Control Total de Calidad Final

El presente trabajo involucra el trabajo en
equipo y anlisis para elevar la calidad en el

servicio de la empresa Toto.
Control Total
de Calidad
aplicado a
Toto Sanguchera y
Salchipapera
Lderes del Maana

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD APLICADO A LA EMPRESA TOTO
SANGUCHERA Y SALCHIPAPERA
CICLO
VII
CURSO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
GRUPO / NOMBRES: LDERES DEL MAANA.

- CABALLERO BURGOS, OLENKA
- CAMPOS GUTIERREZ, MARICIELO
- CENTURIN ESLAVA, FERNANDO.
- ESPARZA ZAMBRANO, BELN
- JAICO MONTALVO, JORGE.
- LINGN MONTENEGRO, SERGIO.
FECHA
11/07/17
TRUJILLO PER
2017
CONTENIDO
1 Introduccin .......................................................................................................................................... 3
2 Descripcin de la empresa: ................................................................................................................... 3
3 Anlisis a partir de la filosofa de Masaaki Imai .................................................................................... 4
4 Definicin del Problema: ..................................................................................................................... 12
5 Anlisis de los Costos de Calidad ......................................................................................................... 26
6 Matriz QFD o La casa de la calidad de TOTO SANGUCHERIA .............................................................. 29
7 Aplicacin del anlisis modal del fallos y efectos (AMFE) .................................................................... 32
8 DISEO ROBUSTO DE TAGUCHI APLICADO A LA EMPRESA TOTO ...................................................... 40
9 Estandarizacion para la calidad de la empresa toto ............................................................................ 44
10 Grfica de Control ........................................................................................................................... 46
11 Aplicacin SIX SIGMA ...................................................................................................................... 65
12 Confiabilidad ................................................................................................................................... 70
13 ISO 9001: 2015 ................................................................................................................................ 72
CONTROL TOTAL DE CALIDAD APLICADO
A LA EMPRESA TOTO SANGUCHERIA Y
SALCHIPAPERIA
1 INTRODUCCIN
El presente proyecto enfocado en la calidad y control total de calidad aplicado a Toto
sanguchera y salchipapera, abarcar los procesos desarrollados por la empresa en base
a sus principales productos, en este caso servicios.
Las reas funcionales que formarn parte del proyecto son: Ventas, atencin al cliente y
produccin.
El propsito principal de este proyecto es aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes

internos y externos de la empresa, satisfacer a los clientes internos brindando a los
colaboradores un ambiente seguro y a los clientes prestndoles servicios y productos que
superen sus expectativas a travs de un enfoque basado en procesos.
2 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA:
Rubro: Comida rpida.
Ubicacin: Dean Saavedra #340 1 Etapa Urb. San
Andrs-Trujillo
Razn Social: Toto Sanguchera y salchipapera SAC
Contacto: (044) 242955
Horario de Todos los das de 17:30- 23:00
atencin
Dueo Sergio Sandoval
3 ANLISIS A PARTIR DE LA FILOSOFA DE MASAAKI IMAI
1) Biografa de Massaki Imai:
Naci en Tokyo, Japn en 1930. Es un consultor en el campo de

la gestin de calidad, conocido como el Gur Lean y el padre
de Continuous Improvement o mejora continua en espaol, ha
sido pionero y lder en la difusin del Kaizen.
En 1986 fund el Instituto Consulting Group Kaizen (KICG) para
ayudar a las compaas occidentales a introducir los conceptos,
sistemas y herramientas de Kaizen. En el mismo ao public, en
Japn, el libro sobre la gestin empresarial "Kaizen: espritu japons de mejora " y, cuyos
5 pasos constituyen la popular metodologa de las 5S.
2) Aportes:
Libro Kaizen
Funda el Kaizen Institute -> Implementar la mejora continua
Segundo libro, Gemba Kaizen
En 1997, completa el xito del primero y eleva el mtodo Kaizen desde los
planteamientos tericos a los de su aplicacin prctica.
Public el libro: 16 caminos para evitar decir no o Nunca tomes si como una
respuesta
3) Filosofa Kaizen:
La filosofa del kaizen tiene los siguientes componentes:
Kaizen significa mejoramiento, ms an significa mejoramiento progresivo que
involucra a todos y que abarca nuestra forma de vida.
El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas
stas tcnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a
nivel mundial.
La Misin organizacional en el KAIZEN es:
o Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitindonos
prosperar como empresa y proveer un retorno razonable de inversiones
a nuestros accionistas".
KAIZEN Y CONTROL TOTAL DE LA
CALIDAD
Mtodo estadstico
Actividades del Sistema para la

CTC crculo de Mtodos recopilacin y
calidad estadsticos evaluacin de
datos
Aplicado en toda Herramienta

la empresa, con
la participacin fundamental
de todos los
empleados, y no
solo en
determinados
procesos,
sectores, reas o
productos.
4) Definicin de Calidad en el Kaizen:
El kaizen define a la calidad como "La propiedad o conjunto de propiedades inherentes
a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie".
La visin organizacional en el KAIZEN es una visin de futuro, que da poder, debe ser:
Formulada por lderes.
Positiva y alentadora.
Coherente y convincente.
Amplia y detallada.
Compartida y aceptada.
Reglas bsicas para practicar el kaizen:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta a una dificultad.
8. Preguntar 5 veces por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de 10 personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para KAIZEN son infinitas.
5) Kaizen aplicado a la empresa Toto Sanguchera y Salchipapera

Basndose en la filosofa de Imai, el kaizen se enfoca apoyndose de la herramienta de
las 5S:
5S: mtodo japons surgido en los aos 70 cuyo objetivo es lograr el mantenimiento
eficaz del ambiente de trabajo.
- Seiri (Clasificar)
- Seiton (Ordenar)
- Seiso (Limpiar)
- Seiketsu (Conservar)
- Shitsuke (Autodisciplina)
SEIRI:
Inventariar todo lo que se tiene dentro del rea de trabajo: tiles de oficina,
muebles, equipos, herramientas, materiales, vajilla, implementos deportivos,
cuadros, documentacin, etc.
Establezca planes de accin para los objetos clasificados:

SEITON:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Utilice el mtodo analtico
para ordenar sus cosas por frecuencia de uso.
SEISO:
No es ms limpio el que ms limpia si no el que menos ensucia.
El verdadero significado de limpiar es: Crear un lugar limpio y adecuado de trabajo.
As como de ser responsables por las cosas que usamos y que stas se encuentren en
las mejores condiciones. Tomando siempre a la limpieza como una forma de
inspeccin.
Proceso de limpieza:
1) Divida el rea en zonas y asigne responsables.
2) Decida que limpiar, en qu orden y ejcutelo.
3) Revise como se limpian lugares difciles y que herramientas usan.
4) Analice las causas y consecuencias de la suciedad.
5) Disee planes para eliminar las causas o reducir sus efectos.
SEIKETSU:
Utilice controles visuales para mantener lo logrado.
SHITSUKE:
Ocurre cuando el ciclo seiri, seitn, seiso se ha convertido en un hbito. Este
paso depende mucho de la cultura de la organizacin.
Objetivos de las 5S:
Optimizacin de Seguridad y
Recursos Prevencin
5S
Eficiencia en Mejora
el servicio Continua
APLICACIN A LA SANGUCHERA Y SALCHIPAPERA: TOTO
El primer paso de la metodologa de las 5S:

Clasificar, fue seleccionar qu es til y qu no
lo es; as tendremos un mejor manejo del
lugar de trabajo, con un mejor aspecto al
SEIRI : CLASIFICAR desechar los materiales que no sirven y/o
reemplazarlos. Se revis la cocina y se verific
el inventario para constatar cunto de cada
producto les queda y su organizacin. Tras
una revisin, se clasificaron los ingredientes
por el tipo de pedido.
La segunda S es sobre organizar. Para lograr

esto se reorganiz el rea de preparacin, lo
que se hizo fue que a cada tipo de
hamburguesa se le puso un nmero; tambin
a cada charola de verduras, quesos y aderezos
para que con el solo ver el nmero, de tipos
de hamburguesas, el operario tenga menos
SEITON : ORDENAR errores en la preparacin. Luego se procede al
reordenamiento de los utensilios que
utilizarn para la preparacin. Adems en el
lugar vaco que dej la vitrina removida se
coloc la mesa que estaba cerca a los servicios
higinicos ya que esta vitrina que estaba sin
uso y se tuvo que remover porque impeda el
paso. De sta manera se cumple el objetivo de
la segunda S.
La tercera S es limpieza. Para cumplir con esta

parte de las 5 S se elabor un horario de
brigadas de limpieza en el que cada 2hrs un
empleado realice la limpieza del local y recojo
SEISO : LIMPIEZA de envases de las mesas, ya que, es un local
comercial dedicado a la venta de comida
rpida, ste se ensucia continuamente y el
cliente lo que busca es un negocio limpio y
pulcro.
Las dos ltimas partes de este programa que
es la estandarizacin y la disciplina van de la
mano, para alcanzar estos dos ltimos
objetivos lo que se hace cada semana antes de
empezar labores es: el jueves antes de abrir se
SEIKETSU : CONSERVAR y realiza un check-list, donde se revisa si estn
SHITSUKE : DISCIPLINA todos los materiales de trabajo as como la
materia prima para realizar este mismo,
supervisar si el local est limpio y al final de la
semana los das sbados se hace otro check-
list para ver si los empleados realizaron todas
sus tareas en los das de trabajo.
4 DEFINICIN DEL PROBLEMA:

En esta etapa de definicin del problema el equipo investigador se apoy de las 7
herramientas bsicas de la calidad, cabe recalcar que en esta primera etapa se excluy a los
grficos de control puesto que tendr un apartado exclusivo para ellos.
La situacin actual es que en la Empresa Toto se han visto pequeos problemas relacionados
con tiempos de elaboracin del producto as como la entrega del pedido, adems de
dificultades menores en cuanto organizacin, por eso se busca con este proyecto mejorar la
calidad de la empresa en el servicio a niveles altos en la produccin y entrega.
1) Hoja Recoleccin de datos:
Para recolectar la informacin pertinente, el equipo de trabajo dise una hoja de
recoleccin de datos basndose en los aspectos fundamentales en el servicio de la
hamburguesera Toto ubicada en San Andrs. Se entrevist a los clientes cada da y
las respuestas obtenidas se muestran como frecuencias en el siguiente cuadro, dnde
cada valor representa el criterio que cada encuestado calific como deficiencias en el
servicio.
Con respecto a horario de atencin, los clientes estaban insatisfechos pues
queran que los fines de semana extendiera su horario hasta la 1:00 am.
De acuerdo a los clientes encuestados y los datos recolectados en la hoja mostrada
se concluye que el criterio predominante por el cual los clientes no estn
satisfechos es el tiempo de espera el cual influye directamente en la perspectiva
de calidad de servicio del cliente. El da en el que se recibi un nmero mayor de
quejas con respecto a la calidad del servicio fue el da mircoles 12 del presente
mes.
2) Diagrama de Pareto:
Utilizando las frecuencias de la hoja de recoleccin de datos se arm un diagrama de
Pareto.
Pasos para su elaboracin:
- Ordenar las causas de insatisfaccin de mayor a menor frecuencia.
- Sumar las frecuencias.
- Calcular las frecuencias acumuladas.
- Calcular el porcentaje relativo de las frecuencias diviendo ella frecuencia de cada
causa entre el total de la suma de frecuencias.
- Calcular el procentaje acumulado.
NUMERO DE NUMERO DE CLIENTES

CLIENTES INSATISFECHOS
CAUSAS INSATISFECHOS ACUMULADOS PORCENTAJE % ACUMULADO
1 Infraestructura 23 23 9.13 9.1
2 Localizacin 2 25 0.79 9.9
3 Estacionamiento 21 46 8.33 18.3
4 Iluminacin 21 67 8.33 26.6
5 Ergonoma 23 90 9.13 35.7
6 Atencin al cliente 11 101 4.37 40.1
7 Promociones 22 123 8.73 48.8
8 Tiempo de espera 46 169 18.25 67.1
9 Horario de atencin 22 191 8.73 75.8
10 Variedad de Productos 19 210 7.54 83.3
11 Limpieza 42 252 16.67 100
252 100
250 100.00%
90.00%
200 80.00%
70.00%
150 60.00%
50.00%
100 40.00%
30.00% Frecuencia
50 20.00% % Acumulado
10.00%
0 0.00% 80-20
El 78.97% de los problemas sucede por el 63.6% de las causas.

