Tabla de Contenido.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................4

1.1. Descripción del Problema...........................................................................................4
1.1.1. Formulación del Problema......................................................................................6
1.2. Alcance............................................................................................................................7
2. OBJETIVOS.........................................................................................................................8
2.1. Objetivo General............................................................................................................8
2.2. Objetivo Específicos.....................................................................................................8
3. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................................9
4. MARCO REFERENCIAL.....................................................................................................11
4.1. Marco Histórico............................................................................................................11
4.1.1. Generalidades del Sector......................................................................................11
4.1.2. Generalidades de las Empresas..........................................................................14
4.2. Marco Teórico...............................................................................................................16
4.2.1. Habilidades Gerenciales........................................................................................16
4.2.2. Liderazgo, Comunicación y Gerencia................................................................20
4.2.3. Direccionamiento Estratégico..............................................................................24
4.2.4. Análisis de Factores Internos y Externos..........................................................24
4.3. Marco Conceptual.......................................................................................................24
4.4. Marco Legal..................................................................................................................25
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................30
 Lista de Tablas

Tabla 1 Distribución de Microempresas en el AMB............................................................12

Tabla 2 Clasificación Empresarial por Sectores Económicos en el AMB.....................13
Tabla 3 Tabla de Participación de Microempresas (Programa Fundactiva).................15

Lista de Ilustraciones.

Ilustración 1 Habilidades Gerenciales 19

Ilustración 2 Modelo de Habilidades Directivas Esenciales. 23
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1. Descripción del Problema.

En la ciudad de Bucaramanga y su área metropolitana en las últimas décadas a

proliferado con mayor dinamismo un tipo de organización o unidad de negocio
denominado como microempresa, situándose este tipo de empresa en el núcleo
de las familias, de esta manera en poco tiempo se convirtieron en las mayores
generadoras de empleo en la ciudad, mucho más que empresas de gran
trayectoria como, Electrificadora de Santander, CAJASAN, entre otras.

Por tanto, la búsqueda del éxito de estas microempresas, es el objetivo de

gerentes y administradores, pero, ¿cómo lograrlo?, tal vez sea una de las
interrogantes a plantearse. Para responder a esta cuestión, es posible deducir
que: una gerencia exitosa y por tal las habilidades gerencias (implícitas) son
fundamentales para tal fin, siendo este aspecto indispensable – mas no el único –
para el desarrollo satisfactorio del objetivo propuesto.

De esta forma se entiende que la presencia y el desarrollo continuo de las

habilidades gerenciales pueden determinar el potencial éxito de una empresa, por
tanto, resulta ser parte de la problemática que interesa al ámbito profesionales en
la administración de empresas.

Pensar, que el uso de dichas herramientas puede permitir que una empresa en
este caso en particular, una microempresa, se encuentre mejor situada ante la
competitividad y la adversidad del mercado, siempre y cuando existan
herramientas que faciliten la evaluación y el análisis de las situaciones que
enfrenta una organización, un ejemplo es la estrategia la cual hace parte de las
herramientas gerenciales, la cual facilite la transformación y adecuación de los
recursos que requiere una organización para el funcionamiento según las
realidades a las cuales se enfrenta una empresa, organización en una economía
de competencia (Hudson & Smith, 2007)1.

Si bien es posible presumir la aparente relación entre el éxito de una

microempresa y el desarrollo de las habilidades gerenciales, la respuesta no
podría estar completa si en ella, no se resuelve, ¿Cuáles deberían ser esas
habilidades que un gerente debería tener presente, al momento de administrar o
tomar una decisión de su microempresa?

Si bien se existe el indicio de los beneficios de las habilidades gerenciales, tales

como el liderazgo, la comunicación asertiva, el direccionamiento estratégico, etc.
Estas pueden ser cruciales para garantizar el sostenimiento de una empresa, para
lo cual es importante también caracterizar las empresas que en el contexto de la
presente investigación son objeto de estudio.

Al momento de situarse en las generalidades geográficas que son objeto de

implicación para la investigación, se encuentra que, en la ciudad de Bucaramanga
y área de metropolitana, capital del departamento de Santander, es una de las
siete (7) ciudades más importantes del territorio colombiano, habitada por un total
de 1.137.265 habitantes en los municipios que componen el territorio
metropolitano (Bucaramanga, Girón, Piedecuesta, Floridablanca, Rionegro), y un

1
Hudson, M., & Smith, D. (2007). Implementing strategi-cally aligned performance
measurement in small International Journal Production Economics, 106, 393-408
total de 362.354 unidades familiares, según el informe de la encuesta VIHOPE
DANE (2018)2.

