De dnde viene la reputacin y cmo puede cambiar la suya

Marshall Goldsmith
Experto en desarrollo profesional y formacin para directivos, y autor, entre otros, de What Got You Here Wont Get You There.

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La reputacin la suya y la de cualquier otra persona no se conforma de un da para otro. Del mismo modo que un nico acontecimiento no puede configurar su reputacin, un nico gesto correctivo tampoco puede reformarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes y similares para empezar el proceso de reconstruccin.

Qu es la reputacin? La reputacin es lo que obtenemos cuando sumamos lo que somos y lo que hemos hecho y arrojamos el resultado de esta suma al mundo para ver cmo responden los dems. Nuestra reputacin es el reconocimiento o el rechazo de nuestra identidad y nuestros logros. En unas ocasiones estaremos de acuerdo con la opinin del mundo, en otras, no. Sea como sea, no podemos crear nuestra reputacin nosotros solos: el resto del mundo, por definicin, siempre tiene algo que decir al respecto. Adems, aunque tenemos una visin bastante clara de lo que pensamos de otras personas, es posible que no sepamos lo que piensan los dems de nosotros. Puede que no tengamos idea de lo que otros dicen de nosotros a nuestras espaldas y, por tanto, no tengamos oportunidad de corregir las falsedades (si no estn en lo cierto) o de modificar nuestros comportamientos (si lo estn). No contamos con la suficiente informacin para hacer mucho sobre nuestra reputacin, de modo que la ignoramos. Cuando empiezo a preparar a un directivo, lo primero que hago es llevar a cabo un ejercici de feedback de 360 grados sobre su conducta en el puesto de trabajo; en algunos casos, se trata de la primera ocasin en la que el directivo ha sido evaluado por personas en niveles inferiores al suyo y no por otras situadas en escalones superiores de la jerarqua de la organizacin. Entrevisto de quince a veinte colegas y subordinados directos, a continuacin tabulo los comentarios y preparo un informe con los resultados. En algunos pocos casos, buena parte de lo que descubro resulta ser una novedad para el directivo, que expresar una sorpresa absoluta y despus articular alguna variacin de: De veras creen que soy... [llene el espacio en blanco]?. Se trata de personas inteligentes, prsperas y motivadas. Han alcanzado su increble posicin en la vida sintonizando con lo que otras personas opinan de ellas y adaptando meticulosamente su conducta en consecuencia. Y, con todo, una evaluacin de su reputacin por parte de sus colegas suele abrirles los ojos.

Prefiere la inteligencia o la eficiencia?

He tardado un tiempo en averiguar por qu tantos de nosotros no prestamos atencin a nuestra reputacin. No es que no nos importe. Nos importa mucho. Lo que ocurre es que confundimos nuestra necesidad de considerarnos inteligentes con la de que nos consideren eficientes. Se trata de dos cosas diferentes y una suele sofocar a la otra. Uno de los impulsos ms negativos entre las personas de xito es nuestra abrumadora necesidad de demostrar lo inteligentes que somos. Nos ha sido inculcada desde nuestros primeros das de escuela, cuando nos evalan y nos clasifican y nos representan en campanas de Gauss en un proceso de criba que separa al alumno medio del inteligente, y a ste del superinteligente. El proceso continua en el instituto y en la universidad, donde todava est ms enraizado porque la competencia por ser inteligente, de pronto, acarrea consecuencias para toda la vida. Y seguimos con esta competencia en el centro de trabajo, aunque nuestros boletines de calificaciones ahora vienen en forma de ascensos, pagas y alabanzas, en lugar de percentiles sobre los resultados de los exmenes. Queremos que nuestros jefes y nuestros colegas admiren nuestra capacidad mental. Sin embargo, la necesidad de ser la persona ms inteligente de la sala puede llevar a una conducta increblemente estpida. Conduce a discusiones tontas en las que combatimos para demostrar que tenemos razn y que es otro quien se equivoca. ste el motivo que hace que tengamos la necesidad de decirle a alguien que est compartiendo informacin valiosa con nosotros que ya lo sabamos. Es el motivo de que luchemos para defender una opinin o una decisin que ha dejado de ser bien recibida. Es el motivo de que los jefes no puedan resistirse a mejorar la idea de un subordinado dicindole: Es genial, pero sera an mejor si.... Francamente, es uno de los motivos por los que tantos de nosotros no sabemos escuchar: nos interesa tanto presentarnos a