El 21.03% de los problemas sucede por el 36.3% de las causas
3) Diagrama de Ishikawa:
Tomando como base la causa de insatisfaccin de los clientes con mayor frecuencia
en la hoja de recoleccin de datos y el pareto, el equipo investigador someti a una
lluvia de ideas o brainstorming para determinar las causas raz.
Luego de armar el diagrama de espina de pescado se procedi a realizar un anlisis a
cada una de las causas que respondiera a las siguientes preguntas:
- Es un factor que lleve al problema?

- Esto ocasiona directamente el problema?
- Si esto es eliminado, se corregir el problema?
- La solucin es factible?
- Se puede medir si la solucin funcion?
- La solucin es de bajo costo?
CAUSAS SOLUCIONES CRITERIOS TOTALES
MEDIO AMBIENTE SOLUCIN FACTOR CAUSA SOLUCIN FACTIBLE MEDIBLE BAJO
DIRECTA COSTO
Sobrecargas de clientes Realizar un 2 2 1 3 3 1 12
estudio de
mtodos tiempos
para disminuir el
tiempo de espera
de pedido.
Mala distribucin dentro de la Aplicacin de las 3 3 3 3 3 1 16
cocina 5S para el
reordenamiento
del espacio
MAQUINARIA SOLUCIN FACTOR CAUSA SOLUCIN FACTIBLE MEDIBLE BAJO
DIRECTA COSTO
Falta de freidoras Comprar una o dos 2 2 1 1 1 1 8
freidoras
Los utensilios de cocina estn Aplicacin de las 3 3 2 3 3 3 17
fuera de su lugar 5S para la
clasificacin de los
utensilios
HOMBRE SOLUCIN FACTOR CAUSA SOLUCIN FACTIBLE MEDIBLE BAJO
DIRECTA COSTO
Falta de personal en la cocina Contratar a una 3 3 2 2 1 1 12
persona con
experiencia
Competencias inadecuadas Capacitacin a los 2 1 1 1 2 1 8
colaboradores en
habilidades
blandas.
Desmotivacin Ofrecer incentivos 3 2 2 2 2 1 12
por un mejor
desempeo
Fatiga del trabajador Creacin de 2 2 1 1 3 0 9
nuevos turnos y
rotacin de
personal
MTODO SOLUCIN FACTOR CAUSA SOLUCIN FACTIBLE MEDIBLE BAJO
DIRECTA COSTO
Falta de supervisin en el rea Contratar un 2 1 1 1 2 1 8
de trabajo supervisor a Full
Time
No hay protocolo de atencin Implementar un 1 1 1 1 1 2 7
protocolo de
excelente atencin
al cliente
Como resultado del diagrama de ishikawa se obtuvo un ranking con las mejores soluciones
a las causas raz:
N Soluciones
1 Aplicacin de las 5S para la clasificacin de los utensilios
2 Aplicacin de las 5S para el reordenamiento del espacio
3 Realizar un estudio de mtodos tiempos para disminuir el

tiempo de espera de pedido.
4 Contratar a una persona con experiencia
5 Ofrecer incentivoz por un mejor desempeo
6 Creacin de nuevos turnos y rotacin de personal
7 Contratar un supervisor a Full Time
8 Capacitacin a los colaboradores en habilidades blandas.
9 Comprar una o dos freidoras

4) Histograma:
Para elaborar el histograma se tom en cuenta los tiempos de espera tomados desde
el momento en el que el cajero toma el pedido hasta que el pedido llega a las manos
del cliente.
Primero se determin el valor mnimo y el valor mximo para encontrar as el

recorrido y posteriormente el nmero de intervalo.
R= Vmax-Vmin=19,3 8,4 = 10,9
Luego:
= = 18 = 4,24 5
10,9
= = =2,57
18
Con el rango y nmero de intervalos construimos el nuevo cuadro.

Histograma del tiempo de espera en la empresa "Toto"
8
5
Frecuencias
0
8,4-10,97 10,97-13,54 13,54-16,11 16,11-18,68 18,68-21,25
Tiempo de espera
La seccin muestra una distribucin con una cola larga a la derecha, es decir, muestra
un sesgo positivo. La mayora de clientes obtuvo su pedido, en menos de 13,5 minutos
como lo muestra en la grfica en la parte izquierda, tambin se puede ver la baja
densidad en la parte derecha con 21.25. Sin embargo al pertenecer al rubro de comida
rpida el negocio, los clientes esperan que se les atienda ms rpido.
5) Diagrama de dispersin:
Para realizar el diagrama de dispersin el equipo investigador de Lderes del maa
tom los datos de tiempos set up, de coccin, entrega de pedido y total de entrega.
T SETUP. Periodo de tiempo en que se preparan los utensilios e ingredientes para
la preparacin del plato.
T COCCIN. Periodo de tiempo en el que se cocinan los alimentos y se prepara el
plato.
T ENTREGA DE PEDIDO. Periodo de tiempo que transcurre para que el plato llegue
a las manos del cliente.
T TOTAL DE ENTREGA. Periodo de tiempo total que transcurre desde que el cliente
hace su pedido hasta que lo obtiene.
r (coeficiente de Pearson) = 0.915888223
- Existe una correlacin positiva entre el tiempo setup y el tiempo total de entrega.
- Existe una correlacin positiva muy alta entre el tiempo de cocina y el tiempo total
de entrega
- No existe una correlacin entre las variables tiempo de entrega de pedido con el
tiempo total de entrega del pedido.
6) Estratificacin:
Para poder realizar un mejor anlisi el equipo estratific de acuerdo a los productos
que se ofrecen en toto: Hamburguesas, salchipapas y sandwich.
t prom de entrega por tipo de Sandwich

19
T PROM DE ENTREGA
18
17
16
15
Sandwich de Sandwich de Sandwich de
pavo lechn chicharrn
SANDWICH
Se puede concluir que los sandwich de pavo demoran ms en entregarse.

t prom de entrega por tipo de Hamburguesa
15
T PROM DE ENTREGA
10
5
0
Corintia Barcelona Manchester
HAMBURGUESA
Con respecto a las hamburguesas las que demandan ms tiempo en entregarse

son la corintia debido a la cantidad de ingredientes que contiene y que demoran
en su coccin.
t prom de entrega por tipo de Salchipapa

13
T PROM DE ENTREGA
12
11
10
9
Salchi-toto Salchi-corintia Salchi-clsica
SALCHIPAPA
Sobre las salchipapas la que demanda ms tiempo es la clsica.

5 ANLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Para empezar el anlisis a la empresa Toto, se identificaron cuales son los costos de calidad
y no calidad en los que estn involucrados tanto en el ao 2015 y 2016, para lo cual se sigui
las siguientes etapas:
- Etapa 1: Identificacin de los posibles costos:
1) Costos de Prevencin:
Los posibles costos de prevencin identificados en la empresa son:
TANGIBLES INTANGIBLES
Equipos para la mejora del producto: Costos de capacitacin.
Refrigeradora. Carnet de sanidad.
Equipos para la mejora de la calidad del Certificaciones
servicio: Caja, sistema POS, ventiladores.
Estudio de mercado
Indumentaria de trabajo: Gorro, mandil,
guantes.
Repuestos y mantenimiento: Gas de cocina 45
kg, mantenimiento.
2) Costos de Evaluacin:
Los posibles costos de evaluacin identificados en la empresa son:
Estudio de
mercado
Inspecciones
3) Costos de Fallos internos:

Los posibles costos de fallos internos identificados en la empresa son:
o Reparacin.
4) Costos de Fallos externos:

Los posibles costos de fallos externos identificados en la empresa son:
o Prdida de ventas.
o Prdida por robo.
- Etapa 2: Clculo de Costos:
1) Costos de prevencin:
Luego de tomar datos de los libros de contabilidad de la empresa y recibir
informacin directa del dueo se pudo concluir el siguiente cuadro de costos de
prevencin:
Costos de Prevencin
Tangibles Cantidad Costo Unitario Costo total

(s/.) Anual (S/.)
Adquisicin de equipos
para mejorar la calidad
del producto
Refrigeradora 1 800 800
Adquisicin de equipo
de seguridad
Sistema de cmaras de 1 1200 1200
vigilancia
Extintores 1 60 60
Indumentaria de
trabajo
Gorro (4 personas) 4 10 480
8
mandil (4 personas) 4 25 100
Guantes (4 personas) 4 5 240

8
Repuestos y
mantenimiento
Mantenimiento 1 800 800
Gas de cocina (45 kg) 1 100 1200

2
Intangibles
Costos de capacitacin
Costo de una sesin de 4.4

capacitacin de una
persona (de una hora)
Costo de capacitacin 17.7
de todo el personal
anual (4 operarios)
Costo de capacitacin 4 17.7 70.8
anual
Estudio de mercado 1 800 800
TOTAL COSTOS DE PREVENCIN ANUALES 5750.8
2) Costos de evaluacin:
COSTOS DE COSTO TOTAL

EVALUACION ANUAL
Estudio de Mercado 800
Inspecciones 4800
3) Costos de fallos externos:

4) Costos de fallos internos:
- Etapa 3: Informe anual:

Finalmente se concluy en siguiente informe final sobre los costos de calidad con
respecto a los aos 2015 y 2016.
AO 2015 AO 2016
C. PREVENCIN 5750.8 4000.8
Equipos para mejorar la calidad del producto 800 450
Equipos de seguridad 1260 780
Indumentaria de trabajo 820 820
Repuestos y mantenimiento 2000 1900
Estudio de mercado 800 0
Capacitacin 70.8 70.8
C. EVALUACIN 5600 0
Estudio de mercado 800 0
Inspecciones 4800 0
COSTOS DE CALIDAD 11350.8 4000.8
C. FALLOS INTERNOS 400 800
Reparaciones 400 800
C. FALLOS EXTERNOS 6471 0
Prdida en Ventas 1471.05 0

Prdida por Robo 5000 0
COSTOS DE NO CALIDAD 6871 800
8000
6000
4000 Ao 2015
Ao 2016
2000
0
PREV. EVAL. FI. FE.
Despus de visualizar el grfico pudimos notar que en el ao 2015 incurrieron ms en costos de
evaluacin y ya para el ao 2016 no tuvieron, esto podra deberse a que en el ao 2016 si se
enfocaron en costos de evaluacin, en cuanto a fallos externos no tuvieron problemas en el ao
2016 como en el 2015, y finalmente con respecto a fallos internos el costo se duplic pasando de
400 en el ao 2015 a 800 en el ao 2016.
6 MATRIZ QFD O LA CASA DE LA CALIDAD DE TOTO SANGUCHERIA

La casa de la calidad ser utl para: determinar los requerimientos del cliente y determinar las
suferencias y especificaciones de los clientes.
De acuerdo a los estudios hechos en Toto, basado en encuestas se encontraron algunas deficiencias en
la sanguchera, lo cul es una desventaja ante sus competidores. Por ello aplicamos la Matriz QFD para
el xito del mismo.
Conclusiones y recomendaciones
Guindose por la evaluacin de acuerdo a los requerimientos del cliente debe enfocarse
en mejorar los inmobiliarios para el local, este es un punto de gran relevancia en el que
se fija el cliente al momento de llegar al local. As mismo tambin concentrarse en la
instalacin de un toldo de lona, ambos aspectos son importantes para el cliente.
Si la sangucheria TOTO, toma en cuenta estos dos puntos va a mejorar sus ventas y podr
medirse con sus ms cercanos competidores, por haber escuchado las necesidades que
tienen los clientes, punto importante para la calidad del servicio.
7 APLICACIN DEL ANLISIS MODAL DEL FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Al ser una empresa perteneciente al rubro de servicios, un AMFE de procesos es el ms adecuado para la
prevencin de fallos en el proceso necesario para que el cliente obtenga su pedido con la mayor calidad
de servicio posible, es decir, se centra en la realizacin del servicio desde que ingresa hasta su salida del
local.
El AMFE de procesos se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes
elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, mtodos y entorno) y cmo stos influyen en
el producto resultante. En este caso, nuestro producto resultante es el servicio en general que ofrece
Totos.
Metodologa.
Paso 1. Identifiacin de componentes: Definir funciones.

