JURAN: JOSEPH MOSES JURAN 

(Braila, Rumania, 24 de
diciembre de 1904 - Nueva York, 28 de febrero de 2008) fue un ingeniero y consultor de
gestión del siglo XX que es principalmente recordado como un experto en calidad y en gestión
de la calidad, Joseph Juran agrupó las acciones de calidad en tres categorías: Planificación,
mejora y control. siendo autor de varios libros influyentes sobre esos temas.1 Era el hermano
del ganador del Oscar Nathan Juran.

uran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura
Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose
en Minneapolis, Minnesota, siendo está la nación donde Juran desarrolló la mayor parte de su
vida y carrera. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un
campeón de ajedrez a una edad temprana.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se
unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de
problemas del Departamento.3
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su
recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. En
1926 Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística,
pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el
control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la
organización y el curso de su carrera más tarde.4
En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta que falleció
en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. En 1951 publica "el manual de
calidad"
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe
de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolitica de
fagor en 1935. Asimismo en ese año obtuvo una maestría en derecho (LL.M.), pero nunca
ejerció la abogacía en su carrera. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de
la Ciudad de Nueva York. En 1951 publica "el manual de calidad " Al terminar la Segunda
Guerra Mundial, Juran renunció en si a todos sus cargos públicos y privados para comenzar
una distinta vida laboral. Es así que se independizó como consultor y tuvo en si la gran idea
de combinar este trabajo con el puesto de profesor que tenia en la Universidad de Nueva
York. Es así que esta combinación lo llevó a dar cursos de Gestión de la Calidad y dar
seminarios con ejecutivos. En Japón tuvo gran influencia en la calidad de las empresas, En
1954 le entrega una serie de lectura a gerentes Japoneses, el cual les ayuda a establecer
sobre la trayectoria de calidad. En 1964 libro clásico "Managerial Breakthrough"
(Administración de ruptura), En 1969 Juran identificó la creciente dependencia de la sociedad
tecnológica de un control de calidad efectivo. En 1979 Fundo el Instituto Juran. por su labor es
premiado en 1984 Lo premia el Emperador Japonés Hiri Hito con la Orden del Tesoro
Sagrado. En 1986 Pública la Trilogía de la Calidad. Debido a ello es conocido como uno de los
principales gestores de la revolución de la calidad, a pesar de ello Juran comparte que los
principales gestores son los gerentes de operaciones y especialistas de Japón. En 1987
Renuncia al liderazgo del Inst. Juran Inc. Por ende empezó a dirigir proyectos y sus clientes
eran: Gillette, Hamilton Watch Company y Borg-Warner. De la mano a la dedicación de su
tiempo a la familia.
Juran se retiró de forma definitiva en los años 90.

Significado de calidad para Juran[editar]

La calidad para Juran es la aptitud para el uso del producto, es decir, la calidad consiste en
encontrar en todos los aspectos y que sus características que tiene un producto se basan en
las necesidades de los clientes y por eso brindan satisfacción a base de una buena
administración en función de la calidad.
Esta aptitud para el uso engloba:
1. La calidad del diseño
2. La calidad de conformidad
3. Disponibilidad
4. Seguridad
5. Campo
Para Juran, la comunicacion se establece segun los niveles del organigrama. En el nivel
directivo se enfocan en los costos de calidad. Mientras, que para el nivel operativo busca
mejorar el rendimiendo con el uso de herramientas estadisticas para el analisis.

La filosofía de Juran[editar]
Con respecto a la calidad, Juran la define como: "adecuación al uso" cumpliendo con las
especificaciones. También afirma que la calidad se obtiene gracias a las personas más que a
las técnicas. Él propuso lo que se llama la Trilogía de Calidad, la cual esta conformada por:
planeación de la calidad, control de la calidad y mejoría de la calidad. Juran enseñó los
principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza importante en su
reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las organizaciones
japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

 Establecer objetivos de calidad.

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
 El desempeño del producto, teniendo resultado la satisfacción del cliente.
 Productos sin deficiencias evitando la insatisfacción del cliente.
Es importante mencionar que la filosofía de Juran se concentra en el enfoque al cliente, la
responsabilidad de la calidad y el enfoque de mejora.

Contribuciones[editar]
Las enseñanzas de Juran incluían además mercadotecnia, diseño y desarrollo del producto,
producción, inspección y ventas. Su instituto, en el que siguió trabajando casi hasta su muerte,
sigue hoy siendo uno de los centros claves para las enseñanzas de gestión. Además una de
sus aportaciones más importantes es lo que se conoce como la trilogía de la calidad. Esta
filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto
humano en la gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad
Total.
Principio de Pareto[editar]
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación
del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de los defectos
es producido por el 20% de los procesos). Esto también se conoce como "los pocos vitales y
muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos
útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. La
utilidad práctica de este principio es priorizar esfuerzos en el 20% de las causas de problemas
para mejorar el 80% de los efectos, para ello emplearemos la herramienta de la calidad
denominada Diagrama de Pareto.

 Las etapas de este análisis son las siguientes:

 Definición de tipos de causas de rechazo
 Determinación de causas reales de rechazo
 Valoración de problemas y causas
 Análisis final de problemas y causas
Ventajas

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando
por tanto los esfuerzos.
 Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Evita que los problemas se hagan más grandes.
 Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
significativas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
 Se enfoca en mejoras que traerán mayores beneficios con panorama sencillo y
eficaz.
 Puede ser muy útil para las grandes empresas en función de la calidad .
 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por
más mejoras.
 Las decisiones que se toman tienen como base los datos y hechos objetivos, no
en datos o ideas subjetivas.  
Utilidades

 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras

presentes, pero menos importantes.
 Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia
de los esfuerzos llevados a cabo para ello.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y coste de los errores.
Comparación de las Q Mayúsculas con las q minúsculas[editar]
Juran para explicar de forma mas clara sus conceptos sobre la calidad compara a lo que
denomino Q (quality) mayúsculas y q minúsculas, para los productos y servicios, procesos,
clientes, industrias y costo por mala calidad, también aclara que las Q mayúsculas abarcan a
todos los aspectos de una organización. lo cual se explicara a continuación:
1) Que abarca la q minúscula:

 Productos y servicios: Punto de servicio de bienes manufacturados.

 Procesos: Procesos relacionados directamente con la manufactura de bienes.
 Clientes: Clientes que compran los productos.
 Industrias: Manufactura.
 Costo por mala calidad: Costos asociados con deficiencias en la manufactura de
productos.
2) Que abarca la Q mayúscula:

 Productos y servicios: Todos los productos y servicios sean para venta o no.
 Procesos: Todos los procesos: manufactura, soporte, comercialización, etc.
 Clientes: Todos aquellos que se ven afectados, tanto en el interior como en el
exterior.
 Industrias: Todas las industrias de servicios, gubernamentales, etc. Sin importar si
persiguen fines de lucro o no.
 Costo por mala calidad: Todos los costos que desaparecerían si las condiciones
fueran perfectas.
Tres Principios Fundamentales[editar]
Joseph M. Juran postula la importancia para alcanzar una calidad de clase mundial, basado
en los tres principios fundamentales: el liderazgo de primer nivel, la educación continua y la
planificación anual para la mejora de calidad y reducción de costos. El diagnostico y el análisis
de proyectos para la mejora relaciona esfuerzos con el conocimiento, actitudes, compromiso y
liderazgo de los directivos para cambiar la cultura organizacional a una cultura de calidad
basado en estos tres principios.
Teniendo en cuenta sin un estandar no hay base logica para tomar una decisión o tomar
acción La calidad no se da por casualidad, debe ser planificada El establecimiento de
objetivos se ha basado tradicionalmente en el desempeño del pasado. Esta practica ha
tendido a perpetuar los pecados del pasado

Teoría de la gestión de calidad[editar]

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920, el principal foco en la gestión de la
calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la
Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de
control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaba.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la
calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones
humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos,
la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance
de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se
extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían
ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en
1997,6 observó:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se
enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a
problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error",
mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son
diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación
sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares
los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta

.
El doctor Juran arguye la importancia de alcanzar una calidad de clase mundial mediante la
identificación de la necesidad de mejora, la selección de los proyectos apropiados y la
creación de una estructura organizacional que guíe el diagnóstico y el análisis de los
proyectos. Además, su enfoque de la eficiencia organizacional involucra crear conciencia
respecto de la necesidad de implementar mejoras, integrar la mejora de calidad a todas y
cada una de las actividades, proporcionar capacitación en relación con los métodos de
calidad, establecer resolución de problemas en equipo y reconocer los resultados.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. - Una
segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Administración de la calidad[editar]
Juran logro exponer su visión sobre la posibilidad de administrar la calidad de esta manera
influir en la empresa tanto en sus ingreso como el nivel productivo , todo ello a través de su
libro Management Breakthrough.
Abordo esta teoría a partir de ideas y/o opiniones previas de calidad, que se enfocaban en el
producto acabado, pero Joseph Juran decidió enfocarse en las etapas previas a la del
producto acabado añadiendo de esta manera mano de obra como parte principal en los
procesos de producción.
Juran consideraba que el entrenamiento no sea solo para personal de bajo rango sino que los
de rango superior también deberían de ser entrenados para poder ejercer de mejor manera
sus funciones.
Al observar a las principales empresas norteamericanas tradicionales Juran pudo identificar
que dichas empresas se resistían al cambio y que existía problemas en las interrelaciones de
los trabajadores siendo estos contratiempos que no aportaban ni contribuían en la calidad de
la empresa. 7

Trilogía de Juran[editar]
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer
las necesidades de los clientes. También desarrolló la "trilogía de Juran", esta es un gráfico
con el tiempo en el eje horizontal y el costo de la mala calidad sobre el eje vertical, se debe
mencionar que el diagrama esta directamente relacionada con las deficiencias de los
productos, obteniendo como resultado la reducción de las deficiencias de los productos,
minimizando la mala calidad, de ese modo se garantiza la satisfacción de los clientes;
asimismo se complementa todo lo tratado a sus ideas de administración de calidad. Las
dimensiones de esta trilogía permiten una percepción mucho más práctica del pensamiento de
Juran. La trilogía de Juran es un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de
gestión: Planeación de Calidad, Control de Calidad y la Mejora de Calidad. Joseph Juran
agrupó las acciones de calidad en TRES CATEGORÍAS: (Planificación, Mejora y Control)

 Planificación:

- Poder identificar a los clientes

- Poder determinar las necesidades de los clientes.
- Poder traducir esas necesidades al lenguaje de la
organización.
- Poder desarrollar y/o perfeccionar las características de
un producto para responder a las necesidades de los
clientes.

 Mejora:

- Probar que la producción es buena con el mínimo de

inspección.
- Llevar el proceso a operación.
- La identificación de las acciones correctivas, la implantación de
las acciones correctivas y la comprobación de los resultados.

 Control:

- Desarrollar un proceso capaz de elaborar un producto.

- Optimizar ese proceso

El diagrama de la Trilogía de Juran y las deficiencias del

producto[editar]
Está relacionado con las deficiencias del producto. Por lo tanto, la escala vertical exhibe
unidades de medida tales como el coste de la mala calidad, el índice de errores, el porcentaje
de unidades defectuosas y el índice de llamadas solicitando servicio. Sobre esta misma
escala, la perfección se sitúa en cero. Lo que va hacia arriba es malo. El resultado de reducir
las deficiencias del producto es que se reduce el coste de la mala calidad, se cumple más
promesas de entrega y se reduce la insatisfacción del cliente.
Problemas esporadicos y cronicos
El proceso de mejoramiento de la calidad a significado de gran importancia a la hora de
reducir costos por derrochamiento ,debiendose a problemas cronicos y esporadicos.Un
problema esporadico es el cambio inesperado y adverso de un statu quo la cual debe
resolverse mediante la restauración ,por el contrario un problema cronico es la situacion
adversa solo se solucionaria con el cambio del mismo.Por consiguiente, el mejoramiento
continuo ha permitido actuar sobre ellos ,tomando acciones correctivas con mejores niveles de
desempeño anualmente en aquellos problemas cronicos y en aquellos problemas esporadicos
,tomando acciones correctivas de manera periodica .
Distinguir los problemas cronicos y esporadicos es importante debido a:
  El enfoque de los problemas esporadicos difiere de los problemas cronicos.
 Los problemas esporadicos son teatrales y deben recibir atención urgente.por el
contrario los cronicos ocurren durante un largo tiempo y son dificiles de resolver.
 El derroche cronico esta presente en todas las industrias ,falta un enfoque
estructurado y reducirlo

Planeación de la Calidad La planificación de la calidad es un conjunto de actividades que se

realizan de forma sistemática para garantizar la efectividad de los procesos y para esto debe
empezar identificando los clientes, sus necesidades y transformarlas en especificaciones para
desarrollar características de productos que las satisfagan y finalmente, transmitir el plan
consiguiente al personal operativo.
Establecer metas orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores a un
costo mínimo, diseñando un proceso para obtener un producto que cubra las necesidades y
cumpla con la calidad.
El enfoque de juran se refleja en las prácticas de muchas organizaciones en la actualidad, el
enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas
para el control de la calidad y la importancia de la capacitación y sobre se prioriza en el
cliente.
De igual modo, para que la trilogía de los procesos sea una estructura coherente con los
objetivos de calidad, los procesos deben ocurrir en un ambiente de liderazgo inspirador donde
las prácticas apoyen fuertemente la calidad, de otra manera no sería efectiva.
Garantiza la efectividad de los procesos, estos deben cumplir con las metas establecidas bajo
condiciones de operación.

 Se identifica al cliente
 Se determinan cuales son las necesidades de los clientes.
 Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
 Se definen las características y especificaciones de los productos o servicios.
 Se diseñan los procesos para la producción de los bienes o servicios.
 Se informa a los colaboradores la planeación que se ha realizado.
 Perfeccionar determinadas características del producto para que respondan en su
totalidad a las necesidades de los clientes.
 se enfoca en las necesidades del cliente para su plena satisfacción .

Control de la Calidad El control de calidad necesita saber qué se va a controlar, establecer

las unidades de medición, evaluar la información, fijar las normas de desempeño, medir el
desempeño real, etc. Por ende, debe vigilar que los procesos se realicen de manera efectiva,
de la misma manera verificar la ejecución de actividades para así brindar estabilidad y
prevenir los cambios, y si hay algún desvió debemos de corregirlo, para ello es necesario
realizar un adecuado seguimiento de estos.

 Se realizan verificaciones e inspecciones de manera periódica para garantizar que

el proceso cumpla con las especificaciones.
 Se compara el desempeño real con los objetivos.
 Se identifican los defectos y se plantean acciones correctivas y preventivas.
 Personal competente.
 Establecer objetivos de calidad (medición).
 Fueras operativas con medios para ajustar el proceso.
  Desarrollar un proceso capaz de elaborar un producto .
 Optimizar ese proceso.
Mejora de la Calidad Desarrollo del producto o servicio para mejorar la satisfacción del
cliente. Este último proceso, ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran, que consiste
en una serie de responsabilidades; que permitirán una mirada objetiva sobre cada nuevo plan
de acción.

 Se identifican las oportunidades de mejora

 Se establecen los equipos para el desarrollo de los proyectos.
 Se identifican proyectos de mejora y se ejecutan.
 Orientan a reducir las deficiencias
 Se establecen controles para conservar los beneficios alcanzados.
Juran, propuso 10 medidas para la mejora de la calidad:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

 Establezca metas para la mejora
 Crear planes para alcanzar los objetivos
 Proporcionar capacitación
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso
 Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
 Mantener el impulso de mejor
Al seguir las directrices del doctor Juran, las organizaciones pueden reducir los costos
asociados con la mala calidad, así como eliminar el gasto excesivo. La planificación de la
calidad induce el desarrollo de estrategias para seguir en armonía con las necesidades y
expectativas de los clientes (capítulo 6). El control de la calidad se basa en comparar los
productos manufacturados contra las metas y especificaciones (capítulo 10). La mejora de la
calidad involucra el proceso de mejora continua, necesario para que la compañía siga
teniendo éxito (capítulo 9).