Al caracterizar los resultados de las microempresas en el área metropolitana de

Bucaramanga, se encuentra que el segmento más representativo es el comercio,
con un

58% aproximadamente, y dado que el objetivo de la investigación es formular

resultados que puedan impactar significativamente en el segmento de las
microempresas de la región, es de considerar que el presente estudio se situará
en aquellas unidades de negocio dedicadas al comercio, hoteles y restaurantes.

Estas cifras permiten evidenciar el impacto que tiene las microempresas y de su

necesidad imperante en comprender los factores claves del éxito a partir del buen
uso y desarrollo de las habilidades gerenciales, debido a que es posible establecer
estrategias, que permitan a una gran proporción de estos 323 mil hogares en el
territorio del área metropolitana, tener una expectativa de trabajo o de ingreso para
propietarios.

1.1.1. Formulación del Problema.

Las microempresas en términos generales pueden entenderse como el motor de

la economía, y como tal es necesario evaluar y analizar los aspectos que son
determinantes para el éxito, planteando de esta forma la siguiente interrogante:
¿Existe una relación en el desarrollo de habilidades gerenciales y el éxito de estas
empresas, entendido como el sostenimiento de sus actividades al largo plazo?, y
de probarse esta conjetura, establecer ¿Cuáles son esas habilidades gerenciales
2
DANE (2018). Encuesta Nacional de Viviendas, Hogares y Personas, Informe Anexo
Técnico
claves para el posible éxito?, así de esta forma tener un insumo de información
fiable que permita la posible elaboración de estrategias o herramientas que
potencien estos factores y generen un impacto sobre los objetivo misional que
tienen estas organizaciones.

1.2. Alcance

La presente investigación tiene como finalidad evaluar la posible relación entre el

desarrollo de las habilidades gerenciales y la sostenibilidad de los
emprendimientos de las microempresas, es importante por tal fin delimitar ciertos
aspectos contenidos en la investigación, el análisis será a partir de factores
cualitativas, información recolectada por parte del autor, a los empresarios;
gerentes, directores y administradores, los cuales tengan desarrollados planes
estratégicos o de direccionamiento, para la administración de sus recursos, las
cuales tengan al menos más de dos (2) años de antigüedad sobre su constitución,
de igual forma solamente se seleccionaran microempresas, correspondientes al
sector comercial, esto se debe en primer lugar a que es una de los sectores más
dinámicos en la constitución de empresas según la Cámara de comercio. Es
importante aclarar que la presente investigación no tiene como finalidad
desarrollar estrategias propositivas para el mejoramiento sustancial sobre el
posicionamiento de las microempresas en la ciudad de Bucaramanga. Se limitará
exclusivamente a evaluar si existe o no dicha relación como factor de
posicionamiento de las microempresas del sector comercial en la ciudad de
Bucaramanga, y no contemplará la ejecución de estrategias y resultados sobre las
mismas.
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Diagnosticar mediante el análisis de los factores cualitativos si existe o no una

relación entre el desarrollo de herramientas de habilidades gerenciales y la
sostenibilidad de una idea de emprendimiento en el sector comercial en la ciudad
de Bucaramanga

2.2. Objetivo Específicos

 Elaborar un diagnostico de las empresas seleccionadas a partir del uso y

desarrollo de las habilidades gerenciales en el sostenimiento de sus
microempresas
 Comprar los resultados encontrados en el estudio del objetivo anterior y
determinar la factibilidad de la relación entre el éxito (sostenimiento) de las
microempresas a partir de la ejecución de habilidades gerenciales.
 Elaborar una propuesta académica, que pueda ofrecer alternativas de
solución factibles para el apoyo en búsqueda del sostenimiento de
microempresas emergentes o aquellas ya constituidas.
 3. JUSTIFICACIÓN.

La dinámica empresarial del área metropolitana de Bucaramanga. Ha presentado

cambios en los años, estos corresponden a estancamientos económicos, aumento
de del desempleo e importación masiva de productos de la canasta familiar, como
así permite evidenciarlo el DANE en su informe de la Encuesta Nacional de
Viviendas, Hogares y Personas, y las Encuestas a diferentes Sectores
Empresariales del país.

Tal vez, como respuesta a esta nueva dinámica económica, los habitantes de
Bucaramanga y su área metropolitana, han encontrado en la creación de
pequeñas unidades de negocio – en mayor medida de composición familiar – una
alternativa a este nuevo contexto económico, según la Cámara de Comercio
(2018), en una proporción cercana al 70% de todas las microempresas
constituidas, sus integrantes son parte del núcleo familiar del propietario.

Por ende, la creación de microempresas son la solución ya sea temporal o

definitiva, a estas problemáticas de los hogares bumangueses, a raíz de lo anterior
garantizar su sostenibilidad implicaría forzosamente garantizar la estabilidad de los
hogares anteriormente mencionados.