Paso 2. Identificacin de los modos de fallo.
Paso 3. Determinacin del efecto de fallo.
Paso 4. Identificacin de causas de fallo.
Paso 5. Identificacin de los controles actuales.
Paso 6. Determinacin de la Probabilidad de Ocurrencia.

Paso 7. Determinacin de la Gravedad de Fallo.
Paso 8. Determinacin de la Probabilidad de la No Deteccin de Fallo.
Para ello nos basamos en las siguientes tablas.
Tabla de evolucin del Coeficiene de Frecuencia.

Tabla de evolucin del Coeficiene de Gravedad.
Escala de evolucin del Coeficiene de Deleccin.

Paso 9. Determinacin del Indice de Prioridad de Riesgo (IPR)
IPR = P*G*D
Donde:
P: Probabilidad de Ocurrencia
G: Gravedad de Fallo
D: Probabilidad de No deteccin
PRIORIDAD DE IPR
500 - 1000 Alto riesgo de fallo, realizar cambios significativos
del sistema.
125 - 499 Riesgo de fallo medio, evaluacin selectiva para
implantar mejoras especficas.
70 - 124 Riesgo de fallo bajo, alguna accin se debe
tomar.
0 - 69 No existe ningn riesgo de fallo, no se toma
ninguna accin.
Paso 10. Accin correctora.
Paso 11. Responsable y fecha.
Paso 12. Accin implantada.
Paso 13. Nuevo IPR
Anlisis e interpretacin de resultados.
Los puntos prioritarios de actuacin sern:
Aquellos tems con IPR elevado.
Aquellos tems con Coeficiente de Gravedad muy elevado, aunque el IPR se mantenga
dentro de los lmites considerados como aceptables.
Las acciones que surgen como consecuencia del anlisis del resultado del AMFE pueden ser
orientadas a:
Reducir la gravedad de los efectos del modo de fallo: Es un objetivo de carcter
preventivo que requiere la supervisin del servicio. Es una solucin ms deseable pero,
en general, la ms complicada. Cualquier punto donde G sea elevado, debe llevar consigo
un anlisis para asegurarse de que el impacto no llega al cliente o usuario.
Reducir la probabilidad de ocurrencia de un fallo: Es un objetivo de carcter
preventivo ,resultado de cambios en la prestacin del servicio.
Aumentar la probabilidad de deteccin de un fallo: Es un objetivo de carcter correctivo
y, en general, debe ser la ltima opcin a desarrollar por el grupo de trabajo, ya que con
ella no se atacan las causas del problema. Requiere la mejora del proceso de control
existente.
Conclusin.
En base al anlisis desarrollado se aprecia que el mayor problema a solucionar lo encontramos
en la atencin al cliente con un ndice de prioridad de riesgo (IPR) = 320 , seguido de la
Preparacin de platos segn el pedido del cliente con (IPR=210). Por lo tanto se debe priorizar
estos dos componentes a solucionar.
8 DISEO ROBUSTO DE TAGUCHI APLICADO A LA EMPRESA TOTO

El diseo Robusto de Taguchi ser til para: Determinar la combinacin de factores controlables
en donde los factores de ruido no afecten al proceso.
De acuerdo a los estudios realizados en Toto encontramos algunas deficiencias en la sangucheria,
lo cual es una desventaja ante sus competidores por ello aplicamos el diseo robusto de Taguchi
para identificar las variables
1. Identificar la variable a estudiar: Tiempo de preparacin de la hamburguesa (desde la
toma de pedido hasta la entrega)
Factores de control y ruido en la produccin y entrega de
una hamburguesa
Factores controlables Factores no Controlables
a. Nmero de cocineros m. Calidad de atencin
b. cantidad de freidoras de n. Gusto por la cantidad de
carne crema
c. cantidad de freidoras para
papa o. Cantidad de pedidos
d. tiempo de alistado de la
hamburguesa
e. radiacin trmica
f. Cantidad de insumos
g. Tiempo de toma de pedido
En este caso, nos conviene que el tiempo sea el menor, por esta razn elegimos la primera opcin
de razn de ruido.: Mientras ms pequea mejor.
2. Se eligi el arreglo ortogonal L8.

Factores de Ruido
m 1 1 2 2 Desviacin Razn
Media
n 1 2 1 2 estndar Seal/ruido
o 1 2 2 1
Factores Controlables
A B C D E F G
-
1 1 1 1 1 1 1 17 14 13 17 15,37 1,96 23,7872727
-
1 1 1 2 2 2 2 20 17 14 19 17,55 2,36 24,9416329
-
1 2 2 1 1 2 2 16 15 15 11 14,34 2,12 23,1986432
-
1 2 2 2 2 1 1 23 18 25 22 22,07 3,33 26,9476428
2 1 2 1 2 1 2 12 26 21 23 20,49 5,76 -26,479941
-
2 1 2 2 1 2 1 21 16 25 22 21,18 3,85 26,6230829
2 2 1 1 2 2 1 14 19 21 15 17,09 3,31 -24,77427
-
2 2 1 2 1 1 2 16 12 24 20 18,10 5,20 25,4142403
Efectos
A B C D E F G
Baja -24,7188 -25,458 -24,729 -24,56 -24,7558 -25,657 -25,5330671
Alta -25,82288 -25,084 -25,812 -25,982 -25,7859 -24,884 -25,0086144

Grfico de seal ruido
-23.5
Baja Alta
-24
-24.5
-25
-25.5
-26
-26.5
A B C D E F G
Efectos
A B C D E F G
Baja 17,33 18,65 17,03 16,82 17,25 19,01 18,93
Alta 19,21 17,90 19,52 19,72 19,30 17,54 17,62
Grfico de la media
20.00
19.50
19.00
18.50
18.00
17.50
17.00
16.50
16.00
15.50
15.00
Baja Alta
A B C D E F G
Una combinacin que podra satisfacer la robustez del tiempo de preparacin de la hamburguesa
sera, tomando en cuenta que baja es igual a 1 y alta igual a 2.
D=1, y A, B, C, F y G no tienen efecto significativo sobre el tiempo de preparacin de la
hamburguesa.
Esto quiere decir que es necesario un tiempo menor para el alistado de la hamburguesa.
9 ESTANDARIZACION PARA LA CALIDAD DE LA EMPRESA TOTO

La calidad de los alimentos es el conjunto de cualidades que hacen aceptables los alimentos
a los consumidores. Estas cualidades incluyen tanto las percibidas por los sentidos
(cualidades sensoriales): sabor, olor, color, textura, forma y apariencia, como las higinicas
y qumicas.
Muchos consumidores requieren que los productos sean manipulados de acuerdo con
ciertos estndares, particularmente desean conocer los ingredientes que poseen, debido a
una dieta, requerimientos nutricionales, o condiciones mdicas.
El empleo de la estandarizacin de la Hamburguesa Manchester por parte de la empresa
Toto, le permitir tener un mejor control y seguimiento de los insumos que se emplean, y
los costos que involucran .Adems se lograra establecer la debida preparacin de dicha
hamburguesa, ofreciendo un servicio de agrado a sus clientes
Para realizar la estandarizacin se tomaron primero los datos de los ingredientes de la
hamburguesa manchester:
10 GRFICA DE CONTROL
Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en
el tiempo.
Las grficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar
procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.
Las grficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas
asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto. Cuando una
grfica indica una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin para identificar
causas y tomar medidas correctivas.
El objetivo de una grfica control no es lograr un estado de control estadstico como un fin, sino
reducir la variacin.
GRAFICAS DE CONTROL POR VARIABLES
Sirven para examinar si un proceso se encuentra en una condicin estable, o para asegurar que
se mantenga en esa condicin.
Estas graficas han sido utilizadas para el seguimiento estadstico del control de calidad, adems
para detectar la variabilidad que existe en el tiempo de entrega de un pedido de salchipapa.
- R
GRAFICA
PASO 1.
RECOGIDA DE DATOS Y SU REGISTRO
Para la recopilacin de datos se utiliz un registro, donde se anot los tiempos de entrega (en
minutos) de un plato de salchipapa; para ello solo se consider la actividad de entrega ms no el
proceso de elaboracin. Se consider 5 das y 5 horas por da; se eligi aleatoriamente 5 tiempos
de entrega del total de tiempos de entrega ocurridos en una hora.
Registro para recopilacin de datos.
Da Hora
6 pm-7 pm 7 pm-8 pm 8 pm-9 pm 9 pm-10 pm 10 pm-11 pm
30/05 13:53 15:20 19:05 18:13
18:51 12:18 17:48 19:59
13:02 21:26
31/05
01/06
02/06
03/06
Sub grupo x1 x2 x3 x4 x5 Media R

N
1 13.53 15.2 18.51 12.18 13.02 14.488 6.33
2 19.05 18.13 17.48 19.59 21.26 19.102 3.78
3 12.2 20.22 16.4 20.16 18.12 17.42 8.02
4 11.55 19.08 14.53 18.29 14.43 15.576 7.53
5 18.52 20.18 22.56 14.05 15.2 18.102 8.51
6 25.52 12.38 17.4 14.39 13.14 16.566 13.14
7 20.37 17.28 23.35 25.13 12.54 19.734 12.59
8 19.57 19.5 17.46 14.25 20.08 18.172 5.83
9 15.35 19.38 14.42 17.59 17.34 16.816 4.96
10 20.01 16.59 12.38 17.22 17.01 16.642 7.63
11 22.11 15.59 15.48 15.1 11.17 15.89 10.94
12 21.2 18.26 17.14 17.09 19.18 18.574 4.11
13 15.42 18.17 17.55 19.48 22.06 18.536 6.64
14 18.39 17.55 16.01 16.32 16.09 16.872 2.38
15 16.23 24.22 18.54 15.46 15.38 17.966 8.84
16 18.01 12.42 21.55 20.52 23.46 19.192 11.04
17 11.23 22.57 11.37 11.25 13.58 14 11.34
18 22.56 17 15.27 12.19 18.04 17.012 10.37
19 11.45 21.07 16.07 16.35 20.21 17.03 9.62
20 18.18 19.51 13.53 17.46 16.03 16.942 5.98
21 21.23 13.51 19.16 20.55 15.13 17.916 7.72
22 15.31 17.22 12.15 19.14 18.46 16.456 6.99
23 17.19 18.03 20.33 14.59 18.53 17.734 5.74
24 16.2 16.42 12.05 24.39 19.54 17.72 12.34
25 16.22 12.1 18.37 13.06 17 15.35 6.27
PROMEDIO 17.19232 7.9456
PASO 2
CALCULO DE LOS LIMITES DE CONTROL PARA LA MEDIA Y RANGO
CCULO PARA EL PROMEDIO

