SUMARIO: 4.

LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING

EMPRESARIAL. 1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. 1.1
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN. 1.2 TIPOS DE C OMUNICACIÓN
EN LAS O RGANIZACIONES. 2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL
COACHING EMPRESARIAL. 3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING.
3.1 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN VERBAL. 3.2 LAS PREGUNTAS. 4. LA
COMUNICACIÓN NO VERBAL. 5. SABER ESCUCHAR.

4. LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL

1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La Real Academia de la Lengua Española dice que comunicar es: a) hacer a otro
participe de lo que uno tiene; b) describir manifestar o hacer saber a alguien alguna
cosa; c) conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito; y d) transmitir
señales mediante un código común al emisor y al receptor.

Todos los seres humanos nos comunicamos, ya sea de una forma correcta o
incorrecta, voluntaria o involuntariamente. La comunicación es una cuestión de
adaptación al medio ya que cumple diversas funciones que son primordiales para el
individuo entre las que se encuentra, especialmente, el hecho de que es una fuente
básica de interacción para la satisfacción de necesidades sociales.

Desde un punto de vista técnico, han sido muchas las definiciones que se han
realizado sobre el concepto de comunicación. Una de esas definiciones, es la
realizada por R. Hofstadt y C.J. Van Der (2005) quienes apuntan que la
comunicación o mejor dicho el acto de comunicar, es un “proceso más o menos
complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio
de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma
que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que
actúa de soporte en la transmisión de la información”.

En primer término, hay que tener claro que la comunicación no es una mera
transmisión de información. Las diferencias entre comunicación y transmisión de la
información se basan en los objetivos de cada uno:

� Con la comunicación buscamos: transmitir, buscar la cooperación, estructurar

nuestra organización, intercambiar ideas, conocer si la persona que recibe la
información ha comprendido nuestro mensaje (feedback), etcétera.
� Con la transmisión de información buscamos: facilitar el acceso de
determinados datos que adquieren un significado sin preocuparnos de si han sido
interpretado acordes a nuestros objetivos.

Un proceso de comunicación sí incluye la transmisión de información pero la

transmisión de información no incluye comunicación. La transmisión de información
sería solamente un paso para llegar a la comunicación pero no la lleva implícita, ni
la produce automáticamente. Para N. Luhmann (1995), la información, la
expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos necesarios para
que se de el fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un
proceso de comunicación “la información ha de ser expresada y esta expresión
comunicativa ha de ser comprendida”.

En el ámbito empresarial estamos constantemente involucrados en un proceso de

comunicación y de intercambio de ideas. La comunicación cuando se aplica en las
empresas y en las organizaciones en general es denominada comunicación
organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización,
cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar
una organización sin comunicación. La importancia de la comunicación
organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad
empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos
los empleados.

Tanto a nivel organizacional como desde una perspectiva general, la comunicación

es un proceso que básicamente se desarrolla en seis pasos. Los tres primeros están
directamente relacionados con el emisor, y el resto con el receptor. Aún así
debemos procurar ser conscientes de todo el proceso, ya que nuestros objetivos
dentro de una organización están constantemente relacionados con nuestros
receptores: clientes, proveedores, compañeros de trabajo, etcétera.

Pasos de la comunicación

1. Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar.

2. Traducir esa idea a palabras, imágenes y/o a gestos, por ejemplo: un guión de
una reunión de trabajo, un esquema de nuestro plan de empresa, el informe de
análisis de nuestras necesidades respecto a proveedores, etcétera.
3. Transmitir el mensaje a través de una reunión, una demostración, etcétera.
4. Recibir el mensaje.
5. Traducir y comprender el mensaje.
6. Utilizar el mensaje.

En cualquier organización, la comunicación se rige por una serie de principios

básicos que debe tener en cuenta cualquier coach que trabaje en esta área. Para G.
M. Goldhaber (1998), las definiciones, los modelos y las percepciones de la
comunicación en las organizaciones están determinadas por los siguientes
aspectos:

1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es

influenciado e influencia al medio ambiente.
2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su
dirección y el medio empleado.
3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.
1.1 Elementos que intervienen en un proceso de comunicación

Tanto en una empresa como en cualquier otro contexto social, los elementos más
relevantes que intervienen en un proceso de comunicación son:

1. EMISOR: persona que emite la información.

2. RECEPTOR: persona que recibe la información.
3. MENSAJE: contenido de la comunicación, de la información.
4. CÓDIGO: lenguaje o sistema de signos determinado: palabras, signos escritos,
gestos....
5. CANAL: vehículo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor.
6. BARRERAS: aspectos que dificultan la comunicación: actitudes personales,
prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado, etcétera.
7. FEEDBACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicación va bien.

Vamos a hacer ahora una breve descripción de cada unos de ellos:

1. EMISOR: Es el sujeto con un objetivo y una razón para ponerse en

comunicación, es la fuente de comunicación de la cual parte un mensaje o
información. El emisor es el productor del mensaje, el encargado de expresar las
ideas en un código determinado. En nuestro caso, el emisor podría ser el directivo-
coach que quiere comunicar algo a un subordinado sobre el trabajo que éste ha
realizado. En cualquiera de sus formas, la fuente del mensaje ha de reunir una
serie de características:

� Credibilidad: el emisor ha de tener crédito ante el receptor, para lo cual son

factores importantes la personalidad o la experiencia.
� Ser «atractivo»: cuanto más "atractiva" es la imagen del coach para el pupilo,
mayor efectividad tendrá el mensaje en éste último. Servimos de modelos para el
resto de personas con las que trabajamos, por tanto debemos cuidar ese modelo.
� Persuasión: el emisor ha de ser también lo suficientemente persuasivo
(emocional o racionalmente), para que el receptor haga suyo el contenido del
mensaje.

A lo largo de un mismo acto de comunicación, el emisor se convertirá en receptor y

el receptor se convertirá en emisor. Ambos intercambiarán sus papeles en un
número indeterminado de ocasiones.

2. RECEPTOR: Es quien recibe el mensaje y el encargado de su decodificación. Hay

que tener en cuenta que el receptor sólo puede captar una cantidad determinada
de información en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo
posible para mantenerse dentro de esos límites y no sobrecargar al receptor con
mensajes que excedan de su capacidad de atención.

En el proceso de comunicación el emisor determina el tipo de comunicación que

debe utilizarse: determinar el mensaje, su estructura y los medios a utilizar.

3. MENSAJE: Es la información que el emisor transmite al receptor. La vía por la

que ese mensaje circula es lo que se llama canal o vía de comunicación, y siempre
es una forma de conexión entre la fuente u origen de la comunicación y el receptor
de la misma.
El proceso de comunicación lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lo
largo del cual, el emisor y el receptor se van cambiando de papel sucesivamente.
Esto hace que a veces no esté claro quién es la fuente originaria y quién era al
principio el receptor, y hay que hablar de cada uno de ellos como de
fuente/receptor simultáneamente. Fomentando el feedback o la retroalimentación
conseguimos que coach y pupilo intercambien los roles de emisor y receptor.

Al explicar la transmisión de un mensaje de una fuente a un receptor, se hace

necesario introducir los conceptos de codificación y descodificación del mensaje.
Estos son los procesos de transformación del mensaje que hacen posible que este
se acerque desde la fuente al receptor, y éste a su vez pueda entenderlo tal como
era en su origen. En este sentido se entiende por:

� Codificación: proceso mediante el cual el emisor convierte sus ideas en signos

físicos que puedan ser recibidos por el receptor, es decir, la conversión de la idea
en lenguaje. Podemos codificar nuestras ideas en imágenes, gestos, sonidos,
etcétera, siempre adaptados a las posibilidades del receptor.
� Decodificación: proceso mediante el cual el receptor transforma el código
simbólico enviado por el emisor en ideas. Es la interpretación de los símbolos.

