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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Direccin por valores: caso prctico


Cris Bolvar
Consultora-gerente de Cris Bolvar Consulting y profesora de la Universidad de Barcelona y ESADE.

Emilio Snchez
Psiclogo y colaborador de Cris Bolvar Consulting.

En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos, parece lo ms razonable que las empresas dediquen prcticamente la mayora de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Sin embargo, hay otras formas de actuacin que no estn centradas en los beneficios econmicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores como a sus clientes? Hay formas ms ticas y equilibradas de gestionar los negocios? Efectivamente, existen otras formas de dirigir las empresas que no slo son ms ticas, sino que adems alcanzan mayores resultados, tanto econmicos como sociales.

Respirar es nuestra razn de ser, lo que da sentido a nuestra vida, nuestro fin ltimo? Por supuesto que no. Hay cosas mucho ms interesantes y divertidas en las que orientar nuestra energa y que no son precisamente respirar. Sin embargo, si no respiramos, morimos.

De la misma manera, ganar dinero no es la finalidad absoluta de un ser humano, ni siquiera de una organizacin, que, como bien indica su nombre, no es ms que un organizarse personas. Si acaso, ms que un fin, es el principio necesario para vivir, como el respirar, y tambin un medio que

nos va a permitir disfrutar de lo que realmente da sentido a nuestra existencia como organizacin. As, lo que realmente mueve a las personas y las organizaciones habr que hallarlo en algo ms complejo que el dinero: en los valores (vase el cuadro 1). El conocimiento de que los valores son elementos orientadores de la conducta humana se remonta a la antigua civilizacin griega. Para ellos, la palabra axios, de donde proviene la palabra axiologa o estudio de los valores, significaba gua, eje alrededor del cual giran las cosas y, tambin, peso, vala de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado. Para el valor entendido como valenta tenan reservado el trmino andros. Adems, valor significa tambin cualidad moral que es preciso tener para superar el temor de afrontar grandes empresas y poderlas acometer. Desde este enfoque mucho ms humanista y de desarrollo organizacional (D.O.), aparece en el ao 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratgico, la direccin por valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultneas, una en Espaa y otra en Estados Unidos. La direccin por valores pretende introducir la dimensin personal dentro del pensamiento directivo, no nicamente de manera formal, sino en la prctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad, tanto en su dimensin racional como en su dimensin emocional. Podramos decir que es un marco global desde donde redisear una cultura organizacional que genere adhesin, compromiso y entusiasmo, puesto que es desde la conexin emocional a travs de valores, como la confianza o la cre-

atividad, donde el rendimiento profesional alcanza su mxima calidad. As, la direccin por valores representa una propuesta de evolucin desde una

cultura organizativa convencional de valores de orientacin al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo (vase el cuadro 2).

CUADRO 1

TTULO
Resultados Es a partir de las creencias como se tienen unos valores, les damos valor a determinados aspectos (eficacia, creatividad, contribucin, participacin, confianza, etc.); ello generar una predisposicin a actuar en todo aquello que vaya en direccin a esos valores y, a su vez, ello har que tengamos ciertas conductas o actuaciones que nos llevarn a obtener unos resultados.

Conductas

Actitudes

Valores

Creencias
Cris Bolvar 2000.

De esta forma, los valores son orientadores de la conducta a la vez que sirven de norma. Los valores son tambin elecciones estratgicas de formas de pensar y actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas. Son palabras clave para el xito empresarial, organizativo y personal.

CUADRO 2

TTULO

Valores de control Eficacia Calidad Responsabilidad Cumplimiento Optimizacin Ausencia de problemas Seguridad Racionalidad Seriedad ...

Valores de desarrollo Confianza Calidez Autonoma Creatividad Potenciacin Aprendizaje errores Riesgo Flexibilidad Alegra ...

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DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO

Por ello, la direccin por valores cobra pleno sentido en dos situaciones mutuamente complementarias: Cuando es necesario generar creatividad y compartir conocimiento para sobrevivir y prosperar, tanto en el inicio de un proyecto empresarial como en su momento de madurez, cuando las cosas van razonablemente bien, pero debe revitalizarse la organizacin si no se desea que llegue a entrar en declive. Cuando existe un liderazgo postconvencional que entiende a la persona como centro o incluso como fin (humanista), optimista y con valores democrticos. La direccin por valores aparece entonces como una herramienta de dilogo muy til para ir ms all de lo que el propio lder con su ejemplo y su interaccin directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones de gran tamao.

