Capitulo 1

Qu es el comportamiento Organizacional?

1- La importancia de las aptitudes interpersonales

El ambiente de trabajo actual cada vez es ms competitivo y

demandante, los administradores no pueden tener xito solo con sus
actitudes tcnicas, tambin necesitan tener buenas capacidades para
tratar con las personas. Para triunfar en la administracin de hoy se
requiere tener buenas aptitudes interpersonales. Son la comunicacin
y el liderazgo los que distinguen a los directivos.

2- Lo que hacen los gerentes

Gerente: Son aquellos individuos que loran las metas a travs de

otras personas.

Organizacin: Unidad social coordinada en forma consciente,

compuesta de dos o ms personas, que funciona sobre una base de
continuidad relativa para lograr una meta o conjunto de metas
comunes.

Funciones de la gerencia:

Segn el francs Henry Fayol escribi que todos los gerentes realizan
cinco funciones bsicas que en la actualidad se dividen en cuatro:

Planear: Proceso que incluye la definicin de metas, establecer

la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades.

Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizara,

como las realizara, como han de agruparse, quien reporta a quien y
donde se tomaran las decisiones.

Dirigir: funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a

otros, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y
resolver conflictos.

Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleve a

cabo segn se planeo y corregir cualquier desviacin significativa.

Roles de la gerencia segn Henry Mintzbert:

1- Rol Interpersonal:

Representante: se requiere que ejecute cierto nmero de

deberes rutinarios de naturaleza leal o social.

Lder: Motiva y dirige a los empleados.

 Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen
favores y le dan informacin.

2- Rol Informativo:

Vigilante: recibe toda la informacin de la organizacin, interna

y externa.

Difusor: transmite toda la informacin recibida a los externos y

a toda la organizacin.

Vocero: transmite informacin a los externos acerca de los

planes, polticas, acciones, y resultados de la organizacin; sirve
como experto en la industria.

3- Rol decisorio:

Empresario: Busca oportunidades en la organizacin y su

ambiente, e inicia proyectos para realizar un cambio.

Manejador de dificultades: Ejecuta acciones correctivas en la

organizacin.

Asignador de recursos: aprueba y toma decisiones

organizacionales significativas.

Negociador: representa a la organizacin en negociaciones de

importancia.

Aptitudes gerenciales

Robert Kart identifico tres aptitudes gerenciales esenciales:

Aptitudes tcnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o

experiencia especializados.

Aptitudes humanas: Facilidad para trabajar, entender, motivar a otras

personas, tanto en lo individual como en grupos.

Aptitudes conceptuales: capacidad mental para analizar y

diagnosticar situaciones complejas.

Diferencia entre una gerencia Eficaz versus una gerencia exitosa:

La gerencia eficaz: Se basan en trmino de cantidad y calidad de su

desempeo, la satisfaccin y el compromiso de sus empleados.

La gerencia exitosa: se basan en trminos de velocidad con la que

ascienden en su organizacin.

Comportamiento Organizacional: Campo de estudio que investiga el

efecto que tienen los individuos grupos y estructura en el
comportamiento dentro de las organizaciones, con objeto de aplicar
dicho conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones.

Estudia tres determinantes: Los grupos, las estructuras y los

individuos.

Este comportamiento se basa en el estudio sistemtico que no es ms

que buscar relaciones entre las causas y los efectos, y basar nuestras
conclusiones en evidencias cientficas. No obstante este estudio
sistemtico se basa en la administracin basada en evidencia; que
determina las decisiones administrativas tomadas con base en la
mejor evidencia cientfica disponible. Donde a esta administracin se
le agrega el factor intuicin que es la sensacin visceral que no
necesariamente se apoya en las investigaciones.

Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento

Organizacional (CO)

Psicologa: Ciencia que busca medir, explicar, y en ocasiones cambiar

el comportamiento de los seres humanos y otros animales.
Aprendizaje, personalidad, toma de decisiones individuales,
evaluacin de desempeo, diseo del trabajo, estrs en el trabajo,
etc.

Psicologa Social: se centra en la influencia de las personas entre s.

Cambio de comportamiento, cambio de actitud, conflictos,
comportamiento integrupal, comunicacin, etc.

Sociologa: Estudia a las personas en relacin con su ambiente social

o su cultura. Cambio organizacional, cultura organizacional, teora
formal de la organizacin, etc.

Antropologa: Estudia las sociedades con objeto de aprender sobre los

seres humanos y sus actividades. Anlisis cultural, valores
comparativos, actitudes comparativas, poder, ambiente
organizacional, etc.

Unos de los mayores reto que tienen las organizaciones de hoy en da

es adaptarse a las diferentes personal , o ms bien lo que se puede
llamar la fuerza de trabajo diversa que no es ms una mezcla
heterogenias de personas, en termino de enero, edad, raza, origen
tnico y orientacin sexual.

Desarrollo de un Modelo de Comportamiento Organizacional (CO)

Para poder entender el CO es necesario desarrollar un modelo,

tomando en cuenta que modelo es la abstraccin de la realidad.
Representacin simplificada de fenmenos del mundo real.
Comenzamos por definir lo que es la variable dependiente: que es el
factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada
por algn otro factor. En el CO se encuentran varia variables
dependientes como son: La productividad (medicin del desempeo
que incluye la eficacia y la eficiencia),(eficacia: consecucin de las
metas), (Eficiencia: Razn de salida efectiva ),La siguiente variable es
el ausentismo (Falla frecuente en la asistencia al trabajo),Rotacin
( Retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o
involuntario) Conductas que se aparten de las normas de
comportamiento en el trabajo ( es la que de manera voluntaria viola
en forma significativa las normas organizacionales) satisfaccin en el
trabajo (Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta
de una evaluacin de sus caractersticas). Una vez estas variables
estn en control entonces se dice que tenemos un modelo de CO en
la etapa I que va desde el nivel individual, al nivel de grupo hasta
llegar al nivel de sistema de la organizacin.

Variable Independiente: Es la presunta causa del cambio de la

variable dependiente, a partir de la variable independiente se puede
crear un modelo de etapa II el cual se basa en controlar todas la
variable que intervienen a nivel del individuo, las variables a nivel de
grupos y las variables del sistema de la organizacin.

Capitulo 2

Fundamentos del Comportamiento Individual

Este captulo trata de todo lo relacionado a las diferentes aptitudes y

las caractersticas biogrficas que afectan su rendimiento y
satisfaccin como empleado.

Aptitud: Es la capacidad que tiene el individuo para llevar a cabo las

diferentes tareas de un trabajo. Estas se dividen segn los factores
en:

1. Aptitudes intelectuales: son aquellas que se necesitan para

desarrollar actividades mentales, pensamientos, razonamientos y
soluciones de problemas. Estas tiene varias dimensiones como son:

Habilidades numricas: Operaciones en forma rpida y

correctas.

Compresin verbal: Relacionar lo que se ve y se escucha.

Velocidad de percepcin: identificar semejanzas y diferencias

visuales.

Razonamiento inductivo: Identificar una secuencia loica en un

problema y resolverlo.

Razonamiento deductivo: usar loica y los argumentos.

Visualizacin espacial: visualizar objeto y cambios en el espacio.

Memoria: Retener y recordar.

2. Aptitudes Fsicas: Capacidad para realizar tareas que demandan
resistencia, destreza, fuerza y otras caractersticas similares. Existen
nueves aptitudes fsicas bsicas como son :

Resistencia Dinmica: fuerza en forma repetitiva.

Resistencia de Tronco: se emplean los msculos del abdomen

Resistencia esttica: aptitud para ejercer fuerza contra objetos

externos.

Resistencia Explosiva: liberar energa en un acto explosivo.

Flexibilidad de estiramiento: mover tronco y espalda

Flexibilidad dinmica: movimientos de flexin rpidos y

repetitivos.

Coordinacin corporal: coordinar acciones simultneas de

diferentes partes del cuerpo.

Equilibrio: mantener el equilibrio.

Resistencia: mantener un esfuerzo mximo en un lapso de

tiempo.

Otro factor analizar son las caractersticas biogrficas, son aquellas

caractersticas personales como la edad, la raza y estado civil que son
objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales.

Aprendizaje

Todo comportamiento complejo es aprendido, por tal razn otro de los

fundamentos delComportamiento individual es el aprendizaje: que
es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente
que ocurra como resultado de la experiencia. Este se basa en tres
teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de
comportamientos. Estas son:

1. Condicionamiento Clsico: Tipo de aprendizaje en el que el

individuo responde a cierto estimulo que por lo general no producira
dicha respuesta.

2. Condicionamiento Operante: Tipo de aprendizaje en el que el

comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o
impide un castigo. Este se basa en el conductismo que es la teora
que argumenta que el comportamiento sigue estmulos de manera
relativamente impensada.
3. Aprendizaje Social: Punto de vista en el cual las personas
aprenden en base a la experiencia directa y la observacin. Este se
basa en cuatro procesos:

Proceso de atencin

Proceso de retencin

Proceso de reproduccin Motrices: realizar un proceso

Proceso de reforzamiento

Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de

este de este, los gerentes tienen que ver la forma en que pueden
ayudar a sus empleados a comportarse de tal forma que la
organizacin de beneficie al mximo, que es lo que llamamos modelar
el comportamiento; que no es ms que reforzar de manera
sistemtica cada xito que se acerque a un individuo la respuesta
deseada. Existen cuatro formas de hacerlo:

1. Reforzamiento Positivo: Proporcionar algo agradable despus

que se proporciona cierta respuesta.