Para que un mensaje sea eficaz debe responder a unos requisitos fundamentales:

� Claridad: los mensajes deben ser claros, comprensibles e inequívocos.

� Precisión: la información transmitida tiene que ser completa y precisa, de forma
que no cree en los receptores desconfianza y sospecha.
� Objetividad y veracidad: la información debe ser verdadera, auténtica,
imparcial y esencialmente objetiva.
� Oportuno: el mensaje ha de emitirse en el momento en que es útil y necesario,
y no antes ni después. Por ejemplo: no podemos hablar de dinámicas de grupo si n
introducir antes el concepto de grupo, si lo hiciera sería poco oportuno.
� Interesante: el mensaje ha de crear en el receptor una reacción positiva y eso
sólo es posible si es interesante.

4. CÓDIGO: Es el lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje,

por ejemplo: palabras, signos escritos, gestos, etcétera.

Según el código utilizado por el emisor para transmitir el mensaje la comunicación

se clasifica en verbal y no verbal:

� Comunicación verbal: Se realiza mediante el lenguaje articulado, es decir, con

palabras, y puede ser oral y escrito.
� Comunicación no verbal: Se lleva a cabo sin palabras mediante otro tipo de
lenguaje o sistema de signos, como miradas, gestos, movimientos imágenes, luces,
colores, señales, caricias, etcétera.

El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las

posibilidades que nos ofrece el receptor. Por ejemplo, si en una empresa trabaja un
empleado que no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta,
buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etcétera.

5. CANAL: Es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor al

receptor. Todos los mensajes deben ser transmitidos a través de un canal y, dado
que el contenido, el código y el tratamiento de un mensaje están íntimamente
relacionados con el canal que se utilice, la elección de éste es fundamental y
determinante en la eficiencia y efectividad de la formación. Debemos elegir un
canal que veamos que nos ofrece resultados y se adapta a las posibilidades que
tenemos.

6. BARRERAS: Se pueden definir como cualquiera de los factores que distorsiona

la intención que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos
de la comunicación. Un coach necesita ser consciente de la existencia de las
posibles barreras que pueden dificultar la comunicación y debería saber hacerles
frente. Las barreras pueden ser debidas a:

� Factores del entorno (ruidos sonoros molestos, temperaturas demasiado altas,

etcétera).
� Factores del emisor (actitud negativa hacia el interlocutor, ambigüedad del
mensaje, falta de un código común, etcétera).
� Factores del receptor (prejuzgar el mensaje, no escuchar atentamente al
emisor, etcétera).

7. FEEDBACK: En Psicología de la Comunicación, el feedback es, en sentido

estricto, «la información que recoge el emisor de una comunicación sobre los
efectos de la misma en el sujeto que la recibe». Esta información recibida permite
al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qué
repercusión ha tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los
próximos mensajes que emita.

La falta de feedback sobre la interpretación del mensaje es una de las principales

barreras de la comunicación, ya que frecuentemente el emisor supone unos
conocimientos que el receptor no posee.
La capacidad para facilitar feedback y para recibirlo es una cuestión fundamental
para el éxito de cualquier intervención de coaching. El feedback puede estar
perfectamente organizado en la comunicación. Nos podemos basar en la
observación estructurada, en pequeñas reuniones con los coachees, y también en
pequeños sistemas para provocar el feedback.

Veamos ahora como interactúan los distintos elementos en el siguiente esquema:

1.2 Tipos de Comunicación en las Organizaciones

Ciñéndonos al ámbito organizacional, la comunicación según Fernández (1999)

puede dividirse en:

� Comunicación interna: Esta es la comunicación que se lleva a cabo entre el

propio personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y
obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales.
� Comunicación externa: Esta es la comunicación que se dirigen a los diferentes
públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se
define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus
diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

Dentro de la Comunicación interna de la empresa se dan, a su vez, dos tipos de

comunicación: la comunicación vertical y la comunicación horizontal.

ASCEDENTE: Fluye del gerente a los subordinados

VERTICAL DESCENDENTE: Fluye de los subordinados al gerente

TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL (Según la dirección en la que

fluye la comunicación):

HORIZONTAL. Fluye entre los miembros de un mismo nivel jerárquico. El criterio

utilizado para realizar esta clasificación es la dirección en la que fluye la
comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos que componen la
organización.

Pasamos ahora a explicar cada una más detalladamente:

1. La comunicación vertical es la que se produce entre los miembros de la

empresa con distinto nivel jerárquico, por ejemplo, entre el gerente y los
empleados. Esta comunicación puede ser ascendente o descendente.

� La comunicación vertical descendente es la que fluye del jefe o gerente a los

subordinados. Permite la regulación y control de la conducta de los trabajadores, tal
como:
�Instrucciones sobre la tarea.
� Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
�Información sobre procedimientos y prácticas.
�Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.
�Información ideológica: política de nuestra empresa.
Para que la comunicación descendente sea aceptada sin problemas, deben darse
ciertas condiciones:

� Que quien envía la comunicación sea aceptado legítimamente como jefe o jefa.
� Que quien envía la comunicación sepa de lo que está hablando tenga
competencia sobre ello.
� Que quien reciba la comunicación crea en el mensaje recibido porque confíe en la
autoridad y conocimientos de quien lo/la envía.
� Que quien reciba el mensaje acepte las tareas y objetivos que dicha comunicación
trata de transmitir.

Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el
canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados
en la comunicación descendente son de tipo formal: cartas, reuniones, teléfono,
manuales, y guías.

Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el
teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces
porqué facilitan el feedback de manera instantánea.
Otros medios que se suelen utilizar en las empresas para llevar a cabo la
comunicación vertical descendente son:

� Circulares.
� Carteleras.
� Correo electrónico.
� Boletines.
�Intranet.
� Reuniones colectivas.
� Reuniones privadas.
� Teléfono.

Los superiores deben desarrollar una actitud positiva de comunicación, mejorando

la confianza de los empleados, obteniendo información necesaria para ello a través
de la información ascendente.

� En la comunicación vertical ascendente fluye la información del subordinado

al jefe o gerente lo que permite:
� Saber cómo han recibido los trabajadores y trabajadoras los mensajes
descendentes (instrucciones e indicaciones de la dirección).
� Medir el nivel de satisfacción de los trabajadores en sus puestos de trabajo.
� La mayor participación del trabajador en la toma de decisiones.
� Diagnosticar problemas que puedan ser tratados a tiempo.
� Facilitar la aceptación de las órdenes superiores.
� Mejorar el conocimiento de los subordinados y subordinadas.

Los medios o canales de comunicación que suelen utilizar con mayor frecuencia las
grandes empresas por la vía ascendente son:

� Reuniones periódicas: Con los distintos departamentos donde se comenta la

evolución de los objetivos, etcétera.
� Fomentando las encuestas: Es el método que da la oportunidad a las personas,
para expresar sus puntos de vista en relación con distintos temas.
� Sistemas de sugerencias: Como los buzones, cartas al director/a etcétera.
Ayudan a crear un buen clima dentro de la empresa.
Son pocas las empresas que fomentan situaciones que facilitan la comunicación o
que brindan oportunidad a sus empleados de comunicarse con sus superiores por
medio de conversaciones directas. Por si fuera poco, el flujo vertical en algunas
ocasiones es percibido por los trabajadores como potencialmente amenazador lo
que tiene como consecuencia una menor participación del empleado en la
comunicación ascendente.