Juran y el uso de la Gestión de la Calidad Total (GCT)[editar]

Juran establece que la fase de planeamiento se debe adaptar a las necesidades del cliente tal
es el caso de que deben crear un producto que se adecue a ello y lograr que se permanezca
en el mercado con controles que lo dirigen. Juran es un firme defensor de la Gestión de la
Calidad Total donde define ciertas actividades relacionadas con la calidad del producto o
servicio. Estas son:
- La fase de planeamiento la calidad forma parte de la alta dirección.
- La calidad es parte de plan organizacional.
- Las misión de la empresa proviene del benchmarking que mejora la competencia para el
posicionamiento del producto en el mercado y manejar las metas.
- La alta dirección de una organización analiza regularmente los avances de las metas y con
ello se hace correcciones a lo largo del sistema organizacional.
La Espiral del Progreso de la Calidad[editar]
Una definición sencilla de calidad es adecuación al uso. Esta definición hay que ampliarla
rápidamente, porque hay muchos usos y usuarios. Una forma conveniente de mostrar algunos
de los muchos usos y usuarios es por medio de la espiral del progreso de la calidad. La espiral
muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado. En las
grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos o a clientes. Esos departamentos receptores pueden ser considerados
clientes que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores 8
La espiral del progreso de la calidad

Algunos profesionales consideran la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir,

una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a
segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, están, sin embargo,
presentes y activas; por ejemplo, procesamiento de datos, estandarización. Estos
subsistemas, cuando se hallan bien diseñados y coordinados, llegan a convertirse en un
sistema unificado que lleva a cabo los objetivos de calidad previstos.9

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y

Occidente[editar]
Durante su visita a Japón (1966), se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que
evangelizó con entusiasmo en Occidente.10[10]. Juran también actuó como un casamentero
entre EE. UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el
otro.11

11 etapas claves para el mejoramiento de la calidad[editar]

1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2. Fijar metas para el mejoramiento.
3. Organizar la obtención de metas.
4. Establecer programas de capacitación.
5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre los progresos.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar resultados.
9. Llevar un registro.
10. Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.
11. Trabajo en equipo
La filosofía de Juran
Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza
importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las
organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal. Capacitar a toda la jerarquía
administrativa en los principios de la calidad. Luchar por mejorar la calidad a una velocidad
inusual. Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos. Hacer participar
a la fuerza laboral en la calidad. Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para
incluir la calidad. Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

Diferencias[editar]
Diferencia entre la Planificación de la calidad y el Control de la
calidad[editar]
La Planificación de la calidad se basa en el establecer objetivos y el como alcanzarlos,
también desarrolla los productos y procesos demandados para conseguir esos objetivos.
Mientras que el Control de la calidad es cuando se llegan a ejecutar las operaciones para para
alcanzar los objetivos y supervisar las actividades para detectar la diferencia de lo real y los
objetivos. Además, que el Control de la calidad comprende la adopción de medidas para
restablecer la situación en caso que aparezcan desviaciones.

Diferencia entre la Planificación de la calidad y el Mejoramiento de

la calidad[editar]
La Planificación de la calidad se basa en el establecer objetivos y el como alcanzarlos
respecto a lo que necesitan los clientes, mientras que el Mejoramiento de la calidad busca
encontrar el problema, conocer cual es la causa y busca formas de solucionarlo.12
La planeación de la calidad implica:
Identificar a los clientes. Determinar las necesidades de clientes. Desarrollar características en
los productos o servicios para cumplir con las necesidades del cliente. Desarrollar procesos
para cumplir con las características del producto o servicio. Transmitir el plan consiguiente al
personal operativo.
La mejora de la calidad permite:
Identificar y poner en marcha las oportunidades que hagan mas eficiente y más efectivo el
proceso. Identificar proyectos específicos de mejora como organizar equipos por proyectos,
descubrir las causas, probar efectividad de las soluciones, vencer resistencia cultural al
cambio y establecer controles para mantener lo ganado.

Identificar un servicio o control de calidad[editar]

Debe cumplir y cubrir las necesidades del cliente es decir basarse en las necesidades del
cliente. Según Juran debe cumplir 5 características:
- Tecnología
- Psicología
- temporal
- Contractual
- Ética

Diferencias entre E.Deming y J. Juran[editar]

En forma sintetizada y aclaradora en su particular Deming se refiere:" Al mejorar la calidad,
por un lado disminuyen los costes porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones y
retrasos, por otro, se utiliza mejor el tiempo por maquina y no se desperdician materiales",
ademas menciona que la alta dirreccion es la responsable de la mejora de calidad y busca
que los trabajadores se comprometan con la calidad en la organizacion.Por otra parte Juran
hace a refenrecia ala calidad : " Es la educacion para el uso en terminos de diseño,
conformacion, disponibilidad, seguridad y uso practico y se basa en sistema y tecnicas para la
resolucion de problemas"; es asi como el da conocer la trilogia de la calidad en donde se
destaca el concepto de la calidad de total.

DEMING : William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993)

fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de
Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción
es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por
tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter
esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control
estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la
única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.

Biografía[editar]
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete años.
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en
Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las
cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de
la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming
forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming
se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se
bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas
clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.3
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de
Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la
productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y
recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de
Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico
de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al
reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como
un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos
japoneses desde 1950 en adelante:

 La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay
menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los
materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del
mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el
negocio y la creación de más trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo
común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad
se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en
1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo.

Los 14 principios de Deming[editar]

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La
adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir
un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en
el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición
y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.
La transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en
el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar
a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías
hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad.
Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días
de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en
mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados
por los abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que
incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es

decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantáneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de
que resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria,
transformará la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de
la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin
embargo ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la
calidad y productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los
de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar
en la clase.6 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas
 empresariales están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que
el departamento de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos
los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participación de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85 % de las consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en
la producción si los trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo
de la manera en que se les especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de
la calidad en lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de
los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se
entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre
la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier
otro estándar en este.5

CROSBY: Philip Bayard "Phil" Crosby (Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos, 18 de

junio de 1926 - Winter Park, 18 de agosto de 2001) fue un empresario estadounidense, autor
que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Se vinculó en
la Marina de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se
graduó en Ohio College of Pediatra Medicine. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y
para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su
muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

Resumen[editar]
Para Phil Crosby la calidad tiene muchos significados según el periodo histórico, personas,
pensamientos y propósitos; donde resulta que "la calidad es ajustarse a las especificaciones".
Para que se de la calidad esperada, se requiere que los insumos, trabajo, servicios o
productos cumplan con los parámetros establecidos para garantizar un funcionamiento
impecable. Crosby propone varios principios: "la calidad cumple los requisitos", "el sistema de
calidad es la prevención y no la corrección", "la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".2 Estos principios sobre la calidad están basados netamente en "cero
defectos". Es decir, erradicar los errores en el momento que son detectados. Para conseguirlo,
se necesitaba cambiar la mentalidad de la alta dirección, pues es necesario que impregnen a
sus colaboradores un rendimiento elevado y una comunicación asertiva.
Asimismo, el costo de la calidad para Philip Crosby era la decepción de sus clientes, la
refabricación, desperdicio y el tiempo desaprovechado. (3
Su filosofía se resume en lo que él llama los absolutos de la administración de la calidad y los
elementos fundamentales de la mejora.

Cuadrícula de Madurez de Gestión de Calidad[editar]

Los modelos de madurez son una ayuda para que las organizaciones entiendan sus procesos
y, por lo tanto, brinden ayuda con la medición y mejora de sus procesos.
En 1979, Crosby presentó la cuadrícula de Madurez de Gestión de Calidad (QMMG). La
cuadrícula es una matriz de 5x6 que muestra las diferentes etapas de madurez de la gestión
de calidad frente a seis categorías diferentes. Esta cuadrícula tiene como base los conceptos
de control estadístico de procesos y mejora continua desarrollados por Shewhart.
- Comprensión y actitud de la gerencia.
- Estado de la organización de la calidad.
- Manejo de problemas.
- Costo de calidad.
- Acciones de mejora de calidad.
- Resumen de la postura de la calidad.

Cada una de estas seis categorías de medición se divide en cinco niveles diferentes de
comportamiento organizacional.
Entre las etapas se encuentran:
Etapa 1: Incertidumbre.
Etapa 2: Despertar.
Etapa 3: Ilustración.
Etapa 4: Sabiduría.
Etapa 5: Certeza.
La etapa más baja es la etapa 1: 'Incertidumbre', en esta etapa la organización no tiene
experiencia, la gestión de calidad es de baja prioridad. A medida que la gestión de calidad
madura pasa por las siguientes etapas hasta llegar al nivel más alto, la etapa 5: 'Certeza'.

