El ncleo del liderazgo: lecciones del sector social

Heather McLeod Grant

Asesora del Center for Social Innovation de la Graduate School of Business de la Stanford University y del Center for the Advancement of Social Entrepreneurship de la Fuqua School of Business de la Duke University.

Leslie Crutchfield
Directora gerente de Ashoka y cofundadora de la revista Who Cares: The Tool Kit for Social Change.

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Compartir el liderazgo y colaborar con otras entidades e individuos son las claves que han llevado al xito a las entidades sin nimo de lucro ms efectivas.

nspiradas en libros como Good to Great, nos planteamos analizar las prcticas que tienen en comn las organizaciones sin nimo de lucro que ms xito han conseguido, aquello que les han permitido ser tan eficaces e influyentes a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta que en nuestro caso lo que nos interesaba era descubrir qu distingua a las grandes organizaciones sin nimo de lucro de las dems. Hemos dedicado varios aos a estudiar doce de las organizaciones sin nimo de lucro de mayor xito de la historia reciente de Estados Unidos y a sus lderes. Nuestro estudio nos llev a las ms conocidas Habitat for Humanity, a las menos conocidas Self-Help y a las sorprendentes The Exploratorium (vase el cuadro 1). Lo que hemos descubierto ha sido toda una sorpresa. Habamos dado por supuesto que tena que haber algo inherente a estas organizaciones que las ayudara a conseguir una gran repercusin y que su xito estara directamente vinculado a sus mtodos de gestin o a su trayectoria de crecimiento. Por el contrario, descubrimos que llegar a ser una entidad sin nimo de lucro importante no depende simplemente de crear una gran organizacin y despus ampliarla para que llegue a ms personas. Al contrario, las entidades sin nimo de lucro de mejor rendimiento operan en colaboracin y recurren a otras organizaciones e individuos para conseguir una mayor repercusin de la que podran obtener en solitario. Crean movimientos sociales y reas de inters; transforman las actividades, la Administracin, a otras entidades sin nimo de lucro y a las personas individuales; y tambin cambian el mundo a su alrededor, encontrando puntos en los que apoyarse. Dedican tanto tiempo a liderar en el exterior de sus organizaciones como a gestionar sus operaciones internas. Tras un prolongado proceso de estudio de estas doce entidades, empezamos a apreciar pautas en su forma de actuacin, que cristalizaron en seis prcticas. Una de ellas es la capacidad de compartir el liderazgo y per-

mitir que los dems emprendan sus propias acciones en pro de una causa. En vez de considerar que los lderes de las entidades sin nimo de lucro son gestores de empresas, recurriendo a modelos mercantiles, resulta ms adecuado observarlos como si fueran el centro de una amplia red de lderes. Los mejores lderes de entidades sin nimo de lucro que hemos encontrado crean otros lderes, tanto dentro como fuera de sus organizaciones.

El poder del liderazgo colectivo

Este modelo de liderazgo compartido no es lo que esperbamos encontrar. Despus de todo, en el mundo de la empresa y en buena parte de la teora sobre liderazgo, se suelen cantar las alabanzas del lder heroico individual. Slo a partir de la ltima dcada han empezado a arraigar las teoras del liderazgo colectivo, pero en general se sigue pensando que el liderazgo es una

Los mejores lderes de entidades sin nimo de lucro crean otros lderes, tanto dentro como fuera de sus organizaciones
cuestin individual. Se alaba a los grandes lderes por sus competencias y atributos individuales, o por sus personalidades distintivas. En otras palabras, se centra ms la atencin en los lderes que en el liderazgo. Sin embargo, en nuestra investigacin hemos descubierto algo diferente: los lderes de las mejores organizaciones son capaces de compartir el poder e inspirar a los dems a que lideren a su vez. El liderazgo no se de-