2. La comunicación horizontal es la que se produce entre miembros de un

mismo nivel jerárquico de la organización. Por ejemplo, entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre distintos grupos de trabajo o entre distintos
departamentos.

El principal objetivo de la comunicación horizontal es coordinar actividades

laborales y solucionar problemas que puedan surgir en el trabajo sin tener que
llegar a consultar a un nivel superior.

Además, permite relacionarse con personas similares en la organización, lo que se

hace muy importante para la satisfacción en el trabajo ya que permite a los
empleados satisfacer su necesidad de interacción social.

Características de la comunicación horizontal son:

� Los individuos se comunican más abierta y efectivamente con sus compañeros e

iguales que con sus superiores.
� Los intercambios entre iguales en una organización están sujetos a menor
distorsión.
� En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes
humanos.
� Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles ya que no tienen
necesidad de un mecanismo de verificación.
� La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal.
� La «inteligencia emocional» se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes
típicos de la comunicación horizontal.

Es necesario fomentar la comunicación horizontal cuando hay que coordinar

trabajos de distintas personas para alcanzar objetivos comunes o para apoyar
social y emocionalmente al personal de la organización.

La comunicación vertical se realiza fundamentalmente de manera formal mientras

que la comunicación horizontal se realiza fundamentalmente de manera informal.

2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL

En todo proceso de coaching (sea en el área empresarial, ejecutiva o personal) la

comunicación entre coach y coachee es un elemento indispensable.

La forma que tiene el coach de ayudar al coachee a lograr sus objetivos y mejorar
su rendimiento es precisamente a través de la utilización de la comunicación. De
esta manera, el coach da un uso de la comunicación que le permite al coachee ir
identificando los aspectos sobre los que es conveniente trabajar, desarrollar planes
de acción, trabajar sobre los problemas y valorar los resultados obtenidos.

Ciñéndonos al ámbito organizacional, el coach empresarial tiene que ser un experto

en comunicación y su trabajo, en relación a esto, tiene que estar dedicado a:

� Establecer una relación abierta y clara de comunicación e interacción con el/los

coachee/s.
� Fomentar la comunicación y, en consecuencia, las relaciones entre los miembros
de la organización.
� Favorecer el flujo de comunicación en todas direcciones de la organización
(comunicación descendente y ascendente).

La comunicación en el Coaching Empresarial es especialmente importante

principalmente por dos razones:

1. Porque la comunicación es un instrumento indiscutible de cambio. El cambio

que es a lo que pretende llegar todo proceso de coaching y supone una necesidad
de adaptación al entorno voluble en el que vive la organización. En este contexto, la
comunicación permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los
valores y pautas de actuación y de gestión que acompañan el desarrollo
organizacional.

2. Porque una buena comunicación entre los miembros de una organización y entre
sus diferentes niveles jerárquicos proporciona grandes ventajas a la empresa:

� Permite a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes. La

acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin
interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos
estratégicos.
� Se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal para
los trabajadores ya permite incrementar la posibilidad de participación, favorece las
iniciativas y moviliza la creatividad.

La buena comunicación, tanto vertical ascendente y vertical descendente como

horizontal, tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier empresa ya que es
el vehículo donde los miembros de la organización lograrán el entendimiento, la
coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo. Una
organización que no acepte la relevancia de la comunicación difícilmente conseguirá
crear un ambiente de información y relación entre los miembros lo suficientemente
rico como para que cada nivel jerárquico, equipo y colaborador tenga una idea clara
de lo que la propia organización quiere lograr y el papel de cada una de estas
instancias e individualidades en dicho esfuerzo.

En cuanto a la comunicación vertical, en algunas empresas sigue predominando un

clima de presión y desconfianza en el que no permite a los trabajadores
comunicarse de manera natural y, en consecuencia, les privan de desenvolverse de
una manera flexible y creativa. En estas empresas la comunicación fluye
fundamentalmente de una manera descendente desde los jefes/gerentes a los
subordinados/empleados sin brindar oportunidad a éstos últimos para expresarse.
Desde este punto de vista, se da un uso lineal y unidireccional de la comunicación:

Quién transmite la información, el emisor, es el protagonista principal del proceso

lo que le coloca en un lugar privilegiado. El emisor no tiene ninguna consideración
por el receptor y no se favorece una comunicación ascendente. Aquí, más que de
comunicación, hablaríamos de mera transmisión de la información.

Perspectiva lineal
� Transmisión de la información.

Por si fuera poco, la mayoría de las veces el contenido de la comunicación

descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico que
transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución de la tarea,
órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, las
líneas de acción que conviene respetar y el nivel de cumplimiento de la tarea, sin
fomentar de ninguna manera, el feedback e imposibilitando así que se produzca
una comunicación ascendente natural y fluida. Este tipo de comunicación intenta
dar prioridad únicamente a los intereses de la organización, que son básicamente
conseguir un determinado nivel de productividad y descuida la comunicación
destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores.

Frente a este estilo de comunicación lineal nos encontramos con un estilo de

comunicación dinámico. En este sentido, la comunicación dinámica es la que se
produce cuando el emisor tiene en cuenta al receptor y se preocupa porque se
produzca una comprensión adecuada. Aquí el receptor tiene un papel tan
importante como el emisor y se tiene en cuenta tanto su forma de procesar la
información como su situación en el momento de la comunicación. El punto central
de la perspectiva dinámica de la comunicación de que el receptor tiene una
capacidad de retroalimentación hacia su emisor. Se fomenta, desde este punto de
vista, la importancia del feedback: el receptor puede convertirse en emisor y el
emisor se convierte en receptor cuando este le retroalimenta. Aquí ya podemos
hablar de un proceso real de comunicación.

Perspectiva dinámica
� Comunicación

Desde la perspectiva de la comunicación dinámica se le da tanta importancia a la

comunicación vertical descendente como a la comunicación vertical ascendente.
Precisamente, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación
descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el
feedback. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una
herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad
de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización.
Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o
propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el
descontento.

Además de esta perspectiva dinámica de la comunicación, podemos hablar de un

tercer modo o nivel que se conoce como comunicación productiva. Esta perspectiva
nace de la inmersión de la empresa en un ambiente globalizado y es la que más
tiene en cuenta a la organización como un sistema complejo y abierto que es
influenciado e influencia al medio ambiente. En la comunicación productiva además
de concederle la misma importancia a emisor y receptor, la función que desempeña
el emisor con respecto al receptor y la función del receptor con respecto al emisor
definen un sistema y ambas partes son responsables de ese sistema. El buen
desempeño de emisores y receptores se define por el buen desempeño del sistema
y viceversa. El buen desempeño del sistema implica que tanto los emisores como
los receptores están cumpliendo su papel para el buen funcionamiento del mismo.
Esto significa que se tiene en cuenta a los directivos/jefes/gerentes, a los
colaboradores/empleados/subordinados y también a la empresa en sí.

Esta perspectiva productiva hace de la comunicación un elemento realmente

productivo para la empresa.

Perspectiva productiva
� Comunicación productiva

No sólo se tienen en cuenta las intenciones de emisor y receptor sino también las
consecuencias que las acciones comunicativas tienen para ambos y para el sistema
de cual forman parte.
Aplicar esta visión, proveniente de la perspectiva sistémica, a la práctica del
coaching empresarial es muy útil ya que al fijar la atención tanto en la acción
comunicativa como en las consecuencias existen dos implicaciones por parte de los
sujetos: responsabilidad y aprendizaje.
Al aceptar que existen consecuencias y que algunas pueden ser no deseables e
incluso perjudiciales, las personas se sentirán más responsables de sus acciones
comunicativas y estarán más predispuestas al aprendizaje de nuevas estrategias de
comunicación que sean más efectivas.