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nosotros mismos como inteligentes, que creemos que no necesitamos escuchar lo que nos dicen; somos lo bastante listos como para desconectarnos de los dems y, aun as, tener xito. No todo el mundo se comporta de esta manera. Existen personas dispuestas a sacrificar la necesidad pasajera de ser inteligentes por la sensacin, ms valiosa, de ser eficientes, o entregar las cosas a tiempo, o hacer que aflore lo mejor de los dems, o encontrar la va ms simple para solucionar un problema. Piense, por ejemplo, que es usted un ingeniero de diseo que est desarrollando un producto para su empresa. Los ingenieros se enfrentan constantemente a la opcin de construir algo brillante o disear algo prctico. En este caso, usted puede proponer una solucin elegante que ser rechazada por la empresa (debido a los costes, las dificultades de produccin o cualquier otra causa) o una solucin un 20% peor, pero que ser aceptada. Cul de ellas prefiere? Quiere ser conocido como alguien que construye objetos elegantes que nunca llegan a fabricarse o como alguien que proporciona soluciones prcticas que siempre se materializan? No existe una respuesta correcta. Algunas personas no comprometern su talento o sus principios para ser ms eficientes, otras s. Lo que quiero sugerir es que no deberamos entender estas decisiones en trminos de compromiso. Esto implica una opcin poco autntica, algo que no es fiel a nuestras creencias y nuestros objetivos. Por el contra-

La reputacin es lo que obtenemos cuando sumamos lo que somos y lo que hemos hecho y arrojamos el resultado de esta suma al mundo para ver cmo responden los dems
rio, me gustara plantear que estas opciones son ms fciles de entender y de adoptar si tenemos una idea ms clara de la reputacin que nos estamos intentando construir. Personalmente, estoy en una posicin en mi carrera profesional en la que puedo hacer muchas cosas para configurar mi reputacin. Escribo libros, artculos y entradas en blogs, adems de ofrecer charlas y entrevistas, y todo ello me permite transmitir un mensaje medita-

do de la reputacin que deseo generar. Tambin expreso claramente cmo quiero que sea mi reputacin: quiero que los dems me vean como alguien muy eficiente que ayuda a los lderes de xito a conseguir un cambio positivo y duradero en su conducta. No slo quiero ser bueno en mi campo. Quiero tener la reputacin de ser uno de los mejores. Y no tengo mucho margen de error para que se me considere como uno de los mejores. En parte debido al objetivo que me he fijado para mi reputacin, muchas decisiones de mi carrera se reducen a la siguiente pregunta: me har parecer ms inteligente o me har ser ms eficiente? Siempre voto por la eficiencia. No espero ser conocido como la persona ms inteligente con la teora ms sofisticada para ayudar a cambiar a las personas. Quiero que se me conozca como un tipo eficiente al ayudar a las personas a cambiar. Por ejemplo, hace muchos aos me pidieron que trabajara personalmente con un alto cargo de una de las empresas ms grandes y admiradas del mundo. Haba trabajado en organizaciones bastante grandes con anterioridad, pero ste era, con diferencia, el proyecto ms amplio y prestigioso de mi vida. Las personas con las que trabajara me situaran en un nivel totalmente nuevo. El hecho de que una empresa de referencia me llamara a m y no a otro formador no slo era halagador, sino que tambin era prueba de que me estaba acercando a mi reputacin objetivo. El directivo en cuestin era un sabelotodo arrogante, inteligente, motivado, con un elevado rendimiento, que cumpla los presupuestos y que se haba aproximado a la cpula de la pirmide corporativa a pesar de graves fallos interpersonales. Era el responsable de la divisin ms rentable de la empresa, lo que debera haberlo convertido en uno de sus profesionales ms valiosos y el primero en la lnea de sucesin del consejero delegado. Mi tarea consista en ver si era posible suavizar algunas de las aristas ms speras de su conducta. Llev a cabo mis entrevistas habituales de feedback de 360 grados con los colegas del directivo. Mi explicacin de los resultados se encontr con un brusco rechazo y, dijera lo que dijera, ese hombre jams aceptara que deba cambiar. Simplemente, no le importaba. Yo poda elegir: aceptaba el trabajo o me iba? Una parte de m la que quera que los altos cargos de la empresa pensaran que yo era lo bastante inteligente como para codearme con ellos se senta tentada a aceptarlo. El xito sera una posibilidad muy remota, pero me deca a m mismo que sin riesgo no hay recompensa. Otra parte de m la que vigilaba los objetivos que haba fijado para mi reputacin saba que me estara lanzando al vaco si trabajaba con ese directivo imposible.