2. Extincin: Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un

comportamiento.

3. Reforzamiento Negativo: es evitar una consecuencia

desagradable despus de concluir algo.

4. Castigo: Condiciona desagradable en un intento de eliminar un

comportamiento indeseable.

Tambin existen lo que son programas de reforzamientos que son

aquellos que pueden proporcionar una correccin en un
comportamiento.

1. Reforzamiento Continuo: reforzar un comportamiento deseado

cada vez que este ocurre.

2. Reforzamiento Intermitente: Reforzar un comportamiento

deseado con frecuencia suficiente para hacer que su repeticin sea
benfica, pero no en cada vez que ocurra.

CAPITULO 3

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL

Los valores, son convicciones bsicas de que un modo peculiar de

conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o
socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de
conducirse o de estado final de la existencia.

Sistema de valores, es la jerarqua basada en la escala de valores de

un individuo, en funcin de su intensidad.
Importancia de los valores:

Estos son importantes para el estudio del comportamiento

organizacional, porque tienden los cimientos para comprender las
actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones
y conducta.

Tipos de valor

Valores terminales, se refiere a los estados finales de la existencia;

son las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su
vida

Valores instrumentales, son los modos preferibles de comportarse o

los medios para conseguir los valores terminales

Marco terico de hofstede para evaluar cultura

Esta varia en 5 culturas, dimensiones de cultura nacional.

Distancia de poder:

Este describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en

las organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente.

Individualista:

Describe el grado en que las personas prefieren actuar como

individuos ms que como miembro de grupos

Colectivismo

Este describe un marco social rgido en el que las personas esperan

que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan.

Cantidad de vida

Describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por la

asertividad y el materialismo..

Evasin de la incertidumbre

Describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las

situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas.

Orientacin al largo plazo

Atributo de la cultura que destaca el futuro, el ahorro y la

persistencia.

Orientacin al corto plazo

Atributo que subraya el pasado y el presente, el respeto por las

tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

ACTITUDES
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables,
sobre objetos, personas o acontecimientos.

Los componentes de la actitud son:

Componente cognoscitivo, es la parte de la actitud que tiene que ver

con las opiniones o creencias.

Componente afectivo, es la parte que tiene que ver con las

emociones o sentimientos.

Componente conductual, es la intencin de conducirse de cierta

forma con algo o alguien.

Las actitudes son menos estables que los valores. En las

organizaciones las actitudes son importantes porque influyen en el
comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudes

Satisfaccin con el trabajo:

Esta se refiere a la actitud del empleado en el trabajo, esta puede ser

positiva o negativa, la cual va a depender del grado de satisfaccin
del empleado.

Participacin en el trabajo:

Es el grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa

activamente y considera que su desempeo es importante para su
sentimiento de vala personal.

Compromiso con la organizacin:

Es el grado en que los empleados se identifican con la organizacin y

sus metas, y quieren seguir formando parte de esta

Disonancia cognoscitiva:

Es el grado de incompatibilidad entre dos actitudes o entre las

actitudes y el comportamiento.

Satisfaccin con el trabajo

Medicin de la satisfaccin laboral

La calificacin nica general:

Consiste en pedirle a las personas que respondan una pregunta, que

tan satisfecho se siente con su trabajo la cual se califica tomando un
numero entre 1 y5.

Suma de las facetas del trabajo:

Consiste en identificar todas las actividades clave del trabajo y
preguntarle al empleado su opinin de cada una, estos factores se
califican con una escala estandarizada y se suman para dar una
calificacin general.

Cual quiera de los dos mtodos es vlido.

Efectos de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados.

Satisfaccin y productividad

Esta relacin no se ha podido demostrar, pero se dice que la

productividad es la que lleva a la satisfaccin, es decir que ser ms
satisfecho el empleado ms productivo.

Satisfaccin y ausentismo:

Esta relacin es negativa, pero la correlacin es moderada, los

trabajadores menos satisfechos tiene ms probabilidad de faltar al
trabajo.

Satisfaccin y Rotacin:

El moderador ms importante es el grado de desempeo del

trabajador, no la satisfaccin.

Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes:

Esta es proporcional una con la otra, cuando los empleados estn

satisfechos aumentan el grado de satisfaccin de los clientes y su
lealtad.

Como expresan los empleados su insatisfaccin:

Salida, Vocear, lealtad, negligencia.

Capitulo 5 La percepcin y la toma de decisiones.

Percepcin

Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las

impresiones de sus sentidos, con objeto de asignar significado a su
entorno

La teora de la atribucin

Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos

tiene causas internar o externas. Sin embargo, dicha determinacin
depende mucho de tres factores 1- lo distintivo 2- el consenso 3- la
conciencia.

En cuanto a las causas INTERNAS, se refiere a lo que se supone esta

bajo el control del individuo, mientras en cuanto a lo EXTERNO, se
refiere a lo que el individuo imagina que esta condicionando su
comportamiento.

A continuacin analizaremos los tres factores

1. Distintivo se refiere a si un individuo tiene comportamiento

diferente en situaciones distintas.

2. consenso: si todo aquel que enfrenta una situacin similar

responde de la misma manera

3. consistencia: se refiere a la parte repetitiva de las acciones.

Error de atribucin fundamental

Tendencia de subestimar la influencia de los factores externos y

sobreestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios,
sobre el comportamiento de otros.

Sesgo de Autoservicio

Tendencia de los individuos para atribuir sus xitos a factores

internos, en tanto que culpan de sus fallas a factores externos.

Percepcin Selectiva

Interpretacin selectiva de lo que se ve, basndose en los intereses,

antecedentes, experiencias y actitudes propias.

Efecto Halo

Formacin de una impresin general acerca de un individuo, basada

en una sola caracterstica

Efecto de Contraste

Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven

afectadas con las comparaciones con otras personas a quien se
encontr recientemente, y que obtienen calificaciones ms altas o
bajas en esas mismas caractersticas.

Esteorotipar
Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al
que se pertenece.

Perfilar

Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo

de individuos lo comn es que se haga sobre la base de la raza, el
origen tnico o la nacionalidad.- para ofender, escudriar o investigar.

Efecto Pigmaleon o Profeca auto cumplida: como gerente lo que

espero de mis empleados se cumplir en fin mis expectativas en
relacin a los que gestionamos marcaran su patrn de conducta, sea
esta buena o mala.

Decisiones

Elecciones hechas entre dos o ms alternativas.

Problema

Discrepancia entre cierto estado actual de la realidad y el estado en

que se desea que este.

Racional

Hacer elecciones consistentes que maximizan el valor, dentro de las

restricciones existentes.

Modelo racional de toma de decisiones

Es el que describe la manera en como deben de comportarse el

individuo para maximizar un resultado dado.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Definir el problema

2. Identificar los criterios de decisin

3. Asignar peso o ponderaciones a los criterios

4. Desarrollar las alternativas.

5. Evaluar las Alternativas.

6. seleccionar la mejor alternativa.

Racionalidad acotada Tomar decisiones promedi de la construccin

de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales
de los problemas sin incluir toda su complejidad.

Toma de decisiones intuitiva.

Proceso inconciente creado por la experiencia depurada

Sesgo por anclaje

Tendencia a fijar la informacin inicial, la que despus no se puede

ajustar en forma adecuada, con la informacin posterior.

Sesgo de confirmacin

Tendencia a buscar informacin que reafirme las elecciones del

pasado y eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.

Sesgo de disponibilidad

Tendencia que las personas basen sus juicios en la informacin que

se obtiene con facilidad.

Aumento del compromiso

Incremento del compromiso con una decisin anterior a pesar de la

informacin negativa.

Error de la aleatoriedad

Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el

resultado de los eventos aleatorios.

Maldicin del ganador

Enunciado de la toma de decisiones que afirman que es comn que

los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la
pugna.

Sesgo por retrospectiva

Tendencia por lo que creemos en forma equivocada que hemos

pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que
este se conoce.

Nota: en la toma de decisiones hay factores individuales que

condicionan la toma de las mismas, dichos factores son la
PERSONALIDAD y el GERENO.

Restricciones Organizacionales

Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman

decisiones. Lo que hace que se desven del modelo racional. Por
ejemplo, los gerentes conforman sus decisiones para que se reflejen
en la evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa, cumplan
con las regulaciones formales de la empresa y satisfagan las
restricciones de tiempos a las que estn sometidos. Las decisiones
del pasado tambin estn como precedentes que restringen las
actuales.
Utilitarismo

Decisiones que se toman para proporcionar el bien ms grande al

mayor numero de personas.

Soplones Individuos que reportan al exterior las prcticas faltas de

ticas que realiza su empleador.

Creatividad Capacidad de producir ideas novedosas y tiles.

Modelo de los tres componentes para la creatividad

Propone que la creatividad individual requiere experiencia, aptitudes

del pensamiento creativo y motivaciones intrnsecas para la tarea.

Capitulo 6 _ Conceptos de Motivacin

La motivacin es el proceso que involucra la intensidad, direccin y

persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo.

