INTRODUCCIN

Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes
de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos
elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que
denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actan sobre
una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los
frecuentes y rpidos cambios que se presenten.

Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en bastantes ocasiones
difciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen
sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores ms influyentes
y su evolucin (Fernndez, 2005).

COMPLEJIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los
miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en funcin de los roles, los puestos,
los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formacin de esas unidades se da a travs de un
proceso de diferenciacin que tiene lugar a travs de la segmentacin de la estructura existente o por la
adicin de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciacin tiene lugar un
incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la
organizacin como sus sistemas de comunicacin, su nivel de formalizacin y su grado de
centralizacin.

Las unidades en que pueden clasificarse los miembros de la organizacin varan vertical y
horizontalmente.

La diferenciacin horizontal se refiere a la divisin de funciones entre los distintos departamentos y

unidades de la organizacin, la divisin del trabajo entre sus miembros mediante el establecimiento de
los distintos puestos y tareas y la divisin del conocimiento necesario para la realizacin de las tareas y
fines organizacionales. Price (1968) seala que el grado de complejidad de una organizacin puede
evaluarse por el nivel de educacin de sus miembros, de modo que a mayor educacin mayor
complejidad.

La complejidad organizacional plantea el problema del grado de profesionalizacin de sus miembros

como variable que influye sobre el tipo de estructura de la propia organizacin.

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y
diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y
gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.
stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos,
intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional.
La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A
medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un
enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la
complejidad.

La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los

miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en funcin de los roles, los puestos,
los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formacin de esas unidades se da a travs de un
proceso de diferenciacin que tiene lugar a travs de la segmentacin de la estructura existente o por la
adicin de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciacin tiene lugar un
incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la
organizacin como sus sistemas de comunicacin, su nivel de formalizacin y su grado de centralizacin.

Las unidades en que pueden clasificarse los miembros de la organizacin varan vertical y
horizontalmente.

CARACTERSTICAS

Existen organizaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las
labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.

Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

1. Complejidad.- Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin
lo ejecuta.
2. Anonimato.- Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o
grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
3. Rutina estandarizada.- Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son
ms eficaz que las estructuras formales.
4. Estructura especializada no oficiales.- Pretende distanciar la autoridad formal de las de
idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de
interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones
6. Tamao.- Va depender del nmero de participantes y dependencias.
INDICADORES DE COMPLEJIDAD

Divisin general 1) El nmero de mltiples objetivos que reflejan una necesaria

del trabajo. divisin del trabajo ms all de los requeridos por un nico
objetivo.
2) La presencia de ms de una actividad principal en la
organizacin.
Divisin especfica 1) El nmero de departamentos diferenciacin horizontal.
del trabajo
2) La especializacin de los departamentos constituido por la
cantidad de especialidades que tiene un departamento
principal.
Diferenciacin 1) Nmero de niveles de una sola unidad.
jerrquica
2) La media del nmero de niveles jerrquicos en toda la
organizacin el nmero de niveles jerrquicos dentro de cada
departamento dividido por el nmero de departamentos.
Dispersin 1) El grado en el que las instalaciones estn localizadas y
espacial dispersas fsica o espacialmente.
2) La localizacin y dispersin fsica del personal de la empresa.

FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LAS

ORGANIZACIONES

La interaccin de los gerentes y del personal que conforma una organizacin es con el medio dentro de
la empresa, pero en la mayora de los casos un gerente eficaz debe ocuparse tambin del medio
externo.

De cierta manera, cada vez que se hacen planes en la organizacin consideran los deseos y aspiraciones
de los miembros de la sociedad fuera de la organizacin, as como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos en el medio externo.

As la alta direccin, ya sea que operen en una empresa, una dependencia de gobierno, una iglesia o una
universidad, deben tener en consideracin los elementos y fuerzas de su medio externo.

Por los que a continuacin se describirn los diversos elementos que conforman el ambiente externo de
las organizaciones y el impacto del medio externo sobre la organizacin y las relaciones entre las
empresas y la sociedad en la que operan. Primeramente, se hace hincapi en varios factores del medio
externo y posteriormente, el anlisis se extiende hacia los temas de responsabilidad social y conducta
tica.

SOCIEDAD PLURALISTA

Operar en una sociedad pluralista no es otra cosa, que operar con muchos grupos organizados que
representan diversos intereses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero ninguno de ellos
ejerce demasiado poder.

Trabajar en una sociedad pluralista ofrece varias implicaciones para la organizacin. Primero, el poder
de la organizacin se mantiene en equilibrio por varios grupos, como los de proteccin del medio
ambiente. Segundo, los intereses de la organizacin podran ser expresados por grupos unidos como la
Cmara de Comercio. Tercero, la organizacin participa en proyectos con otros grupos responsables
para mejorar la sociedad; por ejemplo: los esfuerzos para la renovacin de las ciudades en su interior.
Cuarto, en una sociedad pluralista, puede haber conflicto o acuerdo entre grupos. Finalmente, un grupo
siempre estar consciente de lo que estn haciendo otros grupos.

LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

La organizacin de acuerdo a la "Teora de Sistemas", puede ser considerada como un sistema abierto,
es decir "un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el medio o entorno que lo rodea, es
aquel que tiene ambiente, es decir se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas"

El ambiente externo est formado por aquellos factores, fuerzas, variables que influyen sobre una
organizacin.

El ambiente externo se puede definir de acuerdo al Webster"Third New International Dictionary como:

Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o modifican".

Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religin,
organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad
(organizacin).

Una manera usual de clasificar al ambiente externo o entorno es: micro entorn y macro entorn,
entendindose lo siguiente:

MICRO ENTORNO, son aquellas variables sobre las que una organizacin puede influir de
algn modo. Es clasificado tambin como Entorno especifico

MACRO ENTORNO, est compuesto por variables que influyen en la organizacin y que esta
no puede controlar. Es clasificado tambin como Entorno general.
MACROENTORNO. LAS FUERZAS INDIRECTAS

EL MEDIO EXTERNO ECONOMICO.

El medio externo econmico interesa no solo a las organizaciones cuya misin es
la produccin y distribucin de bienes y servicios que las personas pueden adquirir, sino tambin tiene
gran importancia para otros tipos de empresas organizadas, como una oficina del gobierno que toma
recursos, generalmente de los contribuyentes y a cambio ofrece servicios deseados por el pblico, una
Iglesia toma contribuciones de sus miembros y responde a sus necesidades religiosas y sociales, una
Universidad, que toma recursos de los contribuyentes, los estudiantes y donantes de diversos tipos,
transformndolos en servicios educativos y de investigacin.

Capital
Casi cualquier tipo de organizacin necesita capital en forma de maquinaria, edificios, inventarios de
bienes, equipo de oficina, herramientas de todos tipos y efectivo. Parte de esto puede ser producida por
la organizacin misma, o en general dependen de diversos proveedores para sus requerimientos de
capital, y la labor de estos proveedores es producir los materiales y otros bienes del capital que una
organizacin necesita para su operacin. Esto significa que todos los tipos de operaciones dependen de
la disponibilidad y precios de los bienes de capital que requieren, pero las sociedades varan
considerablemente de esta disponibilidad.
Por ejemplo, en Brasil puede ser que haya una carencia de instalaciones ferroviarias, de las que abundan
en Estados Unidos.

Trabajo
Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral,
siendo este ltimo un insumo econmico muy importante para una organizacin. Por ejemplo,
los salarios relativamente altos en Estados Unidos y muchas Naciones Europeas con frecuencia
crean problemas de costos para los productores de esos pases. No es sorprendente que
muchos productos que exigen un elevado insumo en fuerza de trabajo sean elaborados fuera de Estados
Unidos y en naciones como Mxico, Corea y Taiwn.

Niveles de precios
Los insumos en una organizacin estn claramente afectados por los cambios en el nivel de precios, la
inflacin por ejemplo no solo afecta a las organizaciones, sino tambin repercute negativamente en todo
tipo de organizacin a travs de sus efectos en costo de mano de obra, material y otros bienes.

Poltica Fiscal y Tributaria del gobierno.

La naturaleza de las polticas fiscales y tributarias del gobierno es otro factor importante de la
organizacin. Aunque, estrictamente hablando, se trata de aspectos del medio poltico, su impacto
econmico sobre todas las empresas es impresionante. Por ejemplo, el Gobierno controla la
disponibilidad de crdito por medio de la poltica fiscal. La poltica tributaria del gobierno afecta a todos
los segmentos de la sociedad, as como la forma en que se aplican los impuestos.
EL MEDIO EXTERNO TECNOLGICO

El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre las maneras de
hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado. Sin
embargo su principal influencia se da en las formas de hacer las cosas, en cmo se disea, produce,
distribuye y vende bienes y servicios.

Impacto de la tecnologa y categoras del cambio tecnolgico.

Los beneficios de la tecnologa deben ser sopesados frente a los problemas asociados con los desarrollos
tecnolgicos. Lo que se requiere es un enfoque equilibrado que tome las ventajas de la tecnologa y al
mismo tiempo reduzca al mnimo algunos de los efectos secundarios indeseados.
El alcance del cambio tecnolgico se muestra a continuacin.