A partir de lo mencionado es posible inferir que las microempresas son un

elemento fundamental de la economía nacional y local, lo cual es posible
corroborar según el estudio de Ana León (2015) 3. Las microempresas y las
pequeñas empresas generan cerca del 65% de los empleos en Colombia, y
respectivamente de las micro, son unidades de negocios creadas por familias de

3
ANA LEON (2015). Importancia de la Microempresa en Colombia
estratos 1, 2 y 3, de esta manera reflejando el contexto social y económico del
país, ejemplos similares se pueden observar en otros países de características
geográficas y economías emergentes como la Colombiana, según Tello Cabello
(2014)4, en su investigación titulada “Importancia de las micro, pequeñas y
medianas empresas en el desarrollo del país, toma como ejemplo una economía
emergente como la peruana, en ella establece dos puntos a considerar: el primero,
lo resume como una fuente principal del empleo del país, y en segundo lugar, son
fáciles de constituirse y requieren de una inversión menor de capital para su
crecimiento a largo plazo, al revisar estas consideraciones planteadas por el autor,
es posible encontrar cierta coherencia en su planteamiento. Al trasponer la
información a la realidad colombiana es posible denotar lo siguiente:

Para entender un poco más la importancia y la implicación que tiene el éxito o

fracaso de las micro empresas, cerca del 99.7% de las creaciones de nuevas
empresas durante los periodos del 2017 y 2018 fueron consideradas
emprendimientos micro y pequeñas empresas, lo que constituye por relación
forzosa, el mayor generador de empleo del país, dejando a un lado grandes
empresas como el consorcio Ardila Lulle, Grupo Antioqueño, entre otros. Entonces
según esta realidad la productividad de los diferentes sectores económicos se
orienta al pequeño emprendimiento; es importante aclarar que las razones por las
cuales se da esta particularidad no son objeto del presente estudio, es decir si la
consecuencia de esta nueva generación de emprendimientos es debido al
estancamiento económico o las dificultades a las cuales se enfrentan las grandes
empresas para crecer, según el concepto de marginalidad económica.

4
TELLO. Sara (2014). Importancia de la micro, pequeñas y medianas empresas en el
desarrollo del país. LEX N° 14 - AÑO XII - 2014 - II / ISSN 2313-1861
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1. Marco Histórico

4.1.1. Generalidades del Sector.

Como ya se ha presentado en anteriores apartados la importancia que encierra las

microempresas en la economía y en particular a la ciudad de Bucaramanga y su
área metropolitana, es diversa y vital para la mayoría de las unidades familiares
que tiene este territorio un aproximado de más de 323 mil familias.

Por ende, a continuación, se presentará al lector una revisión de fuentes

secundarias, sobre las dimensiones de la microempresa en Bucaramanga y su
área metropolitana, además de la caracterización del sector comercial el cual
presenta un dinamismo creciente en los últimos años, según las cifras
presentadas por la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

A partir de este momento se definirá AMB 5, como la capital del departamento de

Santander así como de los municipios que componen su área metropolitana, dicho
lo anterior las microempresas de la AMB son unas de las mayores generadoras de
empleo formal e informar para las familias bumanguesas, según Andrés Leaño,
Las microempresas se caracterizan por ser más intensivas en el trabajo que en
capital6, esto significa que el porcentaje de ocupación o empleabilidad que cada

5
Acrónimo Área Metropolitana de Bucaramanga
6
LEAÑO, Andrés. (2018). Relevancia de las mipyme en el área metropolitana de
Bucaramanga, UDI. Articulo. I+D Revista de Investigaciones ISSN 2256-1676 / ISSN en
línea 2539-519X Volumen 12 Número 2 Julio-Diciembre de 2018 pp. 77-84. Pág. 80.
empresa requiere es mayor en comparación de una mediana o gran empresa.
Dicho de otra forma, a medida que una empresa crece, sus procesos,
procedimientos evolucionan y se tecnifican por ende necesitará menos empleos
para desarrollar las mismas tareas.

Al profundizar sobre otros aspectos relevantes a considerar en las generalidades

de las microempresas de la AMB, es posible encontrar, que la composición
participativa de los municipios es a partir de una encuesta realizada a 32
empresas en Bucaramanga7:

Tabla 1 Distribución de Microempresas en el AMB

Porcentaje Municipios
66% Bucaramanga

19% Floridablanca
9.1% Girón

6% Piedecuesta

100% Total

Fuente: Andrés Leaño8.

A partir de la caracterización realizada por Leaño (2018), las empresas

constituidas en su mayoría son por hombres con un 56%, frente al 44% femenino,
además de ser el sector comercio la principal actividad económica a desarrollar al
interior de las unidades de negocio con una participación aproximada del 53%,
seguida por el sector servicios con 28%9

7
Ref. Ciudad de Bucaramanga y Área Metropolitana.
8
Ibid. Pg. 81.
9
Ibid. Pg. 82.
Al desagregar el sector comercial se evidencian que la mayoría de unidades de
negocios están orientadas a: restaurantes, comercio al por menor de productos de
abarratores, hotelería entre otros.