La responsabilidad y el aprendizaje nos llevan a intentar distintos cambios en las

acciones de comunicación en la organización en un intento por mejorarlos y
inconsecuencia, mejorar el sistema.

3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING

Centrándonos en el lenguaje verbal, puede resultar obvio decir que éste es una de
las grandes características de la comunicación humana y algo que nos diferencia del
resto de los animales. Es una capacidad de índole tanto fisiológica y psíquica que
nos capacita para abstraer, conceptualizar y comunicar y que pertenece tanto al
dominio individual como al social. El ser humano difícilmente podría comunicar sus
experiencias sin la utilización de palabras. Sin embargo, el lenguaje verbal es
estático y lineal mientras que el mundo en el que vivimos es dinámico y circular.
Esto lleva a una paradoja: no podemos expresarnos realmente con palabras pero
tampoco podemos expresarnos sin ellas.

Las palabras que utilizamos para expresarnos en una conversación nunca son
exactamente lo que hemos visto, escuchado u oído sino sencillamente una
representación de lo que hemos vivido. El lenguaje verbal traduce nuestras
experiencias sensoriales y emocionales generalmente de forma poco precisa. Hay
que tener claro que el lenguaje verbal sólo es una traducción convencional y
aproximada de la realidad. Esto hace que, incluso en su apariencia más descriptiva
y neutra, el lenguaje verbal esté cargado de connotaciones. Por eso, las palabras
pueden alcanzar en el receptor un nivel diferente al que nosotros queremos
expresar ya que en cada individuo están asociadas a experiencias muy diferentes.
Esto lo podemos observar a menudo en la vida cotidiana cuando debemos pedirle al
interlocutor que clarifique el sentido de las palabras que está utilizando a fin de que
las relacionemos mejor con la experiencia a la que se está refiriendo. Esto es un
signo de que las palabras no tienen un sentido absoluto, sino un sentido relativo
que depende, únicamente, tanto de la persona que las recibe como del contexto en
el que se emplean. Un buen comunicador trata de ajustarse al nivel de
comunicación de su interlocutor cuando emite un mensaje y hará preguntas para
saber qué le está queriendo decir el otro cuando está en el papel de receptor.

Muy a menudo dos personas pueden estar usando las mismas palabras y los
receptores le están dando sentidos diferentes a ambos discursos. A la inversa,
podemos emplear términos diferentes para hablar de la misma cosa. Las palabras
tienen tanto sentidos como personas las pronuncian y las escuchan.

Todo este fenómeno del significado relativo del lenguaje verbal puede constituir
verdaderas barreras a la comunicación. Cuanto más se aleje el lenguaje verbal de
la descripción fáctica y sensorial de la realidad para ir hacia una abstracción y
generalización, mayores serán la imprecisión y la incomprensión y, en
consecuencia, aumentarán los malos entendidos. Por esta razón, el coach debe ser
consciente de la manera en que utiliza su lenguaje verbal.

3.1 Estrategias de Comunicación Verbal

Como decíamos al principio de este tema la comunicación es el instrumento de
cambio por excelencia. Las palabras son transmisoras de emociones y provocan
siempre una reacción.
Pueden generar en nosotros motivación y ser un motor para la acción y también
pueden provocar pasividad y paralizarnos. Según el significado que les atribuyamos
las palabras pueden tanto limitar como ampliar nuestras formas de pensar y
nuestras posibilidades de actuar.

Puesto que las palabras son un potente instrumento de influencia, al tiempo

portador e inhibidor del cambio, parece conveniente cambiar lenguaje cuando
vemos que este produce un bloqueo de cara a la acción. La solución no sería, pues,
hablar más, sino aprender a utilizar mejor el lenguaje del otro.

Vamos a ver ahora como podemos utilizar el lenguaje de manera más apropiada:

1. En las empresas se emplean frecuentemente palabras y expresiones que pueden

bloquear cualquier dinámica de cambio, como por ejemplo “hay que cambiar” o “no
tenemos elección”.

Inducir un proceso de cambio no pasa solamente por convencer a las personas

implicadas.

Motivar es mucho más eficiente que convencer, pues el lenguaje afectivo

dinamiza mucho más que el de la razón. Tanto en una empresa como en otros
contextos de la vida cotidiana que alguien te responda: “Sí, es evidente que
debemos cambiar” es muy insuficiente para arrastrar una dinámica de cambio. En
cambio, un “deseo cambiar” constituye en verdadero compromiso con el cambio.
De manera general, una decisión formulada en términos de necesidad, como por
ejemplo, “Debo hacer esto” o “Hay que hacer esto”, es más difícil de concretarse
que una decisión expresada en términos de preferencia, deseo o de habilidad.

El discurso sobre el cambio en las empresas está, muy a menudo lleno de

expresiones que pretenden ser tranquilizadoras, pero están formuladas de manera
negativa. Algunas muy utilizadas son “No se inquiete, no vamos a...” o “No crea
que...” o “En este proyecto no es cuestión de...”. Todas estas formas negativas de
expresión consiguen inducir justamente lo contrario de lo que se pretende, es decir,
generan desconfianza y resistencia. Así, por ejemplo, al anunciar a personas
preocupadas una próxima reestructuración diciéndoles “No tendremos que recurrir
a despidos”, en realidad lo que hace es evocar ese miedo entre los trabajadores. Es
más apropiado decir “Les garantizamos sus empleos”. Del mismo modo, es más
eficaz decir “Trabaje sobre lo que le propuse” antes que “No se olvide de trabajar
en lo que le propuse”, si deseamos aumentar las oportunidades de que ese trabajo
se realice pronto. Formulando nuestros objetivos negativamente disminuiremos
notablemente nuestras posibilidades de alcanzarlo.

2. Además de procurar utilizar un lenguaje positivo, otra cosa que debemos

hacer es evitar son las generalizaciones. Por ejemplo, los términos "siempre" y
"nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir:
"últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser
justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más
efectivas expresiones del tipo: “La mayoría de veces...”, “En ocasiones...”, “Algunas
veces...”, “Frecuentemente...”. Son formas de expresión que permiten al otro
sentirse correctamente valorado.
Una manera bastante peligrosa de realizar generalizaciones es mediante la
utilización del verbo “ser”. El verbo “ser” es el que mejor pone en evidencia la
inadecuación entre el lenguaje y la realidad en la medida en que el lenguaje
traduce la realidad en su aspecto estático, mientras que la realidad es dinámica.
En el lenguaje cotidiano utilizamos el verbo ser para expresar esencia, naturaleza y
existencia.

Así, la utilización del verbo “ser” en la oración “el caballo es un mamífero”, no

plantea muchos inconvenientes. En cambio, la utilización del verbo “ser” en su
función de atribución de cualidades o como definición de identidad de una persona
es un poco más peligrosa. Por ejemplo, cuando alguien dice "Jorge es un
mentiroso" le está atribuyendo a Jorge una cualidad que lo define como persona. Al
decir “Jorge es un mentiroso”, lo que estoy haciendo es pasar de un aspecto
concreto de esa persona, que probablemente se de en una situación determinada, a
una afirmación universal sobre la esencia de esa persona. Utilizar la expresión
“Jorge ha dicho una mentira” es mucho más adecuado y seguro que se corresponde
mejor con la realidad ya que, el hecho de que Jorge haya mentido en algún
momento no le convierte en un mentiroso, ya que habrá muchos aspectos de su
vida en los que no dice mentiras. En ese sentido, el verbo “ser” distorsiona nuestra
percepción de las personas y, lo que es peor, tiende a juzgar y a etiquetar. Las
personas tenemos cierta propensión a ajustarnos a los juicios y a la identidad que
nos atribuye el entorno.

