Consideraciones

sobre la aplicacin de la
DIRECCIN POR VALORES
en las organizaciones

Ileana Sarmenteros Bon

Profesora de la Universidad
de Matanzas.

ngel Luis Portuondo

Vlez
Profesor de la CUJAE de La Habana.

Es posible implementar
la direccin por valores
en una organizacin,
pero para ello es
importante que se
vincule a las
competencias de los
profesionales.

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 CONSIDERACIONES SOBRE LA APLICACIN DE LA DIRECCIN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES
L as organizaciones se enfrentan en la actualidad a
condiciones bastante complejas, retos que el entor-
no altamente cambiante les impone y que las hacen re-
disearse constantemente, lo cual les exige exibilidad,
dinamismo en sus modos de actuacin y relacin con
su medio una necesidad si quieren satisfacer las nece-
sidades de sus clientes.
Para lograr esto se ha hecho necesaria una transfor-
macin en las losofas y sistemas de administracin,
surgiendo nuevas formas que permitan enfrentar es-
tas nuevas condiciones, apelando para ello a elemen-
tos ms estables relacionados con el capital humano,
como las competencias o los valores, por mencionar
algunos.
Desde nales de la dcada del ochenta del pasado si-
glo se propuso por un conjunto de autores la direccin
por valores, (Blanchard, y OConnor, Salvador Garca y
Simon Dolan). Esta losofa se vincula al desarrollo or-
ganizacional y forma parte del rol de la cultura organi-
zacional, aspectos ya tratados por otros autores, como
Drucker, Khan, etc. A los trabajos por ellos expuestos
se han agregado otros que presentan esta losofa co-
mo una va que permite a la organizacin encauzar sus
esfuerzos en las actuales condiciones donde se desen-
vuelve.
Sin embargo, en la aplicacin de este sistema de
gestin se han presentado temores asociados a dife-
rentes causas, que maniestan un escaso sentido em-
prendedor.
Direccin por valores y cultura
organizacional
Hoy da, se habla constantemente de la necesidad de
formar valores en los empleados y directivos, as como
de consolidar la cultura organizacional para alcanzar los
objetivos; es en este contexto donde la direccin por va-
lores ha tomado relevancia.
La direccin por valores es una losofa de adminis-
tracin que concibe la gestin a partir del papel del fac-
tor humano como elemento esencial del desarrollo de
la organizacin, que busca la mxima implicacin de
los empleados, centrando su atencin en valores orga-
nizacionales, como va de alcanzar los retos plantea-
dos, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de
un entorno turbulento, consciente, adems, de su rol
social.
Incluso con elementos a su favor, como, por ejem-
plo, el auge del papel del capital humano en el xito de
las organizaciones, es una de las losofas que mayor
escepticismo produce entre los directivos y profesiona-
MAYO 2009
les, a quienes plantea una duda: es esto posible en la
prctica?
Las razones de esta postura son varias:
Se apela a un elemento de la personalidad de los pro-
fesionales y directivos que se ha venido formando en
el transcurso de la vida, interviniendo en este proce-
so otros factores que no se pueden tratar slo desde
la ptica empresarial.
Es necesario saber cmo medir los valores para ges-
tionarlos y hacerlos centro de un sistema de gestin
administrativo, requisito indispensable del sistema
de control.
Ante esta disyuntiva, debemos plantearnos cmo se
podra implementar. Segn la experiencia de varias em-
presas, se debe partir de considerar que los valores orga-
nizacionales son un elemento de la cultura, por lo que
se deben tratar a travs de su interrelacin con el resto
En la aplicacin de este
sistema de gestin se han
presentado temores asociados
a diferentes causas,
que maniestan un escaso
sentido emprendedor
de los elementos o variables de sta. Adems, como lo-
sofa de gestin, la direccin por valores se complemen-
ta con otras formas de gestin, como la direccin por ob-
jetivos, la gestin por procesos y la direccin estratgica,
y se concreta en las competencias laborales, al conside-
rar los valores parte de las competencias de los trabaja-
dores, posibilitando comportamientos competentes que
tienen como base las demandas de orden profesional y
tcnico, as como comportamientos que guen las con-
ductas de los empleados, supervisores y directivos, posi-
bilitando el xito de la organizacin.
Ventajas de la direccin por valores
Se consideran ventajas de la direccin por valores las si-
guientes:
Logra unicar comportamientos, formas de actuar,
lenguaje, signicados.
