Proceso Administrativo

Proceso Administrativo
Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso

Climtico
Administracin
Catedrtico: Zorrilla Silvera Marco Antonio

Integrantes:
Jayo Berrocal, Jhoel

Jayo Saravia, Pedro
Pablo
Quillama Silva, Stivens
Quintana Bellido,
Rusbel
Rojas Trauco, Grecia
Stefany
Torres Huamn, Alex
Ica Per
Introduccin
Es posible que no exista actividad humana ms importante que la
administracin pues cosiste en crear y mantener un ambiente en que un
grupo de seres humanos se sientan cmodos al trabajar aprovechando
al mximo sus dones y potencialidades.
Desde sus comienzos el ser humano ha a provechado al mximo el
hecho de trabajar no slo en grupos sino tambin como equipos de
trabajo empricos; sin salir muy lejos, el mejor ejemplo seran los Incas al
crear los sistemas de trabajo como la Minka que es el trabajo
comunitario que se realizaba en obras a favor del ayllu y del Sol (Inti), un
impuesto en trabajo y por turno, que tena por beneficiario al Estado,
donde concurran muchas familias portando sus propias herramientas y
alimento.
Pues este proceso, el sistema organizacional, y frmulas usadas por el
hombre para llegar al progreso ha sido motivo de estudio por diversos
autores, determinando ciertos pasos necesarios y determinndola como
proceso administrativo.
Pgina 1
ndice
Introduccin
2
ndice
3
Captulo I: Administracin
5
Importancia y necesidad de la administracin
7
Historia
7
Caractersticas
8
Captulo II: Proceso Administrativo

10
Principios Generales del Proceso Administrativo

14
Capitulo II: Planeacin

Caractersticas
17
Partes
Por qu fracasan las planificaciones?
19
Actividades Importantes en la planeacin
20
Estrategias
21
Polticas
21
16
18
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Metas
Objetivos
Procedimientos
25
Reglas
Programas
Presupuestos
Toma de decisiones
24
25
27
28
29
29
Captulo III: Organizacin

33
Naturaleza y Propsito
39
Proceso
39
Principios
Tipologa
Tcnicas de Organizacin
44
40
42
Captulo IV: Direccin y/o Ejecucin

46
Naturaleza y Propsitos
47
Proceso de Direccin
Principios
Autoridad
Liderazgo
Comunicacin
47
48
48
49
50
Captulo IV: Control

51
Requisitos
Bases
Elementos
52
55
55
Conclusiones
57
Vocabulario
58
Bibliografa
60
Links
61
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Captulo I
Administracin
La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin,
tendencia, y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y
significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir,
aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro de la
sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento
de sus objetivos.
Algunos autores califican a la Administracin como un Arte ya que el
arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer
esttico a travs de los sentidos.
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Otro grupo como tcnica o que emplea tcnica, que es el conjunto de

instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la
aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos.
Por ltimo como ciencia que es el conjunto de conocimientos ordenados
y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora
referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo
en busca de la verdad. Esta ltima con precursores famosos como Fayol,
Mooney, Alvin Brown, Sheldon, Barnard y Urwik.
El arte es un talento a los ojos de las personas que no cualquiera puede
apreciar, la belleza y exactitud de un proyecto, o la finalizacin de un
determinado campo de trabajo, pero ms all de ello no es completo el
concepto. Como tcnica no es ms que la prctica del conocimiento.
Entonces la administracin es una ciencia tctica, que tiene por objeto
real las organizaciones.
Tengamos en cuenta otros conceptos que nos ayudaran a entender
mejor la idea:
Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la

defini
como
una
disciplina
que
busca
entender
sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos
para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos
sean ms tiles para la humanidad.
Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista
de temas administrativos, sostiene por su parte que la
administracin es un arte, una manera de poner orden en el
caos.
Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y
la colaboracin de otras personas para obtener determinados
resultados.
Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una
estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo
social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los
recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a
fin de lograr objetivos establecidos.
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Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras

personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.
American Management Association
La administracin es la
actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs
del esfuerzo y la cooperacin de otros.
Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin
dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica
tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los
gerentes) coordinan las actividades de otras.
Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una
planificacin para alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo
ajeno.
Omarov, A. (1980) concibe la administracin como: "la influencia
consciente de los rganos de direccin sobre los colectivos
humanos, con el fin de asegurar la consecucin de los objetivos
planteados, organizando y orientando correspondientemente su
actividad".
Carnota, O. (1987) define la direccin como: "un modo consciente
de actuar sobre los sistemas organizativos, sus subsistemas y
dems elementos con vistas a obtener determinados resultados
bajo ciertas condiciones y restricciones".
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
La Administracin es una ciencia social cuyo objeto de estudio e

intervencin son las organizaciones sociales teleolgicas. Se encarga de
coordinar los esfuerzos de las personas para alcanzar metas y objetivos
haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos disponibles. La
Administracin compromete planificar, organizar, dirigir y controlar una
organizacin con el fin de cumplir un objetivo. La gestin de los recursos
abarca el despliegue y la manipulacin de los recursos humanos,
financieros, tecnolgicos y naturales.
Importancia y necesidad de la Administracin

