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Administracion Ejercicios Al Final PDF
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Desarrollo
El objetivo de la administracin son las organizaciones. La sociedad en la que vive el hombre, es
una sociedad de organizaciones.
Una caracterstica que poseen todas las organizaciones, es la de ser una creacin artificial del
hombre. Como las mquinas, los dispositivos de produccin, las industrias, la agricultura, la
enseanza, la poltica, la cultura, las organizaciones.
Definicin:
Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar.
Planificacin Organizacin
Liderazgo
Control Direccin
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Administracin General
La Sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios para
atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energa, seguridad
pblica, etc. dependen de las organizaciones.
Relaciones sociales que, o bien son cerradas o bien limitan por medio de reglas de
admisin de personas ajenas a dicho grupo.
Cuando las organizaciones estn cumpliendo con sus funciones tienen una jerarqua de autoridad
y un esquema de divisin del trabajo deliberadamente establecido.
Existen diferencias entre ambos autores Barnard hace hincapi en las personas y Weber en el
sistema.
Sustitucin de personal.
Un sistema con algn propsito, el cual es parte de uno o ms sistemas con algn
propsito.
Otra Definicin de administracin es: el logro de las metas de una organizacin de una manera
eficaz y eficiente a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos
organizacionales.
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Mary Parker Follet, defini a la administracin como el arte de hacer que las cosas se hagan a
travs de las personas. El conseguir que las cosas se hagan a travs de las personas y de los
recursos y el suministro de un liderazgo y de una direccin son lo que hacen los administradores.
La responsabilidad del administrador es coordinar los recursos de manera eficaz y eficiente para
lograr las metas de la organizacin. La eficacia organizacional es el grado en la que la organizacin
logra una meta estipulada. Significa que la organizacin tiene xito en el logro de lo que trata de
hacer. La eficacia organizacional significa proporcionar un producto o servicio que los clientes
valoren. La eficiencia se puede calcular como la cantidad de recursos que se usan para producir un
producto o servicio.
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Habilidades Administrativas
Nivel Administrativo
No administradores
Qu es una organizacin?
El mundo desarrollado actual se caracteriza porque las personas nacen, pertenecen y mueren en
organizaciones. Por lo general, observamos los bienes y servicios que estas proporcionan y los
empleados que trabajan en ella. Sin embargo, la razn que las motiva a producir bienes y servicios,
y los modos en que se coordina e incentiva a sus miembros apenas son percibidos.
De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organizacin es una identidad a travs de la cual las
personas se interrelacionan (mediante vnculos contractuales, acuerdos informales o meros
sobreentendidos) para alcanzar metas individuales o colectivas.
Las organizaciones pueden ser definidas como un sistema social integrado por individuos o grupos
que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
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Agentes
Individuos y grupos estructurados Desarrollando actividades
En el tiempo
Recursos
Valores
Contexto
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Fines de la organizacin
Puede decirse que los fines son el estado de cosas que la organizacin se propone obtener. Los
fines se ordenan jerrquicamente en cadenas, dentro de las cuales las finalidades de mayor
trascendencia tienen, en general menor nivel de operacionalidad que los objetivos de menor nivel.
No siempre existe coincidencia entre lo que la organizacin pretende alcanzar y lo que los
participantes individuales intentan lograr.
Todas las organizaciones son entidades que cuentan con un propsito individual y definido, por tal
motivo son eficaces, ya que se concentran en un cometido. Si los fines no estn claramente
definidos y explicitados, la organizacin corre el riesgo de ver diversificada su accin a la par de
que sus integrantes se vern tentados a satisfacer sus logros personales.
1.- Aquellas donde su accionar est conformado por actividades rutinarias y su desempeo puede
llegar a predecirse: en estos casos se est en presencia de organizaciones que tienden a ser
cerrados y mecanicista. Por ejemplo empresas de productos de bines de consumo masivo.
2.- Son las que conforman un sistema abierto y orgnico, en donde su subsistencia est asegurada
en la medida en que intercambian elementos con sus contextos. Por ejemplo las consultoras de
desarrollo de nuevos productos.
Otra forma de caracterizacin de las organizaciones en funcin de sus aspectos comunes sera:
Unipersonal
Colegiada o institucionalizada
Privadas
Estatales
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Mixtas
Nacional
Extranjera
Multinacional
Mixta
Productoras de servicios
Altamente integrada
Medianamente integrada
No integrada
Autoritarias:
Paternalista
Burocrticas
Participativas:
De gestin colectiva
De autogestin
Medianas
Grandes
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Los trminos fin o finalidad, misin, objetivos, metas, etc. se usan de manera indistinta,
an cuando sus acepciones son diferentes.
Fines: es la expresin del propsito o la finalidad perseguidos por la organizacin entendida como
una entidad o sistema social, tecnolgico, econmico, etc. Es la razn de ser de la organizacin; el
trmino u objetivo ltimo; lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el
medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades, o, al menos, una de ellas, trata de
satisfacer.
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Los objetivos sirven de gua para las decisiones, orienta el acontecer, las actividades y los procesos
hacia fines especficos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estriles y pueden tener una fuerza
motivadora en y por s mismos.
Metas: Se definen como la expresin de los resultados que se esperan de los componentes de los
subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a perodos, generalmente, menores que
los comprendidos en los objetivos.
Otro enfoque que puede utilizarse es el elaborado por Mintzberg (1989 1998), que se basa en la
forma en la cual estn estructuradas las organizaciones para manejar las contingencias que se
presentan, para este autor existen siete tipos o configuraciones las cuales definimos ms abajo :
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1.- Estructura simple: que la identifica con la organizacin empresarial. Son empresas chicas, con
estructura sencillas, poco elaboradas, confiadas en la supervisin directa que se mueven en
entornos sencillos y dinmicos y que poseen una tecnologa que no es sofisticada.
2.- Burocracia mecanicista: compartes caractersticas comunes tales como un trabajo operativo
rutinario y estandarizado, una gran dimensin, un medio ambiente estable y una gran obsesin
por el control, elementos definitorios de una estructura altamente mecanicista.
3.- Burocracia profesional: el trabajo interno es coordinado a travs de los conocimientos que
tienen las personas, que normalmente los han obtenido con anterioridad a su ingreso a la
organizacin.
4.- Forma divisional: caractersticas de las organizaciones que se han diversificado para atender
diversos mercados. Est integrado por un grupo de organizaciones cuasi autnomas, unidas entre
s a travs de una estructura administrativa central.
6.- Organizacin misionera: que pueden estar representadas por las organizaciones voluntarias
con un fuerte sistema de creencias. Sus caractersticas son las de poseer un sistema rico en valores
y creencias que le dan identidad a la organizacin, enraizada en el sentido de tener una misin que
cumplir asociada a un liderazgo carismtico, y en funcin de una misin clara, centrada,
inspiradora y distintiva.
7.- Organizacin poltica: en las cuales es notoria la ausencia de cualquiera de las formas de orden
que se pueden encontrar en las organizaciones convencionales. Son organizaciones que se
describen mejor en funcin del poder que de su estructura.
Otra forma que define Mintzberg, es la siguiente que trata a la direccin solo viendo a la
organizacin y su ideologa sin considerar a la misma como un sistema abierto.
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Las siguientes figuras muestran el desarrollo principal de las organizaciones desde la mirada de
Minztberg:
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Las obras de Charles Handy, de la London Busines School, incluyen reflexiones sobre los cambios y
sus consecuencias para las empresas. En 1989 public La era de la irracionalidad, donde previ un
futuro caracterizado por el cambio discontinuo, que exige nuevas personas (con otras
calificaciones y modelos de carrera) que pasarn menos tiempo trabajando y ms tiempo
pensando.
Handy, explica cuatro tipos de organizaciones, cada uno simbolizado por un dios de la mitologa
griega. El dios simblico define la cultura de la organizacin.
Smbolos Caractersticas
Zeus: Es el lder fuerte, que tiene el poder y lo sabe usar. Las organizaciones dominadas por Zeus
es la telaraa. Aunque existan departamentos unidos por lneas en todos los lugares, las nicas
lneas que importan son las que llevan al jefe, en el centro de la telaraa.
Apolo: preside la cultura del papeleo. La imagen de las organizaciones que siguen a Apolo es el
templo griego, cuyos pilares representan las funciones y departamentos; en l predomina la
racionalidad.
Atenea: diosa del conocimiento y de la sabidura, preside la cultura de la tarea. En esta cultura,
administrar consiste en resolver una serie de problemas, definindolos en primer lugar y
asignando recursos para resolverlos, en segundo trmino.
Dionisio: preside la cultura existencial. Esta organizacin permite la realizacin de los objetivos
personales. Los profesionales son el poder supremo de este tipo de organizacin; no tienen jefe,
aunque aceptan la coordinacin de una comisin de colegas.
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Las organizaciones, a travs de su permanente intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son agentes del cambio social por medio de su estructuracin de la vida social y de la forma en
que influyen sobre los miembros de la sociedad.
Las organizaciones generan una gran cantidad de poder que puede utilizarse en una forma que no
est vinculada directamente con la produccin de bienes y servicios o en su supervivencia.
Esa globalizacin ha provocado una disminucin del poder de los gobiernos nacionales y un
aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos.
1.- Es una creacin artificial del hombre destinada al cumplimiento de determinados fines, que
trasciende la propia vida de sus integrantes y est puesta al servicio de todos.
2.- Posee un sistema propio de direccin, para lo cual se estudias y formulan reglas de acin y
operacin.
3.- Cubre todos los aspectos de la vida de las personas y son tan responsables de lo bueno como
de lo malo que generan.
4.- Es una unidad social en la cual sus participantes, racional y conscientemente, persiguen fines
comunes compartiendo para ello recursos y restricciones, en funcin de tareas que tambin son
comunes.
6.- Compite por la incorporacin de sus integrantes, a los que recompensa por sus actuaciones, as
como tambin puede disponer de rotacin, traslado y sustitucin.
8.- Opera de tal forma que la cohesin grupal se instrumentaliza a travs de un sistema
sancionado de roles interrelacionados que se manifiestan a travs de una estructura posible de ser
definida en trminos de tareas y funciones.
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10.- Tiene fines propios que tratan de alcanzar, los que en ocasiones no son coincidentes con los
de sus participantes.
El tema de la participacin de las personas en las organizaciones puede ser enfocado desde
diversas perspectivas. Un aspecto a desarrollar seria el relacionado con los trabajos que en ellas
se realizan los hombres, la mayora de los trabajos efectuados en las sociedades contemporneas,
se encuentran realizados dentro de la organizacin.
Para Argyris (1985) la personalidad de una persona es una gestalt, que resume una identidad de
necesidades, valores y capacidades organizados de una manera irrepetible en otro ser humano,
incluyendo a su vez aspectos tanto conscientes como inconscientes. De acuerdo a est
orientacin, la personalidad se concibe como un todo que se autorrealiza en un ambiente
especfico, ya que sus elementos componentes dependen del tipo d organizaciones donde trabaja
cada persona.
4.- La intencionalidad.
Las organizaciones tienen un nivel de lectura complejo y mltiple ya que al mismo tiempo
coexisten hechos o procesos tcnicos, econmico, psicolgicos, sociolgicos, contextuales.
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Actividad Prctica
Preguntas
5.- qu cambios en las funciones y habilidades de la administracin podran ocurrir a medida que
uno es promovido en forma ascendente a travs de la jerarqua administrativa?cmo pueden los
administradores adquirir nuevas habilidades?
Caso prctico
UNICEF
Despus de la Segunda Guerra Mundial en 1946, la Organizacin de las Naciones Unidas decidi
fundar la UNICEF, como un vehculo para resolver el hambre y las enfermedades que padecan los
nios en Europa. Una vez recuperada Europa, extendi la misin para ayudar a los nios y a las
familias de los pases en desarrollo.
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La palabra del ex secretario general de las Naciones Unidad, Kofi Annan, sintetizan la labor que
realiza la UNICEF en este tema:
Si las Naciones Unidas no pueden defender los derechos humanos, las Naciones Unidas no
pueden defenderse a s mismas. La misin de la entidad, reconoce expresamente la defensa de
los derechos del nio y de la mujer. Asimismo, establece que para la defensa de los derechos del
nio se gua por los principios y normas de la Convencin de los derechos del nio y en el caso de
las defensa de los derechos de la mujer se basa en los principios y normas de la Convencin contra
toda forma de discriminacin contra la mujer. Expresa UNICEF que cuanto ms de respetan los
derechos de la mujer ms protegidos estarn los derechos de los nios.
Los ingresos de la UNICEF son por medio de donaciones, tarjetas y regalos. Las donaciones pueden
realizarse en la pgina Web, identificando el pas, existe un men en el cual se detalla el uso de los
fondos recibidos por este medio. En la actualidad, stos estn dirigidos para solventar la
desnutricin de los nios de la guerra de Irak. Desde el fin de la guerra, UNICEF ha enviado miles
de toneladas de alimentos y ropa para ayudad a los hogares desbastados.
Para establecer comunicacin con esta organizacin se puede realizar en forma directa a las
oficinas establecidas en todos los pases, o bien, interactuar va e-mail, por este medio existen
varias formas de saber sobre los problemas que aquejan al nio y a la mujer.
Preguntas.
2.- Con base en las disciplinas de valores que ha definido TREACY, realice una adaptacin de las
mismas y aplquela a esta organizacin internacional.
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Recin casado, Ricardo abandon su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en
una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creci
rpidamente. En pocos aos, Ricardo abri filiales de la tienda y compr una pequea fbrica para
producir sus propios uniformes deportivos. La fbrica se convirti en un negocio muy lucrativo,
porque Ricardo se volvi proveedor de sus tiendas independientes, de cadenas de tiendas de
material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 aos despus de haber comenzado, Ricardo
abandon el comercio para dedicarse por completo a la industria.
La administracin de los negocios absorba todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus
estudios, interrumpindolos en el primer ao de economa. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y
Alberto, fueron educados desde pequeos para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran
adolescentes, su padre los involucr en los negocios. Ambos se formaron en la administracin y
Ricardo se las arregl para que tuvieran prcticas en el exterior.
Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la
globalizacin. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la
competencia se volvi extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo,
proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al
estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el
mercado de acuerdo a sus intereses. Ese movimiento coincidi con la evolucin de la tecnologa en
las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales.
Ricardo se vio, obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el
ritmo de la tecnologa y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado.
La crisis econmica y el fortalecimiento del dlar contribuyeron a que la situacin fuera todava
ms difcil en el mercado interno, aunque haba facilitado la exportacin que la empresa hacia a
pequea escala.
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Durante los ltimos cinco aos, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas,
para desaliento de Alicia, la madre y del resto de la familia. Al ver como se deteriora la empresa,
Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus
manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la
poca del padre ya pas. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras
muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenci de explorar otros mercados; desarrollo
nuevos productos y se convirti en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de
marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El xito anim a
Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el
conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de la materia
prima y de la produccin. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos,
ventas, finanzas y administracin general de la empresa que los dos hijos se disputan con l. Hace
poco tuvieron una seria discusin debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un
consultor de administracin.
