CENCOSUD

ESTRATEGIA CORPORATIVA
1. Punto central de la Estrategia Corporativa
1.1 La Empresa

Cencosud es una de los ms grandes y

prestigiosos conglomerados de retail
en Amrica Latina. Cuenta con
operaciones activas en Argentina,
Brasil, Chile, Per y Colombia, donde
da a da desarrollamos una exitosa
estrategia multiformato que hoy da
trabajo
a
ms
de
140
mil
colaboradores.

2. Evaluacin Interna
2.1 Misin de la Empresa
Trabajar, da a da, para llegar a ser el retailer ms rentable y
prestigioso de Amrica Latina, en base a la excelencia en nuestra
calidad del servicio, el respeto a las comunidades con las que
convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores.
Todo esto, a travs de los pilares bsicos de la compaa;

Direccin Estratgica II

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2.2

Segmentacin del Negocio

Las operaciones de Cencosud se extienden a travs de diferentes

lneas de negocios, tales como supermercados, mejoramiento del
hogar, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios
financieros. Esto los ha convertido en la compaa de capitales
latinoamericanos ms diversificada del Cono Sur y con la mayor
oferta de metros cuadrados. Adicionalmente, desarrolla otras lneas
de negocio que complementan sus operaciones centrales, como es el
corretaje de seguros y centros de entretencin familiar. Todos ellos
cuentan con un gran reconocimiento y prestigio entre los
consumidores, con firmas que destacan por su calidad, excelente
nivel de servicio y satisfaccin al cliente.
Segmentacin Comercial Unidades de Negocio

Segmentacin Geogrfica

Direccin Estratgica II

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2.3
Estrategia
Horizontal
Cencosud
es
una
corporacin
que
mantiene
una grande
gama
de
productos y
diversificaciones
de unidades de negocio, distintas pero complementarias a la vez. Si
bien es cierto. que posee competencias en los distintos pases
tambin es valedero decir que como grupo ha sabido tener alianzas
tanto as que aboca en si misma un gran nmero de pequeas
unidades de negocio que aunque no representan una competencia, si
viene siendo una parte de ella.
2.4 Integracin Vertical
Cencosud para su desarrollo como organizacin ha tenido que hacer
dela integracin vertical una herramienta estratgica. Cencosud es
una de las organizaciones que se mantiene por tener una integracin
vertical hacia atrs, trabajando arduamente con sus proveedores
entendi la importancia que ellos tienen para su crecimiento como
empresa, consecuentemente hasta adquiere pequeas unidades de
proveedores para generar su propio producto y entrar as a competir
en el mismo mercado que mantiene como grupo Cencosud.
2.5

Filosofa de la Corporacin

Como filosofa de Cencosud se ver el objetivo primordial que posee

la organizacin, siendo as poder convertirse en el mayor retailer de
Amrica Latina y entregar a sus cientos de miles de clientes, la
mxima calidad de servicio, excelencia y compromiso, los 365 das
del ao. Adems de preocuparse por el bienestar conjunto de la
familia, el medio ambiente y cultura.

Direccin Estratgica II

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Direccin Estratgica II

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Fortalezas y Debilidades

3. Examen del mbito Corporativo

3.1 Panorama Econmico
En los Pases que se encuentra Cencosud la economa ha jugado
pate importante en su crecimiento, no obstante la diversificacin de
productos ha hecho que su riesgo o temor a su desarrollo disminuya,
ya que Cencosud se presenta como un conglomerado de soluciones
para el hogar, desde alimentacin hasta organizacin del mismo.
Para Cencosud, representar alimentos de la canasta bsica ha hecho
que su crecimiento no se detenga y as logre apalancar a las otras
unidades que a la par se sitan para apoyar en concepto que el grupo
refleja.
Direccin Estratgica II

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Direccin Estratgica II

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3.2 Anlisis de los Lugares Geogrficos Crticos y de los