Filosofía de cero defectos[editar]

El éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas bien desde
el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de
medida para garantizar la efectividad. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.
Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de
no hacer bien las cosas a la primera vez. La filosofía de cero defectos nace como una medida
de prevención, cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma
la solución ante cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.
Así, en el caso de la fabricación de vacunas, el concepto cero defectos evitará que se
equivoquen o que no se produzcan bien los medicamentos.
Enfocada en que las cadenas de producción, se eliminen los posibles errores y por ende
obtener menos desperdicios minimizando los costos.

Supuestos erróneos de la calidad[editar]

Primer supuesto erróneo: La calidad significa elegancia[editar]
La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como
"buena calidad", "mala calidad" 4
La terminología calidad hace referencia al grado en que un conjunto de características
inherentes de un objeto o servicio cumpla con los requisitos, es decir darle un valor agregado,
por lo tanto calidad hace referencia aquellos calificativos como pobre, buena o excelente e
inherente que existe en el objeto o servicio.

Segundo supuesto erróneo: La calidad es intangible y, por tanto, no

es medible[editar]
De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y
respetados metros —el dinero contante y sonante —. Ignorar este hecho ha conducido a
muchos gerentes a descartar la calidad como algo que no se puede manejar. [...]La calidad se
mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no
cumplir con los requisitos —el costo de hacer las cosas mal —. 4
Tercer supuesto erróneo: Existe una "economía" de la calidad[editar]
La excusa más frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro
trabajo es diferente". La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les
permitirá hacer nada. Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo
bien. [...] es apropiado explicar el verdadero significado de la palabra "calidad" y señalar que
siempre es más barato hacer bien las cosas desde la primera vez 4
Cuarto supuesto erróneo: Los problemas de calidad son originados
por los obreros[editar]
En la realidad, el personal de los talleres trabaja tan bien como siempre lo ha hecho y mucho
más productivamente que en el pasado. Ellos generan mucho menos problemas que sus
colegas de las oficinas 4

según Phil Crosby utiliza el término personal como referencia a los

trabajadores, en su corrección serían colaboradores ya que forman
parte del equipo y para generar mayor productividad se debe de
realizar capacitaciones y motivaciones y a su vez midiendo su índice
de productividad donde se busca que la gestión de calidad proporcione
confianza en que se cumplirá con los requisitos de calidad asegurando
la satisfacción del cliente.

Quinto supuesto erróneo: La calidad se origina en el departamento

de calidad[editar]
Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son
responsables por la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada.
Sin embargo, los frecuentes autorreproches [...] que insisten en que el "problema de calidad"
es debido a que el departamento de calidad cometió algún error, están cargando con
problemas ajenos. Deberán aprender a llamar a los problemas por los nombres de quienes los
ocasionan: problemas de contabilidad, de producción, de diseño, de administración interna, de
recepción, etc. 4

Los Absolutos de la Administración de la Calidad[editar]

Los cuatro principios absolutos de la administración de la calidad establecen las expectativas
que debe cumplir un proceso de mejora continua.
Primer absoluto: Calidad es cumplir los requisitos.[editar]
Este primer absoluto define a la calidad como aprobación con las exigencias o requerimientos.
Crosby pensaba que era imprescindible precisar lo que era calidad para poder establecerla.
Los requerimientos de los consumidores deben interpretarse como peculiaridades
conmensurables del producto y servicio de la empresa. Crosby era de la idea que las
empresas deben enfocarse en comprender los requerimientos de los clientes, para luego
definirlos y finalmente crear dichos productos o servicios. En conclusión, se puede decir que
este absoluto se fundamenta en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos
establecidos, logrando que todos realicen bien sus actividades a la primera vez.

Segundo absoluto: El sistema de la calidad es la prevención[editar]

Refiere a que el sistema que causa la calidad es la prevención, para lo cual, se busca evitar
los errores. Para reducir costes, el sistema debe proporcionar productos de calidad son la
necesidad de realizar inspecciones masivas o la inspección final del producto.

Tercer absoluto: El estándar de realización es cero defectos.[editar]

Hace referencia que las empresas pueden y deben producir siempre bienes libres de defectos.
Para ello, es clave atender la falta de conocimiento o la falta de atención.

Cuarto absoluto: La medida de la calidad es el precio del

incumplimiento.[editar]
Crosby menciona que la medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los índices,
parámetros o directrices manejados por la organización. Es decir, comprender los requisitos
que constituyen los gastos incurridos en hacer las cosas mal, podría establecer un
procedimiento que pueda usarse para hallar los resultados de la calidad y los puntos de
mejora. 5

14 pasos para lograr los cero defectos[editar]

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su
creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría
más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

1. Compromiso de la dirección. La cual tiene que definir y comprometerse con

una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad. Representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad. Reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El coste de calidad. Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad. Enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva. Se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos. Definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor. La dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.
 9. Día de cero defectos. Se considera una fecha para llevar a cabo el cambio
de la organización.
10. Establecer las metas. Fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error. Eliminar barreras que impidan el
cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento. Se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
14. Empezar de nuevo. La mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.

ISHIKAWA : El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de

pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, es
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo
son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en
química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.1
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto
entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas,
un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs,
el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Causa[editar]
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, históricos, organización, etc. A este eje horizontal
van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema.2 A su vez,
cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas paralelas a la
línea central que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos
de mejora3 o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las
causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Creación del diagrama de causa y efecto[editar]

El procedimiento consta de cinco pasos consecutivos.4

Dibujar el diagrama de Ishikawa e ingresar los principales factores

de influencia[editar]
El punto de partida es una flecha horizontal que apunta hacia la derecha, en cuya punta se
encuentra el objetivo o problema que se formula de la manera más sucinta posible. Las
flechas de las principales variables de influencia que conducen a un efecto determinado se
encuentran en ángulo.[cita  requerida]

Calcular las causas principales y secundarias[editar]

Las causas potenciales se exploran utilizando técnicas de creatividad. Estos se muestran en
forma de flechas más pequeñas en la línea de las respectivas variables de influencia
principales. Si existen otras causas subyacentes, puede diversificarse más; esto da como
resultado ramificaciones cada vez más finas.[cita  requerida]

Verificar que esté completo[editar]

Compruebe que se hayan considerado realmente todas las causas posibles. La visualización
a menudo facilita la búsqueda de otras causas.

Selección de declaraciones probables[editar]

Las causas potenciales se ponderan según su importancia e influencia en el problema.
También se determina la causa con mayor probabilidad.

Comprobar la causa más probable de la corrección[editar]

Sobre la base del conocimiento y la experiencia de los especialistas, finalmente se analiza si
realmente se ha determinado la causa correcta del problema. Estadísticamente, la suposición
de que la causa identificada es una causa principal se puede respaldar con una prueba de
significancia (prueba de hipótesis).

Factores de influencia[editar]
El diagrama de Ishikawa se construye con mayor frecuencia utilizando los 5 factores, grupos
principales de factores de influencia.5

 El ambiente. Las condiciones ambientales que influyen en el proceso, como el

tiempo, la temperatura, la humedad o la limpieza.
 Factor humano. Cualquier persona que participe en el proceso a lo largo de toda
la cadena de producción, incluidas todas las funciones de apoyo.
 Método. Define cómo se lleva a cabo el proceso y qué requisitos se necesitan
para ello, como procedimientos de calidad, órdenes de trabajo, instrucciones de
trabajo o planos.
 Maquinaria. Todas las máquinas y equipos necesarios para realizar la tarea,
incluidas las herramientas.
  Materiales. Las materias primas, las piezas compradas y los conjuntos que entran
en el producto final.

