Estructura organizacional.

Es el esqueleto que describe la conformación de la organización. Tiene como objetivo

establecer un sistema de interrelación e independencia entre los miembros de la organización,
con el fin de alcanzar la visión organizacional, que se ha traducido a estrategias.

Formal (prevista en la organización, y que generalmente se esquematiza a través de

organigramas), y una estructura informal (surge como producto de la interacción entre
individuos y grupos de individuos miembros de la organización).

La conjunción de la estructura formal e informal da por resultado la llamada Estructura Real

(es el modelo que describe al sistema de interacciones e interdependencias que en la realidad
existe, más allá de lo previsto por la organización).

FORMAL: se encuentran varias áreas que integran la org y las relaciones previstas a modo de
vinculación. Esta estructura incluye la descripción de lo previsto en cuanto a funciones, tareas,
relaciones de autoridad, relaciones de dependencia, responsabilidades, etc. Esto se reflejará
en manuales, procedimientos formalmente expresados, descripciones de puestos de trabajo,
etc.

INFORMAL: es la interacción entre los individuos, que comparten uno o más procesos. Esta
estructura contempla aspectos no formales, tales como los valores, los intereses, los
sentimientos, el tipo de liderazgo, y toda una gana de relaciones humanas que es imposible
determinar con anterioridad a la interacción dada.

Estructura real: responde a los condicionantes que el contexto impone, la cultura de la

organización y de las particulares circunstancias históricas, geográficas, políticas y económicas
que en ese momento existan.

Presunta: aquella estructura que es percibida por los miembros de la organización como la
estructura real. Está relacionada con la cultura de la organización, con su contexto y de las
percepciones que tengan respecto de la organización sus miembros y los agentes externos.

Requerida: es la que los miembros de la organización necesitan para poder satisfacer sus
necesidades a la vez que cumplen con las expectativas y necesidades de la org.

Complejidad de la estructura: La forma en que se asignan funciones, actividades y tareas en

relación a los niveles de autoridad y de responsabilidad. La conformación de jerarquías y de
dependencias de autoridad. La distribución espacial o geográfica (concentración y/o
dispersión) de sus diferentes áreas o divisiones.

Diferenciación vertical: es la diferenciación jerárquica, es para conocer la profundidad de la

estructura jerárquica de la org, sus diferentes niveles de supervisión.

Diferenciación horizontal: Conocida también como diferenciación departamental, se relaciona

con la agrupación de tareas afines que realizan los miembros de la organización en áreas o
departamentos. Esta diferenciación se da en un mismo nivel jerárquico.

Complejidad: Para Etkin la complejidad de una estructura organizacional hace referencia a la

relación que existe entre: La forma en que se dividen los objetivos y el trabajo, en actividades y
sectores diferenciados. Esto da lugar a la existencia de zonas de ambigüedad, si no es
establece absolutamente todo. La trama de poder, que se basa en capacidades personales,
que opera al margen de las líneas de autoridad formal. Las relaciones sociales dentro de las
organizaciones que llevan a la conformación de equipos y/o grupos de trabajo que tienen sus
propios objetivos y pautas culturales propias. Las redes de información que fluyen hacia ciertas
unidades, lo que les otorga a dichas unidades la capacidad de ejercer influencia, controlar
procesos y obtener ventajas negociadoras respecto de otras unidades de la misma
organización.

Funcional, organización con cierta madurez, tamaño de mediano a grande, existe en el núcleo
de operaciones una especialización vertical y horizontal. Comunicación unidireccional,
estructuras a pocas para competir en estructura con escalas. Cultura asentada que no se
adapta bien a los cambios.

Divisional: se dan en org maduras, y núcleo de operaciones es acotada la exigida por el

entorno, normalización de resultados y el problema es q cada unidad se centra en su objetivo.

Configuración de transición, tiene rasgos de configuraciones tradicionales y ciertos de

innovadores. El poder se desplaza al que conforma el núcleo de operaciones El poder se
desplaza a los profesionales, cada profesional atiende a las necesidades de los clientes a su
saber y parecer (universidad, hospitales). Es altamente democrática. Puede darse en org
jóvenes y maduras y estable en entornos complejos o estables.

Innovadoras: trocales-especial-derivadas

Matricial: tiene el principio de romper con la unidad de mando, org madura y estructura firme,
es entre acuerdo mutuo, poder distribuido en toda la estructura y genera conflicto.

En red: perfil multidimensional. Madura y consolidada, ambientes altamente cambiantes,

redes estables en el tiempo q están sostenida por contratos. El poder es sustituido por el
poder técnico y lo táctico se descentraliza.

Misionaria: es sencilla, y poco definida formalmente. Adoctrinan a los individuos, una vez
hecho eso le dan libertad para hacer lo que quieran ya que sus decisiones siempre serán
similares, genera una descentralización.

Por equipos: se requiere de individuos especialistas, org medianamente adulta. Individuos con
su conocimiento y habilidades y el equipo administra las responsabilidades. El tamaño es su
problema.

Horizontal: elimina jerarquías.

Virtual: apareció con las nuevas tecnologías requiere de determinadas habilidades.