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Cuadro 1

Doce entidades sin nimo de lucro de gran influencia

Organizacin (fecha de fundacin, sede central) Americas Second Harvest (1979, Chicago) Center on Budget and Policy Priorities (1981, Washington, D.C.) City Year (1988, Boston) Environmental Defense (1967, nueva York) The Exploratorium (1969, San Francisco) Habitat for Humanity International (1976, Americus, Georgia) The Heritage Foundation (1973, Washington, D.C.) National Council of La Raza (1968, Washington, D.C.) Self-Help (1976, Durham, Carolina del norte) Share Our Strength (1984, Washington, D.C.) Teach for America (1990, nueva York) YouthBuild USA (1988, Boston) rea de inters Distribuye comida y productos de alimentacin donados entre asociaciones benficas de base; promueve polticas para combatir el hambre. Investiga y analiza los presupuestos y polticas fiscales federales y estatales: defiende polticas en beneficio de los pobres. Promueve la democracia a travs del servicio ciudadano, el liderazgo y el espritu emprendedor social; promueve polticas de servicio nacional. Aborda problemas medioambientales mediante la investigacin, defensa poltica, herramientas de mercado y asociaciones con las empresas. opera en museos de ciencias, artes y percepciones humanas que sirven como modelos de nuevas formas de educacin. trata de eliminar la infravivienda y los problemas de los sin techo, mediante la construccin de casas y la concienciacin; y promoviendo el cambio. Desarrolla y promueve polticas conservacionistas mediante la investigacin y la creacin de entidades afiliadas. trabaja para mejorar las oportunidades de los latinos, mediante organizaciones de derechos civiles y defensa de los intereses de los hispanos a escala nacional. Promueve el desarrollo econmico en las comunidades empobrecidas mediante la concesin de prstamos, la creacin de activos, la investigacin y la defensa de intereses polticos. Inspira y lidera tanto a personas como a empresas para acabar con el hambre infantil. recluta a recin licenciados universitarios para que dediquen dos aos a la enseanza en escuelas necesitadas y para que lideren la reforma educativa. Ayuda a los jvenes con rentas bajas a adquirir capacitaciones profesionales y de liderazgo, mediante la construccin de viviendas comunitarias econmicas.

tiene en la cpula; se extiende por toda la organizacin y en la red o en un movimiento ms extenso. Estos lderes no slo ponen a sus organizaciones, sino tambin a sus causas, por encima de ellos mismos. Lo hacen porque, en su interior, estn impulsados por su incesante bsqueda de unos resultados que no se limitan a la cuenta de prdidas y ganancias, y porque les mueve el afn de crear y dotar de capacidad a otros lderes, tanto en el mbito interno como en el externo.

Cada uno de los doce grupos que hemos estudiado tiene un equipo directivo con capacidad de actuacin y un competente segundo de a bordo. Prcticamente todos tienen consejos de administracin con numerosos miembros, que llevan mucho tiempo en ejercicio y con una gran dedicacin. Cuentan con una estructura de liderazgo distribuida por toda la organizacin, y frecuentemente por su amplia red de entidades afiliadas. En vez de tratar de operar a partir de un modelo de control y