Sectores de la Industria
Como toda organizacin tiene lugares geogrficos crticos, esto en
efecto por la situacin y coyuntura de cada pas, siendo as{i por
ejemplo factores importantes a considerar: la delincuencia, la
economa, las costumbres, los hbitos de compra, los medios de
transporte (accesibilidad) y el ms importante; el factor legal.
Los mencionados factores hacen que parte de Cencosud es velar y
estar siempre atento a las medidas que refleje cada uno de ellos, ya
que son consecuencia de estos indicadores el desarrollo y
crecimiento de sucursales en cada pas.
Para realizar un pequeo anlisis, podemos de tomar de ejemplo real
y circunstancial a Per, donde Cencosud posee 74 supermercados a
nivel nacional, los mismos que tuvieron que adaptarse a los
requisitos legales para aperturar sucursales, luego ver su pblico
objetivo y sus respectivos hbitos de consumo, tomando as el patrn
de compra y accesibilidad de la zona se decide abrir cada filial en
este pas que tiene una gran diversidad cultural. Caso fue, hace unos
pocos aos en la ciudad de Huancayo se decidi aperturar un Plaza
Vea, decisin que vino acompaada de todo un planeamiento
logstico ya que era el primer supermercado para la sierra central del
Per, con otros hbitos alimenticios, con otras costumbres de
consumo, con accesos limitados para grandes centros comerciales, y
por ltimo con pocos profesionales que puedan dirigirla. Es as que
Cencosud toma de lugar crtico a las ciudades que estn en desarrollo
y provee de muchas estrategas para conseguir su desarrollo y
crecimiento conjunto con las distintas filiales a su cargo.
A continuacin veamos su desarrollo actual en los 5 pases donde se
establece.

Direccin Estratgica II

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En cuanto al anlisis de los sectores de la industria, se puede notar que

Cencosud se adapta a cada sector porque para su desarrollo necesita de
coexistir y crecer con cada uno de ellos para lograr ser un conglomerado, como
por ejemplo en las tiendas de departamento.
3.3 Tendencias Tecnolgicas de Recursos Humanos, Polticas,
Sociales y Jurdicas
Acorde a su crecimiento y desarrollo, vienen las tendencias que a continuacin
se detallan:

Tendencias Tecnolgicas: Cencosud ha tenido

que adaptarse a sistemas integrados de gestin
que permitan resolver sus problemas en tiempo real
y as refleje indicadores que mejoren sus
actividades
diarias
en
abastecimiento,
productividad y seguridad.

Tendencias
de
organizacin
trabaja
personas, es as que se
medidas y mtodos que
del servicio y esto
gusto a su personal,
la mala imagen creada
que en el tiempo se desarrollaron.

Direccin Estratgica II

Recursos Humanos: La
para personas y con
implementaron
nuevas
hagan mejorar la calidad
gracias a mantener a
bajando la alta rotacin y
por los negocios retail

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Tendencias Polticas, Sociales y Jurdicas: El

conjunto de estas tendencias muchas veces se
separa por un orden lgico, mas por el contrario son
un objetivo comn lo que las definen: el bienestar
de la poblacin. Cencosud, consciente de esto,
mantiene buenas polticas de crecimiento y
responsabilidad social, convirtiendo as un mtodo
establecido (Know how) a impementarse en todas
sus sucursales, colaborando al desarrollo y bienestar de la sociedad, medio
ambiente y cultura.

Oportunidades y Amenazas

Direccin Estratgica II

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Postura estratgica de la empresa

Directrices Estratgicas
La estrategia de Cencosud es a travs de crecimiento orgnico y/o
adquisiciones. En el 2000 un 71% de los ingresos de la compaa provenan de
Argentina, mientras que slo un 29% provena de Chile. En los aos siguientes
la compaa fue diversificando su portfolio entrando a nuevos mercados en
Latino Amrica como Brasil en el ao 2007 a travs de la adquisicin de
Gbarbosa, Per en el 2008 a travs de Wong, Colombia en el 2007 para el
desarrollo del negocio de Mejoramiento del Hogar y en 2012 consolida su
posicin de liderazgo en el retail latino americano mediante la adquisicin de
92 hipermercados en Colombia. Adicionalmente, en los ltimos aos la
compaa ha abierto en promedio 60 locales al ao, aumentando su superficie
de ventas entre un 10 y 15% cada ao aproximadamente
Direccin Estratgica II

