivamente lo que
Los expertos dicen que
pensamos y sentimos. De hecho, los expertos dicen que 35% de la comunicación es
35% de la
lenguaje corporal. Lo que necesitamos tener en cuenta para la comunicación no comunicación es
lenguaje corporal.
verbal es:
* Contacto visual, cómo miramos a las personas a quienes hablamos.

* Nuestro aspecto y cómo estamos vestidos cuando nos comunicamos.
* Cómo nos comportamos en grupos o con individuos.
* La proximidad, es decir, la cantidad de espacio físico y distancia a la que nos Poder responder
mantenemos de los demás. rápidamente no
garantiza la exactitud
y entendimiento de
Todas estas actividades no verbales pueden afectar nuestra comunicación. nuestra comunicación.
E. Tecnología de la oficina
La nueva tecnología de la oficina es el camino hacia el futuro. Estas herramientas
nuevas ayudan a las personas a comunicarse más rápida y eficientemente. Todas
ellas nos ayudan a comunicarnos más rápidamente, pero la velocidad de la
comunicación no garantiza su calidad. Poder responder rápido no garantiza ni la Los nuevos y veloces
exactitud ni el entendimiento de nuestra comunicación. Y ya que estamos tocando dispositivos de
comunicación no son
el tema de la velocidad, no olvide que hablar demasiado rápido puede ser un sustituto del contacto
problema. La velocidad de la comunicación debe concordar con la necesidad del personal.
receptor. Los nuevos y veloces dispositivos de comunicación no son sustituto del

contacto personal. Además, los medios que decidamos utilizar pueden ayudar u
obstaculizar la comunicación.
V. LO QUE PUEDE HACER PARA SER UN COMUNICADOR

EFICIENTE
Piense siempre muy Hay muchas cosas que puede hacer para ser un comunicador excelente. La más
cuidadosamente lo que importante es confiar en sí mismo y proyectar esa confianza. A continuación
planea comunicar a su
auditorio. ofrecemos algunos puntos para ser un comunicador eficiente. Tenga siempre
presente que cualquier proceso de comunicación puede fallar; debe pensar siempre
muy cuidadosamente lo que planea comunicar a quienes le escuchan. Esfuércese en
vencer los obstáculos que pueden afectar que se comunique exitosamente con los
demás. Trabaje para mejorar sus hábitos de escuchar; si no escucha con toda
Debe esforzarse en atención, no podrá comunicarse eficientemente.
hacer llegar el mensaje
correcto en todo
momento. No hay necesidad de utilizar diferentes métodos y estilos de comunicación cuando
se está trabajando con individuos o grupos, ni cuando se está comunicando directa
o indirectamente con el auditorio. Debe esforzarse en hacer llegar el mensaje
correcto en todo momento, así como en mejorar constantemente sus habilidades de
comunicación. Finalmente, el momento preciso de su comunicación tendrá un
impacto definitivo en su eficiencia.
No hay sustituto para

la comunicación frente Comunicarse con individuos es muy importante. Debemos prestar atención a la
a frente. comunicación de persona a persona, porque no hay sustituto para la comunicación
frente a frente. También debemos hacer participar a otros en la conversación,
porque reconocimiento es comunicación. A las personas les gusta que las escuchen
y saber que su opinión se respeta. Cuando compartimos nuestras ideas con otros
creamos relaciones y las buenas relaciones aumentan nuestra eficiencia en la
Comunicarse con comunicación. Cuando persuadimos a otros para que hagan algo en nuestro
individuos y el nombre, estamos comunicando. Como se puede ver pues, comunicarse con
elemento humano son
muy importantes. individuos y el elemento humano que ello conlleva son muy importantes. Pasemos
ahora a la comunicación con grupos.
COMUNICACIÓN 125
La comunicación con grupos es también muy importante por diversas razones.

Para empezar, hace que los individuos se sientan parte del grupo o del equipo. La La comunicación con
grupos es también
comunicación en grupo servirá para proporcionar un propósito o sentido de muy importante.
dirección.
Los estándares y expectativas se establecen a través de la comunicación en grupo.

Se ha establecido que este tipo de comunicación refuerza tanto a los grupos, como La comunicación
a los individuos que los integran. Ayuda también a hacer de su distrito un equipo refuerza tanto los
grupos, como los
más unido, eficaz y motivado. individuos que los
integran.
A través de la comunicación con su distrito, proporciona el apoyo necesario. Al

comunicarse proporciona claramente la dirección que debe seguirse y fomenta la
productividad. La comunicación permite a su distrito alcanzar sus metas, ya que le
suministra la información y los recursos necesarios para lograr los objetivos. Como La comunicación
permite a su distrito
gerente de distrito puede esperar recompensas y reconocimiento por su éxito en alcanzar sus metas.
proporcionar recursos y apoyar a los proyectos y equipos bajo su control.
Resumen
El diccionario New Websters define “comunicación” como “un sistema de
instalaciones y servicios utilizados para comunicar mensajes u órdenes; el estudio
Su objetivo principal combinado de la comunicación efectiva en todas sus formas, incluyendo el
debe ser:
discurso, la escritura y las artes gráficas o dramáticas”.
¿Qué quiero que
quienes me escuchan
sepan o sientan como Nunca podrá darse demasiada importancia a la comunicación efectiva. Para
resultado de esta transmitir su comunicación con efectividad, su objetivo principal debe ser
comunicación?
responder la pregunta siguiente:
¿Qué quiero que mi auditorio sepa o sienta como resultado de esta comunicación?
Sólo porque he hablado no significa que he sido escuchado,

Sólo porque he sido escuchado no significa que he sido entendido,
Sólo porque he sido entendido no significa que he sido aceptado,
Sólo porque he sido aceptado no significa necesariamente que va a
haber algún cambio de comportamiento.
Carl Jung
COMUNICACIÓN 127
Preguntas de verificación
INSTRUCCIONES: Coloque un círculo en la letra correspondiente a la respuesta
correcta para cada pregunta.
1. Para que la comunicación sea efectiva hay varios elementos que deben
considerarse, excepto:
a. El tema (básico o avanzado)
b. Conocimiento del receptor
c. Los medios que transmitirán la comunicación
d. La presentación formal o informal
2. Factores que deben tenerse presente, excepto:

a. Toda actividad surge de la comunicación.
b. Los resultados más eficaces se logran usualmente como resultado de la
comunicación eficiente.
c. La comunicación ineficiente es muy costosa
d. La comunicación directa, en la que los otros puedan ver como actúa y
entiende, es la más eficaz.
e. El comunicador necesita ser bilingüe.
3. Los aspectos que determinan el estilo de la compañía incluyen, excepto:

a. Su cultura
b. Su personalidad
c. Su volumen de negocios anual
d. Su ambiente
4. Las reglas siguientes le ayudarán a vencer los obstáculos de la comunicación,

excepto:
a. Clasificar las causas por la gente, el momento, la tecnología y usted mismo
b. Para asuntos importantes, comunicarse por correo electrónico
c. Examinar sus habilidades para escuchar y en presentación
d. Considerar un mejor manejo del tiempo.
Respuestas a las preguntas de verificación
1. B
2. E
3. C
4. B
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN 129
CAPÍTULO VII – LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

I. INTRODUCCIÓN
C omo sabemos por referencias en los capítulos anteriores, el objetivo principal

del Gerente de Ventas de Distrito es aumentar la productividad de cada uno
de los equipos y contribuir a alcanzar las metas y objetivos de la compañía. La
El objetivo principal
motivación y el liderazgo van de la mano; los líderes efectivos inspiran motivación.
del Gerente de Ventas
La motivación es interna, pero está influenciada por fuerzas externas, por ejemplo, de Distrito es
aumentar la
un líder profesional en forma de Gerente de Ventas de Distrito.
productividad de cada
uno de sus equipos.
El Gerente de Ventas de Distrito alcanza estos objetivos a través de otros, no para
otros. Este logro se obtiene mediante cualidades de liderazgo del Gerente de
Ventas de Distrito. El Gerente puede ser excelente en planificar, organizar,
seleccionar personal, tomar decisiones y controlar las actividades, pero a menos
que el equipo lleve a cabo el trabajo planificado, los resultados que se espera de él
no se producirán.
¿Qué es un líder?
El líder se describe como la persona que dirige, guía, conduce, influye y tiene la El líder se describe
habilidad de motivar a las personas para que alcancen sus metas voluntariamente, como la persona que
mostrando entusiasmo, tenacidad y persistencia. dirige, guía, conduce,
influye y tiene la
habilidad de motivar a
Con frecuencia nos preguntamos: ¿Nace el líder o se hace? Cuando se hizo esta las personas para que
pregunta a un político famoso, éste contestó: “No nací siendo líder, nací siendo un alcancen sus metas
bebé” (Winston Churchill). Hoy en día se le reconoce como el líder y motivador voluntariamente,
mostrando
más famoso del mundo. entusiasmo, tenacidad
y persistencia.
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Describir las características y requisitos del Gerente de Distrito para ser líder y
motivador.
2. Describir los cinco estilos comunes de liderazgo.
3. Describir cómo demuestra un gerente preocupación por otros y les motiva a
elevar su desempeño.
Conceptos clave
1. Como líder, su papel es obtener los resultados que exige la alta gerencia.
2. Satisfacer las necesidades de cada integrante del equipo.
3. Asegurarse que la gente trabaje en equipo.
Las características y requisitos del Gerente de Ventas de Distrito como líder.
Las características principales de un líder eficiente son:

Planificar para
optimizar el logro de 1. Que se conozca usted a sí mismo y entienda su personalidad, sus puntos fuertes
los resultados
estableciendo y y débiles como líder y que puede adoptar las medidas necesarias para mejorar
asignando prioridades por sí mismo.
a los objetivos
personales y del
equipo. 2. Que planifique para optimizar el logro de resultados estableciendo y asignando
prioridades a los objetivos personales y del equipo.
3. Que dirija a los demás para optimizar sus resultados:

a) Mostrando sensibilidad hacia las necesidades de los demás.
b) Obteniendo la dedicación de los demás.
Dirigirse a sí mismo
para optimizar los c) Presentándose positivamente a los demás.
resultados: d) Relacionándose con los demás.
* Demostrando
confianza en sí 4. Que se dirija a sí mismo para optimizar los resultados:
mismo y empuje
a) Demostrando confianza en sí mismo y empuje.
* Manejando las b) Manejando las emociones personales y la presión.
emociones
personales y la c) Manejando el aprendizaje y desarrollo personal.
presión
* Manejando el 5. Que use su intelecto para optimizar los resultados:

aprendizaje y a) Recopilando y distribuyendo información.
desarrollo personal
b) Identificando y aplicando conceptos.
c) Tomando decisiones.
6) Que demuestre su preocupación por los demás: Demuestre su

preocupación por los
a) Utilizando el cambio como una oportunidad para mejorar.
demás:
b) Estableciendo y comunicando altas expectativas de desempeño.
c) Tratando activamente de hacer las cosas mejor. Tratando activamente
de hacer las cosas
d) Esforzándose por identificar y romper las barreras hacia la excelencia. mejor.
7) Que se esfuerce en conocer mejor a sus representantes de ventas:

a) Demostrando la aceptación de otros que tienen puntos de vista diferentes. Buscando tiempo para
b) Buscando tiempo para ayudar y apoyar a otros cuando están ayudar y apoyar a
otros cuando están
experimentando dificultades. experimentando
c) Reforzando su concepto del valor que tiene lo que hacen durante las dificultades.
sesiones de asesoramiento.
8) Que estimule a los integrantes de su equipo para que:

a) Se expresen honestamente al tratar de buscar activamente, identificar y Demuestre su
aclarar sus actitudes, puntos de vista y sentimientos hacia otros. compromiso:
* Responsabilizándo
9) Que demuestre su compromiso: se personalmente
a) Responsabilizándose personalmente para hacer que las cosas sucedan. para hacer que las
cosas sucedan.
b) Afrontando los temas difíciles abiertamente.
c) Identificando y creando continuamente oportunidades para tomar
iniciativas.
10) Que adopte la responsabilidad de entrenar y desarrollar a cada integrante de su

equipo: Estableciendo las
a) Estableciendo las necesidades de aprendizaje y desarrollo para los necesidades de
aprendizaje y
individuos y el equipo mediante un análisis de las necesidades de
desarrollo para los
entrenamiento. individuos y el equipo
b) Identificando los puntos fuertes y débiles acerca de conocimiento del
producto, anatomía y fisiología, habilidades en comunicación y en ventas.
c) Alentando a los individuos y ayudándolos a evaluar sus propias

necesidades de aprendizaje y desarrollo y estableciendo después objetivos
de aprendizaje específicos, medibles, alcanzables y pertinentes para
optimizar el uso de los recursos disponibles.
Las cualidades del Las cualidades del Gerente de Ventas de Distrito que, aunque no inherentes
Gerente de Ventas de
necesitan desarrollarse pues son las cualidades que el personal de ventas espera de
Distrito son:
él o ella, son:
Consecuente
1. Consecuente
Hoy en día las personas desean saber lo que puede esperar de su gerente, tanto
si tienen un título o no, como si tienen experiencia o no.
Competente 2. Competente
Se le considera una autoridad en el tema y tiene los conocimientos y
habilidades necesarias para hacer todo lo que se espera del representante de
ventas.
Justo
3. Justo
No demuestra favoritismo hacia hombre o mujer, joven o viejo.
Honesto
4. Honesto
Siempre está dispuesto a elogiar y es sincero al hacerlo; cuando hay que ser
crítico no es destructivo, sino constructivo.
Humano
5. Humano
No hace excepciones; trata a todo el mundo como seres humanos,
independientemente de su color, religión o sexo.
Decidido
6. Decidido
Tomará decisiones difíciles y poco populares, sin importar herir los
sentimientos de algunos.
Valiente
7. Valiente
No tolera el desempeño mediocre y despedirá a quien sea, si no tiene la actitud
correcta o no alcanza los resultados.
8. Leal
Leal
No pasa la pelota, asume responsabilidad cuando las cosas salen mal.
9. Delega Delega
Sabe a quién, dónde y cuándo delegar para obtener resultados óptimos.
10. Sensible
Es sensible a las necesidades, problemas y situaciones que se presentan en el Sensible
equipo de ventas, tanto de carácter personal como relacionadas con la
compañía.
Muestra empatía
11. Muestra empatía
Puede ponerse en el lugar de otras personas.
C. Influencia y eficiencia de su gestión

Lo efectivo que resulte
Lo efectivo que resulte en su papel de Gerente de Ventas de Distrito dependerá de en su papel de Gerente
su capacidad para influir, y a su vez ser influido, por los integrantes de su equipo de Ventas de Distrito
para lograr realizar las numerosas tareas que se le asignarán. dependerá de su
capacidad para influir,
y a su vez ser influido,
La manera en que el Gerente de Ventas de Distrito ejerce influencia sobre los por los integrantes de
su equipo.
integrantes del equipo de ventas es ganándose el respeto de todos y cada uno de sus
representantes. No puede exigir respecto si no lo ha ganado antes y lo ganará
demostrando las cualidades a las que nos hemos referido en las páginas anteriores
de esta sección, tales como lealtad, sensibilidad, empatía, calidad humana, valor y
decisión. Aunque tenga autoridad para lograr que se lleven a cabo ciertas cosas
debido al cargo que le ha dado la compañía, será “su influencia personal lo que
induzca a su gente a alcanzar las metas y las tareas establecidas con entusiasmo y
de manera voluntaria, no porque les ha sido impuesto. De esta manera no se
sentirán obligados y actuarán tomando decisiones y teniendo ideas propias.
.
Aumentando su influencia sobre el equipo
* La mayoría de los representantes de ventas recurren a su gerente para que les

dirija, aconseje y establezca pautas. Cuando esto suceda, no responda de
manera autoritaria, porque ello hará que el equipo no recurra a usted en el
futuro.
* Conserve el respeto de sus Representantes manteniendo los canales de

comunicación abiertos y sin complicaciones. Manténgales informados de todos
los sucesos que les conciernan, tanto buenos como malos.
Es crucial para el
* Es crucial para el gerente que su equipo coopere de buena gana y lo logrará:
gerente que su equipo
coopere de buena
gana.
a) Creando amistades, haciéndoles saber que es usted sincero en su deseo de
ayudarlos, que aprecia el trabajo que hacen y que sólo tendrá éxito si ellos
también lo tienen.
La gente de ventas
necesita liderazgo
fuerte y consecuente
b) Ayudándolos a ayudarse a ellos mismos proporcionándoles “entrenamiento
para contrarrestar los
elementos que van práctico” regular y especial.
erosionando sus
esfuerzos.
c) La gente de ventas necesita un liderazgo fuerte y firme para contrarrestar
los elementos que van erosionando sus esfuerzos: citas canceladas, visitas
Los gerentes deben de dos minutos, profesionales de cuidados sanitarios tipo “no lo puedo
proporcionar la clase
atender”, condiciones climáticas extremas, vigilantes poco receptivos, etc..
de liderazgo que
inspire confianza y Los gerentes deben proporcionar la clase de liderazgo que inspire confianza
competencia.
y competencia.
Estilos de liderazgo y motivación
ESTILO DICTATORIAL Y AUTOCRÁTICO

Todo es blanco y negro, comunicación de arriba hacia abajo. No se requiere
retroalimentación, las órdenes se dan para llevarlas a cabo, no para analizarlas;
este estilo asume que el personal de ventas es perezoso y no responde por sus
acciones.
ESTILO PARTICIPATIVO Y DEMOCRÁTICO

La gerencia asume que el personal de ventas es responsable, imaginativo y
Se dice que Winston
ambicioso.
Churchill comentó
Estilo de gestión tipo comité, pero las decisiones definitivas las toman general- respecto al proceso
mente los gerentes después de consultar, si tales decisiones conllevan riesgos. democrático que la
democracia era el peor
tipo de gobierno, hasta
ESTILO LAISSEZ FAIRE que se consideraba la
El gerente no tiende a ejercer ninguna autoridad sobre el grupo. Este gerente deja alternativa (estaba
probablemente
que el grupo y los individuos tomen sus propias decisiones e interfiere el mínimo. pensando en el método
de gobernar en aquella
época de los rusos, los
ESTILO INSPIRATIVO Y MANIPULADOR
japoneses o los
Este gerente dirige controlando y enfrentando una persona de ventas con otra para alemanes – dictadura).
obtener mejores resultados. Muy estructurado, poca participación, o ninguna, del
equipo para establecer metas, objetivos, etc..
ESTILO BENEVOLENTE Y AUTOCRÁTICO

La gerencia es usualmente decisiva y autoritaria, pero busca activamente la
participación en el proceso de toma de decisiones. La gerencia toma las decisiones
finales.
Se dice que Winston Churchill comentó respecto al proceso democrático que la

democracia era el peor tipo de gobierno, hasta que se consideraba la alternativa
(estaba probablemente pensando en el método de gobernar en aquella época de los
rusos, los japoneses o los alemanes – dictadura).
Resumen
* Como líder, es responsabilidad del Gerente de Ventas de Distrito obtener los
resultados exigidos, aunque no para el equipo.
* Planificar, organizar el personal, tomar decisiones, manejar relaciones

interpersonales y a los individuos que forman el equipo para que:
a) Cada integrante del mismo piense que está desempeñando un papel vital y
contribuyendo significativamente al éxito del equipo.
b) Actúe y trabaje en equipo.
Manejar bien las relaciones individuales dentro de su equipo determinará su éxito

Manejar bien las como líder en su papel de Gerente de Ventas de Distrito.
relaciones individuales
dentro de su equipo
determinará su éxito Las habilidades de gestión y liderazgo no son inherentes, deben aprenderse,
como líder en su papel
de Gerente de Ventas desarrollarse y practicarse para que se convierta usted en un mejor gerente –
de Distrito. recuerde el dicho “los aficionados practican hasta que hacen las cosas bien y se
detienen – los profesionales practican hasta que nunca hacen las cosas mal”.
Liderazgo – Lista de verificación

A. ¿Pasa suficiente tiempo en el campo con los representantes de ventas?
Sí  No  Comentarios _______________________________________
B. ¿Están clasificados estos contactos de campo como prioridades?