La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del
que hacer de cualquier empresa y por supuesto dentro de cualquier rea
funcional, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de
objetivos. Esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a
obtener mejor personal, equipo, materiales, medios y relaciones
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humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y

proporciona previsin y creatividad. El xito de una organizacin
depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a
travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
cuenta.
Para el cumplimiento exitoso de las funciones especficas y las funciones
comunes a las dems direcciones de la empresa y el uso racional de los
recursos con que cuenta la Direccin de contabilidad y Finanzas tiene
que desarrollar la Administracin como el proceso de disear y mantener
un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en
grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Proceso
integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin Direccin y
control, se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen el rea y dirigir y controlar sus actividades.
Concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas
del grupo.
Historia
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la
Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas preindustriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer
frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre
los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en
1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control
de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la
administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las
primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de
manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que
reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin Industrial.
Siglo XIX
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Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que

comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los
economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill,
proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la
produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron
herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de
la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel
terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en
que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias
como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las
relaciones industriales fueron desarrollndose.
Caractersticas de la administracin
Universalidad.- El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones
orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y
eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de
personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en
tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para
lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia
y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una
empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes
resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es
universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social
y en todos los sistemas polticos existentes.
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Especificidad.- Aunque la administracin va siempre acompaada de

otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Unidad temporal.- Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al
hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Unidad jerrquica.- Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Valor instrumental.- La administracin es un medio para alcanzar un fin,
es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa,
etc.
Interdisciplinariedad.- La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.
Flexibilidad.- Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar
a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Captulo II
Pgina 10
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos
empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se
sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos
para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con
elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su
tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos
adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus
Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las
funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a
continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5)
elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
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3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida,
de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es
probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede
decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo,
logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza
elProceso Administrativo de la siguiente manera.
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se

entiende de la siguiente manera:
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El Desempeo de las funciones constituye

administrativo, como se observa a continuacin:
el
llamado
ciclo
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no

solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas
en
una
interaccin
dinmica,
por
lo
tanto.
El Proceso
Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en
el siguiente grfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los
elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son
solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque
global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
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Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores

Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman
el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de
vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida
que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya
que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas
actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin,
Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un
proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas:
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. El proceso
administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc.,
con los que cuenta la empresa.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si
no se ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente
no se ha planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se
podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las
actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso administrativo consiste en:
La Planificacin
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La Organizacin
La Direccin
El Control
Funciones del proceso administrativo
Principios generales del procedimiento

administrativo
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Recoge las bases

procedimiento.
criterios
para
la
correcta
realizacin
del
Principio de unidad
El procedimiento es un nico proceso que tiene un comienzo y fin. Todos
los procedimientos deben resolverse independientemente de la forma de
inicio y, asimismo, deben ser notificados.
Principio de Contradiccin
La resolucin del procedimiento se basa en los hechos y en los
fundamentos de derecho, esto se consigue a travs de la comprobacin
de los hechos, a travs de las pruebas. En general, pueden acreditarse
los hechos por cualquier medio admisible de derecho.
Principio de imparcialidad
La administracin en su actuacin ser imparcial, sin someterse a
favoritismo o enemistades.
Abstencin los funcionarios se abstendrn y se lo comunicaran a

su superior jerrquico en los siguientes casos:
o Por tener inters personal en el asunto
o Por tener parentesco hasta 4. grado de consanguinidad y en
2. en afinidad
o Por tener amistad o enemistad manifiesta
o Por ser testigo del procedimiento
o La no abstencin no invalida el acto pero crea responsabilidad
en el funcionario.
Recusacin El interesado puede solicitar la recusacin en cualquier

momento del procedimiento, planteando las causas por escrito, se
comprobaran los documentos presentados y el superior lo admitir
o no, de esta decisin no cabe recurso.
Principio de oficialidad
El procedimiento debe ser impulsado
administracin tiene la obligacin
procedimiento, ordenando que se
necesarias para dictar la resolucin.
de oficio en todos sus trmites. La

y responsabilidad de dirigir el
practique todas las diligencias
Es responsabilidad de tramitar el
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procedimiento a los titulares del rgano y el personal que est a su

cargo.
Capitulo III
PLANIFICACIN
Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir

los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a
realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos. La planificacin
administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas,
recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un
pas, institucin o empresa de que se trate.
Segn el Sr. Enrique Louffat comentarista en la pgina web de la
Universidad Pontifica Universidad Catlica del Per, nos habla lo
siguiente:
La planeacin es el elemento que se encarga de definir lo que la
empresa es en el presente y lo que desea ser en el futuro, para lo cual
tendr que definir misin, visin, objetivos, estrategias, polticas,
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cronogramas y presupuestos; la organizacin es el elemento que se

encarga de estructurar el diseo organizacional de la empresa
definiendo el modelo organizacional, la organimetra y manualstica; la
direccin es el elemento encargado de llevar a la prctica lo
anteriormente planeado y organizado, por medio de las personas (a
nivel individual) y sus interacciones comportamentales (a nivel grupal),
para lo cual emplea tcnicas de liderazgo, motivacin y comunicacin
que permitan conciliar, personalidades, percepciones, valores, principios
individuales y corporativos; y finalmente el control, es el elemento que
por medio de indicadores de medicin comprueba los niveles de eficacia
y de eficiencia del ciclo administrativo.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de
la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente
y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un
proceso de proyeccin al futuro.
La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas,
pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y
programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE
DECISIONES, ya que incluye la eleccin de una entre varias alternativas.
Para determinar cmo est la organizacin. En cuanto recursos fsicos,
administrativos, financieros, aspectos tcnicos, tendencias del mercado,
etc.
Para ello determinamos:
Fortalezas: Ventajas y puntos a favor