ICHIGO:

LAS 8 DIMENSIONES DE
GARVIN :
CALIDAD TOTAL DE GARVIN

14 de septiembre de 2018 | 08:00

Por Juan Martín

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La definición de calidad es a menudo un tema muy debatido. Si bien puede parecer

intuitivo, cuando nos ponemos manos a la obra, la “calidad” es un concepto difícil de
definir con precisión y más en la Gestión de Calidad. La definición más fundamental de
un producto de calidad es la que cumple con las expectativas del cliente. Sin embargo,
incluso esta definición es de un nivel demasiado elevado para considerarse
adecuada. David Garvin, profesor universitario de la U. de Harvard consiguió definir
ocho dimensiones que pueden usarse estratégicamente para analizar la calidad de las
características.
Algunas de las dimensiones que se van a describir se refuerzan mutuamente, mientras
que otras no; la mejora en una puede ser a expensas de otra u otras. Estas ocho
dimensiones son especialmente útiles para comprender las expectativas de los
clientes con respecto a la calidad del producto. Comprender las compensaciones
deseadas por los clientes entre estas dimensiones puede ayudar a construir una ventaja
competitiva. Las ocho dimensiones son las siguientes:

1. Rendimiento

El rendimiento se refiere a las características operativas principales de un

producto. Esta dimensión de calidad implica atributos importantes; las marcas
generalmente se pueden clasificar objetivamente en aspectos individuales del
rendimiento.
El rendimiento a menudo es más visible en el diseño físico (por ejemplo, en la velocidad
de un automóvil deportivo) que en el diseño digital (en este caso, por ejemplo, en la
conversión en un botón de llamada a la acción). Sin embargo, el aumento de los datos ha
aportado herramientas que nos ayudan a comprender mejor la eficacia de nuestros
productos digitales para completar sus objetivos. En la actualidad se pueden crear
métricas de primera línea que lleguen a la raíz de lo que estamos tratando de lograr a
través de una determinada decisión de diseño, ya sea la cantidad de registros de
aplicaciones o transacciones exitosas.

Además, siempre hay un excelente rendimiento en cuanto a la velocidad de carga o la

fluidez de la animación.
 ¿Qué datos son críticos para el éxito de nuestro producto? ¿Cómo se puede
medir esta métrica?

 ¿Un usuario puede lograr de manera eficiente lo que se propuso hacer?

2. Características

En la segunda dimensión se hace referencia a las características adicionales que

aumentan el atractivo del producto o servicio para el usuario.
“Características” es una palabra que todo el mundo conoce. Aún así, esta dimensión
puede ser engañosa. El objetivo no es tener más funciones, sino tener buenas
características que diferencien al producto de otros. Separación y diferenciar, como
características principales y secundarias no son fáciles de establecer. De hecho, existen
muchas características añadidas que, con el paso del tiempo, se transforman en básicas o
indispensables. Por ejemplo, ahora, nadie compraría una televisión sin un control remoto
que esté incluido en el sistema (cuando hace tiempo esto no era una principal exigencia
de los clientes o usuarios).

En esta dimensión, hay que preguntarse:

 ¿Qué características diferencian a este producto de otros como él?

 ¿Para quiénes son valiosas esas características?

  ¿Este producto tiene todo lo que necesita para resolver un problema
central? ¿Qué características son innecesarias?

3. Confiabilidad

La confiabilidad es la probabilidad de que un producto no falle dentro de un período

de tiempo específico. Este es un elemento clave para los usuarios que necesitan que el
producto funcione sin problemas.
A primera vista, esto podría ser como un problema de un equipo de infraestructura. Pero
la confiabilidad es un área en la que los diseñadores pueden tener un impacto real. Los
modelos simples y concisos significan menos casos extremos y un menor riesgo de
errores puntuales.

Llegados a este punto se puede extender esta definición más para que sea más
adecuada. Esta es una clave para construir productos con sistemas de diseño robustos
que no solo los hacen más fáciles de construir y mantener, sino que también brindan una
experiencia intuitiva para los usuarios.

 ¿Estamos brindando de manera confiable una experiencia consistente a

diferentes usuarios?

 ¿Las personas saben cómo y dónde completar tareas en nuestro producto?

4. Conformidad

La conformidad es la precisión con la que el producto o servicio cumple con los

estándares especificados.
Esta dimensión es la regla que tantos diseñadores adoran romper. Por ejemplo, cuando
se diseñan aplicaciones móviles, se intenta cumplir con las pautas marcadas en una
plataforma: tanto en el diseño de materiales de Android como en las pautas de interfaz
humana de iOS, para que los nuevos usuarios puedan comprender rápidamente cómo
funciona un producto.

Es aceptable romper estas pautas con el estilo o el patrón de interacción, pero solo si hay
una buena razón para hacerlo. Si nadie desafiara las normas, el diseño no progresaría. Si
nadie las siguiera, los usuarios serían arrojados a un confuso caos de la interfaz. Existen
para ello normas de la gestión de calidad, como la ISO 9000.

 ¿Qué normas y arquitectura de la información sigue nuestro

producto?
 ¿Dónde diverge nuestro producto de esas pautas? ¿Por qué?
5. Durabilidad

La durabilidad mide la duración de la vida de un producto. Cuando el producto puede

repararse, la estimación de la durabilidad es más complicada. El artículo se usará hasta
que ya no sea económico operarlo. Esto sucede cuando la tasa de reparación y los costes
asociados aumentan significativamente.
Los productos digitales en realidad no se descomponen o desgastan con el uso. En
cambio, se vuelven obsoletos. Los requerimientos de la durabilidad de estos productos
cuentan en la mayoría de casos con una garantía que se extiende por uno o dos años.
Esta dimensión podría estar relacionada con la fiabilidad, puesto que cuanto mayor es,
mayor durabilidad existe. En esta dimensión, las preguntas claves serían:

 ¿Estamos siguiendo tendencias que pueden quedar obsoletas

rápidamente?

 ¿Nuestro producto cumple con los últimos estándares web / plataforma?

 ¿El producto está desempeñando una función que será útil en los
próximos años?

6. Facilidad de servicio

La capacidad de servicio es la velocidad con la que el producto puede volver a

ponerse en servicio (repararse) cuando se descompone, así como la competencia y
el comportamiento del técnico.
La asistencia de los técnicos y las garantías que ofrecen algunas empresas pueden afectar
a la decisión del cliente, que optará por una marca diferente u otra. En este caso, la
disponibilidad y el acceso a servicios en equipos tecnológicos también sería un factor a
tener cuenta. Por otro lado, la forma en la que una organización maneja las devoluciones
y reclamados influye en la calidad del cliente. En algunos casos, una respuesta rápida es
crítica.

Las mejores preguntas serían las siguientes:

 ¿Qué podría salir mal con este producto y cómo podemos prepararlo para
solucionarlo?

 ¿Cómo podemos documentar código y diseño para futuros

colaboradores?
 Si la persona que construyó este producto se va, ¿cómo se va a seguir
desarrollando?
7. Estética

La estética es la dimensión subjetiva que indica el tipo de respuesta que un usuario

tiene a un producto. Representa la preferencia personal del individuo por un
determinado producto o servicio.
Claramente, la estética es importante para proporcionar una experiencia única y deleitar a
los usuarios, pero debe sopesarse con las otras dimensiones para evaluar
adecuadamente las compensaciones. Los diseñadores visuales son clave para retener a
los usuarios en un producto exitoso. Aunque subjetivo, si la estética de un producto no
parece moderna, podría indicar que otros aspectos tampoco se están mejorando.

 ¿Nuestro producto tiene un estilo único?

 ¿Nuestro producto proporciona placer a través de imágenes e interacción?

8. Calidad percibida

Calidad percibida es la calidad atribuida a un bien o servicio basado en medidas

indirectas.
Esta dimensión va de la mano con la marca. No importa cómo de eficiente sea su
producto, nadie lo tocará si no lo consideran bueno. La apariencia y la reputación de la
marca tienen mucho peso en el espacio digital, ya que los productos a menudo son
impulsados por referencias y descubrimientos orgánicos. La fiabilidad o duración del
producto pueden ser deducidas de algunos aspectos, que pueden ser tanto tangibles
como intangibles: la imagen de la marca, el lugar donde se fabrica el producto o las
opiniones en Internet del producto influyen en un grupo de consumidores.

En esta última dimensión se puede aventurar que es la más subjetiva y compleja de

manejar o medir, ya que depende de la forma en que cada persona procesa, recibe o
interpreta la información que viene del entorno y de las experiencias vividas o las
vivencias de cada individuo.

En esta dimensión, cabe preguntarse:

 ¿Hemos invertido en la construcción de una marca que infunda confianza

en los usuarios potenciales?

 ¿Nuestra marca se alinea con nuestros objetivos de producto?