En la dcada de los 50 se formularon cuatro teoras especficas acerca

de la motivacin de los empleados.

1. Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow)

Planteo la hiptesis que dentro del ser humano existe una jerarqua
de cinco necesidades:

-Fisiolgicas (hambre, sed, sexo y otras necesidades corporales)

-Seguridad (proteccin contra daos fsicos y emocionales)

-Sociales (afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad)

-Estima (respeto de si, autonoma, logro, status, reconocimiento y

atencin)

-Autorrealizacin (impulso para convertirse en aquello que uno es

capaz)

Las clasifico en necesidades de orden inferior que son las que se

satisfacen en forma externa (fisiolgicas y seguridad) y necesidades
de orden superior que son las que satisfacen internamente (sociales,
estima y autorrealizacin).

La teora ERC por Clayton Alderfer fue un replanteamiento de la

jerarqua de las necesidades. Esta propone tres grupos de
necesidades fundamentales: existencia, relaciones y crecimiento.

2. Las teoras X y Y (Douglas McGregor)

La teora X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son
perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a
laborar.

La teora Y supone que a los empleados les gusta el trabajo, son

creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulacin.

3. Teora de los dos factores o teora de motivacin e higiene

(Frederik Herzberg)

Esta teora es la que relaciona factores intrnsecos (el avance,

reconocimiento, responsabilidad y el logro) con la satisfaccin en el
trabajo, y factores extrnsecos (supervisin, poltica salarial y
condiciones de trabajo) con la insatisfaccin; a estos ltimos tambin
se les llama factores de higiene, estos si son adecuados para un
puesto tranquilizan a los trabajadores y por ser apropiados, las
personas no estarn insatisfechas.

4. Teora de las necesidades de McClelland (David McClelland)

Plantea que el logro, el poder y la afiliacin son tres necesidades

importantes que ayudan a explicar la motivacin.

-Necesidad de logro: orientacin a la excelencia, al logro respecto de

un conjunto de estndares, a luchar por el triunfo.

-Necesidad de poder: aquella de hacer que otros se comporten en una

forma que de otro modo no haran

-Necesidad de afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales

amistosas y cercanas.

Teoras contemporneas de la motivacin

1. Teora de la evaluacin cognitiva

Establece que dar recompensas extrnsecas por hacer un trabajo que

ya se premio en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general
de motivacin.

Las recompensas verbales incrementan la motivacin intrnseca,

mientras que las tangibles la socavan.

La autoconsistencia es el grado de consistencia entre las razones de

una persona para perseguir un objetivo y el desarrollo de sus
intereses y valores fundamentales.

2. Teora del establecimiento de metas

Afirma que las metas especficas, difciles y con retroalimentacin,

conducen a un rendimiento elevado.

La administracin por objetivos (APO) es un programa que incluye

metas especficas, establecidas en forma participativa, para un
periodo de tiempo explicito, con retroalimentacin sobre el avance
para lograrlas.

3. Teora de la eficacia personal

Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea.

4. Teora del reforzamiento

Aquella que plantea que el comportamiento est en funcin de sus

consecuencias.

5. Teora de la equidad

Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en

el trabajo con las de otros, y liego responden para eliminar cualquier
desigualdad.

La teora de la equidad se ha centrado en:

-Justicia distribuida: percepcin de que la cantidad y asignacin de

recompensas entre los individuos es justa.

-justicia organizacional: percepcin generalizada de lo que es justo en

el lugar de trabajo, comprende la justicia distributiva, de
procedimiento y de interaccin.

-justicia de procedimiento: la que se percibe en el proceso utilizado

para determinar la distribucin de recompensas.

-justicia de interaccin: grado en que se percibe que un individuo es

tratado con dignidad, tacto y respeto.

6. Teora de las expectativas

La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende

de la fortaleza de la expectativa de que el acto ira seguido por un
resultado dado que es atractivo para el individuo.

Resumen e implicaciones para los gerentes.

Las teoras que se han estudiado en este captulo se abocan a

variables diferentes en cuanto a los resultados. Algunas de ellas se
dirigen a explicar la rotacin, mientras otras hacen nfasis en la
productividad. Tambin difieren en su poder de prediccin. En esta
seccin: se revisan las teoras mas aceptadas de la motivacin para
determinar su pertinencia en la explicacin de nuestras variables
dependientes, y se evala la capacidad de prediccin de cada una.

Teoras de las necesidades: se estudiaron cuatro teoras que se

centran en las necesidades. Ests son la de la jerarqua enunciada por
Maslow, la ERC, la de McClelland y la de los dos factores. Ninguna de
ellas tiene mucho apoyo, aunque es probable que la ms fuerte sea la
de McClelland, en particular respecto de la relacin entre el logro y la
productividad. En general, las teoras de las necesidades (Maslow y
ERC) no dan una explicacin vlida para la motivacin.

Teora del establecimiento de metas. Casi no se discute que las

metas claras y difciles conducen a niveles ms altos de productividad
de los empleados. Esta evidencia nos lleva a concluir que la teora del
establecimiento de metas da una de las explicaciones ms fuertes de
dicha variable dependiente, pero no lo hace para el ausentismo, la
rotacin o la satisfaccin.

Teora del reforzamiento: esta tiene un historial impresionante

de prediccin de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la
persistencia del esfuerzo, el ausentismo, impuntualidad y tasas de
accidentes. No ofrece muchas explicaciones de la satisfaccin de los
empleados o de su decisin de renunciar.

Teora de la equidad justicia organizacional. La teora de la

equidad tambin se aboca a las variables de productividad,
satisfaccin, ausentismo y rotacin. Sin embargo, su aportacin ms
notable tal vez sea que prendi la chispa de la investigacin acerca
de la justicia organizacional, que encuentra ms apoyo en la
bibliografa.

Teora de las expectativas. Nuestra teora final se entra en las

variables del desempeo. Ha quedado demostrado que ofrece una
explicacin relativamente buena de la productividad, ausentismo y
rotacin de los empleados. Pero supone que estos tienen pocas
restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las mismas
suposiciones que el modelo racional acerca de la toma de decisiones
individuales. Esto acta para restringir su aplicabilidad. La teora de
las expectativas tiene cierta valides porque para desarrollar muchas
comportamientos las personas consideran los resultados esperados.
No, obstante, el modelo racional llega hasta ah en cuanto a explicar
el comportamiento.

Unidad 8 Las emociones y los estados de nimo.

Afecto: Es el rango amplio de sentimientos que experimentan las

personas.

Emocin(es): Son los sentimientos intensos que estn dirigidos hacia

alguien o algo.

Estado de nimo: Son los sentimientos que suelen ser menos intensos
que las emociones y que carecen de estimulo contextual.
Las emociones son reacciones hacia una persona o un evento. Los
estados de nimo por lo general no se dirigen hacia una persona o
evento. Pero las emociones se convierten en estados de nimo
cuando se pierde la atencin del evento u objeto que suscito el
sentimiento.

Emociones:

Las ocasiona un evento especfico.

Duracin muy breve.

Van acompaadas de distintas expresiones faciales.

De naturaleza orientada a la ocasin.

Estados de nimo:

Con frecuencia, su causa es general y poco clara

Dura ms que las emociones.

Por lo general no estn indicadas por expresiones distintivas.

Son de naturaleza cognitiva.

Las emociones se pueden clasificar en positivas o negativas. Las

emociones positivas expresan una evaluacin o un sentimiento
favorable. Las negativas expresan lo opuesto. Hay que tener en
mente que las emociones no son neutrales.

Afecto Positivo: Es la dimensin del estado de nimo que en un

extremo consiste en emociones positivas especificas como
entusiasmo, seguridad en uno mismo y estima, y en el otro,
aburrimiento, depresin y cansancio.

Afecto Negativo: Es la dimensin del estado de nimo que en extremo

consiste en nerviosismo, estrs y ansiedad, y en el otro en
relajamiento, tranquilidad y aplomo.

Desviacin Positiva: Es la tendencia de la mayora de los individuos a

experimentar un estado de nimo positivo y suave, cuando no pasa
nada en particular.
Psicologa Evolucionista: Es el campo del conocimiento que afirma
que debemos experimentar emociones porque sirven a un propsito.

Las fuentes de las emociones y los estados de nimo.

Personalidad; los estados de nimo y las emociones tienen un

componente de caracterstica personal: la mayor parte de las
personas tiene tendencias innatas de experimentar ciertos estados de
nimo y emociones con ms frecuencia que otros.

Da de la semana y hora del da; las personas en general

tienden a estar de peor humor a principios de semana y de mejor
humos al final de la semana.

El clima; muchas personas creen que su estado de nimo

depende del clima, pero las evidencias sugieren que este tiene poco
efecto o ninguno sobre aquel. Es la correlacin ilusoria la que explica
porque la gente tiende a pensar que el buen clima mejora su estado
de nimo.

Estrs.

Actividades sociales.

Sueno.

Ejercicio; Las personas que hacen ejercicio tienden a tener

mejor estado de nimo.

Edad; Estudios en personas desde 18 a 94 aos sugiri que la

experiencia emocional tiende a mejorar con la edad, por lo que al
envejecer se experimentan menos emociones negativas.