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Si no poda ayudarlo a cambiar fracasara en mi trabajo y esto, a su vez, me etiquetara como ineficiente. Al final me fui, pero no sin explicar mis motivos al consejero delegado. Resultado: aunque abandonar el trabajo podra haber implicado que yo no estaba a la altura de la tarea, result ser un buen movimiento (posteriormen-

Lo que ocurre es que confundimos nuestra necesidad de considerarnos inteligentes con la de que nos consideren eficientes; se trata de dos cosas diferentes y una suele sofocar a la otra
te, la empresa despidi al directivo y el consejero delegado me elogi por haber tenido el valor de no aceptar un trabajo potencialmente lucrativo). Inteligencia o eficiencia? Cuando tenemos que elegir y nuestra reputacin est en juego, optar por la ltima puede, de hecho, consolidar la primera. Recuerde esta distincin entre inteligencia y eficiencia la prxima vez que se enfrente a una decisin en su carrera profesional. Muchos de nosotros, como ya he mencionado, no tenemos ni idea acerca de nuestras reputaciones, de modo que tiene sentido que an menos de nosotros pensemos en el impacto a largo plazo en nuestra reputacin de una decisin. Por el contrario, pensamos en las necesidades a corto plazo: Acaso mi eleccin lleva las cosas a otro nivel, o me hace parecer ms proactivo, o hace que me quite al jefe de encima, o aporta dinero rpido o hace que parezca que estoy adelantando a mis colegas? Todas ellas son variaciones de la misma pregunta: Soy lo bastante inteligente? no es la misma pregunta que: Aumenta esta opcin mi reputacin a largo plazo o la disminuye?.

Expectativas y reputaciones
La mayora de nosotros separamos el carcter de la reputacin. Definimos nuestro carcter como lo que realmente somos y nuestra reputacin como lo que los dems creen que somos. En situaciones en las que la valoracin de los dems difiere de la nuestra, generalmente caracterizamos esta evaluacin como errnea. Es necesario tener valor para darse cuenta de que, en al-

gunos casos, la opinin que los dems tienen de nosotros puede ser tan correcta como nuestra propia visin de nosotros mismos o incluso ms. Por supuesto, no siempre tenemos una comprensin acertada de lo que los dems piensan en realidad de nosotros. Normalmente, las opiniones negativas suelen permanecer sin expresar y no se comparten (de acuerdo con la educada teora que afirma que si no podemos decir algo agradable, mejor no decir nada en absoluto), lo cual impide que conozcamos las mltiples maneras en las que la desinformacin y las malas interpretaciones pueden estar configurando nuestra repu tacin. En primer lugar, al formarse una opinin sobre nosotros, los dems suelen aplicar sus propias agendas a cualquier interpretacin de nuestras acciones. Si hacemos algo que les afecta de una manera negativa por muy adecuado que sea, por buenas intenciones que tengamos o por mucho bien que vayamos a hacer ese impacto negativo teir la opinin que tengan sobre nuestras acciones. Ha intentado usted alguna vez ayudar a alguien slo para que sus esfuerzos acaben provocando resentimiento o sean malinterpretados por la persona a quien intentaba ayudar? Por ejemplo, usted invita a un colega a que se una a su equipo en un proyecto, pensando que a l o a ella les gustar tener la oportunidad de trabajar en algo diferente; sin embargo, es posible que el objeto de su amable atencin piense que a usted se le est acumulando el trabajo o que planea que lo haga l o ella. En realidad, lo que usted pretenda que fuera una ayuda autntica termina siendo una intrusin. Si pudiramos predecir con certeza cmo respondern los dems a nuestras acciones, nunca tendramos que disculparnos diciendo: Slo intentaba ayudar. La aceptacin por parte de los dems de las creencias generales sobre nosotros a travs de lo que han odo o de lo que han observado casualmente de primera mano tambin distorsiona la percepcin de nuestras acciones, actuando como un filtro a travs del cual las interpretan. Esto no es algo necesariamente negativo, tambin puede actuar a nuestro favor: si est usted en cualquier foro pblico donde se le percibe como la voz ms autorizada en un tema concreto, los dems participantes le dispensarn un mayor nivel de deferencia, por disparatados o descaminados que resulten sus comentarios al menos, inicialmente. Contine hilvanando varios comentarios estpidos en serie e incluso la persona menos experta de la sala empezar a cuestionar su autoridad percibida. Lo contrario tambin es cierto. Si los dems han odo cosas negativas sobre usted, estarn buscando seales de una conducta negativa. Aunque usted no cumpla