21.7769312
= + 2 =
12.6077088
= 2 =
PASO 3 CLCULO PARA EL RANGO

= 4 = 16.7969984
= 3 =
0
REPRESENTACION GRAFICA DEL PROMEDIO
PROMEDI PROMEDI LCS LCI 1.5 1.5 2 2
O DE LAS O
MEDIAS
17.19232 14.488 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 19.102 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.42 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 15.576 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 18.102 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.566 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 19.734 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 18.172 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.816 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.642 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 15.89 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 18.574 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 18.536 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.872 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.966 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 19.192 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 14 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.012 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.03 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.942 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.916 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 16.456 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.734 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 17.72 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
17.19232 15.35 21.776931 12.607708 19.484625 14.900014 20.2487274 14.135912
2 8 6 4 7 5
GRFICO DE CONTROL DE LA MEDIA
23
21
19
17
Medias
15
13
11
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PROMEDIO DE LAS MEDIAS PROMEDIO LCS LCI 1.5 2
REPRESENTACION DEL GRAFICO DEL RANGO

PROMEDIO PROMEDIO LCS LCI 1.5 1.5 2 2
DE LOS
RANGOS
7.9456 6.33 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 3.78 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 8.02 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 7.53 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 8.51 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 13.14 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 12.59 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 5.83 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 4.96 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 7.63 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 10.94 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 4.11 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 6.64 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 2.38 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 8.84 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 11.04 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 11.34 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 10.37 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 9.62 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 5.98 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 7.72 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 6.99 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 5.74 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 12.34 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
7.9456 6.27 16.7969984 0 12.1448496 3.7463504 13.54459947 2.34660053
GRFICO DE CONTROL DEL RANGO

20
15
Rangos
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PROMEDIO DE LOS RANGOS PROMEDIO LCS LCI 1.5 2
PASO 4
INTERPRETACION DE LOS GRAFICOS

23
21
19
17
Medias
15
13
11
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1) PUNTOS FUERA DE LMITE DE CONTROL:

Como se puede observar en la grfica no hay puntos que estn fuera de los lmites de control.
2) RACHA:
No existe racha
3) TENDENCIA:
Los puntos no forman una curva continua ascendente o descendente por lo que no hay tendencia.
4) ACERCAMIENTO A LOS LMITES DE CONTROL:
La grafica se considera normal porque solo existe 1 de 2 puntos que pase de 2 sigma
5) PERIODICIDAD:
Es anormal porque existe periodicidad
6) ACERCAMIENTO A LA LNEA CENTRAL:
La mayora de los puntos est dentro de 1.5 sigma por lo que se considera anormal.
GRFICO DE CONTROL DEL RANGO
18
16
14
12
Rangos
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Nmero de muestra
PROMEDIO DE LOS RANGOS PROMEDIO LCS LCI 1.5 2

2) RACHA:
6 de 11 puntos se encuentran a un lado de la lnea central por lo que es normal.
3) TENDENCIA:
Los puntos forman una curva continua ascendente por lo que hay tendencia.
La grafica se considera normal porque no existen puntos que pasen de 2 sigma
5) PERIODICIDAD:
Es normal porque no existe periodicidad
La mayora de los puntos est dentro de 1.5 sigma por lo que se considera anormal
- S
GRAFICA
PASO 1.
Para la recopilacin de datos se utiliz un registro, donde se anot los tiempos de entrega (en
minutos) de un plato de salchipapa; para ello solo se consider la actividad de entrega ms no el
proceso de elaboracin. Se consider 5 das y 5 horas por da; se eligi aleatoriamente 5 tiempos
de entrega del total de tiempos de entrega ocurridos en una hora.
Segn el registro visto anteriormente se recopilo estos datos:
Sub grupo x1 x2 x3 x4 x5 Media Desviacin
N Estndar
1 13.53 15.2 18.51 12.18 13.02 14.488 2.504150555
2 19.05 18.13 17.48 19.59 21.26 19.102 1.455462126
3 12.2 20.22 16.4 20.16 18.12 17.42 3.321385253
4 11.55 19.08 14.53 18.29 14.43 15.576 3.092730185
5 18.52 20.18 22.56 14.05 15.2 18.102 3.507380789
6 25.52 12.38 17.4 14.39 13.14 16.566 5.358747988
7 20.37 17.28 23.35 25.13 12.54 19.734 5.009304343
8 19.57 19.5 17.46 14.25 20.08 18.172 2.410782031
9 15.35 19.38 14.42 17.59 17.34 16.816 1.958170064
10 20.01 16.59 12.38 17.22 17.01 16.642 2.737712549
11 22.11 15.59 15.48 15.1 11.17 15.89 3.93220676
12 21.2 18.26 17.14 17.09 19.18 18.574 1.704429523
13 15.42 18.17 17.55 19.48 22.06 18.536 2.455876626
14 18.39 17.55 16.01 16.32 16.09 16.872 1.051579764
15 16.23 24.22 18.54 15.46 15.38 17.966 3.722335288
16 18.01 12.42 21.55 20.52 23.46 19.192 4.266048523
17 11.23 22.57 11.37 11.25 13.58 14 4.893199362
18 22.56 17 15.27 12.19 18.04 17.012 3.811937827
19 11.45 21.07 16.07 16.35 20.21 17.03 3.839088433
20 18.18 19.51 13.53 17.46 16.03 16.942 2.284134409
21 21.23 13.51 19.16 20.55 15.13 17.916 3.414773785
22 15.31 17.22 12.15 19.14 18.46 16.456 2.813295221
23 17.19 18.03 20.33 14.59 18.53 17.734 2.100066666
24 16.2 16.42 12.05 24.39 19.54 17.72 4.581228001
25 16.22 12.1 18.37 13.06 17 15.35 2.664882737
PROMEDIO 17.19232 3.155636352
PASO 2
CALCULO DE LOS LIMITES DE CONTROL PARA LA MEDIA Y DESVIACION
ESTANDAR
CCULO PARA EL PROMEDIO
21.6954131
= + 3 =
12.6892269
= 3 =
CLCULO PARA LA DESVIACION
ESTANDAR
= 4 = 6.59212434
0
= 3 =
PASO 3
REPRESENTACION GRAFICA DE LA MEDIA
PROMEDIO DE PROMEDIO LCS LCI 1.5 1.5 2 2
LAS MEDIAS
17.19232 14.488 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902

31 69 65 35 82 58
17.19232 19.102 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.42 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 15.576 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 18.102 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.566 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 19.734 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 18.172 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.816 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.642 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 15.89 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 18.574 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 18.536 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.872 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.966 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 19.192 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 14 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.012 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.03 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.942 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.916 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 16.456 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.734 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 17.72 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58
17.19232 15.35 21.69541 12.68922 19.44386 14.94077 20.1943 14.1902
31 69 65 35 82 58

23
21
19
17
15
13
11
9
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

REPRESENTACION DEL GRAFICO DE LA DESVIACION ESTANDAR
PROMEDIO DE PROMEDIO LCS LCI 1.5 1.5 2 2
LAS
DESVIACIONES
3.155636352 2.504150555 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 1.455462126 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.321385253 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.092730185 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.507380789 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 5.358747988 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 5.009304343 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.410782031 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 1.958170064 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.737712549 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.93220676 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 1.704429523 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.455876626 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 1.051579764 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.722335288 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 4.266048523 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 4.893199362 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.811937827 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.839088433 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.284134409 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 3.414773785 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.813295221 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.100066666 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 4.581228001 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
3.155636352 2.664882737 6.59212434 0 4.80366744 1.50760527 5.35301113 0.95826157
GRFICO DE CONTROL DE LAS DESVIACIONES
7
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PROMEDIO DE LAS DESVIACIONES PROMEDIO LCS LCI 1.5 2
PASO 4

23
21
19
17
15
13
11
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

2) RACHA:
No existe racha
3) TENDENCIA:
5) PERIODICIDAD:
GRFICO DE CONTROL DE LAS DESVIACIONES

7
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
PROMEDIO DE LAS DESVIACIONES PROMEDIO LCS LCI 1.5 2

2) RACHA:
3) TENDENCIA:
Los puntos forman una curva continua ascendente y descendente por lo que hay tendencia.
La grafica se considera normal porque no existen puntos que pasen de 2 sigma
5) PERIODICIDAD:
Es normal porque no existe periodicidad
GRAFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

PASO 1.
Tamao Nmero de
Subgrupo
de unidades
N
muestra defectuosas
1 30 3
2 30 4
3 30 0
4 30 3
5 30 0
6 30 2
7 30 0
8 30 3
9 30 0
10 30 5
11 30 1
12 30 0
13 30 3
14 30 4
15 30 0
16 30 5
17 30 4
18 30 0
19 30 4
20 30 4
Total 600 45
PASO 2
CALCULO DE P

=
= 0.075

1.5 1.5 2 2
4.41398071 0.08601929 5.13530761 -0.63530761
0
LC+2>=0
PASO 3
CALCULO DE LAS LINEAS DE CONTROL
Lnea Central
LC= = 2.25
Lmite de control Superior
LCS= + 3 (1
) = 6.57796141
Lmite de Control Inferior
LCI= 3 (1
) = -2.07796141
0 LCI>=0
PASO 4
ELABORACION DE LAS GRAFICAS
Nmero de unidades
LCS LC LCI
defectuosas np
3 6.58 2.25 0
4 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
3 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
2 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
3 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
5 6.58 2.25 0
1 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
3 6.58 2.25 0
4 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
5 6.58 2.25 0
4 6.58 2.25 0
0 6.58 2.25 0
4 6.58 2.25 0
4 6.58 2.25 0
TOTOs
7
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Series5 Series6 Series7 Series8

Series1 Series2 Series3 Series4
2 2 1.5 1.5
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929

5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
5.13530761 0 4.41398071 0.08601929
Grfica con 1.5 sigma

7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nmero de unidades defectuosas np

LCS
LC
LCI
2
2
Grfica con 2 sigma
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PASO 5

2) RACHA:
No existe racha
3) TENDENCIA:
5) PERIODICIDAD:
La mayora de los puntos est dentro de 1.5 sigma por lo que se considera anormal. Es decir, hay
una mezcla de informacin de las diferentes poblaciones en los subgrupos, por lo que es
necesario cambiar la manera de hacer los subgrupos, en este caso, los subgrupos pasaran a ser
los das.
11 APLICACIN SIX SIGMA
La metodologa Seis Sigma nos ayudara a estudiar las variables de entrada (causas que generan
reclamos por parte de los clientes debido a la deficiencia en la atencin) y las relaciones entre
ellas, ayudndonos a controlar el proceso, prediciendo el tiempo de entrega con un mnimo de
error, asegurando as la puntualidad y reduciendo los costes de no calidad.
Se afront el problema siguiendo la metodologa Seis Sigma (Definir, Medir, Analizar,
Implementacin y Controlar). En ese mismo orden presentamos a continuacin el desarrollo y
resultado del proyecto.
CASO DE ESTUDIO:
El caso de estudio busca mejorar la atencin brindado por Toto.