Gnero; Evidencias confirman que las mujeres muestran mayor

expresividad emocional que los hombres.

Intensidad de afecto: Son las diferencias individuales en la fuerza con

que las personas experimentan emociones.
Correlacin ilusoria: Es la tendencia de las personas a asociar dos
eventos cuando en realidad no hay ninguna conexin entre ellos.

Trabajo Emocional: Es la situacin en la que un empleado expresa

emociones que se

desean en la organizacin durante las transacciones interpersonales

Disonancia Emocional: Es la inconsistencia entre las emociones que

sentimos y las que proyectamos.

Emociones sentidas: Son las emociones reales de un individuo.

Emociones manifestadas: Son aquellas que requiere la organizacin y

se consideran apropiadas a un trabajo dado.

Actuacin superficial: Es esconder los sentimientos propios y

modificar las expresiones faciales en respuesta a las reglas de
demostracin.

Actuacin Profunda: Es tratar de modificar los sentimientos profundos

de alguien con base en reglas de demostracin.

Teora de los eventos afectivos(TEA): Modelo que siguiere que los

eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en
los empleados, que despus influyen en sus actitudes y
comportamientos.

La inteligencia emocional es la capacidad que alguien posee para ser

consciente de s mismo (reconocer las emociones propias cuando las
experimenta), detectar las emociones de los dems, y manejar claves
e informacin emocional.

Inteligencia Emocional(IE): Capacidad para detectar y manejar

soluciones e informacin emocionales.
Contagio Emocional: Procesos por el que las emociones de las
personas son causadas por las emociones de otros.

CAPITULO 9

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

DEFINICIN DE GRUPO

Es el conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos
especficos.

CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS

1. GRUPOS FORMALES: Grupo designado de trabajo definido por

la estructura de la organizacin.

2. GRUPOS INFORMALES: Grupo que no esta estructurado

formalmente ni esta determinado por la organizacin; son
formaciones naturales que aparece en respuesta a la necesidad de
contacto social.
CLASIFICACIN DE LAS AGRUPACIONES

Grupo de mando: Esta determinado por el organigrama de la

empresa. Compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.

Grupo de tarea: Tambin lo determina la organizacin,

representa una asociacin de aquellos trabajan juntos para terminar
una tarea.

Grupo de intereses: Quienes trabajan juntos para alcanzar

determinado objetivo que concierne a todos

Grupo de amigos: Son alianzas sociales, personas que se

renen porque tiene una o mas caractersticas comunes.

POR QU SE UNE LA GENTE A LOS GRUPOS?

Seguridad

Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de

estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s
misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de
un grupo.

Estatus

La inclusin en un grupo que se considera importante por otras

personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros.

Autoestima

Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor

propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la membresa
tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros
del grupo.

Afiliacin
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente
disfruto de la interaccin regular que conllevo la membresa en el
grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su
fuente principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.

Poder

Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es

probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la
multitud.

Logro de metas

En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de

una tarea especfica -hay necesidad de agrupar talento,
conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo-. En tales
casos, la administracin confiar en el empleo de un grupo formal.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS

MODELO DE LAS 5 ETAPAS

1. Formacin: Se caracteriza por una incertidumbre sobre el

propsito, la estructura y el liderazgo de grupo. Termina cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

2. Conflicto: Se caracteriza por los conflictos internos que se dan.

Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad.

3. Regulacin: Se traban relaciones estrechas y el grupo

manifiesta su cohesin. Se despierta sentido agudo de identidad y
camaradera. Se termina cuando se solidifica la estructura de grupo

4. Desempeo: En este punto el grupo es completamente

funcional y es aceptada por el grupo. Los integrantes ya se conocen y
se entienden y trabajan efectivamente en la tarea que los ocupa.
5. Desintegracin: El grupo se prepara para disolverse y su
prioridad ya no es el desempeo superior, sino que dirige su atencin
a las actividades conclusivas.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Porque unos grupos son mas eficientes que otros?

Variables:
 Capacidades de los integrantes

intensidad de los conflictos y presiones internas para acatar

normas

COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO

Y LA SATISFACCIN DEL GRUPO

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

La estrategia general de la organizacin

Metas de la organizacin

Medios para conseguirlas

Estructuras de autoridad

En que lugar de la jerarqua esta ubicado el grupo de trabajo

Quien es su lder formal

Cuales son las relaciones formales entre los miembros del

grupo.

Regulaciones formales

Reglas , Procedimientos y Polticas

El proceso de seleccin

Determina los integrantes del grupo de trabajo

Entorno laboral fsico

Diseo de oficinas

Iluminacin

Barreras acsticas

Cultura de la organizacin

Formas de vestirse

Conductas apropiadas

Honestidad

Integridad

Sistema de evaluacin de desempeo y remuneracin

La manera en como se evalu y recompense al empleado

influye en su proceder

RECURSOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO

CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES

El desempeo de un grupo no es solo la suma de las

capacidades de los integrantes,.

Las capacidades establecen parmetros de lo que pueden hacer

o que tan bien se desenvuelven en grupo

Las habilidades individuales son importantes ya que hacen que

el grupo tenga un desempeo elevado

Manejo y solucin de conflicto

Solucin de problemas y comunicacin

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Relacin de la personalidad, las actitudes y la conducta de los

grupos.
 Atributos positivos

Productividad

Iniciativa

Apertura

Flexibilidad

Atributos negativos que repercuten en el comportamiento

Autoritarismo

Dominio

Extravagancia

ESTRUCTURA DEL GRUPO

LIDERAZGO FORMAL

Gerente, supervisor, o lder del proyecto.

Roles o plpeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y

atribuidas a quien ocupa determinada posicin en una unidad social.

Identidad de los roles: Ciertas actitudes y conductas

congruentes con un papel.

Percepcin de los roles: Punto de vista de cmo un individuo

debe actuar en determinada situacin.

Expectativas de los roles: Como creen los dems que una

persona debe actuar en una situacin dada.

Contrato psicolgico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la

administracin espera del empleado y viceversa.

Conflicto de roles: Situacin en la que un individuo es

confrontado por expectativas de papeles divergentes.

NORMAS
Estndares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos
por todos sus miembros.

Normas de desempeo

Normas de apariencia

Normas sociales.

Normas de distribucin de recursos

1. Conformidad

El miembro del grupo quiere sentirse aceptado y ajusta la conducta

para que concuerde con las normas de grupo.

Grupos de referencia: grupos a los que el individuo pertenece o

quiere pertenecer a cuyas normas se pliega

2. Conducta anmala en el trabajo

Actos antisociales de los miembros de la organizacin que infringen

deliberadamente las normas establecidas lo que trae como resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Maltrato y desconsideracin hacia miembros o colegas.

Hace que:

Mengua la cooperacin, dedicacin y motivacin de los

trabajadores

Reduce la productividad

ESTATUS

Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los
grupos o sus miembros.

en la jerarqua de la vida todo importa

 Estatus y normas

El estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder la las

normas y las presiones para someterse.

Un individuo muy valorado por un grupo no necesita o no le

interesan las recompensas sociales.

Personas sobresalientes como deportistas, celebridades, y

catedrticos se muestran descuidados con apariencias y normas
sociales, su estatus alto hacen que gocen de mucha libertad.

Igualdad de estatus

Para los integrantes de un grupo es importante creer que la

jerarqua de estatus es equitativa.

Los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y sus

clasificaciones suelen ser muy congruentes.

Estatus y cultura

El estatus varia con las culturas. Los pases varan los criterios
para generar estatus.

Para los norteamericanos y los asiticos el estatus proviene de

la posicin de la familia y de las posiciones formales desempeadas
es la organizacin.

COMPOSICIN

Los grupos requieren de capacidades y habilidades diversas, por tanto

grupos heterogneos deberan ser mas eficaces.

Demografa de grupo

Grado en que los miembros de un grupo poseen un atributo

demogrfico en comn: edad, sexo, raza, escolaridad o antigedad en
la organizacin y su efecto sobre la rotacin.

cohortes
 Son individuos que poseen un atributo en comn y forman parte
de un grupo.

TAMAO

El tamao de un grupo afecta su conducta general.

Los grupos grandes resuelven mas efectivamente sus

problemas ya que reciben aportaciones diversificadas.

Ocio social

Es la tendencia de los individuos de esforzarse menos cuando

trabajan juntos que cuando lo hacen a solas cuando no estn
estimulados.

El espritu de un grupo estimula el esfuerzo de los individuos y

fomenta la productividad de todos.

COHESIN

Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos a

otros y estn motivados para permanecer en el grupo.

PROCESOS DE LOS GRUPOS

Son los procesos internos tales como:

Las pautas de la comunicacin con los que los miembros

intercambian informacin

Los procesos de toma de decisiones

El comportamiento del lder

La dialctica de los conflictos

La dinmica del poder

1. Sinergia: Accin de 2 o mas sustancias que produce un efecto
distinto de la suma de las sustancias.

2. Efecto de facilitacin social: Tendencia a que el desempeo

mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros

EFECTOS DE LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS

Eficacia potencial del grupo + ganancias de los procesos - perdidas

de los procesos =====>

EFICACIA REAL DEL GRUPO

TAREAS DEL GRUPO

La complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la

eficacia del grupo.