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esas bajas expectativas, asignarn un signo negativo a una conducta que, de lo contrario, excusaran en alguien con una reputacin ms positiva. Si la gente ha odo que usted es una persona difcil, se es el prisma a travs del cual interpretarn sus acciones. Puede que usted est en una reunin pensando que participa en un saludable y muy necesario debate sobre una decisin, mientras que los dems asistentes a la reunin, predispuestos a verle como una persona difcil, asienten indulgentemente con la cabeza pensando: Menudo imbcil. Estos matices de la dinmica interpersonal en su mayor parte, las ideas preconcebidas de los dems contribuyen a modelar nuestra reputacin. En pequeas dosis, su impacto es limitado. Si con el tiempo permitimos que se acumulen sin verificarlos por nuestra ignorancia o descuido inevitablemente se convierten una realidad que debemos afrontar. Entonces debemos enfrentarnos a la pregunta del milln de dlares: podemos configurar o cambiar nuestra reputacin? La respuesta breve es s, pero no resulta fcil y se necesita tiempo. Lo primero que debemos saber es que nuestra reputacin rara vez se forma en un nico evento catastrfico (en realidad, las personas perdonan con facilidad). Si cometemos un gran fallo, los dems lo notarn, pero a menudo no dejarn que ese incidente nos etiquete permanentemente. Recuerdo a un amigo del sector del ocio y entretenimiento que hizo una gran apuesta en un proyecto con una estrella de televisin, que implicaba la inversin de muchos millones. El proyecto result un fracaso y toda la inversin se fue al traste. Sus conocidos pensaban que nuestro amigo estaba condenado: su reputacin quedara empaada para siempre. Sin embargo, finalmente no fue as. Al principio, los dems sintieron lstima por l. Despus, la nostalgia fue ganando terreno; la gente empezaba a bromear sobre su pico fracaso del mismo modo que las familias bromean uno o dos aos despus sobre unas vacaciones desastrosas que en ese momento fueron cualquier cosa menos divertidas. Finalmente, y de manera inesperada, todo aquel episodio dio un impulso favorable a su reputacin. Dentro de la empresa empez a ser considerado como un valiente espadachn, alguien sin temor a intentar conseguir lo imposible, mientras otros iban anotando puntos de uno en uno o de dos en dos. Se senta cmodo jugando en las grandes ligas. No pas mucho tiempo antes de que su catstrofe fuera percibida como una gran apuesta que, simplemente, no sali bien.

Paradjicamente, las personas pueden ser menos generosas despus de un acontecimiento triunfal nico. Si hacemos algo genial al principio de nuestra carrera profesional o en un trabajo nuevo los dems lo relacionarn con nuestra reputacin emergente, pero estarn vigilando para ver si somos capaces de repetir el xito. Si nos quedamos cortos, pensarn que nuestro xito fue fortuito. As es como se forman las reputaciones a partir de un nico xito inicial.

Repita conmigo
Las reputaciones se forman mediante una secuencia de acciones que se parecen unas a las otras. Cuando los dems ven un patrn, empiezan a crear nuestra reputacin. Por ejemplo, un da nos piden que hagamos una presentacin en una reunin. Puede que hablar en pblico sea uno de los mayores miedos de muchos adultos, pero nos las arreglamos para evitar sofocarnos o venirnos abajo. Ofrecemos una gran presentacin y emergemos mgicamente como alguien que puede plantarse ante el pblico y tener autoridad, ser elocuente y comportarse como un entendido en el tema. Todos los participantes estn impresionados. No conocan esta faceta nuestra. Dicho esto, en realidad se no es el momento en el que empieza a tomar forma nuestra reputacin como grandes oradores en pblico, pero se ha plantado una semilla en las mentes de los asistentes. Si repetimos nuestra actuacin otra vez, y otra, y otra, nuestra reputacin de buenos oradores se consolidar. Las reputaciones negativas se forman de la misma manera lenta e incremental. Digamos que es usted un joven director que se enfrenta a su primera gran crisis

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en el trabajo. Puede reaccionar con equilibrio o con pnico, con claridad o con confusin, con agresividad o con pasividad. Usted decide. En este caso, no se distinguir como lder; si mete la pata, su grupo recibe el golpe. Afortunadamente para usted, ste no es el momento en el que se forma su reputacin como alguien que no puede soportar la presin. Es demasiado pronto para ello. Sin embargo, de nuevo, se ha sembrado la semilla, y los dems estn observando, esperando a que se repita la ac-