Facilita la cohesin y comunicacin.
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CONSIDERACIONES SOBRE LA APLICACIN DE LA DIRECCIN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES
Reduce la necesidad de formalizacin, agilizando los
procesos de gestin.
Simplica las estructuras organizativas.
Permite la exibilidad y la adaptacin de la organiza-
cin a las exigencias del entorno.
Permite el desarrollo individual y una mejor inser-
cin de sus trabajadores en la sociedad.
Logra una mejor conciencia de la alta direccin sobre
el sentir y proceder de sus profesionales.
Permite recticar y orientar las prcticas administra-
tivas en busca de coherencia.
Resalta el papel del factor humano y la necesidad de
gestionarlo y formarlo.
Eleva el papel social de las organizaciones.
Inconvenientes de la direccin por valores
Como inconvenientes en la implementacin de la direc-
cin por valores pueden considerarse los siguientes:
Su difcil implementacin, al tratar con un elemento
altamente complejo de la psicologa humana en el
que se entrelazan diferentes elementos de la perso-
nalidad.
Se diculta su aislamiento de otras variables del com-
portamiento.
Inciden en la formacin de valores: la sociedad, la fa-
milia y otros grupos sobre los cuales es difcil actuar
desde la ptica empresarial.
Se materializan en el comportamiento, pero, al in-
uir en ste tambin otros factores, pueden darse
La direccin por valores es
una losofa de administracin
que concibe la gestin a partir
del papel del factor humano
como elemento esencial del
desarrollo de la organizacin
comportamientos que no reejen su asimilacin a
nivel individual y organizacional.
Dada la relacin que guardan los valores con el me-
dio en el que se desenvuelven las personas, es nece-
sario el rediseo de las acciones que adopta la orga-
nizacin constantemente.
Su formacin es un proceso lento; la medida de su
transformacin es a medio y largo plazo.
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Se llega a una organizacin con valores ya for-
mados.
Es difcil determinar, mediante el proceso de selec-
cin, los valores individuales que poseen sus aspiran-
tes y que se correspondan con los deseados por la or-
ganizacin.
Estos inconvenientes, unidos al desconocimiento del
trmino en el mbito organizacional, la marcada ten-
dencia a pensar en valores asociado slo a los trabaja-
dores y la poca experiencia que existe en las organiza-
ciones a la hora de desempear un papel activo en la
gestin de su cultura han sido las principales causas de
que esta losofa se crea inalcanzable en su aplicacin
prctica.
Todo lo planteado nos hace pensar que la implemen-
tacin de la direccin por valores es compleja, pero no
imposible. Debe darse un conjunto de condiciones pa-
ra su implementacin en las organizaciones ya creadas,
unas condiciones a las que llamamos premisas y que se
pueden resumir en las siguientes:
Debe existir disponibilidad y aceptacin del proceso
de cambio interno para centrar la atencin en los va-
lores organizacionales.
Debe tratarse de una entidad de larga trayectoria, co-
nocedora de su negocio.
Es necesario que se aprecien elementos de una cul-
tura organizacional slida.
Debe existir un liderazgo que tienda a la bsqueda
constante de mejora o perfeccionamiento.
Hay que asegurar autonoma y exibilidad en la or-
ganizacin, de modo que permita un rediseo de los
sistemas de gestin, por lo que debe estar incorpora-
da a un proceso de mejora continua.
Es necesario contar con un sistema de gestin de re-
cursos humanos que permita asumir esta losofa.
Debe existir consonancia de esta losofa con lneas
de trabajo relacionadas con el nivel superior en la or-
ganizacin (corporacin, casa matriz, unidad de ne-
gocio, etc.).
Es importante tener diseados, de forma coherente,
las estrategias y objetivos estratgicos a nivel de em-
presa y reas funcionales, as como en todas las reas
de la organizacin.
Cmo adoptar la direccin por valores
A partir de las experiencias de algunas empresas de gran
tamao y complejidad, hemos articulado un procedi-
miento, as como un conjunto de conceptos y principios
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que pueden ayudar al desarrollo de este tipo de direc-
cin en una organizacin:
Para poder asumir la implementacin de esta loso-
fa de direccin, es necesario reconocer los siguientes
aspectos:
hacen que se asuman y cristalicen los valores ante las
diferentes perspectivas que imprimen a los profesiona-
les. A partir de stos, las reas funcionales y de personal
proponen e implementan polticas, procedimientos que