Mayores posibilidades de controlar el tiempo y la distancia para el movimiento de carga

y pasajeros.
Mayores posibilidades de generar, almacenar, transportar y distribuir energa.
Mecanizacin o automatizacin de los procesos fsicos.
Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales.
Mayor entendimiento de la conducta individual o grupal y cmo manejarla.
Mejor conocimiento de las enfermedades y su tratamiento.

EL MEDIO EXTERNO SOCIAL

Resulta difcil separar los medios social, poltico y tico, sin embargo, con fines conceptuales si es
posible.
El MEDIO SOCIAL est integrado por las actitudes, deseos, expectativas, grados
de inteligencia y educacin, creencias y costumbre de las personas en un grupo o
sociedad determinada. El MEDIO POLTICO Y LEGAL es primordialmente el complejo de
leyes, regulaciones y agencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los tipos
de empresas.
El MEDIO TICO comprende el conjunto de estndares generalmente aceptados y
practicados de conducta personal. Aunque estos estndares podran o no estar
codificados por la ley, en cualquier grupo en el que se apliquen tienen la misma fuerza
que la ley.

Actitudes, creencias y valores sociales.

Existe una diversidad de valores que dificulta a la alta direccin disear un medio conducente
al desempeo y la satisfaccin. Aun es ms difcil responder a esas fuerzas cuando estn fuera de la
empresa. No obstante no les queda otra alternativa que tenerlas en cuenta en su toma de decisiones.
A lo largo del desarrollo social, han surgido diversas creencias sociales que son importantes para la alta
direccin:
1. La creencia de que existen oportunidades para las personas dispuestas y capaces de trabajar
para aprovecharlas.
2. Fe en los negocios y respeto hacia los propietarios y lderes de los mismos.
3. Creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la vida, pero
particularmente en los negocios.
4. Respeto por los individuos, sin importar su raza, religin o credo.
5. Creencia y respeto por la educacin.
6. Fe en los procesos lgicos, la ciencia y la tecnologa.
 7. Creencia en la importancia del cambio y la experimentacin para encontrar mejores maneras de
hacer las cosas.
Aun cuando estas y otras creencias han tendido a erosionarse en la medida en que mejora el nivel de
vida de la poblacin y las expectativas de una vida mejor tienden a incrementarse ms rpido, siguen
teniendo fuerza.

EL MEDIO EXTERNO: POLTICO Y LEGAL

Como ya se indic antes, el medio poltico y legal de la alta direccin est vinculado con el medio social.
Las leyes normalmente son aprobadas como resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo
una vez que son aprobadas, por lo general se quedan en los libros despus de que ha desaparecido la
necesidad socialmente percibida que se tena para instituirlas.

El Medio politico
Los medios polticos (actitudes y acciones de los lderes polticos y gubernamentales y los legisladores)
cambian con el surgimiento y desarrollo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta a casi
todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con respecto a una organizacin, acta en
dos funciones esenciales: promueve y limita los negocios. Finalmente es el Gobierno el
principal cliente que compra bienes y servicios.

El Medio legal
El otro papel del gobierno es limitar y regular los negocios. Hay muy poco que la alta direccin pueda
hacer en cualquier organizacin que no est vinculado y con frecuencia especficamente controlado por
una ley o reglamento.
Muchas de las leyes y reglamentos son necesarias, aun cuando muchas se tornan obsoletas. Sin embargo
representan un medio complejo para la alta direccin. Se espera que ellos conozcan las restricciones y
requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto es natural que cuenten con un experto legal muy
cerca de ellos cuando tomen decisiones.
Muchas de las leyes y reglamentos se desarrollan lentamente, por lo que los gerentes perspicaces no
solamente deben responder a las presiones sociales, sino que tienen el problema tambin de prever y
enfrentar las presiones polticas as como las leyes que podran aprobarse.

TICO

Todas las personas, ya sea que estn en el gobierno, los negocios, una universidad o cualquier otra
organizacin, se preocupan por la tica. En el Websters New Collegiate Dictionary, la tica se define
como: "LA DISCIPLINA QUE TIENE QUE VER CON EL BIEN Y EL MAL Y CON EL DEBER Y OBLIGACIN
MORAL". La tica de los negocios tiene que ver con la verdad y la justicia y tiene una variedad de
aspectos como son las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones
pblicas, responsabilidades sociales, autonoma del consumidor y la conducta de la corporacin en su
pas de origen, as como en el extranjero.

Teoras ticas
En las organizaciones los gerentes compiten por obtener informacin, influencia y recursos. Los criterios
que guan la conducta tica y desarrollada como tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la
tica normativa son:
1. La teora utilitaria, sugiere que los planes y acciones deben evaluarse por consecuencias. La idea
es que los planes y acciones deben producir el mximo bien para el mayor nmero de personas.
2. La teora basada en los derechos, sostiene que todas las personas tienen derechos bsicos como
el derecho a la libertad de conciencia, la libre expresin, el proceso correcto y otros.
 3. La teora de la justicia, que exige que quienes tomen las decisiones estn guiados por la justicia y
la equidad as como la imparcialidad.