Nos interesa tanto presentarnos a nosotros mismos como inteligentes que creemos que no necesitamos escuchar lo que nos dicen; somos lo bastante listos como para desconectarnos de los dems y, aun as, tener xito
tuacin. Slo cuando usted demuestre su ineficiencia en otra crisis, y despus en otra, tomar forma su reputacin de mostrar debilidad en momentos de presin. Lo realmente asombroso de esto es lo poco que pensamos en el poder de las conductas repetidas en nuestras acciones. Siempre lo observamos en los dems, buscamos patrones en cmo nos responden, igual que un jugador de pquer busca pistas en los gestos del resto de jugadores. Si usted es vendedor, se trata de saber, tras muchos tratos con un cliente, que siempre compra si le dice que alguien ms est interesado. Si es usted directivo, se trata de saber, despus de varias experiencias, que su asistente responde a los sarcasmos con lgrimas. Si es usted asistente, se trata de darse cuenta, tras varias explosiones de ira, de que no hay que plantear un problema al jefe hasta que se haya tomado el caf de la maana. Somos listos, despiertos y en ocasiones intuitivos en las minirreputaciones que asignamos a las personas con las que trabajamos. Sin embargo, rara vez aplicamos esta intuicin a nosotros mismos. Probablemente, el cliente que jadea como un perro ansioso cuando se entera de que otros estn interesados en el mismo acuerdo no sea consciente de ello; si lo fuera, cambiara su forma de actuar. De modo similar, el jefe que necesita

caf para calmarse al empezar la jornada probablemente ignora que su asistente le est dirigiendo. Puesto que no llevamos un seguimiento de nuestras conductas repetidas, nunca vemos los patrones que otros ven. stos son precisamente los patrones que configuran nuestra reputacin, y, con todo, no los tenemos muy en cuenta, como ocurre con nuestra reputacin. Puede que sienta usted cierto impulso a desafiar esta controversia, pero, cundo fue la ltima vez que realiz su propia evaluacin de conducta y registr, literalmente, sus actuaciones repetidas, tanto las buenas como las malas? Si en seis ocasiones a lo largo del ao ha propuesto una gran idea universalmente reconocida en una reunin, ha analizado esos seis momentos para medir el impacto que han tenido en su reputacin como persona de grandes ideas? Sabe siquiera si tiene usted esa reputacin, aunque ntimamente crea que la merece? En mi experiencia, pocos de nosotros realizamos este tipo de anlisis. Estamos demasiado ocupados avanzando, afrontando los desafos inmediatos, como para volver atrs en busca de patrones que son tan obvios para los dems.

Cmo cambiar nuestra reputacin

La reputacin la suya y la de cualquier otra persona no se conforma de un da para otro. Del mismo modo que un nico acontecimiento no puede configurar su reputacin, un nico gesto correctivo tampoco puede reformarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes y similares para empezar el proceso de reconstruccin. Puede hacerse, pero requiere un conocimiento personal profundo y, por encima de todo, disciplina. Cuando empiezo a trabajar personalmente con clientes para cambiar su conducta, quieren resultados instantneos. Si su problema es, por ejemplo, que hacen comentarios sarcsticos, dan por supuesto que pueden dejar de proferir sarcasmos de la noche a la maana y que sus colegas les aplaudirn instantneamente por ello. Sin embargo, esto no funciona as. La impresin negativa de los dems se ha formado durante un perodo de meses o aos y necesitarn ver un largo tiempo de conducta no sarcstica para eliminar esa impresin. Si es usted conocido como un jefe sarcstico, debe morderse la lengua durante mucho tiempo para que los dems reconozcan el cambio y empiecen a aceptar su nueva personalidad. Puede pasar semanas sin desviarse de ese camino, pero con una sola aparicin de su antiguo yo sarcstico es posible que los dems olviden por