_ Al fin de cuentas, quin debe mandar aqu?yo, que cre este negocio gracias al cual mis hijos
nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administracin y estn ms preparados
que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale de
nada hoy en da. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compaa por
completo. y qu es eso de traer un consultor?qu puede saber ese tipo , si nunca se ha
involucrado en los negocios?
Preguntas
1.- Cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
4.- Considera Ud. Que es necesario un consultor? qu papel tendra? cmo convencera Ud. a
Ricardo de la necesidad de un consultor?
5.- cules son las consecuencias previsibles de que Ricardo contine administrando la empresa?
6.- cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?
Bibliografa:
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Enfoque clsico: Taylor y Fayol. Teora de las Relaciones Humanas: experiencia de Hawthorne. La
escuela neoclsica: Maynard y Koontz. Las escuelas de sociologa industrial y de psicologa. El
modelo burocrtico: Weber. El estructuralismo burocrtico: Merton. La teora de la
organizacin: Barnard, Simon, March. Enfoque sistmico: Jhonson y Kast. Teora situacional.
Los aspectos bsicos que aportaron los autores de esta escuela justifican el reconocimiento que
los considera como el primer peldao de los estudios de la administracin, pudiendo citarse los
siguientes:
Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto
y las organizaciones de esa poca les requieren;
La obra bsica de TAYLOR: Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una
ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos.
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Dentro de esta escuela, emerge como figura importante, la de su fundador y principal intrprete,
FREDERICK W. TAYLOR.
La Administracin no haba establecido una divisin clara entre sus responsabilidades y las
del trabajador.
A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenan aptitudes.
A lo largo de su carrera, Taylor procur resolver eso y otros problemas que eran y siguen siendo
comunes en las empresas
Las bases de la moderna teora de la organizacin se sitan a principios del pasado siglo. As se
distinguen tres pilares fundamentales: La Administracin cientfica del trabajo de Taylor (1911), La
teora del proceso administrativo de Fayol (1916), y el modelo burocrtico de Weber (1947).
La organizacin cientfica del trabajo de Taylor, tena una orientacin pragmtica y mecanicista y
se enfocaba, principalmente, hacia el incremento de la eficiencia del trabajador en la fbrica.
Subraya los conceptos de planificacin, estandarizacin y la mejor utilizacin del esfuerzo humano
en el nivel operativo de la empresa con el fin de maximizar la produccin con el uso mnimo de
factores. Para ello, emplea las tcnicas de estudios de mtodos y tiempos de trabajo. Taylor
considera que el trabajo debe ser estudiado cientficamente al objeto de encontrar la forma
ptima de organizarlo. Pensaba que la principal motivacin del ser humano era el incentivo
econmico.
Del conjunto de su experiencia Taylor dedujo los principios de direccin cientfica siguientes:
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1.- Rechazo a la intuicin para disear los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos
puestos, que queda sustituida por un estudio cientfico del trabajo.
2.- La seleccin cientfica de los trabajadores de acuerdo al puesto que van a desempear, junto
son una formacin y enseanza especfica para el mismo.
3.- La necesidad de una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores, con el fin de lograr
que se apliquen plenamente todos los aspectos de la direccin cientfica.
4.- El reparto de la responsabilidad de una forma equitativa, de modo que los trabajadores
asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la de disearlas y planificarlas.
2.- Responsabilidad
3.- Disciplina
8.- Centralizacin
10.- Orden
11.- Igualdad
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13.- Iniciativa
Fayol sugiri que la funcin administrativa era la ms importante de todas y defini cada uno de
sus componentes de la manera siguiente:
Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las rdenes.
Escuela Neoclsica
Se generaron corrientes de pensamiento que pueden ser calificadas como neoclsicas y que
respondieron bsicamente a dos orientaciones:
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Henry Gantt
Fue ante todo y a diferencia de Taylor, una persona con gran sentido humano, preocupado por los
poco privilegiados y deseoso de que todos tuvieran iguales oportunidades. No es de extraar, por
ello, que fuera el creador de un sistema de salarios de bonificacin por tarea, en el que estableca
una tarea para el da que, en caso de ser completada, el operario reciba una bonificacin adicional
y, si no, su paga normal.
Henry Ford
Hacia 1930, la funcin comercial no mereca mayor respeto, limitndose a la distribucin fsica.
El desarrollo de la produccin en serie modific, sin embargo, dicho programa. El impulsor de este
cambio fue Henry Ford, empresario que traslad el procedimiento utilizado en los mataderos a su
fbrica de automviles, descartando as la vieja modalidad artesanal consistente en fabricar cada
producto en un sitio.
Para implementar dicho cambio, Ford cont con un colaborador; Charles Sorensen, quien
comenz aplicando el principio de la cadena de montaje con una cinta transportadora que llevaba
las partes de los radiadores a los montadores y luego trasladaba el trabajo de stos a los
soldadores, que terminaban el producto. Rpidamente desarroll Sorensen una cadena en
continuo movimiento, alimentada por cintas transportadoras areas.
La generalizacin de la lnea de montaje dio lugar a la produccin masiva, que permiti elaborar a
bajo costo, grandes cantidades de artculos, muchos de ellos inaccesibles hasta ese entonces para
la mayora de la poblacin.
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L.P.Alford
A partir de las ideas de Taylor y sus continuadores, miles de ingenieros se formaron durante
dcadas estudiando y consultando Manuales de Produccin, cuya caracterstica predominante era
que cada captulo estaba escrito por un especialista en el tema especfico que el mismo trataba.
James D. Mooney
Radicaba en que los principios de organizacin aplicados por todos los grandes lderes de la
historia de la humanidad eran los mismos o similares.
Hall que todas las estructuras organizacionales perdurables estaban basadas en un sistema de
relaciones superior- subordinados, ordenadas en una jerarqua, a lo que llam principio de
gradacin. Se ocup fundamentalmente de los aspectos funcionales, de coordinacin, etc. Sin
prestar atencin al lado humano o al perfil sociolgico de la organizacin.
Su pensamiento fue publicado en una obra , donde en ella se delinearon cuatro grupos esenciales
de principios:
*Principios de Coordinacin: que establecen que la autoridad y la jefatura deben estar bien
delimitadas y aplicadas a travs de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables.
* Principios de relacin plana mayor lnea: en los que la lnea significa autoridad y la plana mayor
asesoramiento, en una funcin unificada para mejorar su eficiencia.
Formalidad: las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La figura de autoridad est
definida por la ley, que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en criterios
impersonales.
Impersonalidad: las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de esos puestos son
las figuras de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no sus ocupantes. Todas las personas
siguen la ley.
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Profesionalismo: Las burocracias estn formadas por funcionarios, que reciben una remuneracin,
a travs de la cual obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias funcionan como
sistemas de subsistencia para los funcionarios.
Racional Legal: los medios y decisiones estn encaminadas a alcanzar determinados objetivos y
administrar correctamente los recursos. El aspecto legal proviene que el dirigente obtiene la
autoridad en virtud de la posicin que ocupa.
1.- Las relaciones entre los miembros del grupo sern impersonales y estarn regida por criterios
formales. Cada persona actuar de acuerdo con lo que el puesto que ocupa demanda de ella, y no
sobre la base de la amistad, de la relacin familiar o de la pertenencia a un grupo social.
2.- La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del funcionamiento eficaz. Cada
puesto tendr definidas las tareas que debe llevar a cabo, y las responsabilidades de empleados y
direccin sern acordes con dichas tareas.
Consecuencias de la Burocracia
Previstas
Eficiencia
Incremento de productividad.
Equidad
No previstas
Ausencia de identificacin de los objetivos de los miembros con los objetivos de la empresa.
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Falta de Coordinacin
Las principales crticas que se han efectuado a los planteamientos de la escuela clsica son las
siguientes:
1.- Parti del supuesto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones.
3.- La visin mecanicista del ser humano y de su trabajo. Se concibe al ser humano como una
mquina veloz, matemticamente programable en la ejecucin de tareas tipo robot, pero sin
capacidad de creacin como, por ejemplo, de tipo auditivo, artstico esttico, social, etc.
4.- Se acepta el supuesto econmico del homo economicus. La nica motivacin de las personas
que se considera pecuniaria.
5.- La nica fuente de poder y autoridad que se tiene en cuenta es la formal o jerrquicas. No hay
cabida para la libertad e iniciativa individual.
6.- Inexistencia de conflicto en la relacin individuo empresa. Por lo tanto no hay relacin de
agencia.
Se centra en el estudio del comportamiento del individuo y de los grupos dentro de las
organizaciones. El inicio de este enfoque se suele situar en los experimentos en los talleres de
Hawthorne. El objetivo inicial de estas investigaciones consisti en determinar el efecto de las
condiciones de iluminacin en la productividad de los trabajadores. Los resultados, no fueron muy
satisfactorios ya que las mejoras en la iluminacin no mejoraron los resultados de forma clara. Si n
embargo, se comprob la importancia de las variables sociales y psicolgicas en la realizacin del
trabajo y en el incremento de la productividad.
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La escuela de las relaciones humanas tiene como base los siguientes puntos principales:
1.- Si en el anterior paradigma el hombre en el trabajo era visto como una mquina ms, ahora se
le considera como un ser social que funciona segn normas distintas a las puramente mecnicas.
2.- En las organizaciones existen bsicamente dos tipos humanos con distintos comportamientos:
el primero es manipulable, est dispuesto a ser conducido, y a l pertenece la masa de
trabajadores; en el segundo militan los lderes, quienes asumen la responsabilidad de crear un
clima social adecuado para conseguir un buen rendimiento entre sus subordinados.
4.- El estilo de direccin o de supervisin es una variable decisiva para el rendimiento. El lder que
mejor aprovecha las oportunidades de comunicacin con sus subordinados, y ms sabe estimular
su participacin en las decisiones, es el ms efectivo.
Asimismo, cabe destaca la aportacin de Douglas Mc Gregor, presenta dos formas de describir el
pensamiento de los directores: la teora X y la teora Y. Las premisas de la teora X, de acuerdo con
este autor son:
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2.- la gente, por lo tanto, necesita que la controlen, dirijan y sancionen para conseguir que aporten
el esfuerzo suficiente para lograr los fines de la organizacin.
3.- el ser humano tpico prefiere que le dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene
relativamente poca ambicin y prefiere seguridad por encima de todo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son el nico modo de conseguir que se lleve a
cabo un esfuerzo para conseguir los fines de la empresa.
3.- El compromiso con los objetivos depender de las recompensas asociadas con los logros del
individuo. La recompensa ms importante ser la satisfaccin del ego.
4.- En condiciones idneas el ser humano medio aprende no solamente a aceptar sino tambin a
buscar y asumir responsabilidades.
Sin embargo, es necesario tener presente que la teora X como la teora Y son estereotipos
simplistas y extremos. El ser humano se mover dependiendo de sus caractersticas individuales y
su contexto en un amplio espectro existente entre ambas teoras.
Estas fueron las primeras en adoptar un enfoque interdisciplinar y su principal inters fue el del
estudio del proceso de toma de decisiones en las empresas con base en la concepcin de est
como sistema abierto.
d.- Revisin de algunos de los principios bsicos, tales como unidad de mando, mbito de control,
autoridad, etc.
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2.- Olvidad el importante papel que juega el entorno sobre la decisin de participacin de los
distintos miembros, as como sobre la estructura de poder en la organizacin.
3.- La supervivencia de la organizacin basada en el equilibrio interno puede no ser tan clara si se
abandona la hiptesis de sistema cerrado.
La Escuela de Sistema
La teora de sistemas o escuela sistmica se encuadra dentro de las teoras que estudias las
organizaciones como sistemas abiertos y racionales, siendo fundamentales las aportaciones de
dicha teora para el inicio de una visin de las organizaciones como sistemas abiertos.
2.- nfasis en la interrelacin existente entre ellos, de manera que los cambios producidos en uno
de ello puede afectar el resto.
La teora Contingente
Es una concrecin de la teora general se sistemas que parte de la consideracin de las posibles
condiciones o contingencias del entorno a la hora de establecer diseos organizativos. En
consecuencias, la teora de contingencias busca el Diseo Organizativo no con un carcter
universal para todas las empresas independencia de su tamao, contexto institucional o sector de
actividad, sino que, por lo contrario, busca el Diseo Organizativo adecuado para cada caso
particular acorde con las contingencias especificas.
Las empresas deben adaptar sus variables de diseo al entorno que afecta a la empresa. Es
necesario que exista coherencia entre los distintos elementos que componen el sistema empresa a
diversos niveles o planos de anlisis:
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4.- Quines son los autores principales de la teora del Comportamiento?Cul es la aportacin
fundamental de esta teora?
5.- Reflexione y comente en grupo en qu medida puede o no aplicarse en las empresas de hoy el
pensamiento de Taylor.
6.- Cules son los principios de direccin de Fayol? Reflexione en grupo en que medida y contexto
siguen siendo vlidos hoy en da.
7.- Qu aspectos de la aportacin de Fayol se pueden cuestionar hoy para la empresa moderna y
para la administracin pblica moderna?
10.- considera Ud. que la teora de la administracin ser alguna vez tan precisa como las teoras
en el campo de la fsica, qumica o psicologa experimental? por qu s? por qu no?
Estudio de Casos
Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor lleg decidido a aplicar la
administracin cientfica. Adopt una combinacin de remuneracin elevada (proporcional a la
cantidad desplazada), seleccin de los mejores operarios y orientacin para realizar la tarea. Sin
37
Administracin General
embargo, Taylor percibi que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban corriendo y se
agotaban rpidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo muchos antes de terminarlo.
Taylor observ que los hombres con el fsico adecuado conseguan aumentar la cantidad de
toneladas desplazadas, en forma segura, desde que los supervisores los obligaron a descansar en
intervalos frecuentes. En pocas palabras, descubri que para producir el mejor resultado posible,
un trabajador que l consideraba de primera clase, cargando lingotes que pesaban alrededor de
45kilos, deba trabajar slo 43% del tiempo. As pues, la ciencia de cargar lingotes de hierro
consista en primer lugar el operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en
intervalos que, tras una cuidadosa investigacin, se haba descubierto que eran los ms eficientes.
Preguntas:
4.- Considera UD. que al trabajar menos se produce ms en cualquier situacin? recomendara
eso a sus auxiliares?
Situacin
Soy gerente de una empresa mexicana de telecomunicaciones. Junto con nuestra casa matriz en
Canad, decidimos aplicar la estrategia de calidad total, por lo cual debo revisar los procesos y la
estructura organizacional. Cuando reflexiono sobre nuestra organizacin, encuentro que el
enfoque de Fayol, particularmente sus 14 principios de la administracin, son muy tiles para
entenderla. Existe una serie de coincidencias entre sus clebres principios y las condiciones para
implementar la calidad total, identificadas en la literatura:
Cada trabajador debe tener acceso a la informacin sobre su propio desempeo y calidad.