Pere Duran Farell afirma en su libro Comunicacin personal lo siguiente: Es necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir, con un mximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales, culturales, ticos y estticos en el mbito personal y social, de manera que estos valores converjan y no diverjan con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo. La clave de este estilo de direccin radica, por tanto, en el directivo. Un lder que, ms que nunca, debe saber inspirar a los suyos. Como argumenta el profesor Alejo Jos G. Sison, un directivo, bsicamente, tiene dos opciones: la primera es fiarse de su carisma, retrica y poder persuasivo; la otra, de su integri-

CUADRO 3

ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LA CONCIENCIA MORAL


a) Conciencia moral preconvencional La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egostamente. b) Conciencia moral convencional La persona enfoca las cuestiones morales segn las normas, expectativas e intereses del orden social establecido. c) Conciencia moral postconvencional La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los principios ticos que ella considera universales y defendibles, aunque stos no sean los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.
Kohlberg, L.: Psicologa del desarrollo moral. Bilbao, Descle de Brouwer, 1992.

dad, entereza o fuerza de carcter y, en definitiva, de su capital moral. Una persona puede ejercer el liderazgo de cualquiera de las dos maneras; sin embargo, mientras que la primera surte efecto a causa de la astucia o del engao, la otra depende de la sabidura prctica. Una es manipuladora y considera la eficacia como lo principal (el fin justifica los medios); la otra parte de la tica y la conciencia moral ante la consecucin de cualquier meta que valga la pena. Es en este segundo caso cuando podemos hablar de liderazgo postconvencional, que se caracteriza, segn propuso el psiclogo evolutivo Lorenz Kohlberg, por tener una conciencia moral que va ms all de la convencin y las normas del momento (vase el cuadro 3). Los lderes de los nuevos tiempos, los que inspiran a sus equipos desde el entusiasmo y el compromiso, son, por tanto, lderes postconvencionales, emprendedores con valores que contribuyen con sus ideales a forjar el nuevo Capitalismo Sensible: sensible al dinero, pero igualmente sensible a las personas (vase el cuadro 4). En palabras de la consultora inglesa Margaret Young, a menudo las personas intentan vivir su vida al revs; intentan tener ms cosas o ms dinero, para poder hacer lo que quieran y conseguir ser felices. Pero en realidad la cosa va al contrario; primero tenemos que ser quienes realmente somos, despus hacer lo que tenemos que hacer para as poder tener lo que queremos. Segn el profesor Salvador Garca, el lder postconvencional piensa y acta de forma transformadora, ms all de lo que se considera habitual en sus grupos de referencia, y lo

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CUADRO 4

EVOLUCIN DEL CAPITALISMO

Rgido Visin Cambio Estrategia temporal Mercados Valor del tiempo Estilo directivo Personas en la empresa Procesos Comunicacin presencial Medio ambiente Localista y productivista Constancia Calendario predecible Cerrados Puntualidad Instrucciones Plantilla fija Repeticin Despachos Recurso inagotable que hay que expoliar Control

Flexible Globalitaria y eficientista Adaptabilidad Inmediatez funcional Abiertos Rapidez Objetivos cambiantes Personas como recursos Homogeneidad Reuniones Recurso agotable que hay que proteger selectivamente Optimizacin

Sensible Humanista y armonizadora Re-creacin Sueo de futuro Solidarios Tempo proporcionado Equilibrio de valores Persona como centro Diversidad Conversaciones Bien comn que hay que cuidar a escala global Desarrollo (sostenible)