Los juicios de los otros y, particularmente, los de nuestras figuras de autoridad

(padres, profesores, jefes, etcétera) a menudo han empañado, para bien o para
mal, la percepción que tenemos de nosotros mismos y, en consecuencia, la visión
que tenemos de nuestras posibilidades. Dejar de utilizar el verbo “ser” evita
hacer juicios y generalizaciones y nos obliga a utilizar verbos de acción.

Cuando no se utiliza el verbo ser en una conversación, nos damos cuenta de que
tenemos que buscar significados concretos y directos, estableciendo quién dice qué
o quién hace qué. De esta forma, las nominalizaciones también pierden su espacio
y las palabras abstractas se convierten obligatoriamente en cosas sensoriales.

3. El lenguaje sensorial es el lenguaje mejor comprendido ya que es el más

próximo a la realidad, a la experiencia vivida. Las palabras sensoriales suelen
cobrar más sentido en las personas receptoras del mensaje ya que emanan de
nuestros sentidos y eso hace que ejerzan una función de motores que ponen en
marcha la reflexión y la acción.

Dentro del lenguaje sensorial cada individuo le concede mayor protagonismo a unos
registros sensoriales que a otros, según sus contextos de experiencia. Esto es una
cuestión que ha sido estudiada por la teoría de la Programación Neurolingüística
(PNL), en la cual se desarrolló toda una concepción interesante sobre los procesos
de percepción y representación de la realidad.

Según esta teoría la realidad es percibida por nuestros sentidos a través de tres
canales fundamentales, el auditivo, el visual y el kinéstésico, a los que denomina
"canales o sistemas de representación sensorial" y estos canales presentan ciertas
predominancias entre unas personas.

De esta forma, para describir una misma situación, una persona más receptiva al
lenguaje de las imágenes utilizará más frecuentemente términos visuales. Otra, afín
al lenguaje de los sonidos usará más términos auditivos, mientras que un tercero,
que tenga preferencia por las sensaciones, se expresará por medio de registros
kinestésicos. Un coach puede utilizar más unos tipos de palabras u otras
dependiendo del “sistema de representación sensorial” preferente por el
coachee. El mensaje será comprendido tanto mejor cuanto más se adapte al
contexto de la experiencia de aquel a quien se dirige. A este respecto, existen
formar de valorar las preferencias del coachee las cuales veremos más adelante.
Aquí tenemos una lista de ejemplos de palabras con base sensorial de tipo visual,
auditivo y kinéstisico:

Ejemplos de palabras visuales

Ver

Mostrar

visualizar
mirar
a primera vista
evidentemente
visiblemente
claro
confuso
luminoso
aclarar

Clarificar

iluminar
objetivo
flash

Perspectiva

horizonte
pintoresco
imagen
fotográfico
resplandor
radiante
discernir
distinguir
percibir
señalar
espectáculo

Vistazo

ilustrar
luz
inspeccionar

Signo

fachada
demostrar
nítido
coloreado

Ejemplos de palabras auditivas

oír
está claro
estar atento
hacer eco

Amplificar

anunciar
articular
exclamar
voz
ruidoso
llamar
comentar
proclamar
proferir
rumor
sugerir
sonido
agudo
disparador
interferencias
estruendo
grito
conversación
armonía
melodioso
ritmo
acuerdo
charlar
contar
desacuerdo
pronunciar
declarar
inaudito
palabra
silencio
charlatán

Ejemplos de palabras kinestésicas

tocar
calor
tibieza
frialdad
choque
agarrar
sentir
conectar
presión
sólido
ligero
descargar
relajar
tomar
unir
cerrado
suave
tensión
flotante
crecer
esfuerzo
confortable
tangible
impacto
confortable
probar
herir
mover
empujar
carga
entrañar
trastornar
mantener
concreto
activo
enérgico

4. Otra de las cosas que debemos hacer para aprender a utilizar nuestro lenguaje
de manera efectiva es aprender a elegir un estilo de formulación apropiado al
mensaje que queremos transmitir. Todo contenido verbal puede expresarse bajo
diferentes estilos de formulación: una afirmación, una sugerencia, una
interrogación, una generalización, un juicio, etcétera. La forma de decir las cosas
expresa el sentido del mensaje a veces más que las palabras seleccionadas para
decirlo. En la práctica del coaching, el estilo de formulación del lenguaje que se
realiza es principalmente a base de formulación de preguntas y a modo de diálogo
donde el coach no pretende traspasar ciencia ni conocimiento sino hacer reflexionar
al coachee.

3.2 Las Preguntas.

La forma fundamental de interacción y comunicación verbal de un buen coach es el

diálogo y dentro de este las preguntas.

El método del dialogo se remonta como mínimo a la época clásica de la antigua

Grecia y a los diálogos socráticos escritos por Platón. El filósofo y sus alumnos
utilizaban el diálogo para buscar respuestas a cuestiones éticas y morales.

La formulación de preguntas en el coaching es algo imprescindible porque éstas

hacen pensar al coachee y son una manera efectiva de desarrollar la consciencia y
la responsabilidad. Además, las preguntas atraen la atención de la otra persona y
estimulan una actitud de resolución de problemas. Todo esto, siempre y cuando se
realicen las preguntas adecuadas que provoquen la reflexión del receptor. Un
ejemplo muy gráfico es el que propone Whitmore referido al mundo del deporte.
Con él podemos caer en la cuenta de la efectividad de los diferentes tipos de
preguntas:

En cualquier deporte en el que se usa la pelota, por ejemplo en el tenis, una de las
instrucciones más comunes y que más se repiten es “no pierda de vista la pelota”.
Realmente la orden de “mira la pelota” no consigue lo que se propone y no hace
que el tenista mejore. Ordenarle a una persona que haga lo que necesita hacer no
produce el efecto deseado. ¿Qué pasaría si se intentara mejorar el rendimiento del
tenista por medio de la formulación de preguntas?

¿Esta mirando la pelota? o ¿Por qué no estas mirando la pelota? probablemente den
como resultado respuestas defensivas que no produzcan la reflexión del tenista.
Pero y estas preguntas:

� ¿En que dirección gira la pelota cuando viene a usted?

� ¿A que altura cruzo la red?
� ¿Giro más rápido o más lento después de rebotar?

Estas preguntas provocan un efecto completamente diferente porque tienen 4

características muy prácticas según Whitmore:

1. Este tipo de preguntas obliga a que el jugador observe la pelota por de otra
manera no podría responderlas.
2. Para dar una respuesta a cualquiera de estas preguntas el tenista tendría que
concentrarse a un nivel profundo ya que se le pide una información mucho mas
precisa.
3. Cualquiera de estas preguntas intentan ser descriptivas sin pretender juzgar de
manera que no hay riesgo de que la persona a quien va dirigida se sienta criticada
como podía suceder con las anteriores preguntas.
4. Tiene la ventaja de establecer un circuito de feedback con el coach de forma que
se puede verificar la respuesta del jugador y así también su nivel de concentración.

¿Cuales son las preguntas más efectivas que podemos formular para obtener los
mejores resultados en coaching? Hay dos cuestiones muy importantes: Una es el
hecho de elegir entre formular preguntas abiertas o cerradas y otra es la manera
de empezar a formular las preguntas.