Debilidades: Desventajas y puntos en contra
Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer
Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos
Con el diagnstico determinamos:
Problemas generales
Problemas de fondo
Problemas secundarios
Problemas superficiales
Nuevos negocios
Formas de crecer
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CARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN

Es precisa.- La planeacin debe contemplar objetivos especficos,
es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan
medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas
que permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible.- La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar
los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe
proponer objetivos o estrategias que estn fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa.
Es coherente.- La planeacin debe tener en cuenta todos los
planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe
ser coherente con todos los dems planes y, de ese modo, lograr
eficiencia en su ejecucin.
Es evaluada constantemente.- La planeacin debe ser evaluada
constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su
desarrollo y sus resultados.
Es flexible.- La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe
ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o
correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea
necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participacin.- La planeacin debe comprometer la
participacin de todos los miembros de la empresa, todos deben
aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin.- La planeacin debe identificar y comprometer
a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y,
de ese modo, motivarlos en su consecucin.
Es permanente.- La planeacin es un proceso permanente y
continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas
metas.
PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan
es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no
es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe
"provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que
actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas.
Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que
deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones
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importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son

generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no
representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las
partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual
pertenecen, deben actuar entre s.
1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas
con las que han de alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y
cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn
de adquirir generar y como habrn de asignarse a las
actividades.
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones,
as como la forma de organizarlos para que el plan pueda
realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los
errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos
sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la
planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la
atencin relativa de que sean objeto.
Pgina 20
POR QU FRACASAN LAS PLANIFICACIONES?

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de
razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia
puede ser inapropiada debido a:
Recogida inapropiada de informacin.

No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema.
Es incapaz de obtener el objetivo deseado.
No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es
realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
Sobrestimacin de los recursos y habilidades.

Fracaso de coordinacin.
Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros.
Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios.
Fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que
dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que
sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los
implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino
que es una visin compartida por los miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe
llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un
perodo
La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no
anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har
el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
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Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad

para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el
trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
ESTRATEGIAS
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la
referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la
manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla,
sinnimo de rivalidad, competencia.
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin,
sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y
sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la
disposicin de estos recursos.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica
que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo
con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
"Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo
de la empresa"
"Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios"
"La dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
"Una forma de conquistar el mercado"
"La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse,
subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse"
"La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"
Las estrategias son programas generales de accin que llevan
consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica
una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia,
planificacin y control (1991).
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Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a

travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca
de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no
pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus
objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo
mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para
orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la
prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la
separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
POLITICAS
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la
estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a
travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el
compromiso y la participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional,
contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la
poltica de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la
orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa.
La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible
para que sea comunicable y entendida sin dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con
la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y
externamente.
La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada
empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes.
Como contenido, es bueno que hagan referencia a:
a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.).
b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO,
etc.).
c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin
formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses
(beneficio y satisfaccin)
Pgina 23
Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la

accin en la toma de decisiones.
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual debe tomarse las
decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las polticas
permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que
mantienen el control.
Las polticas son adems: principios generales o filosofas que sirven
para orientar la accin del grupo de trabajo u organismo social; son
normas amplias, generales, elsticas y realistas. El objetivo fija las
metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos. Las
polticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la
toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de
duda; y, sirven adems para suplir omisiones.
Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o
maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin
en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una
decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya
a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que
guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas
definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran
que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del
mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan
en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin
cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen
sus subordinados.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n
e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los
departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms
pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones
como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de
un producto nuevo para afrontar una competencia especfica.
Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para
contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para
estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin,
para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un
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estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios

competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los
costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se
desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo
contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se
interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al
individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces
puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar
al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la
cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de
comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del
servicio, sera una regla.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero
dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente
de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la
organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de
competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e
iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente
regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las
interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y
el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que
podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que,
por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al
mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo
bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y

sus interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas
intentan implantar y conducir, mediante su influencia
descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin
e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre
los individuos.
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Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la

poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal
vez no siempre sea clara.
METAS
Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como
tal. La meta se puede entender como la expresin de un objetivo en
trminos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para
poder llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de
metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que el
objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una
serie de metas y procesos.
Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto
y la admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan
realidad, sin embargo, es necesario establecer metas especficas,
medibles y con fechas realistas alcanzables.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en
consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una
de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.
Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son
importantes por lo menos por 4 razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los
individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo
que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y
las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una
fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables
obstculos que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de
toda persona u organizacin son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una
meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a
utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos
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a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para

una organizacin, la cual tienen que coordinar las acciones de
muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a
estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto
plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se
simplifican al preguntar, cul es nuestra meta? Esta accin,
acercara o alejara a la organizacin de su meta?
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta
claramente establecida, medible y con una fecha especfica
fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que
permite a los individuos, al igual que a los administradores,
evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial
de control, aseguran que las acciones que se emprendan
correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si
encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones
correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La
"replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave
para el xito final de una organizacin.
OBJETIVOS
Los objetivos son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los
objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un
departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente,
sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los
dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el cual
est conformado por metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para
eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco
duro, el procesador, la memoria RAM, y la meta ser construir cada una
de esas partes.
PROCEDIMIENTOS
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El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos

en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un
fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto
administrativo.
Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el
pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo
ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo,
en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos
con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al
departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el
departamento de transportacin.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir
unos cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la
garanta de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es
conforme con el ordenamiento jurdico y que sta puede ser conocida y
fiscalizada por los ciudadanos.
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que
tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo
arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento
administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede
conocer y que por tanto no va a generar indefensin.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una
organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos
muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del
vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy
diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir
considerablemente en diversos niveles de la organizacin.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una
organizacin, aun cuando, como cabra esperar, se vuelvan ms
rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran
parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas
de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin
o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos
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rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia

prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una
jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual
denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe
procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual
denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de
procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una
unidad.
Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por
ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para
manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para
el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la
recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el
departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el
departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la
autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico
(para determinar los medios de embarque y la ruta).
Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos
y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los
empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica
se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo,
establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de
registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin
de los medios para aplicarlas.
Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente
en
una
empresa
grande,
sern
necesarios
procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se
manejen de una manera especfica.
Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento
de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los
empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer
procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de
molestias y de retrasos.
REGLAS
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Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se

deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de
plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en
que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento
se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no
formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja
una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no
se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de
distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la
toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su
discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten
flexibilidad en su aplicacin.
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no
permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o
procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un
procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.
Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con
ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de
pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben
confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna
desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el
resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de
ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la
inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y
compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que
refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe
emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y
las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones
al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin.
Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su
aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen
polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es
confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si
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acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y

procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir
el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los
empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.
PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. Reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.
Programas: Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no
solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada
de una de sus partes.
Es la consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico
a un plan. Los Programas pueden ser a corto plazo generalmente a un
ao y de largo plazo cuando excede ese perodo.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los
presupuestos operacionales; los programas Estn constituidos por
metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos a
emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin.
PRESUPUESTOS
Se le llama presupuesto (Budget en ingls) al clculo y negociacin
anticipada de los ingresos y gastos de una actividad econmica
(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo, por lo general en forma anual.
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros.
El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos
de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier
otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para
el control pero no puede servir como estndar de control sensible a
menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en
prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La
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preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el

presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas
compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin
numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de
capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las
principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a
los directivos a planear.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organizacin.
El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un
ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser
necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o,
por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o
informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de
realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede
cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de administracin
empresarial.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de
control que permite consolidar los planes de una empresa.
Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza
para el control y la coordinacin.
Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin
respecto a los planes que se han hecho, Asegurndose de que estn en
equilibrio con cada uno de los otros planes.
Funciones de los presupuestos
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Las siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos

en trminos generales:
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control
financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que
se est haciendo, comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar los logros o
remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos
como correctivos dentro de la organizacin.
Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las
organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), noutilitaristas
(agencias
gubernamentales),
grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el
riesgo en las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones
de la empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias
de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos .
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de
su plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la
ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y
sirven como norma de comparacin una vez que se hayan
completado los planes y programas.
Elementos
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la
administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa
logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y
actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero
tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que
contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si
no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este
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proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las

diferentes reas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los
departamentos
de
la
empresa
deben
ser
preparados
conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados,
el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y
creara confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el
presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que
sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran
problemas en el anlisis del plan maestro.
Otras clasificaciones de los presupuestos
Por su contenido:
Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el
que se presentan los elementos medulares en todos los
presupuestos de la empresa.
Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organizacin de la empresa.
Por la tcnica de valuacin:
Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases
empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms
o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases
cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy
elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores, representan los resultados que se
deben obtener.
Por su reflejo en los estados financieros
De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la
posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de
que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo
que se conoce como posicin financiera (balance general)
presupuestada.
De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en
un perodo futuro.
De costos: se preparan tomando como base los principios
establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo
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futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del

costo total o cualquiera de sus partes.
Por las finalidades que pretende:
De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de
expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los
recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa.
De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las
operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de
entidades.
Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea
cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y
niveles en que se divide una compaa.
Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran
habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas,
patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en
relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo
de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar
para llevar a cabo los programas a su cargo.
Diferentes tipos de presupuestos

Especficos: Comnmente se usa en el gobierno, consiste
esencialmente en que establece una suma de dinero como lmite a
gastar o a invertir en una determinada actividad o programa.
Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas
o la produccin; el estndar o Unidad de medida no cambia.
Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de
produccin; es ms fcil de utilizar en el control de operaciones
que el presupuesto especfico
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir
una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
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La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de

que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para
elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir,
si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo
individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por
lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si
estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle
solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente,
pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales
es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema.
Importancia de tomar decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual
sea la situacin para decidir y como decidir.
Decisiones programadas.- Son aquellas que se toman

frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se
las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo
de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino
que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la
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toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o

excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y
salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede
entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un
anlisis detenido de los elementos del problema puede producir
una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de
Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu
hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a
otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo
manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara
muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de
cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para
resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones
no
programadas.Tambin
denominadas
no
estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por
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ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este

tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisin para generar una solucin especfica para este problema
en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o
si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser
manejado como una decisin no programada. Problemas como
asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea
de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que
enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas.
Contexto empresarial.- En las organizaciones en general y en las
empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el
tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia,
el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
o Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda
la empresa.
o Nivel
tctico.Planificacin
de
los
subsistemas
empresariales.
o Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la
capacidad para tomar decisiones no programadas o no
estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de
decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte
de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general ensendoles a analizar los problemas en forma
sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se
desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las
decisiones
en
estos
niveles
sern
ms
estructuradas
(programadas).
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Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en

varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin
que se han planteado para una empresa de forma genrica,
aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:
o
o
o
o
o
direccin
marketing
produccin
finanzas
recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu

unidad funcional o departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan
extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las
siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema.- Esta etapa consiste en
comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin
clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir
escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una
posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial,
pues constituye el punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos.-Consiste en
identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende
la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que
tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son
importantes pero no de igual forma.
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Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en

forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las
decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar
que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios
para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema.- La definicin de la
prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir
este impacto.
Generar las opciones de solucin.- Consiste en desarrollar distintas
posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la
mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones
se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de
opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por
ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para
potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.
Evaluar las opciones.- Consiste en hacer un estudio detallado de
cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con
respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome
la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Pgina 40
Existen herramientas, en particular para la administracin de

empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como
mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como
cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin.- En este paso se escoge la opcin que
segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la
decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn
el resultado que se busque:
o Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
o Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo
buscado.
o Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.
Aplicacin de la decisin.- Poner en marcha la decisin tomada
para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados.- Despus de poner en marcha la
decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es
decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o
si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se
debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya
sido errnea, contar con ms informacin y se tendr
conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de
decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se
tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la
evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.
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Captulo IV
ORGANIZACIN
Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los

recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
y metas propuestas en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital
y otros recursos) para alcanzar la produccin.
En una forma ms prctica, implica la implementacin de una estructura
de funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para
alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; este
agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno de los
miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la
provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las
relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura
orgnica, constituye la funcin de organizacin.
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Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta

todas las funciones, no hay delegacin de autoridad.
NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

Una vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin,
corresponde a la funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta
funcin se encargar de establecer la mejor manera para lograr la
planeacin, a travs de una adecuada disposicin y relacin de los
recursos de la organizacin.
Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al
logro de sus objetivos y tambin como una funcin del proceso
administrativo.
De acuerdo con Chiavenato organizacin se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados,
estableciendo sus relaciones y asignando sus atribuciones.
Organizar implica establecer orden, crear interrelacin funcional o
dependencia, cuidando siempre el aspecto de brindar armona a las
partes, es decir la organizacin ayudar a constituir la estructura que
servir para llevar a cabo lo planeado.
PROCESO DE LA ORGANIZACIN
o Determinar los trabajos requeridos para cumplir con los objetivos
sealados en la planeacin.
o Divisin del trabajo.- Se analizan y clasifican las actividades.
o Agrupar las actividades.
Quin y dnde se realizaran:
Puestos. Unidad mnima de trabajo.

rganos. Divisin organizacional de acuerdo a la agrupacin
de puestos similares.
o Descripcin de puestos.- Deber especificar las funciones,
relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y canales de
comunicacin.
o Asignar los recursos materiales, tcnicos y econmicos que sean
necesarios para la realizacin de las actividades de cada puesto.
o Coordinar los esfuerzos.- Mediante procedimientos formales
(manuales, instructivos y reglamentos) e informales que ayuden a
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la sincronizacin de los recursos, del personal y de las unidades

hacia el logro de los objetivos organizacionales.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

o Unidad de objetivos con eficiencia.- Establece que todas las
actividades que se realizan en la organizacin, sin importar el nivel
de actuacin, debern estar encauzadas al logro del objetivo
organizacional. Al igual que solo debern efectuarse las tareas
necesarias con el mnimo de costo y esfuerzo, buscando siempre
la eficiencia.
Divisin del trabajo o especializacin.- Cada trabajo deber
fragmentarse en tareas simples hasta el punto en que puedan ser
diferenciadas una de otras, para que quienes las ejecuten se
vuelvan especialistas y eficientes en tareas concretas.
Facilita en gran medida la adaptacin al trabajo, reduce el periodo
de aprendizaje, es posible estandarizar los mtodos de trabajo, es
sencilla la sustitucin de personal, se reducen costos y la
productividad aumenta.
o Jerarqua.- Los niveles dentro de la organizacin debern estar
claramente definidos, sin importar el tipo de estructura existente.
o Autoridad y responsabilidad.- Debe existir coherencia entre la
autoridad delegada para la realizacin de ciertas acciones y el
grado de responsabilidad para las mismas.
Sera injustificable responsabilizar a alguien sobre ciertas
funciones en las que no tiene autoridad, as como tampoco el
otorgarle autoridad sobre funciones en las que no tiene
responsabilidad sobre su cumplimiento.
o Unidad y nivel de mando.- Las rdenes que recibe un empleado
debern provenir de un solo jefe para evitar confusiones, evitando
as el reporte de actividades a diferentes niveles de autoridad.
o Definicin de puestos.- Todo lo relativo a cada puesto deber
definirse y difundirse por escrito.
o Amplitud o tramo de control.- Dependiendo del nivel jerrquico de
cada puesto, se tendr bajo supervisin cierto nmero de
subordinados, para as lograr una administracin eficiente
estableciendo para ello un lmite.
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Entre ms alta la jerarqua el tramo de control ser ms corto