Valor nuclear

Adaptado de Garca, S.; Soler, C. y Falcn, B. (2000)

hace segn su propia conciencia moral basada en creencias y valores cosmopolitas de tipo tico, prctico y potico (vase el cuadro 5), yendo ms all de lo establecido a modo de punta de lanza, aun a pesar de la ansiedad que genera la incertidumbre de transitar por nuevos caminos nunca antes andados (vase el cuadro 6). A partir de este liderazgo inspirador y transformador, podremos legitimar y fundamentar con solidez las restan-

tes etapas de la puesta en marcha de la direccin por valores (vase el cuadro 7), en las que nos basaremos para la exposicin del caso Gran Centre Granollers. El secreto para que funcione la direccin por valores es hacer aquello en lo que todos creemos y creer en lo que hacemos (Blanchard y OConnor). La organizacin entonces deber definir su visin (hacia dnde vamos?) y su misin (razn de ser o para qu?), que ya se ha visto que no necesariamente

debe contemplarse desde factores puramente econmicos. En una compaa que realmente dirige por valores no hay ms que un jefe: los valores de la compaa (Blanchard y OConnor). Lo que aporta credibilidad a la direccin por valores es la claridad y el consenso con el que se definan sus valores, mediante un proceso que ha de ser participativo, no desde la cspide, de forma que stos puedan ser realmente los valores que orienten la conducta.

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DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO

CUADRO 5

PERFIL DEL LDER POSTCONVENCIONAL


Legitima y practica la armona temporal entre trabajo, familia y uno mismo. Considera a las personas como fines, no como meros recursos humanos. Perfil del lder postconvencional Disfruta liberando energa creativa. Tiene sensibilidad cosmopolita. Crea espacios conversacionales para construir valores compartidos. Tiene creencias no convencionales sobre la naturaleza humana y el mundo del trabajo.
Garca, S. El lder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.

CUADRO 6

MIEDOS QUE HA DE SUPERAR EL LDER POSTCONVENCIONAL


Miedo a no valer. Miedo a pensar de forma diferente. Miedo a ser libre. Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente. Miedo a confiar en uno mismo, en los dems y en el futuro de la humanidad. Miedo a hacer el ridculo. Miedo a salirse del sistema. Miedo a ser rechazado. Miedo a quedarse solo. Miedo a ensimismarse. Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo. Miedo a perder seguridades. Miedo a perder privilegios.
Garca, S. La clave del liderazgo postconvencional es tener valor para liderar por valores y para construir confianza.

El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en prctica consecuentemente todos los das (Blanchard y OConnor). Sobre todo, la garanta de continuidad de la direccin por valores proviene de una puesta en prctica coherente y alineada con los valores escogidos. Ah radica tal vez la mayor dificultad de la direccin por valores, porque actuar de acuerdo con lo que proclamamos no es simplemente un programa ms, es una manera de vivir, es un viaje que no tiene fin. Un viaje como el que inicia Gran Centre Granollers en 1994 y que convierte en realidad la idea subyacente a la direccin por valores: cuando las personas se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con un objetivo comn, personas normales y corrientes logran resultados extraordinarios.

El caso de la asociacin Gran Centre Granollers


ran Centre Granollers (GCG), la asociacin de comerciantes de la zona centro de Granollers, es uno de esos atpicos ncleos vitales que resisten la embestida del convencionalismo econmico y que se organizan, se administran y, en definitiva, viven segn sus propias creencias, basadas en la contribucin y la participacin social. GCG inicia su proyecto de actividad asociativa en el ao 1994, cuando, tras una reunin de comerciantes, stos comprendieron que no era suficiente mejorar individualmente sus negocios intentando incrementar su caja diaria, sino que eran necesarias medidas colectivas para afrontar las nuevas formas co-

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merciales y el cambio de costumbres que se estaba produciendo entre sus clientes. Partieron de la base de que la competencia no estaba en las tiendas vecinas, sino en las grandes cadenas comerciales, impersonales y lejanas, que dirigan su energa al lucro propio, muchas veces en detrimento del entorno social en el que se ubicaban. As, empezaron a construir el proyecto de una asociacin que aadiera valor al comercio de ciudad, para la ciudad y sus ciudadanos. Lejos de aplicar un modelo estndar de gestin, GCG se reinvent, se hizo a s misma mediante una direccin y un desarrollo basados en la integridad, la creatividad, la coherencia, el entusiasmo y la ilusin, ya que, como declara Amadeu Barbany Grau, su presidente, con ilusin y ganas, todo es posible. De este modo, GCG inici una exitosa puesta en prctica de direccin por valores. Liderazgo postconvencional inspirador La asamblea fundacional de GCG tuvo lugar el 14 de junio de 1995, convocada por los 50 socios fundadores. Hasta entonces, en Granollers haba existido la Uni de Botiguers, que haba sido una asociacin de comerciantes tpica, basada en la creencia de que lo ms importante era propiciar el crecimiento econmico de los establecimientos adheridos. Es en este nuevo proyecto asociativo cuando destaca la personalidad del actual presidente, que se incorpora al proyecto y lo dota de la energa necesaria para poder llevar a cabo una empresa de estas caractersticas. Amadeu Barbany parta de valores muy lejanos al enfoque tradicional de la Uni de Botiguers, incluso siendo