Este problema ser abordado con la metodologa Seis Sigma : DMAIC
FASES:
PRIMERA FASE :DEFINICIN
Marco del proyecto Seis Sigma Fecha: 12-junio-2017 Versin 1.1
Ttulo/propsito: Disminuir el nmero de reclamos de los clientes por deficiencia en la

atencin
Necesidades del negocio a ser atendidas: La deficiencia en la atencin es la principal queja de
los clientes externos. La mala atencin es una causa de la insatisfaccin del cliente y, esta a su
vez, genera mala imagen de la empresa.
Declaracin del problema: La atencin al cliente por parte del personal comprende la
bienvenida al cliente, la toma de pedido y la entrega del producto requerido. Actualmente la
atencin ha sido reconocida como uno de los requerimientos principales por parte de los
clientes en el QFD con una calificacin de 128. Esa calificacin corresponde al personal
exhaustivo, que son las personas encargadas de la atencin.
Objetivo: Disminuir las quejas a un mximo de 8 por ao, en un nivel sigma (Z=5).
Alcance: Limitar el proyecto al personal en recepcin.
Roles y responsabilidades:
Propietarios: Departamento de Recursos humanos.
Mtricas: nmero de quejas registradas, resultados de la Casa de la Calidad.
Fecha de inicio: 25 de Junio 2017
Fecha planeada de finalizacin: 25 de Agosto 2017
Entregables del proyecto: Protocolo de atencin documentado, resultados de encuestas, nuevo
QFD.
SEGUNDA FASE : MEDICIN

En sta etapa se efectu un AMFE, para medir las posibles fallas en el servicio.
A continuacin se midi lo que el cliente pide del servicio y para ello se realiz el QFD,
adems de tener un conteo de las quejas de los clientes, segn las mtricas establecidas
en el marco del Proyecto Seis Sigma.
TERCERA FASE : ANLISIS
Para la etapa del anlisis se desarroll un Ishikawa que dio como resultado que las
personas en recepcin no tienen un protocolo de atencin, adems de ser poco diligentes,
segn los registros en el libro de reclamos.
Se revis el libro de reclamaciones
CUARTA FASE: IMPLEMENTACIN
En sta etapa todos tienen que tener un compromiso con la empresa y estar de acuerdo
en los cambio que existir. Para ello se llevar acabo algunas charlas de sensibilizacin,
enfocados en la satisfaccin del cliente.
QUINTA FASE: CONTROL

Se realizar un tipo de encuesta a los clientes para cerciorarse de que los reclamos e
insatisfacciones hayan disminuido.
RELACIONES SEIS SIGMA
Para definir las mtricas ms en detalle utilizaremos la siguiente nomenclatura:

Numero de reclamos =D
Nmero de clientes =U
Oportunidades por reclamo = O
Usando esta nomenclatura podemos definir las siguientes relaciones:
Nmero total de oportunidades TOP = UxO

Defectos por oportunidad por unidad DPO = =

Defectos por oportunidad por milln de unidades PMO = DPO x
El servicio brindado por Toto tiene los siguientes tipos de reclamos. Los datos son recolectados
en un periodo de un ao por tipo de reclamo (D), nmero de clientes (U) y reclamos por
oportunidad (OP), los clculos son los siguientes:
El clculo para los totales son:
DPO = 264 / 252000 =
0.00104762
DPMO = DPO x 1000000
= 0.00104762 * 1000000
= 1047.6195
INTERPRETACIN:
Este resultado indica que para el ao 2016 existi la probabilidad que dentro de un milln de
oportunidades de reclamos 1666,67 son reclamos por demora en la entrega, con el nivel del
sigma de 4,4 sigma y un rendimiento de 99,81%
El resultado final de los reclamos para el ao 2016 indica que existi una probabilidad que dentro
de un milln de oportunidades de reclamos, fueron efectivos 1047,62. Con este resultado
tambin se concluye que el nivel de sigma para el ao 2016 fue de 4,5 sigma, es decir que el
proceso tuvo un rendimiento de 99,87%
12 CONFIABILIDAD
Una de las posibles causas del retraso en la empresa Toto, son las fallas en las freidoras. Por ello
se determinar la confiabilidad de las freidoras para prepararse ante las posibles fallas y no tener
que parar la produccin, ya que son mquinas elementales que permiten la coccin de la papa
que es un complemento de la mayora de los productos ofrecidos.
El periodo de evaluacin corresponde al periodo desde que hemos iniciado el trabajo con esta
empresa, es decir desde 12 de abril del 2017 hasta el 30 de junio del 2017. Existen 2 mquinas
que trabajan 7 horas por da. Durante este periodo se registr una falla el 17 de mayo en la vlvula
de una de las freidoras. El tiempo promedio de reparacin fue de 3 horas.
Mediante esta informacin, encontraremos:
- IF (%)
- IF (N)
- TMEF
- Tasa de fallas
- Vida promedio
- Disponibilidad
Entonces:
- IF (%)
1
(%) = 100 = 100 = 50%
2
Interpretacin: El nmero de fallas es de 1 en dos unidades examinadas, es decir, el 50%

- IF (N)

() =
Determinando el tiempo de operacin en todas las unidades tenemos:

7
80 2 = 1120
1
= 1120 3 = 1117
1
() = =
1117

= 0.00085255
Interpretacin: En una hora, una unidad puede tener 0.00085255 fallas
TMEF
TMEF = 1/IF(N) = 1117 horas

Interpretacin: El promedio entre fallas se consumar en 1117 horas, es decir transcurrido las
1117 horas ,la maquina fallar .
- Disponibilidad

= 100
+
1117
= 100 = 99.73 %
1117 + 3
Interpretacin: Del 100% la mquina tiene una disponibilidad del 99.73% , mientras que el
0.27 % se encuentra en reparacin ,en stop.
13 ISO 9001: 2015

1. ALCANCE:
Es aplicable a los procesos productivos que se realizan bajo el sistema de gestin de la calidad en
TOTO Sangucheria y Salchipaperia.
Es primordial la elaboracin de un Manual de Calidad, Manual de Procedimientos y obtener todos
los requisitos necesarios para el cumplir de la Norma con el propsito de obtener la certificacin.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS:
Los documentos indicados a continuacin, en su totalidad o en parte, son normas para consulta
indispensables para la aplicacin de este documento.
ISO 9000:2015, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario.
El presente Sistema de Gestin de Calidad se ha desarrollara en base a los requisitos contenidos
en la Norma ISO 9001:2015.
Adicionalmente, se deber cumplir con todas las normas legales y reglamentarias de aplicacin.
3. TRMINOS Y DEFINICIONES:
Alta direccin: Se refiere a la persona o personas que gobiernan al ms alto nivel una
organizacin. Puede ser un director general, un gerente, un presidente, el consejo de
administracin, directores ejecutivos, socios directores, altos ejecutivos
Cliente: Parte interesada que recibe el producto o servicio de una organizacin.
Producto: Un producto es el resultado de un proceso dado en la organizacin.
Revisin: Actividad que garantiza la conveniencia, adecuacin y eficacia de la cuestin objeto
de revisin, para lograr los objetivos establecidos.
Mejora continua: Instrumento para contribuir a la capacidad de lograr los objetivos de la
organizacin.
Auditora: Proceso por el que se obtienen evidencias y se evalan objetivamente, por un
tercero, para indicar el grado en el que se estn cumpliendo los criterios de auditora.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN:
a) Entendiendo la organizacin y su contexto:
El anlisis FODA se puede definir como un anlisis estratgico fundamentado en la deteccin
de elementos internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) que
constituyen un diagnstico de la capacidad competitiva de la organizacin de Toto.
b) Entendiendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Las partes interesadas de la Salchipapera y hamburguesera Toto son:
Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros productos y/o servicios, la
fidelizacin y su satisfaccin.
Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar atencin a la productividad, los
costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra organizacin.
Proveedores. Los temas ms relevantes a tratar con ellos son las alianzas estratgicas y la
calidad concertada.
Personal. Cuando hablamos de personal como parte interesada nos estamos refiriendo a
seguridad laboral, desarrollo personal y profesional y satisfaccin del personal.
Competidores. Es muy importante hacer una investigacin de la competencia para evitar
ser desbancados y estar alerta en cuanto a innovacin y desarrollo, imagen de marca y
posicionamiento.
Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medio ambiente, el impacto de
nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen corporativa para no causar malestar
social.
c) Establecimiento del alcance del Sistema de Gestin de Calidad.

El sistema de Gestin de Calidad que se realizar en Toto, tendr un alcance al rea de
produccin. Lo que se incluye en esta rea es la elaboracin de los productos ofrecidos en
la organizacin, ms no la atencin al cliente.
d) Sistema de Gestin de Calidad.
a) La organizacin debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua

el Sistema de Gestin de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus
interacciones, en concordancia con los requisitos de esta Norma Internacional. La
organizacin debe acordar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la
Calidad y su aplicacin a travs de la organizacin, y debe:
- Establecer las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales procesos.
- Determinar tanto la secuencia como la interaccin de estos procesos.

- Determinar y aplicar los criterios y mtodos necesarios para asegurar la eficacia de
la operacin y el control de estos procesos. En este caso, se apoyar de la
estandarizacin de la elaboracin del producto.
- Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que estn
disponibles. Se apoyar de las hojas de recopilacin de datos o registro para verificar
la disponibilidad de los productos.
- Asignar responsabilidades y autoridades para estos procesos.
b) En la medida en que sea necesario, la organizacin contar:
- Informacin documentada con el objetivo de apoyar la operacin de sus procesos.
- Conservar la informacin documentada para tener la certeza de que los procesos se
ejecutan acorde con lo planificado.
5. LIDERAZGO.
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO.
La alta direccin lidera la organizacin para alcanzar los resultados deseados, entre los cules
se incluyen satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en TOTO Sanguchera y
Salchipapera y aumentar su satisfaccin. As mismo, da la direccin y dirige la organizacin,
asegurando que todos conoces esos resultados deseados y caminan segn los mismos
objetivos con responsabilidad y compromiso.
5.1.1 Generalidades.
La alta direccin representada por el dueo de TOTO, Sanguchera y Salchipapera, se

comprometer con el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad, as
como la mejora continua de su eficacia.
Para ello, la direccin de TOTO, Sanguchera y Salchipapera, se comprometer a:
Comunicar a la organizacin sobre la importancia de satisfacer los requisitos del

cliente y los requisitos legales.
Implantar la poltica de calidad.
Garantizar que se establecen los Objetivos de Calidad.
Llevar a cabo las revisiones del Sistema de Gestin de Calidad.
Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios.
Comunicar la Poltica de Calidad a todas las personas que trabajan para TOTO,
Sanguchera y Salchipapera.
Tomar las acciones necesarias en caso de detectarse algn potencial conflicto de
inters para evitar su materializacin.
5.1.2 Enfoque al cliente.
La alta direccin representada por el dueo de TOTO, Sanguchera y Salchipapera, se

comprometer a garantizar que los requisitos de los clientes se determinen y se
cumplan con el objetivo final de aumentar su satisfaccin, para ello se compromete a:
Determinar, comprender y cumplir con los requisitos del cliente, legales y

reglamentarios aplicables.
Determinar y considerar los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la
conformidad del servicio y a la capacidad de aumentar la satisfaccin del cliente.
Mantener el enfoque en el aumento de la satisfaccin del cliente.
Determinar los mtodos para conseguir y utilizar la informacin relativa a la percepcin
de los clientes sobre el cumplimiento de los requisitos por parte de TOTO, Sanguchera
y Salchipapera.
Realizar el seguimiento de dicha informacin.
5.2 Poltica.
5.2.1 Desarrollo de la Poltica de Calidad
La alta direccin de TOTO, Sanguchera y Salchipapera establecer, implementar y

mantendr una poltica de la calidad que:
Sea apropiada al propsito y contexto de la organizacin, adems de apoyar su

direccin estratgica.
Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de
la calidad.
Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables.
Contenga el compromiso con la mejora continua del Sistema de Gestin de la
Calidad.
Bajo esta perspectiva, TOTO, Sanguchera y Salchipapera es una empresa enfocada en

alcanzar y mantener un buen posicionamiento en el mercado. Est comprmetida con el
cumplimiento de los estndares de calidad y excelencia en su servicio. Para TOTO,
Sanguchera y Salchipapera, es de vital importancia la mejora continua de los procesos
pues de esta manera se comercializan productos de alta calidad. Con el desarrollo
constante de la empresa se logra aportar a bien porvenir de la organizacin y la sociedad.
5.2.2 Comunicacin de la Poltica de Calidad
La poltica de TOTO, Sanguchera y Salchipapera cumple con lo siguiente:
Est disponible y se mantiene documentada.