“…La actividad económica preponderante en las áreas urbanas del AMB es

la del comercio, restaurante, hoteles y otros, con el 51% de la actividad
económica. Dividido en 80% ventas de comercio al por mayor y menor,
16% alojamiento y 4% otros. Sin embargo, la participación industrial del
14% supera la media de Colombia, esto es debido a su carácter urbano,
de todos modos, tanto en bienes como en servicios, se puede observar la
baja complejización de la metrópolis” (Leaño 2017). 10

Tabla 2 Clasificación Empresarial por Sectores Económicos en el AMB 11

AMB % AMB Actividades Económicas
1% 922 Agropecuario, Silvicultura Caza y Pesca.
51% 33.661 Comercio, Restaurantes, Hoteles y Otros
6% 3.674 Construcción y Obras Públicas
0% 301 Electricidad, Gas y Agua
7% 4.638 Establecimientos financieros, seguros inmuebles y otros
0% 150 Explotación de Minas y Canteras
14% 9.267 Industria Manofacturera
15% 9.595 Servicios, Sociales, Comunales y Personales
5% 3.384 Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones
0% 2 Pendiente Actualización
Fuente: Observatorio Metropolitano, Camara de Comercio (2015)

A partir de la información presentada anteriormente, no por casualidad la presente

investigación pretende analizar el comportamiento del mayor segmento productivo
del AMB, las cuales se definen como microempresas y en igual sentido el
subsector de mayor representatividad el comercio (53%) para los registros del año
2015 de la cámara de comercio de la ciudad de Bucaramanga.

10
LEAÑO. Jorge (2015). “Las Mipymes en el marco del desarrollo local de Bucaramanga y
su Área Metropolitana. Tesis de Grado. Pg. 18”
11
Ibid. Pg. 24.
4.1.2. Generalidades de las Empresas

Teniendo en cuenta que las microempresas en el AMB, son parte fundamental de

la estructura económica de la ciudad, se han establecido algunos institutos
enfocados en la promoción para la creación y el sostenimiento de microempresas
al interior del territorio de la ciudad y su área metropolitana.

Este programa de fortalecimiento se encuentra liderado por el INSTITUTO

MUNICIPAL DE EMPLEO Y FOMENTO EMPRESARIAL (IMEBU), en cabeza de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. El objetivo de esta entidad es ofrecer
recursos para la creación de microempresas y el seguimiento a estos mismos
recursos para garantizar el retorno (pago de crédito),

Este instituto opera partir de tres (3) principios misionales, Empleo, Fortalecimiento
y Emprendimiento. A partir de estos se crearon programas de capacitación y
formación a microempresarios los cuales tenían como finalidad proveer de
herramientas efectivas para la administración efectiva y con resultados de sus
negocios o empresas, este tipo de ejemplos fue replicado por diferentes entidades
como es el caso de FUNDACTIVA, (Fundación Coomultrasan Multiactiva), la cual
a partir de sus asociados empresarios, ofrece espacios de conocimiento y
experiencia para fortalecer diversos aspectos relacionado con la gerencia de sus
negocios.

Siendo este último un aliado estratégico para el desarrollo del presente proyecto.
A partir del informe de gestión presentado por esta entidad para el año 2018. Se
realizaron talleres de formación donde participaron 160 microempresarios
expresados de la siguiente forma:
 Tabla 3 Tabla de Participación de Microempresas (Programa Fundactiva)

Periodo No. De Microempresarios

I Trimestre 55
II Trimestre 25
III Trimestre 33
IV Trimestre 47
12
Fuente: Fundactiva (2018) .

Este programa ha estado vigente por los últimos seis años teniendo una tasa de
éxito de más del 35% sobre los participantes y seguimiento a microempresarios en
un 60%, las características de la población participante es la siguiente:

a) Ser Asociado de la Cooperativa.

b) Tener vigentes productos de microcrédito en calificación “A” o “B”.
c) Tener al menos un (1) año de constituida la unidad de negocio.
d) Cumplir con lo establecido en la ley 590 de 2000, para considerarse
microempresa.
e) Encontrarse hábil y sin apertura de procesos internos por parte de la
cooperativa.

A partir de estas generalidades se pretende extrapolar los elementos utilizados en

los diferentes programas de IMEBU y FUNDACTIVA, de esta forma presentar una
evaluación integral a los grupos de interés seleccionados para esta investigación y
con ello establecer resultados que puedan aproximar a la consecución de los
objetivos propuestos.

FUNDACTIVA. (2018). Informe De Gestión año 2018, Junta Directiva. Código de Buen
12

Gobierno. Informe Impreso. http://www.fundactiva.org/

4.2. Marco Teórico

4.2.1. Habilidades Gerenciales.

El término “habilidad” recae en diferentes definiciones, la Real Academia Española

lo describe como cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y
destreza. Se pueden definir a las habilidades gerenciales como: “Aquellas
destrezas necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con
otros. Los nuevos tiempos se caracterizan por los constantes y repentinos
cambios… Las habilidades siempre han estado en el núcleo de las relaciones
personales positivas y agradables”13.

La importancia que ha tenido en los últimos años sobre la administración de laS

empresas ha significado el desarrollo de nuevas teorías y procesos conductuales
de formación a gerentes, administradores y diversos encargados de la gestión de
una empresa (sin importar su tamaño). Existen algunas precisiones sobre como
cada autor o teórico podría definir y clasificar las habilidades gerenciales, algunos
de ellos lo plantean desde la formación conductual 14, otros desde la estructuración
organizacional15. En cualquiera de los casos al comparar los diferentes trabajos
académicos, pueden encontrarse diferencias metodológicas sobre la
conceptualización de las habilidades gerenciales, pero convergen en un mismo
punto, y es la finalidad de estas mismas habilidades, traducidas al sostenimiento
de una empresa (microempresa objeto de esta investigación), la cual se puede
evaluar a partir de la conectividad, posicionamiento, solvencia financiera y muchos
otros factores relacionados.
13
REYES. Karla. (2016). "HABILIDADES GERENCIALES Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (Estudio realizado con gerentes de los hoteles inscritos en la
Asociación de Hoteles de Quetzaltenango)”. Tesis de Grado. UNIVERSIDAD RAFAEL
LANDÍVAR QUETZALTENANGO. Pág. 18.
14
https://www.ecorfan.org/actas/A%20T%20IV/A%20T%20IV_7.pdf Pg. 86
15
Reyes. Karla (2016) ibid. Pág. 18.
Al momento de profundizar sobre la conceptualización de las habilidades
gerenciales Sergio Plata, precisa:

“Son un conjunto de capacidades y conocimientos que el emprendedor

debe poseer o desarrollar las actividades de administración y liderazgo en
el rol de gerente o director de una organización. Entre dichas habilidades
se encuentran: Manejo y administración de recursos humanos, Gestión de
tiempo, Capacidad de Análisis, Capacidad de Negociación, Gestión de
Proyectos, Toma de decisiones, Trabajo en Equipo)
(EmprendimientoPYME.net 2016)” (Plata 2016.)16

Con base en lo anterior es posible estructurarse una idea a partir de la

investigación que se desarrolla en el presente documento. Donde las habilidades
gerenciales es implícitamente la mezcla de estos factores, para el mejoramiento
de las condiciones y la mitigación de los efectos adversos de la competencia, la
economía y el entorno al cual se encuentra inmersa una microempresa.

Es posible precisar, que las habilidades gerenciales sean un elemento

fundamental en la construcción de las relaciones personales a nivel personal o
empresarial y con ello ser una clara estrategia para el alineamiento de intereses
en la búsqueda de un objetivo común o en la adopción de uno propio como
general. De esta forma estructurándose a partir de ciertas actividades y
responsables objetivos a muy corto plazo que en su conjunto permiten lograr una
meta (mega) propuesta para la organización.

HERRERA, Andrés (2016). HABILIDADES GERENCIALES PARA PEQUEÑAS

16

EMPRESAS EN COLOMBIA. Ensayo., Universidad Militar Nueva Granada. Pág. 10.

Algunos aspectos claves al teorizar sobre las habilidades gerenciales, es que
estas deben en su estructura obedecer a los siguientes principios: ser
conductuales, controlables, desarrollables e interrelacionados 17.

Ilustración 1 Habilidades Gerenciales

Conductuales
Habilidades Controlables
Se puedan desarrollar
Gerenciales Estan
Interrelacionados

Fuente: Elaboración Propia.

De la figura anterior es posible deducir que estos aspectos son cruciales frente a
administración o las habilidades que deben requerirse para un gerente o
propietario, estos puntos se resaltan en un sentido lógico de las necesidades y
expectativas que una unidad de negocio (microempresa), dese en el mercado.

17
Herrera. Andrés. (2019) ib. - Pg. 11.
De esta manera se plantea que las habilidades gerenciales son parte del núcleo
de la empresa, “Debido a que las empresas son el receptor final de toda la
información y es quien la evalúa de una manera humana, conceptual y cognitiva…
y esta o condicionado a dos elementos la iniciativa del Gerente y las políticas
de la Organización”18. Esto quiere decir que, sin importar el tamaño de la
empresa, y la estructura bajo la cual se haya diseñado todas las decisiones que
implican el futuro de la organización siempre recaen sobre el gerente (un líder),
donde pueda balancear el riesgo, el miedo por experimentar o innovar y diversas
situaciones ordinarias a las cuales debe enfrentarse una empresa.

4.2.2. Liderazgo, Comunicación y Gerencia.

Como se ha presentado en el transcurso de este documento dentro de los

principios de las Habilidades Gerenciales, se encuentran implícitos dos factores
claves de este desarrollo, el primero corresponde al liderazgo, y es una de las
características más importantes que se requiere en un gerente, esa capacidad de
“liderar”, es necesario en primer lugar entenderla desde su concepto.

“<<liderar>>, la cual viene de laed, vocablo común a todas las antiguas

lenguas del norte de Europa (holandesa, alemana, anglosajona, noruega,
danesa, sueca), y significa 'senda, ruta, curso de un barco en el mar,
trayecto', significado que permanece más o menos inalterado en dichas
lenguas. Un líder acompaña a la gente en un trayecto, guiándola hacia su
destino. Esto implica mantenerla unida como grupo mientras la conduce en
la dirección correcta” (GÓMEZ, Rosa. 2008)19

Ibid. Pág. 13.

18

GOMEZ, Rosa. (2008). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las

19

micro, pequeñas y medianas empresas. ISSN electrónico: 2145-941X. Pág. 8

Según lo expuesto en el ensayo de Rosa Gómez, el liderazgo puede ser definido
desde diversos enfoques: a partir de la influencia sobre las acciones de las
personas que se encuentran alrededor, como el proceso que permite reconocer
factores de influencia en otros y herramientas que permitan influir y alterar
comportamientos que buscan generar entusiasmo por lograr objetivos propuestos
en colectividad.

En cualquiera de los casos encuentra un factor de común denominador y es la

capacidad de influencia, o convergencia de los intereses particulares en el logro
de objetivos colectivos, pero el liderazgo por si solo no existe, es decir ¿Cómo el
liderazgo por si solo alcanzar estas pretensiones?, la respuesta a esta interrogante
es, no puede. El liderazgo corresponde a una característica particular para la
seleccionar a la persona que puede gestionar y administrar lo objetivos que las
organizaciones (microempresas) pretenden desarrollar. Pero no establece la
integración colectiva. A este punto es donde interviene la comunicación asertiva.

Una organización esa compuesta por diversos factores: maquinaria, capital,

tecnología, pero sin dudas uno de los recursos más valiosos y difíciles de
administrar es el “humano”, como individuos que hacen parte de una colectividad
en este caso una microempresa, hace implícito que existan factores detonantes de
conflictos en la convivencia, tanto a causas internas como externas. Diseñar y
estructurar canales efectivos donde la información fluya de forma clara y concreta
es lo que ha de definirse como comunicación asertiva.

Aplicar estos factores puede ser muy beneficioso para la organización. Dado que
es posible promover actitudes de mayor cohesión, al reflejar comportamientos más
auténticos durante el proceso de interacción con colaboradores y demás
integrantes de la empresa20

Si se quisiera definir conceptualmente la asertividad sería: “consiste en la

habilidad que debe tener una persona para comunicarse respetuosamente con los
demás. Aunque a diario se presentan situaciones diferentes, lo más importante es
que un individuo sepa adaptarse a cada situación, propiciando el entendimiento” 21.

De lo presentado anteriormente se ha profundizado en dos aspectos claves la

búsqueda de un líder, y la capacidad de este para comunicarse efectivamente en
términos de asertividad, lo cual a todas luces se traduce un beneficio para la
organización.

Ahora finalmente ¿Quién debe ser ese líder?, para efectos de la administración se
ha denominar a esta persona como “Gerente”, al cual se definirá de la siguiente
manera: históricamente era un poco más sencillo definir al Gerente en tanto que
este delegaba a sus colaboradores actividades e indicaba que se tenía que hacer
o como hacerlo, en la actualidad este tipo de comportamiento es más complejo, ya
que las interacciones con el entorno al cual se relaciona la empresa implica la
adaptabilidad, la toma de decisiones con poco tiempo y en la mayoría de los casos
implicaría la delegación de competencias y autonomía en ciertos directivos, este
caso se ve con mayor énfasis en empresas de gran tamaño, pero que no se
engañe en las microempresas esta relación existe aunque de manera más sutil.

Anónimo. Comunicación Asertiva y Liderazgo. Articulo Digital.

20

EFIEMPRESAS. (2008). Cómo Aplicar la Dirección Asertiva para Gestionar tu Empresa.

21

Revista Digital
 “… Belker y Topchik (2007) comentan que el gerente debe ser el
encargado de lograr que los colaboradores se auto dirijan, que realicen sus
funciones con gusto y no solo porque lo tengan que hacer, por lo tanto ellos
deben enfocarse en su relación con los colaboradores y luego con la tarea
que deben desempeñar, necesitan confiar en ellos” (Reyes. 2016). 22

Los cambios han provocado que se requiera para llamar gerente, a una persona
de con competencias más integrales; con aptitudes al servicio, la comunicación la
administración de recursos: financieros, humanos, tecnológicos entre otros.

… Tobar (2010) afirma que cada puesto tiene sus propias funciones, el
gerente integral es el encargado de fungir como capitán del equipo y velar
porque todos los puestos realicen su trabajo adecuadamente. Cuando
alguno de los departamentos efectúa mal sus funciones, no se dice que es
únicamente ese departamento el que está mal, sino que se dice que la
empresa es la que realiza mal sus operaciones. Es entonces cuando el
gerente debe actuar de acuerdo a los tres ejes de la gerencia integral”.
(Reyes. 2016).23

La relación de un gerente con sus colaboradores es crucial para el éxito de una

empresa, la búsqueda de un trato con dignidad y respeto es fundamental, el cual
puede lograrse mediante, una formación directiva concreta y una actitud positiva.

Ilustración 2 Modelo de Habilidades Directivas Esenciales.

22
REYES, Karla (2016) Ibid- Pág. 20.
23
REYES, Karla (2016) Ibid- Pág. 20.
 Fuente: Whetten y Cameron (2005)24

Estos elementos presentados en la ilustración anterior se encuentran directamente

relacionados con lo definido en la inteligencia emocional, definida como aquella
capacidad de evaluación de situaciones, en la cual se toma la mejor alternativa, en
búsqueda de la influencia y el control de dicha situación. Sin abordar
agresivamente a la contra parte. Este esquema de administración de las
relaciones humanas, es pilar en la consecución de la comunicación asertiva.

4.2.3. Direccionamiento Estratégico

4.2.4. Análisis de Factores Internos y Externos

4.3. Marco Conceptual

Liderazgo25: la palabra "liderar", la cual viene de laed, vocablo común a todas las
antiguas lenguas del norte de Europa (holandesa, alemana, anglosajona, noruega,
danesa, sueca), y significa 'senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto',
significado que permanece más o menos inalterado en dichas lenguas. Un líder
24
Whetten, D., y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. 8ta. Edición. México:
Pearson. Pág. 121
25
Gómez Rosa. Ibid. Pg. 7
acompaña a la gente en un trayecto, guiándola hacia su destino. Esto implica
mantenerla unida como grupo mientras la conduce en la dirección correcta. Sin
embargo, el término "liderazgo" ha sido definido desde muy diferentes enfoques:

"Líder es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos

efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales".

Liderazgo es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia la
consecución de metas y objetivos organizacionales.

El papel más importante del líder es influir en otros para lograr con entusiasmo los
objetivos planteados (Mintzberg, 1980).

Liderazgo es "cualquier tentativa par influenciar el comportamiento de un individuo

o de un grupo".

Confrontación: Consisten en que las partes en conflicto, se reúnan para buscar

una solución donde ambas partes puedan beneficiarse.

Compromiso: Apelando a la urgencia del logro de los objetivos del proyecto, se

solicita que ambas partes abandonen sus exigencias, en pro del bien común.

Suavizar: Este camino busca minimizar la relevancia de los aspectos en conflicto.

Por lo cual alguna de las partes, como medida de buena voluntad, debe ceder en
beneficio de la otra.
Imposición: Cuando el conflicto aumenta, el gerente debe intervenir
urgentemente. probablemente tomando decisiones firmes que, permitan eliminar el
conflicto y evitar que el sitio de trabajo se convierta en un campo de batalla.

Evadir: Esta acción se trata de prorrogar el asunto para otro momento, porque el
líder considera que, para estar preparados en la solución, se necesita ganar un
poco de tiempo y es posible que el problema se desvanezca.

4.4. Marco Legal.

En Colombia, Según la Ley 590 que es la encargada del fomento de las micro,
pequeñas y medianas empresas, clasifican las MIPYME en: microempresa
(personal no superior a 10 trabajadores y con un activos totales e inferiores a 501
salarios mínimos mensuales legales vigentes), pequeña empresa (personal entre
11- 50 trabajadores y con activos totales mayores a 501 y menores a 5001
salarios mínimos mensuales legales vigentes) y mediana empresa (personal entre
51y 200 trabajadores con activos totales entre 5001 y 1500 salarios mínimos
mensuales vigentes).

Por consecuencia, actualmente dentro del ministerio de industria, comercio y

turismo, existe el viceministerio llamado de desarrollo empresarial, el cual contiene
la dirección de las INFLUENCIA DE LAS MIPYME EN EL AMB 29 MIPYME y el
cual tiene por responsabilidad legal fomentar políticas, planes y programas que
tengan por objetivo principal buscar el desarrollo de las micro, pequeña y mediana
empresa. La Dirección de Mipymes, fue creada, organizada y conformada como
parte de los grupos internos de trabajo del Ministerio de comercio Industria y
Turismo, para atender las necesidades del servicio y el cumplimiento oportuno,
eficiente y eficaz de los objetivos, políticas y programas (art 7° numeral 19 Decreto
210 de febrero 3 de 2003 del Departamento Administrativo de la Función Pública).
(Ministerio de comercio, industria y turismo, 2003). Dicha dirección desarrolla
alrededor de 29 programas con los cuales busca cumplir unos objetivos de
acuerdo al decreto 2785 del 2006, articulo 10. Estos objetivos son:

a) Formular, implementar, proponer, concertar y evaluar las políticas, planes

y programas financieros y no financiaros de fomento, apoyo,
modernización y fortalecimiento, que faciliten la creación de empresas en
Colombia y la consolidación de nuevos mercados de las micro, pequeñas
y medianas empresas, así como participar y apoyar a las entidades.

b) Articular los lineamientos de la política sectorial y coordinar las relaciones

del sector de las micro, pequeñas y medianas empresas, promoviendo un
trabajo conjunto entre el sector privado y público, para desarrollar una
estrategia de mediano y largo plazo que busque la integración de las
micro, pequeñas y medianas empresas en las cadenas de bienes y
servicios.

c) Representar al Ministerio ante las diferentes entidades y programas

internacionales en las áreas de su competencia.

d) Apoyar la generación y desarrollo de programas que faciliten la

asociatividad empresarial de las micro, pequeñas y medianas empresas,
aquellos que promuevan procesos de INFLUENCIA DE LAS MIPYME EN
EL AMB 30 asociatividad empresarial y establecer programas para
fortalecer las actividades económicas regionales de los micros, pequeñas
y medianas empresas.
e) Propender por el desarrollo, aplicación y seguimiento de los instrumentos
legales y normativos, para la creación de micro, pequeñas y medianas
empresas, y su implementación en los servicios financieros y no
financieros de apoyo a las mismas.

f) Proponer medidas e instrumentos para el acceso de las micro, pequeñas y

medianas empresas, a los mercados nacionales e internacionales, su
posicionamiento y competitividad y contribuir en su implementación.

g) Efectuar estudios que permitan identificar sectores susceptibles de

otorgamiento de condiciones especiales, financieras y no financieras,
encaminadas al desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas.

h) Actualmente, fondo de Modernización e Innovación de las Mipyme es

administrado por Bancoldex.

i) Apoyar y coordinar las acciones de los centros, fondos, redes y sistemas

de inversión que se estructuren para promover la creación y desarrollo de
las micro, pequeñas y medianas empresas, así como el establecimiento
de parque industriales, tecnológicos, centros de investigación, incubadoras
de empresas, centros de desarrollo productivo, centros de desarrollo
tecnológico, bancos de maquinaria y de más instrumentos para el fomento
de las Mipyme.

j) Proponer medidas e instrumentos para el desarrollo de una cultura

empresarial del micro, pequeña y mediana empresa.

k) Crear, promover y fomentar el espíritu emprendedor y la cultura

exportadora y empresarial, a través de estrategias de sensibilización y
capacitación dirigidas a instituciones de educación superior y usuarios de
comercio, industria y turismo, y ejecutar INFLUENCIA DE LAS MIPYME
EN EL AMB 31 las actividades logísticas necesarias para su realización,
 en coordinación con las demás Direcciones del Ministerio y entidades del
sector.

l) Evaluar, proponer y ejecutar programas y medidas, en coordinación con la

Dirección de Productividad y Competitividad, que faciliten la creación de
empresas en Colombia y la consolidación de nuevos mercados.

m) Proponer y promover la creación de consultorios empresariales en

coordinación con las entidades adscritas y vinculadas al sector comercio,
industria y turismo.

n) Proponer y desarrollar la política de descentralización del plan estratégico

Exportador y de la micro, pequeña y mediana empresa, en coordinación
con la Dirección de Productividad y Competitividad.

o) Mantener actualizado el sistema de información sobre el portafolio de

servicios del sistema de comercio.

p) Las demás inherentes a la naturaleza y funciones de la dependencia, que

le sean asignadas.

Finalmente, las micro, pequeñas y medianas empresas pueden acceder y

beneficiarse de dichas bondades gubernamentales con el hecho de estar inscritas
al ministerio de industria y comercio, y consultando el portal de dirección de las
MIPYME en Colombia.
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