C. ¿Está usted de acuerdo en que los contactos de campo sirven a un buen

propósito comercial? ¿Son evidentes y tangibles los resultados?
D. ¿Es usted totalmente capaz de desarrollar los conocimientos y habilidades de

los representantes de ventas?
E. ¿Está capacitado para asesorar eficazmente a los representantes de ventas?

F. ¿Tienen los representantes de ventas que usted dirige los conocimientos,

habilidades y actitudes necesarios para lograr compromisos de ventas? ¿Son
expertos en lo siguiente?:
1. ¿Conocimiento del territorio? ¿Cuentas clave?
Sí  No  Comentarios ____________________________________
2. ¿Conocimiento de las políticas y procedimientos de la compañía?

3. ¿Conocimiento del producto, incluyendo sus beneficios?

4. ¿Conocimiento de farmacología, medicina, etc..?

5. ¿Conocimiento de los principios y técnicas de ventas?

6. ¿Conocimiento de sí mismos, sus puntos fuertes y débiles?

Sí  No  Comentarios ___________________________________
7. ¿Habilidad para planificar y manejar sus territorios?

8. ¿Habilidad para establecer objetivos específicos y medibles para cada visita

de ventas?
9. ¿Habilidad para establecer un nexo?

10. ¿Habilidad en técnicas (preguntas) de sondeo?

11. ¿Habilidad para comenzar una conversación sobre ventas?

12. ¿Habilidad para traducir hechos técnicos en beneficios para el médico o el

paciente?
13. ¿Habilidad para utilizar ayudas visuales?

14. ¿Habilidad para manejar las objeciones con que responden los médicos
(resistencia)?
15. ¿Habilidad para cerrar la venta (obteniendo compromisos para recetar?

16. ¿Habilidad para resolver problemas?

17. ¿Habilidad para fomentar grandes negocios en cuentas seleccionadas como

objetivo?
..
18. ¿Habilidad para redactar informes y enviar retroalimentación significativa

al centro de información?
Sí  No  Comentarios __________________________________
G. ¿Tiene un sistema eficiente para entrenar a representantes de ventas nuevos?

Sí  No  Comentarios ______________________________________
H. ¿Han sido orientados adecuadamente los Representantes nuevos según sus

responsabilidades?
I. Adicionalmente al de los empleados nuevos, ¿existe y se ha implantado un

programa para entrenamiento y desarrollo continuos? ¿Se basa el entrenamiento
regular en mediciones periódicas de las necesidades de entrenamiento?
J. ¿Es suficiente el entrenamiento que se está dando a los representantes de ventas

en actividades relacionadas con el trabajo?
K. ¿Diría usted que es experto en las áreas siguientes?

1. Lograr que las cosas se hagan
2. Cumplir las metas y objetivos de ventas

3. Dirigir y guiar a quienes dependen de usted

4. Liderar y motivar
5. Utilizar habilidades interpersonales

6. Comunicarse con su gente y la gerencia

7. Ser realmente innovador

8. Resolver problemas
9. Ocuparse de la administración y utilizar su tiempo de manera óptima

L. ¿Se utilizan materiales y métodos de entrenamiento actualizados cuando se está

desarrollando a los representantes de ventas?
Sí  No  Comentarios _____________________________________
M. ¿Cuenta con un sistema de comunicación a través del cual poder transmitir

rápidamente la información importante?
N. ¿Ha asegurado su comunicación con cada representante de ventas respecto a

1. políticas y procedimientos?
2. actualización de la descripción del cargo?

3. niveles individuales de desempeño?

O. ¿Son productivas las reuniones de ciclo?

P. ¿Existen otros criterios que considere importante medir relacionados con su

responsabilidad de formar una fuerzas de ventas de alto calibre?
1. Las habilidades de liderazgo del gerente se medirán según:

a. Su desempeño con respecto al presupuesto
b. Lo bien que maneje su relación con cada integrante del equipo
c. Un aumento en las ventas del 20% todos los años
d. La reducción de la rotación del personal
2. El gerente demuestra preocupación por otros cuando:

a. Utiliza el cambio como una oportunidad para mejorar
b. Establece y comunica altas expectativas de desempeño
c. Trata activamente de hacer las cosas mejor
d. Todo lo anterior
3. Demostrar dedicación incluye lo siguiente, excepto:

a. Responsabilizarse personalmente para que las cosas sucedan
b. Vender a clientes difíciles que el representante de ventas no puede manejar
c. Identificar y crear continuamente oportunidades para iniciativas nuevas
d. Afrontar abiertamente los asuntos difíciles
4. Asume la responsabilidad de entrenar y desarrollar a cada integrante del equipo:

a. Estableciendo las necesidades de aprendizaje y desarrollo del equipo mediante el
análisis de las necesidades de entrenamiento.
b. Identificando los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo en
conocimiento del producto, anatomía y fisiología, habilidades para comunicarse
y ventas.
c. Estudiando los informes semanales y diciendo a los representantes de ventas lo
que deben hacer.
d. Analizando los informes de mercadeo y ventas y diciendo después al equipo lo
que debe hacer.
1. B
2. D
3. B
4. B
CONTROLANDO 143
CAPÍTULO VIII - CONTROLANDO

I. LA FUNCIÓN DE CONTROL
L a gestión consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

de los demás dentro de una misma organización para poder alcanzar o exceder
los objetivos deseados. El propósito básico de la planificación es garantizar que los
Todas las funciones
objetivos de la compañía se alcancen tan rápida y eficientemente como sea posible.
deben examinarse a
Por lo tanto, todos los recursos deben organizarse de manera que dichos planes se intervalos frecuentes
lleven a cabo lo más rápido y eficientemente posible. El gerente debe dirigir o para garantizar que
todo marche de
liderar las actividades de las personas que integran la organización para llevar a acuerdo al plan. Esta
cabo dichos planes lo más rápida y eficientemente posible. Finalmente, todas las es la función de
control.
funciones deben examinares a intervalos frecuentes para garantizar que todo
marcha de acuerdo al plan. Esta es la función de control, la cual incluye la
evaluación del desempeño del personal subordinado al gerente (Consulte el
Capítulo IX para detalles adicionales).
Objetivos
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Describir el propósito de la función de control.

2. Enumerar los pasos que deben tomarse para garantizar que la función de
control se está llevando a cabo eficientemente.
3. Describir los aspectos del trabajo de cada uno de los representantes de ventas
que deben evaluarse.
Es necesario controlar
los resultados, pero
Conceptos clave esto necesita enlazarse
1. Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de otros es crucial para al desempeño en
controlar.
que el Gerente de Ventas de Distrito tenga éxito.
2. Es necesario controlar los resultados, pero esto necesita enlazarse al
desempeño en controlar.
A. Manejando las funciones de control

Adicionalmente a asegurarse de que los representantes de ventas trabajen de
La función de control acuerdo al plan y alcancen sus objetivos, la función de control tiene también los
tiene los propósitos propósitos siguientes:
siguientes:
* Asegurarse que los representantes de ventas sigan las políticas y
Asegurarse que los procedimientos de la compañía mientras trabajan.
representantes de * Identificar los problemas y peligros antes de que causen daño.
ventas siguen las
políticas y * Tomar medidas correctivas a tiempo, de ser necesario.
procedimientos de la
compañía.
Al hacerlo, no sólo controlamos sino que apoyamos también importantes
Identificar los actividades laborales. El control conduce a las alternativas siguientes:
problemas y peligros 1. No adoptar medidas si se observa que el plan original se está llevando a cabo
antes de que causen
daño. correctamente y se están cumpliendo los objetivos.
2. Adoptar medidas si el plan original se considera adecuado, pero no está siendo
Tomar medidas
llevado a cabo adecuadamente.
correctivas a tiempo,
de ser necesario. 3. Modificar el plan de acción si se observa que no es tan realista o eficaz como
se pensó originalmente.
4. Modificar los objetivos si se establece que, a fin de cuentas, no pueden
alcanzarse o no son atractivos.
Para ser útil la función Para ser útil, la función de control debe ser:
de control debe ser: Oportuna. Las medidas a destiempo no ayudan a corregir problemas o
desviaciones a tiempo para cumplir con el presupuesto.
Oportuna Exacta. La información poco exacta puede hacer más daño que bien, llevándonos a
modificar cosas que están bien, a reaccionar excesiva o escasamente, o a ignorar
Exacta cosas que deben corregirse.
Económica. El proceso entero de recopilar y analizar información, tomar
Económica decisiones y actuar debe ser menos costoso que los beneficios que aporta o los
problemas que se intenta corregir.
Práctica. El proceso debe ser tan sencillo y rápido como sea posible. De no ser así
Práctica
se abandona, aunque la gente puede fingir que lo respeta.
Recibir prioridad. Como no todo puede ser controlado inmediatamente, deben
Recibir prioridad.
establecerse prioridades para asegurarse que las cosas importantes obtienen la
atención adecuada.
CONTROLANDO 145
B. Evaluando la función de control

Para llevar a cabo la función de control eficientemente, el Gerente de Ventas de El Gerente de Ventas
Distrito deberá poder: de Distrito debe
* Medir en qué grado se están cumpliendo los objetivos. poder:
* Evaluar si los planes de acción se están efectivamente llevando a cabo. Medir en qué grado se
* Decidir si los objetivos o planes continúan siendo viables según van cambiando están cumpliendo los
objetivos
las condiciones.
Evaluar si los planes
Más específicamente, deberán evaluarse los aspectos siguientes del trabajo de cada de acción se están
representante de ventas: efectivamente llevando
a cabo.
Controlar sólo los resultados no es suficiente, porque: Decidir si los objetivos
o planes continúan
Resultados Desempeño siendo viables según
van cambiando las
Ventas comparadas con la cuota Habilidad para vender condiciones.
- por total de la línea Conocimiento del producto
- por producto que se está promocionando Selección de los médicos
- por tipo de cliente Frecuencia de la venta al menor
Segmento del mercado comparado con el plan Servicio al cliente
Gastos comparados con el presupuesto Implantación de los planes de la cía.
Productividad en ventas
Los resultados para ese momento pueden ser satisfactorios, pero la calidad y/o
cantidad de trabajo que se está realizando podría empeorar gradualmente. Si esto
Controlar sólo los
no se observa y se corrige a tiempo, los resultados futuros se deteriorarán resultados no es
inevitablemente. suficiente.
Si los resultados actuales no son satisfactorios, será necesario evaluar la calidad y

cantidad de trabajo que se está realizando para poder encontrar y corregir las
causas del problema.
C. La técnica de control
Los pasos siguientes ayudarán al Gerente de Ventas de Distrito a realizar la función Revise periódicamente
de control más eficientemente: los objetivos y planes
1. Revisar periódicamente los objetivos y planes de acción de todas las personas de acción de todas las
personas, para
para tenerlos presentes. Es muy fácil olvidarlos o perderlos de vista entre las tenerlos presentes.
numerosas actividades cotidianas que se llevan a cabo en el campo.
2. Establecer un programa de revisiones de progreso para cada objetivo y/o

acción. Por ejemplo, revisar semanalmente el progreso de las ventas con
respecto a la cuota del ciclo para cada territorio. Evaluar la habilidad para
vender de cada representante de ventas, una vez durante el ciclo.
El Gerente de Ventas 3. Llevar a cabo cada revisión según lo programado.
de Distrito comienza 4. Analizar el progreso para determinar cualquier diferencia significativa entre los
estudiando
cuidadosamente los objetivos o acciones planificadas y sus resultados a la fecha.
informes para: 5. Encontrar maneras de corregir las desviaciones e insuficiencias.
6. Implantar estas medidas correctivas tan rápida y apropiadamente como sea
posible.
Aclarar discrepancias.
D. Actividades e informes
Entender los motivos El Gerente de Ventas de Distrito comienza controlando el trabajo de sus
por los que existen representantes de ventas mediante el estudio cuidadoso de sus informes y
situaciones específicas.
conversando después sobre dichos informes con ellos para:
* aclarar discrepancias;
* entender los motivos por los que existen situaciones específicas;
Hacer sugerencias.
* hacer sugerencias y ofrecer ayuda; y
* demostrar que los informes son útiles y valiosos, no meramente una
formalidad.
Demostrar que los
informes son útiles y
valiosos. Después el Gerente de Ventas de Distrito deberá ir al campo para observar
personalmente la situación, lo cual es necesario por varios motivos:
El Gerente de Ventas
* Las condiciones en el campo varían rápidamente. Si el Gerente de Ventas de
de Distrito debe ir al
campo para observar Distrito no va frecuentemente, perderá contacto con los temas de actualidad.
personalmente la * La situación tal como la describe el representante de ventas en sus informes
situación.
puede ser inexacta o estar incompleta. No pueden tomarse medidas correctivas
efectivas basándose solamente en los informes.
* El representante de ventas puede no percibir o informar en absoluto sobre
ciertos aspectos, aunque puedan representar un peligro o amenaza potencial.
* Para ganar el respeto del representante de ventas y lograr que siga sus consejos
e instrucciones con buena disposición y entusiasmo, el Gerente de Ventas de
Distrito debe demostrar que tiene amplia experiencia en el campo y
conocimiento prácticos. Esto puede hacerse mediante visitas regulares al campo.
CONTROLANDO 147
El Gerente de Ventas de Distrito debe enfocar las visitas de campo de dos maneras
diferentes:
1. Acompañar a los representantes de ventas en su ruta para observar sus técnicas

de visita de ventas. El Gerente de Ventas
de Distrito debe
2. Trabajar un pequeño territorio personal para mantenerse al día con todos los
enfocar las visitas de
aspectos del trabajo del representante de ventas. Haciéndolo así, podrá guiar a campo de dos maneras
los representantes con el ejemplo y experiencia personal. diferentes.
Algunos representantes de ventas frecuentemente se resisten, o por lo menos les

desagrada, tener a su Gerente de Ventas de Distrito acompañándoles durante las
visitas de ventas. El gerente puede ayudar a vencer esta resistencia y desagrado
haciendo lo siguiente: Se puede ir
acostumbrando
gradualmente al
* Convenciendo al representante de ventas de que tales visitas no son una representante de
ventas para que
expresión de falta de confianza o sospecha, sino una manera de ayudarle.
considere las visitas de
* Realizando las visitas de manera regular, equitativa y abierta. seguimiento
* Teniendo sesiones útiles, objetivas y honestas para evaluar con el representante beneficiosas.
de ventas el resultado de todas las visitas y ofreciendo refuerzo positivo con
igual o más elogio que criticismo.
* Vendiendo el concepto de autocontrol, mediante el cual se estimula a cada
representante de ventas a analizar los motivos y encontrar e implantar sus
propias soluciones a cualquier dificultad.
El propósito
fundamental es
De esta manera, se puede ir acostumbrando gradualmente al representante de adoptar medidas
correctivas siempre
ventas para que considere beneficiosas las visitas de seguimiento del gerente, en
que se observe
vez de recibir la intrusión con desagrado. cualquier desviación
significativa con
respecto a los objetivos
El propósito fundamental es adoptar medidas correctivas siempre que se observe o plan de acción
cualquier desviación significativa con respecto a los objetivos o plan de acción originales.
originales.
A cualquier nivel de la organización existen ciertas medidas correctivas que

pueden decidirse e implantarse directamente, sin necesidad de obtener autorización
de los superiores.
E. Informes del Gerente de Ventas de Distrito

El Gerente de Ventas de Distrito debe preparar informes regularmente sobre lo
siguiente:
1. El progreso realizado para alcanzar objetivos significativos e implantar planes
El objetivo de de acción importantes.
cualquier sistema de
control utilizado en 2. Los motivos de las desviaciones significativas.
ventas es adoptar las 3. Las medidas adoptadas y los resultados obtenidos para todas las mediciones
medidas apropiadas
que corresponda hacer al Gerente de Ventas de Distrito conforme a su
cuando se presentan
variantes inaceptables. autoridad para tomar decisiones directamente.
(Incluir aquí ejemplos de visitas de campo e informes de progreso).
Resumen
El objeto de cualquier sistema de control utilizado en ventas es monitorear el
desempeño de los individuos y del equipo, comparándolo al plan de mercadeo que
se ha establecido, y adoptar las medidas apropiadas cuando se presenten variantes
inaceptables. Es una pérdida de tiempo valioso y de dinero establecer metas a
alcanzar y tener un plan de acción, a menos que haya un método para evaluar los
procedimientos.
de Distrito tiene que El problema básico del Gerente de Ventas de Distrito es que debe trabajar a
dedicar tiempo a los menudo con limitaciones de tiempo, dinero y otros recursos. El gerente tiene que
aspectos del negocio
dedicar tiempo a aspectos del negocio que no marchan de acuerdo al plan. Como
que no marchan de
acuerdo al plan. ya se dijo anteriormente, para que el sistema de control sea eficaz debe implantarse
a tiempo, ser exacto, económico, práctico y tener prioridad.
CONTROLANDO 149
1. La función de control tiene los propósitos siguientes:

a. Asegurarse que los representantes de ventas observen las políticas y
procedimientos de la compañía
b. Identificar los problemas y peligros antes de que puedan evolucionar
c. Adoptar medias correctivas a tiempo
d. Todo lo anterior
2. Para llevar a cabo la función de control eficientemente, el Gerente de Ventas de

Distrito deberá poder:
a. Medir en qué grado se están cumpliendo los objetivos
b. Evaluar con qué eficiencia se están llevando a cabo los planes de acción
c. Decidir si los objetivos son viables a la luz de los cambios de las condiciones
d. Todo lo anterior
3. Controlar solamente los resultados no es suficiente porque pueden ser

satisfactorios en el momento actual, pero la calidad y/o cantidad del trabajo que
se está realizando puede empeorar gradualmente.
a. Verdadero
b. Falso
4. ¿Cuál de los pasos siguientes ayuda al Gerente de Ventas de Distrito a llevar a

cabo la función de control eficientemente?
a. La revisión periódica de los objetivos y planes de acción
b. Programar las revisiones de progreso
c. Encontrar maneras de corregir las desviaciones e insuficiencias
d. Telefonear a los representantes de ventas todos los días
5. ¿Cuál no es un motivo para que el Gerente de Ventas de Distrito converse con el

representante de ventas acerca del informe de actividades?
a. Aclarar discrepancias
b. Entender los motivos por los que se presentan situaciones específicas
c. Porque a la gerencia le agrada que los gerentes de Distrito conversen acerca
de los informes.
d. Hacer sugerencias y ofrecer ayuda.
1. D
2. D
3. A
4. A, B, C
5. C
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 151
CAPÍTULO IX – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

I. INTRODUCCIÓN
E l objetivo principal de realizar evaluaciones de desempeño es mejorar el

desempeño de sus representantes de ventas proporcionando retroalimentación
objetiva e individual de cómo se están desempeñando, en general, e identificando
El objetivo principal
de realizar
evaluaciones de
las áreas de su trabajo que requieren mejoramiento. Las evaluaciones están desempeño es mejorar
el desempeño de su
diseñadas para motivar a las personas, no para destruirlas; debe hacerse énfasis en equipo de ventas.
fomentar sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles.
1. Objetivos
del aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá usted poder:
1. Describir las fuentes principales de información para evaluar el desempeño del