1. Preguntas abiertas y preguntas cerradas

Hay preguntas abiertas y cerradas y cada una de ellas proporciona una respuesta
diferente. Las preguntas cerradas tienen por respuesta un sí o un no y se usan
para:
� Centrar la respuesta. Por ejemplo: “¿Está satisfecho con la realización de esta
tarea?”
� Confirmar lo que el interlocutor ha dicho. Por ejemplo: “¿O sea que su problema
es que no se organiza?”
� Mantener el acuerdo entre ambas partes. Por ejemplo: “¿Estamos de acuerdo en
que su rendimiento actual no le permitirá alcanzar estos objetivos?”

Las preguntas abiertas, en cambio, generan participación e intercambio de ideas

y se usan para:

� Explorar alternativas. Por ejemplo: “¿Qué pasaría si...?”

� Descubrir actitudes y necesidades. Por ejemplo:“¿Que siente con los progresos
que ha dado esta última semana?
� Solicitar una respuesta más elaborada. Por ejemplo: “¿Cuál piensa usted que
puede ser el problema de...?”

Las preguntas abiertas son mucho más eficaces en el proceso de coaching.

Debemos recurrir a ellas cuando queramos averiguar información sobre los
sentimientos y las motivaciones del interlocutor. Si además las preguntas abiertas
demandan por parte del empleado una respuesta descriptiva, como los ejemplos
anteriores, propiciaremos en él el desarrollo de la consciencia y conseguiremos que
solucione el problema por si mismo y que encuentre el camino que la lleve a una
respuesta satisfactoria.

Por el contrario, las preguntas cerradas son demasiado limitadas. Una respuesta de
si o no, no obliga a nadie a realizar una reflexión para poder dar una respuesta.
Ante una pregunta como esta: ¿Te ha resultado difícil el trabajo que te he
encomendado?, es mejor preguntarle: ¿Qué es lo que te ha resultado más difícil del
trabajo que te he encomendado?

2. ¿Cómo empezar las preguntas?

Con respecto a la manera de empezar a formular las preguntas, las más eficaces en
el coaching son las que comienzan con palabras como “qué...”, “cuando...”,
“quién...”, “cuanto...” o “cuantos...” ya que con este tipo de preguntas se
intenta cuantificar o deducir hechos.

Preguntar “¿por qué....?” no es aconsejable porque puede ser interpretado por el

pupilo como una crítica y ponerlo a la defensiva. En lugar de preguntar “por qué...”
es mejor decir: ¿Cuáles fueron las razones de qué...?

También es más adecuado preguntar ¿Cuáles son los pasos/medidas para...? en

lugar de preguntar “¿Cómo...?” ya que se consiguen respuestas más concretas y,
por lo tanto, en el interrogado se suscita una información mas precisa de los
hechos.

Otros consejos que es recomendable seguir cuando sea oportuno son:

� Las preguntas deberían ir de lo general a lo particular. Comenzando de una

manera más general y luego ir concentrándose en los detalles. De esta forma se
mantendrá el interés y la concentración coachee.
� Un tipo de preguntas que no deberían tener cabida en el coaching son las
preguntas que insinúan respuestas. Cuando el coach tiene una sugerencia que
hacerle al subordinado-alumno es preferible que lo haga directamente en lugar de
intentar llevar las repuestas por la dirección que a el le conviene. Hacerlo de esta
última forma afecta a la confianza del alumno ya que este lo percibirá
perfectamente.
� Algunas preguntas que suelen ser muy útiles en el proceso de coaching son
las siguientes:
� ¿Y que más?, usado al final de las respuestas del alumno. El silencio absoluto
también invita a hablar más y le da al coach tiempo para pensar.
� ¿Cuáles son las consecuencias de eso para usted o para los otros?
� ¿Qué criterios está aplicando?
� ¿Qué situaciones suponen un desafío para usted?
� ¿Cuál piensa que es el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?
� ¿Qué consejo le daría a un amigo en su situación?
� Imagínese que mantuviera un diálogo con la persona más inteligente que usted
conoce, ¿qué piensa que diría esa persona?
� No se me ocurre otra idea al respecto, ¿y a usted?
� ¿Qué puede ganar al hacer o decir eso? O por el contrario, ¿Qué puede perder al
hacer o decir eso?
� Si alguien le dijera o le hiciera eso ¿qué sentiría, pensaría o haría usted?

Normalmente en las situaciones de la vida diaria hacemos preguntas cuando

queremos obtener información sobre algo. En el coaching las respuestas son de
importancia secundaria para el coach en el sentido en que no son para un uso
personal ni para resolver un problema propio. La función que tienen las respuestas
de cara al coach son:

� Descubrir si el pupilo tiene en sus manos la información necesaria y está

siguiendo una meta productiva o en consonancia con los objetivos de la empresa.
� En segundo lugar, pero no menos importante, las respuestas le indican al coach
la línea a seguir con las preguntas siguientes.

Si el coach no escucha las preguntas de sus alumnos no puede saber que

preguntarle a continuación. Las siguientes preguntas no deben ser pensadas de
antemano. Deben de realizarse de manera espontánea. De lo contrario, se estará
interrumpiendo el flujo de comunicación. Si mientras el pupilo habla, el coach ya
está pensando la pregunta siguiente, aquel notará que éste no está escuchando
realmente y perderá credibilidad.

Lo recomendable es esperar hasta que la persona acabe de hablar y después, si es

necesario, se realice una pausa mientras se piensa en la siguiente pregunta. El
saber escuchar es una de las características que tiene que tener un buen coach.

Una vez que sabemos que tipo de preguntas son las más efectivas en el coaching
debemos determinar sobre qué hacer las preguntas y en que secuencia.

4. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Otro aspecto a tener en cuenta en el tema de la comunicación humana es que ésta

no se refiere únicamente al lenguaje oral. La comunicación humana es un sistema
global que integra una parte verbal con gran cantidad de elementos paralingüísticos
como pueden ser los gestos y las posturas corporales, que constituyen el lenguaje
no verbal.

El estudio de la comunicación humana se redujo durante mucho tiempo al del

lenguaje verbal, dejando a un lado el análisis del lenguaje no verbal, al que, sin
embargo se encuentra inevitablemente asociado. Esto puede estar explicado por el
hecho de que este último tipo de lenguaje es un modo de comunicación menos
estructurado y de más difícil interpretación. En cualquier caso, la importancia de la
comunicación no verbal es universalmente reconocida y conocida por todos
nosotros de manera inconsciente.

El lenguaje no verbal es un modo de comunicación en parte innato y en parte

aprendido. Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal,
diversas investigaciones han demostrado que entre un 65 % y un 80 % del total de
nuestra comunicación con los demás la realizamos a través del lenguaje no verbal,
es decir, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresión. Esto hace que
se convierta en algo muy importante en los procesos de comunicación entre coach
y coachee.