38
Administracin General
La calidad total exige que todos los miembros de la organizacin participen en la mejora del
proceso. Por eso se debe reconocer el aporte de personas, equipo y todo el personal y
entregarle bonos cuando la organizacin logra buenos resultados.
Los empleados deben sentirse seguros para atreverse a asumir el riesgo implcito en cualquier
iniciativa de calidad.
Como ven, existen muchas coincidencias. Pero una cosa que no tengo clara con los incentivos.
La calidad total exige compensar a los empleados por el xito organizacional. En apariencia es
un principio simple, pero al aplicarlo surgen preguntas. Por ejemplo, se debe relacionar el
bono con el resultado organizacional? En la empresa trabajan centenares de personas.
Preguntas
1.- cmo se puede hacer para cuantificar el aporte de cada una de ellas al xito de la
organizacin? Es imposible. Ser til aplicar algn principio objetivo como l antigedad o la
posicin jerrquica? O entregarles un bono igual a todos?
2.- Se deben entregar bonos por el desempeo de un equipo de trabajo? En este caso ser
necesario evaluar el desempeo de los equipos, lo que no es fcil. Al mismo tiempo se
simplifica la distribucin, porque el propio equipo se encarga de entregar bonos a sus
miembros.
3.- Se deben entregar bonos por el desempeo individual? Medir el desempeo individual no
es fcil, pero es realista, porque se logra mediante administracin por objetivos o pago por
pieza.
4.- El bono debe ser grande o pequeo en relacin con el salario? Si es pequeo, no generar
envidia, pero tendr un bajo efecto motivacional.
Actividad
Aydenme a pensar sobre los incentivos con base en los principios de Fayol.
Bibliografa:
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Administracin General
Definicin y Concepto:
Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios ms apropiados para alcanzar los objetivos.
Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y
divisin de las funciones componentes de la misma.
Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los
individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal,
sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
Departamentalizacin
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin
y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las
mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin
del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
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Administracin General
Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial:
Gerencia Comercial
41
Administracin General
Gerencia Comercial
Gerencia
Comercial
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Administracin General
a) mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros
de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor
definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias,
deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios
bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.
Lneas de comunicacin
Autoridad
Y
Jerarqua
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Administracin General
Normalizacin de Organigramas
Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las
decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.
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Administracin General
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su
descripcin.
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Administracin General
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su
descripcin.
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Administracin General
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Administracin General
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Administracin General
Diagramacin Circular
La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma de crculos concntricos.
La jerarqua mxima se representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que
continan en orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.
Diagramacin Semicircular
Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la diagramacin circular, con la
diferencia de su limitacin a la representacin dentro de la mitad de un crculo.
Estructura matricial
Es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en forma simultnea a
otros proyectos.
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Administracin General
Ejecutivo principal
Ger finanzas
Gerente del
proyecto RRHH
S.General
informacin
El entegrama se representa con un rectngulo que tendr su lado mayor (2 a) igual al doble del
lado menor (a), pudiendo ser ste de 15,20,25 o 30 milmetros. Las medidas indicadas en
milmetros permiten adecuar el tamao de cada entegrama al nivel jerrquico del sector que
representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerrquico se representarn con
entegramas de iguales dimensiones.
Los entegramas pueden dividirse mediante una lnea horizontal, en forma de separar la parte
superior de la inferior; la lnea divisoria deber ubicarse a una distancia del lado inferior que sea
del 40% de la medida del lado a.
Cada entegrama contendr la denominacin completa de la unidad orgnica que representa, sin
describir el nivel jerrquico.
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Administracin General
Actividad Prctica.
Las organizaciones son descriptas por organigramas mostrando las lneas de mando. De
acuerdo con su observacin, qu organizaciones funcionan de la manera indicada en
estos organigramas?
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Administracin General
2.-Mostrar cuatro ventajas y cuatro desventajas a ser consideradas por una empresa
obligada a cambiar de una forma de sociedad limitada a la de sociedad por acciones.
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Administracin General
Fabricacin
Mtodos
Control
Mantenimiento
Y la Seccin: Almacn
Departamentos
Divisiones
Secciones
Gerencia General
Asesora Letrada
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Administracin General
Pluribiz es una empresa grande de capital europeo que acta en dos mercados; alimentos y
productos de higiene personal y limpieza. Tiene su sede en la ciudad de Sao Pablo. En Brasil, con
negocios desde principios del siglo XX, tiene una mayor participacin en el mercado de higiene y
limpieza. Sin embargo, figura en tercer lugar en el mercado de alimentos. Sus principales
competidores, una empresa tambin europea y otra estadounidense, son poderosos. Otros
competidores importantes son compaas brasileas. La principal de ellas es Saudvel, que tiene
fbricas y sede en la regin sur.
Las gerencias de ventas de Pluribiz tienen vendedores basados en las diferentes regiones del pas.
Como sucede en empresas semejantes, distintos vendedores de la misma empresa atienden a los
mismos clientes. Por ejemplo: vendedores de alimentos, de productos de limpieza o de productos
de higiene personal atienden a una red regional de supermercados en la regin norte. Lo mismo
sucede en todas las dems zonas del pas.
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Administracin General
Desde hace mucho tiempo, esa situacin causa extraeza a los clientes, quienes afirman que les
gustara que los atendiera un solo vendedor que trabajara con todos los productos.
En reuniones de alto nivel, los dueos y directores de las empresas compradoras han dicho a los
ejecutivos de Pluribiz que sera mejor una solucin ms eficiente.
Los ejecutivos de Pluribiz argumentan a los clientes que los productos son muy diferentes entre s,
que es necesario conocerlos bien y que para ellos se necesitan vendedores especializados; si
hubiera una mejor solucin, ellos la pondran en prctica. La estructura, le dicen a los clientes, es
una forma de prestar buenos servicios.
En reuniones internas, los ejecutivos de Pluribiz expresan que estn de acuerdo con los clientes.
La estructura de ventas le cuesta muy caro a la empresa. Sin embargo, cul sera la solucin
ideal? Adems de que no existe una solucin a simple vista, es arriesgado cambiar la estructura de
ventas debido a la participacin del mercado. Cualquier cambio, si no funciona, puede
comprometer la posicin dominante en el mercado de productos para higiene y limpieza.
Adems, la posicin en el mercado de alimentos podra sufrir y caer todava ms. Los ejecutivos de
la empresa sienten que se encuentran en un dilema.
Para empeorar las cosas, Pluribiz est analizando la oportunidad de un nuevo negocio. Corre el
rumor de que Saudvel estar en venta. Saudvel, una empresa familiar que quebr, fue
comprada hace algunos aos por un consorcio de bancos privados y fondos de pensin. Trabaja
con productos de origen animal (que no forman parte de las lneas de Pluribiz)y otros, como las
masas que compiten con los de pluribiz. Los productos de origen animal de Saudvel son
invencibles en el mercado.
Los nuevos propietarios sanearon por completo a Saudvel y la pusieron en venta porque no
obtuvieron los rendimientos esperados, adems que entre ellos hay intensos conflictos.
Es un situacin financiera muy favorable, como la de sus principales competidores, Pluribiz teme
que uno de ellos compre a Saudvel y obtenga una ventaja competitiva. Quien la adquiera tendr
una gran ventaja sobre los otros dos competidores.
En las ltimas reuniones de la direccin de Pluribiz se ha discutido mucho sobre cmo lidiar con
esa situacin. Si se confirma el rumor, Pluribiz est preparada para adquirir a Saudvel. Si eso
sucediera, se fusionaran las estructuras. No obtante, el problema en la organizacin de las ventas
aumentara. Una de las principales ventajas de Saudvel es justamente su estructura de ventas,
que cubre todo el territorio nacional. Sus vendedores conocen los productos a fondo.
Simplemente agregar esos vendedores a la estructura actual de ventas de alimentos de Pluribiz
podra perjudicar el desempeo del nuevo negocio.
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Administracin General
La direccin de Pluribiz sabe que es necesario comprar a Saudvel, pero vislumbra un futuro en el
cual sus clientes sean atendidos por cuatro vendedores: alimentos, productos de higiene,
productos de limpieza y ahora, los productos de Saudvel, qu puede hacer?
Preguntas
3.- Explique cules son las condiciones que favorecen cada una de las opciones-
Bibliografa
Fundamentos de Administracin.- Autor: Amaru, Antonio Csar.- Editorial: Pearson, Prentice Hall.
56
Administracin General
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicacin.
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede
clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los
procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas.
3.- clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o
ejecucin.
57
Administracin General
5.- Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un
instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a
las que hasta ese momento no haba accedido
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser
analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10.- Ubican la participacin de cada Componente de la organizacin en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada
empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual, y la forma
en que las mismas se desarrollan.
12.- Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogneos y metdicos.
4.- Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles y
suficientemente flexibles.
58
Administracin General
El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la
toma de decisiones
El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por
los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos.
El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de inters para los empleados
que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les
entrega en el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,
actividades que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de carrera de empleados,
derechos y obligaciones, etc.
En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido, donde se
enunciarn las partes o secciones integrantes del manual.
Esta seccin ser seguida de un ndice en el que, al igual que todos textos, se indicar el nmero
de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice numrico, cuyo ordenamiento
respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.
Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se presentan ordenados
alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se
ubica como ltima seccin del manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se
incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los
captulos siguientes.
La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es, explicar de que
manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que
forma se actualizarn las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de
59
Administracin General
Manuales de Organizacin
Principios Bsicos
Manuales de Organizacin
Cada persona que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir rdenes de una nica fuente.
Toda decisin que se adopte respecto a un integrante de la organizacin debe ser efectuada con
conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisin
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a los niveles jerrquicos.
Partes Integrantes
Contenido: Es una especie de ndice; incluir la enunciacin de cada una de las partes
componentes del manual y la cantidad de pginas que corresponda a cada una.
Objetivo del manual: en esta parte se indicar los fines y alcances generales del manual de
organizacin. Por ejemplo se determinar que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posicin dentro de la organizacin.
Se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la organizacin.
Jerarqua: Se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y de los entes
de la organizacin. Establecida Norma IRAM 34514
60
Administracin General
Atribuciones: Se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de cada ente
de la organizacin. Estos aspectos estn contemplados en las normas IRAM 34509.
Delegacin: Se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar a sus
subordinados. En razn del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada rea podr
delegar funciones en los miembros que, segn el organigrama, dependan de l
Reemplazo: se definir y establecer el rgimen de reemplazos entre los responsables de los entes
de la organizacin. La norma IRAM 34508 trata sobre definiciones y terminologa en los
reemplazos de autoridades.
Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el ente orgnico, tanto
para su propio uso como para integrar el sistema general de informacin de la organizacin.
Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organizacin o externos a la misma. Sobre este tema la norma IRAM 34507, define los tipos de
relaciones formales entre autoridades.
Responsabilidades: Se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribucin, tal como lo indica la norma IRAM 34509.
Organigramas: Se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica, total y parcial de la
organizacin. De acuerdo norma IRAM 34504
Rgimen de autorizaciones: este aspecto lo cubre la norma IRAM 34513, sobre establecimiento de
disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los
documentos correspondientes.
Presentacin: la misma ofrecer el manual se refiere al ordenamiento que observarn sus partes
componentes y a su formato.
Conceptos generales
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Administracin General
Organigramas
Rgimen de autorizaciones
Manuales de procedimientos
Una de las actividades de mayor trascendencia de organizacin y mtodos, consiste en el anlisis
de los procedimientos administrativos vigentes o en la definicin de los circuitos para nuevas
empresas y/o nuevas actividades que encare una empresa constituida.
Contenido
Objetivos
Responsabilidad
Instrucciones
Normas de procedimientos
Glosario
ndice Temtico
Verificacin y asesoramiento
Indicacin de fechas
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Administracin General
Numeracin de pginas
Formato
Armado
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Administracin General
- Detalle taxativo de quienes tiene acceso a dicho archivo para consulta y para extraccin de
su contenido.
En lo concerniente al flujo de informacin, el manual de procedimientos debe contener:
- Ejemplares de los formulario, listados, planilla y todo tipo de impresos a utilizar.
- Responsables de la emisin de cada uno de ellos.
- Momento en que deben ser emitidos.
- Cantidad de copias y tratamiento y distribucin
Actividad Prctica
2.- Cules conoce? Describa brevemente los pasos que Ud. Considera para armar un
manual?
Bibliografa
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Administracin General
La Funcin Comercial
Kotler, define al marketing como una actividad humana cuya finalidad consiste en
satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio
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Administracin General
El ambiente econmico
La competencia.
Etc.
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Administracin General
Desarrollo de Productos
La innovacin
67
Administracin General
Esta curva tiene la siguiente forma e identifica las sucesivas etapas por la que transita un
producto, a travs de su volumen de ventas divididas habitualmente en:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Volumen de Ventas
Tiempo
BCG
68
Administracin General
Grandes Pequea
Grande
Crecimiento del
Vacas lecheras Perros (pesos muertos)
mercado
Pequea $
Estrellas
Son los productos o unidades de negocios que tienen una participacin elevada en el mercado con
altas tasas de crecimiento y que, por lo tanto, cuentan con un alto potencial de ganancias. Por ello,
las estrellas son unidades de negocios o productos ganadores de dinero.
Signo de Interrogacin
Son los productos o unidades de negocios que tienen una pequea participacin en mercados con
altas tasas de crecimiento. Por lo tanto, son signos de interrogacin porque necesitan dinero para
una inversin cuyo rendimiento es incierto.
Vacas Lecheras
Son productos y negocios que tienen una alta participacin en mercados estabilizados, con
pequeas tasas de crecimiento. Por ello, las vacas lecheras ganan dinero, pero no necesitan
grandes inversiones.
Perros
Son los productos y negocios que tienen una pequea participacin en mercados con pequeas
tasas de crecimiento; necesitan dinero para sobrevivir y no ganan lo suficiente. Por ello no
representan buenas oportunidades de inversin.
Muchos productos y negocios tienen un ciclo de vida que pasa por los cuatro cuadrantes de la
matriz comienzan como signo de interrogacin y se convierten en estrellas. A medida que surgen
nuevos competidores se convierten en vacas lecheras, y finalmente en perros.
Es aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante el
estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado.
69
Administracin General
Identificacin de oportunidades
Diseo
Prueba
Especificacin
Introduccin
Marca
Es el nombre del producto. Con relacin a ella, interesan particularmente dos aspectos el
promocional y el legal.
En cuanto a su aspecto legal, implica al mismo tiempo una restriccin y una proteccin de
derechos, condicionando la eleccin de la marca cuando existen otras iguales o similares
registradas, con lo que reduce el campo de alternativas para el que tiene que tomar la decisin.