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completo que haba cambiado. Lo mismo ocurre con cualquier reputacin. Es necesario que seamos coherentes en el modo en el que nos presentamos hasta el punto de que no nos preocupe ser culpables de repetirnos. Si abandonamos esta continuidad, los dems se sentirn confundidos. La reputacin que intentamos crear quedar empaada por las evidencias contradictorias y, en ltima instancia, perder el enfoque. Nadie lo sabe mejor que los polticos. Cuando estn en campaa, su primer objetivo es fijar un mensaje que luego repiten hasta la saciedad. A esto se refieren los estrategas polticos cuando alaban a su candidato por mantenerse en el mensaje. Es la nica manera de que los que buscan un cargo puedan establecer qu defienden y, por extensin, su reputacin. A pesar de que soy reticente a citar cualquier tctica poltica como ejemplo de modelo de conducta, he llegado a respetar la de mantenerse en el mensaje. Explico a mis clientes que se trata de la forma ms fcil y eficaz de controlar la impresin que intentamos causar y mantenerla. Echemos un vistazo a nuestro alrededor en el trabajo: quines son nuestros compaeros con reputacin clara y positiva, y qu hacen para conseguir esta posicin envidiable? No tendremos que sondear muy profundamente para ver que la coherencia de su mensaje suele ser su virtud principal. Sin esa coherencia, nunca veramos el patrn que estn creando. Y es ms que probable que esta coherencia no sea accidental, sino que es algo que han elegido y han articulado para ellos mismos. A m sola asombrarme la historia de un directivo que lleg a los puestos ms altos de su empresa trabajando slo entre las 8:30 y las 5:30. Bill nunca se quedaba a hacer horas extra ni trabajaba los fines de semana. Al entrar en la empresa decidi que para l su familia era ms importante que su trabajo, de modo que se fij el objetivo personal de estar siempre en casa a la hora de cenar, lo que implicaba que, a pesar de ser tan ambicioso como el que ms, tena que hacer todo su trabajo dentro del horario normal. Y, con todo, sus resultados eran excelentes, todos aqullos con los que trabajaba le admiraban, lo que en cierto modo explicaba su ascenso en la empresa. Sin embargo, no lo explicaba todo. Cmo lo consigui?, le pregunt. Siempre supe que mi familia era lo primero respondi Bill, de modo que jur que no sera una de esas personas a las que les encantan los rumores de oficina o necesitan demostrar que estn al corriente de todas las intrigas de la empresa. Pens que si poda eliminar todo aquello de mi jornada de trabajo (las conversaciones telefnicas sin trascendencia, las distracciones junto a la mquina de agua, la cerveza despus del trabajo,

las sesiones improvisadas para quejarse sobre la alta direccin) tendra mucho tiempo cada da. Poda hacer mi trabajo y llegar a casa a una hora normal. Y mantuve mi juramento. Sin embargo, es curioso continu. Al principio, yo era el bicho raro de la empresa. Era competente y obtena buenas evaluaciones de rendimiento. Los dems me vean aburrido, sencillo, un Ward Cleaver ltimo modelo. Lo nico que me faltaba era el crdigan. Pero me mantena coherente y constante, y con el tiempo ese personaje sobrio se convirti en mi sello, y en una virtud. Empezaron a verme como alguien con quien se poda contar como un mecanismo de relojera. Podan confiar en m, una reputacin que asumir en cualquier momento. Puesto que no me permita entrar en conversaciones intrascendentes sobre la oficina, mis jefes empezaron a considerar que podan confiarme informacin confidencial, algo que resulta irnico: cuanto menos interesado estaba en los secretos de los dems, ms cmodos se sentan compartindolos conmigo. Finalmente, mi seriedad hizo pensar a los dems que tena potencial para llegar a puestos de responsabilidad. Estaban dispuestos a seguir a alguien constante y fiable como yo. Supongo que pensaron que no les decepcionara. Y en cuanto la gente est dispuesta a seguirte, el cielo es el lmite. Y todo ello porque quera salir a las 5:30. Puede que Bill est siendo modesto. Sean cuales sean las cualidades a las que los dems han respondido, claramente, la coherencia ha sido la clave de su xito. Su conducta repetida dio a los dems una visin sin ambigedades, que es lo que ocurre cuando somos disciplinados con nuestros objetivos y llevamos un seguimiento de nuestras acciones. Con el tiempo, los dems tienen una manera fija de interpretar nuestras acciones porque ya hemos decidido fijarlas y nuestra reputacin queda perfectamente encajada en su sitio. Otro dato interesante sobre Bill: aunque en la actualidad sus hijos han crecido y ya no viven en casa, y l no siempre tiene que salir del trabajo a las 5:30, sigue respetando su horario. Esto es lo mejor de crearse una reputacin: si lo hacemos bien a la primera, quiz nunca tengamos que cambiar nuestra conducta.
De dnde viene la reputacin y cmo puede cambiar la suya. The Conference Board. Este artculo ha sido publicado anteriormente en The Conference Board Review con el ttulo Who Do They Think You Are?. Referencia n.O 3628.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21507 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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