TIPOS DE TAREAS

1. Simples: Son las rutinarias y normalizadas.

No se discuten solo se ejecutan.

2. Complejas: Son las novedosas o excepcionales.

Se discuten y se plantean mtodos alternativos de trabajo.

si hay mucha interdependencia los miembros del grupo actan

mas. Se hace necesaria una comunicacin eficaz y minimizar de
conflictos irrelevantes.

Las tareas con mas incertidumbre le confiere mas importancia a

los procesos del grupo. Ya que requieren que se procese mas
informacin.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPOS

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos:

Generan informacin y conocimientos mas complejos

Aumentan la diversidad de los puntos de vista

Toman decisiones de mas calidad

Favorecen la aceptacin de una solucin

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos:

Consumen mas tiempo en llegar a una solucin

Existen presiones para uniformarse

Las discusiones pueden ser dominadas por unos cuantos

Existe ambigedad sobre la responsabilidad del resultado final.

EFICACIA Y EFICIENCIA

En exactitud las decisiones de los grupos son mas certeras

La eficacia en la toma de decisiones se mide por su rapidez los

individuos son mejores

En creatividad los grupos son mas eficaces que los individuos

El grado de aceptacin es mayor cuando se toma la decisin en

grupo

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Grupo de interaccin

Los miembros se tratan e interactan en persona

 Tormenta de ideas

Proceso de generacin de ideas que favorece cualquier

alternativa sin criticar ninguna

Tcnica de grupo nominal

Se restringen la comunicacin entre las personas durante el

proceso de toma de decisiones. Es decir los miembros se encuentran
en persona para reunir sus juicios de manera sistemtica pero
independiente.

1. Antes de iniciar la discusin cada uno anota sus ideas sobre el

problema.

2. Cada miembro presenta al grupo la idea sin discutirla

3. Se analizan las ideas en grupo, las aclara y las evala.

4. Cada miembro clasifica las ideas y la que tenga mayor

puntuacin total es la decisin final.

Reuniones electrnicas

Los miembros interactan a travs de computadoras.

Las ventajas son: el Anonimato, la franqueza y la velocidad

COMO EVALUAR LA EFICACIA DE UN GRUPO

TIPO DE GRUPO

Criterios de eficacia De interaccin Lluvia de ideas Nominal

Electrnico

Numero de ideas PocasModeradas Muchas Muchas

Calidad de las ideas Baja Moderada Alta Alta

Presin social Mucha Poca Moderada Poca

Costo econmico Bajo Bajo Bajo Alta

Rapidez Moderado Moderada Moderada Mucha

Orientacin a las tareas Poca Mucha Mucha Mucha

Potencial de conflictos Mucho Poco Moderado Poco

Sentimiento de realizacin Intenso a escaso Intenso Intenso

Intenso

Compromiso con la solucin Firme No aplica Moderado Moderado

Desarrollo de la cohesin del grupo Grande Grande

Moderado Reducido

Captulo 13:

Temas Contemporneos del liderazgo

Enfoques de inspiracin al liderazgo.

Contextualizar es una forma de comunicacin que da forma al

significado. Es una manera en que los lideres influyen en como se ven
y como se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y
destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems.

Los lderes se valen del lenguaje para influir en las percepciones de

sus seguidores sobre el mundo, el significado de los sucesos, las ideas
sobre las causas y consecuencias y las visiones del futuro. Mediante
contextualizacion los lideres determinan si las personas observan o no
los problema, cmo reaccionan. As, la contextualizacion es una
herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la manera en
que los dems ven e interpretan la realidad.

Liderazgo carismtico

Segn la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen

atributaciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas
cuando observan ciertos comportamientos.

Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos

Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como una meta

ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son
capaces de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los
dems entiendan.

Riesgos personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales,

incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin.

Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las

capacidades de los dems y responden a sus necesidades y
sentimientos.

Comportamiento poco convencional. Actan de manera que parecen

novedosas y contrarias a las normas.
Liderazgo transformacional

Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores

en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las
tareas.

Lideres transformacionales: lderes que logran que sus seguidores

vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y
extraordinario efecto sobre ellos.

Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales

Lderes transaccionales

Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de

recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen
desempeo, reconocen los logros.

Administracin por excepcin (activa). Observan y buscan

desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones
correctivas.

Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen solo si no se

cumplen los criterios.

Poltica de no intervencin. Abdican a sus responsabilidades, evita

tomar decisiones.

Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lderes transformacionales

Influencia idealizada Dan una visin y un sentido de una misin,

infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.

Motivacin inspiradora. Comunican esperanzas elevadas, usan

smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes
con trminos sencillos.

Estimulacin intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y

la solucin cuidadosa de problemas.

Consideracin Personalizada. Prestan atencin personal, tratan en lo

individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.

Liderazgo Autentico

Los lderes autnticos saben quines son, en lo que creen y su valor, y

actan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias.
Sus seguidores los consideran personas ticas. Por lo tanto la
primera cualidad que produce el liderazgo autntico es la confianza.

Los lderes autnticos comparten la informacin, estimulan la

comunicacin abierta y siguen sus ideales.

tica y el liderazgo

El creciente inters por la tica en todo el campo de la

administracin, as como el descubrimiento hecho por bigrafos de
que muchos de nuestros lderes del pasado tenan insuficiencias
morales ha comenzado a considerar las implicaciones ticas del
liderazgo.

La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, los

lderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando
tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El
carisma tambin tiene un componente tico.

Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para

acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines
egostas. Tambin est el tema del abuso del poder de los lderes. La
eficiencia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el
lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas
metas.

La confianza y el liderazgo

Confianza: Los cimientos del liderazgo

Confianza: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de

forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.

La frase esperanza positiva de la definicin asume que hay

conocimientos y familiaridad sobre la otra parte.

La expresin de Forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la

vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.

Dimensiones del concepto de confianza

Integridad: se refiere a la honestidad y la veracidad. Esta es la

dimensin ms importante de todas.

Competencia: abarca las habilidades y los conocimientos

tcnicos e interpersonales del individuo.

Congruencia: se relaciona con que tanto se puede depender de

un individuo que tan previsible y de buen juicio es al manejar una
situacin.

Lealtad: es la disposicin a defender y dar la cara por otra

persona.
 Franqueza: es la posibilidad en que una persona dir toda la
verdad.

Tipos de confianza

Confianza por disuasin: confianza basada en el miedo a las

represalias si esta se retira. Los individuos que se encuentran en esta
relacin hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no
cumplir con sus obligaciones.

Confianza por conocimiento: confianza que se funda en el pronstico

de la conducta por los antecedentes del trato. Se da cuando uno tiene
informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz
de pronosticar acertadamente su conducta.

Confianza por identificacin: confianza basada en la comprensin

mutua y el aprecio de los deseos del otro. El plano superior de
confianza se alcanza cuando hay una conexin emocional entre las
partes que permite que uno actu como agente del otro y lo sustituya
en las transacciones con los dems.

Funciones de liderazgo contemporneas

Funcin del mentor

Un mentor es un empleado senior que impulsa y ayuda un empleado

menos experimentado (su protegido). Esta funcin de mentor
comprende entrenar, asesorar y patrocinar.

El mentor crea un sistema de apoyo para los empleados de ms

potencial. Cuando hay mentores, los protegidos se sienten ms
motivados, mejor parados polticamente y es menos probable que
renuncien.

En estudios realizados se demostr que cuando sostenan una

relacin significativa con un mentor, los protegidos tenan ascensos
mas favorables y frecuentes, ganaban ms que quienes no contaban
con un mentor, estaban ms comprometidos con la organizacin y
tenan ms xito profesional.

Autoliderazgo

El liderazgo de uno mismo es el conjunto de procesos mediante los

cuales los individuos controlan su propia conducta. Los lderes
partidarios de este sistema son llamados sper lderes y ayudan a sus
seguidores a dirigirse a ellos mismos. Para lograrlo, fomentan en los
dems la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que
ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven.

Para que los lderes formen individuos que se dirijan a si mismo, se

han propuesto los siguientes elementos:

1) Ejemplificar el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan

metas personales dificieles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes
estos comportamientos y alientan a los dems a practicarlos y
ejecutarlos.

2) Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener

metas especficas y cuantitativas es la parte ms importante del
liderazgo de uno mismo.

3) Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e

incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el
acto de castigarse solo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto
o destructivo.

4) Crean hbitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados

a ejercer la visualizacin creativa y el dialogo interno para reforzar su
propia motivacin.

5) Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisean las

tareas para aumentar las recompensas propias del trabajo y para
centrarse en estas caractersticas e incrementar la motivacin.

6) Alientan la Autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos

con su propio desempeo.

Liderazgo en lnea:

Los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados
por redes, en lugar de la proximidad fsica. Los lderes en lnea tienen
que meditar atentamente que acciones quieren que estimulen sus
mensajes digitales. Aunque las comunicaciones en red son un canal
relativamente nuevo, tambin es poderoso. Si se usa con propiedad,
fortalece y mejora la eficacia del liderazgo de un individuo; pero
cuando se usa mal, tiene el potencial de socavar mucho de lo que el
lder consigui con sus expresiones verbales.