CUADRO 7

FASES METODOLGICAS DE LA DIRECCIN POR VALORES


Liderazgo postconvencional inspirador Legitimacin

Formulacin ilusionante de visin y misin

Consenso

Destilado participativo de valores ticos, prcticos y creativos (modelo triaxial)

Comunicacin Emocin

Estructuras y espacios, poltica de personas, tecnologas y procesos. Accin tica y creativa

Coherencia de accin organizativa

Auditora peridica

Evaluacin, aprendizaje y credibilidad

Garca, S. (2001).

el representante de la cuarta generacin de su negocio familiar o, tal vez, por ello. l siempre haba credo que desde la ciudadana y la proactividad social se podan conseguir grandes logros y vio a travs de esta asociacin la oportunidad de lograr un beneficio mutuo comercio-ciudad. Formulacin ilusionante de visin y misin El presidente de GCG supo contagiar al equipo directivo la energa y las ganas de trabajar en un proyecto distinto, repleto de valor social, capaz de com-

prometer esfuerzos ms all del afn de conseguir beneficios econmicos para el propio negocio: Visin: ser una asociacin de comerciantes fuerte y con poder de influencia, guiada por los valores de contribucin, participacin y confianza, y que tena como ejes la trada ciudad, cultura y comercio. Misin: contribuir al desarrollo cultural, social y econmico de la ciudad y de sus comercios originando sinergias positivas entre comercio y ciudad desde el compromiso social activo.

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DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO

Destilado participativo de valores No se dirige a las personas, se dirige con las personas (Ken Blanchard). A partir de la asamblea fundacional, el equipo de la junta directiva se empez a reunir con el fin de consensuar valores y estrategias. De esta forma, la junta empez a trabajar unida desde prcticamente el ms absoluto consenso, puesto que los valores compartidos eran la llave de la toma de decisiones. Como dice el presidente de la asociacin, el secreto de GCG es el equipo humano, un equipo humano responsable, comprometido y entusiasmado con el proyecto asociativo que lleva a cabo. Estructuras y espacios, poltica de personas, tecnologas y procesos. Accin tica y creativa La estrategia de GCG no deja nada al azar, est bien definida y orientada al logro de sus objetivos. Sus acciones son certeras dianas que consiguen resultados porque se asientan en el trabajo hecho con entusiasmo. Un entusiasmo que no se queda en palabras huecas y en buenos deseos, sino que, de forma coherente con su discurso comunicacional, impulsa a GCG hacia el xito a travs de cada una de sus iniciativas.

Iniciativas Ayer no es ms que un sueo y maana es tan slo una visin. Si vives bien hoy, hars que ayer sea un sueo feliz y maana una visin de esperanza (Annimo). GCG ha optado desde siempre por la creacin de mltiples iniciativas que potencien las relaciones interpersonales, la cooperacin y la solidaridad. La financiacin de todas sus actividades corre a cargo de las cuotas mensuales aportadas por los asociados, as como de los patrocinadores, la publicidad, las subvenciones institucionales y los recursos generados por su medio propio de pago. Algunas de ellas han sido las siguientes: Ciudad: Recuperar la ciudad para las personas. La idea fue recuperar la urbe para las personas que la habitan, peatonalizando las calles (en la actualidad ms de cinco kilmetros lineales), pero no slo los das laborables, que sera lo propio de una iniciativa promovida por los comerciantes, sino tambin los domingos y festivos, cuando los establecimientos estn cerrados. La iniciativa