Los valores estn en sistema y en una jerarqua en un

momento histrico concreto determinado.
La direccin por valores logra
Los valores tienen una signicacin abstracta gene- una mejor conciencia de la alta
ral en el orden social.
Los valores adquieren para cada persona o grupo so-
direccin sobre el sentir y
cial una signicacin diferente, porque dependen de proceder de sus profesionales,
los intereses econmicos, procesos o funciones en
que intervienen.
adems de resaltar el papel del
La formacin de valores transita por varios niveles o factor humano y la necesidad
componentes, que se pueden sintetizar de la siguien-
te manera: nivel cognoscitivo, nivel volitivo-motiva-
de gestionarlo y formarlo
cional y nivel de asimilacin o comportamental.
La posicin que se asume ante un valor depende de permitan una coherencia a la organizacin para alcan-
la persona. zar sus nes, pero la alta direccin deber estar pendien-
Una vez manifestado un valor, ste no se incorpora te de la consolidacin de los valores en las competencias
de la misma forma al comportamiento. de los trabajadores y sus niveles de desempeo, con lo
En el campo de la ciencia, se maniestan en las cien-
cias particulares.
Los valores estn implcitos en toda forma de activi-
dad humana.
Formar valores en las organizaciones es un reto que
debe asumir toda la organizacin.

De forma general, esta losofa puede llegarse a im-

plementar a travs de tres niveles fundamentales (estra-
tgico, tctico y operativo), que permiten la conciliacin
de acciones en las diferentes actividades que desarrolla
la organizacin y posibilita, dentro de un sistema de di-
reccin, la formacin y desarrollo de comportamientos
que condicionan un nivel de competitividad o eciencia
de la empresa, poniendo nfasis en el papel de los valo-
res en este proceso.
Podemos considerar, por tanto, que los valores slo
se pueden formar cuando son denidos y claramente
conceptualizados en dependencia de la organizacin,
en lo que desempean un papel importante los proce-
sos y el medio en el que se ubica, por lo que es necesa-
rio considerar la dispersin fsica. El cuadro 1 presenta
una concepcin que ayuda a esta implementacin.
A partir del esquema presentado en el cuadro, consi-
deramos que en la implementacin de la direccin por
valores es necesario que la alta direccin dena los va-
lores en los cuales centrar su atencin para cumplir su
misin y visin, siendo los procesos que se llevan a ca-
bo en los diferentes niveles y unidades bsicas los que

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CONSIDERACIONES SOBRE LA APLICACIN DE LA DIRECCIN POR VALORES EN LAS ORGANIZACIONES

CUADRO 1

Esquema de implementacin de la direccin por valores

Cultura

Cambios
Nivel Visin
estratgico

Valores organizacionales

Valores y acciones de las Procesos Entorno

Nivel tctico reas de la empresa
Produccin/servicio

Unidades bsicas
Actividades clave

Nivel operativo
Trabajadores
Valores
Comportamientos
Competencia

que se hace necesario recticar polticas y procedimien- mente se expone, guiando la forma en la que debe asu-
tos del nivel tctico. mirse la direccin por valores en la organizacin.

Los principios Descentralizacin

Es necesario seguir un conjunto de principios que per- Es imposible llevar a cabo la formacin de valores des-
miten complementar la base conceptual que anterior- de un centro, aunque s debe estar guiada desde uno.

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CUADRO 2

Fases de la implementacin

Denicin, diagnstico y negociacin de valores

Diseo del sistema de recursos humanos

Evaluacin y retroalimentacin

Es necesario involucrar a todos los niveles, que desde
sus condiciones deben contribuir activamente en este
proceso.
Flexibilidad
La exibilidad se hace necesaria, dado que el comporta-
miento como fase superior de la asimilacin de los va-
lores est sujeto a los diferentes procesos en los que in-
tervienen los profesionales y al medio en el que se desen-
vuelven.
cin estratgica y una compatibilidad entre acciones y
polticas de todas las reas de la organizacin.
Mejoramiento sistemtico
Los valores vistos como un proceso de aprendizaje y for-
macin en las organizaciones deben estar sujetos a un
proceso de mejora y perfeccionamiento sistemtico, lo-
grando la sincronizacin con las estrategias, misin y
visin de la organizacin.