Envase
No existen reglas precisas para la toma de decisiones sobre envase. A lo sumo, es menester
observar los atributos requeridos en cada circunstancia especfica:
Bajo costo
70
Administracin General
Estrategia de producto
Tienen que definirse en funcin de la misin y los objetivos de la organizacin, en el marco de una
estrategia empresarial y competitiva de alcances integrales, que adems provean la necesidad de
cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. En caso contrario podr, ocurrir, por
ejemplo que se construyan grandes estructuras fabriles para responder a ellas, con el alto riesgo
de que queden obsoletas de la noche a la maana y lleven a la empresa a la bancarrota.
Todas las cosas tienen precio. El precio se convierte as en una de las variables claves de la
comercializacin.
Segn Rewoldt, Scott y Warshaw, advierten que los diferentes matices de la fijacin de precios
configuran ms un arte que una ciencia, pero as como un artista perfecciona su trabajo mediante
el estudio de los principios de la composicin, la perspectiva y el color, el ejecutivo puede mejorar
la calidad de sus decisiones de fijacin de precios mediante la comprensin ms integral de las
fuerzas econmicas, psicolgicas y legales que actan sobre la determinacin y la administracin
de precios.
Canales de Distribucin
Los productos, principalmente los bienes fsicos, no son vendibles y entregados directamente por
los productores a los consumidores. Lo ms frecuente es que pasen por las manos de uno o varios
intermediarios. Mientras los productores confieren al producto sus valores intrnsecos y
extrnsecos, los distribuidores crean utilidad con el tiempo, el lugar, la posesin, etc.
La funcin bsica de los canales de distribucin es, entonces, concretar el encuentro de la oferta y
la demanda.
71
Administracin General
Proveedores
Proveedores
Agentes/Corredores
Marketing
Distribuidores
Industrial
Fabricante
Marketing de Consumo
Mayoristas
Detallistas
Consumidor Final
Funciones de la distribucin
Transporte
Fraccionamiento
Almacenamiento
Promocin
Transferencia de la propiedad
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Administracin General
Financiacin de la venta
Cobranzas
Publicidad y promocin
Dos son los elementos bsicos que componen la estructura del fenmeno publicitario
Otro formado por los canales a travs de los que fluye dicha comunicacin: Los medios
La estrategia de Comercializacin
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Administracin General
Qu segmentos de mercado debe atender la empresa y cul es la lgica para seleccionar tales
segmentos?
Cmo debe posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con respecto de los de la
competencia para lograr una ventaja competitiva?
Cul es la mezcla ptima entre las estrategias de precios, distribucin y promocin, para cada
oferta de productos de la empresa?
Cul es el ciclo de vida ms probable del producto y cmo puede manejarse en provecho de la
empresa?
Actividad Prctica
Durante aproximadamente 30 aos, IBM, conocida como Big Blue, fue sinnimo de computadoras.
Desde que se desarroll el cerebro electrnico en la dcada de 1950, hasta principios de la
dcada de 1980, IBM domin el mercado de las grandes mquinas, compradas por empresas que
empleaban ejrcitos de analistas de sistemas y programadores.
En esta ltima dcada, con el surgimiento de las computadoras personales y sus aplicaciones,
comenzaron las dificultades de este modelo de negocios; el nfasis se desplaz de las mquinas
hacia el software. Este ltimo producto, en un mercado dominado por Microsoft, asumi la
importancia que antes tenan las computadoras. Sin embargo, IBM se mantuvo como fabricante
de computadoras.
A finales de 2004 hubo una noticia sorprendente: IBM, que prcticamente invent el modelo
dominante de las computadoras personales, vendi su divisin de ese producto a Lenovo, una
empresa estatal relacionada con las Fuerzas Armadas de China. Los Chinos pagaran 1.75 millones
de dlares por la compra; la forma de pago era la siguiente: 650 millones de dlares en dinero,
74
Administracin General
650 millones en acciones y una deuda de 500 millones. IBM haba gastado el doble de ese valor
para comprar, dos aos antes, parte de la consultora Price.
Con la compra, Lenovo se convertira en la ter era mayor fabricante mundial de computadoras;
podra usar durante cinco aos el smbolo de IBM y, tambin por tiempo ilimitado, imprimir en sus
mquinas el lema Think (piense), un distintivo en el mercado de las computadoras porttiles. Los
chinos tambin usaran fbricas, centros de distribucin y profesionales de marketng de IBM. Con
este negocio, la empresa china compr, a un precio bajo, tecnologa mundialmente reconocida,
con las condiciones necesarias para ganarse la confianza de los consumidores estadounidenses y
europeos.
En la dcada de 1980, Lenovo consigui autorizacin del gobierno chino para distribuir en el pas
las computadoras personales de IBM. Ms tarde, su presidente convenci a las autoridades de
crear su propia fbrica de PC; Leyend, que se convirti en Lenovo en 1988.
Las razones de IBM para deshacerse de su negocio de computadoras marcaba el fin de una era;
haca tiempo que el ensamble y la venta de PC haba dejado de ser una actividad lucrativa. En 20
aos, las PC se haban transformado en productos no diferenciados y haban dejado de ser
mquinas de alta tecnologa. De 1986 a 2003, su precio en Estados Unidos se redujo de 5000 a
2000 dlares. El precio bajo se haba convertido en una gran ventaja competitiva, pero sta no
dependa de los fabricantes, sino de los proveedores de componentes.
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Administracin General
Preguntas
Bibliografa
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Administracin General
La gerencia de Logstica aparece en la organizacin de las empresas hace muy poco tiempo, en los
EE.UU comienza a definirse tmidamente a principio de la dcada de los aos 60.
Alcance
El rea de produccin es, sin duda la que mayor cantidad de recursos maneja en las
organizaciones. No debe extraar entonces que las actividades logsticas que le dan soporte
adquieran una importancia decisiva para su desenvolvimiento.
Abastecimiento
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Administracin General
inventario de
seguridad tiempo
punto de pedido
requisicin
Almacenaje consumo
Compras
Compra
Reposicin
Recepcin
Compras
Dentro de la funcin de abastecimiento, la gestin de compras tiene por objeto adquirir los bienes
y servicios para el desarrollo de las actividades de la organizacin, tratando de dar el ms estricto
cumplimiento a:
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Administracin General
Las compras constituyen la administracin del proceso de adquisicin que comprende la decisin
acerca de qu proveedores usar, la negociacin de contratos y la opcin entre comprar localmente
o centralizada.
Tipos de compra
b) Por programa
La determinacin de cantidades.
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Administracin General
Plan operacional
Polticas de compra
Manual de procedimientos
Necesidades de la produccin
Interpretaciones comerciales
Qu cantidad comprar? : A partir del anlisis de las necesidades se evala la cantidad econmica
por comprar, teniendo en cuenta las ofertas de descuento o de rebaja.
Cmo comprar?: Segn la importancia del valor monetario de las compras se procede a:
Investigacin verbal
Investigacin escrita
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Administracin General
De quin comprar?: Adems de las interpretaciones comerciales, otros criterios para la eleccin
de los proveedores son:
Precios/calidad
Garanta
Recepcin
Suele tener distintas inserciones en la estructura organizacional: puede formar parte de compras o
de los almacenes o bien constituir un sector independiente de ambos.
Recepcin tiene a su cargo el control de las cantidades, a cuyo efecto realiza los correspondientes
conteos fsicos y los coteja con la copia de la orden de compra de que dispone y con el remito que
enva el proveedor acompaando los elementos remitidos.
Parten de lograr vnculos con los proveedores preparndolos y aleccionndolos para que cumplan
con los requisitos de calidad y plazos de entrega previstos.
El procedimiento tradicional busca asegurar el control en todas las fases del ciclo de
abastecimiento. Pero, obviamente arrastra una gran carga de burocracia: demoras, papeleo,
costos de tramitacin y control, devoluciones al proveedor, constituyen instancias que no agregan
valor al producto e implican despilfarros que pueden ser eliminados.
Suele comenzar con la deteccin de fuentes de abastecimiento. Entre los atributos a tomar en
cuenta para seleccionar un proveedor se cuentan:
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Administracin General
Desempeo en funcin de las variables que comnmente se tienen en cuenta para decidir
las compras: calidad, precio, financiamiento, cumplimiento de plazos, garanta, etc.
Actitud de cooperacin.
Capacidad instalada.
Flexibilidad para atender los requerimientos del cliente y para enfrentar cambios.
Almacenaje
Los custodia.
82
Administracin General
Ingreso de materiales
Similitud de uso.
Similitud de tamao
A veces los materiales se estiban sobre el mismo suelo del almacn. En otros casos se utilizan
instalaciones de distinto tipo, como:
Estanteras
Pallets y Containers
Silos y cisternas
Catalogacin de materiales
Las caractersticas tomadas en cuenta para la catalogacin de materiales suelen ser variadas,
comprendiendo su tipo, uso, procedencia, destino, etc.
83
Administracin General
La distribucin es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerle
llegar a este ltimo los productos elaborados. Su gestin se encuentra estrechamente ligada tanto
a la produccin como a la comercializacin.
Canales de distribucin
Se entiende como canal a los transportistas, los representantes comerciales, a las organizaciones
de marketing directo, las asociaciones de comerciantes, los organismos que testifican la calidad
del producto, las asociaciones de consumidores, las agencias de publicidad, etc.
Exclusiva: implica vender a un nico intermediario en razn de las ventajas que de ello se
derivan para la empresa productora.
Hay otros factores que operan en la seleccin del canal, por ej:
84
Administracin General
Disponibilidad de intermediarios.
Costo de la distribucin
Mrgenes de ganancia.
Celeridad en la entrega
Inventarios de productos
Depsitos
Medios de transporte.
Mantenimiento
Definicin: El mantenimiento industrial es una compleja actividad Tcnico Econmica que tiene
por finalidad la conservacin de los activos de la empresa maximizando la disponibilidad de
equipos productivos, tratando que su gestin se lleve a cabo al menor costo posible.
Otra definicin es: Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.
85
Administracin General
Conservacin de Activos
Mejoras Tcnicas
Objetivos de Operativas
Mantenimiento Funcin
Costos Mnimos
Econmica
Presupuestos
Controles
Tipos
Organizacin y administracin
Es clsico que el mantenimiento se estructure como una organizacin de tipo funcional, con una
seccin para cada especialidad: mecnica, elctrica, instrumental, edilicia, etc.
Administracin: por su carcter intermitente y por el gran volumen de datos que involucra, el
mantenimiento requiere de una buena administracin como condicin indispensable para su
manejo eficiente.
86
Administracin General
Actividad Prctica
Caso Prctico
Olimpo S.A
Es una empresa que pertenece a la flia Cristanidis; los hermanos Scrates, 32 aos y Aristteles,
28 aos manejan en los presentes momentos la empresa, fundada por el padre, actualmente
retirado de la actividad. La definen como mayorista de golosinas y cigarrillos, pero en realidad
tambin vende artculos de librera, cotilln y artculos de limpieza. La sede de la empresa est
situada en los suburbios de Vientos Fros, capital de Argenland, un pas en vas de desarrollo del
sur de Amrica. El edificio tiene tres plantas, en la planta baja funciona un local de autoservicio en
el frente, con 35 m de profundidad, y el rea de despacho, con techo alto, parablico, al fondo,
con 17,50 m de ancho, 28,50 m de profundidad y 7 m de altura. La parte del frente es de hormign
armado, con alturas de 4 m de altura en la planta baja y 3,50 m de cada uno de los pisos
superiores. Las oficinas estn ubicadas en los primeros 10 m del edificio del frente, la direccin
general y la comercializacin en el primero, y la administracin, finanzas y sistemas en el segundo
piso.
La comunicacin vertical en el depsito, tanto hacia arriba como hacia abajo, se efecta por medio
de dos montacargas, cuyas puertas han presentado siempre dificultades de operacin. El
movimiento de los camiones pasillo del edificio, cual los camiones Mercedes Benz 1114 apenas
pasan, con dificultades, sobre todo en las maniobras marcha atrs; el piso de galpn tiene una
ligera pendiente hacia adelante y muestra un precario estado de mantenimiento. En parte del
segundo piso hay estanteras metlicas, algunas compradas de ocasin y otras provenientes de un
viejo local que Olimpo S.A alquil hasta 1992. Muestran estantes vencidos, deformados en la parte
central del ancho, y tienen alturas excesivas, dificultando las operaciones de colocacin y de retiro
manual de los bultos.
Scrates y Aristteles estaban discutiendo desde hace casi un ao sobre el futuro desarrollo
edilicio de la empresa; Aristteles pensaba que las instalaciones no daban para ms y propona
mudarse a corto plazo; Scrates especulaba con la posibilidad de comprar una propiedad cuyo
terreno, de unos 10 m de ancho y 60 m de profundidad, formaba una especie de L con la
propiedad de los Cristianidis. El frente de este terreo, donde se levantaba el viejsimo chalet
familiar de 8 dormitorios, construido a fines del siglo XIX, daba a una calle de doble sentido de
circulacin, relativamente angosta.
El contador de la empresa, Andreas Andreadis, viene advirtiendo a los hermanos Cristianidis que
los beneficios netos de la compaa viene descendiendo lentamente, mes a mes desde mediados
87
Administracin General
del ao anterior, y que todo muestra que en cualquier momento los resultados pueden pasar de
positivos a negativos. Les ha propuesto reiteradamente ampliar los radios de distribucin de los
productos, cargando los camiones con ms mercadera, para llevar a cabo recorridos ms largos,
atendiendo a ms clientes con menos vehculos. Andreadis cree que los gastos fijos de distribucin
fsica representan un porcentaje importante y son pasibles de mejoras sin inversiones y en un
plazo relativamente breve. Andreas cree que en lugar de los 6 camiones que actualmente utiliza
Olimpo S.A, 4 del tipo Mercedes Benz 1114 y 2 del tipo MB608, de menor capacidad que los
anteriores, todos con ms de 10 aos de antigedad, podran arreglarse con slo los 4 ms grande,
ahorrando los sueldos de 2 choferes y de 2 acompaantes, ms los gastos fijos y variables de los 2
vehculos menores. Tambin haba hecho unos clculos que aparentemente demostraban la
posibilidad financiera de ir renovando los vehculos a razn de uno cada 8 meses. Las
elucubraciones y los clculos de Andreas tuvieron origen en las observaciones de los espacios
ocupados y de los espacios vacos en los camiones grandes a lo largo de dos semanas de
operacin; llegaba temprano a la empresa y echaba una ojeada a los vehculos para ver si se
aprovechaba al mximo posible la capacidad de sus carroceras.
Mientras Scrates tena un profundo respeto por Andreas y sus opiniones, Aristteles maneja ese
tipo de cuestiones con un espritu ms crtico; hay momentos en que piensa que podran
mecanizarse algunas operaciones del Centro de Distribucin, con lo que calcula a vuelo de pjaro
que podra elevar la productividad del personal obrero en un 30%. Como los hermanos no logran
ponerse de acuerdo, y recordando siempre las viejas disputas cortadas por Scrates con un soy
el hermano mayor y no me discutas!, deciden llamar a un consultor externo para solicitarle un
diagnstico de la situacin. Aristteles haba asistido a un curso de logstica dictado por Pedro
Smart y le propone a su hermano contactarlo, previa opinin de Andreas. Logrado el acuerdo de
los tres , deciden llamar a Pedro para plantearle la necesidad de contar con un diagnstico de
situacin y le piden que no se deje influenciar por ninguno de los dos hermanos, cosa que Pedro,
por supuesto, aclara que es su poltica normal.