tuvo tanto xito, que gener un sinfn de ellas siempre con el objetivo de potenciar el disfrute del espacio vivo y dinmico que es la ciudad. Aqu tienes un amigo. Es una iniciativa cuyo objetivo es humanizar los comercios prestando mayor atencin a los nios y a sus necesidades. El establecimiento que muestra el distintivo caracterstico de esta iniciativa, el dibujo de un mueco, debe comprometerse a cosas tan sencillas y humanas como dar un vaso de agua a un nio, dejarle pasar para ir al lavabo u ofrecer en su tienda algn tipo de comodidad para l. Cultura: El gora. La ciudad se abre a la cultura y a la libertad de expresin. Cada sbado de 18 a 20 horas, ante 12 sillas acondicionadas para el caso, cualquier persona puede estar en la tarima para exponer sus ideas. Lauca del senyor Esteve. Cada ao, el grupo de teatro Quatre per Quatre y la compaa Gran Centre (formada por miembros de la junta directiva, asociados y dependientes) se unen para representar Lauca del senyor Esteve, una obra que habla sobre el mundo del comercio con un enfoque paradjico, ya que presenta una visin autocrtica sobre la actuacin del comerciante en la sociedad. Comercio: Medio de pago propio. La tarjeta de crdito de GCG, coherente con la filosofa de la asociacin,

La direccin por valores es una eficaz herramienta de liderazgo estratgico que, cuando se lleva a la prctica de forma correcta y sincera, permite un salto cualitativo

antes impensable

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La clave del xito de Gran Centre

Granollers

es distinta y nica, puesto que se contribuye a la ciudad con cada compra que se realiza. Adems, es gratuita y permite tener aparcamiento gratis y puntos para canjear por entradas en espectculos, entre otras ventajas. Certificado de calidad ciudadana. Acreditacin que garantiza que todo establecimiento que cuenta con l forma parte de la comunidad y cuida de ella. Esta iniciativa ha querido hacerse extensiva a toda Catalua. Auditora peridica GCG se ocupa activamente de revisar la coherencia de sus acciones y de las de sus asociados. Anualmente se realizan auditoras y, si un establecimiento comprometido con alguna iniciativa no cumple las obligaciones inherentes a sta, se le retira el identificativo que muestra al ciudadano que el comercio est adherido a dicha iniciativa. Resultados La actividad de GCG se valida en sus resultados, que demuestran que funciona, y que funciona muy bien, ya que alcanza los objetivos fijados para sus tres ejes: ciudad, cultura y comercio. Algunos indicadores del xito obtenido son los siguientes: Premios y reconocimientos a su labor. Premio de la Generalitat de Catalunya a la Mejor Iniciativa Comercial en 1998, Premio del Ministerio de Economa y Hacienda: Premio Nacional de Comercio Interior al Pequeo Comercio (Madrid 1999), entre otros. Ms de 12.000 titulares de la tarjeta de compra para clientes.

valores, slida y con sentido

se deriva de una direccin impecable, basada en

acciones, es capaz de alcanzar grandes resultados. En definitiva, los cimientos del xito organizacional se hallan en las personas, en la vala de sus lderes. La complejidad del modelo no es lo que dificulta su aplicacin, sino el valor de tener valor para dirigir por valores (Salvador Garca).
<Direccin por valores: caso prctico. Ediciones Deusto. Referencia n. 1909.

Visitantes ilustres interesados por su labor. Cada mes, GCG recibe visitantes de distintos lugares del mundo interesados en su proyecto y en conocer las claves de su xito. Incremento de la actividad comercial. Segn datos del POEC (estudio del Ayuntamiento de Granollers), actualmente ms del 90% de los ciudadanos de Granollers decide comprar en su ciudad, en lugar de desplazarse a otros ncleos tradicionalmente preferidos. Como vemos por todo lo expuesto, la direccin por valores es una eficaz herramienta de liderazgo estratgico que, cuando se lleva a la prctica de forma correcta y sincera, permite un salto cualitativo antes impensable. En nuestro caso, la clave del xito de Gran Centre Granollers se deriva de una direccin impecable, basada en valores, slida y con sentido. Una direccin llevada a cabo por un lder postconvencional, motivador y entusiasta, con un equipo comprometido con la misin de la organizacin y sus valores, y que, desde la cotidianidad de sus

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