El prestigioso docente David Garvin estableció estas 8 dimensiones detalladas con el

objetivo de que el concepto de “Gestión de Calidad” fuese más operativo, para
aplicarse a diferentes empresas, tanto de servicios como de manufacturas de todo el
mundo. Estas 8 dimensiones (desempeño o rendimiento, características, fiabilidad,
conformidad al diseño, durabilidad, calidad del servicio, estética y calidad percibida) son
especialmente útiles en la gestión de la calidad de todo tipo de organizaciones. Hoy en día
estas dimensiones son una referencia.

FEIGENBAUM: Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, 6 de abril de 1922-

Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014)1 fue un empresario estadounidense y
experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido
como Administración de Calidad Total.
Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y
doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se convirtió
en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la compañía General
Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante diez años. Después de
obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total Quality
Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad como
responsabilidad de toda la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la
competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados
Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts,
donde desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue miembro
Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).2

Control Total de Calidad[editar]

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total.
Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el
enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad no solo
es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere la implicación de toda
la organización para poder lograrla e incluye actividades de calidad orientadas a
los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia
los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no significa “mejor” sino que
consiste en ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes.3
En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su primera
compañía General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su publicación fue
premiado por la National Trading Business Institute como el mejor libro en materia de calidad
total. Escribió un libro con el nombre de Control total de calidad en los años 1940, en donde
estableció que éste se logra cuando todas las áreas y personas de una institución trabajan
hacia la calidad.
La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de los costes
de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la calidad, los
cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las
organizaciones. Por último, termina su metodología con una serie de principios que resumen
su filosofía, conocidos como “los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.

Costes de calidad[editar]
En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una
empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos según su origen
se pueden clasificar en:
-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que
se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos
productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye
conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de inventarios, inspección y
pruebas de acceso del proceso y producto.
-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el
producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y
pérdidas por rendimientos.
-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente,
por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos
por garantía. 4

Tres pasos hacia la calidad[editar]

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión más
general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad.
Estos pasos son:
1. Mandato en calidad. El primer paso se centra especialmente el liderazgo en calidad.
Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que es causa de
la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de los enfoques
tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea
excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.
2. Tácticas de calidad moderna. En una organización es necesaria la integración de todos
los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las
expectativas de los clientes.
3. Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un pilar
fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del personal de la
empresa de forma permanente. 5

Los 4 pecados capitales[editar]

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un
estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:
1. Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles
directivos.
2. Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a
las operaciones.
3. La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen
más empresas compitiendo por la misma.
4. Confiar la calidad a los empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos
en cada sección de la compañía. 3

19 pautas para la mejora de la calidad[editar]

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de
calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus
productos y servicios.
1. Definición del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras
que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
- Establecer estándares de calidad.
- Evaluar la conformidad de dichos estándares.
- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
- Planificar para mejorar los estándares de calidad.
4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son
altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y los
niveles de satisfacción del consumidor.
6. Se espera calidad, y que sea total.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los
nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos
especiales.
11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de
trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin
de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo
eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la
calidad total.
14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la
calidad actúa como un mediador, no como supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la
calidad total.
18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente
gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.
Los 10 principios fundamentales de la filosofía
Feigenbaum[editar]
La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el
sistema de control de la calidad total. Estos principios están compuestos por:
1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.
3

Reconocimientos y premios[editar]
- Medalla Nacional de Tecnología e Innovación en 2007
- ASQ 1965 Medalla de Edwards en reconocimiento a "su origen y aplicación de
los fundamentos básicos para el control de calidad moderno"
- Asociación Nacional de Industriales de Seguridad Premio al Mérito
- Miembro de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia
- Miembro vitalicio del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos
- Miembro vitalicio de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos
- Miembro vitalicio de Plymouth Sociedad de Biología Marina

TAGUCHI : Gen'ichi Taguchi (田口 玄一 Taguchi Gen'ichi , Tokamachi, Japón, 1 de

?

enero de 1924 - 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadístico japonés.1consultor para

empresas como Toyota Motors y Fuji Films. Fue miembro honorario de la Japanese Society
for Quality Control y de la American Society Quality e integró la Japan Society of Industrial
Engineering y la Japanese Society of Applied Statistics, entre otras instituciones científicas.
Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación
de estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El método
Taguchi ha sido objeto de controversia entre algunos estadísticos occidentales
convencionales. Otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como
propuestas válidas para el conjunto del conocimiento del sector.
Desarrolló sus estudios y carrera en Japón, convirtiéndose en un personaje de renombre
dentro del mundo empresarial. Sus métodos son conocidos alrededor del mundo; sin
embargo, no son aplicados en igual escala. Además,contribuyó a mejorar los enfoques de
ingeniería para el diseño de pro- ductos. Al diseñar un producto que sea insensible a la
variación en la manufactura, los lími-tes de especificación pierden su significado. Sugirió
ciertas técnicas del diseño de experimentos para identificar las variables de diseño más
importantes, a fin de minimizar los efectos de los factores no controlables en la variación de
productos.

Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió

inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin
embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado
en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial
Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social,
donde quedó bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimuló
su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística
Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de producción
de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon
Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad
estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, influido por W. Edwards Deming y
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de
la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años
elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este tiempo fue
consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.
En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó
con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que siguió
manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad de
Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en
los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la condición
de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su
colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE. UU.. Yuin Wu, en 1980, invita
a Taguchi a dar una conferencia en los EE. UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve
su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza había tenido un impacto poco
duradero. En esta segunda visita inició una colaboración con Madhav Phadke y creció el
entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares, incluyendo
la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director ejecutivo
del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con
la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar
tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad,
reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
La filosofía de la calidad de Taguchi[editar]
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Los principales aportes de Taguchi giraron en torno a las estadísticas aplicadas a
procesos industriales de control y gestión de calidad, así como medidas que llegaron a
influenciar los mecanismos administrativos de las empresas japonesas y occidentales.
El compendio de aportes desarrollados e implementados por Genichi Taguchi se conoce como
los métodos de Taguchi.
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los
costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la
variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es
casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance
con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con
una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran
medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Finalidad de Método Taguchi[editar]

Herramienta diseñada para controlar y mejorar la calidad de los productos. Utiliza la
estadística para establecer unos límites de control que garantizan la calidad en los productos y
desechar aquellos que no cumplan con ella. Determinar un valor medio (u objetivo) para un
atributo y el establecimiento de límites de control; para luego realizar un control estadístico y
descartar o retrabajar las piezas que se encuentren por fuera de estos límites.

Variabilidad de especificación y diseño de

tolerancia[editar]
Genichi Taguchi afirma que la variación de las especificación es un problema de calidad,
debido a que se proporcionará a los consumidores productos que difieren de una tolerancia
exacta. Es decir, mientras menor sea la variabilidad respecto a la especificación nominal,
mejor será la calidad. Taguchi plantea diseñar productos que sean insensibles a la variación
en la manufactura incurriendo a valores económicos a través de la mejora de materias primas,
insumos, componentes o piezas. Dicho de otro modo, el diseño de tolerancia se utiliza para
comparar las pérdidas causadas por una calidad deficiente y los costos incurridos para su
mejora.2 Es decir, Taguchi midió la calidad como una variación del valor objetivo y esta la
convirtió en una función de perdida económica. Logrando así que los productos sean más
consistentes y los costos totales menores.
Contribuciones al control estadístico de calidad[editar]
La filosofía de calidad de Taguchi se basa en tres conceptos fundamentales. En primer lugar,
considera que el diseño en la fase inicial del producto es fundamental para lograr la calidad en
el resultado final. Por otra parte, sostiene que la calidad de los productos mejora cuando se
minimiza la variabilidad en torno al valor nominal u objetivo. Por último entiende a los costos
de la no calidad como resultado del accionar de toda la organización en su conjunto y, en
particular, como función de la variabilidad en los procesos. La visión de Taguchi se manifiesta
en sus contribuciones más reconocidas a la mejora de la calidad, entre las que se destacan: la
Función Pérdida de Calidad, la incorporación de los Arreglos Ortogonales en la
implementación del Diseño de Experimentos, el índice de Señal / Ruido y el índice de
Capacidad de Procesos Cpm. Constituyen herramientas valiosas del Control Estadístico de la
Calidad para la identificación, medición, control y reducción de la variación de los procesos.
Además. Todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad esto
conlleva a dos aspectos fundamentales: Mejora continua y función de perdida, una de sus
principales contribuciones a la mejora de la calidad. Taguchi, fue la primera persona que
igualo la calidad con costos. Por otro lado, la contribución más importante del doctor Taguchi
es la aplicación en la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de
calidad para el diseño de producto y fabricación, en sus métodos emplea la variación a
primera escala para reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la
fabricación en serie. La Función de pérdida es L=K(Y-M)2
L=Función de perdida
K=Constante
Y=Valor nominal o ideal
M=Valor observado
A continuación se desarrollarán los aspectos más relevantes de cada una de ellas.