Institucionalizacin de la tica
La alta direccin, tiene la responsabilidad de crear un medio organizacional que fomente la toma de
decisiones en forma tica, mediante la institucionalizacin de esa conducta. Refirindonos con esto a la
aplicacin e integracin de los conceptos ticos en las acciones cotidianas. Theodore Purcell y
James Weber sugieren que esto puede lograrse en tres formas: a travs de 1) la poltica o un cdigo de
tica de la compaa, 2) un comit de tica formalmente integrado y 3) la enseanza de la tica de
los programas de desarrollo gerencial. La manera ms comn de institucionalizar la tica es el
establecimiento de un cdigo de tica, menos comn es el uso de los comit de tica.

Cdigo de tica y su implantacin mediante comits formales

Un cdigo es una declaracin de polticas, principales o reglas que norman la conducta. Los cdigos de
tica no se aplican solamente a las empresas de negocios; deben guiar la conducta de los empleados en
todas las organizaciones y en la vida cotidiana, pero no es suficiente con crear un cdigo de tica, se
considera esencial el nombramiento de un comit de tica integrado por directores internos y externos,
para institucionalizar una conducta tica. Las funciones del comit en este caso serian:
1. Realizar reuniones regulares para analizar cuestiones ticas.
2. Enfrentar las reas mal definidas.
3. Comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin.
4. Verificar las posibles violaciones del cdigo.
5. Aplicar el cdigo.
6. Recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
7. Revisar y actualizar el cdigo.
8. Comunicar las actividades del comit al consejo de administracin.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ALTA DIRECCIN

En el siglo XX, la misin de las organizaciones era exclusivamente econmica, pero en la actualidad, la
participacin social de las organizaciones ha aumentado. An cuando hay dudas de cual es realmente
su responsabilidad social. Este concepto no es nuevo, este anlisis tomo fuerza con el libro SOCIAL
RESPONSABILITIES OF THE BUSINESSMAN, de Howard R. Bowen, quien sugiri que las empresas deben
considerar las implicaciones sociales de sus decisiones y entonces se define a la RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA como el tener seriamente en consideracin el impacto de las acciones de la
compaa sobre la sociedad. Sin embargo, un concepto ms reciente es, LA RESPUESTA SOCIAL, que
significa: "LA HABILIDAD DE UNA CORPORACIN PARA RELACIONAR SUS OPERACIONES Y POLTICAS
CON EL MEDIO SOCIAL, EN FORMA TAL QUE RESULTEN MUTUAMENTE BENFICAS PARA LA
COMPAA Y LA SOCIEDAD". Ambas definiciones se centran en la organizacin, pero la principal
diferencia entre responsabilidad social y respuesta social es que la ltima prev acciones y "como"
responde la empresa.

MICROENTORNO. LAS FUERZAS DIRECTAS

CLIENTES
Son los clientes actuales o potenciales y pueden ser individuos u organizaciones. Por ejemplo:
institucin, hospital, entidad gubernamental, contratista, distribuidor o fabricante y el consumidor
individual. Hoy en da las organizaciones transforman sus procesos para adaptarse a las necesidades del
cliente.

COMPETIDORES
Nada se debe tomar ms serio que los competidores, si una organizacin quiere aumentar la
participacin en el mercado. Toda organizacin debe buscar conocer las estrategias de los consumidores
presentes y futuros.
Los competidores abarca los competidores extranjeros, empresas de nueva creacin, y provenientes de
otros sectores (producto de alguna estrategia de diversificacin).
La alta competencia en un sector, origina por ejemplo la baja de precios de un producto, o estrategias
agresivas de ventas.

PROVEEDORES
Las organizaciones no son autosuficientes, por lo que requieren insumos y servicios. Por
ejemplo, materia prima, servicios, energa equipo y mano de obra.
Este factor es importante porque dependiendo de lo que la organizacin adquiera de su entorno y lo que
hace con lo que adquiere, determinan la calidad y el precio final del producto.
Los proveedores tambin pueden representar una amenaza cuando son nicos o su cliente no es
significativo para ellos e inclusive puede llegar a convertirse en un futuro competidor.

CONCLUSIONES
En resumen, la alta direccin opera en un medio complejo. Se ven afectados por el medio econmico,
tecnolgico, social, poltico, legal y tico (y en cierto modo influyen en el). No es fcil determinar las
relaciones apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad. No obstante muchas organizaciones
realizan esfuerzos serios por establecer un medio benfico para los individuos, los negocios y la
sociedad.