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Objetivos de desempeo de la corporacin

Sus objetivos para el 2014, es aumentar la rentabilidad de sus operaciones a
travs de eficiencias operativas y la consolidacin de las operaciones en Brasil
y Colombia, as como disminuir su nivel de endeudamiento.
Cencosud estima generar ingresos en el rango de USD 20,4 y USD 21,3 miles
de millones en 2014 con un margen EBITDA Ajustado meta de entre 7,3% y
7,5% sobre los ingresos. Con estas cifras la Compaa estara terminando el
ao 2014 con niveles de deuda neta/ebitda ajustado menor a 3 veces.
Para lograr nuestras ventas y rentabilidad la compaa invertir alrededor de
USD 425 millones durante el 2014, que se traducir en un aumento en la
superficie de venta de aproximadamente 135 mil metros cuadrados. El plan de
expansin orgnica incluye USD 210 millones para abrir 51 tiendas,
un
nuevo Centro de Distribucin en Argentina y la ampliacin de uno de
nuestros Centros de Distribucin en Brasil.
Para terminar las obras de
Costanera Center invertiremos aproximadamente USD 40 millones, que
incluyen las obras de mitigacin y las terminaciones de nuestras dos torres de
oficinas. Para mantenimiento de sus tiendas actuales, Cencosud destinar en
2014 aproximadamente USD 75 millones y finalmente el plan tambin
contempla una inversin de USD 100 millones, con el objetivo de fortalecer sus
operaciones mediante sistemas tecnolgicos de clase mundial y expandir el
foco en e-commerce en Latinoamrica.

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Asignacin de recursos
Gestin de la cartera de negocios

SUPERMERCA
DOS
Cencosud
en
este
segmento posee 923 locales repartidos en Chile, Argentina, Brasil,
Per y Colombia, con una superficie de venta cercana a los 2.400.000
m2, de los cuales, el 24,4% de los locales y el 23,2% de la superficie de
ventas estn en Chile.
Chile
En Chile la industria de supermercados ha alcanzado un nivel
altamente competitivo, con una tendencia
a la baja
en los
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mrgenes de ventas y una sostenida consolidacin en torno a

grandes cadenas de
distribucin,
con
participacin
de
inversionistas nacionales como internacionales enfocadas en el
mejoramiento operacional. Durante el 2013, la compaa alcanz un
Same Store Sales (SSS) anual de un 1,6%, menor al 4,8% presentado
durante el 2012.
La tendencia de las cadenas de supermercados, especialmente
las que poseen una gran cantidad de locales, es centralizar la
distribucin de los productos comerciales en centros de acopio o
distribucin. Generando una
disminucin del inventario de la
empresa, una reduccin de prdidas por obsolescencia de los
productos y asegurar la cadena de frio, en conjunto con una mejor
optimizacin de los espacios de los locales de venta.
La marca Jumbo en Chile posee un fuerte posicionamiento, siendo un
concepto bien definido que
se asocia, principalmente, a
la
variedad y calidad de los productos ofrecidos y la importancia
de los alimentos perecibles en el mix de productos. Respecto a
Santa Isabel, presenta una cadena de supermercados con una
mayor presencia en trminos de cantidad de tiendas. Los
principales competidores de Cencosud son Waltmart, SMU y Falabella.
En