Una maana temprano Pedro llega a la sede de Olimpo S.A. junto con su socio Vladimir Lubkin.
Dedican toda la maana a escuchar las opiniones de los dos hermanos acerca del pasado,
presente y futuro de la compaa. Scrates, cerca del final de la reunin, le dice a Pedro:
Ah, veo que ests ms loco de lo que yo pensaba, me alegro, me gusta la gente as. sabes que
algunos camiones salen a las 5 de la maana?
88
Administracin General
Si, por supuesto, te imaginas que no hago estudios de distribucin fsica desde ayer a la tarde,
tengo 33 aos de profesin.
Esa misma tarde Pedro y Vladimir comenzaron una cuidadosa recorrida por las instalaciones de
Olimpo S.A.; se enteraron de que la expedicin comenzaba a trabajar a las 4:00 de la maana, con
2 encargados y 7 empleados; recepcin funcionaba a partir de las 5:00, con un encargado y un
empleado, el depsito tena un encargado y 10 empleados, con horarios variados que cubran
hasta las 18:30, y por ltimo, el sector de recepcin y verificacin de devoluciones, con horario de
7:00 a 16:00, tena un encargado y 2 empleados. Buena parte de los movimientos administrativos
era efectuada a mano, salvo la emisin de facturas y remitos; las devoluciones eran anotadas a
mano por el conductor del camin sobre el duplicado del remito.
Los vehculos provenientes de proveedores no tenan otra alternativa que descargar en la calle,
sobre pallets provistos en ese momento por Olimpo S.A.; en caso de mal tiempo las operaciones
podan verse demoradas y en caso de tormentas fuertes, como excepcin, el camin entraba al
pasillo largo y angosto, pero en esas ocasiones se suspenda la salida de camiones propios. El
empleado de recepcin controlaba los bultos y, a mano, preparaba un informe que serva para
asignarle un cdigo interno al producto y los proveedores, tanto fabricantes como distribuidores,
cuando un rengln del pedido falta de stock, se anulan automticamente, y si se lo necesita, hay
que rehacer el pedido. Los dos socios descubrieron tambin que el ingreso de los materiales y la
contabilizacin de la factura del proveedor eran dos actividades independientes, del ingreso
administrativo al stock poda demorar entre 3 y 8 horas desde el momento del ingreso fsico;
verificaron tambin que Olimpo S.A. emita notas de pedido, pero que el sistema de informacin
no las tena n cuenta por ser un documento de creacin bastante reciente. No exista un
documento impreso o electrnico de traspaso de la mercadera de Recepcin a Depsito, ni De
este a Despacho.
Vladimir, mientras tanto, comenz a observar los procedimientos de entrega a los clientes; los
vendedores traan a la empresa los pedidos en formularios preimpresos de 4 carillas, con unos 400
tems anotados, llenando solamente el espacio reservado para las cantidades. Estos formularios
pasaban por el sector de verificacin de crditos y luego se extendan las facturas; la no existencia
de stock haca que no se facturasen los tems correspondientes, pero debido a la demora en el
ingreso administrativo de mercadera, con cierta frecuencia ocurra que el computador indicaba un
stock menor al real; pareca tambin que el sistema, corrido en un hardware viejo, provocaba
errores cuando dos pedidos iguales eran casi simultneos.
89
Administracin General
bultos en la caja del camin; en una de las recorridas efectuadas por Vladimir con un camin de
Olimpo S.A. verifica que el chofer trata por todos los medios posibles de satisfacer a los clientes; si
al llegar al local, ste est cerrado, vuelve a pasar dentro de la misma jornada; si el cliente no paga
de acuerdo a lo convenido, debe llamar por telfono a la oficina y consultar sobre la accin a
tomar. La cantidad de clientes por reparto vara habitualmente entre 8 y 15; el recorrido completo
suele llevar entre 7 y 8 horas.
Andreas le pide una reunin a Pedro, y le explica que con valores del mes anterior los 4 rubros ms
importantes de los costos logsticos eran el personal, con el 1,78% del total de la facturacin, fletes
con el 1,88%, costos financieros del stock y de crdito a clientes, cada uno con 1,2 %; el total de
estos 4 rubros representara el 5,88%. Pedro le pide a Vladimir su opinin acerca del
ordenamiento de los materiales en el depsito, a lo que ste responde que de los 10 productos de
mayor volumen de salida, 4 estn en ubicaciones adecuadas, cerca del montacargas, mientras que
otros 6 estn dispersos por cualquier lado. A continuacin le pregunta si piensa que se puede
aprovechar mejor el espacio en el galpn, la respuesta es que cuando llueve, hay ms agua
adentro que afuera, hay chapas del techo fisuradas, canaletas colectoras semitapadas y que se
desbordan, pocas caeras de desages, y un montn de causas ms. Como final de la
conversacin entre los dos consultores, surgi la conveniencia de organizar una charla con
Nausicaa Margaritis, la nueva gerente de comercializacin.
Nausicaa les dijo por telfono que estaba muy interesada en tener esa conversacin, los recibi a
los pocos minutos, mostrando una expresin de preocupacin; era una licenciada en
comercializacin de la Universidad Estatal de Vientos Fros, de unos 30 aos (ni Pedro ni Vladimir
le preguntaron la edad, por supuesto), pelirroja, 1,75 m de estatura, con esa belleza tpica de
algunas mezclas interraciales. Les cont que haba reemplazado a un gerente que se haba jubilado
y que estaba convencida de la conveniencia del sistema vendedor- repartidor, que haba visto con
xito en la empresa lctea donde haba estado antes de Olimpo; tambin habl extensamente
acerca del diseo de las carroceras de los camiones, equipados siempre con una puerta trasera
central, y en unos pocos casos con una lateral, a veces del lado izquierdo y otras veces del
derecho. Tambin les cont que Scrates le haba hablado alguna vez de su idea de tercerizar la
operacin de distribucin, y con un guio sugestivo les hizo saber que ese tema no debera faltar
en un buen diagnstico.
Bibliografa
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librera
90
Administracin General
Por estrategia se entindela definicin del rumbo a seguir por una organizacin en lo relativo a los
aspectos claves para su futuro. Originalmente se utilizaba la acepcin poltica empresaria a tales
efectos, pero en las ltimas dcadas se adopt el trmino estrategia, que antes era usado slo en
el campo militar.
Sin embargo, el carcter estratgico de una decisin depende de cada caso en particular, de la
coyuntura que afronta la organizacin y de los objetivos que persigue, pues, en general, son
escasas las decisiones (que en el campo empresario) pueden ser calificadas universalmente como
estrategias.
Investigacin e Ingeniera
Los medios por los que habitualmente las empresas desarrollan nuevos productos se muestran en
el siguiente diagrama:
91
Administracin General
Investigacin y
desarrollo
Investigacin
del mercado
Proyecto del
producto
Demanda posible
Dibujos preliminares,
Especificaciones y modelos
Proyecto de
fabricacin Ejecutivo mximo
Opinin o estimacin
Orden de adelante
Fabricacin
92
Administracin General
Es obvio, que el diagrama indicado requiere a menudo perodos importantes de tiempo para ser
completado.
La figura tiende a encubrir una considerable tendencia a solapar etapas, especialmente cuando se
realiza una fuerte presin para acelerar el desarrollo.
Entre el desarrollo y la produccin estn las etapas de definicin acabada del producto y el
planeamiento de su fabricacin. Industrialmente estas fases son conocidas usualmente como
ingeniera del producto e ingeniera de la fabricacin respectivamente.
Los dibujos terminados con sus especificaciones correspondientes son, normalmente, el final de
los esfuerzos de la ingeniera del producto. Para obtener la informacin necesaria para estos
documentos los ingenieros del producto deben hacer y comprobar modelos. Como resultado de
las comprobaciones, pueden resultar casi siempre cambios.
Ingeniera de Fabricacin
93
Administracin General
La base industrial de un ingeniero de fabricacin son sus conocimientos de cmo producir las
cosas. Esto es, dados algunos datos para fabricar en cantidad cmo debe alcanzarse esta
produccin?. Debe conocer que herramientas y equipos necesita, y el lmite de aquellas
herramientas en el conjunto de exigencias. Parte de sus conocimientos es tambin la relacin con
los vendedores de herramientas y equipos, fuentes de informacin que puede necesitar.
Ingeniera de Fbrica
Una vez que se ha tomado la decisin de fabricar un producto, su diseo est terminado, y el
proceso razonablemente establecido, puede comenzarse la instalacin de los elementos de
produccin. Se exigen bases concretas para las mquinas, conexiones a todos los servicios de la
fbrica y otros muchos detalles. Hay lneas de corriente a considerar, tuberas para agua y
refrigerantes, eliminacin de residuos y suministro de aire fresco.
Adems de la instalacin de los elementos, la ingeniera de fbrica tambin est encargada del
mantenimiento y reparacin de edificios y equipos.
94
Administracin General
Ingeniera del
producto
Especificaciones
Proyectos de
Condiciones y Ingeniera de
herramientas Compras
fabricacin
Especificaciones
herramientas
de planta y procesos
Equipos
Fabricacin
95
Administracin General
Ingeniera Industrial
Diseos del producto y ampliaciones de fbrica son necesarios si el producto ha de ser aceptado
por los clientes de un mercado competitivo. Se deben crear modelos para ser producidos a costos
que permitan la obtencin de un beneficio; la planificacin de una produccin competitiva y
rentable es responsabilidad de la ingeniera de fabricacin.
El objetivo es determinar el proceso bsico requerido. Las etapas subsiguientes del procedimiento
estudian con detalle este primer cuadro y ponen en marcha una distribucin general del equipo
para el proceso. Las exigencias de mtodos, herramientas y equipos se llevan al detalle y las
especificaciones son escritas para la compra; se organizan los diseos y la construccin de las
herramientas que se fabricarn en la propia empresa. Las principales funciones de los ingenieros
de fabricacin son, ahora, la coordinacin y el seguimiento en la organizacin del proceso.
Distribucin de la Planta
Ordenar los departamentos de la fbrica y situar los elementos productivos en ellos es muy
costoso. Si la ordenacin o distribucin es pobre, la direccin de la empresa se encontrar frente a
96
Administracin General
ineficiencias costosas o frente a una reordenacin cara. La instalacin inicial debe ser buena para
minimizar las posteriores decisiones costosas.
Costos
La distribucin ideal minimizara el costo, total o a largo plazo de la actividad de la planta. Algunos
de los ms importantes costos que consideraremos son los siguientes:
Hay tres distribuciones bsicas de las instalaciones que se utilizan comnmente en las empresas
industriales:
A B C Ofici
nas
E D
97
Administracin General
consideradas como ideales para una produccin de costo unitario bajo. Hay una ruta
preparada, fijada, preplanificada, sobre la cual viaja el producto. A causa de la gran
cantidad de producto implicado con este campo de distribucin, se justifica la atencin
para los ms pequeos detalles.
Transporte de materiales
No solamente son movidos dentro de la planta los materiales y productos terminados sino que, en
cada uno de los departamentos no productivos, hay un movimiento de materiales de alguna
forma.
Carros motorizados, que se ven ms comnmente en muchas industrias son los carros con
horquillas moviendo materiales. A menudo esas mquinas verstiles comprenden los principales
sistemas de transporte. De una u otra manera son usados en casi toda la industria.
La tecnologa
98
Administracin General
Concebido con sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de
satisfacciones, que comprende bienes fsicos y servicios.
Volumen de ventas
99
Administracin General
Actividad Prctica
Por este camino vamos directamente a la quiebra! Dijo, casi gritando, Richard Green, Presidente
y Gerente General de Polinesia S.A., una empresa mediana, de unas 120 personas en total, filial de
un grupo belga en la Argentina, fabricante y distribuidor de artculos de escritura, bsicamente
lapiceras y bolgrafos.
Richard Green, ingls, residente en la Repblica Argentina desde 1976, estaba enojadsimo con los
gerentes de rea de su empresa porque, a pesar de la reduccin en las ventas operadas a
principios de 1998, no haban sido capaces de satisfacer a la clientela con plazos de entrega
razonablemente cortos. Todo indicaba, segn un diagnstico que haba reparado el Presidente,
que los tiempos que transcurran desde el ingreso de la materia prima a la planta hasta la salida
del producto terminado se estaban alargando, aparentemente sin ninguna explicacin.
100
Administracin General
subdivisin por variable de color difera notablemente con las cantidades que terminaba
vendiendo en realidad la gerencia de comercializacin.
Cabe decir tambin que en 1997 Green haba piloteado un programa de reduccin de costo
basado en l actividad de Ingeniera Industrial, cuyo jefe era el Ing. Guillermo Mrquez y en base
tambin a ideas de Martn Keen, gerente administrativo financiero; este ltimo haba querido
bajar los inventarios en un 15%, independientemente del concepto de cada uno de los
componentes, y aparentemente lo haba logrado a fines de ese ao, pero con un costo no previsto
de reduccin en el nivel de servicio a los clientes. De esa manera, el aspecto contable de Polinesia
S.A. mejorado, pero su imagen el mercado se haba deteriorado notablemente. Para bajar los
costos, a Guillermo Mrquez le haban cortado el personal, con lo cual haba pasado de 5 tcnicos
a 3 en pocos meses; l tena la costumbre de verificar casi personalmente los mtodos y los
tiempos de fabricacin de todos los componentes de las lapiceras y de los bolgrafos que se
producan, as como los tiempos de preparacin de mquinas, que ltimamente haba dejado en
manos de los capataces. Una descripcin muy genrica de los procesos podra resumirse diciendo
que en el producto ms complicado haba unas 60 operaciones, casi siempre con tiempos
individuales muy pequeos. Se producan series de unas 50.000 piezas, a veces algo ms; las
partes de plstico, diferenciadas por color, se producan en lotes menores, del orden de las 10.000
unidades. Los procedimientos de produccin estaban asentados en lo que se conoca como
Planilla de Fabricacin, donde se indicaban el nmero de identificacin de la operacin, su
descripcin, la seccin de la fbrica donde se ejecutaba, la mquina, la cantidad de operarios y los
tiempos de operacin y de preparacin; cuando se requiriese, se asentaba la identificacin de la
matriz o dispositivo que se deba usar. Los originales de estas planilla se modificaban cada vez que
hiciera falta, presentaban entonces innumerables tachaduras y enmiendas.