Nunca se ha erigido un
representante de ventas. monumento a una
persona que no haya
2. Describir los cinco pasos para planificar y realizar una evaluación efectiva de triunfado.
desempeño.
Conceptos clave
1. El Gerente de Ventas de Distrito debe hacer qué se necesita para mejorar el
desempeño de cada uno de sus representantes de ventas.
2. No se puede manejar a las personas eficientemente, a menos que se evalúe lo
que están haciendo y cómo lo están haciendo.
3. El representante de ventas se desempeña mejor y de manera más consecuente
cuando sabe que su desempeño está siendo examinado y medido.
4. Los objetivos claros para el territorio y los estándares de desempeño
proporcionan las pautas que el representante de ventas debe tener para alcanzar
lo que se espera de él.
A. Elementos del sistema de evaluación

Para evaluar a las personas adecuadamente debe saber que está evaluando y
transmitiendo este conocimiento a su personal de ventas.
Una evaluación de
desempeño realizada Una evaluación de desempeño realizada de manera adecuada y productiva, motiva
de manera adecuada y al representante de ventas a mejorar su desempeño. Las evaluaciones de
productiva, motiva al
representante de desempeño hacen el trabajo más interesante y estimulante. También mejoran las
ventas a mejorar su habilidades, aumentan las oportunidades de hacerse una carrera exitosa en ventas y
desempeño.
motivan y entusiasman.
Las evaluaciones de desempeño también identifican el progreso hacia las metas

asignadas. El sistema de evaluación mide el progreso y proporciona
retroalimentación sobre los puntos fuertes y débiles. Cualquier sesión de
evaluación de desempeño sirve para reforzar las habilidades deseadas y ayuda a
mantener el mejoramiento e intensidad del desempeño.
Otro beneficio es que mejora la comunicación. Los representantes de ventas

La evaluación de venden más eficientemente cuando saben lo que se espera de ellos y cuáles son sus
desempeño abre las
metas de venta.
líneas de la
comunicación.
La evaluación de desempeño abre las líneas de la comunicación, para que tanto los
sentimientos positivos como los negativos puedan expresarse y establecerse un
mejor entendimiento.
Paso I. Establecer estándares de desempeño

Establecer estándares específicos para medir el desempeño en base a ellos. Las
personas trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellas y que su desempeño
Establecer estándares está siendo medido. El primer paso es por lo tanto asegurase que tienen estándares
de desempeño. y, una vez hecho, necesitará examinarlos periódicamente y actualizarlos.
Paso II. Medir el desempeño

Medir el desempeño. Una buena evaluación mide el desempeño total, el conocimiento del producto, la
habilidad para vender, el manejo del territorio y los logros en ventas. Asegúrese de
asignar tiempo suficiente para este paso.
Paso III Planificar la evaluación

Se trata éste de un paso vital – y que también requiere tiempo. No es una tarea
agradable decir a alguien que no está desempeñándose bien en ciertas áreas
específicas. Hay por lo tanto que planificarlo adecuadamente para hacerlo bien. Proper
Igualmente, los puntos fuertes deben reforzarse y también debe planificar cómo Planning
Prevents
hacerlo. Si prevé todos los problemas potenciales antes de la entrevista, reducirá Particularly
significativamente el riesgo de que la situación se le escape de entre las manos. Poor
performance
Paso IV Realizar la evaluación La planificación

apropiada evita un
Existen muchas técnicas para realizar la entrevista de evaluación. El próximo paso desempeño
particularmente
depende de sus conocimientos y habilidad para dirigir la conversación y las
mediocre.
preguntas sobre desempeño, así como de las preocupaciones y problemas que
pueden salir a la superficie. Es importante que haga participar al representante de
ventas, lo cual también requiere habilidad.
Paso V Formular un plan específico

Finalmente, el resultado de su evaluación de desempeño debería ser un plan
específico basado en sus observaciones y conversaciones; incluso quienes tienen
buen desempeño necesitan su ayuda para establecer y mantener planes de
desarrollo (tanto a corto como a largo plazo).
Si va a tener un
Si desea tener un sistema eficiente de evaluación de desempeño necesitará sistema eficiente de
evaluación de
establecer estándares específicos, medibles y realistas. El mejor lugar para desempeño necesitará
comenzar con respecto a establecer estándares en la descripción del cargo, porque establecer estándares
específicos, medibles y
esto le proporciona una lista de deberes y responsabilidades (consulte los realistas.
Estándares de Descripción de Cargo y Desempeño).
Probablemente ya los tiene en su propia compañía, pero puede ser beneficioso para
usted revisar y actualizar los suyos, de ser necesario. Las fuentes principales de
información para evaluar el desempeño del representante de ventas son las
siguientes:
* Descripción del cargo.

* Estándares de desempeño.
* Revisión de los informes diarios / semanales.
* Revisión del programa y análisis del territorio.
* Estadísticas de ventas y alcance de metas.
* Informes de ejercicio.
* Itinerarios comparados con visitas hechas.
* Evaluaciones anteriores de desempeño.
* Revisión de los resultados del ciclo de promoción.
* Correspondencia.
* Archivo de incidentes críticos.
B. Factores que afectan la evaluación

Una vez tenga todo lo anterior, estará en buena posición para preparar la
entrevista de evaluación. Debería considerar las sugerencias siguientes para
realizar la reunión propiamente dicha.
* Aparte tiempo para las reuniones y avise con tiempo a los representantes de
ventas.
* Haga los arreglos para que haya privacidad total, sin interrupciones.
* Establezca su objetivo principal.
* Planee preparar el escenario – cree el ambiente correcto.
* Identifique los puntos fuertes y donde debe mejorarse el desempeño
* Anticipe resistencia.
* Diseñe un plan de desarrollo.
La característica de un La característica de un buen estándar de desempeño es que debe ser realista, para
buen estándar de que pueda alcanzarse. Si la barra está demasiado alta, el saltador de altura se
desempeño es que sentirá frustrado y abandonará. Un buen estándar debe estar siempre dentro del
debe ser realista, para
que pueda lograrse. alcance, requerir cierto esfuerzo, pero ser alcanzable.
Practiquemos ahora cómo desarrollar estándares específicos, medibles y realistas.

El mejor lugar para comenzar es con una Descripción del Cargo o lista de deberes
y responsabilidades. Idealmente, debería haber uno o más estándares para cada
responsabilidad.
Ya hemos proporcionado un modelo de Descripción del Cargo para un representante

de ventas típico, el cual contiene sus responsabilidades principales. Mantenga
presente el hecho de que las Responsabilidades del Cargo pueden variar entre
compañías. Por ejemplo, quizás la responsabilidad (logros en ventas) no pueda
evaluarse en su mercado porque las ventas están agrupadas y es imposible
determinar las que corresponden a cada individuo.
C. Estándares de desempeño
Nos gustaría que preparase uno o más estándares para cada responsabilidad. Trate, Prepare estándares del
cuando le sea posible, de preparar estándares del tipo que usted, como Gerente de tipo que usted, como
Ventas de Distrito, pueda realmente observar y medir durante el trabajo de campo en Distrito, pueda
su distrito. En otras palabras, sea realista. realmente observar y
medir durante el
trabajo de campo.
Lea la lista de responsabilidades (consulte su Descripción del Cargo) y pase después
al ejercicio de la página 163 donde se le pedirá que prepare estándares observables y
medibles.
Recordará que el segundo paso en la evaluación de desempeño es evaluar el

La recopilación de
desempeño total con respecto a estos estándares. Esto es relativamente fácil de hacer datos de desempeño es
cuando tiene buenos estándares y está dispuesto a hacer un análisis regular y completo necesaria y debe ser
un proceso constante.
del desempeño de cada representante de ventas. Después puede simplemente
comparar los estándares con el desempeño. La recopilación de datos de desempeño es
necesaria y debe ser un proceso constante. Pero para lograr tener éxito en esta tarea
debe llevar lo que se denomina un archivo de “incidentes críticos”. En este archivo
recopilará notas, datos o correspondencia sobre problemas o sucesos graves para cada
representante de ventas. Al momento de la evaluación, use su archivo de incidentes
críticos y, además, anote todo dato e información referente al desempeño – informes,
observaciones, etc.. Obviamente, no hay un límite real en cuanto a la cantidad de
información sobre desempeño que puede tener, pero es importante que tenga acceso a
ella en ese momento para poder medir verdaderamente el desempeño de cada
representante. Puede que le sorprenda, pero encontrará que probablemente dispone de
fuentes específicas de información para usar en el proceso de evaluación.
Una vez tenga datos suficientes y, esperamos, completos sobre un representante

de ventas, es importante que cuente con un marco de referencia para organizar,
Es importante que medir y dar una puntuación a su desempeño, punto por punto. Si no tiene un
cuente con un marco
de referencia para formulario de evaluación de desempeño, puede utilizar el que proporcionamos en
organizar, medir y dar la página 163. Tómese unos minutos para estudiarlo.
una puntuación al
desempeño, punto por
Después de examinar el formulario de evaluación de desempeño deberá estar listo
punto
para usarlo y aplicar algunos de los principios que hemos analizado. Su tarea
ahora es llenar la evaluación de uno de los representantes de ventas de su equipo.
Revise cada uno de los estándares de desempeño y asigne una puntuación al

desempeño en general. Al lado derecho hay tres niveles de desempeño: por
debajo, cumple o excede el estándar. Lea primero el expediente de su
representante. Llene después la información apropiada donde sea posible y,
Revise cada uno de los basándose en su análisis, asigne una puntuación al desempeño en general para
estándares de cada una de las siete áreas principales.
desempeño y asigne
una puntuación al
desempeño en general.
D. Planificando la entrevista de evaluación
Puntos clave
Necesita dedicar
tiempo suficiente a * Necesita dedicar tiempo suficiente a planificar y el representante de ventas
planificar la entrevista también debe tener tiempo para pensar sobre la próxima entrevista de
de evaluación.
evaluación.
* Las compañías realizan usualmente una evaluación anual o semestral de su

personal de ventas. Como se trata de una ocasión importante tanto para el
Gerente de Ventas de Distrito como para el representante de ventas, ello debe
reflejarse en la calidad de la planificación que se dedica a esta actividad.
* Deberá informar a cada representante de ventas uno o dos semanas antes que
se va a hacer su evaluación para que no le tome de sorpresa. Una buena
costumbre es proporcionar a los representantes de ventas un formulario en
blanco de evaluación de desempleo y hacer que se auto evalúen antes de la
reunión. Esta técnica motiva al representante de ventas a analizar su propio
desempeño.
Con frecuencia el representante descubre algunos de sus puntos débiles, lo cual hace
su trabajo más fácil. Un marco de referencia común como éste le permite, tanto
comunicarse con más eficacia como negociar cualquier discrepancia. Es crucial tener
privacidad absoluta y
no ser interrumpidos.
El próximo punto es crucial: haga arreglos para tener privacidad absoluta, sin
interrupciones. Si decide reunirse en la oficina, disponga de antemano que no se les
moleste y cierre la puerta cuando comience la reunión.
La evaluación de desempeño es una actividad muy importante y de carácter personal,

dedicada a explorar el desempeño, preocupaciones, actitudes y desarrollo. La mayor
parte de lo que se conversa es privado. Dele la dignidad que merece encontrando un La evaluación de
lugar tranquilo, retirado y cómodo para la reunión. desempeño es una
actividad muy
importante y de
Como parte de su planificación para esta sesión deberá establecer un objetivo carácter personal.
principal que sea específico, medible y realista. Pregúntese a sí mismo: “¿Qué quiero
que este representante de ventas haga diferente después de esta sesión? Aunque su
meta básica es examinar y conversar sobre el desempeño total, su objetivo principal
deberá estar orientado a identificar un área importante de desempeño. Así, los
objetivos para cada representante de ventas estarán más enfocados – serán
específicos, medibles y pertinentes, pues están basados en un detallado análisis y
Dele la dignidad que
planificación. merece encontrando
un lugar tranquilo,
retirado y cómodo
para la reunión.
II. Ensayar la entrevista
En su planificación debe preparar el escenario y hacer que el representante de ventas
se sienta bien. Planifique un tema de introducción adecuado para establecer una
atmósfera positiva y para definir lo que espera lograr. Por ejemplo, a continuación le
indicamos una manera para comenzar la reunión: Comience dirigiéndose al En su planificación
representante de ventas por su nombre – Juan / María: debe incluir el
escenario y hacer que
“Se trata de una oportunidad muy importante para ambos. Durante nuestra reunión el representante de
me gustaría revisar y conversar acerca de su desempeño en conjunto, ponernos de ventas se sienta bien.
acuerdo sobre los aspectos principales y formular juntos algunos planes para su
crecimiento y desarrollo en la compañía”.
A. Identificar las áreas principales

Este paso de su planificación consiste en identificar las áreas principales – tanto
puntos fuertes como débiles – sobre las que deben hablar. Aunque en esta sesión
debe examinar el desempeño en general, es mucho más efectivo que revise la
Una de las dificultades
de la evaluación de mayoría de las áreas de desempeño brevemente y se concentre en las habilidades
desempeño es hacer realmente importantes. Trate de identificar una o dos de las cosas que el
que el representante
de ventas entienda y representante de ventas hace mejor y refuércelas; identifique después las áreas más
acepte sus puntos débiles para conversar acerca de ellas, así podrá concentrarse en un número
débiles.
limitado de puntos y tratarlos con detenimiento. También ayudará a la retención, de
manera que podrá irse de la sesión con sólo unos cuantos puntos que recordar y en
los cuales concentrarse.
1. Una de las dificultades de la evaluación de desempeño es hacer que el

representante de ventas entienda y acepte sus puntos débiles. La planificación
Cuando prevea cierto
desacuerdo o ayudará a superar esta situación. Conocer al representante de ventas y
resistencia potencial, adelantarse a sus reacciones le ayudará, pero planificar también contribuirá. En
la mejor manera de
contrarrestarlo es vez de confrontar al representante de ventas directamente, puede planificar
tener documentación a preguntas y guiarle a analizar y descubrir sus propias insuficiencias. Pruebe
la mano.
usar preguntas como ésta:
“Juan / María – Si pudiésemos hacer retroceder el tiempo, ¿cuáles serían

algunas de las cosas que hubieras podido hacer de manera diferente o mejor
para alcanzar tu cuota para en nuevo antiácido de venta sin receta?”
2. Deberá prever también cierta resistencia. Esta es nuestra próxima sugerencia

para planificar. Cuando prevea cierto desacuerdo o resistencia potencial, la
En las áreas de
medición cualitativa mejor manera de contrarrestarlo es tener documentación a la mano. Una buena
tales como habilidades respuesta ayuda y puede planificar responder, pero es una buena idea que
en ventas, debe estar
preparado para citar documente sus comentarios y los refuerce. Toda la información que utilice
ejemplos específicos. cuando haga la evaluación debe estar a la mano para apoyar las áreas
cuantitativas en las que espera resistencia. Además, en las áreas de medición
cualitativa tales como habilidades en ventas, debe estar preparado para citar
ejemplos específicos. A continuación ofrecemos uno:
“Juan / María – ¿Recuerdas que hace una semanas cuando estabas visitando al Dr.
Molina, te mencioné específicamente después que no estabas siguiendo la estrategia
de ventas? También te alejaste de la estrategia de ventas en otras visitas posteriores.
Quizás sea un dato útil para saber por qué hay tan poco movimiento de este producto
en las farmacias. ¿Qué piensas tú?.
B. Ensaye su enfoque de la entrevista

Deberá hacer cierta
Finalmente, deberá ocuparse de cierta planificación preliminar sobre estrategias o planificación
medidas que le ayudarán a lograr su objetivo de desarrollo para el representante de preliminar sobre
estrategias o medidas
ventas. que le ayudarán a
lograr su objetivo de
desarrollo para el
Planifique sin embargo todo ello “por encima”, ya que el plan ideal debería representante de
desarrollarlo el representante de ventas solo o junto con usted, durante la sesión de ventas.
evaluación de desempeño.
Ahora que hemos contemplado todos estos puntos, nos gustaría que planificase una
entrevista de evaluación de desempeño con uno de sus representantes de ventas.
Utilice la Agenda de Planificación de Entrevista de Evaluación de la página 163 para
planificar este segmento de su evaluación. Debe seguir las partes que acabamos de
contemplar.
III. Realizar la entrevista

Si ha planificado bien, éste puede ser un paso relativamente fácil. Deberá sin
embargo tener presente varias cosas importantes que debe y no debe hacer (Do’s
and Dont’s). Evite discusiones
sobre la personalidad.
Hable de los
A. 1. Evite discusiones sobre la personalidad. Hable de los resultados y del resultados y del
desempeño, que son
desempeño, que son las cosas que puede cambiar y mejorar. La personalidad
las cosas que puede
o los rasgos personales – tales como sonreír, ser agresivo, hacerse más cambiar y mejorar.
agradable – son difíciles de definir y cambiar. La gente se pone a la
defensiva cuando se introducen rasgos personales, así que evite esta
desviación.
2. Asegúrese de resaltar los buenos resultados y de hacerlo de manera regular.