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mando, han descubierto la manera de compartir el liderazgo de forma ms amplia, para aumentar su eficacia. Es lo que Jim Collins denomina modelo de liderazgo legislativo: el director sin nimo de lucro no est en la cpula de nada, sino en el centro de una amplia red impulsada por la misin de promover el cambio social. No queremos menospreciar la funcin que desempean personalmente los lderes. De hecho, los consejeros delegados de las organizaciones que hemos estudiado son, en todos los casos, personas extraordinariamente dotadas, iconos de referencia en sus campos de actuacin. Muchos conocern la historia de Wendy Kopp, que fund Teach for America directamente al salir de Princeton y la convirti en una organizacin nacional de 70 millones de dlares con una red de 15.000 antiguos miembros de gran vala. O Raul Yzaguirre, director ejecutivo del Consejo Nacional de La Raza, que cre una organizacin que influye en las vidas de todos los latinos de Estados Unidos. Las doce entidades sin nimo de lucro que examinamos tenan unos directores ejecutivos excepcionalmente fuertes, con una prolongada experiencia en el cargo, ya fuera como fundadores o como emprendedores sociales, o como lderes durante un perodo de rpido crecimiento. No obstante, aunque sus estilos y personalidades individuales fueran diferentes, todos estos lderes compartan el rasgo de ser capaces de liderar en entornos complejos, poniendo en comn el poder. A nosotras, el liderazgo compartido nos resulta intuitivamente vlido, a la vista de nuestros otros descubrimientos. Como las entidades sin nimo de lucro ms influyentes se centran en gran medida en influir sobre agentes que no se encuentran dentro de sus lmites organizativos, tienen que gestionar miles de relaciones y acceder a muchas redes. Adems, operar en colaboracin entre diferentes sectores para promover cambios polticos, asociarse con empresas, crear una red de entidades afiliadas o conseguir el compromiso de miles de personas al mismo tiempo que se crea y se gestiona una organizacin competente, exige unas cualificaciones muy diversas, que resulta imposible encontrar en una sola persona. Al mismo tiempo, los problemas que estas entidades sin nimo de lucro estn tratando de resolver son muy complejos, y requieren unas soluciones de sistemas que afectan a muchos interesados.

puede, por s solo, crear una organizacin a la vez que acta de catalizador de un movimiento ms amplio y que cambia sistemas completos. Ningn director, por s solo, podra tener una gran repercusin si acaparara el poder o las relaciones con la informacin, o si se convirtiera en un cuello de botella. De hecho, estos grupos pueden desarrollar redes y movimientos lo suficientemente grandes como para catalizar el cambio social a gran escala nicamente si distribuyen el poder y permiten que otras personas acten. Estas doce organizaciones, y sus modelos de liderazgo compartido, nos muestran una nueva forma de avanzar en el sector social. A continuacin describimos algunos de sus secretos para alcanzar el xito: Nombrar un director de operaciones o segundo en la lnea de mando. Crear un buen banquillo de directivos de reserva. Crear vas de desarrollo profesional al margen de la gestin para los expertos. Retribuir bien a las personas ms capacitadas. Desarrollar el liderazgo en toda la red. Compartir el poder con el consejo de administracin. Planificar la sucesin y evitar el sndrome del fundador. Nombrar un director de operaciones o segundo en la lnea de mando Cualquier persona que haya sido responsable de una pequea entidad sin nimo de lucro es consciente de que estos lderes tienen que realizar funciones que corresponden a varios puestos de trabajo; por una parte, deben gestionar las operaciones internas y actuar como director de operaciones, director financiero y, frecuen-

El director no est en la cpula de nada, sino en el centro de una red

temente, tambin como principal recaudador de fondos. Tambin deben ocuparse de gestionar a los interesados que no pertenecen a la organizacin, incluidos sus consejos y las redes de entidades afiliadas. Sus trabajos frecuentemente son ms complejos que los del consejero delegado de una entidad mercantil, a causa de la inmensidad de los objetivos que tratan de alcanzar y de la gran escasez de recursos con la que tienen que actuar. Lo que

Crear organizaciones que fomenten el liderazgo

Aunque el director ejecutivo de una entidad sin nimo de lucro muy influyente puede tener una visin, nadie

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hemos descubierto en estas entidades sin nimo de lucro es que, a lo largo del tiempo, caen en la cuenta de que es necesario desarrollar capacidad de liderazgo adicional a medida que van creciendo. Realmente no pueden depender de que el consejero delegado se encargue de todo. Antes o despus, cada uno de estos lderes principales es consciente de que tiene que nombrar a un segundo de a bordo con amplios poderes para que lo ayude a dirigir la organizacin. Todos ellos disponen en la actualidad del equivalente a un director de operaciones que trabaja en estrecha colaboracin con el director ejecutivo. Este segundo lder suele ser, en la mayora de los casos, un gestor interno que se centra en las cuestiones relacionadas con las operaciones, mientras que el director ejecutivo suele ser un lder externo, que se ocupa de la visin, estrategia, liderazgo en las cuestiones de inters, creacin de relaciones o apalancamiento externo. El momento para nombrar a un segundo en la cadena de mando, as como los factores que precipitan ese nombramiento, cambiaban de una organizacin a otra. Frecuentemente, el nombramiento vena provocado porque la organizacin haba crecido y superaba el tamao que una persona en solitario poda gestionar de verdad. En algunas entidades sin nimo de lucro como YouthBuild, fue el consejo el que sugiri al fundador que cediera parte de sus competencias y nombrara a un director de operaciones. En otros casos fue el cofundador original el que percibi la necesidad de apartarse a