debido a la complejidad de las funciones, mientras tanto los nieles
inferiores poseern un tramo de control mayor por tratarse de
actividades ms sencillas y fciles de supervisar.
o Coordinacin o equilibrio.- Todas las reas y puestos
organizacionales debern coordinarse en su desempeo ya que al
final tienden hacia un mismo objetivo.
o Continuidad o flexibilidad.- El medio en el cual se desenvuelven las
organizaciones continuamente presenta cambios, por lo tanto
debern ser flexibles para poder adaptarse y afrontar el constante
dinamismo.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
Se puede hablar de tres tipos de organizacin comunes:
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
Es la estructura organizacional ms simple y antigua, tiene su origen en
la prctica militar y eclesistica. Las relaciones de autoridad y
responsabilidad son transmitidas a travs de una sola lnea formal,
jerrquica y centralizada.
Ventajas.
o Sencilla y de fcil comprensin.
o Delimitacin de autoridad y responsabilidad
claras.
o Sencillez en el funcionamiento, el control y la
disciplina.
o Facilita la toma de decisiones y el cumplimiento.
Desventajas.
o Inflexibilidad y rigidez para adaptarse a nuevas
situaciones.
o Jefes que no tienden a la especializacin.
o Se presentan trastornos en caso de ausencia de empleados clave.
o Inaplicable a medianas y grandes empresas.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Este tipo de estructura se basa en el agrupamiento de tareas que por

sus caractersticas resultan similares, por lo cual pasan a formar un rea
o funcin determinada.
Ventajas.
o
o
o
o
o
Mayor especializacin en el trabajo.

Comunicacin directa.
Mayor coordinacin
Solucin de problemas en menor tiempo.
Aumento de la eficiencia y capacidad del personal.
Desventajas.
o
o
o
o
Dificultad para resolver problemas compartidos.

Suele alterarse el principio de unidad de mando.
Se pierde la visin de conjunto de la organizacin.
Se limita el desarrollo al restringirse la actuacin por funciones.
ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF

Esta estructura organizacional combina las caractersticas de las dos
anteriores aprovechando sus ventajas haciendo a un lado las
desventajas.
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La tipologa lineal y staff, segn Reyes Ponce se distingue debido a que:

a)
b)
Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal

transmitida ntegramente a travs de un solo jefe para cada
funcin.
Sin embargo, esta autoridad lineal recibe asesoramiento y servicio
de tcnicos especializados para cada funcin.
Ventajas.
o Recibe asesora especializada e innovadora.
o Mayor eficiencia en las operaciones.
o Coordinacin entre staff y rganos de lnea.
Desventajas.
o Posibles conflictos ente staff y rganos de lnea.
o Asesora con amplios conocimientos tericos pero poca
experiencia operacional.
o Personal de lnea con experiencia pero pocos conocimientos
tericos.
o Responsabilidad nula o limitada por parte del staff.
TCNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMA
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Es la representacin grfica de la estructura de la organizacin. En ella

se representan los niveles jerrquicos, canales de autoridad, sus
principales funciones y sus relaciones.
DEPARTAMENTALIZACIN
Tcnica que divide y al mismo tiempo va integrando a la empresa.
Subdivide el trabajo y asigna grupos especializados. Se pueden emplear
los siguientes modelos de departamentalizacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Por funciones administrativas u operativas.

Por productos y/o servicios.
Por clientes.
Por procesos de trabajo.
Por programas o proyectos.
Por territorio o zona geogrfica.
Mixta.
ANLISIS DE PUESTOS
En esta tcnica se clasifican las labores desempeadas en una unidad
de trabajo, las caractersticas, aptitudes y conocimientos necesarios
para desempear lo requerido en el puesto.
Se clasifica en dos partes:
Descripcin del puesto. Contiene la identificacin, naturaleza,

actividades y relaciones internas y externas.
Especificacin del puesto. Requisitos y condiciones para el
desarrollo del puesto.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Son documentos formales que otorgan al empleado una visin ms
amplia de su rol dentro de la organizacin.
Se clasifican en:
o Manual de procedimientos.- Establece cmo debe hacerse el
trabajo.
o Manual de polticas.-Documentos que sirven para normar la
conducta y el comportamiento.
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o Manual de organizacin.- Documento que manifiesta informacin

relativa a los puestos. Establece la naturaleza del puesto y qu
debe hacerse.
Captulo V
DIRECCIN Y/O EJECUCIN
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Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los

subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una
continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y
orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus
tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto
el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de
liderazgo.
En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de
la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o
ejecutivo desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecucin
significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la direccin
de una autoridad suprema.
Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro
de sus objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el
recurso humano)
La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio
direccional para tomar decisiones extendindolas las ordenes e
instrumentos, el director sabr elegir la ubicacin estratgica de sus
oficinas para poder dirigir con eficacia.
NATURALEZA Y PROPSITO DE LA DIRECCIN

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De acuerdo con Mnch Galindo, se entiende por direccin a la ejecucin

de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.
Se entiende entonces, que slo a travs de la coordinacin de
actividades, los subordinados podrn comprender y contribuir a la
organizacin con efectividad y eficiencia en sus labores. Para transmitir
el mensaje a las personas, el administrador o encargado hace uso de
una comunicacin efectiva.
La funcin de direccin ahonda en los aspectos interpersonales, lo cual
resulta una actividad compleja. Esto debido a que se gestiona con
fuerzas que hasta el momento no se logran comprender del todo y sobre
las cuales muchas veces es difcil tener bajo control; el recurso humano.
PROCESO DE DIRECCIN
Ver que lo planeado se lleve a cabo, contempla los siguientes pasos:
o Comunicar.- Consiste en dar a conocer la ejecucin de algo a
travs de diferentes medios; escrito, oral, visual, auditivo, etc. La
comunicacin puede darse en cualquier sentido, siempre y cuando
sea clara.
o Motivar.- Es mantener el inters del empleado en la ejecucin de
las actividades que le son encomendadas. Para ello, el
administrador sin abusar de su autoridad, debe tratar de conocer y
satisfacer las necesidades del empleado, para encauzar sus
esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin, forjando as las
bases para convertirse en un verdadero lder. La aplicacin de
teoras motivacionales puede ser de ayuda para tal fin.
o Tomar decisiones.- No importa el momento ni las circunstancias ya
que generalmente se presentan problemas para los cuales deber
tomarse una decisin acertada.
Aunque existen varios modelos para la toma de decisiones, el
mtodo cientfico puede combinarse con cualquiera de ellos. Hacer
que se cumplan las rdenes e instrucciones producto de la toma
de decisiones implica poseer cierto grado de autoridad.
o Supervisar.- Esta actividad consiste en constatar y guiar la
realizacin de las tareas en base a las rdenes e instrucciones
indicadas.
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PRINCIPIOS GENERALES DE LA DIRECCIN

o Armona del objetivo o coordinacin de intereses.- El proceso de
direccin ser ms eficiente si existe conciliacin entre los
intereses individuales y los de la organizacin.
o Unidad de mando.- Cada miembro de la organizacin recibe
rdenes y debe ser responsables slo frente a una autoridad.
o Impersonalidad de mando.- nicamente se ejercer autoridad para
dar cumplimiento a los objetivos, para lo cual no debern
involucrarse aspectos personales.
o Resolucin de conflictos.- Cualquier problema sin importar su
naturaleza deber ser resuelto con la mayor prontitud para evitar
su intensificacin en otras reas.
o Aprovechamiento del conflicto.- Se tiene que ver al conflicto como
una oportunidad para abarcar otras reas de pensamiento e
intensificarlas para buscar distintas alternativas de solucin.
o Cadena de mando.- El nivel jerrquico, el tipo de funcin, la
responsabilidad del puesto y otros factores influirn en el nmero
de subordinados que tendr a su supervisin.
o Delegacin.- Es otorgar mayor responsabilidad y autoridad al
subordinado para la toma de decisiones.
o Motivacin.- Cuanto ms motivados se encuentre cada miembro,
mejor se desempearan.
o Liderazgo.- El administrador deber apegarse al pensamiento y
actuacin de un lder para obtener mayor aceptacin de los
dems.
o Claridad de la comunicacin.- Entre ms claro sea el mensaje,
menores sern los errores.
AUTORIDAD
Segn Mnch Galindo la autoridad es la facultad de que est investida
una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo.
Existen dos tipos de autoridad:
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o Autoridad formal.- Resulta del poder inherente al puesto o cargo

que desempea una persona dentro de una organizacin. Esto le
da el derecho de mandar y exigir a los subordinados.
o Autoridad informal.- Se origina cuando una persona sin tener algn
puesto de jefe, su mando o autoridad es aceptada
espontneamente debido a que posee cualidades como:
conocimientos, habilidades, personalidad, inteligencia, carisma,
etc., que influyen y atraen la voluntad de los dems.
LIDERAZGO
El liderazgo generalmente es definido como el proceso de influir sobre
las personas, de modo que stas voluntariamente se esfuercen hacia el
alcance de metas establecidas.
La esencia del liderazgo se puede decir que es seguir a alguien para
obtener y lograr algo. En otras palabras, se trata del inters de las
personas por seguir a alguien. Adems stas siguen a aquellos a quienes
perciben como un medio para alcanzar sus propias necesidades, motivos
y deseos. Entonces se deduce que motivacin y liderazgo se encuentran
intrnsecamente relacionados. Las habilidades que debe poseer un buen
lder son:
o
o
o
o
o
o
o
o
Generar una visin compartida.

Formar seguidores.
Capacidad de negociacin.
Generar cambios.
Dominio emocional.
Empata.
Habilidades sociales.
Trascendencia de o individual a lo grupal.
COMUNICACIN
Abarca un proceso cclico que tiene por objeto enviar y recibir un
mensaje y que ste sea claramente comprendido.
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La comunicacin resulta ser un proceso de vital importancia para todas

las funciones administrativas y para la organizacin misma, ya que en su
ausencia no se sabra qu hacer.
PROCESO DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIN Y LA DIRECCIN
o Emisor. Persona o grupo que le interesa dar a conocer cierta
informacin.
o Mensaje. Aquello que se desea comunicar. El contenido deber ser
claro.
o Canal. Se trata del medio (oral, auditivo, visual, o de tacto) que se
usa para transmitir el mensaje.
o Receptor. Persona o grupo que recibe la informacin.
o Retroalimentacin. Elemento que permite medir, evaluar, verificar
la eficiencia y confiabilidad del envo y recepcin del mensaje.
TIPOS DE COMUNICACIN
La comunicacin igual que la autoridad se clasifica en:
Comunicacin formal.- Cuando el proceso es desarrollado bajo el

esquema de la estructura organizacional y la cadena de autoridad
establecidos.
Comunicacin informal.- Surge de manera espontnea entre los
miembros y cuando la estructura, canales o jerarquas no tienen
injerencia alguna.
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Captulo VI
CONTROL
Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer

de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a
los planes.
Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas,
detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones
correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son
bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el
presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para
verificar y comprobar el objetivo trazado.
En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los
resultados, contrastados con lo que se plane previamente.
Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que
juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIN, a
la cual muchos la consideran como una funcin separada del
administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla como la
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esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los

esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin de las metas
del grupo, es el propsito de la Administracin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del
concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en
relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de
los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin
de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.
Pgina 56
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en

relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende

de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo
que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o
empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control
sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso
del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias
qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de
control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo
posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

o
o
o
o
o
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Pgina 57
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones

incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de
aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar

errores de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso

se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del
control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.
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Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto
de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite
que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participacin en el trabajo.
BASES DEL CONTROL