Asegúrese de resaltar Debe utilizar el mismo tiempo para los puntos positivos, que para tratar de
los buenos resultados y
de hacerlo de manera mejorar las áreas débiles.
regular.
3. Es una buena idea alentar la auto-evaluación. Como se sugirió antes, una

manera de hacerlo es que cada representante de ventas se haga una auto-
evaluación antes de la entrevista. Pero incluso si no utiliza esta opción, haga
que examinen su propio desempeño en momentos adecuados durante el curso
Es una buena idea
alentar la auto- de la entrevista. Esto, naturalmente, les lleva a analizar los motivos por los que
evaluación. están haciendo ciertas cosas y es mucho más eficaz que cuando usted se lo
dice. Puede hacer buenas preguntas sugerentes como: “En varias oportunidades
he visto que utilizas las ayudas de ventas incorrectamente o que no las utilizas
en absoluto. ¿Cuál es el motivo? ¿Te sientes incómodo con las ayudas
visuales?
4. No pase demasiado tiempo evaluando las áreas de desempeño negativas o

débiles acerca de las cuales no ha planificado cambios. Diga lo que quiere
decir, trate de lograr su acuerdo al respecto y pase después rápidamente a los
planes para mejorar esa habilidad o área específica. El beneficio está en
Tómese el tiempo mejorar.
apropiado para la
entrevista.
5. Tómese el tiempo apropiado para la entrevista. ¿Cuánto tiempo es suficiente?
Es ésta una pregunta difícil de responder porque cada situación es diferente. El
tiempo mínimo sería una hora, pero puede que necesiten dos o tres. Lo
importante es tomar tanto tiempo como sea necesario para realizar la
evaluación de desempeño de manera adecuada. Recuerde que es una actividad
que se realiza una vez o dos veces al año y que es una actividad importante,
tanto para usted como para el representante de ventas. Esté preparado por lo
Evite discusiones tanto para permanecer tanto tiempo como sea necesario para lograr sus
sobre remuneración. objetivos y escuchar lo que el representante de ventas tenga que decir.
6. Evite discusiones sobre remuneración. Aunque el desempeño obviamente

influye en la remuneración, la mayoría de los expertos convienen en que estos
dos tópicos deben mantenerse separados.
B. Pautas para la evaluación de desempeño

1. Hable del desempeño y de los resultados, pero no discuta los rasgos de la
personalidad. Exponga los buenos resultados obtenidos y trate de dedicar el
Hable del desempeño y
mismo tiempo a los resultados insatisfactorios, así como a las áreas que deben de los resultados, pero
mejorarse. no discuta los rasgos
de la personalidad.
2. Anime al representante de ventas a evaluarse a sí mismo, haga preguntas abiertas

para permitirle analizar los últimos resultados y lo que piensa que son sus
necesidades de desarrollo. Resalte que los resultados pueden siempre mejorarse.
No pase demasiado tiempo en las áreas que necesitan mejoramiento.
3. No apresure la entrevista, tome tiempo suficiente, evite cualquier conversación

sobre cambios de remuneración y, finalmente, convenga con el representante de
Anime al
ventas en un plan de acción para mejorar. representante de
ventas a evaluarse a sí
mismo.
4. Si practica las pautas sugeridas sus evaluaciones de desempeño serán más
efectivas, más profesionales y, lo que es más importante, jugarán un papel
significativo en el desarrollo de sus representantes de ventas y los motivarán a
mejorar desempeño.
Si practica las pautas

sugeridas sus
evaluaciones de
5. Establezca un programa de entrenamiento específico. desempeño serán más
efectivas, más
profesionales y, lo que
4. Realice la entrevista de evaluación.
es más importante,
motivarán a sus
3. Planifique la entrevista de evaluación. representantes a
mejorar su desempeño.
2. Evalúe el desempeño total con respecto al estándar.
1. Establezca estándares de desempeño.
Pasos en la evaluación de desempeño

C. Fuentes de información para evaluar el desempeño

del representante de ventas
A continuación encontrará una lista típica de la información que puede y debe
utilizar para evaluar el desempeño.
FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Descripción del cargo
Le preguntaron Una 2. Estándares de desempeño
vez a Thomas Edison:
“¿Por qué insiste en 3. Revisión de los informes diarios / semanales
tratar de inventar esa
cosa llamada luz 4. Revisión del programa global del territorio y los resultados de mercadeo
eléctrica cuando ha
fallado 1.000 veces?” 5. Estadísticas de ventas y logros
A lo que Edison 6. Análisis de las ventas de productos en el territorio
replicó: “¡No he
fallado 1.000 veces, he 7. Informes de gastos
encontrado 1.000
maneras en que no 8. Itinerarios comparados a las visitas efectuadas
funciona!”. ¡Justo
9. Informes anteriores de evaluación de desempeño
después de haberse
inventado la luz 10. Revisión de los resultados del ciclo de promoción
eléctrica!
11. Correspondencia
12. Notas de la orientación impartida
13. Archivo de incidentes críticos

D. Estándares de desempeño
Representante de ventas: …………………………..... Fecha: ..............................
Territorio: ..................................................................... PUNTUACIÓN
Por debajo Cumple Excede
A. Logros en ventas
1. Real versus meta   
2. Equilibrio de productos (productos maduros)   
3. Crecimiento de productos nuevos   
NOTAS: __________________________
_______________-___________
“Si no tiene éxito al
B. Visitas a los médicos principio, no se
1. Número de visitas con respecto al plan    preocupe, sigue en el
2. Cobertura VIP    juego”.
3. Perfil de los médicos   
4. Relaciones con los médicos    Origen desconocido
5. Estableciendo objetivos   
6. Calidad de las visitas / habilidad en ventas   
NOTAS: __________________________
________________-__________
C. Ventas a distribuidores
1. Número de visitas con respecto al plan   
2. Dando servicio al inventario y pedidos   
3. Desarrollo de ventas sin receta   
4. Manteniendo al farmaceuta informado   
NOTAS: __________________________
__________________________
D. Instituciones
1. Número de visitas con respecto al plan   
2. Calidad de los contactos personales   
3. Conocimiento de la posición de las existencias   
4. Productos en la lista de medicamentos   
NOTAS: __________________________
__________________________
E. Conocimientos y auto-desarrollo
1. Respuesta al trabajo de campo y orientación   
2. Habilidad para responder las preguntas del cliente   
3. Participación en las reuniones del ciclo   
4. Conocimiento de la competencia   
5. Conocimiento de las fases de la enfermedad   
6. Finalización de CME*   
NOTAS: __________________________
__________________________
*CME (Continuing Medical Education)

Resumen
La revisión del desempeño de una persona es un mecanismo valioso para
impulsarla a que mejore sus conocimientos, habilidades, actitud y autoestima, lo
cual a su vez logrará resultados exitosos.
La evaluación de desempeño se concentra en dos áreas – la capacidad del Gerente

de Ventas de Distrito para:
A. Evaluar e identificar las áreas de desempeño que necesitan mejorarse.
B. Tener la habilidad y confianza necesarias para poder comunicárselo de manera
La evaluación efectiva a cada representante de ventas.

personal es la forma
más importante que Es esencial establecer estándares de desempeño para que cada representante de
tiene el Gerente de
ventas entienda claramente las exigencias de su trabajo y lo que se espera de él.
Ventas de Distrito de
proporcionar
retroalimentación La evaluación personal es la forma más importante que tiene el Gerente de Ventas
pertinente sobre su de Distrito de proporcionar retroalimentación pertinente sobre su tarea al
tarea al representante
de ventas. representante de ventas.
1. La mejor manera de comenzar con respecto a establecer estándares es:

a. Revisar los informes diarios y semanales
b. Revisar el programa del territorio
c. Revisar el itinerario y compararlo con las visitas efectuadas
d. Revisar la descripción del cargo
2. Los estándares de desempeño deben ser:

a. Pertinentes, realistas, específicos
b. Medibles, específicos, realistas
c. Específicos, medibles, personales
d. Medibles, pertinentes, específicos
3. Una evaluación adecuadamente realizada y productiva incluye lo siguiente,

excepto:
a. Ayuda al representante de ventas a obtener un ascenso
b. Identifica el progreso hacia las metas asignadas
c. Motiva al representante de ventas a mejorar su desempeño
d. Mejora la comunicación
4. Los elementos de un sistema de evaluación incluyen todo lo siguiente, excepto:

a. Establecer estándares de desempeño
b. Medir el desempeño
c. Planificar la evaluación
d. Realizar la evaluación
e. Revisar la remuneración para el próximo año
5. Las fuentes de información para evaluar el desempeño consisten en lo siguiente,

excepto:
a. Descripción del cargo, estándares de desempeño
b. Revisión de informes, resultados del territorio
c. Estadísticas de ventas y logros
d. Reuniones para almorzar.
1. A
2. B
3. A
4. E
5. D
ENTRENANDO A LOS REPRESENTANTES NUEVOS 167
CAPÍTULO X - ENTRENANDO A LOS

REPRESENTANTES NUEVOS
I. ENTRENAMIENTO PREVIO A LA CLASE
A unque el departamento de entrenamiento de la compañía es quien se encarga

de:
A. la planificación en general, programar y coordinar el entrenamiento inicial en la
Es responsabilidad del
Distrito cerciorarse de
clase de los nuevos representantes de ventas; que todos los
representantes de
B. realizar las sesiones de entrenamiento en la compañía para el entrenamiento en la ventas nuevos estén
clase; totalmente preparados
para este
es responsabilidad del Gerente de Ventas de Distrito cerciorarse de que todos los entrenamiento formal.
representantes de ventas nuevos estén totalmente preparados para el entrenamiento
formal en la clase, lo cual puede hacer implementando un programa de entrenamiento
previo a la clase con ayuda de un sistema de aprendizaje autodirigido diseñado
específicamente para las ventas farmacéuticas (consulte las páginas 170 – 171).
Se recomienda el libro
Objetivos “Pharmaceutical
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados del Selling in a Changing
Environment” – T.B.
aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder: Yeats Newwave
1. Describir los elementos de un sistema de inducción efectivo. Selling, V.P. Peters.
2. Enumerar los “tópicos a analizar” durante el proceso de inducción.
3. Analizar las dos consideraciones principales relacionadas con el
desenvolvimiento del programa de entrenamiento técnico.
4. Describir los tipos básicos de personalidad y cómo manejarlos.
Conceptos clave
1. El Gerente de Ventas de Distrito es la piedra angular para llevar a cabo la
inducción de los representantes de ventas nuevos con eficiencia.
2. La rapidez con que un representante de ventas nuevo se ajuste, dependerá de
que el Gerente de Ventas de Distrito se asegure que el proceso de inducción se
realiza de manera efectiva y eficiente.
Esta sección constará de tres elementos:

1. Entrenamiento previo a la clase.
2. Entrenamiento en clase.
3. Orientación – (después del entrenamiento en clase).
A. Orientación del representante de ventas nuevo

Es crucial dar a la “persona nueva” la bienvenida a la compañía de manera correcta
y profesional, lo cual puede hacerse mediante una carta felicitando a la persona por
haber sido seleccionada entre un grupo excepcional de candidatos. Esta carta de
“bienvenida” debe mencionar que al gerente, al equipo y a la compañía les
complace que se una a la “Fuerza de Ventas del Distrito”. La carta inicial debe
contener también información relativa a:
* Las políticas y procedimientos de la compañía.

* La remuneración.
* Las condiciones laborales.
* La descripción del cargo – indicando el territorio.
* Confirmación del día, hora, lugar y persona a quien reportarse el primer día de
la orientación.
* Un paquete de bienvenida que debe incluir una guía de desarrollo y
entrenamiento con el curso de inducción y los sistemas de aprendizaje
seleccionados de anatomía fisiología / producto para el estudio preliminar.
El personal de ventas Se sabe en la industria, por experiencia, que el personal de ventas que recibe una
que recibe una
inducción apropiada a la compañía farmacéutica y conoce exactamente lo que se
inducción apropiada a
la compañía espera de él, tiende a adaptarse más rápidamente, a funcionar más eficientemente y
farmacéutica y conoce
a quedarse más tiempo.
exactamente lo que se
espera de él, tiende a
adaptarse más
Es también responsabilidad del gerente asegurarse que se haga el pedido / se
rápidamente, a
funcionar más suministren los materiales necesarios, por ejemplo:
eficientemente y a
* Todos los materiales / equipos de entrenamiento.
quedarse más tiempo.
* Tarjetas de visita.
* Registros del territorio (en formato electrónico y en papel).
* Sistemas de aprendizaje de anatomía, fisiología, manuales de los productos, etc.
Deberá enviarse una carta a todo el personal de la oficina para presentar al

empleado nuevo. La carta incluirá cierta información de fondo, el territorio en que
trabajará y la fecha de comienzo.
B. Período de transición – El primer día

Sus objetivos en el primer día deben ser asegurarse que:
1. La transición de empleado nuevo a integrante del equipo se haga de la manera de Distrito debe
asegurarse que la
más agradable posible. transición de
empleado nuevo a
2. La persona que recibe la inducción conozca todos los requisitos de la compañía, integrante del equipo,
se haga de la manera
por ejemplo: más agradable posible.
A. Informes, gastos, etc..

B. Costumbres formales e informales.
C. Información sobre el empleado que debe proporcionarse.
D. Que se le haya asignado un lugar para su uso: oficina, escritorio, teléfono, etc..
E. Donde se guardan los materiales de promoción.
F. Personas a quien contactar.
G. Que se haya suministrado al representante de ventas todos los materiales
necesarios para el período de inducción.
H. Que el representante de ventas conozca o tenga información sobre la política
de vehículos, accidentes, alquiler, averías, etc...
C. Entrenamiento previo al trabajo

Es parte vital de la responsabilidad del Gerente de Ventas de Distrito asegurarse que
Utilizar un programa
durante la fase previa a la clase del período de inducción del representante de ventas diseñado
específicamente para
nuevo, se le proporcione materiales educativos y de los productos para que los
el entrenamiento
estudie y entienda antes de asistir a la oficina central para su período oficial de previo a las clases,
apoyado por literatura
entrenamiento; esto puede hacerse adecuadamente utilizando un programa diseñado
sobre la compañía,
específicamente para el entrenamiento previo formal en clase, apoyado por literatura separatas clínicas etc..
sobre la compañía, separatas clínicas, etc...
D. Preparación del programa de entrenamiento

Cuando se está preparando cualquier tipo de material de entrenamiento técnico,
deben tenerse presente dos consideraciones básicas:
Hay dos
consideraciones
básicas que deben 1. La información específica que debe comunicarse.
tomarse en cuenta:
1. La información 2. Cómo debe presentarse la información.
específica que debe
comunicarse.
2. Cómo debe Muy frecuentemente los manuales de entrenamiento de productos tratan de
presentarse esta presentar demasiada información con tal grado de detalle, que sólo sirve para
información.
interferir con el proceso de aprendizaje. Muy frecuentemente también, los
materiales de entrenamiento sobre el producto presentan los hechos apropiados,
pero no explican ciertos concepto y la interrelación entre ellos. Se deja al
representante de ventas preguntando, ¿y para qué sirve esto?.
El entrenamiento efectivo requiere:
El entrenamiento * Presentar la información esencial en conceptos cortos y por separado.

efectivo requiere que * Explicar claramente las relaciones entre los conceptos..
se presente en
conceptos cortos, por * Que la redacción propiamente dicha sea tan clara que ayude, en vez de
separado, que se interferir, a que el representante de ventas entienda.
expliquen claramente.
Que la redacción * Que sea fácil de usar.
ayude, en vez de
interferir, a entender.
Que sea fácil de usar. El sistema de instrucción debe presentar la información esencial necesaria para que
el representante de ventas se comunique con los profesionales de cuidados
sanitarios de manera concisa y clara; debe simplificar el proceso de aprendizaje y
ayudar a retener las enseñanzas. Este planteamiento proporciona una base de
conocimientos que se aplica directamente a “vender”.
El programa de entrenamiento debe enfocarse hacia los aspectos principales que

enfrenta la industria de cuidados sanitarios e incluir programas de aprendizaje
sobre el ambiente rápidamente cambiante de los cuidados sanitarios y cómo vender
en ese ambiente, cómo crear relaciones a largo plazo con los clientes y el debate de
medicamentos genéricos versus medicamentos de marca. Estos programas deben
proporcionar la información esencial de fondo que el representante farmacéutico
necesita para vender de manera competitiva en un mercado exigente y ser además,
preferiblemente, “sistemas de autoaprendizaje”.
El contenido de la información debe

describir:
* La industria farmacéutica.
* El trabajo a desempeñar.
* El mercado farmacéutico.
La ventaja de utilizar
* El perfil del territorio / clientes.
un sistema de
* Un modelo de hoja informativa de un producto. aprendizaje cuyo
ritmo puede ajustar
* El sistema de cuidados sanitarios dirigidos.
uno mismo, es que
* El sistema de hospitales / profesionales de cuidados sanitarios, la lista de proporciona
numerosos beneficios
medicamentos.
– ahorra dinero /
* El perfil de los médicos. tiempo y es eficaz en
función de costos.
* El auditorio de profesionales de cuidados sanitarios.
La ventaja de utilizar un sistema de aprendizaje cuyo ritmo puede ajustar uno

mismo, es que proporciona numerosos beneficios – ahorra dinero / tiempo y es
eficaz en función de costos, además de que:
* Proporciona entrenamiento previo a las clases formales.

* Permite a la persona controlar el estudio, 2-2 ½ horas cada vez, y proporciona
medios de autoevaluación en secciones fáciles de manejar, con respuestas de Los representantes se
hacen pruebas a sí
retroalimentación.
mismos para
* Garantiza que tanto los representantes farmacéuticos con experiencia como sin asegurarse que han
alcanzado un nivel de
ella, lleguen a la sala de entrenamiento con un nivel similar de conocimientos.
competencia del 90%
* Los representantes se hacen pruebas a sí mismos para asegurarse que han o más, antes de recibir
el entrenamiento en la
alcanzado un nivel de competencia del 90% o más, antes de recibir en
oficina central.
entrenamiento en la oficina central.
* El gerente / instructor sólo necesita revisar el entrenamiento previo a las clases
para no duplicar lo que los representantes de ventas nuevos ya conocen y
concentrarse en áreas específicas necesarias.
* La preparación de un programa de habilidades en ventas farmacéuticas de diseño
similar al de los módulos de aprendizaje, permite una transición fácil de “¿qué
sé?” a “¿cómo uso lo que sé?”.
E. El auditorio
La gente con quien va a relacionarse el
PUNTO CLAVE
representante de ventas nuevo puede
El auditorio puede ser Su auditorio puede incluir una
una mezcla de incluir médicos, enfermeras, asistentes
mezcla de médicos y otros
profesionales y médicos, administradores, técnicos de
personalidades. profesionales de cuidados
laboratorio, farmaceutas y otros sanitarios con necesidades
profesionales de cuidados sanitarios. diferentes, así como gran variedad
También puede haber diferentes tipos de de tipos de personalidad; debe
reconocer y atender sus
personalidad, incluyendo“emprendedores”
necesidades.
tipos analíticos, “expresivos” y personas
__________________________
amigables. Esta sección describirá cómo su equipo de ventas debe seleccionar su
auditorio para lograr presentaciones eficaces, los tipos de personalidad que puede
Los profesionales de
cuidados sanitarios encontrar en su auditorio y cómo tratar con ellos.
tienen necesidades
diferentes. Auditorio mezclado. Los diferentes profesionales de cuidados sanitarios tienen
necesidades diferentes. Por ejemplo, los médicos querrán conocer información para
recetar, datos clínicos y los resultados de los últimos estudios comparativos
realizados con su producto; los administradores pueden querer información sobre
eficiencia en función de costos, detalles del almacenamiento y procedimientos para
hacer los pedidos. Es importante entender las necesidades de su auditorio antes de
hacer la visita de ventas. Las información y las ayudas para vender que los
representantes de ventas entregan, deben ser apropiadas para el tipo de auditorio.
Conozca el tipo de
personalidad del Tipos de personalidad. Cuando el representante comienza su carrera en ventas se
cliente. encontrará con varios tipos de personalidad. Con los años se ha desarrollado un
modelo de los cuatro estilos de personalidad y su comportamiento. Conocer la
personalidad del cliente ayudará al representante de ventas a que la presentación
sea más efectiva y aumentará su oportunidad de establecer un nexo.
Hay cuatro estilos básicos de personalidad: emprendedor, expresivo, analítico y

Hay cuatro estilos amigable. El emprendedor tiende a estar orientado hacia los resultados y trabaja en
básicos de el presente. El analítico tiende a estar muy orientado hacia los hechos y cifras y no
personalidad.
le gusta que le apresuren; los analíticos se refieren con frecuencia al pasado. El
expresivo se ocupa del futuro y no necesita muchos detalles. El amigable tiene
probablemente la personalidad más amistosa y se deja influir por la gente y las
relaciones.
Emprendedor. El emprendedor tiene las características siguientes:
* toma decisiones rápidamente, da órdenes, se controla a sí mismo y a los demás, El emprendedor es

controlador y
está orientando a lograr metas y tareas competitivo.
* es organizado, lógico, independiente y seguro de sí mismo
* voluntarioso, enérgico, se hace cargo, competitivo
* muestra un sentido de urgencia, es con frecuencia impaciente consigo mismo y
con los demás
* no está interesado en persuadir, no se basa en sentimientos o intuición, quiere
hechos
* puede vérsele como crítico, intransigente e inflexible
* le gusta recibir reconocimiento por haber logrado hacer el trabajo, en vez de
cumplidos personales.
Trate al emprendedor
Sus representantes de ventas podrán tratar exitosamente con este estilo de
concentrándose en
personalidad siguiendo las pautas indicadas a continuación: tareas, eficiencia,
ventajas.
1. Reduciendo la tensión inicial mediante el reconocimiento de su eficiencia en

cumplir las tareas.
2. Yendo al grano rápidamente, utilizando bien el tiempo y actuando con
profesionalismo.
3. Haciendo preguntas con “qué” para conocer los objetivos del cliente y encontrar
después modos de apoyarlos.
4. Concentrándose en los resultados de la tarea, en vez de en la relación personal.
5. Manifestando cualquier objeción o desacuerdo con los hechos y la lógica de la
situación, no de la persona.
6. Hablando de metas, objetivos, tareas, logros, resultados, eficiencia, ahorros,
beneficios y eficiencia en función de costos.
7. No diciéndole qué hacer, proporcionando opciones o alternativas: dándole su
estimado de la probabilidad de que cada opción tenga éxito, ya que esto ayuda
indirectamente a tomar la decisión; el emprendedor toma decisiones rápidamente
y es reacio a hacer cambios.
Analítico. La persona analítica tiene las siguientes características:
* se plantea solucionar el problema, busca más información antes de hacer

comentarios
* reflexiona y a veces duda en una situación nueva o con gente nueva
* mantiene una referencia temporal histórica: “lo haremos igual que la última vez”
El analítico reflexiona, * orientado a la tarea, meticuloso, metódico, exacto y confiable

es exacto y * da seguimiento y finaliza todas las tareas con precisión
estructurado.
* prefiere un ambiente estructurado y organizado, con planes y pautas
* le disgusta la confusión, ambigüedad, presión o persuasión
* no se basa en la intuición ni en los sentimientos, funciona en base a hechos y
lógica
* puede parece reservado o cerrado a veces; también puede parecer criticar a los
demás
* le gusta que reconozcan sus conocimientos, que soluciona los problemas y su
precisión y perseverancia, siempre que se haga de manera tranquila y
asociándolo a la tarea en vez de a su persona.

personalidad siguiendo las pautas indicadas a continuación:
Trate al analítico
concentrándose en
1. Reduciendo la tensión mediante el reconocimiento de su eficiencia cumpliendo
hechos, pruebas y
detalles. las tareas.
2. No exagerando en su actuación o en sus puntos; limítese a los hechos y cifras.
3. Haciendo lo que dijo; es muy importante que confíe y dependa de usted.
4. Siendo organizado y ordenado en lo que está trasmitiendo; siendo persistente,
para lo cual añadirá pruebas y datos que apoyen sus comentarios.
5. Venciendo la resistencia en cuanto a cambiar a ideas nuevas; ayudándole a no
quedar mal ante otras personas.
6. Repase todos los detalles para que no haya sorpresas después.

7. Proporcione seguridad de que las decisiones y planes adoptados hoy son los
mejores y no cambiarán repentinamente en el futuro.
8. Evite métodos manipuladores o artimañas para forzarle a tomar una decisión
rápida, puesto que ello debilitará su credibilidad.
Expresivo. La personalidad expresiva tiene las características siguientes:

* interactúa bien con otras personas, se comunica abiertamente, es hablador
* es innovador, creativo, soluciona los problemas El expresivo es
* tiene como referencia el futuro: “Sería fantástico si pudiéramos...” creador, impaciente,
entusiasta.
* toma la iniciativa con la gente; motiva, estimula y es persuasivo
* necesita cambio y variedad; es impaciente con respecto a las tareas rutinarias y
los detalles excesivos
* puede hacer conclusiones rápidamente pasando por alto detalles y exactitud
* el entusiasmo puede ser confundido por manipulación
* busca visiblemente reconocimiento por sus esfuerzos personales, ideas
creativas y habilidad para inspirar a los demás.

1. Reduciendo la tensión inicial mediante el reconocimiento de su creatividad

personal.
2. Siendo amistoso, abierto, entusiasta y estimulándolo.
3. Presentando sus ideas rápidamente y manteniendo la conversación en Trate al expresivo
concentrándose en
movimiento; alentando ideas innovadoras. ideas, soluciones,
4. Haciendo preguntas con “quién, qué, por qué y cómo” para lograr que acuerdos.
manifieste ideas y opiniones sobre las personas, objetivos futuros y soluciones

posibles a problemas mutuos.
5. Evitando competir o argumentar o discusiones tipo ganar / perder; buscando un
tema de interés mutuo y llegando a un acuerdo sobre lo que debe hacerse.
6. Tomando la iniciativa para manejar los detalles del trabajo y

proporcionando un resumen de los puntos específicos.
7. Presionando por asumir la responsabilidad, ya que esta persona puede estar
más interesada en las ideas que en concluir el trabajo.
Amigable. La personalidad del amigable tiene las características siguientes:

* considerado respecto a los sentimientos de la gente, da apoyo
* casual, amistoso, asequible, orientado a la gente; evita conflictos
interpersonales
* tiene como referencia el presente: “¿cómo piensa que deberíamos hacerlo
El amigable es casual, ahora?”

cooperador y * muestra entendimiento, es cooperador, leal, cumplidor, no amenazador,
confiable.
confiable
* delega la iniciativa a otros
* busca el apoyo de otros, especialmente de sus superiores
* prefiere conversar antes de tomar decisiones importantes
* puede no comunicar información desagradable para evitar herir sentimientos
* le agrada el reconocimiento calmado de sus esfuerzos personales y la habilidad
para tratar con las personas.

Trate al amigable
concentrándose en
paciencia, 1. Reduciendo la tensión inicial mediante el reconocimiento de su contribución
sentimientos,
garantías. personal al grupo; siendo sincere al elogiar.
2. Siendo cooperador, amistoso, cálido y mostrando entendimiento.
3. Haciendo preguntas con “cómo, por qué, quién, qué” y escuchando; mostrando
paciencia, aprendiendo sobre sus metas personales y no siendo insistente ni
dominante.
4. Aclarando los puntos dudosos, evitando presionar abiertamente.
5. Respecto a los desacuerdos, evitando debates sobre los hechos y lógica,
mediante la concentración en sentimientos y opiniones personales.
Objetivos de la sesión Hora Contenido Método Ayudas visuales Folletos Oradores
Pausa en la mañana 10:30 – 10:45
Pausa para almorzar 1:00 – 2:00
Pause en la tarde 3:30 – 3:45
ENTRENAMIENTO INICIAL DE LOS REPRESENTANTES NUEVOS

ENTRENANDO A LOS REPRESENTANTES NUEVOS
177
6. Manifestando su apoyo personal a objetivos comunes; siendo claro sobre las

instrucciones, acciones, asignaciones de tareas, límites de tiempo, expectativas
El representante de
y reuniones de seguimiento.
ventas debe
familiarizarse con Los 7. Interactuando de manera informal y casual.
cuatros tipos básicos 8. Reduciendo el riesgo al mínimo, ofreciendo garantías.
de personalidad.
Deberán familiarizarse con estos cuatros tipos básicos de personalidad, pues ello
les ayudará a que sus presentaciones se desenvuelvan sin tropiezos y de manera
eficiente. Naturalmente, la mayoría de los individuos presentan también otras
características, pero en general un grupo de ellas siempre prevalece.
Resumen
Es crucial dar a la “persona nueva” la bienvenida a la compañía de manera correcta
Los individuos y profesional, lo cual puede hacerse mediante una carta felicitando a la persona por
presentan otras haber sido seleccionada entre un grupo excepcional de candidatos. Esta carta de
características, pero “bienvenida” debe mencionar que al gerente, al equipo y a la compañía les
un grupo de ellas
complace que se una a la “Fuerza de Ventas del Distrito”.
siempre prevalece.
Se sabe en la industria, por experiencia, que el representante de ventas que recibe

una inducción apropiada y sabe exactamente lo que se espera de él, tiende a adaptarse
más rápidamente, a funcionar más eficientemente y a quedarse más tiempo.
Las personas a las que se dirigirá el representante de ventas nuevo pueden incluir
una mezcla de profesionales de cuidados sanitarios con preocupaciones diferentes
que deberá considerar y tipos diferentes de personalidad que deberá manejar. Los
cuatro estilos principales de personalidad son emprendedor, analítico, expresivo y
amigable. El representante de ventas deberá conocer los estilos de personalidad de
sus clientes y la mejor manera de interactuar con ellos.
Los diferentes profesionales de cuidados sanitarios tienen necesidades diferentes.

Por ejemplo, los médicos querrán conocer información para recetar, datos clínicos
y los resultados de los últimos estudios comparativos realizados con su producto;
los administradores pueden querer información sobre eficiencia en función de
costo, detalles de almacenamiento y procedimientos para hacer los pedidos. Es
importante entender las necesidades de su auditorio antes de hacer la visita de
ventas. La información y las ayudas para vender que los representantes de ventas
entregan deben ser adecuadas para su auditorio.
1. Al preparar materiales para el entrenamiento técnico deben considerarse

principalmente dos cosas (responda verdadero o falso en cada letra):
a. La información específica que debe comunicarse
b. Cómo debe presentarse la información
c. La cantidad de información que debe darse
2. Los cuatro estilos principales de personalidad son:

a. Expresivo, compulsivo, analítico, emprendedor
b. Manejador, reticente, expresivo, analítico
c. Analítico, amigable, emprendedor, expresivo
d. Compulsivo, expresivo, reticente, analítico
3. El expresivo tiene las características siguientes:

a. Innovador, motivador, orientado a la tarea, estimulador
b. Estimulador, referencia a tiempo futuro, seguimiento, le gusta ser reconocido
c. Referencia a tiempo futuro, innovador, motivador, estimulador
d. Le agrada reconozcan sus conocimientos, estimulador, motivador
4. El representante de ventas puede tratar con la personalidad analítica:

a. Introduciendo cambio e ideas nuevas, calculando riesgos
b. Reconociendo su precisión en las tareas, apoyando su presentación con
pruebas y datos
c. Manteniendo una referencia a tiempo futuro, cambio, resultados excepcionales
5. Cuál no es uno de los cuatros estilos básicos de personalidad que puede usted
encontrar entre su auditorio:
a. Analítico
b. Emprendedor
c. Compulsivo
d. Expresivo.
1. A-Verdadero, B-Verdadero, C-Falso
2. C
3. C
4. B
5. C
II. ENTRENAMIENTO EN CLASE
S e trata éste del período de entrenamiento formal que cada representante de

ventas nuevo tendrá que realizar antes de que se le dé un territorio para trabajar.
El período de tiempo dedicado al entrenamiento formal será diferente entre
compañías, pero en esta sección presentaremos una visión genérica de los tópicos
que el representante de ventas nuevo debe ver y de los que se espera tenga un
conocimiento que le permita trabajar. Será su responsabilidad como Gerente de
Ventas de Distrito prepararle física y mentalmente para esta inducción formal.
El objetivo del entrenamiento formal en clase es proporcionar al representante de

ventas los conocimientos y entendimiento fundamentales de las ciencias y la
medicina para poder realizar su trabajo con confianza y competencia.
* Conocimiento de la industria farmacéutica y familiarización con las tendencias y
aspectos que afectan a sus clientes profesionales de cuidados sanitarios.
* Conocimiento y entendimiento del papel que tienen los productos farmacéuticos
en el tratamiento y prevención de la enfermedad, incluyendo farmacocinética,
farmacoeconomía y cuidados sanitarios dirigidos.
* Farmacología – principios básicos de las acciones e interacciones de los
fármacos, incluyendo las clases terapéuticas de medicinas.
* Utilizaremos una página informativa de producto (PI) como el documento de la
compañía para proporcionar la información sobre el producto que deben conocer.
El prospecto del medicamento (PI – Package Insert) o monografía del producto

proporciona información clínicamente pertinente y muy detallada sobre los productos
farmacéuticos. Los estudios clínicos también proporcionan datos importantes sobre
los productos. Su personal de ventas debe estar estrechamente familiarizado con el
PI y cualquier estudio clínico pertinente cuando haga visitas de ventas.
Objetivos
Los objetivos siguientes se proporcionan para identificar los resultados esperados del
aprendizaje. Cuando finalice esta sección deberá poder:
1. Enumerar y describir los elementos del prospecto de un medicamento.
2. Describir cómo se presentan los estudios clínicos a los médicos en artículos de
revistas.
3. Comparar los términos “características”, “beneficios” y “ventajas” de un
producto.
A. Elementos del prospecto del producto

El prospecto es la etiqueta oficial para cualquier fármaco. La compañía que
produce / promociona el fármaco es quien lo prepara y debe ser aprobado por la
FDA. Usualmente comprende los elementos siguientes: marca comercial o marca
registrada, nombre genérico, descripción, farmacología clínica, indicaciones y uso,
contraindicaciones, advertencias, precauciones, reacciones adversas, sobredosis,
El PDR o el posología y administración, cómo se presenta, estudios clínicos y referencia. Los
VADEMECUM insertos de producto para todos los fármacos aprobados se proporcionan
contienen los insertos
para todos los anualmente en la “Physician’s Desk Reference” también conocida por sus siglas,
fármacos aprobados. “PDR” (El índice de especialidades farmacéuticas o “VADEMÉCUM
Farmacológico” en Venezuela).
Nombre del producto. Es el nombre

comercial que una compañía escoge para PUNTO CLAVE
El prospecto de un producto
un fármaco y lo reivindica como marca
Marca registrada y incluye las secciones siguientes:
nombre genérico. registrada de la compañía. El nombre
marca comercial o marca
genérico es el nombre químico del
registrada, nombre genérico,
fármaco. Por ejemplo, ValiumTM es el descripción, farmacología clínica,
nombre de la marca registrada de Roche indicaciones y uso,
para diazepam. contraindicaciones, advertencias,
precauciones, reacciones adversas,
Descripción. Esta sección del prospecto sobredosis, posología y
describe lo que hace el fármaco e indica administración, cómo se
Ingredientes activos e la estructura química de su ingrediente suministra, estudios clínicos y
inactivos. referencia.
activo. También enumera los ingredientes
inactivos del producto. __________________________
Farmacología clínica. La farmacología clínica de un fármaco describe sus

Farmacología: efecto, interacciones con el organismo. Esta sección del prospecto puede desglosarse en la
acción y metabolismo farmacodinámica del fármaco (los efectos del fármaco sobre el organismo y su
del fármaco. mecanismo de acción) y la farmacocinética del fármaco (grado y tasa de absorción,
distribución, localización en los tejidos, metabolismo y eliminación del fármaco).
Indicaciones y uso. Las indicaciones para un fármaco describen las condiciones o

fases de la enfermedad para las cuales debe usarse el fármaco.
Los usos de un fármaco diferentes a los aprobados, se consideran

“fuera de etiqueta”. Deberá estar preparado para hacer frente a
preguntas sobre el uso fuera de etiqueta de sus productos y su
Aprobaciones
compañía deberá tener pautas bien definidas para manejar este indicadas y uso fuera
aspecto. de etiqueta.
Contraindicaciones. Las contraindicaciones describen condiciones o situaciones en

Contraindicaciones
las que el uso de un fármaco específico no sería aconsejable. Por ejemplo, muchos
productos farmacéuticos no deben usarse con mujeres embarazadas. Por lo tanto, el
fármaco está contraindicado para su uso en mujeres embarazadas.
Advertencias. Las advertencias previenen al usuario / médico de posibles peligros Advertencias de

posibles condiciones
resultantes del uso de un fármaco. Por ejemplo, los pacientes que toman Valium TM peligrosas.
no deben manejar maquinaria peligrosa o vehículos a motor hasta que sepan que el
tratamiento con ValiumTM no les aturde o adormece.
Precauciones. Las precauciones son medidas que deben adoptarse o que los
Precauciones
profesionales de cuidados sanitarios deben conocer antes de administrar el fármaco.
Por ejemplo, debe tenerse cuidado cuando se administran ciertos antibióticos a
pacientes con alteraciones de la función hepática.
Reacciones adversas. Las reacciones adversas son efectos no deseados que ocurren
Reacciones adversas,
cuando se usa un producto farmacéutico. Estas reacciones pueden incluir efectos efectos secundarios.
menores como dolor de cabeza y náusea o pueden ser graves como arritmias
cardíacas.
Almacenamiento y manejo. Esta sección no aparece en todos los prospectos. Se

Almacenamiento,
incluye usualmente si el producto requiere condiciones especiales de manejo.
almacenamiento o manejo, tales como refrigeración.
Estudios clínicos / referencias. Esta sección puede incluir un análisis breve de

estudios médicos importantes del producto. También puede ser una lista de estudios Estudios clínicos,
referencias
clínicos. Normalmente aparece al final del prospecto. Como los estudios clínicos son importantes.
parte integral del entrenamiento en ventas farmacéuticas, es imperativo que entienda
cómo se diseñaron, monitorearon y evaluaron. Esta información se analiza en la
sección siguiente.
B. Estudios clínicos
Cuando se trata de productos farmacéuticos, PUNTO CLAVE
la exigencia de conocimientos es alta. Los Los artículos de revistas médicas
médicos se ven inundados de literatura que describen los estudios
El representante de clínicos constan de varias
procedente de cientos de revistas médicas.
ventas puede filtrar un secciones: resumen, materiales y
gran volumen de Esta literatura analiza las fases de la
información para el enfermedad, los productos y los protocolos. métodos, resultados, análisis y
médico. Con tal volumen de información sobre cada conclusión.
producto para cada condición, ¿cómo decide __________________________
el médico qué fármaco usar con qué paciente? Ahí es donde el representante
farmacéutico puede ayudar proporcionando información balanceada sobre los
productos promocionados. Esto requiere un buen conocimiento por parte del
representante de ventas de las fases de la enfermedad, los productos y los
competidores. Estando bien informado el representante puede presentar los
productos promocionados a una luz creíble, informativa y positiva. En su carácter
de representante de ventas formará usted parte integral de la difusión de pruebas
El representante de clínicas que apoyen el uso de sus productos.
ventas debe reconocer
los estudios más
importantes Sin embargo, cuantos más artículos relevantes para su producto se publiquen, más
publicados. podrá reconocer qué estudios son los más influyentes y cuáles de los datos que
incluyen son más importantes. En general, esto se vuelve muy fácil una vez que el
representante de ventas se ha familiarizado con su puesto y trabajado en el campo.
Pronto reconocerá los “investigadores principales” más importantes.
Existen varios elementos diferentes en un artículo de una revista médica, incluyendo

Los elementos de un el resumen, introducción, materiales y métodos, resultados y análisis / conclusión.
artículo de una revista
son: Resumen e introducción. El resumen compendia los resultados de los estudios. La
* resumen
* materiales y introducción da información de fondo importante sobre el fármaco o campo que se
métodos (describe está estudiando, citando a menudo estudios clínicos previos que utilizaron el
los protocolos) mismo fármaco.
Materiales y métodos. La sección de materiales y métodos incluye información

sobre los perfiles del tema, tipo de estudio, protocolos utilizados y cómo se
recopilaron y analizaron los datos. Es importante revisar detalladamente esta
sección cuando se está leyendo el artículo, porque el representante de ventas puede
encontrar en ella que el estudio no es tan “definitivo” como sospechaba
originalmente. Por ejemplo, imaginen un estudio clínico que apoya el uso de un
fármaco A para la condición # 1.
El resumen ya ha citado una estadística de 60% de eficacia para este fármaco con
esta condición. Sin embargo, cuando miramos la sección de materiales y métodos
vemos que el estudio contaba con sólo 10 pacientes y sólo 2 de control. De los
pacientes de control, 1 de ellos se había curado espontáneamente, lo que arroja 50%
de eficacia sin tratamiento. ¿Fue éste un grupo de pacientes lo bastante grande? Para
la mayoría de los estudios clínicos estas cifras no ameritan que se publiquen los
resultados. Sin embargo, este ejemplo muestra la importancia que tienen los
materiales y el papel que juegan en los estudios clínicos. El objetivo de esta sección Diseños diversos para
es proporcionar una breve visión global del diseño y las estadísticas de los estudios. estudios de
investigación:
* abiertos
Los diseños de estudios comúnmente usados se indican y describen brevemente a * enmascarados
continuación: * cruzados
* paralelos.
* Estudios abiertos – tanto el paciente como el médico saben qué fármaco (activo
o control) se está administrando.
* Estudios enmascarados sencillos (single blind) – el paciente no sabe pero el

médico sí, cuál es el fármaco administrado.
* Estudios doblemente enmascarados (double blind) – ni el paciente ni el médico

saben si el paciente está recibiendo un fármaco activo o de control. El estudio
está codificado en caso que algo salga mal y deba identificarse el tratamiento.
* Estudios con observador enmascarado – un médico monitorea la respuesta

clínica al tratamiento, mientras que otro ajusta la medicación del paciente, pero
no se lo comunica al primero.
* Estudios cruzados – los pacientes toman primero el fármaco A, después pasan al

fármaco B y así sucesivamente, para comparar los diferentes tratamientos.
* Estudios de grupos paralelos – los pacientes con medicaciones diferentes se

comparan durante períodos de tiempo similares.
Estadísticas. Las estadísticas para los estudios clínicos son complejas y a menudo Conceptos estadísticos.
confusas. Tres de los conceptos más importantes que el representante de ventas debe
entender son: límites de confianza, potencia y valores p.
Los límites de confianza representan la confiabilidad de los resultados, dado que

dos o más grupos de pacientes se han englobado y se ha comparado la respuesta
Los límites de
confianza representan promedio de los grupos. Si hay muchos pacientes y el rango de las observaciones
la confiabilidad de los es estrecho, los límites de confianza son estrechos también. En esta situación, una
resultados.
respuesta del 50% puede ser considerablemente diferente a una respuesta del 60%.
Sin embargo, si el rango de observación es amplio, los límites de confianza
también lo serán, haciendo los resultados menos útiles.
Potencia es un estimado de la probabilidad que se tiene de lograr los resultados

La potencia es un esperados. Antes de comenzar un estudio, el experto en estadísticas calculará qué
estimado de la
tan grande es la diferencia esperada entre dos fármacos y después calculará el
probabilidad que se
tiene de lograr los número de pacientes necesarios para tener una oportunidad del 80%, 90% ó 95%
resultados esperados. para confirmar esa diferencia. Una oportunidad del 80% es bastante común cuando
se espera una gran diferencia. Pero si el estudio compara dos fármacos que son
similares, pudiera necesitarse una potencia de 95% para mostrar una diferencia.
El valor p para un resultado dado es una evaluación de la probabilidad de que el

El valor p es la resultado se deba a la suerte. Un valor de p<0,1 significa que la probabilidad de
probabilidad de que
los resultados se deban que el resultado se deba solamente a la suerte es de 1 en 10. Similarmente, un valor
a la suerte. p de p<0,01 significa que hay 1 probabilidad entre 100 de que se deba sólo a la
suerte. En general, p<0,05 se considera aceptable para estudios clínicos.
Resultados. La sección de resultados cataloga cuál fue el desenlace de los

La sección de
resultados presenta el estudios. Esta sección es la más rica en datos del artículo y debe por lo tanto
desenlace. evaluarse cuidadosamente. Puede resultar útil preparar un cuadro que resuma los
resultados y usarlo para referencia rápida.
Análisis. Esta sección proporciona a los investigadores la oportunidad de

El análisis interpreta
los resultados. interpretar los resultados. Como la mayoría de las declaraciones de esta sección son
opiniones en vez de hechos, es la que más tiende a generar controversia en las
columnas de correspondencia de las revistas.
Conclusión. La conclusión está a menudo entretejida en la sección de análisis. Sin

Conclusión.
embargo, cuando está separada, enlaza los resultados del estudio a las tendencias
actuales en el campo.
C. Identificando las características y beneficios

Las características y beneficios pueden
Las características y
considerarse como el “pan y mantequilla”
PUNTO CLAVE beneficios deben
del producto. El Representante de Las características son atributos del satisfacer al cliente.
Ventas con experiencia sabe muy bien producto. Los beneficios describen
que cuando comenta algo sobre el uso de cómo el producto ayudará al paciente
o al profesional de cuidados sanitarios
su producto el médico, el farmaceuta u
que lo está utilizando. Las ventajas son
otros profesionales de cuidados sanitarios declaraciones que indican un factor o
se están diciendo a sí mismos: “¿Y qué circunstancia favorable que sugiere
hay con eso?”. Si el representante no superioridad. Las características son
__________________________ atributos del producto.
puede identificar las características y
los beneficios de sus productos, tampoco podrá hacerlo el cliente. Es imperativo que
puedan relacionar las características directamente a los beneficios, satisfaciendo así
la pregunta “y qué hay con eso” de su cliente.
Las características describen los atributos del producto, por ejemplo, parche
transdérmico flexible y delgado. Las características proporcionan detalles del
producto: en este caso, flexible y delgado. Los beneficios describen como ayudará al Los beneficios ayudan
al paciente o al
producto al paciente O al profesional de cuidados sanitarios que lo utiliza. Por lo proveedor de cuidados
tanto, en el caso de parche transdérmico flexible y delgado (característica), el sanitarios.
beneficios para el paciente será un parche más cómodo. El profesional de cuidados
sanitarios también resultará beneficiado porque, como el paciente se siente más
cómodo mientras recibe el tratamiento, es más probable que lo cumpla mejor. Puede
haber varios beneficios para cada característica. Asegúrese de poder identificar y
resaltar las características y beneficios de sus productos.
También pueden hablar acerca de las ventajas de su producto. Las ventajas son las Las ventajas sugieren
afirmaciones que indican un factor o circunstancia favorable que sugiere superioridad del
producto.
superioridad – una ventaja establece lo que hace el producto. El representante de
ventas deberá señalar las ventajas de su producto en comparación al que el cliente
está usando actualmente, en toda oportunidad que se le presente durante la visita de
ventas. Pero si se está basando en comparaciones para vender sus productos, deberá
apoyar sus afirmaciones con datos clínicos.
¿Por qué debe el representante de ventas utilizar características, beneficios y

El representante de
ventas puede usar las ventajas?
características,
beneficios y ventajas Para proporcionar al profesional de cuidados sanitarios la oportunidad de evaluar el
para comparar
producto del representante de ventas y lo que ofrece comparado con otro producto
productos y satisfacer
las necesidades o servicio que esté usando actualmente.
específicas del cliente.
¿Cuándo debe utilizar las características, beneficios y ventajas?
En todas las oportunidades. Debe sin embargo conocer por qué compraría el cliente
su producto y qué beneficios le reportaría, a él como individuo, para que tome una
decisión.
Los motivos para

D. Presentando la mezcla de mercadeo
preferir un producto Los doctores difieren en su razonamiento para
varían. proporcionar una medicación preferentemente PUNTO CLAVE
a otra – un médico puede preferir un Existen varios aspectos acerca de
antibiótico suministrado en cápsulas suaves los cuales los médicos se
llenas de gelatina líquida, debido a su rápido preocupan: seguridad, eficiencia,
índice de absorción. Otro puede preferir un aspecto, comodidad, economía y
antibiótico líquido con un sabor agradable durabilidad. Estos aspectos
El representante de integran la mezcla única de
ventas debe atender la porque es más fácil que los niños lo tomen:
prioridad del cliente. mercadeo que debe utilizarse
menos resistencia y sin pinchazo doloroso.
para cada cliente.
Pero otro médico más puede preferir
__________________________
utilizar la inyección debido a los altos niveles
iniciales del fármaco en la sangre, su absorción confiable, efecto rápido y
cumplimiento (el médico se asegura que el paciente recibió la medicina).
Existen varios aspectos acerca de los cuales los médicos se preocupan: seguridad,
Los motivos para eficiencia, aspecto, comodidad, economía y durabilidad. Cada médico tendrá sus
comprar son propias prioridades para estos aspectos. El representante de ventas debe saber cómo
“SPACED”
encontrar la mezcla de mercadeo apropiada para sus clientes, proporcionándoles la
(seguridad, eficiencia,
aspecto, comodidad, información que quieren escuchar y resaltando los beneficios que consideran más
economía y importantes. En su obra sobre vendiendo beneficios, Talbot Smith clasificó los
durabilidad). motivos por los que la gente compra utilizando las siglas ”SPACED”: Safety,
Performance, Appearance, Comfort, Economy and Durability (seguridad,
eficiencia, aspecto, comodidad, economía y durabilidad).
Seguridad. La seguridad es un aspecto que preocupa a todos los médicos. Los

aspectos de seguridad pueden incluir efectos secundarios relacionados con la Seguridad
posología, aspectos de tolerancia y potencial de dependencia.
Eficiencia. Los aspectos de eficiencia pueden incluir velocidad de absorción, Eficiencia

comienzo de la acción, penetración en los tejidos y eficacia del producto.
Aspecto. El aspecto del producto puede también ser importante para el profesional
de cuidados sanitarios. El color puede hacer el producto más atractivo para ciertos
pacientes o que resulte “más divertido tomarlo” para los niños. Los contenedores de
plástico tienen la ventaja de que no se rompen fácilmente, pueden ser transparentes y Aspecto y empaque
se transportan sin precauciones especiales. Las tabletas ranuradas pueden ser
ventajosas porque pueden partirse para ajustar la dosis. Las cápsulas a prueba de
niños evitan accidentes. Los empaques en dosis unitarias permiten la dosificación
por tableta, lo que hace más fácil de recordar el tratamiento. Este tipo de empaque
también actúa como freno para la sobredosis.
Comodidad. La “comodidad” del producto puede incluir su facilidad de digerir,

gusto, si es masticable y si presenta efectos secundarios incómodos. Una persona de Comodidad de uso
edad con un problema de garganta puede tener dificultad para ingerir y digerir el
medicamento. Las cápsulas suaves puede ser más fáciles de tomar que las tabletas
grandes. Tanto los niños como los adultos aceptan mejor los medicamentos que
tienen un sabor agradable. El que sean masticables y la ausencia de efectos
secundarios tienen ventajas obvias. Debe tenerse presente que la comodidad puede
evaluarse física o mentalmente.
Economía. La economía del producto puede describirse en función del costo Economía o valor.
comparado con el precio o el valor por su dinero (“tamaño económico”). La
diferencia entre precio y costo es que: el precio es lo que pagamos por el producto y
el costo se evalúa por los beneficios que obtenemos por lo que pagamos. El costo se
mide generalmente durante un cierto período de tiempo. El valor por el dinero es lo
que todo el mundo quiere. El precio pagado está en relación con el efecto. El tamaño
económico grande tiene un precio más alto, pero dura dos veces y media más.
Durabilidad. La durabilidad puede referirse a cuánto tiempo dura el efecto de un

producto o a los efectos secundarios mínimos durante un largo período de tiempo.
Durabilidad del efecto Con un efecto duradero puede necesitarse solamente una tableta diaria para
y vencimiento tardío.
controlar los síntomas. El vencimiento tardío es beneficioso para las farmacias.
Es importante que estos elementos se presenten en la mezcla adecuada. La mezcla

de mercadeo consta típicamente de cuatro elementos: producto, lugar, promoción y
precio. Es importante que estos elementos se incorporen a la estrategia original de
ventas para el producto. Identificar las necesidades de cada cliente ayudará al
representante de ventas a lograr la mezcla de mercado correcta.
Resumen
El representante de ventas debe conocer cabalmente los productos de su compañía, si
quiere tener éxito con las ventas. El prospecto del producto y los estudios clínicos
son elementos muy importantes que el representante puede usar para proporcionar
información valiosa a sus clientes. Los profesional de cuidados sanitarios se ven
inundados con información clínica y esperan del representante de ventas que la filtre
para ellos y se la proporcione como apoyo para la presentación de los productos
El prospecto del producto incluye varias secciones diferentes, cada una de las cuales
sirve para un propósito específico y proporciona información puntual. Las secciones
del prospecto incluyen el nombre del producto, descripción, farmacología clínica,
indicaciones y uso, contraindicaciones, advertencias, precauciones, reacciones
adversas, sobredosis, posología y administración, cómo se presentan, estudios
clínicos y referencias. Los insertos de los productos se recopilan para los
profesionales de cuidados sanitarios en el “Physician’s Desk Reference (PDR) o el
Índice de Especialidades Farmacéuticas/VADEMÉCUM en Venezuela.
Los estudios clínicos son recursos valiosos para el representante de ventas porque los
profesionales de cuidados sanitarios están acostumbrados a utilizar artículos de
revistas médicas como fuente para sus métodos de recetar, por lo que apreciarán la
información acerca de sus productos suministrada en forma estudios clínicos. La
mayoría de las compañía farmacéuticas se basan en sus equipos de mercadeo para
proporcionar a la fuerza de ventas los estudios clínicos más concluyentes.
Los estudios clínicos se suministran usualmente al cliente en forma de artículos de

revistas médicas, los cuales contienen varios elementos: resumen, materiales y
métodos, resultados, análisis y conclusión. Los representantes de ventas deben
conocer qué información se suministra en cada una de estas áreas y ser capaces de
utilizar los estudios clínicos para apoyar a la información que alegan durante sus
visitas de ventas.
Los tipos de diseño utilizados para los estudios clínicos varían ampliamente,
ajustándose a las necesidades del estudio. Hay estudios abiertos, enmascarado
sencillo (single blind), enmascarado doble (double blind), de observador
enmascarado, cruzados y de grupos paralelos.
Las estadísticas juegan un papel importante para entender los datos de los estudios
clínicos. Los conceptos tales como límites de confianza, potencia y valores p son
importantes para reconocer el valor de los estudios clínicos. Los límites de
confianza representan la confiabilidad de los resultados, dado que se han
combinado dos o más grupos de pacientes y se ha comparado después la respuesta
promedio de los grupos. Potencia es un estimado de la probabilidad de alcanzar los
resultados esperados. Los valores p dan una evaluación de la probabilidad de que
los resultados se deban a mera casualidad.
El representante de ventas que va a hacer una visita de ventas debe conocer las
características, beneficios y ventajas de sus productos y estar preparado para
mostrar cómo pueden satisfacer las necesidades del cliente. Las características son
atributos del producto. Los beneficios son efectos positivos de las características,
para el paciente o para el profesional de cuidados sanitarios. Las ventajas son
declaraciones que indican un favor o circunstancia favorable que sugiere
superioridad de un producto. Los representantes de ventas deben señalar las
ventajas de su producto sobre el producto que el cliente está usando actualmente en
todas las oportunidades que se les presenten durante la visita de ventas. Pero
cuando comparan sus productos con los de la competencia, deben estar preparados
para respaldar con datos clínicos lo que afirman.
Es importante encontrar la mezcla de mercadeo apropiada cuando se presenta el

producto al cliente. El representante de ventas debe identificar las necesidades y
los beneficios apropiados del producto para cada cliente. Para establecer cuáles son
los beneficios apropiados, examinará los aspectos que son importantes para los
profesionales de cuidados sanitarios, a saber: seguridad, eficiencia, aspecto,
comodidad, economía y durabilidad. Las siglas SPACED (Safety, Performance,
Appearance, Comfort, Economy and Durability / seguridad, eficiencia, aspecto,
comodidad, economía y durabilidad) les ayudarán a recordar estos importantes
aspectos y entender estos aspectos les ayudará, a su vez, a planificar su propio
éxito.
1. ¿Cuál no es unos de los diseños de estudios clínicos comúnmente utilizados?

a. Estudios abiertos
b. Estudios enmascarados sencillos (single blind)
c. Estudios aleatorios
d. Estudios doblemente enmascarados (double blind)
2. ¿Cuál de los puntos siguientes no se incluye en el prospecto del producto?

a. Cómo se suministra
b. Ingredientes inactivos
c. Precio recomendado
d. Almacenamiento y manejo
3. Los estudios clínicos se publican como artículos en las revistas profesionales.

a. Verdadero
b. Falso, se publican en “Physicians’ Desk Reference / Vademécum”
c. Falso, se publican en el prospecto del producto
4. La sección de métodos y materiales de un estudio clínico proporciona:

a. Una introducción general al estudio
b. Gráficos y otras estadísticas
c. Información sobre los pacientes del estudio
d. Un resumen de las tendencias actuales de la enfermedad
5. El término que describe cómo ayudará el producto al paciente o al proveedor

de cuidados sanitarios se denomina:
a. Ventajas
b. Beneficios
c. Descripción
d. Características.
1. C
2. C
3. A
4. C
5. B
III. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA CLASE –

ENTRENAMIENTO DE VENTAS EN EL CAMPO
E ste período de tiempo es el más crítico para el desempeño del representante de

ventas en el futuro. Antes de este período, prácticamente todo lo enseñado en el
programa de entrenamiento ha sido teoría; pero llegó el momento de poner manos a
la obra ¿puede hacerlo – lo hará? Probablemente se haya pasado cierto tiempo
acompañando a otro representante de la compañía con experiencia para
acostumbrarse a lo que es realmente el trabajo y para estar expuesto a visitas varias
hechas a profesionales de cuidados sanitarios. Es ahora responsabilidad del Gerente
de Ventas de Distrito comenzar las ventas en el propio territorio del representante
nuevo. La sección siguiente describirá el método y proceso de las “ventas
farmacéuticas profesionales”.
Objetivos
Los siguientes objetivos le ayudarán a concentrar su atención en los resultados
esperados del aprendizaje. Después de finalizar esta sección deberá poder:
1. Describir el propósito del Entrenamiento de Ventas en el Campo.
2. Nombrar los cuatro elementos del Entrenamiento de Ventas en el Campo.
3. Describir el papel del Gerente de Ventas de Distrito cuando entrena en el campo

a representantes de ventas nuevos.
Conceptos clave
1. El entrenamiento en el campo es crucial para el éxito del equipo y del
representante de ventas.
2. El papel principal del Gerente de Ventas de Distrito es desarrollar el personal de

ventas.
A. Entrenando a representantes de ventas nuevos y

con experiencia
Entrenar a representantes de ventas, tanto nuevos como con experiencia, es un
proceso continuo. Toda persona necesita recibir entrenamiento apropiado en el
campo y mediante conferencias, para llevarlos al nivel de desempeño que se ha
establecido. Necesitamos un programa de entrenamiento para determinar cuáles
son sus puntos fuertes y débiles en conocimientos y habilidades. Nuestro principal
objetivo debe ser desarrollar en todos los representantes de ventas el nivel de
conocimientos, habilidades y comunicación necesarios para que puedan hacer una
buena presentación de ventas sobre cada uno de los principales productos
promocionados por la compañía.
Este objetivo se alcanzará cuando el representante de ventas nuevo sea capaz de

demostrar al Gerente de Ventas de Distrito que durante el entrenamiento en el
campo, mientras está utilizando la literatura / separatas clínicas de promoción,
Este objetivo se
puede:
alcanzará cuando el
representante de
ventas nuevo sea capaz 1. Ofrecer una presentación de un producto que:
de hacer una a. Comienza con una frase acerca de un problema médico diseñada para
presentación de un
producto que consista lograr la máxima atención
básicamente en b. Sigue una estructura lógica
vender, no en c. Coincide con la estrategia actual
informar.
d. Es exacta en sus detalles
e. Toma menos de cinco minutos
f. Consiste básicamente en vender, no en informar.
2. Superar las objeciones más comunes del profesional de cuidados sanitarios:

a. Reconociendo la objeción cuando se produce
b. Identificando claramente la objeción mediante preguntas selectivas
c. Respondiendo a la objeción con ayuda de referencia a un tercero
(separatas clínicas)
d. Solicitando y obteniendo del médico su compromiso de recetar.
e. Haciendo la transición al producto(s) siguiente(s) de manera competente y
confiada.
3. Demostrar integridad personal y profesional en las relaciones comerciales.
4. Demostrar las competencias clave que se exigen de un profesional.