Los equipos directivos fuertes, con capacidad y gran experiencia son un rasgo que diferencia a las entidades sin nimo de lucro ms influyentes
medida que creca la organizacin. Tales transiciones no siempre son sencillas, pero hemos descubierto que estos grupos las llevan a cabo de todas formas para reafirmar su eficacia. Crear un buen banquillo de directivos de reserva Adems de tener un segundo en la lnea de mando con numerosas competencias, estas entidades sin nimo

de lucro presentan otro rasgo que las diferencia: un banquillo de directivos expertos muy competentes. No son slo una pareja de mando, sino todo un equipo en la cpula. Es interesante destacar que la mayora de las entidades analizadas dispona de unos cuantos lderes de alto nivel que llevaban muchsimo tiempo en la organizacin. Estos directivos no slo eran fieles, sino que tambin contaban con autoridad para hablar y actuar en representacin del grupo. Ostentaban tanto la autoridad como la responsabilidad con respecto a sus divisiones y adoptaban decisiones en materia de contrataciones y despidos sin necesidad de contar con la autorizacin del director ejecutivo. Basndonos en nuestro conocimiento del sector, creemos que estos equipos de direccin fuertes, con capacidad y gran experiencia, son un rasgo que diferencia a las entidades sin nimo de lucro ms influyentes del resto. El National Council of La Raza (NCLR) es un excelente ejemplo de entidad sin nimo de lucro muy influyente que cuenta con un equipo directivo con gran autoridad y experiencia en el cargo. Uno de los mtodos utilizados por Raul [Yzaguirre] y el NCLR para conseguir eficacia ha sido recurrir al nivel de los vicepresidentes, dice el director de Liderazgo del NCLR, Marco Davis. Haba un ncleo de vicepresidentes que saban realmente lo que estaban haciendo y que tenan una fantstica relacin entre ellos, as que Raul les poda dar rienda suelta; eran perfectamente capaces de adoptar excelentes decisiones y de encargarse de gestionar el da a da. Esta estructura tambin liberaba a Yzaguirre de obligaciones y le permita centrarse en el desarrollo de ideas para nuevos programas, el establecimiento de relaciones con el exterior, la captacin de fondos y la puesta en prctica de la estrategia de alto nivel. Con independencia del ritmo y del modelo de crecimiento, descubrimos que la responsabilidad sobre el crecimiento y el principal factor que lo haca posible eran idnticos: un grupo de directivos con capacidad de actuacin, adems de un segundo en la lnea de mando, que ejerca una significativa responsabilidad. Crear vas de desarrollo profesional al margen de la gestin para los expertos Las personas suelen empezar a trabajar en el sector social porque les apasionan cuestiones como la educacin o el medio ambiente, y tienen un profundo conocimiento de esta especialidad. Sin embargo, en muchas entidades sin nimo de lucro, la nica manera de ascender consiste en asumir ms responsabilidades de gestin y