Argentina

El negocio de supermercados concentra su participacin en el rea

del Gran Buenos Aires y Capital Federal, a travs de las cadenas
Jumbo, Disco
y Vea, alcanzando un total de 289 locales y una
superficie de venta de 518.364 m2.
Jumbo Argentina opera con el formato de tiendas ms grandes, Disco
con una orientacin al servicio y Vea orientado al precio. En
Argentina, existe una fuerte competencia, principalmente de las
grandes cadenas de supermercados a nivel mundial como Carrefour,
y Wal-Mart, entre otros.
En Brasil
Cencosud ha concentrado sus operaciones en la zona noreste, a
travs de las cadenas Gbarbosa, Perini y Bretas, y en Rio de Janeiro,
a travs de la marca Prezunic, tercer participante
con
mayor
importancia de la zona que opera con 31 tiendas y un centro de
una superficie de venta de 596.746 m2.
Dentro de las cadenas de Cencosud en Brasil, Gbarbosa es un
operador de supermercados e hipermercados concentrado
principalmente en el Noreste de Brasil. Por su parte, Bretas es una
cadena de supermercados, estaciones de servicios y centros de
distribucin, ubicada principalmente en los estados de Minas Gerais,
Bahia, Gois. Perini es una cadena de tiendas especializadas en la
calidad, sofisticacin y atencin personalizada.
En el caso de Prezunic dispone de un adecuado nivel de mrgenes y
rentabilidad, superior a las operaciones en el noreste de Brasil. Se
espera que Prezunic genere nuevas sinergias en mbitos de backofice en Brasil, aunque no as en el mbito logstico dada la magnitud
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de la economa brasilera, distancias y sistema federal que implican

limitantes a la captura de mayores sinergias.

El mercado y
desarrollo de la industria en Brasil es dispar en las distintas zonas en
las que se opera. En el noreste la industria est muy atomizada y es
menos formal, mientras que en Rio de Janeiro hay mayores niveles
de competencia. A nivel nacional, los mayores competidores son CBD,
Carrefour y WalMart.

Peru
La industria de los supermercados en Per ha tenido un alto
crecimiento en la competitividad, fomentando la fuerte competencia
y potencial de crecimiento. Los principales actores son Cencosud,
Falabella y supermercados locales.
Wong, lder en la industria con una estrategia enfocada en calidad y
servicio, y Metro, orientado a los segmentos socioeconmicos medios
y medios bajos de la poblacin.

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Colombia

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La compaa luego de adquirir Carrefour Colombia, realiz un

cambio de marca por las marcas Jumbo, bajo el mismo concepto
que el modelo chileno, y Metro, la cual ha sido exitosa en Per.
Actualmente, cuenta con 100 tiendas con una superficie de 429.683
m2.
TIENDAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL HOGAR
Este segmento se orienta a abastecer tanto a los particulares como
las pequeas y grandes empresas
en
las
reas
de
construccin,
mejoramiento
del
hogar,
reparaciones y
mantenciones, con productos que se distribuyen a travs de las
marcas Easy y Blaisten.
La distribucin de materiales para la construccin y productos para el
hogar es una industria que exige a sus participantes una importante
capacidad logstica y de manejo de volmenes de venta, para
generar costos competitivos dentro de la industria. Para ello, es
necesario una eficiente
logstica
de
distribucin
y
de
administracin
de inventarios, junto
con
la incorporacin de
tecnologas que ayuden a optimizar los ciclos de abastecimiento y
una constante disponibilidad de productos para el cliente. A marzo
de 2014, Cencosud posea 81 tiendas Easy, ubicadas en Chile,
Argentina y Colombia,

y 8 locales Blaisten en Argentina.

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La compaa en el mercado nacional se encuentra en segundo lugar

con su marca Easy, tras Homecenter de Falabella. En Argentina, Easy
es lder del mercado de referencia, siendo su principal
competencia empresas que se dedican a la comercializacin
de familias
de productos como Pintureras del Centro (pinturas),
Barujel, Azulay (cermicas y artefactos para el bao) y Sodimac, entre
otras.
TIENDAS