Se comunica, entiende y aplica dentro de la organizacin.
Est disponible para las partes interesadas.
5.3 Roles, responsabilidad y autoridad.
La alta direccin ha establecido como estrategia un organigrama con el fin de evidenciar la

relacin entre todos los colaboradores de la empresa. Mediante esto se evidencia las
responsabilidades ya autoridades especficas por cada uno de los mismos.
La direccin est en la obligacin de asegurarse que estas responsabilidades y autoridades sean

las indicadas de acuerdo al perfil y cargo desempeado por el personal. Tambin, est encargada
de poner a disposicin de sus colaboradores estos documentos con el fin de que ellos comprendan
cules son sus funciones a desarrollar dentro de la empresa.
GERENCIA
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO
VENTAS ADMINISTRATIVO
SUPERVISOR DE
COCINA
CONTABILIDAD
MESERO
COLABORADO
DE COCINA LIMPIEZA PUBLICIDAD
SEGURIDAD
TALENTO
HUMANO
Sergio Sandoval, gerente de TOTO, Sanguchera y Salchipapera es el responsable de la direccin y

debe velar por el buen desarrollo del sistema de gestin de calidad, es por ello que este debe poseer
competencias, responsabilidades y autoridades con la empresa. Incluye:
Asegurar que los procesos necesarios para el Sistema de Gestin sean establecidos,
implementados y mantenidos en la empresa.
Mantener informes sobre el desempeo y las necesidades que se presenten en sistema de
Gestin, para as aplicar acciones de mejora.
Debe velar por la promocin y concientizacin en todos los niveles de la empresa para que se
genere y se conozca los requisitos de los clientes.
6. PLANIFICACION
6.1 ACCIONES PARA TRATAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
TOTO no cuenta con un mapa de riesgos donde se evidencian los posibles riesgos que pueden
ocurrir en sus procesos, en este documento se le identifica, se le valora y se plantea una gestin
del mismo.
6.2 OBJETIVOS DE CALIDAD Y PLANIFICACIN PARA LOGRARLOS
La empresa TOTO Sanguchera y Salchipapera ha enmarcado dentro de cada uno de sus

procesos objetivos de calidad con el fin de dar cumplimiento a los mismos.
Objetivos del Proceso Gestin gerencial y administrativa
Reducir el nmero de quejas y reclamos por parte de los clientes
Estar a la vanguardia en precios y productos
Ser ms competitivos en el mercado y ofrecer productos de alta calidad
Elegir proveedores que satisfagan las necesidades de la empresa y por ende de nuestros
clientes
Mejorar los procesos para tener un eficiente servicio
Objetivos del Proceso Gestin de ventas
Ajustar los tiempos de entrega, para garantizar el cumplimiento de los mismos.

Promover de manera continua la publicidad de la empresa
Brindar a nuestros clientes precios competitivos
Brindar al cliente atencin oportuna, eficaz y de calidad, que cumplan sus necesidades
Objetivos del Proceso Gestin del Talento Humano
Capacitar al personal de la empresa en prestacin de servicio
Crear un clima organizacional que sea agradable para los clientes tanto internos como
externos.
Seleccionar el personal ms idneo para la empresa
Motivar e integrar a los empleados
Objetivos del Proceso Gestin financiera y contable
Aumentar la utilidad operacional
Disminuir gastos operativos
Aumentar rentabilidad de las ventas
Reducir niveles de endeudamiento
6.3 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS
La planificacin del sistema de gestin de calidad se ha establecido mediante un sistema basado

en la eficacia y la mejora continua, su planificacin y adopcin se ha reflejado y apoyado en los
requisitos citados en el apartado 4 de la norma ISO 9001 para todo lo que refiere a los objetivos
de calidad y los criterios y mtodos necesarios para el desarrollo y operacin de sus procesos. La
alta direccin debe asegurarse que el sistema de gestin este llevando a cabo un desarrollo
adecuado, adems de verificar la integridad del sistema de gestin identificando y planificando
los cambios necesarios para su buen funcionamiento.
7. SOPORTE
7.1 RECURSOS
Generalidades
La organizacin debe estipular y proporcionar los recursos necesarios para poder establecer,
implementar, mantener y mejorar de un modo continuo el Sistema de Gestin de la Calidad.
La organizacin debe considerar:
Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.
Qu se necesita obtener de los proveedores externos.
RECURSO INTERNOS:
Recurso humano: Personal de cocina y ayudantes
Maquinaria y utensilios
RECURSO EXTERNOS
Proveedor de los panes
Proveedor de los insumos directos
Personas
El personal que realice trabajos que afectan la conformidad con los requisitos de la
elaboracin de las hamburguesas y salchipapas debe ser competente con base en:
Educacin
Formacin
Habilidades
Experiencias apropiadas
La empresa Toto contara con dos cocineros altamente calificados para la elaboracin del
producto y un ayudante de cocina.
Infraestructura
Se debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la

conformidad con los requisitos del producto:
rea de trabajo adecuado, que cuente con ventilacin y espacio suficiente para la
localizacin de los equipos
rea de trabajo que cuente con los servicios bsicos
Maquinaria y utensilios en buen estado
Se realizar un mantenimiento autnomo preventivo y correctivo a las maquinarias.
Todo lo anterior se mantendr documentado y registrado
Ambiente para la operacin de los procesos
Se debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para la conformidad con
los requisitos del producto:
- Sociales: ambiente no discriminatorio, tranquilo, libre de conflictos
- Psicolgicos: Reduccin estrs
- Fsicos: Temperatura adecuada, ventilado y bien iluminado
Recursos de seguimiento y medicin
Se emplearn cartas de control
Conocimientos de la organizacin
Se deber tener los conocimientos necesarios de cocina y una receta estandarizada para la
elaboracin del producto que se mantendr disponible para cuando sea necesario.
Y puede basarse en fuentes internas como: propiedad intelectual, resultados de mejoras en los
procesos o externas: normas de salubridad, academias de cocina, talleres de cocina
7.2 COMPETENCIA
La empresa determinara la competencia del personal de cocina que llevan a cabo la elaboracin
las hamburguesas y salchipapas en base a estos requisitos:
Disponibilidad de trabajar jornadas 14x7
Curso bsico de cocina
Cursos de buenas prcticas de manipulacin de alimentos
Estudios de Cocina
Curso de normas y procedimientos de calidad y seguridad industrial.
1 ao en cargos similares.
Trabajo en equipo/Colaboracin
Orientacin a la calidad/atencin al detalle
Concientizacin sobre seguridad
Salud/Capacidad Fsica
Se garantizar que las personas posean las competencias necesarias, siempre en base a su
formacin, experiencia, educacin.
7.3 CONCIENCIACIN.
Todas las personas (internas y externas) deben tomar conciencia de:

1. La poltica de calidad.
2. Los objetivos de calidad pertinentes.
3. Su contribucin a la eficacia del SGC, incluidos los beneficios de una mejora del
desempeo.
4. Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC.
7.4 COMUNICACIN.
La empresa tiene que establecer las comunicaciones internas y externas concernientes al

Sistema de Gestin de la Calidad, lo que debe incluir:
a) Qu comunicar: Cuando exista un problema en cocina o escasez de algn insumo
b) Cundo comunicarlo: Inmediatamente el mismo da que se present el problema
c) A qu persona comunicrselo: Dueo el establecimiento Sergio Sandoval
d) Cmo realizar la comunicacin: Va llamada telefnica
e) Quin es la persona encargada de realizar la comunicacin: Encargado de caja
7.5 INFORMACIN DOCUMENTADA.
La norma pide que cuando se cree o actualice la documentacin se:

- Identifique y describa (ttulo, fecha, autor, etc.)
- El formato sea apropiado : Idioma espaol
- La revisin y aprobacin sean idneas y adecuadas.
La empresa contara con un control de registros.
8. OPERACION
8.1 PLANIFICACIN Y CONTROL OPERACIONAL.
La empresa Toto tiene que realizar una planificacin, implantacin y control de todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos que establece la provisin del producto
ofrecido
Determinar los requisitos de los
servicios
Establecer los criterios para : Mantener infomracion documentada

que demuestre .
- Procesos productivos
- Confianza en los procesos
- Aceptacion de los productos
- Conformidad del producto y sevicio
Determinar Los recursos que aseguren la Implementar control de procesos

conformidad del produco en funcion de los requisitos
establecidos
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Comunicacin con el cliente
En la comunicacin que se realiza con los clientes se tiene que incluir:
a) Toda la informacin que concierne a los productos
b) Atender a todas las consultas y los pedidos, adems de incluir los cambios
pertinentes.
c) Obtener retroalimentacin de los clientes acerca de la percepcin del producto
consumido, se deben incluir la queja de los clientes.
d) Se tiene que establecer los requisitos especficos para tomas las acciones
necesarias de contingencia, siempre que sea pertinente.
Determinacin de los requisitos relacionados con los productos y servicios
La empresa tiene que estar segura de que:
a) Los requisitos para los productos y los servicios se deben definir:
o Los requisitos legales y la reglamentacin que sea aplicable
o Los servicios o productos que la organizacin considere necesarios
b) La empresa puede cumplir con todas las declaraciones sobre los productos y los
servicios que ofrece
Revisin de los requisitos relacionados con los productos y servicios
La empresa Toto tiene que estar segura de la capacidad con la que cuenta para cumplir con
todos los requisitos del producto que ofrecen a los clientes.
Toto tiene que realizar una revisin antes de comprometerse para ofrecer su producto a su
cliente, en lo que se debe incluir:
a) Todos los requisitos que han sido especificados por el cliente, se incluyen los
requisitos necesarios para la entrega de los productos.
b) Los requisitos que no se encuentren establecidos por el cliente, aunque son
necesarios para su utilizacin especfica o prevista.
c) Los requisitos que especifica la empresa.
d) Los requisitos legales aplicados a los productos y servicios.
e) Las diferencias que existen entre los requisitos del contrato y los expresados de
forma previa.
8.3 DISEO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Planificacin del diseo y desarrollo
Al determinar todas las etapas y controles para el diseo y el desarrollo, la empresa tiene
que considerar:
a) La naturaleza, la duracin y la complejidad de todas las actividades de diseo y
desarrollo.
b) Todas las etapas del proceso que sean requeridas, se incluyen las revisiones del
desarrollo y el diseo.
c) Las actividades que se requieren para la verificacin y la validacin del desarrollo y el
diseo.
d) La responsabilidad y las autoridades que se encuentran involucradas en el proceso
de: El dueo de la sangucheria Sergio Sandoval
e) Todas las necesidades de los recursos internos y externos para diseas y desarrollar
los productos y los servicios.
f) Surge la necesidad de controlar todas las interfaces entre las diferentes personas
que participan de forma activa en todo el proceso.
g) Nace la necesidad de participar de forma activa con los clientes y los usuarios
durante el proceso.
h) Todos los requisitos necesarios para la provisin de las hamburguesas y salchipapas
i) Los requisitos de la posterior provisin de las hamburguesas y salchipapas.
Entradas para el diseo y desarrollo
La empresa debe tener en cuenta:
a) Todos los requisitos para llevar a cabo su desempeo.
b) La informacin proviene de las actividades realizadas para el diseo y el desarrollo
de sistemas.
c) Los requisitos legales y reglamentarios.
d) Establecer normas para las prcticas que la empresa se ha comprometido a
implantar.
e) Todas las consecuencias de fallar segn la naturaleza de los productos y los
servicios.
Controles del diseo y desarrollo
La empresa tiene que aplicar ciertos controles durante el proceso de diseo para
asegurarse que:
a) Se definen todos los resultados que se quieren conseguir.
b) Se deben realizar diferentes revisiones a la hora de evaluar la capacidad de todos los
resultados y que stos cumplan con los requisitos establecidos por la norma.
c) Se llevan a cabo actividades para verificar que el diseo y el desarrollo cumple con
todos los requisitos.
d) Se llevan a cabo actividades de validacin para comprobar que los productos que
realizan satisfacen todos los requisitos de la norma.
e) Se toman las acciones necesarias para afrontar los problemas que puedan surgir de
las revisiones.
f) Se debe conservar la informacin documentada de las actividades.
Salidas del diseo y desarrollo
La empresa tiene que asegurar que las salidas del diseo y el desarrollo:
a) Cumplen con todos los requisitos.
b) Son adecuados para los procesos posteriores a la provisin de productos.
c) Se incluyen todos los requisitos de seguimiento y medicin, cuando sea apropiado.
d) Se especifican todas las caractersticas de los productos ofrecidos que resultan
esenciales para el propsito perseguido.
La empresa tiene que conservar toda la informacin documentada para futuras revisiones.
Cambios del diseo y desarrollo
La empresa tiene que identificar, revisar y controlar todos los cambios realizados durante
el diseo y el desarrollo de su producto, de forma posterior se deben tomar medidas
necesarias para asegurarse de que no haya impacto adverso a la conformidad de los
requisitos de la norma ISO 9001:2015.
La empresa tiene que conservar la informacin documentada sobre:
a) Los cambios del diseo y el desarrollo.