Terrero se quejaba del bajo nivel de calidad de los productos, y entonces Tonchinsky reaccionaba
con furia quejndose de que en 1996 le haban sacado el personal necesario y que prcticamente
tena un solo inspector de calidad para toda la empresa, el que adems debera haber tenido la
obligacin de inspeccionar proveedores, lo que no se llevaba a cabo desde haca dos aos. Toms
Cordiviola, jefe de planeamiento y control de la produccin, deca que no contaba con la autoridad
suficiente como para llevar a cabo su tarea, porque las partes constitutivas de su funcin estaban
desperdigadas en distintas reas de la compaa: el depsito de piezas semiterminadas dependa
de Abastecimiento, donde Jorge Gmez, un viejo empleado de la empresa que se haba formado
en contadura, era muy estricto en las relaciones de dependencia y no dejaba que Cordiviola diese
rdenes a su personal, y tampoco permita que ste le informase de sus problemas sin pasarle
previamente l los datos. De esta manera, haba un tramo del movimiento del material que
quedaba fuera de control para Cordiviola y por lo tanto tambin para Tonchinsky, que se llevaba
bastante bien con Gmez, pero sin el grado de confianza que hubiese requerido el manejo rpido
de los problemas.
En la reunin de aquel Da, y con todas las personas bastante nerviosas, se mostraron tambin las
planillas de informes de produccin, donde cada operario deba indicar los tiempos empleados en
101
Administracin General
las operaciones, anotando las cantidades de piezas buenas y rechazadas, y los resmenes diarios
preparados por el centro de cmputos, que dependa de Administracin. Uno de los supervisores
de fbrica deca que l no poda revisar las planillas de cada uno de sus 53 operarios y que por lo
tanto no se haca responsable de los datos que figuraban all; esas planillas deban ir a manos de
Tomchinsky, que naturalmente reciba unas 10 todos los das y confesaba en privado que le
resultaba difcil analizarlas. Keen hacia caso omiso respecto de las observaciones de Tonchinsky y
le segua mandando las planillas todos los das, mientras que Green le reclamaba a ste alguna
accin al respecto. Enrique pareca fatigado ese da, y con pocas ganas de discutir abiertamente
con sus pares y con su superior el tema de los plazos de entrega.
Tambin estaba presente en la reunin Mauricio Alvarez, el gerente de relaciones industriales, que
haba luchado muchos aos para hacer aprobar un plan de incentivos a la produccin, pero que no
lo haba logrado; Polinesia S.A. solamente pagaba un premio a la asistencia perfecta en cada
quincena, y no reconoca diferencias de remuneracin por calidad o por cantidad de produccin.
En cuanto a los costos, Keen haba dicho a mediados del ao anterior que los materiales
representaban el 53% del costo, la mano de obra algo ms del 8%, y el resto estaba representado
por los gastos generales. A lo largo de 12 meses, el valor de los materiales en proceso haba estado
variando entre el 11% y el 27 % del total, segn la poca del ao.
A las dos horas de comenzada la reunin, que a algunos parecieron veinte, Green comenz a
perder la paciencia y a enojarse, y pidi a los gritos alguna propuesta de solucin. Amenaz con
que al ao siguiente no iba a ver las mismas caras en ese tipo de reuniones si no se recuperaba el
nivel de ventas, y diciendo que todos eran responsables de la situacin. ! Cmo es que no hay
control de partes defectuosas! Grit. Pero si me sacaste la gente hace dos aos, Qu quieres que
haga?, le retruc Enrique. Vos sabes muy bien que a la gente de fbrica no le gusta llenar planillas,
y yo no tengo un sistema de control de piezas reelaboradas. Mientras tanto, Guillermo Mrquez
reflexionaba, dicindose a s mismo que sera bueno renunciar, porque de lo contrario morira de
un infarto antes de los 45, o que quizs aguantara un tiempo, esperando que fuera Enrique que
perdiera la paciencia y renunciara, con lo cual l tendra posibilidades de ascender y estar en una
situacin mejor.
Bibliografa
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librera
102
Administracin General
FUNCIONES
ORGANIZACIN
Este departamento trabaja en contacto muy directo con los directivos de la empresa, ya que le da
todas las herramientas para la toma de decisiones. La informacin necesaria, cuyo contenido
tenga importancia, para la formulacin de objetivos, para establecer previsiones.
La importancia de toda esta informacin est basada en que en la actualidad un Director (o
responsable) no puede cometer errores, que reduzcan las posibilidades de xito de la empresa.
El departamento (o rea) de economa y finanzas est tambin en constante relacin con todos los
restantes departamentos, tanto para obtener informacin como para presentar esta informacin
elaborada y sintetizada a los distintos directivos y jefes.
1) PRESUPUESTO DE INVERSION
103
Administracin General
Aspectos Administrativos
1- Las consecuencias de la decisin se prolongan durante una serie de aos. Por tanto, en cierta
medida, despus de tomar una decisin de inversin, se reduce la flexibilidad hacia el futuro.
2- El presupuesto de inversiones de capital requiere un planeamiento efectivo, incluso un
pronstico de venta preciso, para asegurar la sincronizacin apropiada de las adquisiciones de
activos. Es decir, que los bienes de capital deben estar disponibles cuando se los necesita, pero
no mucho antes, para evitar el costo extra de mantenerlos ociosos hasta que se los necesite.
3- Como la expansin de activos implica desembolsos sustanciales, se hace necesario convenir de
antemano la financiacin requerida.
4- Como los importes de los desembolsos en inversiones son considerables, el xito o el fracaso
de una empresa puede ser el resultado de inversiones excesivas montos de inversin
inadecuados, o indebida demora en la sustitucin de activos obsoletos por otros modernos.
El departamento de finanzas suele coordinar sus actividades con otros departamentos, para
obtener registros sistemticos del uso de los fondos para inversiones. Adems, tambin se
compilan registros acerca de los ingresos y los ahorros obtenidos con el equipo adquirido. Un
aspecto importante de la registracin est representado por la auditora a posteriori, que permite
comparar los clculos iniciales y los resultados reales.
Diferentes criterios
Se utilizan tres mtodos fundamentales para evaluar y clasificar los proyectos de inversin son:
1- El perodo de reembolso
2- El valor presente neto
3- La tasa interna de rentabilidad
1- El periodo de reembolso
104
Administracin General
El valor principal del mtodo del perodo de reembolso reside en que suministra informacin
acerca del riesgo y la liquidez del proyecto. Cunto ms breve el perodo de reembolso, mayor la
liquidez del proyecto, y menos riesgoso por referencia al nmero de aos necesarios antes de
recuperar la inversin. En el caso de una firma que afronta problemas de fondos o liquidez, es
posible que se atribuya mucha importancia al perodo de reembolso.
a- No tienen en cuanta los flujos de fondos obtenidos despus del perodo de reembolso y, por
consiguiente, no es posible considerarlo una medida de rentabilidad.
b- No tiene en cuenta las fechas de los flujos de fondos durante el perodo de reembolso, y por lo
tanto, ignora el valor del dinero en el tiempo.
c- Es una medida incompleta del riesgo, pues al concentrarse exclusivamente en los resultados
esperados relativamente a la inversin original, no tiene en cuenta la dispersin de los
resultados posibles.
Es el valor actual de todos los flujos de fondos futuros, descontados del costo de capital, menos el
costo de inversin, tambin descontado al costo de Capital.
Actualizar gastos o ingresos es buscar la suma actual que tendramos que invertir con las tasas de
inters previstas para obtener una suma equivalente a los gastos o ingresos futuros.
La actualizacin define as una equivalencia entre una suma disponible dentro de n aos y una
suma disponible hoy. Permite entonces sustituir a una serie de gastos o ingresos que se espacian
en los aos 1, 2, 3,...n, un valor nico equivalente al instante inicial que es la suma de los valores
actualizados de cada gasto o ingresos futuros.
3- Tasa de Rentabilidad
Se define como el cociente entre las utilidades anuales del proyecto y la Inversin Inicial.
La rentabilidad calculada de esta forma slo es aplicable para un valor anual constante de las
utilidades. Sin embargo, lo ms frecuente es que haya un perodo inicial durante el cual las
utilidades sean menores, o que la necesidad de capital en la empresa impida la distribucin de
utilidades. No es posible entonces contar con un valor nico de rentabilidad del proyecto que
permita ser comparado con otras inversiones alternativas.
Es necesario recurrir al clculo de la rentabilidad por equivalencia. Esta se define como la tasa de
descuento que aplicada a la serie de utilidades y montos de inversin, permite igualar entre s sus
valores totales actualizados. La tasa de rentabilidad por equivalencia recibe tambin el nombre de
tasa interna de retorno y se define como aquella tasa que cumple con la siguiente ecuacin:
105
Administracin General
Para tomar decisiones referidas a las inversiones tenemos como criterio general, aceptar el
proyecto que tiene:
1) menor tiempo de recupero de inversin
2) mayores magnitudes del Valor Presente Neto
3) mayor valor de la Tasa Interna de Retorno
2) CONTROL DE GESTION
Control en general, en una empresa, como base del control de gestin, cumple con los siguientes
requisitos:
a) es aquella funcin o actividad que constantemente compara los resultados reales obtenidos
con los previstos, deduciendo inmediatamente los suficientes datos para modificar la decisin
de los mandos y las acciones en sus procesos administrativos, con el fin de acelerar la
trayectoria de la empresa hacia sus objetivos;
b) exige establecer previamente estos objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, o todo lo
ms posible sobre un presente inmediato, presuponiendo que stas son las nicas etapas en
las que se puede conseguir una rectificacin;
c) la labor de control no debe confundirse con una actuacin poltica, o un inmiscuirse el jefe en
las cuestiones de detalle que afectan al subordinado;
d) consecuentemente el control tienen que basarse en la confianza. Siempre se debe establecer
partiendo del principio de que las personas que con nosotros colaboran, ya tienen las
cualidades que exigen las funciones que se les han asignado y que ponen todo el entusiasmo
en la realizacin de su trabajo.
Presuponiendo esta actitud, se considera que el control de gestin tiende a delatar los obstculos
no previstos o los inconvenientes que surgen de forma inesperada (en formacin) estableciendo
un sistema de acciones correctivas que garantizan en alto grado el resultado final.
Un control de gestin bien implementado con sus ndices, cuadros de mando y mecnica de la
informacin definida y funcionando, permite llegar a uno de los ideales ms actuales en la
moderna direccin de empresa.
Hay cuatro partes fundamentales, que no slo es preciso diferenciar, sino que ya han creado sus
propias tcnicas o especializaciones:
a) La informtica de gestin:
La prioridad es reorganizar los sistemas de informacin de la empresa de acuerdo con las
exigencias del control de gestin. Todas las comparaciones que en el mismo se establecen
tienen que basarse en datos recientes y correctos.
106
Administracin General
c) Las de coordinacin y gestin integrada. Esta tcnica es la que define los Cuadros de Mando,
es un informe peridicamente actualizado, que utiliza grficos y tablas para representar
variaciones en indicadores, ratios y tendencias.
a) Fuentes de recursos:
1) Las utilidades no distribuidas, las reservas de depreciacin o de otro tipo, a las que se engloba
bajo el nombre de fuentes internas de la empresa.
2) El mercado de capitales y los bancos, que constituyen las llamadas fuentes externas.
Ambas se relacionan entre s, pues cuando las utilidades no distribuidas y las reservas de
depreciacin no se reinvierten en la propia empresa, pueden afluir al mercado de capitales y
establecer una demanda de otros ttulos y valores. Las fuentes internas de ciertas empresas pasan
de esta manera a ser fuentes externas de otras.
Es obvio que el financiamiento basado en fuentes internas slo ser posible cuando el proyecto es
desarrollado por una empresa ya existente. Las utilidades retenidas representan lo que resta de
las utilidades netas totales (descontadas la depreciacin y otras reservas) despus de pagar
impuestos, dividendos o participaciones, y constituyen una clara fuente de generacin de ahorros.
Entre las otras fuentes internas, las ms importantes son las que corresponden a las reservas de
depreciacin y las efectuadas para compensar el agotamiento de los recursos naturales.
Las principales fuentes externas de financiamientos son los prstamos de diversos tipos y los
aportes de capitales en forma de acciones ordinarias o preferentes. Puede tambin establecerse
una diferencia entre el acceso a las fuentes externas sin intermediarios financieros (venta directa
de acciones o bonos al pblico) o con ellos (bancos, compaas de seguros, corredores de bolsa,
etc.).
Los prstamos se pueden clasificar en tres grupos, segn el plazo de vencimiento de los
compromisos:
- crditos corrientes (hasta 1 ao)
- intermedios (de 1 a 10 aos)
- a largo plazo (ms de 10 aos)
Los crditos corrientes (bancarios o entre empresas) se utilizan para financiar parte del capital de
trabajo, o para suplirlo cuando, por ejemplo, hay variaciones estacionales en el funcionamiento de
la empresa. Los otros se utilizan para financiar la inversin.
107
Administracin General
Las acciones pueden ser ordinarias o preferentes y son similares en cuanto las dos representan
ttulos de propiedad de la empresa. La diferencia esencial entre ambos tipos estriba en la prioridad
que las acciones preferentes tienen en cuanto a la distribucin de las utilidades y a la recuperacin
del capital en caso de fracaso y liquidacin de la empresa.
En la generalidad de los casos, los pases poco desarrollados no cuentan con mercados de capitales
bien desarrollados e incluso estos mercados pueden faltar del todo. La colocacin de acciones y
bonos no se realiza con la misma facilidad que en los centros industriales, y el financiamiento
descansa mucho ms en las fuentes internas.
La decisin en cuanto a la proporcin de la inversin que ha de financiarse con capital propio de la
empresa, depender esencialmente de la disponibilidad de capital propio, de las condiciones en
que el crdito pueda contratarse y de los otros proyectos que la empresa tenga a la vista. La
disponibilidad de capital propio no slo depende de la cuanta de las fuentes internas utilizables,
sino tambin de la posibilidad de colocar acciones o de asociar a otros empresarios en el proyecto.
Por lo tanto, habr que considerar la capacidad del mercado de valores para absorber la eventual
emisin de acciones.
El capital prestado a la empresa a largo plazo puede llegar a ella en diversas formas, las ms
frecuentes de las cuales son los crditos directos concedidos por un banco de inversin o por los
institutos de fomento y la colocacin de obligaciones y bonos en el mercado. Las obligaciones y
bonos son instrumentos de crdito que contienen promesa de pagar una cantidad de dinero en
una fecha fija, generalmente ms de 10 aos despus de la emisin, y una promesa adicional de
pagar peridicamente intereses, tambin a fechas fijas, que suelen fijarse en cada seis meses.
Hay diferentes tipos de bonos u obligaciones, siendo los ms importantes, los hipotecarios. Estos
tienen la garanta de bienes especficos de la empresa y se usan mucho en ferrocarriles y empresas
de utilidad pblica, ya que el respaldo de sus importantes activos fijos permite negociarlos a ms
bajo inters.
Las compaas manufactureras prefieren en general conservan la libertad de comprar y vender sus
bienes de capital en cualquier momento con el fin de adaptarse a las condiciones del mercado,
sobretodo en lo que toca a las innovaciones tcnicas
1) Mantenimiento del control de la empresa por parte de uno o ms empresarios o del estado.