La Función de pérdida de Taguchi[editar]

Taguchi solía abordar los procesos de producción y el nivel de calidad de un producto a través
de sus etapas, para poder tener una mejor percepción del producto final y de su efecto en el
consumidor.
El japonés desarrolló un esquema descriptivo principalmente gráfico, a través del cual
brindaba a la pérdida un valor influyente para el resto de las etapas de producción.Tiene como
objetivo reducir la variabilidad del proceso y lograr que la calidad se encuentre lo más cercano
posible a los valores umbrales o referenciales. Generalmente, cuando se brinda un servicio o
se elabora un producto se dan valores de tolerancia de las características de estos. Los
cuales pueden ser expresados como un solo valor estándar, o límites que apuntan a valores
menores o mayores con respecto a un punto central. Estas pérdidas son función de la
variación, es decir, de la desviación de la característica de calidad del producto respecto del
valor nominal, por lo cual la mejora de un proceso debe orientarse no sólo a cumplir con las
especificaciones, sino también a reducir su variabilidad alrededor del valor nominal m. Para el
análisis de las pérdidas debidas a la calidad, Taguchi desarrolló la Función Pérdida de
Calidad, la cual se representa por una función cuadrática con vértice en el valor nominal m de
la característica de calidad. Permite ver que, a medida que el valor de la característica de
calidad se aleja de m, la calidad decae y, por lo tanto, las pérdidas aumentan, es decir, aun
estando dentro de las especificaciones, los niveles de calidad delos productos pueden variar.
A continuación, se muestra el gráfico de los niveles de calidad, según la metodología de
Taguchi. Si se considera que y (eje horizontal) representa la medición de una característica de
calidad de un producto en una escala continua y que L(y) (eje vertical) representa la pérdida
en valor monetario sufrida por el consumidor por recibir el producto desviado respecto del
valor nominal m, la Función Pérdida de Calidad que Taguchi propone de manera general es:
L(y) =K (y-m)^2 donde K es una constante que se determina a partir del conocimiento de la
pérdida producida en un valor y particular, (y) es el valor real y (m) es el valor objetivo o al cual
se quiere llegar. El interés se centra en obtener la pérdida promedio por unidad producida
como indicador del desempeño del proceso dado que, como sostiene Taguchi, cuanto mayor
es la pérdida promedio por unidad producida, menor es la calidad del producto. Para analizar
la Función Pérdida y obtener la pérdida promedio por unidad producida se deben distinguir
tres casos, según la característica de calidad en estudio:
- Debe alcanzar un valor nominal (Caso: Nominal es el mejor)
- Debe alcanzar el menor valor posible (Caso: Menor es el mejor)
- Debe alcanzar el mayor valor posible (Caso: Mayor es el mejor)3
Para reducir la pérdida se debe tomar medidas y acciones correctivas sobre la variabilidad del
proceso, ya que esta tiene como efectos: mayores gastos, pérdida de clientes y de
oportunidades.

El Diseño de Experimentos[editar]
Es un procedimiento que se utiliza en aquellos procesos en los se desea determinar si una o
más variables independientes (factores) tienen influencia sobre la media de una variable
respuesta. Evalúa simultáneamente en una misma experimentación los efectos de los factores
y sus interacciones; permite un análisis completo de los resultados experimentales,4
pudiéndose además obtener, para aquellos factores que tienen influencia sobre la media de la
variable respuesta, el mejor nivel que la optimiza. De gran utilidad, es un método que puede
resultar complejo a medida que se aumenta el número de factores. Fue introducido por Ronald
Fisher en la década del 20 y aplicado originalmente en el ámbito agrícola. Un aporte relevante
de Taguchi al Diseño de Experimentos consistió en extender de manera práctica su aplicación
al ámbito de la industria, simplificando considerablemente su complejidad. Recién en la
década del 80 se hizo conocido el trabajo que al respecto Taguchi venía desarrollando en
Japón desde mucho tiempo atrás. A partir de ello se dio un amplio debate sobre la eficiencia
de su método y la comparación con el diseño clásico desarrollado por Fisher. Indirectamente
esta discusión contribuyó a la difusión del Diseño de Experimentos y especialmente del
método de Taguchi, ya que éste, a diferencia de lo que ocurre con el diseño clásico, no
requiere ser un experto en el método para estar en condiciones de aplicarlo.5Taguchi innovó y
simplificó el Diseño de Experimentos con la introducción de las tablas conocidas como
arreglos ortogonales (A.O.), que son una modificación de las matrices de Hadamard (matrices
ortogonales nxn). A través de un A.O. se determina de una manera estandarizada la
combinación de los niveles de los factores que se probarán en cada ensayo. Los A.O.
permiten examinar hasta un total de n-1 factores, siempre y cuando no se consideren las
interacciones entre los mismos. Facilitan y, en algunos casos, reducen gran parte del esfuerzo
del diseño experimental porque posibilitan evaluar simultáneamente numerosos factores con
un número mínimo de ensayos, permitiendo así una disminución en los recursos necesarios
para la experimentación.

El Índice de señal-ruido[editar]
La variabilidad en las características de calidad de un proceso se produce por tres motivos:
por el propio diseño del proceso, por el accionar de factores que no pueden ser controlados o
porque los niveles de los factores no se mantienen constantes a lo largo del proceso de
producción.6 Como ya se señaló, Taguchi basa su estrategia para la reducción de la
variabilidad en el índice de Señal Ruido. Éste se calcula a partir de los resultados
experimentales y permite, a través de un ANOVA, determinar los factores e interacciones que
tienen influencia en la variabilidad del proceso, pudiéndose, además, obtener para estos
factores el mejor nivel que hace robusto el proceso, es decir, el nivel que minimiza la
variabilidad. El índice de Señal-Ruido se designa como S/R y su unidad de medida es el
decibel (db).

El Índice de capacidad del proceso[editar]

Con respecto a la calidad final de un producto comienza desde el momento mismo en que es
diseñado y prosigue con la implementación y control del proceso que lo lleva a cabo. Cuando
la variabilidad de los procesos sólo está afectada por causas aleatorias, es decir, el proceso
está bajo control estadístico, tiene sentido medir su capacidad para producir unidades dentro
de las especificaciones. Los índices más convencionales para cuantificar la capacidad de un
proceso son los índices Cp y Cpk, que calculan la capacidad como el cociente entre las
especificaciones de diseño y la variación natural del proceso. La aplicación de estos índices
presupone que los procesos a los cuales se aplican tienen característica de calidad con
distribución de probabilidad normal. Este índice representa su enfoque acerca de la mejora de
la calidad, dado que tiene en cuenta tanto la dispersión del proceso como su alejamiento del
valor nominal, por lo cual resulta apropiado para medir la calidad de un proceso, teniendo en
cuenta los estándares actuales de calidad. Para tener una noción más clara de este concepto,
es importante conocer la fórmula para su determinación:  , donde: 
. Interpretación: Cpm < 1 = El proceso no cumple con las especificaciones. Esto puede
deberse por exceso de variabilidad. Cpm > 1 = El proceso cumple con las especificaciones. La
media se encuentra dentro de la tercera parte central de la media. Cpm > 1.33 = El proceso
cumple con las especificaciones y la media del proceso está dentro de la quintar parte central
del rango de especificaciones.