b) Los resultados de todas las revisiones.
c) La autorizacin de todos los cambios.
d) Las acciones que se toman para prevenir los impactos adversos.
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE.

Tipo y alcance del control
La empresa tiene que asegurarse de que todos los procesos, los productos y los servicios se
suministran de forma externa y no afectan negativamente a la capacidad que tiene la empresa
para entregar productos y servicios de forma coherente para sus clientes.
La empresa tiene:
a) Estar segura de que los procesos que se suministran de forma externa permanecen
dentro del control del sistema de gestin de la calidad.
b) Se deben definir los controles que pretenden aplicar a un proveedor externo y a los
que quiere aplicar las salidas.
c) Debe tener en consideracin:
- Impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados de forma
externa en la capacidad de la empresa de cumplir de forma regular todos los
requisitos del cliente.
- La eficiencia de los controles se aplican por un proveedor externo.
d) Determina la verificacin de las actividades necesarias para asegurarse de que

los procesos, productos y servicios suministrados de forma externa.
Informacin para los proveedores externos

La empresa se tiene que asegurar de los requisitos son adecuados para la comunicrselo al
proveedor.
La empresa tiene que comunicar a los proveedores externos los requisitos necesarios para:
a) Conocer los procesos, productos y servicios que proporciona.

b) La aprobacin de:
Productos y servicios.
Mtodos, equipos y procesos.
Libera productos y servicios.
c) La competencia, incluye la calificacin requerida de las personas.
d) La interaccin del proveedor externo con la empresa.
e) El control y el seguimiento del desempeo del proveedor externo para ser aplicado por
parte de la empresa.
8.5 PRODUCCIN Y PROVISIN DEL SERVICIO
Control de la produccin y de la provisin del servicio

La empresa tiene que implementar la produccin y la provisin del servicio siempre bajo
condiciones controladas.
Las condiciones controladas tienen que incluir, cuando se pueda aplicar:
a) La disponibilidad de informacin documentada en la que se definan:

Las caractersticas de todos los productos que se deben producir, los servicios que se
tienen que prestar y las actividades que van a realizar.
Todos los resultados que se desean alcanzar.
b) La disponibilidad y la utilizacin de recursos de seguimiento y las mediciones adecuadas.
c) La implantacin de las actividades de seguimiento y medicin de las etapas apropiadas
para que se verifique el cumplimiento de los criterios para el control de los procesos y los
criterios de aceptacin para los productos y servicios que ofrece.
d) La utilizacin de la infraestructura, adecuada a la operacin de los procesos.
e) Se designan personas competentes, en lo que se debe incluir la calificacin que se
requiera.
Identificacin y trazabilidad
La empresa tiene que usar los medios apropiados para identificar todas las salidas, cuando
resulte necesario, asegurando as la conformidad de todos los productos y los servicios que
ofrece.
La empresa tiene que realizar una identificacin del estado en el que se encuentran los
pedidos en funcin a los requisitos en los que se basa el seguimiento y la medicin mediante
la produccin y la prestacin del servicio.
Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

La empresa tiene que cuidar los pedidos que pertenecen a sus clientes mientras ellos tengas
el control de la organizacin o estn utilizndolo.
La empresa tiene que realizar una identificacin, verificacin y proteccin de la propiedad de

sus clientes o proveedores, si este es cedido para su utilizacin o incorporacin dentro de sus
procesos.
Preservacin
La empresa tiene que preservar todas las salidas de los pedidos durante la etapa de
preparacin, en la medida necesaria para asegurase de que se cumple la conformidad con
los requisitos pactados.
Actividades posteriores a la entrega

La empresa tiene que cumplir con todos los requisitos necesarios durante la post entrega de
los productos o servicios que ofrece.
Cuando se determina el alcance que tienen las actividades despus de la entrega, a la

empresa tiene que considerar:
Todos los requisitos legales y reglamentarios.

Las consecuencias no deseadas que se asocian a los productos y servicios.
La naturaleza, la utilizacin y la vida til de los productos.
Los requisitos que establece el cliente.
Control de los cambios

La empresa tiene que realizar revisin y control de todos los cambios que se generan en la
produccin del servicio, siempre asegurndose que est garantizada la continuidad en la
conformidad con los requisitos pactados.
La empresa tiene que conservar cierta informacin en la que se describan todos los resultados
de la revisin, las personas que autorizan el cambio y cualquier accin que se ha llevado a
cabo.
8.6 LIBERACIN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.

La empresa tiene que implantar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas,
verificando que se cumplan todos los requisitos de los servicios y productos.
La empresa tiene que conservar la informacin documentada sobre la liberacin de los
productos y servicios. La informacin documentada tiene que incluir:
Evidenciar la conformidad con los criterios de aceptacin.

La trazabilidad de las personas que autorizan la liberacin.
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES.
La empresa debe tratar las salidas no conformes de las siguientes formas:
a) Correccin.
b) Separacin, contencin, devolucin o suspensin de productos.
c) Informacin del cliente.
d) Obtener la autorizacin para la aceptacin bajo concesin.
Se tiene que verificar la conformidad con los requisitos cuando se corrijan todas las salidas
no conformes.
La informacin que debe contener los documentos de una empresa:
a) Describir la conformidad.
b) Describir las acciones tomadas.
c) Describir todas las concesiones obtenidas.
d) Identificar la autoridad que ha sido la que ha decidido la accin con respecto a la no
conformidad.
9. EVALUACIN Y DESEMPEO.
9.1. Seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin.
Como medida para evaluar el sistema de gestin, la empresa Toto deber obtener informacin
que revele la nueva percepcin del cliente, de acuerdo a los requisitos que se obtuvo mediante
la aplicacin del QFD. Para obtener dicha informacin se procede a realizar un nuevo QFD, para
identificar los nuevos requisitos de los clientes, o de lo contrario se realizar encuestas segn
la edad. Ambas formas de obtener informacin debern ser comparadas con la primera
obtencin de datos, a fin de identificar los cambios.
Adems de conocer los nuevos requerimientos de los clientes, Toto tiene un compromiso de
continuar haciendo seguimiento a sus procesos, para mantenerlos bajo control, para ello se
emplea las cartas de control que tambin servirn para una medicin y seguimiento en el
producto
9.2. Auditoras internas.

Segn los requisitos del sistema de gestin de Calidad, se debe planificar un programa de
auditora para determinar si dicho sistema est conforme a lo planificado, se ha implementado
y se mantiene de manera eficaz. Para cumplir con sta tarea, mediante un documento, se
deber establecer los responsables y los requisitos para registrar e informar los resultados.
Una vez detectada una inconformidad, se debe realizar las correcciones.
9.3. Revisin por la direccin.

10. MEJORA.
10.1. No Conformidades y acciones correctivas.

Mediante el empleo de AMFE, se puede prevenir las posibles fallas en el servicio de Toto,
para que de esa manera se pueda establecer un procedimiento documentado con los
debidos responsables, para evitar las no conformidades o de lo contrario para que se las
puedan tratar y corregir.
10.2. Mejora continua.
Toto deber mejorar continuamente la eficacia del sistema, de acuerdo a los resultados de
las auditoras y el anlisis de datos (de acuerdo a 9.1).
14 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para realizar la cultura organizacional de la empresa Toto: Sanguchera y Salchipapera nos
basamos en el cuarto captulo denominado Implantando una Cultura de Excelencia del libro
Excelencia Directiva para lograr la Productividad de Miguel ngel Cornejo.
Primer Paso: Buscar la excelencia Directiva:
El objetivo fundamental para poder lograr un cambio en el estilo de direccin

es que el lder mximo de la empresa asuma la responsabilidad de cambio, por ello el Dueo de
Toto debe elaborar un plan minucioso de entrenamiento de sus colaboradores ,incluyndose
para desarrollar relaciones asertivas ,empata y la aceptacin de los dems para ejercer un
enfoque de liderazgo
Se puede recurrir a una terapia grupal para que pueda realizarse un autocritica y como es que lo
perciben su propia gente .
El xito de la empresa parte del Lider , como bien se sabe el pescado se empieza a pudrir por la
cabeza , de l depende la direccin del negocio . Por ello para que Toto se encamine hacia la
excelencia , su lder siendo el dueo del negocio necesita integrarse con su personal , inculcarles
que todas las actividades que realicen son importantes , y que son parte de una familia que vela
por ellos . El beneficio obtenido ser para todo el personal .
Debera tener la capacidad de no siempre atribuir los resultados negativos a los dems , y lavarse
las manos .
Toto necesita de un director capaz de asumir la responsabilidad de cambio y encaminar a su
equipo; siendo siempre humilde por aprender y capacitarse en temas como: anlisis sobre
Caractersticas directivas, toma de decisiones, planeacin estratgica, tcnicas motivacionales,

modelos de organizacin, etc.
El lder de Toto debera aspirar a lograr resultados de alta productividad, y por otro lado, obtener
la satisfaccin de las necesidades humanas del grupo
Segundo Paso: Analizar la actual filosofa:
Actualmente en la empresa Toto existe una filosofa de trabajo en equipo, donde el propio dueo
mantiene una relacin amena con sus subordinados, es decir con todo su personal . l mismo
soluciona problemas conversando con sus colaboradores pidindoles su opinin en relacin a
como se estn realizando las cosas, as lo que escuche no sea de su agrado ; no obstante todo
ello le permite conocer su realidad y no corre peligro de que la maquillen , puesto que el siendo
un lder de rango mayor , se involucra constantemente con su personal en un sistema de
integracin .
Para seguir desarrollando una mejora continua en el negocio, el lder de Toto deber conjugar
las opiniones de los clientes finales , sus propios colaboradores a travs de una profunda reflexin
para as poder definir su verdadera y autentica filosofa corporativa , abarcando los siguientes
campos :
En cuanto al producto o servicio :

Los clientes consumidores se encuentran satisfechos con los productos o la atencin?
El servicio que prestan contiene un valor agregado? Existe un control de calidad tanto
inicial como final?
Los mercados de la empresa :

Realizar investigacin de mercados, usando un QFD, encuestas para conocer cul es la -
posicin de la empresa frente a la competencia .
Realizar estrategias de mercadeo
Operacin interna de la empresa
Factor humano :
Seleccin de personal para atencin al cliente o cocina, capacitaciones al
personal ,ascensos o promociones
Ideales de servicio de orden superior con la sociedad y el Estado
Aportacin de orden superior que hace la empresa con la cultura general
Tercer Paso: Definir objetivos de orden superior, integrando la filosofa corporativa.

Para este paso se definirn los valores de la empresa, de acuerdo a la cultura en la que se basa:
Lealtad
Expresa un sentimiento de respeto y fidelidad hacia una persona, compromiso, comunidad,
organizaciones, principios morales, entre otros.
Vocacin de Servicio
Cualidad sincera que puede nacer de ti para servir. Es cuando tienes empata con el resto. Es
cuando tienes ese compromiso real de ayudar desinteresadamente a los dems.
Trabajo en equipo
Busca la integracin de cada uno de miembros de la empresa al grupo laboral, que sean
promovidos mejores resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la
participacin de los distintos miembros de la empresa en diversos mbitos.
Rapidez
A la hora de servir y preparar, teniendo delante siempre a la calidad.
Puntualidad
La puntualidad no solo se refiere al terminar un trabajo planteado previamente a tiempo, sino
que tambin se refiere al llegar a un sitio a la hora preestablecida.
Para concientizar y hacer que los trabajadores tengan en su mente y sientan la necesidad de
practicar estos valores, se propone colocar en una de las paredes del local que est ms cerca al
rea en donde se desempean los colaboradores un mural con los valores, como el siguiente:
Cuarto Paso: Comprometer a todos los lderes con la nueva filosofa
Como dice la frase: El pescado se pude de la cabeza hacia abajo, para evitar ello es que se
propone la firma de un compromiso de parte de los directivos de Toto donde se detalle que la
nueva filosofa y los valores sern recordados al principio de la jornada laboral y en cada reunin
con los trabajadores.
El formato de compromiso por parte de los directivos ser el siguiente:
Carta compromiso
En Trujillo a 10 de Julio de 2017
A los colaboradores:
Quien suscribe, el ciudadano Sergio Sandoval identificndome con el

documento Nacional de identidad nmero xxxxxxxx, natural de Trujillo, y
dueo del local Toto: Sanguchera y Salchipapera, me comprometo en
recordar y detallar la nueva filosofa y valores al inicio de la jornada laboral
y en cada reunin programada con ustedes, mis colaboradores. Asimismo,
me responsabilizo en la colocacin de un mural con los valores en el local
de trabajo.
Sin otro particular y para constancia establezco mi firma.
Sergio Sandoval
Firma
Quinto Paso: Convertir la filosofa deseada en una cultura corporativa

En TOTO se comparte un enfoque constructivo a la mejora continua y es por eso que se reconocer el
trabajo de calidad y bien hecho.
Es ms fcil crear un buen hbito, que erradicar una mala costumbre. Por supuesto, la creacin de
valores es una funcin de arquitectura social a travs de la cual se logren imprimir en nuestra empresa,
hbitos y costumbres que apoyen la Excelencia. Cada valor deber ser promovido, vendido a cada
integrante de la empresa, despertando su entusiasmo para lograrlo.
El camino ms prctico para desarrollar esta etapa consiste en reunirse

con los colaboradores inmediatos provocando una tormenta de ideas,
para diversos premios que se puede dar al mes, por la meta que se
planee teniendo la filosofa en cuenta.
Son muy variadas las formas de estimular al personal para lograr su meta y buen cumplimiento de la
mano con la filosofa, mediante bonos, vales, entradas al cine y/o espectculos, cada mes. Se har un
cuadro a la entrada de la tienda donde estar la foto del trabajador del mes en materia de innovacin y
productividad. La nica limitacin es nuestra propia imaginacin para lograr lo.
Sexto Paso: Desarrollar Lderes de excelencia e involucrar a los lderes sindicales

Se analizarn los procesos que determinan las dirigencias
o liderazgos sindicales, sealados dentro de las normas de
la organizacin, as como la participacin en la vida
interna de otras figuras de poder y sus nexos con el
Estado, partidos polticos y poderes fcticos. Se creara un
lder sindical, el cual es un intermediario, un gestor y
defensor de los derechos laborales, mejoramiento
profesional, social y econmico, con estrechos vnculos
con el Estado, las funciones derivan del propio poder
pblico.
En el desarrollo de toda organizacin juega un papel primordial el liderazgo, y por consiguiente es

necesario conocer cmo opera el lider en trminos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los
seguidores. Se logran a travs de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepcin que
tengan sus seguidores. En tal sentido, e l liderazgo requiere la empresa de un conjunto de habilidades, y
sobre todo de una serie de comunicaciones impersonales por medio de las cuales el gerente que dirige
TOTO influira en el ambiente, con el propsito de lograr una realizacin voluntaria y ms eficaz de los
objetivos de la organizacin
Stimo Paso: Instalacin de un Sistema eficaz de administracin por resultados:
Octavo Paso: Desarrollar una cultura de control estadstico:
Noveno Paso: Implantar crculos de Control de Calidad:

La idea central de este paso es integrar un concepto de participacin activa en toda la organizacin,
basado en el principio de que, slo combinando la potencialidad y sinergia de un conjunto de personas,
se podrn gestar cambios. En este caso recomendamos a la empresa TOTO implementar los Crculos de
Control de Calidad, un grupo pequeo de personas que se renen para resolver los problemas de calidad
que ataen a sus reas.
Para ello, no se deber involucrar temas relacionado a poltica, sueldos, castigos, permisos, etc. Los
miembros del grupo estarn conformados por todo el personal de TOTO, es decir, las cinco personas que
trabajan.
Para su correcta puesta en marcha se seguirn las siguientes etapas.
1. Concientizacin. Se desarrollar una capacitacin a los trabajadores de TOTO, bajo la

responsabilidad del Gerente de la empresa. En este paso, se concientiza al personal sobre los
beneficios de los CCC.
2. Comit coordinador. Se deber formar el comit coordinador. En este caso sern el gerente, el
supervisor de cocina y el encargado de caja quienes son las personas que ejercen liderazgo en las
dos reas con las que cuenta TOTO. Su objetivo ser trazar un plan para levar a cabo la
implementacin de los CCC en la empresa. Se reunirn por lo menos una vez a la semana, luego
podrn hacer las reuniones cada quince das o una vez al mes.
3. Gerente Coordinador. El gerente coordinador en este caso ser el gerente general de la empresa.
l enlazar todos los crculos dentro de la empresa y deber conocer el avance de cada uno de
ellos, asesorando y entrenando, para que se desarrollen con xito. Deber aprobar y coordinar
todas las sugerencias que nazcan en los CCC.
4. Asignar lderes de grupo. Como se especific anteriormente, los lderes de cada crculo de calidad
dependern de las reas de la empresa. En este caso, sern el supervisor de cocina y el encargado
de caja y administracin.
5. Entrenamiento de lderes. La empresa deber preocuparse por el entrenamiento del personal
encargado de los CCC en liderazgo para el adecuado manejo de las relaciones humanas.
6. Formacin de crculos. Al ser una empresa con poco personal, se le pedir a cada uno de los
miembros de la empresa participar de los CCC.
7. Metodologa de trabajo. Se trabajar con la tcnica de espina de pescado o diagrama de Ishikawa
para la definicin de los problemas debido a su simplicidad y efectividad.
Se recomienda que durante las primeras sesiones un cierto tiempo para el entrenamiento y desarrollo de
los miembros del CCC. Debern tener una duracin de dos horas a la semana las cuales se respetarn sin
excepciones. Se puede iniciar con el problema de un tiempo alto de entrega del pedido.
Dcimo Paso: Crear un centro educacional, clave del xito empresarial

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El presente trabajo involucra el trabajo en

equipo y anlisis para elevar la calidad en el

Lderes del Maana

GRUPO / NOMBRES: LDERES DEL MAANA.

El propsito principal de este proyecto es aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes

1) Biografa de Massaki Imai:

Naci en Tokyo, Japn en 1930. Es un consultor en el campo de

Actividades del Sistema para la

Aplicado en toda Herramienta

5) Kaizen aplicado a la empresa Toto Sanguchera y Salchipapera

Establezca planes de accin para los objetos clasificados:

Objetivos de las 5S:

El primer paso de la metodologa de las 5S:

La segunda S es sobre organizar. Para lograr

La tercera S es limpieza. Para cumplir con esta

4 DEFINICIN DEL PROBLEMA:

NUMERO DE NUMERO DE CLIENTES

1 Infraestructura 23 23 9.13 9.1

2 Localizacin 2 25 0.79 9.9

3 Estacionamiento 21 46 8.33 18.3

4 Iluminacin 21 67 8.33 26.6

5 Ergonoma 23 90 9.13 35.7

6 Atencin al cliente 11 101 4.37 40.1

7 Promociones 22 123 8.73 48.8

8 Tiempo de espera 46 169 18.25 67.1

9 Horario de atencin 22 191 8.73 75.8

10 Variedad de Productos 19 210 7.54 83.3

11 Limpieza 42 252 16.67 100

El 78.97% de los problemas sucede por el 63.6% de las causas.

- Es un factor que lleve al problema?

1 Aplicacin de las 5S para la clasificacin de los utensilios

2 Aplicacin de las 5S para el reordenamiento del espacio

3 Realizar un estudio de mtodos tiempos para disminuir el

4 Contratar a una persona con experiencia

5 Ofrecer incentivoz por un mejor desempeo

6 Creacin de nuevos turnos y rotacin de personal

7 Contratar un supervisor a Full Time

8 Capacitacin a los colaboradores en habilidades blandas.

9 Comprar una o dos freidoras

Primero se determin el valor mnimo y el valor mximo para encontrar as el

Con el rango y nmero de intervalos construimos el nuevo cuadro.

r (coeficiente de Pearson) = 0.970587991

r (coeficiente de Pearson) = 0.203634274

t prom de entrega por tipo de Sandwich

Se puede concluir que los sandwich de pavo demoran ms en entregarse.

Con respecto a las hamburguesas las que demandan ms tiempo en entregarse

t prom de entrega por tipo de Salchipapa

Sobre las salchipapas la que demanda ms tiempo es la clsica.

3) Costos de Fallos internos:

4) Costos de Fallos externos:

Tangibles Cantidad Costo Unitario Costo total

mandil (4 personas) 4 25 100

Guantes (4 personas) 4 5 240

Gas de cocina (45 kg) 1 100 1200

Costo de una sesin de 4.4

TOTAL COSTOS DE PREVENCIN ANUALES 5750.8

COSTOS DE COSTO TOTAL

Estudio de Mercado 800

3) Costos de fallos externos:

- Etapa 3: Informe anual:

C. PREVENCIN 5750.8 4000.8

Equipos para mejorar la calidad del producto 800 450

Equipos de seguridad 1260 780

Indumentaria de trabajo 820 820