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administrativas. Esta promocin suele apartar a los lderes de sus capacidades y tareas esenciales, como la defensa de intereses, la investigacin, la redaccin o la gestin de programas. Aunque todas las organizaciones que hemos examinado haban promovido al personal interno hacia cargos de gestin, muchas tambin haban creado carreras profesionales al margen de ella para sus principales economistas, cientficos, investigadores polticos, analistas u otros expertos de plantilla. Se tena la opinin de que ascender e introducirse en el campo de la gestin significaba tener xito. No obstante, hemos tratado de crear vas de desarrollo profesional que no supusieran una promocin que llevara automticamente al campo de la gestin, afirma Phillip Truluck, de The Heritage Foundation. Si eres un investigador fantstico, no tienes por qu abandonar la investigacin. En muchos sentidos, varios de estos grupos estn estructurados de una forma que se asemeja ms a la de las universidades con una separacin entre la administracin (gestin) y el cuerpo docente (expertos en las diferentes materias) que a la de las empresas habituales. De hecho, unos cuantos de estos grupos, en especial los que tienen un marcado componente de investigacin, anlisis y defensa de intereses, cuentan con doctores en su plantilla; entre tales grupos puede mencionarse a The Exploratorium, Center on Budget and Policy Priorities, Environmental Defense y The Heritage Foundation. Su capacidad para retener a los expertos en las diferentes materias junto con los gestores mejor cualificados les permite mejorar sus tasas de retencin y su eficacia. Retribuir bien a las personas ms capacitadas Aunque los lderes de entidades sin nimo de lucro no ocupan sus puestos por el dinero, nicamente pueden permanecer en ellos si disfrutan de un salario bsico que haga que, al menos, la situacin financiera resulte aceptable. Una cosa es aceptar un puesto de trabajo mal pagado cuando se acaba de salir de la facultad simplemente atendiendo a tus ideales personales, y otra cosa completamente diferente es ser el sustento de una familia, o acercarse a la jubilacin, con un salario de 40.000 dlares, en especial en las principales reas urbanas. A diferencia del prototipo de organizacin sin nimo de lucro, stas no queman a sus empleados de talento con salarios de bajo nivel. Lo que importa es la misin y despus el dinero, en ese orden. De hecho, un reciente estudio realizado por el grupo de gestin sin nimo de lucro CompassPoint confirm que los directivos de entidades sin nimo de lucro que estn muy insatisfechos con su retribucin tienen el doble de proba-

bilidades de abandonar sus puestos en el plazo de un ao que los que estn satisfechos. Descubrimos que los grupos de xito estn dispuestos a retribuir generosamente para atraer y conservar a las personas de mayor talento. Saben que lo que vale, cuesta. Diez de las doce organizaciones tienen el obje-

Lo que importa es la misin y despus el dinero, en ese orden

tivo de retribuir en la banda ms elevada de la escala salarial de las entidades sin nimo de lucro, en relacin con otras organizaciones del mismo tamao y de reas y regiones similares. No todas tenan esta costumbre al principio; la mayora pagaban los reducidos salarios que caracterizan a cualquier empresa de reciente creacin, pero a lo largo del tiempo han ido evolucionando hasta alcanzar el nivel superior. Desarrollar el liderazgo en toda la red Frecuentemente, el liderazgo compartido va ms all de la sede central de la organizacin, e incluye a los directores ejecutivos de los centros locales en los casos en los que el grupo dispone de entidades afiliadas formalmente. En nuestro libro Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits, dedicamos todo un captulo a la promocin de las redes de entidades sin nimo de lucro, en el que analizamos el poder que tienen las afiliaciones, formales o informales, para aumentar la escala de una gran idea y para ampliar la repercusin en el mbito nacional o internacional. Parte de la tarea de crear estas redes depende de la funcin que desempea el ncleo de la organizacin a la hora de desarrollar el liderazgo en la red, mediante la puesta en comn de recursos, ideas e informacin. Cualquier entidad sin nimo de lucro tpica cuenta con una persona al mando que prcticamente re-