Muy a menudo, el efecto del lenguaje corporal tiene lugar a nivel inconsciente, de
manera que, después de estar sólo un par de minutos conversando con alguien a
quien acabamos de conocer, podemos llegar a la conclusión de que esa persona no
es de fiar o no nos gusta sin que podamos explicar el motivo exacto. Lo más que
podemos decir es "tiene algo que no me gusta". Ese "algo" procede, casi con toda
seguridad, de lo que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa,
cuando hablamos con alguien es posible que le estemos diciendo mucho más de lo
que creemos. De este modo, nuestras emociones se ven influidas por otras
personas sin necesidad de decir una sola palabra, pues puede bastar una
determinada postura, mirada y gesticulación para hacernos sentir incómodos,
nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas. Por supuesto, esto no
quiere decir que nuestro interlocutor vaya a captar toda la información que estamos
transmitiendo; el grado en que lo haga dependerá de lo bueno que sea a la hora de
interpretar este lenguaje y de la atención que nos esté prestando.
A veces es posible enviar mensajes contradictorios, como cuando alguien está
contando una anécdota divertida pero la expresión de su cara es triste. Esto puede
ser debido, por ejemplo, a que mientras habla está pensando en otra cosa, tal vez
en lo siguiente que va a decir, y la expresión de su cara se corresponde con lo que
está pensando y no con lo que está diciendo. La incongruencia entre lo que uno
expresa verbalmente y el lenguaje no verbal puede ser un factor de malestar y
bloqueo para el pupilo. Cuando las señales no verbales están en contradicción con
el mensaje verbal, es preferible apoyarse en las señales no verbales. Las personas
que inspiran confianza son, habitualmente, aquellas cuyo comportamiento no verbal
confirma y refuerza el contenido de su expresión verbal. Sólo basta con
imaginarnos el efecto que puede producir una persona que diga: “Le escucho”
mientras está rebuscando continuamente entre sus papeles.

Podemos mentir con las palabras con bastante facilidad pero es mucho más difícil
hacerlo con nuestro lenguaje del cuerpo pues nuestros gestos, las entonaciones, las
inflexiones de voz, los cambio de ritmo respiratorio, etcétera, nos traicionan. En el
coaching esto es un aspecto a tener muy en cuenta. Un buen coach tiene que
asegurar la claridad y la consistencia en sus comunicaciones y, por esa razón, tiene
que haber concordancia entre lo que comunica verbalmente y lo que comunica
mediante códigos de índole no verbal. Además, el coach debe saber “escuchar” e
interpretar los aspectos no verbales que le está transmitiendo su pupilo.

Vamos a pararnos ahora en algunos comportamientos que forman parte del

lenguaje no verbal:

1. La mirada: La mirada cumple varias funciones en la interacción, las más

relevantes son estas:

� Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido de

una interacción nos interesa. El feedback es muy importante cuando dos personas
hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los
escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y
que el que habla se dirige directamente a ellos.
Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular.
� Fuente de información: la mirada se utiliza para obtener informaci ón. Las
personas miran mientras escuchan para obtener una información visual que
complemente la comunicación verbal.
� Expresión de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a los
ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cómo se siente el
otro, sino que él sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo. Asociamos
diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas.
� Comunicadora de la naturaleza de la relación interpersonal: al encontrarse las
miradas se dice el tipo de relación que mantienen, del mismo modo que la intención
de que no se encuentren.

2. La expresión facial: La expresión facial es el medio más rico e importante para

expresar emociones y estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y
aparte de la expresión de emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas:
para regular la interacción, y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que
se transmite a través de la expresión facial es susceptible de ser percibida por el
interlocutor conscientemente; sin embargo, sí se sabe que las impresiones que
obtenemos de los otros están influidas también por los movimientos imperceptibles
de la comunicación verbal del otro. Así observamos que tienen tanta importancia
para la transmisión emocional y la captación de impresiones del otro, los
movimientos faciales perceptibles (cambio de posición de las cejas, de los músculos
faciales, de la boca, etcétera) como de los imperceptibles (contracción pupilar,
ligera sudoración, etcétera).
3. Hablar con la cabeza: Los movimientos afirmativos de cabeza revelan
mensajes diferentes según su ritmo. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el
mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las moderadas piden que
el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo
que se está diciendo. Cuando los movimientos son lentos pueden significar
"comprendo pero estoy un poco confundido" o "no estoy del todo convencido".

La inclinación de cabeza es otra pista que podemos interpretar de diferentes

formas. Una inclinación hacia delante y a un lado significa "te escucho". Y cuando
va acompañada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos de
simpatía hacia esa persona y tiene más probabilidades de recibir apoyo y
cooperación. Cuando la inclinación se produce hacia un lado y hacia atrás puede
querer decir "estoy pensando tu pregunta".

4. La postura corporal: Las posiciones corporales se definen por la disposición del

cuerpo y se habla de posiciones más abiertas o más cerradas.

Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de

otro. Esto indica que estamos dispuestos a interaccionar con la otra persona. Por
otra parte, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien
en forma de protección o bien de forma que sirvan de barrera para la interacción
que mantenemos (por ejemplo, es una posición cerrada el cruzarse de brazos).

El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la

interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido
verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la
atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente
puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de
movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad.

5. El espacio personal: La proxémica es la ciencia que estudia el empleo y la

percepción que el ser humano hace de su espacio físico en relación a su intimidad
personal. El antropólogo Edgard T. Hall notaba que la distancia social entre la
gente está generalmente correlacionad con la distancia física y, de esta manera,
describió cuatro diferentes tipos de distancia:

1. La distancia íntima: Nuestro espacio personal íntimo está formado por nuestro
cuerpo y una zona a su alrededor de unos 15 a 45 centímetros. En ese espacio sólo
permitimos que entren los amigos más íntimos, parejas y familiares.
2. La distancia personal: Un poco más lejos, entre unos 46 y 120 centímetros, se
sitúa la distancia personal, en la que sólo dejamos entrar a amigos y compañeros
con quienes mantenemos una buena relación.
3. La distancia social: Este espacio se da entre 120 y 360 centímetros. Es la
distancia que nos separa de los extraños. Se utiliza con las personas con quienes no
tenemos ninguna relación amistosa, la gente que no se conoce bien.
4. La distancia pública: Por último, la distancia pública se da a más de 360
centímetros y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse a un grupo de
personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las
conferencias, coloquios o charlas.

Generalmente no permitimos que los extraños nos toquen o se sitúen demasiado

cerca de nosotros y si invaden nuestro espacio íntimo sentimos nerviosismo,
enfado, irritación o temor. A veces, sin embargo, no tenemos más remedio que
aguantar esa invasión, como sucede al viajar en metro o autobús. En el caso de la
invasión de la distancia personal, suele retrocederse un paso para evitarla. Así, es
posible encontrarse a veces con situaciones en las que dos personas, una de las
cuales no respeta el espacio de la otra, se van moviendo por toda la habitación en
una especie de baile en la que uno retrocede para poder respirar y el otro avanza
porque siente que está demasiado lejos. En otros casos la invasión tiene lugar
conscientemente para intimidar a la otra persona o ponerla nerviosa y hacer que
retroceda mostrando así sumisión. La mejor manera de separarse de estas
personas es dar un paso hacia un lado en vez de hacia atrás.

Respecto a todo lo que hemos visto hasta ahora sobre la comunicación no verbal,
un coach no debe olvidar las siguientes cuestiones en su interacción con el/los
coachee/coachees:

1. Mantener el contacto visual con el coachee cuando estemos interactuando con

éste.
2. Mantener expresiones faciales relajadas y amistosas.
3. Demostrar confianza en sí mismo moviéndose únicamente cuando existe un
propósito.
4. Mantener las manos arriba de la cadera y utilizarlas para acompañar el discurso.
5. Acompañar la expresión y el lenguaje verbal con movimientos de la cabeza.
También en los momentos en los que escuchamos al coachee.
6. Respetar la distancia íntima y la distancia personal si no se tiene demasiada
confianza con el coachee.
7. Evitar cruzar los brazos ya que esto puede indicar una actitud defensiva y
negativa o a lo mínimo puede transmitir incertidumbre o inseguridad.