Objeciones al constructor del liderazgo

Cuando una compaa tiene xito, la gente necesita alguien a quien

darle el crdito, que por lo regular es el director ejecutivo. Del mismo
modo, cuando una compaa tiene un mal desempeo hace falta
alguien a quien culpar y el director ejecutivo tambin cumple este
papel. Pero mucho del xito o el fracaso de una organizacin se debe
a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos casos, es
cuestin de hallarse en el lugar correcto o equivocado en
determinado momento.

A continuacin se presenta dos puntos de vista que ponen en tela de

juicio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. El primer
argumento propone que el liderazgo tiene que ver ms con las
apariencias que con la realidad: no es necesario ser un lder eficaz,
sino parecerlo. El segundo argumento cuestiona la nocin de que un
liderazgo siempre ser eficaz cualquiera que sea la situacin. Este
argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los lideres
ser irrelevante.

Liderazgo como atribucin

La teora de la atribucin del liderazgo afirma que el liderazgo no es

ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. La
teora de la atributacion ha mostrado que las personas sealan en los
lderes caractersticas como inteligencia, sociabilidad, facilidad de
palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se
ha descubierto que el lder que destaca en las dimensiones
personales y de tareas es congruente con las atributaciones de lo que
es un buen lder; es decir, cualquiera que sea la situacin, este estilo
de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organizacin la
teora de la atributacion explica las condiciones en las que se recurre
al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. Estas
condiciones son extremas en el desempeo de la organizacin.
Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente
negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atributaciones de
liderazgo para explicarlo.

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

Los datos de numerosos estudios demuestran que en muchas

situaciones son irrelevantes todas las acciones que emprendan los
lderes. Ciertas variables de los individuos, los puestos y la
organizacin sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder
como influencia de sus seguidores.

Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder

marque alguna diferencia en los resultados de sus seguidores. Niegan
la influencia del lder. Por su parte, los sustitutos hacen que la
influencia del lder sea no solo imposible, sino tambin innecesaria.
Reemplazan la influencia del lder.

Descubrimiento y formacin de lderes eficaces

Seleccin
 Es la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

Capacitacin

Es el proceso de capacitar las habilidades de un individo para

ejecutar las diversas tareas de un puesto.

Capitulo 15 Conflicto y negociacin

Nunca negociemos cuando tengamos miedo. Pero no tengamos

miedo de negociar John F. Kennedy

Conflicto: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe

que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que
a la primera le preocupa.

Diferencias entre los puntos de vista sobre el conflicto: tradicional, de

relaciones humanas y de interaccin

Punto de vista tradicional: creencia de que todo conflicto es daino y

debe evitarse.

Este punto de vista de que todo conflicto es negativo ciertamente

ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de las
personas que lo generan. Como ha de evitarse todo conflicto, solo
necesitamos dirigir nuestra atencin a sus causas y corregir lo que
funcione mal para mejorar el desempeo del grupo y la organizacin.
Aunque los estudios de investigacin actual aportan evidencias que
ponen en duda de que este enfoque de cmo resultado un
rendimiento elevado del grupo.
Punto de vista de las relaciones humanas: plantea que este es un
fenmeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones.

Punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no solo

es una fuerza positiva en un grupo si no que tambin es necesario
para el desempeo efectivo en un grupo.

Este punto de vista no propone que todos los conflictos sean buenos,
sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su
desempeo; estas son las formas funcionales.

Hay otros que obstaculizan el desempeo del grupo; estas son las
formas disfuncionales.

Para poder distinguir los conflictos, las evidencias indican que se

necesita observar el tipo de conflicto, de los cuales hay tres
particulares: tarea, relacin y proceso.

- El conflicto de tarea: se relaciona con el contenido y metas del

trabajo. (funcional)

- El conflicto de relacin: se centra en las relaciones

interpersonales. (Disfuncional)

- El conflicto de proceso: tiene que ver con la forma en que se

hace el trabajo. (Funcional)

Proceso de Conflicto

El proceso de conflicto tiene cinco etapas:

1. Oposicin potencial o incompatibilidad: son condiciones que

generan oportunidades para el surgimiento del conflicto y se dividen
en tres categoras generales: Comunicacin, Estructura y Variables
personales.

2. Cognicin o personalizacin: Se divide en conflicto percibido y

conflicto sentido, el conflicto percibido se define como la conciencia
de una o mas partes de la existencia de condiciones que generan
oportunidades para el surgimiento de un conflicto. Conflicto sentido
es el involucramiento en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones,
frustracin u hostilidad.

3. Intenciones: Decisiones de actuar de una forma dada. Con el

empleo de dos dimensiones: cooperacin(grado en que una parte
trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y asertividad( grado
en que una de las partes intenta satisfacer sus propias
preocupaciones). Se identifican cinco intenciones de manejo del
conflicto: competir (asertiva y no cooperativa), colaborar (asertiva y
cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse(no
asertiva y cooperativa) y comprometerse (punto medio entre la
asertividad y cooperacin).

4. Comportamiento: incluye las expresiones, acciones y reacciones

que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto
por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones
de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que est separada
de las intenciones.

Que debe hacerse para disminuir un conflicto disfuncional o a la

inversa si hay un conflicto muy tranquilo y necesita ser
incrementado?

Esto lleva a las tcnicas de Administracin de Conflictos.

Tcnicas de Administracin de Conflictos

Tcnicas de resolucin de conflictos

Solucin del problema Reunin cara a

cara de las partes en conflicto con el propsito de identificar el
problema y resolverlo por medio de una discusin abierta.

Metas superordenadas Creacin de una meta compartida que no

puede alcanzarse sin cooperacin de cada una de las partes en
conflicto.

Expansin de recursos Cuando un conflicto es causado por la escasez

de un recurso - decir, dinero, promocin, oportunidades- la expansin
de un recurso puede crear una solucin ganar/ganar.

EvitarSalirse del conflicto o suprimirlo

Suavizar Restar importancia a las diferencias mientras se hace

nfasis en los intereses comunes entre las partes en conflicto.

Compromiso Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Comando autoritario La administracin utiliza su autoridad formal

para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes
involucradas.

Alteracin de la variable humana Uso de tcnicas conductistas para

el cambio, tales como capacitacin en relaciones humanas con objeto
de modificar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto.
Alteracin de las variables estructurales Cambio de la estructura
formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes
en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias y otras
medidas parecidas.

Tcnicas de estimulacin de conflictos

Comunicacin Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para

incrementar los niveles de conflicto.

Introduccin de personas externas Agregar empleados a un grupo,

cuyas formaciones, valores actitudes o estilos de administracin
difieren de los que sustentan los miembros actuales.

Reestructurar la organizacin Reacomodar grupos de trabajo,

modificar reglas y regulaciones, incrementar la interdependencia y
hacer cambios estructurales similares para subvertir el status quo.

Desginar a un abogado del diablo Designar a un crtico que con toda

intencin argumente en contra de la mayora de posiciones que
sostenga el grupo.

5. Resultado: El intercambio accin-reaccin entre las partes en

conflicto puede tener consecuencias funcionales y disfuncionales.

Negociacin

Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y

tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

Estrategias para llegar a acuerdos

Hay dos enfoques generales para la negociacin, los acuerdos

distributivos y los integradores.

Acuerdo distributivo: Negociacin que busca dividir una

cantidad fija de recursos; situacin de ganar/perder. La caracterstica
que ms le identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es
decir, cualquier ganancia que yo obtenga a expensas de usted, y
viceversa.

Acuerdos integradores: Negociacin que busca uno o ms

arreglos que generen una solucin ganar/ganar.

El proceso de la negociacin

Consta de 5 etapas:

1. Preparacin y planeacin: Crear un MAPAN (Mejor alternativa

para llegar a un acuerdo negociado; lo mnimo que el individuo debe
aceptar).

2. Definicin de reglas generales: Quien har la negociacin?

Donde tendr lugar? Cuales restricciones de tiempo aplican? A que
temas se limitara la negociacin?

3. Aclaracin y justificacin: Se explicar, ampliar, aclarar,

afirmar y justificarn sus demandas originales.

4. Toma de acuerdos y solucin de problemas: Ambas partes

necesitan sin duda hacer concesiones.

5. Cierre e implementacin: la formalizacin del acuerdo que se ha

alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para
su implantacin y vigilancia.

Las diferencias individuales en la eficacia de la negociacin

Hay 3 factores que influyen en la eficacia con que negocian los

individuos:

Caractersticas de personalidad en la negociacin: La personalidad y

la inteligencia parecen tener cierta influencia en la negociacin, pero
no ejercen un efecto intenso.

Estados de nimo y emociones en la negociacin: Estos pueden influir

dependiendo el tipo de negociacin. En las negociaciones
distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo
obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus
oponentes. Por el contrario, en las negociaciones integradoras, los
estados de nimo y las emociones positivas parecen llegar a
acuerdos ms integradores.

Diferencias de gnero en las negociaciones

Teceras partes en las negociaciones

Mediador: es un tercero neutral que facilita una solucin negociada

por medio del razonamiento y la persuasin, sugiere alternativas, etc.
La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande; la
mediacin es ms eficaz con niveles moderados de conflicto.

Arbitro: es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El

arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio.
Siempre da como resultado un acuerdo.

Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vinculo de

comunicacin informal entre el negociador y el oponente.