Participacin activa Fases de la implementacin

Se trata de un proceso de negociacin entre lo que pre-
tende la organizacin, su pice estratgico y el ncleo
operativo, en el que se ve la necesidad de la participa-
cin constante y la interaccin y comunicacin entre los
diferentes niveles (estratgico, tctico y operativo), sien-
do el tctico un catalizador a partir de las incongruen-
cias que se detecten entre las diferentes reas.
Intervencin organizacional
La formacin de valores es un proceso en el cual inter-
viene la organizacin de forma activa a partir de accio-
nes elaboradas con pleno conocimiento de la situacin
actual de la organizacin, el comportamiento y las com-
petencias de sus profesionales.
Coherencia
Para lograr la formacin de comportamientos que ob-
serven la asimilacin de los valores y competencias la-
borales, es necesario contar con una adecuada proyec-
El cuadro 2 presenta de forma resumida las fases ge-
nerales que debe presentar la implementacin, las cua-
les pueden desglosarse con ms detalle en las siguien-
tes etapas:
Denicin, diagnstico y negociacin de valores
Raticacin de la visin de la organizacin, sus valo-
res nales y operacionales.
En la formacin de valores
inciden factores como
la sociedad, la familia y otros
grupos sobre los cuales
es difcil actuar desde la ptica
empresarial

MAYO 2009 63
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Determinacin de la coherencia de la cultura de la or-
ganizacin.
Diagnstico de los valores propuestos.
Negociacin y raticacin de los valores.
Diseo del sistema de gestin de recursos humanos
Diagnstico del sistema actual de gestin de recursos
humanos para la implementacin de la direccin por
valores.
Determinacin de los sistemas de gestin de recur-
sos humanos fundamentales.
Determinacin de la coherencia entre las diferentes
reas de la organizacin. Revisin de los sistemas e
indicadores de evaluacin y compensacin.
Determinacin de las matrices de competencias la-
borales.
Propuesta de sistemas de indicadores que evalen los
comportamientos observables y competencias desea-
dos segn los niveles de asimilacin de los valores.
Anlisis y propuesta de acciones de formacin y asi-
milacin de los valores.
Evaluacin y retroalimentacin
Valoracin del sistema de indicadores.
Perfeccionamiento.
Problemas en la implementacin
Entre los principales problemas que hemos encontra-
do en la implementacin de esta losofa estn los si-
guientes:
Se enuncian valores, pero no se conceptualizan ade-
cuadamente ni se denen en trminos que se ajusten
A menudo, los propios
procedimientos establecidos
por las diferentes reas
de personal y funcionales
limitan la formacin de valores
a la forma de trabajar de la organizacin, generalmen-
te con un matiz social y una denicin que puede ser
usada indistintamente en una organizacin u otra.
Los propios procedimientos establecidos por las di-
ferentes reas de personal y funcionales limitan la
formacin de valores.
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Se presentan los valores como algo adquirido antes
de la llegada del profesional a la organizacin, por lo
que no se asocian a algo que se transforma en ella.
No se asocian los valores a las competencias, por lo
que no se emiten criterios en las evaluaciones de
stas.
Falta de coherencia entre las diferentes reas y su en-
foque hacia otros aspectos de gestin.
No se hacen estudios de cultura organizacional, ni se
analizan las creencias como estructuras de pensa-
miento que inciden en la formacin de los valores.
En conclusin
Es posible aplicar la direccin por valores, para lo que
es conveniente verla en su vinculacin con las compe-
tencias laborales. Como muestra la experiencia, en las
organizaciones donde se ha venido trabajando, se vin-
cularon los valores a comportamientos observables, y
stos a indicadores de desempeo segn el proceso al
que se vincula el trabajador, y se determin su aporta-
cin a los indicadores generales de la organizacin. Se
logr una mejora sustancial en ms del 50% de los in-
dicadores de desempeo establecidos como parte del
proceso, lo que propici una mejora de los indicadores
generales de la organizacin. El procedimiento antes
descrito y los procedimientos particulares asociados fue-
ron aplicados y validado de forma total y parcial en un
conjunto de empresa.
Consideraciones sobre la aplicacin de la direccin por valores en las orga-
nizaciones. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3425.
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