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presenta a toda la organizacin, pero eso no es lo que ocurre aqu, afirma Charles Clark, vicepresidente de desarrollo de activos de YouthBuild. El xito de YouthBuild no se debe exclusivamente a Dorothy [Stoneman]. Su funcin consiste en capacitar a los doscientos directores ejecutivos de los centros locales, que son quienes realmente llevan a cabo el trabajo. La funcin que desempea es ms la de fundadora y capacitadora. Teach for America es un fantstico ejemplo de entidad sin nimo de lucro que ha incrementado su influencia mediante el desarrollo de una red de lderes. En menos de dos dcadas, ha pasado de ser una entidad recin creada con serios problemas para sobrevivir a convertirse en una de las ms influyentes fuerzas de la reforma educativa en Estados Unidos. Slo en la ltima dcada, Teach for America ha crecido exponencialmente, con un presupuesto que ha pasado de 10 millones a 70 millones de dlares y un colectivo de profesores que ha pasado de 500 a 4.400 miembros. Adems, aspira a volver a duplicar su tamao en los prximos aos. Uno de los principales mtodos empleados por Teach for America para potenciar su repercusin consiste en recurrir a su red de antiguos miembros, que se han convertido en s mismos en lderes de la reforma educativa. Los recin licenciados que participaron en el programa en la dcada de 1990 son las personas que crean en la actualidad sus propios colegios, se presentan a cargos polticos, gestionan fundaciones y ocupan puestos de

Un consejo de administracin verdaderamente bueno en el campo de las entidades sin nimo de lucro desempea una importante funcin en el liderazgo de la organizacin, pero lo hace entre bambalinas
directores de colegio por todo el pas. Son los que pueden poner en prctica el cambio en el sistema, no slo alumno por alumno y clase por clase, sino tambin en el mbito de los institutos, los distritos y los Estados. El xito de Teach for America se debe en gran medida a su mtodo de desarrollo de liderazgo y al crecimiento de su red de reformadores de la educacin.

Compartir el poder con el consejo de administracin Ninguna exposicin sobre el liderazgo en las entidades sin nimo de lucro estara completa si se pasara por alto la funcin esencial que desempean los consejos en cuanto al liderazgo de la organizacin. Segn nuestra investigacin, la funcin del consejo en una entidad sin nimo de lucro no destacaba como factor de xito esencial entre los altos directivos, los interesados externos a la organizacin o incluso los propios miembros del consejo. Fue un descubrimiento sorprendente, si se tiene en cuenta el esfuerzo que se dedica a crear consejos potentes en el sector social. Sin embargo, lo que descubrimos es que el consejo desempea una esencial funcin de apoyo en estas organizaciones, aunque no trata de controlar en exceso a la organizacin. Al contrario, muchas de estas entidades sin nimo de lucro estn dirigidas por su plantilla y sus directivos, ms que por el consejo. La mayora de los directores ejecutivos con los que hablamos afirmaban que su relacin con el consejo era de importancia capital. Es algo que se da por descontado y que no se suele mencionar: Si el consejo no es eficaz puede hundir a la organizacin, pero cuando todo va bien el consejo raramente recibe crdito. Puede que ste sea el rasgo distintivo de un consejo de administracin verdaderamente bueno en el campo de las entidades sin nimo de lucro: desempea una importante funcin en el liderazgo de la organizacin, pero lo hace entre bambalinas. Los directores ejecutivos y los equipos directivos han encontrado una forma de compartir activamente el liderazgo con el consejo para potenciar su misin. En estas entidades sin nimo de lucro de gran influencia, el consejo equilibra su poder con el del director ejecutivo y los directivos, en vez de tratar de dominarlos. Creemos que esto refleja la etapa ms madura que ocupan en el ciclo vital del desarrollo de las organizaciones. Planificar la sucesin y evitar el sndrome del fundador No es sorprendente que muchas de las organizaciones sin nimo de lucro que consiguen peores resultados no compartan la longevidad, profundidad o amplitud de liderazgo de estas organizaciones ms influyentes. En el sector considerado en su conjunto, la rotacin de personal es muy elevada, como lo son las tasas de agotamiento de los empleados, lo que hace que muchas entidades tengan serios problemas simplemente para sobrevivir. Conocemos muchos casos de entidades sin nimo de lucro dirigidas por personas carismticas pero egocntricas que son incapaces de compartir realmente el lide-