POR

DEPARTAMENTO

Las
tiendas
por
departamento
presentan
una
baja capacidad de diferenciacin, debido a que existe una rpida
reaccin de los competidores en conjunto con una estrategia de
ventas similar (lanzamientos, ofertas especiales, liquidaciones de
temporadas, entre otros).
Debido a lo anterior, los factores que permiten generar una relativa
diferenciacin entre los competidores son: el posicionamiento de la
marca, las marcas propias, la ubicacin de los locales de venta, la
eficiencia operacional, cobertura geogrfica, disponibilidad de
crditos a los consumidores, entre otros aspectos.
El crecimiento de la industria para el mejoramiento del hogar se
encuentra muy relacionado a las mejoras en cuanto a estndares
de vida de la poblacin. Con el ingreso de tiendas especializadas
se cre un mercado que antes no exista o era de acceso
bastante menos expedito.
Paris se encuentra presente principalmente en Chile, siendo la
segunda mayor tienda por departamentos del pas y habiendo sido
integrada a la operacin de Cencosud en el ao 2005. A fines de
marzo de 2013, Paris inici sus operaciones en Per, con una primera
tienda en el centro comercial de Arequipa.
A diciembre de 2013, la superficie total de ventas del segmento
tiendas por departamento alcanz los 404.113 m2, distribuidas en 40
tiendas en Chile, 6 en Per y 37 tiendas de Johnson en Chile, las
cuales estn enfocadas a los segmentos socioeconmicos C3-D.
Respecto a Johnson, en diciembre de 2013, se sell la compra de
14,42% restante de la propiedad, mediante una opcin de compra
por el paquete accionario por $7.036 millones.
Las tiendas Pars, como segundo actor del mercado enfrenta una
importante competencia con otras casas comerciales (Falabella y
Ripley) y con una amplia gama de distribuidores minoristas.
CENTROS COMERCIALES
El negocio consiste en realizar inversiones inmobiliarias, desarrollar y
administrar los proyectos. Sus ingresos provienen del arriendo que cobra por
el uso de sus instalaciones a empresas relacionadas Jumbo, Easy, Paris, entre
otras y del arriendo a terceros de locales comerciales. Se destaca nuevos
ingresos por cobro de estacionamiento en sus principales centros comerciales
en Chile, los malls Alto Las Condes, Florida Center, Portal La Dehesa, Portal La
Reina, Portal Via, Portal Rancagua, Portal Temuco, Portal Valparaso, Portal
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uoa y Mall Costanera Center. Este ltimo, cuenta con un total de 326 locales
y 140.000 m2 de superficie de ventas, en total, sumamos ms de un milln de
metros cuadrados arrendables.
En Argentina, con un 40% de participacin de mercado y un 98% de ocupacin.
Poseen 17 centros comerciales (entre Shopping Centers, formato Factory y
Strip Malls) ocho de los cuales se ubican en la provincia de Buenos Aires, tres
en la ciudad de Buenos Aires y seis en el interior del pas (Neuqun, Mendoza,
Rosario, Rio Negro, La Rioja y Tucumn). En total, cuenta con una superficie
arrendable de ms de 200.000m, sin incluir empresas relacionadas.
En Per son propietarios y operadores de los centros comerciales, Plaza Lima
Sur, un centro comercial vecinal en la ciudad de Arequipa y del Stripcenter
Balta Shopping. Adems tienen una participacin mayoritaria en el centro
comercial Plaza Camacho, ubicado en la ciudad de Lima, con ms de 18.535
metros cuadrados de locales.
Colombia, segn el ejecutivo Germn Cerrato, ya tiene siete proyectos en
carpeta y actualmente Cencosud est en etapa de consolidacin y
rentabilizacin de los negocios para los aos 2014 y 2015 su proyeccin se
definira en 2016.
Resumiendo Cencosud est compuesta por ms de 165 malls, de los cuales es
propietario de 48 centros comerciales con 726.730 m2 para arrendar a
terceros, representando el 38,7% de la superficie total.
Los principales competidores son los conglomerados de retail, que buscan la
mejor ubicacin para satisfacer la mayor cantidad de necesidades del
consumidor en un mismo lugar.