Consultor: es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar

la solucin de un problema por medio de la comunicacin y el
anlisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos.

Resumen Capitulo 17

Tema: Cultura Organizacional

Para iniciar el resumen es preciso saber que la idea de considerar a

las organizaciones como culturas donde un sistema de significados
compartidos por sus miembros- es c un fenmeno relativamente
reciente.

Primero hay varios conceptos que nos presenta en el capitulo estos

son>

Institucionalizacin y cultura organizacional

Institucionalizacin: que es la condicin que ocurre cuando una

organizacin cobra vida propia, por separado de las de sus
fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad.

Cultura organizacional: que es un sistema de significados compartido

por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems.
Luego nos amplia el tema de cultura organizacional y nos dice que

Las investigaciones sugieren que hay siete caractersticas principales

que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una
organizacin.

innovacin y aceptacin de riesgos: grado que se estimula a los

empleados para que sean innovadores y corran riesgos

Atencin al detalle: grado en que se espera que los empleados

muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles.

orientacin a los resultados: grado en que la administracin se

centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y
procesos usado para lograrlos.

orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la

direccin toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas de la organizacin

orientacin a los equipo: grado en que la actividades del trabajo

estn organizadas por equipos en lugar de individuos.

agresividad: grado en que las personas son agresivas y

competitivas en lugar de buscar lo fcil.

estabilidad: grado en que las actividades organizacionales

hacen nfasis en mantener el status quo en constante con el
crecimiento.

las investigaciones sobre cultura organizacional busca medir el modo

que los empleados ven a su organizacin, en cambio, la satisfaccin
en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del
trabajo. hay que recordar que el termino cultura organizacional es
descriptivo, mientras que satisfaccin en el trabajo es evaluativo.

Dentro de los trminos que se destacan podemos destacar otros

como:

Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparten

la mayora de los miembros de la organizacin; cuando se habla de
cultura de una organizacin se hace referencia a su cultura
dominante.

Sub-cultura: son mini culturas dentro de una organizacin, por lo

general definidas por los diseos departamentales y la separacin
geogrfica. Tienden a desarrollarse en organizaciones grandes para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan
los miembros.
Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que hace
que esta sea un elemento poderoso para guiar y conformar el
comportamiento.

Valores nucleares: valores principales o dominantes aceptados en

toda la organizacin

Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms grande sea

su compromiso con ellos, ms fuerte es la cultura.

Cultura fuerte: aquella en que los valores nucleares se comparten con

intensidad y en forma extensa.

Las culturas fuertes tienen mayor impacto sobre el comportamiento

del empleado y se relaciona ms directamente con la menor rotacin.

Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entres sus miembros

respecto al objetivo de la organizacin, lo cual constituye la cohesin,
lealtad y compromiso organizacional.

La cultura fuerte acta como sustituto de la formalizacin; entre mas

fuerte sea la cultura menos necesidad hay de preocuparse por
desarrollar reglas y regulaciones formales que guen el
comportamiento de los empleados. Dichos lineamiento quedan
internalizados en los trabajadores cuando aceptan la cultura de la
organizacin.

FUNCIONES DE LA CULTURA:

La primera: es que define fronteras, es decir crea diferencias

entre una organizacin y las dems.

La segunda: es que transite un sentido de identidad a los

miembros de las organizaciones.

la tercera: es que facilita la generacin de compromiso con algo

ms grande que el mero inters individual.

la cuarta: es que mejora la estabilidad del sistema social

la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para

guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados.

En el sub-tema de La cultura como obstculos nos dice:

Que la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la

consistencia del comportamiento del trabajador.

Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no estn de

acuerdo con los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura
es un obstculo.
Obstculo para la diversidad: las culturas fuertes generan una presin
considerable para que los empleados se conformen. Limitan el rango
de valores y estilos que son aceptables.

Como empieza una cultura

La cultura empieza con sus fundadores.

La creacin de cultura ocurre de tres manera; 1er lugar-, los

fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y
sienten de la misma manera de pensar y sentir. En 2do, socializan y
adoctrinan a estos empelados en su manera de pensar y sentir. y por
ltimo, el propio comportamiento de los fundadores acta como un rol
modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as
internalizan sus creencias, valores y suposiciones.

MANTENER LA CULTUTA VIVA.

Son tres la fuerza que juegan una parte de particular importancia en

el sostenimiento de una cultura: las prcticas de seleccin, las
acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin

Seleccin: la meta explicita del proceso de seleccin es identificar y

contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la
organizacin.

Alta direccin: se define atreves de lo que dicen y la forma en que se

comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a
travs de la organizacin.

Socializacin: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la

organizacin, es donde se moldea al empleado que recin llega; la
etapa ms crtica de este proceso es el momento de entrada a la
organizacin.

La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de

tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis.

etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso

de socializacin, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una
a la organizacin.

etapa de encuentro: etapa del proceso de socializacin en la

que un nuevo empleado ve lo que la organizacin es en verdad y se
enfrenta a la posibilidad de que expectativas y la realidad tal vez
diverjan.

etapa de metamorfosis: etapa del proceso de socializacin en la

que un nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y
organizacin.
Los empleados aprenden la cultura por medio de las historias,
rituales, smbolos materiales y lenguaje (de la empresa (cdigos y
siglas nicamente de la empresa))

Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores clave de la organizacin: que metas son la ms
importante, cuales personas importan y a quienes se puede pasar por
alto.

Creacin de una cultura organizacional tica:

Es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca a moderada

agresividad y que se centra en los medios tanto como en los
resultados

Lo que la direccin puede hacer para crear una cultura ms tica:

ser un rol modelo visible: (el comportamiento de la alta

gerencia ante los empleados).

comunicar expectativas ticas : (valores fundamen. y reglas de

la ticas de la organizacin)

dar capacitacin sobre tica: (realizar seminarios, talleres etc.

acerca de tica)

recompensar visiblemente los actos ticos y castigar los no

ticos. (puede ser por medio de evaluaciones de desempeo).

brindar mecanismo de proteccin, para que reporten el

comportamiento carente de tica sin temor a represalias.

Creacin de una cultura organizacional positiva:

Cultura organizacional positiva: aquella que hace nfasis en

desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga,
y recalca la vitalidad y crecimiento individuales.

Desarrollo de las fortalezas del empleado hace nfasis en mostrar a

los trabajadores como capitalizar sus fortalezas.

Premiar ms que castigar: crear una cultura organizacional positiva

significa que los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo
bueno . Parte de crear una cultura positiva es la articulacin de los
elogios.

Enfasis en la vitalidad y crecimiento

Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo: reconocimiento de que las

personas tiene una vida interior que alimenta y es alimentada por
medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad.
Porque la espiritualidad ahora? ayuda a entender mejor el
comportamiento de los empleados del siglo veintiuno.

Las organizaciones espirituales se preocupan a ayudar a personas a

desarrollar y lograr todo su potencial.

Caractersticas culturales que tienden a ser evidentes en las

empresas espirituales:

un sentido intenso de propsito

confianza y respeto

practicas humansticas de trabajo

tolerancia a la expresin de los empleados.

Crticas de espiritualidad:

1- la cuestin del fundamento cientfico. Qu es la espiritualidad

en el sitio de trabajo? es tan solo un trmino nuevo en la
administracin?

2- son legitimas las organizaciones espirituales? en especfico

tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados?

3- es la parte econmica: son compatibles la espiritualidad y las

utilidades?

Captulo 19 Una Crisis es algo terrible como para desperdiciarla

Cambio Organizacional y administracin del estrs

No es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la ms inteligente,

sino la que responde mejor al cambio

- Charles Darwin

1.- Fuerza para el cambio

Identificar las fuerzas que actan como estmulos para el cambio y
comparar el cambio planeado con el imprevisto.

Fuerza Ejemplos

Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad

cultural

Envejecimiento de la poblacin

Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas

Tecnologa Computadoras ms rpidas,

baratas y porttiles

Msica en lnea compartida

Desciframiento del cdigo

gentico humano

Choques econmicos Ascenso, auge y cada de las

empresas punto com

Colapso del mercado accionario en

2000 2002

Bajas tasas de inters

Competencia Competidores globales

Fusiones y consolidaciones

Crecimiento del comercio

electrnico

Tendencias sociales Grupos de conversacin en

internet

Jubilacin de los baby boomers

Ascenso de los grandes minoristas

y tiendas de

Descuentos
Poltica mundial Guerra entre Irak y Estados Unidos

Apertura del mercado en China

Guerra contra el terrorismo

despus del 11 de

Septiembre de 2001

Cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de manera diferente

Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y

estn orientadas a alguna meta.

Cules son las metas de los cambios planeados?

1.- Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a

cambios en su ambiente.

2.- trata de cambiar el comportamiento de los empleados.

Agente de cambio: persona que acta como catalizador y asume la

responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.

Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados

comunes de la organizacin, nuevos empleados contratados o
consultores externos.

Resistencia al cambio

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el

comportamiento sea ms estable y predecible. Si no hubiera cierta
resistencia, el comportamiento organizacional adoptara las
caractersticas de un azar catico. La resistencia al cambio tambin
es una fuente de conflicto funcional.
La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera
estandarizada, puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Para
la administracin en mucho ms fcil tratar con la resistencia cuando
es abierta e inmediata.