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razgo; un fenmeno que se conoce como sndrome del fundador. Esas organizaciones corren el riesgo de implosionar cuando el fundador las deja o fallece. La planificacin de la sucesin es una cuestin muy importante, pero que frecuentemente se pasa por alto en este campo. Phillip Truluck, de The Heritage Foundation, afirmaba sobre sus colegas lo siguiente: Francamente, muchos de esos grupos conservacionistas fueron fundados por personas con una marcada personalidad que nunca estuvieron dispuestas a ceder el control de la organizacin. Eso va a ser un grave problema de aqu a diez aos, a medida que se vayan jubilando. Muchas de ellas nunca han delegado nada. De hecho, el sndrome del fundador es un problema significativo en el sector de las entidades sin nimo de lucro; un problema que, si no se gestiona adecuadamente, puede poner en peligro la supervivencia de una organizacin. De las doce organizaciones que estudiamos, siete seguan estando dirigidas por sus fundadores (o por los lderes que haban dirigido su principal perodo de crecimiento), y esas organizaciones estaban empezando ahora a debatir la planificacin de la sucesin. Las otras organizaciones que estudiamos haban superado por lo menos una transicin en el liderazgo; algunas de ellas incluso varias.

go. Un informe del Centro de Liderazgo Creativo afirmaba lo siguiente: Para ampliar la capacidad de liderazgo, las organizaciones deben desarrollar no slo a las personas, sino tambin la capacidad de liderazgo de los colectivos (por ejemplo, grupos de trabajo, equipos y comunidades). Deben desarrollar las conexiones entre las

El verdadero poder no proviene de concentrar la autoridad y la responsabilidad en la cpula, sino de repartirlas de la manera ms generalizada posible
personas, entre los colectivos que se integran en la organizacin y entre la organizacin y los principales grupos e interesados de su entorno. Por supuesto, esto es ms fcil de decir que de hacer, pero las entidades sin nimo de lucro que hemos estudiado ofrecen ejemplos de cmo se puede empezar. Mediante la promocin del liderazgo interno y la creacin de un potente cuadro de directivos de reserva, las entidades sin nimo de lucro ms influyentes han reforzado su capacidad para crecer de manera sostenible. Mediante la creacin de consejos fuertes y comprometidos y mediante el desarrollo de una asociacin de apoyo con el consejero ejecutivo, garantizan unos perodos de mandato en los cargos de mayor duracin. En ltima instancia, estas entidades sin nimo de lucro han aprendido que el verdadero poder, tanto en el mbito profesional como en el de la organizacin, no se deriva de concentrar la autoridad y la responsabilidad en la cpula, sino de repartirlas de la manera ms generalizada posible. Proviene de una cultura de liderazgo que se extienda por toda la organizacin y que reparta libremente el poder.

El liderazgo importa
Teniendo en cuenta la crisis de liderazgo que se avecina en el sector social, son muchas las entidades sin nimo de lucro que tendrn que seguir los ejemplos de estos doce grupos influyentes y aprender a desarrollar lderes para sus causas, tanto en el mbito interno como en el externo. En un reciente informe, Tom Tierney, fundador de la firma de asesora sin nimo de lucro Bridgespan, afirmaba: Para crear un excelente equipo de liderazgo hacen falta mucho tiempo y mucho trabajo. Muchos consejeros delegados de xito del mundo de la empresa dedican bastante ms de la mitad de su tiempo a cuestiones relacionadas con el personal. Por el contrario, los directores ejecutivos de las entidades sin nimo de lucro suelen dedicar la mayor parte de su tiempo a captar fondos. El liderazgo es tan importante para las entidades sin nimo de lucro, en parte, porque son principalmente organizaciones de servicio cuyos activos son intangibles; sus programas y servicios son todo lo buenos que son las personas a las que contratan y consiguen retener. se es uno de los principales motivos por los que el sector social tiene que abrirse a los nuevos modelos de lideraz-

El ncleo del liderazgo: lecciones del sector social. leader to leader Institute. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader con el ttulo the Hub of leadership: lessons from the Social Sector. referencia n.o 3457.

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