B. Entrenamiento de ventas en el campo – El gerente

haciendo de representante
El Gerente de Ventas de Distrito debe planificar pasar una o dos semanas después El Gerente de Ventas
del entrenamiento en la oficina central trabajando con el representante de ventas en de Distrito debe
su territorio. planificar pasar una o
dos semanas después
del entrenamiento en
Se recomienda que el Gerente de Ventas de Distrito realice por lo menos diez visitas la oficina central
trabajando con el
de ventas a médicos, especialistas, farmaceutas y otros profesionales de cuidados representante de
sanitarios para demostrar cómo se aplican las técnicas profesionales de ventas y ventas en su territorio.
establecer el nivel de profesionalismo que el representante nuevo debe tener para ese
momento y posteriormente exceder. El entrenamiento del personal de ventas en el
campo incluye cuatro principios: Informar, demostrar, practicar y observar. El
gerente aplicará estos principios básicos mientras hace las visitas.
El entrenamiento del
El Gerente vendiendo (El representante observando) personal de ventas en
el campo incluye
1. El gerente habla de “por qué” se está haciendo la visita, formula objetivos cuatro principios:
específicos para ella y los analiza con el empleado nuevo.
2. Qué se espera lograr por ejemplo en una visita a una farmacia – vender los Informar
productos, que se haga un pedido (cuantificar el objetivo).
3. Qué tipo de apertura. Afirmaciones o preguntas que se utilizarán para identificar
Demostrar
las necesidades, deseos o preocupaciones de los clientes. Quién, dónde, qué, por
qué, cuándo, cómo (visita a un médico).
Practicar
4. Qué literatura médica se utilizará. Qué partes se resaltarán, con qué separatas
clínicas se apoyarán, en qué beneficios se hará hincapié y en qué orden y cómo
Observar
se asociarán a las necesidades del profesional de cuidados sanitarios.
5. Qué objeciones se esperan – precio, seguridad, eficiencia, eficacia en función de
costo, valor añadido para el cliente. Cómo se manejarán.
6. Qué método se utilizará para el cierre o para obtener un compromiso.
7. Qué técnica de transición se utilizará para introducir un segundo y tercer
producto.
8. Qué papel adoptará el representante de ventas nuevo durante estas visitas y qué
necesita observar.
Durante estas sesiones de entrenamiento el gerente demostrará cómo utilizar las

El gerente demostrará fuentes de información efectuando visitas a la farmacia más cercana para mostrar
cómo utilizar las las técnicas de obtener información sobre cómo recetan los médicos y cómo vender
fuentes de información
efectuando visitas a la y promocionar los productos de la compañía dentro y fuera de la farmacia.
farmacia más cercana
para mostrar las
técnicas de obtener El gerente utilizará también técnicas para averiguar hechos en el consultorio del
información sobre médico, a través de su enfermera, usando las preguntas adecuadas, conversando y
cómo recetan los
médicos. creando un nexo. Cuando el Gerente de Ventas de Distrito esté satisfecho de que el
representante de ventas nuevo está “listo para vender” y asumir el trabajo, volverá
al papel de orientar y aconsejar.
El propósito de este “entrenamiento práctico” es proporcionar al representante de

ventas confianza y competencia demostrándole “lo que un profesional puede lograr
en un mercado tan altamente competitivo como el mercado farmacéutico”.
El propósito de este C. El representantes de ventas nuevo haciendo la

“entrenamiento
práctico” es visita de ventas
proporcionar al
Durante esta sesión de entrenamiento el Gerente de Ventas de Distrito vuelve a
representante de
ventas confianza y adoptar su papel normal que es el de orientador. El gerente se asegurará que antes
competencia
de cada visita se dedique tiempo suficiente a realizar un plan previo a la visita y se
demostrándole “lo que
un profesional puede adopten los pasos siguientes:
lograr en un mercado
tan altamente
competitivo como el 1. Estudio del historial / tarjeta de registro del médico
mercado
Si la información no sirve de gran ayuda, el gerente aconsejará al representante
farmacéutico”
que establezca objetivos de lo que quiere lograr con la visita, a pesar de que las
notas de representantes anteriores no han sido de gran ayuda.
Si el contenido de la información es bueno, el gerente ayudará al representante

nuevo a formular los objetivos de la visita basándose en los comentarios de los
representantes anteriores.
El gerente deberá utilizar principalmente preguntas abiertas para hacer que el

representante piense sobre ellas y establezca:
A. Sobre qué información se va a conversar
B. Cómo se va a presentar El gerente deberá
utilizar
C. Por qué se hace la visita – establecer objetivos principalmente
D. El tipo de comienzo que va a usar – pregunta o enunciado preguntas abiertas
para hacer que el
E. La literatura médica que va a usar, comentando en detalle las partes resaltadas. representante piense
F. Los beneficios que deben destacarse apoyados por hechos y separatas clínicas y sobre ellas y
proporcione la
relacionados con las necesidades de los médicos. información sobre la
G. Las objeciones que deben sondearse y, de ser apropiado, la técnica a utilizar. que van a conversar.
H. Los tipos de cierre que se utilizarán incluyendo métodos de cierre para estudios
clínicos y estrategias para lograr un compromiso.
I. Las preguntas de transición y/o estrategias que se utilizarán durante las
discusiones sobre productos diversos. Establecer los
objetivos de la visita
J. El análisis después de la visita y la preparación con el gerente del registro de incluyendo la
datos sobre el médico para que el representante de ventas determine: presentación de los
productos basándose
* ¿Se alcanzaron los objetivos y fueron apropiados? en las necesidades y
* ¿Se logró que el médico participase? deseos del médico.
* ¿Se hicieron las preguntas correctas y proporcionaron las respuestas

necesarias? ¿Se sacó ventaja de ellas?
* Si se hicieron objeciones, ¿se superaron a satisfacción del médico?
* ¿Fue la visita de carácter individual o general?
* ¿Se utilizaron los beneficios correctos?
* ¿Se obtuvo el compromiso de recetar?
Como resultado del
análisis de la visita
Como resultado del análisis de la visita realizada, se formula un grupo de objetivos realizada, formular un
grupo de objetivos
basados en la información obtenida en ella para ser aplicados en la próxima. basados en la
información obtenida
en ella para ser
Este formato debe implementarse en cada visita, tanto si está o no está presente el aplicados en la
gerente. próxima.
D. ¿Cómo formular un programa de entrenamiento en

ventas eficaz?
1. Utilizando las hojas de informe sobre el contacto, haga una evaluación de las
Cualquier programa
eficaz de habilidades actuales de los Representantes.
entrenamiento en
ventas debería definir
específicamente lo 2. Identifique las áreas de habilidad que deben mejorarse para cada representante
siguiente: y para todo el grupo.
A. Objetivo de la
sesión de 3. Seleccione las necesidades de entrenamiento más importantes para cada
entrenamiento.
representante y para todo el grupo – Clasificación 1 – 2 – 3.
B. Cómo evaluar los

resultados del 4. Utilizando la necesidad de entrenamiento del grupo clasificada No. 1,
entrenamiento. planifique un programa de entrenamiento a realizar en la próxima Conferencia
Pre-ciclo programada. Idealmente, medio día de esta reunión debe utilizarse
C. Cuáles serán los para cubrir esta necesidad de entrenamiento.
niveles de logros
satisfactorios.
El plan deberá definir específicamente lo siguiente:
D. Seguimiento a) Objetivo de la sesión de entrenamiento
planificado en el b) Cómo evaluará los resultados de este entrenamiento
campo.
c) ¿Cuáles serán los estándares de logros satisfactorio?
d) Seguimiento planificado en el campo
E. Informes exigidos
a los representantes. e) Informes exigidos a los representantes
f) Método de entrenamiento a utilizar
F. Métodos de g) Materiales de entrenamiento a utilizar.
entrenamiento a
utilizar.
5. Usando para cada representante de ventas la necesidad de entrenamiento
clasificada con el No. 1 ó 2, planifique un proyecto de entrenamiento en el
G. Materiales de
entrenamiento a campo para usarlo durante los contactos en el campo con cada representante de
utilizar. ventas durante los próximos tres meses.
¿Dónde deberá efectuarse el entrenamiento?

1. Sala de conferencias: Durante la conferencia previa al ciclo.
2. Cuarto de un motel (cuando se trabaja en una zona rural).
3. O.J.T. usando la fórmula comprobada – Informar
Demostrar y observar
Practicar
4. Sala de conferencias – para mejorar las habilidades en ventas, por ejemplo, Si no cuenta con un
apertura, cierre, transición. Programa de
5. La propia casa del representante de ventas – mediante casete, cuestionario Entrenamiento eficaz
o no lo está utilizando
escrito, asignación, computador, etc..
de manera regular,
debería planificar
¿Cuándo debe tener lugar este entrenamiento? introducirlo
inmediatamente, en su
Si no cuenta con un Programa de Entrenamiento eficaz o no lo está utilizando de
próximo ciclo de
manera regular, debería planificar introducirlo inmediatamente, en su próximo ciclo conferencias.
de conferencias.
Planes de Entrenamiento del Gerente de Ventas de Distrito

Los Planes de Entrenamiento del Gerente de Ventas de Distrito deben poder medirse
con respecto a tres áreas principales: Los Planes de
1. El objetivo global del entrenamiento en ventas propuesto en función de su Entrenamiento del
contribución a los objetivos de mercadeo de la compañía, totales o específicos. Gerente de Ventas de
Distrito deben poder
2. Su objetivo específico y los métodos a utilizar. medirse con respecto a
3. Los objetivos individuales de entrenamiento relativos al desempeño en el trabajo tres áreas principales:
de cada representante de ventas.
1. El objetivo global
del entrenamiento
Los objetivos de entrenamiento en las tres áreas pueden en ventas
propuesto.
establecerse como se indica a continuación:
2. Su objetivo
1. Objetivos globales (por ejemplo, lanzamiento de un producto nuevo): específico.
El objetivo es que, como resultado del entrenamiento finalizado el 14 de abril, la
fuerza de ventas: 3. Los objetivos
individuales del
a) Poseerá los conocimientos y habilidades nuevos necesarios para vender el
entrenamiento.
producto lanzado.
b) Será capaz de usar estos conocimientos y habilidades con médicos de
familia, distribuidores para cuidados sanitarios dirigidos y hospitales.
c) Será capaz de lograr los niveles convenidos de volúmenes de ventas por
distrito, según lo fijado por el Gerente de Ventas de Distrito.
2. Objetivos del método

El entrenamiento se realizará mediante:
a) La presentación formal de los planes por la Gerencia de Mercadeo y
Ventas. El objetivo es garantizar que la fuerza de ventas reciba información
Entrenamiento completa sobre el nuevo producto, detalles del programa de lanzamiento y
práctico (O.J.T. – On se la motive a querer vender el producto nuevo.
the Job Training). El
objetivo de este tipo de b) Reuniones Regionales de Entrenamiento en Ventas: El objetivo de las
entrenamiento es reuniones es asegurarse que la fuerza de ventas entienda la información
asegurarse que la suministrada, sepa cómo usarla para vender el nuevo producto y demuestre
fuerza de campo
pueda demostrar su habilidad para ello durante la sesión de interpretar papeles.
capacidad para c) Entrenamiento práctico (O.J.T. – On the Job Training). El objetivo de este
desempeñar su trabajo
y alcanzar los niveles tipo de entrenamiento es asegurarse que la fuerza de campo pueda
de desempeño demostrar su capacidad para desempeñar su trabajo y alcanzar los niveles
convenidos. de desempeño convenidos.
3. Objetivos individuales
Objetivos de entrenamiento adicionales y específicos para un representante de
ventas que se ha determinado necesita entrenamiento para superar las
objeciones sobre el producto, por ejemplo, la potencia del producto (norgestrel).
a) Conocer los seis métodos estipulados por la compañía para responder
Vender es una
objeciones sobre potencia (incluyendo autores, citas, etc..)
habilidad social que
debe adquirirse y el b) Poder demostrar su habilidad para utilizar los seis métodos al vender el
entrenamiento esencial producto nuevo a los distribuidores.
en ventas debe
orientarse a mejorar c) Poder alcanzar el volumen de negocios para el nuevo producto en cada
la eficiencia de la zona de información sobre ventas (SRA - Sales Reporting Zone) del
comunicación del
territorio.
representante de
ventas en las reuniones
cara a cara con el Vender es una habilidad social que debe adquirirse y el entrenamiento esencial en
cliente.
ventas debe orientarse a mejorar la eficiencia de la comunicación del representante
de ventas en las reuniones cara a cara con el cliente. El objetivo de establecer
objetivos de entrenamiento en ventas claros y específicos es asegurarse que quienes
están recibiendo el entrenamiento saben cómo utilizar los conocimientos y
habilidades que se les enseña y son capaces de demostrar un uso eficaz de tales
conocimientos y habilidades y de lograr como resultado de ello los estándares de
desempeño convenidos.
CONTRATO DE APRENDIZAJE AUTODIRIGIDO
NOMBRE: ................................................................... FECHA: ............................................................................
Necesidades Objetivos de Recursos y Fecha de Prueba de los Criterios y medios

prioritarias aprendizaje estrategias de finalización logros de validad la
aprendizaje evidencia
Firma del representante de ventas: .......................... Firma del Gerente de Ventas de Distrito: ------------------------
Ejemplo de formato de Contrato de Aprendizaje del representante de ventas
ENTRENANDO A LOS REPRESENTANTES NUEVOS
203
Resumen
Los profesionales de
En la introducción a este sistema de aprendizaje mencionamos que los tiempos son
cuidados sanitarios y
sus pacientes están difíciles para la industria farmacéutica con respecto al lanzamiento de productos
cada vez mejor nuevos debido al aumento de la presión de la competencia, la substitución genérica
informados y exigen
más de las personas y terapéutica, los estrictos controles gubernamentales, los cuidados dirigidos, etc..
que les venden y También comentamos que el volátil mercado global exige profesionales mejor
suministran.
entrenados que nunca antes.
Los profesionales de cuidados sanitarios y sus pacientes están cada vez mejor
informados y exigen más de las personas que les venden y suministran. También
mencionamos el hecho de que el Gerente de Ventas de Distrito está encargado de
asegurarse que todo representante de ventas reciba entrenamiento adecuado en el
campo que le ayude a servirse de sus mejores habilidades.
de Distrito está Los objetivos del Gerente de Ventas de Distrito al trabajar con un representante de
encargado de ventas nuevo deberán ser:
asegurarse que todo
representante de
ventas reciba 1. Reforzar el conocimiento aprendido acerca del producto durante el
entrenamiento entrenamiento previo a la clase y después en el inicial en la clase.
adecuado en el campo.
2. Demostrar a la persona nueva cómo se utiliza el conocimiento acerca de este
producto con los profesionales de cuidados sanitarios del territorio del
representante.
3. Asegurarse que el representante de ventas desarrolle buenos hábitos de trabajo
planificando primero para el territorio como un todo y haciendo después visitas
Motivar y crear a cada uno de los clientes para identificar los que presentan mayor potencial y
autoconfianza entre visitarlos tan frecuentemente como sea posible.
los representantes de
4. Desarrollar una técnica de ventas que esté orientada al cliente, que comunique
ventas nuevos
demostrando los las pautas de la práctica clínica, los programas actuales de manejo de la
métodos profesionales enfermedad, que demuestre un buen conocimiento práctica de los cuidados
para las ventas
farmacéuticas. sanitarios dirigidos y que proporcione al cliente un servicio de calidad con
valor añadido.
5. Motivar y crear autoconfianza entre los representantes de ventas nuevos
demostrando los métodos profesionales para las ventas farmacéuticas, por
ejemplo, la planificación y organización y la administración que se necesitan
durante un día de la vida de un representante farmacéutico profesional.
1. Entrenar en el campo al nuevo representante de ventas incluye los elementos

siguientes:
a. Informar, demostrar, criticar, observar
b. Mostrar, informar, practicar, observar
c. Practicar, informar, demostrar, criticar
d. Observar, demostrar, criticar, informar
2. Las objeciones comunes respecto a recetar el producto están en la lista

siguiente, excepto:
a. Precio
b. Seguridad
c. Bono
d. Eficacia en función de costo
3. El papel del gerente es ayudar al representante de ventas nuevo a hacer lo

siguiente, excepto:
a. Desarrollar una técnica de ventas enfocada al producto
b. Comunicar las pautas de la práctica clínica
c. Conversar acerca de los programas actuales de tratamiento de la
enfermedad
d. Poder demostrar un buen conocimiento y entendimiento práctico de los
cuidados sanitarios dirigidos
4. Las preguntas abiertas comienzan con las palabras siguientes, excepto:

a. Quién
b. Qué
c. Si
d. Cuándo
e. Dónde
1. B
2. C
3. A
4. C
REALIZANDO REUNIONES DE VENTAS EFICACES 207
CAPÍTULO XI – REALIZANDO REUNIONES DE VENTAS

EFICACES
I. INTRODUCCIÓN
na escuela de administración describió las “reuniones” como probablemente la
U mayor maldición en la vida del gerente moderno. Peter Drucker dijo una vez
que “gastar más del 25% de su tiempo en reuniones es señal de la Mala Organización
Conceptos clave:
del Gerente”. Hay sin embargo otra manera de ver las reuniones. Una gran parte del
Administrar el
trabajo del Gerente de Ventas de Distrito es suministrar y recibir información, así entrenamiento y
como impartir conocimientos técnicos. Las reuniones regulares bien planificadas del desarrollo
corporativo.
equipo de ventas crean la mejor oportunidad para desarrollar el desempeño de la
fuera de ventas.
Estas reuniones proporcionan también la oportunidad de ayudar al proceso de toma Informar y obtener
de decisiones, el cual es parte integral de la Gestión de Ventas de Distrito. Sin retroalimentación del
embargo, la calidad y los resultados de estas reuniones tienen que justificar su costo, equipo de ventas.
lo que significa que deben estar bien planificadas, organizadas y dirigirse
hábilmente.
Para tener éxito, el gerente debe reconocer la importancia de la reunión y planificarla Estimular,
entusiasmar y, si es
de acuerdo a ello. necesario, motivar a la
fuerza de ventas.
Objetivos
del aprendizaje. Una vez finalizada esta sección deberá poder:
Proporcionar un lugar
1. Describir los componentes básicos para planificar una reunión de ventas. de reunión y un foro
2. Describir los elementos de conocimiento que el representante de ventas debe para el personal de
tener. ventas
3. Enumerar las oportunidades que proporciona una reunión de ventas.
Conceptos clave
1. Administrar el entrenamiento y desarrollo corporativo.
2. Informar y obtener retroalimentación del equipo de ventas.
3. Estimular, entusiasmar y, si es necesario, motivar a la fuerza de ventas.
4. Proporcionar un lugar de reunión y un foro para el personal de ventas.
A. Planificando una reunión de ventas