Si, por ejemplo, se emiten bonos u obligaciones, el control permanece inalterado. Claro es que
esta ventaja puede ser ms aparente que real si los acreedores o los banqueros que han
108
Administracin General
Solvencia de la empresa
Cuando los proyectos son llevados adelante, por empresas ya existentes, las posibilidades de
obtencin de crditos dependern mucho de la historia y los antecedentes de la empresa y de su
actual situacin financiera. Por ello convendr incluir en el proyecto las informaciones
pertinentes.
109
Administracin General
Los resultados financieros del pasado pueden apreciarse a travs de informaciones de este tipo:
balances generales de comprobacin y saldos; balance de ganancias y prdidas; poltica de
depreciacin y acumulacin de reservas; pago de dividendos; reinversin de utilidades; poltica
de ventas; por ciento de cuentas incobrables, y otros.
El estudio del financiamiento debe considerar tambin que una parte de las inversiones se realiza
en moneda nacional y otra en moneda extranjera. Si no existieran problemas de balance de
pagos (*), no habra necesidad de efectuar este desdoblamiento del problema: asegurado el
financiamiento en moneda local, estara automticamente asegurado el financiamiento en
moneda extranjera. No es ste el caso en la generalidad de los pases poco desarrollados y, por
consiguiente, convendr analizar dicho aspecto del problema, sobre todo si hay posibilidad de
obtener crditos externos, que generalmente se otorgan para la cuota de inversin en moneda
extranjera. Si hay crditos externos para cubrir el componente en moneda extranjera de la
inversin, la carga sobre el balance de pagos se repartir en el tiempo y esta forma de
financiamiento cumplir entonces una doble funcin de trascendencia: aliviar el esfuerzo de
ahorro interno y contribuir a la estabilidad general, disminuyendo las presiones sobre aquel
balance.
En vez de utilizar crditos, algunos proyectos se suelen financiar parcialmente con aportes de
capital extranjero asociados a la empresa y esto tambin implica disminuir el esfuerzo de ahorro
interno durante el perodo de inversin. En el caso de estas empresas mixtas de capital
extranjero y nacional, habr que indicar en el proyecto a la fuente de financiamiento de la cuota
nacional, y las condiciones en que se realiza el aporte extranjero, las cuales pueden estar muy
ligadas a cuestiones legales de organizacin y administracin.
Los favorables efectos de algunos proyectos sobre el balance de pagos, ya sean por sustitucin
de importaciones o por aumento de exportaciones, pueden a veces compensar con exceso los
egresos de divisas necesarios para servir un eventual crdito externo debido al componente de la
inversin que exige moneda extranjera.
(*) Balance de pagos: es el que registra todas las transferencias efectivas de moneda realizadas
por los pases en relaciones de cambio durante un lapso determinado, transferencias que se
efectan para cancelar las cuentas u obligaciones recprocas, prescindiendo del tiempo en que
fueron contradas y siempre que no se compensen entre s.
TESORERIA
1) Pagos de facturas por compras: Tesorera recibe las facturas de compra con sus respectivas
rdenes (o solicitudes) de compra, autorizadas (visadas por almacenes y con las firmas de los
responsables); y de acuerdo al vencimiento y las disponibilidades de recursos se efectuar el
pago, generalmente por medio de cheques (cuenta corriente bancaria), en el caso de montos
muy pequeos se abonar en efectivo.
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Administracin General
2) Este sector tambin se encargar de los siguientes pagos: servicios pblicos, impuestos,
alquileres, suscripciones, cargas sociales, sueldos, etc.
A cada pago que se efecte se lo debe acompaar de un comprobante de egreso, que sirve para
registrar el movimiento contable.
CREDITOS Y COBRANZAS
Crditos: se autorizarn las ventas a crdito segn la poltica que a ese respecto fije la
empresa. Esta operacin puede respaldarse con documentos firmados por los clientes.
Cobranzas:
Cobro Directo: es el cobro que realiza la empresa a travs de Cobranzas.
Cobro por Agencia: es aquel que se realiza por fuera de la empresa mediante contratacin de
servicios profesionales de personas naturales o jurdicas.
Gestin Judicial: cuando la agencia acude a las autoridades para hacer efectivo el cobro.
Este sector recibe una de las copias de las facturas de venta, se le entregan a los cobradores
respectivos; quienes visitan a los clientes para que se haga efectivo el cobro. Si el cliente no
cancela la deuda, la gestin de cobro puede pasar a manos de una agencia.
Administrativo
Funciones:
Imputar contablemente todas las operaciones y transacciones de la empresa. Preparar el Balance
General, Estado de Resultados y dems informes. Este departamento se ocupa adems de
mantener actualizados los registros de movimientos bancarios y sus conciliaciones; llevar el
registro, ejecucin y control de los contratos de seguros de los bienes de cambio y de los bienes de
uso; coordinar y controlar la realizacin del inventario anual.
Organizacin:
La forma ms comn a adoptar por la gran empresa es la organizacin funcional (basada en la
especializacin) con sus variantes mixtas, (lnea y staff) y por comits (con reuniones peridicas de
funcionarios).
111
Administracin General
1) Organizacin Seccional
Necesitamos un buen agrupamiento de cuentas respecto de los gastos de cada seccin (en el plan
de cuentas).
2) Contabilidad centralizada.
Las ventajas que presenta el sistema de contabilidad centralizada son fcilmente obtenidas en su
aplicacin a la gran empresa ya que en ellas resulta de absoluta necesidad recurrir a la divisin de
las tareas administrativas, en funcin de la gran cantidad de operaciones que originan repetidas
anotaciones de un mismo concepto.
En esa forma dicho sistema permite separar ese tipo de operaciones frecuentes llevando registros
independientes para ellas, a cargo de distintos empleados, y con absoluta independencia de la
contabilidad central que slo recibe peridicamente los totales de esos registros.
Tales registros, tanto los analticos como los sintticos, debern guardar una necesaria
coordinacin entre ellos de manera tal que los totales de ambos coincidan y permitan un control
recproco
Sistemas contables
112
Administracin General
Siempre ha sido una preocupacin bsica de quienes tienen a su cargo en la empresa la funcin
contable, la adopcin de un sistema que permita cumplir con el fin de que la contabilidad sea una
verdadera disciplina aplicada al registro y control de las actividades de la empresa y permita
orientar a sta en sus decisiones del futuro.
-La elaboracin de un plan de cuentas constituyentes de los ttulos de informacin bajo los cuales
se analizarn y agruparn todas las oraciones que se realicen.
Los registros permitirn llevar una verdadera historia de la actividad econmica a travs de sus
anotaciones y constituyen la base de la preparacin de informes contables.
En cuanto al plan de cuentas constituye el esqueleto o armazn del sistema contable de cual
podr obtener todos los datos necesarios debidamente agrupados que permitan responder a los
requerimientos de informacin
CONTABILIDAD
El conjunto de operaciones y transacciones que se realizan en una empresa son registradas o
captadas a travs de una disciplina tcnica denominada contabilidad.
113
Administracin General
Los rubros se clasifican en: Corrientes y No Corrientes, segn sea su realizacin (para los activos) o
su exigibilidad (para los pasivos) suceda dentro del prximo ao (corriente) o posterior a ello (no
corriente).
El resultado del ejercicio es la diferencia de riqueza que en definitiva tiene la Empresa y se calcula
como la diferencia entre el Patrimonio Neto presente y el correspondiente al perodo anterior,
medidos ambos en moneda del presente
Debido al efecto que produce la inflacin sobre las cifras histricas que son las que registra la
contabilidad se procede, a expresar las mismas a travs de un procedimiento denominado ajuste
por, inflacin, el cual considera la variacin operada en el ndice de Precios Mayoristas Nivel
General (ipmng) entre la fecha de registracin y cierre del ejercicio.
Los conceptos que originaron los ingresos (ganancias) y los egresos (prdidas) en el transcurso del
ejercicio se muestran en un estado denominado Estados de Resultados.
En administracin financiera el criterio utilizado para imputar los mismos es el de caja o criterio de
lo percibido.
Ciertos gastos son considerados egresos por su asignacin en el transcurso del tiempo (aun
cuando no se hayan abonado). Tal es el caso del devengamiento de intereses.
El estado de evolucin del patrimonio neto es el estado contable que muestra los cambios
operados en el mismo, entre el ejercicio anterior y el presente (distribucin de utilidades, aportes,
resultado de ejercicio).
114
Administracin General
Las cifras obtenidas en los estados contables pueden relacionarse entre s a travs de ndices. Los
ndices ms usuales son:
El ndice de rentabilidad del capital propio puede, expresarse como el producto del ndice de
rentabilidad sobre ventas y el ndice de rotacin del capital propio.
La informacin contenida en los estados contables es utilizada por los propietarios de la empresa
(accionistas en caso de una S.A.) y por terceros a efectos de tomar decisiones.
Los terceros son las instituciones financieras, los proveedores, quienes decidirn sobre el
otorgamiento de crdito, y los organismos fiscales (AFIP, DGR, etc.).
115
Administracin General
Para que esta informacin resulte confiable para los usuarios se la somete a una revisin por parte
de un contador pblico.
El mismo debe ser independiente con respecto a la empresa y es quien realiza la tarea profesional
denominada auditora de estados contables.
Para ello de acuerdo a la "calidad de la organizacin" que se evidencia a travs de la evaluacin del
sistema de control interno se planifica la tarea y se determinan los procedimientos de auditora a
aplicar. La conclusin de esta tarea es el informe de auditora, en el cual el profesional opina en
trminos de razonabilidad (y no de exactitud) sobre la situacin patrimonial y los resultados
sometidos a examen.
- El estado analtico de los rubros del activo y pasivo componentes de la situacin patrimonial de
una empresa cuya sntesis, la constituye el Balance General (1).
(1) El concepto del estado analtico que se da al Inventario surge de la disposicin de nuestro
Cdigo de Comercio, que ha impuesto la obligatoriedad de llevar un Libro Inventario y Balance, el
cual se abrir con la descripcin exacta del dinero, bienes, muebles y races, crditos y otra
cualquiera especie de valores que formen el capital del comerciante al tiempo de empezar su giro.
En dicho libro debern detallarse peridicamente los inventados que se realicen, registrando
todos los bienes, crditos y acciones as como todas sus deudas y obligaciones pendientes a la
fecha de cada balance.
la correcta individualizacin de cada uno de los productos que ingresan a la empresa, sea para ser
transformados o vendidos, constituye una de las previsiones a adoptar para facilitar el recuento
fsico en el momento de llevar-se a cabo su inventado.
Los dos aspectos bsicos en lo que a individualizacin de bienes de cambio se refiere son la
marcacin de mercaderas y el control de Stock.
116
Administracin General
1 ) Marcacin de mercaderas
Una de los aspectos ms importantes para poder realizar un correcto recuento fsico de todas las
mercaderas existentes en la empresa es que estas se encuentren debidamente individualizadas en
tal forma que su localizacin fsica y la del origen de su ingreso (proveedor, factura de compra,
etc.) constituya una tarea relativamente fcil.
De all que se acostumbre en toda empresa a marcar las distintas unidades que componen una
partida de compra de mercaderas (materias primas, productos de reventa, etc.) con un sello,
rtulo o etiqueta en el cual consta un cdigo que, representa el nmero de proveedor,
designacin del artculo y en algunos casos su precio de costo.
Dichas marcas en las mercaderas permiten un fcil recuento de las mismas en el momento de la
realizacin del inventario y la determinacin de su valor de costo u origen.
En las empresas industriales la marcacin de las materias primas que se adquieren a granel o en
grandes cantidades, se realiza directamente en sus envases de origen o mediante seales en el
lugar, donde son depositadas las mismas.
En cambio los Productos Elaborados por estas ltimas empresas mencionadas ya reciben un
cdigo o nmero de fabricacin que las individualiza para sus movimientos posteriores.
2 ) Control de Stock
El manipuleo constante a que son sometidos todos los productos objeto de la actividad de la
empresa y que se renen en el concepto de bienes de cambio, obliga al mantenimiento de un
estricto control que permita en todo momento establecer su existencia.
Inventario al da o permanente
El control de stock llevado en la forma indicada posibilita el establecimiento de lo que ha sido
llamado el inventario permanente.
Los saldos que arroje, el control de stock deber representar invariablemente la existencia fsica
de aquellos.
117
Administracin General
Un sistema de tal naturaleza que incluya, adems del movimiento en unidades, los distintos
valores de adquisicin o compra y los que correspondan a las respectivas salidas o consumos por
adopcin de algunos de los mtodos usuales (FIFO, LIFO, NIFO, precio promedio), han de permitir
en consecuencia:
Mucho influye en ello el conocimiento que debe tenerse de los conceptos que definen la situacin
patrimonial, econmica y financiera de la empresa, de las variaciones que se producen en dichas
situaciones como consecuencia de las actividades realizadas y de la deduccin de ndices que sean
representativos de la apreciacin global de la empresa.
El Balance General se define como el estado numrico resultante del registro de las operaciones
realizadas por la Empresa durante un perodo denominado ejercicio econmico tendiente a
demostrar la situacin patrimonial de la misma, dndole a este trmino su definicin ms justa.
Por lo tanto, la unidad de medida de la situacin patrimonial estar dada por los conceptos qu
integran el Patrimonio Neto, o sea el capital de la empresa ms las utilidades no distribuidas (ms
las reservas libres de afectacin).
118
Administracin General
PASIVO
ACTIVO CAPITAL
PATRIMONIO
NETO
GANANCIAS
SITUACIN PATRIMONIAL
La determinacin de la situacin patrimonial de una empresa no surge solamente de la
apreciacin cuantitativa de los valores que conforman el patrimonio neto, sino tambin de su
comparacin con los restantes rubros del pasivo.
As una situacin patrimonial buena estar dada cuando el capital propio y los conceptos que lo
incrementan superan holgadamente al pasivo a favor de terceros; por lo contrario, cuando las
deudas representan montos muy superiores al capital propio, la situacin patrimonial de la
empresa es regular o mala, pues su patrimonio se encuentra comprometido al pago de las deudas.
La situacin econmica de una empresa estar dada por su capacidad para obtener ganancias o
utilidades y la unidad de medida de dicha situacin estar representada por la magnitud de stas.
119
Administracin General
PASIVO
CAPITAL
SITUACIN
GANANCIAS
ECONOMICA
SITUACIN ECONOMICA
De acuerdo al concepto sealado precedentemente una empresa que arroje prdidas en sus
Apunte Ing. Ind. II -rea Administrativa Financiera (ao 2002)Por su parte, la situacin financiera
estar representada por la relacin entre, aquellos conceptos que permitan medir la capacidad de
la empresa para hacer frente a sus deudas sin afectar los bienes de cambio y de uso de que
dispone para el cumplimiento de su actividad especfica.