Innovación en el diseño experimental[editar]

Taguchi, que siempre trabajo con estadísticas y funciones experimentales, llegó a desarrollar
ciertos postulados para la aplicación de experimentos industriales en áreas de producción,
estableciendo algunos motivos para justificar su uso y maximizar sus efectos.Algunos de estos
postulados tienen relación con determinar parámetros de diseño para reducir la perturbación
del desempeño al mínimo, reducir el coste sin afectar la calidad, identificar la influencia del
desempeño sobre el valor, y determinar las características del producto y la identificación de
sus niveles de tolerancia.
Los principios básicos de Taguchi
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los
ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica
de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está
en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

Otros Aportes[editar]
Dentro de los aportes de Taguchi se destaca su contribución a la estadística industrial. El
japonés planteaba que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que
realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría. En base a ese concepto, Genichi
Taguchi creó su propia filosofía de la calidad en la cual se planteaba:
1. Optimización del diseño del producto:
Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de
disminuir su variabilidad.
2. Optimización del diseño del proceso:
Se reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles
óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto.
3. Ingeniería de Calidad:
Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, que se
divide en Ingeniería de línea y fuera de línea.

Diseño Robusto[editar]
Herramienta creada por Genichi Taguchi, que implica diseñar un producto que sobrepase las
expectativas del cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las que al
cliente no le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto
en todos su rango de variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es mas barato trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos
de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de
calidad son mas económicas, en cuanto mas cercanas estén a la etapa de diseño.
En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de errores, buscando que
tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en
consecuencia se minimiza el costo de calidad.
Estas perdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su
precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la
calidad del producto.
En ingeniería este diseño implica que los productos cumplan y sobrepasen las expectativas
del cliente centrándose lo que es esencialmente importante para el cliente y dejando fuera
aquellas funcionalidades que no le interesan. Esto permite que, en el proceso de fabricación
del producto, este pueda estar dentro del rango de variación normal, es decir, se logra mayor
calidad y menor costo de producción.
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto
al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control
estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de
diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:

Diseño del sistema[editar]

Consiste en la selección y diseño, este debe ser funcional y estable donde satisfaga las
necesidades del cliente, además, que la variación tiene que ser mínima y proporcionar el
mayor valor para el precio.

Diseño de parámetros[editar]
Consiste en el cálculo de los valores de los distintos factores de control que reduzcan la
variabilidad de las características de calidad del producto.
Diseño de tolerancia[editar]
En este punto se centra que la tolerancia sea estrecha en los elementos que influyen en
variabilidad final también se tiene una mayor tolerancia con los otros elementos.
Asimismo, el diseño robusto maximiza la posibilidad de éxito de la empresa, evitando todos
los costos de reproceso y de desconfianza en la misma. Taguchi intento reducir las
variaciones en calidad en la producción; para ello utiliza una ecuación cuadrática que se
ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Si el producto se aleja de la ecuación,
su valor se aumenta al igual que el costo de la calidad para la sociedad. Para la gestión de
sus planteamientos propone siete puntos:
1. Función de pérdida
2. Mejoramiento continuo.
3. Variabilidad.
4. Diseño del producto.
5. Optimización del diseño del producto.
6. Optimización del diseño del proceso.
7. Ingeniería de calidad en línea e ingeniería fuera de línea.

Función de pérdida de la calidad[editar]

Establece el comportamiento de los costos asociados a las desviaciones de calidad respecto a
la meta. De manera que el producto, en términos de calidad deja de ser simplemente
catalogado como conforme o no conforme, para ser medido mediante una función que
establece el costo de alejarse de las especificaciones exactas del cliente.
En ese orden de ideas, el costo de alejarse de las especificaciones exactas del cliente puede
comprender los siguientes rubros:

 Costos de mantenimiento.
 Costos de reparación.
 Costos asociados a la falla en el funcionamiento.
 Costos asociados a las lesiones provocadas por un producto defectuoso.
 Costos logísticos.
Según la hipótesis de Taguchi, mientras menor sea la variación en relación con el valor
objetivo, mejor será la calidad; de manera que las pérdidas aumentan a una tasa creciente
conforme crece la desviación respecto al valor objetivo de la especificación.
Del mismo modo, existe una pérdida de la calidad desde el punto de vista del cliente cuando
el producto se aleja de la especificación deseada, aun cuando se encuentre entre los límites
de especificación, lo cual contrasta con los métodos de control de variación tradicionales.

Ventajas y desventajas del método Taguchi[editar]

Ventajas[editar]
 La principal “ventaja” del método de Taguchi es que sus conclusiones se basan en
gran medida en razonamientos intuitivos, ya que fundamenta sus decisiones en el
estudio de las gráficas de medias marginales y de interacciones simples.
  La determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la
variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia
apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones.
 La identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del
producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor
cantidad de variación en el funcionamiento del producto.
Desventajas[editar]
 La naturaleza secuencial de la experimentación no es explotada completamente.
 La selección de diseños listados por Taguchi es limitada.
 Las Interacciones no son tratadas adecuadamente.
 Son recomendados métodos de arreglos ortogonales muy complicados para
optimización computacional.
 El uso universal de las razones S/N es poco convincente.
 La importancia de transformación de datos no es reconocida.
 Terminología poco familiar es usada.7

SHINGO: Shigeo Shingo (新郷 重夫, Shingō Shigeo?, 1909-1990), fue un ingeniero

mecánico japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en
el Sistema de control Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de
inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes
sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario
olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en
Shizuoka, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era
necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Un poka-yoke (en japonés, ポカヨケ; literalmente, «a prueba de errores») es una técnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el
conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no permite conectarlo al revés.1
Algunos autores manejan el poka-yoke como un «sistema a prueba de tontos» (baka-yoke, en
japonés) que garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad
del producto final. De esta manera, se evitan accidentes de cualquier tipo.
[cita  requerida]
 Estos dispositivos los introdujo el ingeniero Shigeo Shingo en la empresa Toyota en
la década de 1960, dentro de lo que se conoce como sistema de producción Toyota. Aunque
con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue sino hasta su introducción en esa empresa
cuando se convirtieron en una técnica común para el control de calidad.
Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores y que los defectos en
las piezas fabricadas se producían porque no se corregían. Consecuente con tal premisa,
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua solo
pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que
los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para quien lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de este último
en alguno de los pulsadores, se hizo que el trabajador cogiera antes de cada
montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en
una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar
de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo que resulta
imposible si se observa la caja donde se apilaban montones de muelles.

Las etapas de la calidad son consideradas diversas, tales como la Inspección, el Control estadístico
del proceso, el aseguramiento de la calidad, la Etapa estratégica por calidad total, etapa de la
tecnología y la innovación. Por su parte, los conceptos que se han ido formulado han sido el
control de calidad, el aseguramiento de la calidad, el proceso de la calidad total, la mejora
continua de la calidad total, entre otros. Y en ese proceso, tanto cronológico como conceptual, ha
surgido un conjunto de profesionales que, con su pensamiento, sus enseñanzas y sus experiencias,
ha constituido un impulso impresionante y ejemplar en el desarrollo de la calidad. En este artículo
se reconoce el aporte de ese grupo de profesionales, que los denominamos los Pioneros de la
Calidad. Se destaca a cinco autores principales. Por un lado, Deming que en Japón incentivó un
cambio en la práctica de la calidad en el ámbito industrial. Otro autor decisivo fue Juran que
insistió en la importancia del área gerencial. La consolidación de los procesos en la calidad fue el
aporte de Ishikawa. A esto se sumó la contribución de Crosby con el concepto de cero defectos y la
necesidad del compromiso de todas las áreas organizacionales con la mejora continua de la
calidad. Por su parte, el aporte de Feigenbaum fue importante para la gestión de la calidad. Se
concluye con este trabajo que los pioneros de la calidad sentaron las bases teóricas y dieron un
gran impulso al proceso de la calidad total.

Según Omachonu y Ross (1995), los más conocidos son: W. Edwards Deming, Joseph Juran,
Armand V. Feigenbaum y Philip Crosby. Por su parte, Alvear Sevilla (1998) menciona a Edward
Deming, J. M. Juran, Kaouru Ishikawa, Phil Crosby. Estos sentaron las bases teóricas de los
enfoques de calidad. Otros teóricos fueron Fanningaum y Taguchi Para Cantú Delgado (2011)
maestros de la calidad son Deming, Joseph Juran, Mikel Harry, Kaoro Ishikawa, Shigeo Shingo,
Genichi Tagushi. Humberto Gutiérre Pulido (2014) considera como grandes maestros a Deming,
Juran, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum