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PROPUESTA DE ESTRUCTURA FUNCIONAL E INNOVADORA

PARA LA ORGANIZACIN EN GENERAL.


ANTECEDENTES
cumplimiento de los estndares de

Empresa: Textil

calidad
empresa

Estructura orgnica:
Para

lograr

la
a

rentabilidad
corto

plazo

de

la

su

objetivo

crecimiento a largo plazo, se llevan a

fundamental por lo cual la empresa

cabo tareas y actividades que han

fue creada que es la fabricacin y

sido agrupadas en las funciones que

venta

a continuacin se representan en

de

el

productos

textiles

asegurando los niveles de eficiencia y


eficacia

que

garanticen

forma grfica:

el

Gerente
General

Asistente
General

Jefe de
Comercializaci
n

Supervisores
de Produccin

Se puede observar
una estructura lineal que
est conformndose poco

Obreros

Mecncicos

Vendedores

Repartidores

poco

en

tres

reas

funcionales ya definidas: Gerencia General administracin general; Produccin y


Comercializacin.

La organizacin de la empresa es

Adems

de

llevar

cabo

las

muy sencilla de hecho est sufriendo

Actividades de alta direccin, de

adecuaciones conforme pasan los aos

contabilidad y finanzas y de recursos

dado que es una empresa familiar y el

humanos

dueo funge como gerente general.

con

el

apoyo

de

su

asistente general.
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El Giro de Industrial, manufacturera:


Elaboracin y comercializacin de
Playeras. El dueo ha establecido
tres estrategias:
Penetracin de mercado a
Costos bajos: Costos bajos
logrados por medio del
reciclamiento
de
su
materia prima principal.
Diferenciacin: Productos
elaborados
con
altos
estndares de calidad.
Atencin: Mejorando el
servicio a nuestros clientes
donde el detalle es lo
importante, seriedad y
seguimiento en entregas
de pedido puntuales.
Y, sus tiene como objetivo bsico la
fabricacin y venta de productos
textiles asegurando los niveles de
eficiencia y eficacia que garanticen el
cumplimiento de los estndares de
calidad y la rentabilidad de la
empresa a corto plazo y su
crecimiento a largo plazo.
Los objetivos especficos que se
pretenden alcanzar en la empresa a
corto, mediano y largo plazo son los
siguientes:
Finanzas:
Tener
una
tasa
de
crecimiento sostenido de al
menos el 10% anual.
Lograr bajar recursos de al
menos un 10% del capital
contable de manera anual y
cumplir el 100% de los
requisitos en el siguiente ao
para bajar recursos a nivel
estatal por medio de la

Secretara
de
Desarrollo
Sustentable.
Comercializacin:
Incrementar el mercado al
menos en un 10% anual en
base a las ventas del ao
anterior.
Incrementar la cartera de
clientes en un 20% mensual.
Produccin:
Garantizar la calidad de la
materia prima en un 100% en
los procesos de ensamble
desde la apertura de la
empresa.
Lograr una eficiencia del 80%
en el proceso de elaboracin
de los productos en el primer
ao de operaciones.
No generar ms del 20% de
desperdicio en el proceso de
produccin, desde la apertura
de la empresa.
Dado que sus son claras y dan
pautas para normas y polticas de
manera que se asegure cumplir con
los objetivos al implementarlas. La
empresa a pesar de ser pequea est
fundamentada y con sustento dado
que cuenta con una Visin y Misin
clara que da sentido al trabajo diario.
La estructura organizativa con la que
cuenta est dividida bsicamente en
dos reas funcionales, produccin /
mantenimiento y comercializacin /
ventas. La gerencia general ayudado
de su asistente realizan las funciones
de recursos humanos y se tiene
contratado
un
despacho
de
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contadores quienes realizan las


funciones de contabilidad y cuando
es necesario consejera o staff en el
rea de finanzas. De esta manera la
estructura es vertical, se reconoce la
experiencia del dueo y sus
familiares estn estratgicamente
ocupando puestos en las reas de
comercializacin (su hijo) y su
asistente principal (su nuera) siendo
la forma de su organigrama vertical.
Entonces, la organizacin es muy
simple, prevalecen las tcnicas de
control y direccin centralizadas,
centralizada como si se tratara de
una organizacin de tipo militar. Sin

embargo, al dividir el trabajo en reas


funcionales determinadas sobre todo
en Produccin y comercializacin, la
autoridad est dividida en los
supervisores de produccin y el jefe
de ventas. En este caso los objetivos
estn delimitados por las reas
funcionales,
las
actividades
administrativas, la toma de decisiones
y el control. El flujo de autoridad
descendente;
la
responsabilidad
mayor se tiene en los niveles
superiores y la operatividad en los
inferiores. Lo mismo sucede con la
toma
de
decisiones.
La
comunicacin es directa entre jefe y
subordinado.

ALTERNATIVA 1: Estructura Virtual o Disgregada.