DISPONIBILIDAD
ES SITUACION
DEUDAS FINANCIERA
CREDITOS
BIENES DE USO
CAPITAL
OTROS CONCEPTOS
GANANCIAS
120
Administracin General
SITUACIN FINANCIERA
La situacin financiera presenta ciertas caractersticas particulares en el sentido de que sus efectos
sitan en forma independiente respecto de la situacin patrimonial y econmica.
Es decir que la situacin financiera ser favorable si en la distribucin del capital y las ganancias
que se vayan obteniendo se presta especial atencin a mantener un equilibrio entre las
disponibilidades y crditos frente a las deudas de la empresa.
b) variaciones patrimoniales
Los distintos cambios que pueden presentarse en un balance respecto de otro provocarn en
todos los casos variaciones en su patrimonio neto, o sea en su capital.
Sin embargo, pueden presentarse en algunos casos ciertas variaciones, en el activo o pasivo que se
compensen con cambios equivalentes en el pasivo o en el activo, respectivamente
Resulta interesante a estos efectos agregar una tabla de las posibilidades ms comunes que suelen
presentarse en este tipo de variaciones y las consecuencias que dichas variaciones producen en la
situacin econmica y/o financiera de la empresa.
121
Administracin General
Actividad Prctica
El punto de vista vigente desde la antigedad consideraba al trabajo como un castigo y resuma la
motivacin del trabajador en el dinero y la necesidad. Se parta de la premisa que, en funcin de la
propia condicin humana, la mayora de los hombres encuentran desagradable el trabajo y son
perezosos por naturaleza, motivndose slo por el miedo y la codicia.
Esta postura asignaba gran importancia a las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, como el
medio ms idneo para reducir el castigo y aumentar la eficiencia.
Tal conceptualizacin imper hasta la cuarta dcada del siglo XX, por lo que puede considerrsela
como una de las ideas bsicas de la humanidad, referente a un aspecto esencial para su
existencia, que ms perdur a lo lardo de la historia.
Aos recientes se comenz a descartar tal concepcin del trabajo como castigo, reconocindose
que muchas personas gozan con su trabajo. Es que el trabajo confiere al hombre funcin y
condicin social. A nadie le gusta ser desempleado.
Motivacin
Las motivaciones del trabajo son mltiples y varan de una cultura a otra. No hay un incentivo ideal
ni universal, ni tampoco un sistema estructurado de incentivos que resulte vlido en cualquier
lugar, tiempo y circunstancias.
Brown, luego de hacer un anlisis exhaustivo de las motivaciones, concluye en que ellas pueden
ser agrupadas en tres tipos:
El trabajo puede hacerse como un fin en s mismo (es el caso del arte)
Puede efectuarse por otros motivos, ntimamente relacionados con el ambiente de trabajo
(camaradera, condicin, poder, etc)
122
Administracin General
Puede llevarse a cabo por motivos del todo intrnsecos (por ejemplo, por dinero que se
utiliza para una aficin o se dedica a la familia; o con la esperanza de dejar ese trabajo
para establecer un negocio propio).
Segn este autor, la primera razn es la ms satisfactoria para trabajar; la segunda, aunque menos
satisfactoria, es un motivo bastante adecuado; y la ltima, la menos conveniente.
Las empresas de avanzada se preocupan por la calidad de vida laboral y adoptan en consecuencia
una amplia gama de iniciativas tendientes a brindar satisfaccin en el trabajo. Aqu se plantea un
ejemplo de las medidas tomadas:
En la mayora de las empresas que la aplican o que tratan de implantarla, la calidad de vida laboral
es encuadrada en programas ms amplios de calidad total.
Una habilidad gerencial clave radica, entonces, en lograr influir a los subordinados para que
procedan tal como se les indica; en otra palabra motivarlos. la motivacin es, en sntesis, lo que
hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor
se acta y en que direccin se encauza la energa.
Incentivos econmicos
Estabilidad en el empleo
Respeto personal
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Administracin General
Horario de trabajo
Una tarea que toda organizacin debera realizar y mantener permanentemente actualizada,
como instancia previa de reclutamiento de personal, es el planeamiento de los recursos humanos.
Definicin de los recursos humanos requeridos , para dicha estructura en las distintas
fases de su desarrollo, en especial en lo que hace a sus puestos claves.
Con tal propsito se recurre al mercado de trabajo, que est constituido por los candidatos
disponibles y los que estn trabajando en otro lado. En este mercado se trata de identificar a las
personas potencialmente calificadas para cubrir las vacantes existentes en la organizacin y que
puedan estar interesadas en trabajar en ella.
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Administracin General
Contactos personales
Firmas especializadas
Ofertas a personas que estn ocupando un cargo similar en otras organizaciones, accin
conocida como head hunting y que, segn la forma y circunstancias en que se la lleve a
cabo, puede ser considerada como una actitud desleal.
Tambin puede optarse, por el reclutamiento interno. Las firmas que as lo hacen tienen
procedimientos establecidos para instrumentarlos.
125
Administracin General
Recepcin de Solicitantes
Entrevista preliminar
Formulario de solicitud
Pruebas de empleo
Entrevistas
Lista de
deseables
Seleccin preliminar
Seleccin final
Rechazo Incorporacin
Capacitacin y Desarrollo
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Administracin General
mientras que el desarrollo busca proporcionarles una formacin apropiada para su actividad
futura.
Ambos deben ser concebidos como gestiones continuas y planificadas, que se llevan a cabo con la
intervencin de los responsables de lnea en algunos aspectos, pero que se requieren del aporte
profesional de quienes tienen suficiente experiencia en la materia.
Remuneraciones y beneficios
Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos
de su estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones
Compensaciones no financieras
Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia y equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente con el
mercado de trabajo.
Jerarqua
Mrito individual
Antigedad
127
Administracin General
Con el propsito de contemplar en forma metdica y ordenada los factores precedentes, las
organizaciones suelen recurrir a:
Encuestas de remuneraciones
Valuacin de puestos
Seguro de vida
Prstamos
Tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus
funciones y justipreciar asimismo su potencial de desarrollo, comunicndole los resultados a
efectos de que pueda orientar su accionar en lo sucesivo.
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Administracin General
Informal
Formal
La evaluacin informal suele realizarse en forma cotidiana. En una organizacin sana, este tipo de
comunicacin estimula el comportamiento deseable y tiende a desalentar el indeseable antes que
arraigue.
Comunicacin a los empleados de las metas y factores adoptados, y dialogo con stos para
conocer su opinin y realimentar los aportes valiosos.
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Administracin General
Seguridad e Higiene
En la zona de oficinas, Seguridad e Higiene se ocupar de las sealizaciones para escape en caso de
incendio, de verificar que se cumplan las recomendaciones respecto de recorridos mximos de
escape, horizontal y vertical, de la verificacin del correcto funcionamiento de las puertas de
seguridad, etc.
Conviene llevar a cabo con cierta frecuencia ejercicios de simulacin de emergencias de incendio,
para mantener actualizada la capacitacin del Personal.
El seguro contra accidentes del trabajo es obligatorio segn la Ley Argentina, y est contratado
con compaas especializadas, que habitualmente tambin ofrecen los servicios mdicos de
preingreso.
Actividad Prctica
130
Administracin General
Electrodevoto S.A. fue creada hace unos 20 aos, es propiedad del arquitecto Ernesto
Goldman, un hombre excntrico, ahora de 64 aos, egresado de la Universidad de
Buenos Aires; es el actual presidente de la empresa, donde lo secunda , con el cargo de
Director de Produccin, su hijo Hugo, tambin arq.; unos tres aos atrs haba contactado
a un consultor, viejo conocido, con amigos comunes, el Ing. Rolando Bigg, quien los haba
asesorado en la bsqueda y seleccin de un jefe de fbrica, cargo para el cual haban
tomado a un tcnico mecnico, Arturo Goldman, de 34 aos. Arturo tena un aspecto
fsico imponente con 1,88 m de altura, atltico, tenista conocido en el ambiente, y mirado
con cario por muchas de las operarias. Ernesto haba llamado por telfono a Rolando,
pidindole que fuese a visitarlo porque Arturo haba renunciado unos meses atrs y lo
haban reemplazado con Juan Pardou, otro de los presentados en la terna final de la
bsqueda.
Rolando, tengo problemas con Juan, le dijo de entrada el presidente. Ah! Y cmo se te
ocurri tomar a Juan, despus de tres aos o ms? no sabes que el informe psicolgico
tiene una vigencia limitada en el tiempo? Deberas haberme consultado antes de tomarlo.
Adems, empez contndome porque se fue Arturo,o lo echaste?
Si, Rolando, confieso que quera ahorrarme tus honorarios, que son muy altos. Y en
cuanto a Arturo, dijo que se iba porque estaba cansado de pedirme que se repara a
nuevo la instalacin de fuerza motriz, que podra causar desastres.
Mis honorarios por aconsejarte ahora sern mayores que si se me hubieras consultado
oportunamente, Ernesto, contamos como es la situacin, por favor.
Juan se divorci hace unos dos aos, anda medio perdido, tiene problemas con su hijo de
5 aos, y falta muy seguido, cada vez que el chico tiene algn problema de conducta. Se
enoja con el personal por cualquier cosa, inclusive por nimiedades.
Estamos como hace tres aos, pero estamos peor; antes haba aqu 64 personas, ahora
hay 98, y tenemos a la empleada que liquida los jornales, se ocupa de la relacin con la
aseguradora, opera las verificaciones de enfermedades e inasistencias en general, en fin,
hace todo. Hace todo, y bien?o lo hace mal? Lo hace como puede, pobrecita, termina
el da con la lengua afuera. Para peor, la semana pasada Hugo trajo de la fbrica a mi
nieto, lo dej que paseara entre las mquinas y justo en ese momento lleg una
inspeccin de rutina de la aseguradora de riesgos del trabajo y se arm un escndalo tal
que los gritos se podran haber odo a 500 m de aqu. Te cuento el resultado? Me
amenazan con cortar el contrato, y eso sera un verdadero desastre.
131
Administracin General
son los lmites pero podran algn recargo estar los aranceles, no recuerdo cuales son los
lmites pero podran estar en el orden del 100%.
Pero, Ernesto, do la vez pasada cuando s sincero, si vos pagas las cuentas, recuerdo la
vez pasada cuando ped un presupuesto por un motor elctrico con proteccin especial, y
cuando dije que era para Electrodevoto me contestaron que a Uds. No les vendan nada a
crdito, e inclusive si proponan pagar anticipado les iba a exigir el pago en efectivo, y
revisando los billetes, no fuera haber alguno falso. Tienes una imagen en el mercado
digno de Al Capone.
Rolando, no puedo aceptar que me dijo algo digas eso nadie en mis 54 aos me dijo
algo as
En tus 54 que? Me parece que ests olvidando que, antes de que te ests olvidando
que, antes de que mi compaero David nos presentara hace tres aos, nos habamos
conocido en el bar El Querand, en la esquina de nuestras facultades, que funcionaban
en dos edificios con antiguos, yo estaba en primer ao de ingeniera y vos en primero de
arquitectura, yo tena 18 aos, vos por lo tanto tambin, o sea que si yo hoy tengo 64, vos
tienes igual 64.
Bibliografa
Estructura Organizativa de las Empresas. Autor: Tanzer, Pablo. Editorial: nueva librera
132
Administracin General
Control de Calidad
Qu es el control de calidad?
3.- Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias) as como las fechas
de entrega.
Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de
calidad, deben aplicar este control en su sentido ms amplio, que incluye el control de costos y
cantidades. De lo contrario no se podr lograr un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido
ms estrecho. Por esta razn el control total de calidad se llama tambin control de calidad
integrado, control de calidad con plena participacin y control de calidad gerencial.
La Calidad
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores.
Hay tres pasos importantsimos que se deben seguir en la aplicacin del CC:
2.- Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial)
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3.- Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin entre stas
y las caractersticas de calidad reales.
Definimos a la calidad como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado
satisface las necesidades del mercado al que est dirigido.
El control de Calidad se gua por ciertos principios, entre los que cabe mencionar:
c) Los responsables directos de producir deben ser imbuidos del decisivo papel que cumplen
como hacedores y controladores de la calidad.
d) El control debe ser realizado con la idea de previsin, tratando de evitar las fallas, en lugar
de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas.
e) El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan en
la organizacin, ya sea que satisfagan a clientes externos o a clientes internos, es decir,
aplicando la filosofa de la calidad total.
h) Todas las funciones relacionadas con la calidad deben estar firmemente orientadas al
aseguramiento y garanta de la calidad del producto.
Espordicos: son los que se producen circunstancialmente y, por lo comn, requieren ser
corregidos mediante acciones puntuales tendientes a restaurar las condiciones adecuadas de
operacin.
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Crnicos: son aquellos que se repiten en forma reiterada y cuya regularizacin implica un cambio
del Status quo existente en el proceso.
Mtodos de Control
Control de proceso
Inspeccin total
Control estadstico
No control.
Durante largo aos, el mtodo estadstico se erigi como la herramienta por excelencia e
indiscutida del control de la calidad.
En el derrotero que busca el mejoramiento continuo con las miras ltimas puestas en el logro de la
perfeccin, la calidad cero defectos se ha constituido en el nuevo desafo.
Inicialmente fue concebido como la conjuncin de dos palabras: uno motivados y otro para
prevencin.
Hoy la calidad cero defectos trata de fusionar lo blando con lo duro. Al tiempo que propone hacer
las cosas bien la primera vez y el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a ste para
que utilice herramientas analticas para el control de la calidad del proceso y se involucre en la
bsqueda de soluciones.
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Los pilares fundamentales sobre los que se estructura un programa de calidad de servicio:
Prevenir, no detectar
Involucrar
La pregunta que surge es, pues cmo controlar la calidad de servicio? Prima facie, la repuesta no
difiere demasiado de la que correspondera a cualesquiera otros tipos de sistemas de control de
calidad.
Anlisis de reclamos.
Cliente incognito.
Auditora operativa
Entre los principales propsitos de relevar los costos relacionados con la calidad puede
mencionarse:
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Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas:
Costos internos
Costos externos.
Planeamiento de la calidad
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Control de proceso
Certificacin de la calidad.
Auditoras de calidad.
Desperdicios
Reprocesamientos
Investigacin de fallas
Devoluciones de clientes
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calidad
Six Sigma: mtodo estadstico Aplica
de control de calidad que
tolera de 3 a 4 defectos como
mximo por 1.000.000 de
unidades de producto
Certificacin de calidad del Aplica
producto por organismos
nacionales e internacionales
que se encargan de establecer
normas tcnicas para
productos
Acreditacin por pares. Los Aplica
pares, nombrados por un
organismo acreditador,
revisan que la organizacin
est alineada con sus objetivos
estratgicos y con las buenas
prcticas del sector
Certificacin de la calidad de Aplica Aplica
procesos organizacionales. El
organismo certificador ms
popular es la internacionales
de calidad International
Standard Organization (ISO), la
cual genera normas
internacionales de calidad de
procesos.
Situacin:
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Bibliografa
Estructura Organizativa de las Empresa.- Autor: Tanzer Pablo.- Editorial Nueva Libreria
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