5. SABER ESCUCHAR 0.

Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de

directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber
escuchar. El saber escuchar en el ámbito empresarial tiene grandes ventajas:
reducir situaciones potenciales de conflicto, al lograr una mayor comprensión en las
relaciones interpersonales, ahorro de tiempo y de energías, al evitar aclaraciones
por “malos entendidos”, mayores niveles de productividad, al lograr un clima
laboral de mayor satisfacción, etcétera. En resumen, el saber escuchar nos brinda
más opciones para solucionar problemas.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

� Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es
importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación se
hacen más fluidas, respetuosas y agradables.
� Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de
esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.
� Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las
comunicaciones.
� Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
� Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
� El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia.

Cuando el coach hace gala de unas buenas técnicas de escucha la alianza del
coaching se potencia. En general, se puede decir que toda sesión de coaching
implica entre un 60 y un 80 por ciento de escucha. Aunque todos creemos ser
buenos escuchadores, la mayoría de las personas, incluyendo los gerentes, sólo
escucha cerca de un 25% de lo que dicen los demás. Entre otras cosas, sólo
escuchan palabras, y no los sentimientos expresados o el verdadero significado de
lo que el interlocutor trata de decir.
Existen múltiples motivos por los que esto ocurre. En la lista siguiente se
encuentran algunas de las razones por las que las personas y, en concreto, los
gerentes y directivos, no practican una buena escucha, las cuales, suponen grandes
obstáculos a la comprensión de lo que la otra persona está diciendo:

� Porque ya han tomado una decisión antes de oír los argumentos.

� Porque tienen prejuicios sobre lo que les dirán.
� Porque tienen expectativas sobre lo que quieren que nos digan.
� Porque les falta concentración.
� Porque pierden el interés.
� Porque hay ruido en el ambiente.
� Porque hay demasiadas presiones de trabajo y de tiempo.
� Por temor a ser influidos.
� Por pensar que son los poseedores de la verdad.
� Por pensar que el otro está equivocado.

Escuchar activamente es un proceso comunicacional que involucra tanto al que

habla como al que escucha, en el que quien escucha trata de entender lo que la
otra persona siente o lo que realmente quiere decir.

En la obra “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los best-

seller más populares de los últimos años, S. Covey incluye como subtítulo:
“Procure primero comprender, y después ser comprendido”. Covey platea lo
siguiente:

“Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero
a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a
comprender profunda y realmente el problema.... Si yo tuviera que resumir en una
sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las
relaciones interpersonales, diría: procure primero comprender, y después ser
comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva...
La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la
comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia... pasamos años
aprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué
adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos
real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de
referencia individual?...”.

Según Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de
los cuatro niveles siguientes:

1. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto.

2. Podemos estar fingiendo que escuchamos. “Sí. Ya, Correcto”.
3. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la
conversación.
4. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y
centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian.

Según Covey, además de estos cuatro niveles existe un quinto nivel en el que muy
pocas personas se sitúan y que representa la forma más eficiente de escucha. Ese
quinto nivel seria la escucha empática, que Covey identifica como “escuchar con
la intención de comprender”.

Si queremos practicar la escucha empática, también llamada activa, debemos

entrar en el marco de referencia de la otra persona, intentar ver las cosas a través
de su mundo, como lo ve la otra persona e identificar lo que éste siente.
La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino que
consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e
incluso comprender las palabras pronunciadas.

Resulta un hecho evidente que cada persona desea o necesita ser escuchado con
respeto y cortesía. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obtener
atención y reconocimiento.
Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden
ostentar algún dominio notable en el arte de saber escuchar.

La escuchar activa o empática es una actividad exigente, que no sólo requiere de

mucha habilidad, sino que exige responder con el nivel emocional adecuado.
Requiere ser capaces de controlar las emociones propias que le pueden producir
escuchar cosas que no resulten de su agrado o no coincidan con sus opiniones. No
es una habilidad sencilla; requiere de aprendizaje, tiempo, paciencia y mucho
trabajo.

En la bibliografía especializada se describen numerosas técnicas para desarrollar y

aplicar la habilidad de “saber escuchar”, o para la “escucha activa” o “empática”.

Algunos consejos que el coach debería seguir si quiere mejorar sus estrategias de
escucha activa son:

1. Poner mucha atención: Dejar de lado lo que se está haciendo y demostrar al

pupilo que se desea escucharlo. No hablar, mantener la mano lejos del teléfono,
soltar el bolígrafo, etcétera. Seguir escuchando a la persona aunque le parezca
equivocado o irrelevante.
2. Relajarse y dejar a la otra persona que se relaje: Si se logra que el coachee se
relaje, uno tiene la mitad del camino recorrido. Eso ayudará a decir mejor lo que
venía a decir. No se debe hacer uso de su autoridad si se está jerárquicamente por
encima del individuo.
3. Utilizar lenguaje corporal: Expresar interés en lo que dice, asintiendo, sonriendo
o con gestos similares. Como expusimos anteriormente debemos cuidar la
comunicación no verbal.
4. No interrumpir: Escuchar detenidamente sin interrumpir. De esta manera, el
coachee sentirá que tiene alguien en quien puede confiar, y revelará sus
sentimientos reales. Edgar Schein, especialista en estos temas le otorga especial
importancia a este punto enfatizando “...interrumpir a los demás es uno de los
comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la
gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a
los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que
va a decir el que estaba hablando...”
5. Mostrar simpatía: Dejar bien claro que se está interesado. Pedirle al pupilo que
nos ayude a entender su problema, su petición, su opinión, etc...
6. No temer a los silencios: El silencio permite reflexionar sobre lo que la otra
persona ha dicho. Aunque parece incómodo, no debemos temerle.
7. Centrarse en el problema, no en la conducta: Las emociones pueden distorsionar
cualquier situación.
8. Tratar de ser empático con el otro: Tratar de ponerse en su lugar, de manera
que pueda comprender su punto de vista.
9. Poner atención a la actitud: Cualquier gesto, sentimiento o temas que evada el
interlocutor pueden dar claves acerca de lo que realmente quiere decir.
10. Ser paciente: Dedicarle al pupilo el tiempo necesario, no interrumpirle.

Además de seguir estas recomendaciones es muy importante también la utilización

de técnicas de feedback para garantizar una escucha efectiva. Como decíamos,
cuando explicábamos los elementos que componen la comunicación, la
retroalimentación o feedback nos sirven para confirmar que la comunicación va bien
y si por el contrario, no hemos captado el mensaje adecuadamente, sirve como una
oportunidad para aclarar las cosas.

Algunas técnicas de feedback que puede utilizar el coach con su pupilo son:

1. Estimular: Emitir palabras de refuerzo. Demostrar interés durante la

conversación para lograr que la persona siga hablando. Conteste "entiendo...", "ya
veo...", "a-ha...", o "eso es interesante...".
2. Reformular: Demostrar que se está escuchando y que se entiende. Para ello, es
adecuado repetir lo que la persona dijo. Se puede expresar con las propias palabras
de uno mismo, haciendo énfasis en los hechos. Algunos ejemplos serían:
“Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”o "si entiendo correctamente, tu
idea es...".
3. Resumir: Se puede hacer un breve resumen de los hechos importantes,
enfatizando el progreso hasta el momento, y estableciendo las bases para seguir
hablando. Esto puede ayudar a la otra persona a moverse a una nueva idea o
asunto. Por ejemplo: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te
gustaría hacer algo sobre esto”.
4. Hacer preguntas: Además de ser una herramienta esencial en el coaching que
nos sirve para estimular a la otra persona para reflexione, la utilización de las
preguntas también nos sirve para mostrar al interlocutor que deseamos
comprender lo que está diciendo. “Entonces, ¿lo que me estas diciendo es que
tienes un problema con esta tarea?” o ¿Cuál crees que puede ser la causa de lo que
me cuentas?”.