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SERVICIOS
FINANCIEROS
El principal negocio del rea de servicio financiero se concentra en
las tarjetas de crdito no bancarias, unificada desde 2012 bajo la
nica
denominacin tarjeta Cencosud. Al cierre de 2013, se
observ una cartera de crditos de consumo por US$1.500
millones, con 5,5 millones de cuentas vigente las cuales otorgan
financiamiento a las compras de los clientes en Chile, Argentina, Per
y Colombia. En el caso de Brasil la compaa opera mediante un joint
venture con el Banco Bradesco S.A. Cencosud desarrolla el negocio
bancario en Chile mediante el Banco Paris y desde el segundo
semestre de 2012
empez las operaciones del primer Banco
Cencosud en Per.
Infraestructura Gerencial
Direccin Estratgica II

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Estructura de la organizacin y sistemas administrativos

Posicionamiento:
Cencosud presenta una importante participacin de mercado en cuatro de
los pases en los que tiene presencia (la excepcin es Colombia, donde sus
negocios son an incipientes) y en los distintos rubros en que participa. En
Chile, en el segmento de supermercados es el segundo partcipe, alcanzando
una participacin de aproximadamente 27,2%; en tiendas por departamento,
Pars posee el segundo lugar del sector (23%, aun cuando en trmino de
ventas por superficie su participacin es mayor) y en mejoramiento de hogar
muestra un importante dinamismo en los ltimos aos, siendo en la
actualidad el segundo actor de la industria. En Argentina su participacin en
supermercados asciende a aproximadamente 17,3%, ocupando el segundo
lugar del sector y, por otro lado, es lder en mejoramiento del hogar
En Per es el primero del mercado en supermercados, con un 39%, mientras
que en Brasil tambin est dentro de los tres principales actores en la zona
especfica de sus operaciones. En el caso de Colombia, Cencosud es el
tercer operador ms relevante, con una participacin de mercado de 18%.
Por otra parte, las marcas Jumbo, Paris y Alto Las Condes, entre otras, son
ampliamente reconocidas por los consumidores en Chile; as como lo son
Easy, Jumbo, Disco y Vea en Argentina, Wong y Metro en Per; Gbarbosa,
Bretas y Prezunic en Brasil y Metro y Jumbo en Colombia. No obstante, la
compaa enfrenta el desafo de emular lo realizado en Chile y Argentina
dentro de los nuevos mercados en los cuales ha ingresado, lo que por
ejemplo incluye alcanzar un buen posicionamiento para Easy en Colombia.
Diversifcacin de ingresos:
Cencosud participa en la operacin de supermercados, hipermercados,
distribucin de materiales para la construccin y mejoramiento para el
hogar, centros comerciales, tiendas por departamento,
administracin
inmobiliaria, tarjetas de crdito y seguros, tanto en Chile como en
Argentina, Brasil, Per y Colombia, lo cual le entrega una adecuada
diversificacin a sus ingresos y flujos de caja, tanto por formato de tiendas
como por pas. Todos los negocios del grupo estn ligados al consumo, y que
se encuentren dentro de una regin que suele moverse en los ciclos
econmicos de forma bastante conjunta (con todo, la mayor participacin
del rea de supermercados reduce su exposicin a perodos recesivos).
Sinergias a nivel regional:
El tamao y carcter regional del grupo en el mbito del retail le permiten
acceder al desarrollo de mayores economas de escala a travs de la
centralizacin de sus procesos de compra, lo que le permite acceder a
mejores condiciones, dados los volmenes adquiridos. Asimismo, el grupo
posee un mayor poder de negociacin frente a marcas multinacionales que
abastecen sus locales. Todo lo anterior, sumado a estrategias de desarrollo
conjunto entre un mismo rubro operando en distintos pases, repercute en una
mayor eficiencia operativa, lo que ya ha comenzado a rendir frutos en
trminos de mejoras en la rentabilidad operacional consolidada.