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que
un tringulo est conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la
figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la
estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:
o
o
o
o
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
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El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la

consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que

establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la
evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de unos
productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que
tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin,
esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La
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accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin

de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
Conclusiones
La Administracin es una ciencia social, que bien diseada se podra
apreciar como el arte de saber dirigir, siendo su punto objetivo las
organizaciones. La Administracin compromete planificar, organizar,
dirigir y controlar una organizacin con el fin de cumplir un objetivo. La
gestin de los recursos abarca el despliegue y la manipulacin de los
recursos humanos, financieros, tecnolgicos y naturales.
Es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa y dentro de cualquier rea funcional, ya que se
refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.
El xito que puede tener la Organizacin depende en gran medida, de
sus gerentes. Si los gerentes realizan con eficiencia y responsabilidad su
trabajo la organizacin alcanzar sus metas, es all donde el Proceso
Administrativo entra en marcha, logrando una Estructura Organizacional
que la diferencia de otras Organizaciones.
El proceso administrativo consiste en:
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La Planificacin.-Es un proceso de seleccin de objetivos,

alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de
desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate.
La Organizacin.- Implica la implementacin de una estructura de
funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para
alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes.
La Direccin.- Es hacer que los miembros de la organizacin
contribuyan a alcanzar los objetivos que la empresa o institucin
se traza.
El Control.Consiste en la evaluacin y correccin de las
actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de
lo que se realiza va de acorde a los planes.
VOCABULARIO
Coordinacin.- En su sentido general, la coordinacin consiste en la
accin de "conectar medios, esfuerzos, etc., para una accin comn".
Otra definicin es el acto de gestionar las interdependencias entre
actividades.
Enunciado.- Es un acto de habla (acto locutivo) mnimo, realizado
mediante una oracin o una expresin sintctica ms pequea que una
oracin. Informalmente se usa enunciado como sinnimo de oracin,
aunque pragmticamente existen diferencias.
Finanzas.- Son las actividades relacionadas para el intercambio de
distintos bienes de capital entre individuos, empresas, o Estados y con la
incertidumbre y el riesgo que estas actividades conllevan.
Frederick Winslow Taylor.- Fue un ingeniero mecnico y economista
estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es
considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu
sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria
del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre
tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos,
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fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin

mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se
intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop
Management.
Gestin.- Es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre un
proceso (es decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye:
La preocupacin por la disposicin de los recursos y estructuras
necesarias para que tenga lugar.
La coordinacin de sus actividades (y correspondientes
interacciones).
La rendicin de cuentas ante el abanico de agentes interesados
por los efectos que se espera que el proceso desencadene.
Tambin se entiende por gestin al conjunto de trmites a realizar para
resolver un asunto.
Henri Fayol.- Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico
de la administracin. Naci en Constantinopla, en el seno de familia
burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los
19 aos, en el ao 1860, e ingres a una empresa metalrgica y
carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de
la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces
se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En
1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.
Idalberto Chiavenato.- Naci en 1936 en Viradouro, el estado de So
Paulo , es el autor de Singapur en el rea de administracin de empresas
y recursos humanos que tienen sus libros usados por los gerentes en
Brasil , los pases de Amrica Latina , Portugal , Espaa y los pases
africanos de habla Portugus. Actualmente, el profesor acta como
consejero en Chiavenato (CRA-SP) Junta Regional del Estado de So
Paulo y Presidente de Chiavenato Instituto de Educacin. Es uno de los
ms conocidos y respetados en el campo de la Administracin de
Empresas y Recursos Humanos de los autores nacionales.
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Kenichi Ohmae.- (Nacido en 1943 en Kitakyushu, prefectura de Fukuoka,

en la isla de Kysh, al sur de Japn) es uno de los ms grandes
especialistas mundiales en estrategia econmica para empresas.
Productividad.- Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados
con la cantidad de produccin obtenida.
Recursos Humanos.- Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo
que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede
desempear una persona o departamento en concreto junto a los
directivos de la organizacin.
Teleolgica.- Es una rama de la metafsica que se refiere al estudio de los
fines o propsitos de algn objeto o algn ser, o bien literalmente, a la
doctrina filosfica de las causas finales. Usos ms recientes lo definen
simplemente como la atribucin de una finalidad u objetivo a procesos
concretos.
BIBLIOGRAFIA
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TarapotoPer 1996
- CHAVENATO Idalberto: Administracin Edit. Mac Grill Hill 2000
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- REYES PONCE AGUSTIN: Administracin Edit. Limusa Mxico 2000
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Monografas.com:
http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml
http://definicion.de/administracion/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Definicion-De-AdministracionApartir-De-Varios/64665.html
Gestiopolis.com:
http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/necesidad-de-la-administracion-de-contabilidad-yfinanzas.htm
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Sobrestimacin de los recursos y habilidades.

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