1. Identifique el propósito de la reunión
* Enseñar
Los profesionales de * Persuadir
ventas que creen que
la solución que están * Comunicar
proponiendo es ideal * Motivar
para el cliente
seleccionado, tienen 2. Establezca los objetivos de la reunión.
derecho a demostrarlo 3. Decida quién asistirá.
persuasivamente al
médico, farmaceuta y 4. Establezca el momento oportuno para la reunión.
cualquier otro 5. Relacione el momento oportuno de la reunión con el propósito
profesional de
cuidados sanitarios. 6. Determine cuándo se introducirá el entrenamiento en la reunión y qué tipo se
proporcionará.
7. Revise la localización, etc...
8. Fije el programa de la reunión.
La Gestión de Ventas de Distrito conlleva un proceso de persuasión que es

especialmente importante cuando se está celebrando una reunión de ventas y el
cual podría denominarse “haciendo que la fuerza de ventas acepte lo que usted
quiere que acepten y les agrade”.
Las reuniones de
ventas de distrito Cuando el representante de ventas está vendiendo a los profesionales de cuidados
proporcionan al sanitarios, piensa que los clientes potenciales aceptarán su producto porque lo
gerente la oportunidad
de reforzar la consideran honestamente el mejor para la indicación. Si no lo creen, será el trabajo
necesidad que tiene del representante de ventas convencerlos. En este sentido, la persuasión encaja con
cada representante de
ventas de volver a nuestra visión de la venta farmacéutica como solución de problemas: los
examinar los profesionales de ventas que creen que la solución que están proponiendo es ideal
elementos individuales
que contribuyen a para el cliente seleccionado, tienen derecho a demostrarlo persuasivamente al
alcanzar un nivel médico, farmaceuta y a cualquier otro profesional de cuidados sanitarios.
excepcional de
conocimientos.
Las reuniones de ventas de distrito proporcionan al gerente la oportunidad de
reforzar la necesidad que tiene cada representante de ventas de volver a examinar
los elementos individuales que contribuyen a alcanzar un nivel excepcional de
conocimientos – lo que el representante debe específicamente conocer.
B. Elementos del conocimiento que el representante de

ventas debe específicamente tener
1. La compañía
Sus antecedentes, objetivos, organización, personas en puestos clave, gama de
productos, volumen de ventas, cobertura y penetración del mercado.
Debe desarrollar un
(Debe desarrollar un sentido de identificación, lealtad y compromiso hacia la sentido de
identificación, lealtad
compañía, lo cual sólo es posible si la conoce bien). y compromiso hacia la
compañía, lo cual sólo
es posible si la conoce
2. Sus productos
bien.
Su gama, indicaciones y sus ventajas y desventajas en comparación con los de la
competencia.
Debe tener un conocimiento exhaustivo de los ingredientes activos, indicaciones,

contraindicaciones, efectos secundarios, formas de presentación, tamaños de los
Debe conocer sus
empaques, precios, resultados de los estudios clínicos, etc.., de farmacocinética y productos,
farmacoeconomía. farmacocinética y
farmacoeconomía.
Si su conocimiento de los productos no es lo bastante amplio, no podrá

promocionarlos eficazmente a los doctores, ni convencerlos de sus ventajas, ni
manejar sus objeciones.
3. Los resultados clínicos, las mejores prácticas para manejar el estado de la

enfermedad.
El representante de ventas debe tener conocimientos suficientes para:
* estar familiarizado con las enfermedades para las cuales se indican los Debe conocer los
productos de la compañía; resultados clínicos y
las mejores prácticas
* entender el modo de acción de los productos; para manejar la fase
* dominar la terminología médica tan bien, que pueda comunicar confianza y de la enfermedad.
competencia a los doctores.
4. Las políticas de la compañía

El representante de ventas debe conocer detalladamente los principios y normas
de la compañía que le afectan, tanto a él como a su trabajo, su misión, sus
valores y aquello por lo que la compañía aboga.
Para poder
promocionar los 5. Los médicos
productos de la Para poder promocionar los productos de la compañía eficientemente, el
compañía representante de ventas debe conocer bien a los médicos con los que trabaja:
eficientemente, el
su especialización, costumbres, hábitos de recetar, necesidades, métodos, lo
representante de
ventas debe conocer que les agrada y desagrada, el tamaño de su consultorio y los perfiles de sus
bien a los médicos con pacientes, su potencial para recetar, etc..
los que trabaja.
Al Gerente de Ventas de Distrito le resultará difícil informar a cada
representante de ventas acerca de cada médico en su territorio. Pero no es ese su
Para garantizar una trabajo – lo que el gerente debe saber es enseñar al representante cómo
buena distribución el investigar y utilizar esta información.
representante de
ventas debe conocer a: 6. Sus clientes – Otros profesionales de cuidados sanitarios
Para garantizar una buena distribución el representante de ventas debe saber:
Sus clientes. * cuáles son las principales farmacias, clínicas y hospitales de su territorio
* cuáles son sus volúmenes aproximados de pacientes, qué doctores recetan
muchos medicamentos
* qué tipo de mezcla de clientes pacientes tiene
Su territorio como la
* qué tipo de productos recomiendan
palma de su mano.
* quiénes son los dueños y los ayudantes y cuáles son sus idiosincrasias /
preferencias especiales
* cuál es la solvencia crediticia y confiabilidad de todas las cuentas / clientes.
Preparar un itinerario
y sistema de rutas
7. Su territorio
para pasar el máximo
tiempo con los médicos El representante de ventas debe conocer su territorio como la palma de su mano.
a un costo mínimo
para la compañía. Debe saber donde están ubicados los doctores, farmacias, mayoristas y clínicas
y hospitales.
Los mercados Deben saber qué días y qué horas son las mejores para hacer las visitas. Deben
farmacéuticos. preparar un itinerario y sistema de rutas para pasar el máximo tiempo posible
enfrente de los doctores al costo más bajo para la compañía.
8. Los mercados farmacéuticos

¿Cuál es el volumen y la tasa de aumento de los principales grupos terapéuticos
en los cuales compite la compañía? ¿Cuáles son los principales competidores y
los “factores que afectan el mercado”?. Ello se vio en el capítulo anterior.
* Las páginas siguientes son ejemplos de formatos para reuniones de ventas e

incluyen análisis del producto / ciclo, posición en el mercado, formato para
planificar la estrategia y presentación de ventas del producto.
FORMATO PARA LA PLANIFICACIÓN DE REUNIONES DE VENTAS
INSTALACIONES SALÓN DE CONFERENCIAS REQUISITOS PARA LOS PROGRAMA DE LA REUNIÓN
PARTICIPANTES
Lugar Tamaño Rotafolios Papel para tomar notas Puntos solicitados
Alojamiento durante la noche Disposición Carpetas de arandelas Tema
Arreglos para las comidas Sillas / mesas Lápices Finalizado
Arreglos para los cargos / facturación Iluminación Identificaciones para los nombres Circulado
Manejo de mensajes Enchufes eléctricos
Persianas para las ventas REFRIGERIOS AUDITORIO
Agua y vasos
Micrófono Café Seleccionado
Proyector de diapositivas Almuerzo Notificado
Computadores Café
Pizarrón blanco Que ha recibido instrucciones
Visitantes
PROGRAMA DE VENTAS
OBJETIVOS DE LA CONTENIDO MÉTODO AYUDAS MATERIAL DISTRIBUCIÓN ORADOR PRESIDENTE
SESIÓN VISUALES IMPRESO DEL TIEMPO
Ejemplo: aumentar Definición de Charla / Análisis Proyector con las Notas de la sesión 90 minutos Gerente de Gerente de Ventas
el nivel de conocimiento diapositivas Entrenamiento de Distrito
conocimientos preparadas Copia del último
específicamente Aprendizaje sondeo
requeridos para Láminas en “Power
mejorar el Conocimientos Point”
profesionalismo en principales
ventas.
Ejemplo: mejorar Reanudar la Pantalla de Notas sobre las Video – 30 minutos Gerente de
la habilidad para práctica de las computación técnicas principales Análisis Ventas de Distrito
manejar objeciones técnicas con ejemplos Interpretación de un
papel – 60 minutos
tiempo
Método
Oradores
Programa
Contenido
Presidente
Ayudas visuales
Distribución del
Material impreso
Objetivos de la sesión
ANÁLISIS DEL ÚLTIMO CICLO

Desempeño – Para el año hasta la fecha – Donde haya superado o caído por debajo de su meta
para productos de promoción
1. REGISTRO DE VISITAS 2. VENTAS ANOTADAS

LISTA DE VISITAS VISITAS META REAL
MES/AÑOALAFECHA MES/AÑO A LA
Análisis del último PRODUCTOS PROGRAMADAS REALIZADAS
FECHA
ciclo
1.
Visitas programadas
Visitas realizadas 2.
Objetivo del Mes/Año

a la fecha
El análisis del último ciclo se refiere al desempeño para el ciclo anterior y abarca
Real del Mes/Año a la
fecha las visitas programadas comparadas con las visitas finalizadas y la meta de
eficiencia en ventas comparada con las ventas reales para el mes y año a la fecha
(dos productos).
Posición relativa en el POSICIÓN RELATIVA DE MERCADO

mercado
CUOTA DE MERCADO Observaciones personales procedentes de

Sondeo anterior La cuota relativa del mercado entrevistas a farmacias y mayoristas
se refiere al
Sondeo Último Cambio FUENTE OBSERVACIONES
Último sondeo anterior sondeo
Cambio
Fuente
Observaciones
La cuota de mercado de su producto(s) según los últimos sondeos comparados con
el sondeo anterior y cambio, e incluye observaciones personales procedentes de
farmacias y mayoristas..
PROGRAMA DE LA REUNIÓN DEL CICLO
HORA TÓPICO DEMOSTRACIÓN

Diapositivas
Láminas en Power Point Demostración
Visitas programadas
comparadas a las reales
Visitas programas
comparadas con las
reales
Ventas reales
Comparadas con
MTA* meta
Ventas reales
* total anual de comparadas con las
movimientos ventas meta
Especimenes de
Especimenes de literatura literatura de la
médica de la competencia competencia
Muestras de material
Muestras de material impreso para repartir
impreso para repartir en las en la reuniones
reuniones clínicas clínicas
Copia del informe clínico Copia del informe

clínico nuevo
nuevo.
El Gerente de Ventas de Distrito debe llenar el programa anterior de la reunión de

ciclo para prepararse para la próxima reunión. Incluir los tópicos para satisfacer los
ejemplos de demostración proporcionados.
FORMATO PARA PLANIFICAR LA REUNIÓN

(REUNIÓN DE 1 DÍA)
Objetivos para la HORA TÓPICO

reunión
8.00 1. A. Objetivos de la reunión
B. Análisis del último ciclo
Análisis del último C. Posición relativa en el mercado
ciclo
Producto (A) }
Producto (B) } ¿Dónde estamos en este momento?
Posición relativa en el 10.00
mercado
PAUSA PARA TOMAR CAFÉ

¿Dónde estamos
ahora? 10.15 2. Qué debemos hacer que suceda y cómo
A. Ayudas visuales nuevas
B. Enfoque estratégico
¿Qué debemos hacer

que suceda y cómo? 12.30
PAUSA PARA EL ALMUERZO

1.30 3. Actualización sobre el producto
A. Revisión farmacocinética
Revisión B. Taller de enfoque fármaco-económico
farmacocinética
3.00
Enfoque fármaco-
económico
PAUSA PARA TOMAR CAFÉ
3.15 Continuación del taller
Practicar la venta a farmacias y médicos utilizando las nuevas
estrategias de venta y ayudas visuales
5.10
Resumen de la reunión / plan de acción
5.30
PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE VENTAS
Seleccionar el material
PRODUCTO visual apropiado Beneficios
ATENCIÓN: Fase Ayudas visuales,

Preguntas de apertura / declaración monografía del Seguridad
producto, etc..
Concepto principal Eficiencia
Aspecto
BENEFICIOS CARACTERÍSTICAS HECHOS
1. Seguridad Pruebas de apoyo Comodidad

Separatas clínicas
2. Eficiencia
Economía
3. Aspecto
4. Comodidad
Durabilidad
5. Economía
6. Durabilidad
ENUNCIADO DE LAS MEDIDAS A ADOPTAR
El Gerente de Ventas de Distrito debe llenar esta página utilizando información basada
en la estrategia promocional de la compañía.
ORGANIGRAMA (Ver archivo Complemento)

Resumen
Las reuniones de ventas pueden fallar con facilidad y, lamentablemente, muchas lo
hacen. Sin embargo, si el Gerente de Ventas de Distrito reconoce su importancia, las
planifica cuidadosamente y las dirige con creatividad y habilidad, pueden
proporcionar una oportunidad excelente para entrenar a los representantes de ventas.
Ofrecen también gran influencia motivadora y brindan la ocasión para que el gerente
“venda” las políticas de la compañía y a él mismo al equipo. La clave para el éxito es
la participación; es la única oportunidad regular que tiene el personal de ventas para
reunirse.
Recuerde que una mala reunión se recordará durante mucho más tiempo que una
buena, por lo que debe asegurarse que NO haya malas reuniones.
Conclusión
El mercado siempre cambiante de nuestra época exige gerentes y representantes de
ventas mucho mejor entrenados que nunca antes. Estamos viviendo tiempos
difíciles para la industria farmacéutica.
Hace poco se produjo un cambio de paradigma: donde antes había estabilidad

relativa en la industria farmacéutica, el cambio es ahora la norma. Las tomas de
control y fusiones de compañías son usuales. Históricamente la industria
farmacéutica ha sido una industria enfocada al producto; sin embargo, ahora la
atención se dirige más bien a las fases de la enfermedad, los programas de
tratamiento y los servicios al cliente. Un ambiente de eficiencia en función de
costo y ventajas terapéuticas ha sustituido los aspectos anteriores de eficacia y
seguridad. La tendencia en las clínicas y hospitales es convertir a los pacientes
internos en pacientes externos receptores de cuidados sanitarios en el hogar y hacer
hincapié en la prevención, en vez del tratamiento médico correctivo.
Los Gerentes de Ventas de Distrito están en una posición única para influir en el
éxito de su compañía, asegurando que los representantes de ventas estén
excepcionalmente bien entrenados e informados y que posean la habilidad y la
actitud necesarias para hacer el trabajo por el que se les paga: ¡Satisfacer las
expectativas de los Profesionales de Cuidados Sanitarios!
El representante de ventas farmacéuticas profesional debe convertirse en algo más

que un mero experto técnico – debe ser quien resuelva los problemas al médico.
Más que nunca antes, los representantes de ventas necesitan ganarse la confianza
del cliente mediante la creación de relaciones. Vender selectivamente y entregar un
mensaje convincente y bien razonado son las claves para el éxito. Los
representantes farmacéuticos de ventas de hoy en día deben conocer la compañía,
la industria, los productos y saber cómo vender los productos eficazmente.
El Gerente de Ventas de Distrito es el encargado de ver que esto suceda y lo

logrará mediante el desarrollo de sus conocimientos y habilidades gerenciales. El
objetivo de este sistema de aprendizaje es proporcionar al Gerente de Ventas de
Distrito las herramientas para poder desempeñar esta función esencial.
1. Las reuniones del equipo de ventas regulares y bien planificadas:

a. Permiten al Gerente de Ventas de Distrito averiguar lo que está haciendo la
competencia
b. Crean la mejor oportunidad para fomentar la eficiencia de la fuerza de ventas
c. Dan como resultado un aumento de las ventas y ganancias para la compañía
d. Inspiran a todos los integrantes del equipo a vender con mayor
competencia y confianza.
2. De acuerdo a la regla de las seis P: La planificación apropiada evita:

a. Una presentación particularmente mediocre
b. El desplome de los patrones de ganancias
c. Una mala posición del producto
d. El mal desempeño profesional
3. Los factores que afectan el mercado farmacéutico incluyen todo lo siguiente,

excepto:
a. Las metas de negocios de los ejecutivos
b. Los cambios en las actitudes sociales
c. Productos competitivos una vez expira la patente
d. Los reglamentos gubernamentales
4. La vida de un producto tiene cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y:

a. Caída
b. Expiración
c. Estabilidad de las ganancias
d. Revisión
5. Desarrollar una estrategia de ventas sirve para:

a. Cumplir los objetivos de mercadeo de la compañía
b. Promocionar las ventajas ante los médicos y los profesionales de cuidados
sanitarios.
c. Ahorrar tiempo
d. Alcanzar todas las metas anteriores.
1. B
2. A
3. A
4. A
5. D

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COMUNICACIÓN 111

S i queremos aprender cómo comunicarnos eficazmente, necesitaremos primero

El proceso utilizado para transmitir el mensaje conlleva estimulación o respuesta

B. Cómo afecta la comunicación el Marco de

Pasemos a ver cada uno de estos principios más detalladamente y a explicarlos.

Lo que es muy importante siempre que nos comuniquemos es cómo aquellos a

Una manera de ayudar a otros a entender su mensaje es conocer y entender

También necesitamos considerar lo formal o informal que debe ser la

II. EL PAPEL DEL GERENTE EN LA COMUNICACIÓN

* Toda actividad proviene de la comunicación.

A. Hacer participar a los demás

III. OBSTÁCULOS PARA LA BUENA COMUNICACIÓN

Denominamos obstáculos a algunos de los problemas más comunes que

La comunicación eficiente se considera de oro; es muy valiosa y no la recibimos

Existen muchos obstáculos para la comunicación que se producen frecuentemente

* Piense lo que va a decir.

No se escuche a sí mismo durante la presentación, deje que otros le digan lo que

Un obstáculo muy común es, frecuentemente, nuestra falta de claridad y

En cuanto al momento, hay varias normas importantes que debería observar.

Cada compañía tiene su propio estilo de comunicación y en cada estilo hay

¿Cómo es la cultura de su compañía? ¿Cuál es su estilo de gestión?

¿Cuál es el estilo de su compañía en lo que a velocidad se refiere? ¿Procesa la

El tamaño de la compañía puede influir considerablemente el estilo de El ambiente de la

El ambiente de la compañía puede afectar considerablemente el modo como usted

E. El proceso de la comunicación * Los canales de

En la actualidad, el En la actualidad, el exceso de información es uno de los mayores problemas que

La falta de respuesta es otro obstáculo que se presenta frecuentemente. A veces

F. Cómo vencer los obstáculos a la comunicación

* Considerar un mejor manejo del tiempo.

4. Fije una fecha para revisar su plan y manténgala de ser posible.

7. Si no puede hacerlo, seleccione un buen mensajero.

8. Las comunicaciones importantes deben hacerse a través de más de un medio y

IV. TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Siempre podremos

* Contacto visual, cómo miramos a las personas a quienes hablamos.

receptor. Los nuevos y veloces dispositivos de comunicación no son sustituto del

V. LO QUE PUEDE HACER PARA SER UN COMUNICADOR

No hay sustituto para

La comunicación con grupos es también muy importante por diversas razones.

Los estándares y expectativas se establecen a través de la comunicación en grupo.

A través de la comunicación con su distrito, proporciona el apoyo necesario. Al

Sólo porque he hablado no significa que he sido escuchado,

2. Factores que deben tenerse presente, excepto:

3. Los aspectos que determinan el estilo de la compañía incluyen, excepto:

4. Las reglas siguientes le ayudarán a vencer los obstáculos de la comunicación,

Respuestas a las preguntas de verificación

CAPÍTULO VII – LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

C omo sabemos por referencias en los capítulos anteriores, el objetivo principal

2. Satisfacer las necesidades de cada integrante del equipo.

3. Asegurarse que la gente trabaje en equipo.

Las características y requisitos del Gerente de Ventas de Distrito como líder.

Las características principales de un líder eficiente son:

3. Que dirija a los demás para optimizar sus resultados:

* Manejando el 5. Que use su intelecto para optimizar los resultados:

6) Que demuestre su preocupación por los demás: Demuestre su

7) Que se esfuerce en conocer mejor a sus representantes de ventas:

8) Que estimule a los integrantes de su equipo para que:

10) Que adopte la responsabilidad de entrenar y desarrollar a cada integrante de su

c) Alentando a los individuos y ayudándolos a evaluar sus propias

C. Influencia y eficiencia de su gestión

Aumentando su influencia sobre el equipo

* La mayoría de los representantes de ventas recurren a su gerente para que les

* Conserve el respeto de sus Representantes manteniendo los canales de