Orgenes de la resistencia al cambio

- Fuentes individuales

Hbito A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos

en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos
al cambio, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se
vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad Las personas con mucha necesidad de seguridad es

probable que se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento
de seguridad.

Factores econmicos Los cambios en las tareas o las rutinas

establecidas de trabajo originan temores econmicos si a las
personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas
actividades, en especial cuando el pago est en funcin de la
productividad.

Miedo a lo desconocido El cambio sustituye la ambigedad y lo

incierto por lo desconocido.

Procesamiento selectivo de informacin Los individuos son

responsables de procesar selectivamente la informacin a fin de
mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren
escuchar e ignoran la informacin que contradice el mundo creado
por ellos.

- Orgenes organizacionales

Inercia estructural Las organizaciones han construido mecanismos

como sus procesos de seleccin y regulaciones formales para
producir estabilidad. Cuando una organizacin se enfrenta al cambio,
esta inercia estructural acta en contra a fin de sostener la
estabilidad.

Centro limitado del cambio Las organizaciones estn constituidas por

cierto nmero de subsistemas interdependientes. No puede
cambiarse uno sin afectar a los dems. Por tanto los cambios
limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema
mayor.

Inercia de grupo Aun si los individuas quieren cambiar su

comportamiento, las normas grupales actan como una restriccin.

Amenaza a la experiencia Los cambios en los patrones

organizacionales amenazan la experiencia de los grupos
especializados.

Amenaza a las relaciones de poder establecidos Cualquier

redistribucin de la autoridad para tomar decisiones amenaza las
relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la
organizacin.

Amenaza a la asignacin establecida de los recursos Los grupos en

la organizacin que controlan los recursos limitados con frecuencia
ven al cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con las
cosas como estn.

Vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido 7 tcticas para que las usen los agentes del cambio
cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio:

1) Educacin y comunicacin: La resistencia se reduce por medio

de la comunicacin con los empleados a fin de ayudarlos a que vean
la lgica de un cambio. La comunicacin reduce la resistencia en dos
niveles:

a) Combate los efectos de la mala informacin y la comunicacin

deficiente.
b) La comunicacin es de ayuda para vender la necesidad de un
cambio.

2) Participacin: Es difcil que los individuos resistan la decisin de

un cambio en el que hayan participado. Antes de hacer el cambio,
aquellos que se oponen a l debieron ser llamados al proceso de
decisin.

3) Obtener el apoyo y compromiso: Los agentes del cambio

pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la
resistencia. Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son
grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitacin en las
nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar
el ajuste.

4) Implementar los cambios con justicia: Si trata que los gerentes

hagan que los empleados vean el cambio positivamente, la mayor
parte de stos reaccionarn en forma negativa. A la mayora de las
personas simplemente no les gusta el cambio.

5) Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a ocultar

los intentos de ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos
para hacer que parezcan ms atractivos, esparcir informacin
indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados
acepten un cambio, son ejemplos de manipulacin. La cooptacin es
una forma tanto de manipular como de participar. Busca comprar a
los lderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la
decisin del cambio.

6) Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Las

investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el
cambio y adaptarse a ste se relaciona con la personalidad: algunas
personas simplemente tienen actitudes ms positivas hacia el cambio
que otras.

7) Coercin: La ltima tctica de la lista es la coercin, es decir la

aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.

La poltica de cambio: sugiere que es ms probable que el impulso

para el cambio venga de agentes del cambio externo, empleados
nuevos en la empresa (por lo que han invertido menos en el statu
quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura principal del
poder.

Enfoque para administrar el cambio organizacional

Modelo de tres etapas de Lewin

Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la

resistencia individual y de la conformidad grupal.

Movimiento: proceso del cambio que transforma a la organizacin del

statu quo al estado final que se desea.

Congelamiento: estabilizar la intervencin para el cambio al

balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen.

El statu quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover

dicho equilibrio superar las presiones tanto de la resistencia
individual como de la conformidad grupal es necesario que haya un
descongelamiento.

Fuerzas Impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del

statu quo.

Fuerza restrictiva: fuerza que obstaculizan el movimiento a partir del

equilibrio existente.

Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio

1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn

imperiosa por la que es necesario el cambio.

2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.

3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias

para lograr la visin.

4. Comunicar la visin a toda la organizacin.

5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que
eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y
resolver problemas con creatividad.

6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que

impulsen a la organizacin hacia la nueva visin.

7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los

ajustes necesarios en los programas.

8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los

comportamientos nuevos y el xito organizacional.

La investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en la

obtencin sistemtica de datos para luego seleccionar un curso de
accin basada en lo que indique el anlisis de los datos.

Desarrollo organizacional (DO): Conjunto de intervenciones para el

cambio planteado, basadas en valores humanistas y democrticos,
que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados.

Cinco puntos que se identifican brevemente los valores que subyacen

en la mayor parte de esfuerzos para el DO:

1. Respetar a las personas: Los individuos son percibidos como

seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados
con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo: Una organizacin eficaz y saludable se

caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de
apoyo.

3. Igualdad del poder: Las organizaciones eficaces quitan el

nfasis en la autoridad y el control jerrquicos.

4. Conformacin: Los problemas no deben esconderse bajo la

alfombra, sino que deben confrontarse abiertamente.

5. Participacin: Entre ms se involucren las personas afectadas

por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas
estarn para implementar dichas decisiones.

Capacitacin para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que

buscan el cambio en el comportamiento a travs de la interaccin en
un grupo no estructurado.
Retroalimentacin de la encuesta: Uso de cuestionarios para
identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros;
seguidos de un anlisis y los remedios que se sugieren.

Consultora del proceso (CP): Reunin en la que un consultor ayuda a

su cliente a que entienda los eventos del proceso con los que se debe
tratar e identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.

Formacin de equipos: Muchas interaccin entre los miembros del

equipo a fin de que se incrementen la confianza y apertura.

Desarrollo intergrupal: Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes,

estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

Indagacin apreciativa (IA): Enfoque que trata de identificar las

cualidades nicas y fortalezas especiales de una organizacin, para
usarlas en la mejora del desempeo.

Innovacin: Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un

producto, proceso o servicio.

Lderes de las ideas: Individuos que adoptan una innovacin y

promueven la idea en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la
resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.

Organizacin que aprende: Aquella que ha desarrollado la capacidad

continua de adaptarse y cambiar.

Aprendizaje de un solo lazo: Proceso de corregir errores con el uso de

rutinas anteriores y polticas presentes.

Aprendizaje de doble lazo: Proceso de correccin de errores mediante

la modificacin de los objetivos, polticas y rutinas estndar de la
organizacin.
Caractersticas de una organizacin que aprende

1. Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo.

2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las

rutinas estndar que usan para resolver problemas o realizar sus
trabajos.

3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales,

actividades, funciones e interacciones con el ambiente, como parte
de un sistema de interrelaciones.

4. Las personas se comunican abiertamente entre si (a travs de

las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crtica o al
castigo.

5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses

departamentales fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la
visin compartida de la organizacin.

Estress: Una condicin dinmica en la que un individuo es

confrontado con una oportunidad, una demanda, o un recurso
relacionado con lo que el individuo desea y para el cual el resultado
se percibe como incierto e importante.

Estresores de desafo: Aquellos asociados con la carga de trabajo,

presin para terminar el trabajo y urgencia del tiempo.

Estresores de estorbo: Aquellos que impiden el logro de las metas

(malas evaluaciones, poltica en la oficina, confusin en las
responsabilidades del trabajo, etc.).

Demandas: Responsabilidades, presiones, obligaciones y hasta

incertidumbres que enfrentan los individuos en su lugar de trabajo.

Recursos: Todo aquello que est dentro del control del individuo y que
se usa para resolver las demandas.

Factores organizacionales: En una organizacin no faltan los factores

que causan estrs. Entre ellos estn:
a) Las demandas de tareas: son factores relacionados con el
trabajo de una persona.

b) Las demandas del rol: se relacionan con las presiones que sufre
una persona como funcin del rol particular que desempea en la
organizacin.

c) Las demandas interpersonales: son presiones creadas por otros

empleados.

Factores personales: El individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por

semanas. Por las experiencias y problemas que las personas
enfrentan en las otros 120 horas en que no laboran de cada semana
se reflejan en el trabajo.

Consecuencias del estrs

a) Sntomas fisiolgicos

b) Sntomas psicolgicos

c) Sntomas en el comportamiento

Manejo del estrs por:

Enfoques individuales estas se han mostrado eficaces ya que incluyen

la implementacin de tcnicas de administracin del tiempo, ms
ejercicio fsico, capacitacin para relajarse y aumento de la red social
de apoyo.

Enfoques organizacionales las estrategias que la administracin

puede considerar incluyen una mejor seleccin de personal y
colocacin en el trabajo, capacitacin, planteamiento realista de las
metas, rediseo de trabajos, ms involucramiento del empleado,
mejor comunicacin organizacional, oferta de perodos sabticos a los
empleados, y el establecimiento de programas de bienestar
corporativo.

Programas de bienestar: programas apoyados por la organizacin que

se centran en la condicin fsica y mental total del empleado.