Direccin Estratgica II

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Negocio inmobiliario:
Esta actividad, ligada principalmente a los centros comerciales y locales
adyacentes a los supermercados, permite a Cencosud generar ingresos
por arriendos que no se ven materialmente afectados por la cada en los
mrgenes del negocio de retail. Adems, la infraestructura construida
disponible para esta actividad no demanda niveles de inversin relevantes
para su funcionamiento anual, lo que permite que un alto porcentaje de los
ingresos generados se refleje directamente en el flujo de caja y en las
utilidades de la empresa.
Estrategia de crecimiento:
La estrategia de la compaa se fundamenta en tres pilares bsicos: el
negocio de retail mismo, el desarrollo de los clientes (a travs de
programas de fidelizacin) y los servicios financieros y afines (tarjetas de
crdito principalmente). El desarrollo de esta estrategia, de la mano con un
crecimiento explosivo tanto en ventas como en resultados, ha llevado a la
empresa a posicionarse en el mbito local como el segundo participante de
la industria en todos los rubros en los que est presente. A nivel
internacional, Cencosud se ubica en segundo lugar dentro de las empresas
de retail por ventas en Sudamrica. Esto se debe a las decisiones adoptadas
por la administracin.
Potencial de crecimiento:
Pese a que la empresa opera en cinco pases, slo en Chile lo hace a travs de
todos los formatos que administra, existiendo por tanto el potencial de
instalar todos sus formatos y marcas en el resto de los mercados donde ha
penetrado, usando para ello la experiencia acumulada, de manera de lograr
sinergias y volmenes de flujos de caja an ms favorables.
Diversidad de fuentes de financiamiento:
Considerando el tamao y perfil de la compaa, sumado a la trayectoria de
resultados obtenidos, Cencosud no presenta dificultades para acceder al
mercado de deuda o de capital, tanto en Chile como en el extranjero, con el
objeto de financiar sus planes de crecimiento. En el pasado, la sociedad ha
demostrado su capacidad para obtener financiamiento, tanto a travs de
deuda bancaria como de colocacin de bonos (en Chile y el extranjero) y de
acciones.
Recursos Humanos
Gestin del personal clave
1) Definir y potenciar una cultura corporativa.
Para Cencosud se preocupa de diagnosticar la cultura existente y
moldearla en la direccin que considere apropiada, los CEO deben
realizarla. Las culturas solamente se mueven si su cultura con cu e rd a
con lo que quiere desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje
una cultura corporativa apropiada.
2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar
a los
Ejecutivos.

Direccin Estratgica II

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Un CEO debe dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los

ejecutivos.
Algunos entendidos
creen que un directivo que se
preocupa de esta vital funcin, ayudar a mejorar el proceso de
seleccin de personal y a incrementar
la productividad laboral,
escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar
equipos de trabajo. Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas
de personal, enseando, formando, evaluando
3) Cultivar la confianza y los canales de comunicacin.
Los CEO de Cencosud debe fijar metas (resultados)
y
comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para
lograrlos. El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar
si esas metas se estn logrando con los comportamientos definidos. Si
algo est fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando,
instruyendo,
premiando,
castigando,
segn sea lo apropiado,
comunicndose cara a cara con la gente. Por consiguiente un CEO de
Cencosud debe estar enterado de lo importante de cada funcin,
pero dejando los detalles a los especialistas. Hacer lo contrario sera
admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus ejecutivos.
4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente.
El CEO de Cencosud debe preocuparse de construir un buen equipo
directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo
que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez conformado
este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el
camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a
trabajar sincronizadamente bajo su supervisin. El equipo no debe
trabajar por separado o por si solos, l se preocupa de cultivar un
equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados,
adems est atento a posibles desviaciones para oportunamente
alertar las correcciones. Esto lo convierte en un lder transaccional.
5 ) Inmiscuirse cuando se presenten confictos.
Para un CEO de Cencosud este debe tener actuaciones puntuales
cuando surgen conflictos en la compaa. Existen oportunidades o
situaciones en las que se requiere que el CEO acte. Si l en esos
momentos no acta perder autoridad, y si acta ganar autoridad y
demostrar su poder. Un buen CEO debe saber elegir en qu asuntos
entrar y stos deben ser pocos, importantes y crticos.

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