Emigrar a una forma organizativa que incluya redes con otras compaas
vinculadas estratgicamente para compartir informacin, para la generacin de
nuevos productos o simplemente para ganar nuevos mercados o hacer nuevos
clientes.
La estructura organizativa actual de la empresa textil es del tipo tradicional donde
se establece la divisin del trabajo y la coordinacin de tareas diferenciadas para
llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas
dentro de la organizacin. La toma de decisiones est centralizada y la
jerarquizacin es lineal.

Proponer un cambio organizativo drstico no sera del todo recomendable por el


tamao de empresa, objetivos planteados y recursos disponibles, sin embargo, la

estructura actual no permitir la innovacin tecnolgica ni el desarrollo


tecnolgico ni por mucho la investigacin aplicada , se deber esperar a
crecer para pensar en estructuras del tipo matricial o virtual.

Pero si se debera pensar en una modificacin paulatina, que sera muy


recomendable del tipo virtual o disgregada.

ALTERNATIVA 2: Estructura Desagregada.


Otra propuesta viable es el considerar una Estructura Desagregada, para que en
determinado momento, si no se puede abarcar ms mercado en prendas textiles
elaboradas, se puedan ofrecer servicios de maquila a grandes empresas. Por
ejemplo marcas reconocidas mundialmente que disean sus propias prendas pero
que contratan los servicios de maquila para la fabricacin de las mismas.

Las dos propuestas tienen ventajas entre las que se pueden identificar: la
economa de escala, la flexibilidad, se permitira la cooperacin entre
competidores.

Por el otro lado las desventajas a considerar son entre otras: No se forma parte de
una organizacin, se carece de identidad organizativa y normalmente se utilizan
para producciones de alto volumen y requieren de financiamiento.

ALTERNATIVA 3: Pequeo Cambio a la misma estructura


orgnica.

Se considera que al ser una pequea empresa, la estructura deber


ajustarse a su crecimiento y a sus necesidades.

Por lo que se propone un pequeo cambio, real y acorde a las posibilidades


de la empresa. Es decir, solo formalizarla, documentarla y generar manuales para
simplificar las contrataciones y las capacitaciones

Como la estructura orgnica actual no contempla la funcin de recurso


humanos, se propone Estructurar funcin de Recursos Humanos que lleve
a cabo las relaciones laborales y personales entre todos los empleados para
organizar los servicios y hacer las actividades ms eficientes posibles:

Direccon
General

Finanzas y
Contabilidad

Produccin

Obreros

Recursos
Humanos

Mecncicos

Mercadotec
nia y ventas

Vendedores

Repartidores

ALTERNATIVA SELECCIONADA: Nm. 3: Estructurar funcin de


Recursos Humanos

JUSTIFICACIN.

En esta rea funcional sus procesos se circunscribirn al manejo y


supervisin del personal. Sobre polticas coherentes con los objetivos sociales y
econmicos de la empresa para lograr una mejor eficiencia, erradicando lo ms
posible las actividades rutinarias o

generando la satisfaccin laboral de los

trabajadores. Incluye el establecimiento de derecho y obligaciones; clasificacin


de los puestos, el cambio de comportamiento y actitudes mediante la disciplinar
con firmeza y equidad; con el propsito de motivar y estimular para lograr el
mximo posible de productividad con eficiencia en el trabajo.

Ser la responsable de reclutar y capacitar al personal necesario e indicar


correctamente a los nuevos trabajadores y sus funciones primordiales sern:

Evaluar el trabajo de los empleados.

Elaborar contratos de los empleados de acuerdo a las leyes del pas.

Realizar procesos de induccin adiestramiento y capacitacin.

Cumplir con los requisitos legales para el registro adecuado del


personal.

Llevar a cabo el procesamiento de reclutamiento y seleccin del


personal.

Planear y definir metas del departamento.

Deber considerarse esta propuesta para un futuro, cuando est acorde a


nuevos objetivos sobre todo si genera nuevos productos y se incremente la
productividad, o si se pretende mover a otro mercado o se quiere innovar. En

caso contrario considero que puede ser peligroso pues as como est opera y
tiene resultados idneos a lo esperado.

Para lograr objetivos y obtener resultados mediante acciones integradas y


actividades colaborativas, las personas a cargo de las organizaciones debern
aplicar sus conocimientos y sus habilidades de dirigir a las personas a su cargo
mediante la gestin y aplicacin eficiente de los recursos.

Este tipo de estructuras dan resultados eficientes bajo condiciones de certeza, de


medios ambientes estables y economas fuertes; sin embargo, no impulsan la
innovacin tecnolgica, la investigacin est disminuida o ha sido eliminada y no
existe el desarrollo tecnolgico.

FUENTES DE INFORMACIN.

http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/teoria-de-la-organizacion-y-suadministracion.htm#sthash.2K37KmZs.dpuf

Diseo y estructura organizacional en Administracin de James F. Stoner, editorial


Pearson Educacin. Pp. 342 - 371.

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