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MODELO DE NEGOCIO:

GRUPO SCOTIABANK
DOCENTE : MARIO CRUZ AGUILAR

CURSO : FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

INTEGRANTES : MENDOZA GALLEGOS, ANGEL PAUL HECTOR


QUISPE RIOS ERIKA SANDRA

CICLO : I

TURNO : TARDE

LIMA PER
2017
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DEDICATORIA

A CADA UNO DE LOS TRABAJADORES QUE


CONFORMAN LA FAMILIA SCOTIABANK, POR EL
APOYO BRINDADO PARA LA ELABORACIN DE
ESTE INFORME
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NDICE

INTRODUCCIN
1. MODELO DE NEGOCIO
1.1 SEGMENTOS DEL MODELO DE MERCADO
1.1.1 TIPOS DE SEGMENTACIN EMPLEADOS
1.1.2 CRITERIOS DE SEGMENTACIN
1.2 HISTORIA DE LA DMINISTRACIN
1.2.1 MODELO ADMINISTRATIVO
1.2.2 PRINCIPAL MODELO ADMINISTRATIVO
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 VALORES ORGANIZACIONAL
1.3.2 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
1.4 ELEMENTOS DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.5 RAZGOS DE LA ORGANIZACIN EN BASE A LA DIMENSIN DE SU CULTURA
1.6 CULTURA FUERTE DBIL
1.7 GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN

2. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO


2.1 RECURSOS HUMANOS
2.1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1.2 SELECCIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL
2.1.3 MODALIDAD DE CONTRATO
2.1.4 MOF
2.1.5 CAPACITACIN DEL PERSONAL
2.1.6 SISTEMA Y CONTROL DEL PERSONAL
2.1.7 PRCTICAS LABORALES
2.2 ANLISIS PESTEL
2.2.1 ASPECTO POLTICO-LEGAL
2.2.2 ASPECTO ECONMICO
2.2.3 ASPECTO SOCIOCULTUAL
2.2.4 ASPECTO TECNOLGICO
2.3 CINCO FUERZAS DE PORTER
2.3.1 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
2.3.3 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES
2.3.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

3. PLANIFICACIN ESTRATGICA
3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN
3.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN
3.2.1 VISIN DE LA EMPRESA
3.2.2 MISIN DE LA EMPRESA
3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA
3.4 ANALISIS FODA PARA LA ORGANIZACIN

4. CONTROL
4.1 DESCRIPCIN DE ESTRATEGIAS PLANTEADAS
4.1.1 MAPA ESTRATGICO
4.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS
4.3 TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO
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INTRODUCCIN
El presente trabajo de anlisis en la empresa bancaria Scotiabank Sede Ica pretende realizar un
diagnstico interno y externo de las reas principales de la empresa, as mismo su desarrollo a
travs de los siguientes sistemas: Sistema de Recursos Humanos donde evaluamos al personal
mediante encuestas para conocer su situacin en la empresa, y mediante esto medir el clima
organizacional entre los trabajadores, capacitacin del personal entre ellos la motivacin que ellos
reciben; Sistema de Marketing donde analizamos el producto, precio, plaza, promocin, el cual
nos permitir ver todas las campaas que realizara la empresa durante todo el ao y los resultados
obtenidos de dichas campaas.

Sistema Econmico Financiero; Sistema de Administracin e Informacin.

El objetivo primordial es el esclarecer la situacin actual de la empresa empleando medios y


tcnicas que nos permitan conocer exactamente el manejo y la administracin de la
empresa.
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1.- MODELO DE NEGOCIO


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1.1 SEGMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIO


Segmentar un mercado significa reconocer que est compuesto por diferentes individuos, que a su
vez conforman la sociedad, los que reaccionan de forma diferente a las propuestas de marketing.
La segmentacin se lleva a cabo en base a los cuatro productos que ofrece Scotiabank, as como
otros servicios adicionales:
Prstamos
Proteccin
Depsitos e inversiones
Persona
Locales y servicios adicionales:
Agencias
Cajeros Automticos
Banca Telefnica
Banca Mvil
Alertas y Avisos
Cuando una entidad segmenta su mercado debe reconocer que los productos y servicios que ofrece
no sirven de la misma forma ni con la misma eficacia las expectativas de todos sus clientes. Para que
su acercamiento al mercado sea eficaz, la entidad financiera debe establecer grupos homogneos de
clientes, concibiendo cada uno de ellos como un objetivo de mercado distinto, de acuerdo a los
productos y servicios que brinde, que hay que lograr y captar de forma diferente.
La segmentacin se ha de basar en la idea de que un producto difcilmente puede cubrir las
necesidades de todos los clientes, aunque es cierto que puede cubrir las necesidades de varios
clientes (segmento de mercado).
Es por ello que las entidades bancarias deben ser capaces de clasificar correctamente a sus
consumidores potenciales, con el fin de determinar cules son los productos o servicios que se
adapten mejor a sus caractersticas y a sus necesidades econmicas. Una vez identificados los
distintos segmentos existentes en el mercado una entidad financiera se debe plantear quines son
sus clientes, cules son sus necesidades, si los productos actuales cubren dichas necesidades y qu
otros productos competitivos existen satisfaciendo esas necesidades.
A partir de este anlisis una entidad deben seleccionar, entre todos los segmentos cules son los
objetivos para el desarrollo de marketing y a continuacin plantearse la forma de abordarlos ms
eficazmente, a travs de la formulacin de un posicionamiento adecuado, de la definicin de la mejor
estrategia de marketing, y de su traduccin en un marketing-mix adecuado.
Por tanto, las etapas del proceso completo de segmentacin y su encuadre en la estrategia de
marketing de la entidad financiera quedara de la siguiente manera:

Determinacin de Posicionamiento en el
Seleccin del Target
Segmentos Mercado
- Identificar las bases - Desarrollo de medidas - Desarrollo del
para la segmentacin. del atractivo del posicionamiento para
segmento. cada tipo de mercado.
- Desarrollar perfil de los
segmentos resultantes. - Seleccin de objetivos - Desarrollo del
marketing-mix para
cada segmento
objetivo.
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1.1.1 TIPOS DE SEGMENTACIN EMPLEADOS

El Banco Scotiabank emplea en su haber desarrolla dos tipos de segmentacin, esto de acuerdo a
cada uno de sus Productos y Servicios:
Segmentacin a Priori: La entidad decide la base de segmentacin de antemano, es decir, antes de
hacer ninguna investigacin de mercado. En este caso la segmentacin determina la dimensin de
cada uno de los grupos objetivos dentro de la base elegida, as como sus perfiles demogrficos y
econmicos
Por ejemplo, dividir a los clientes sobre la base de su renta, distinguiendo cuatro segmentos: Renta
Alta, Renta Media, Renta Media-Baja y Renta Baja; de acuerdo a ello es que se define los productos
y servicios que cada grupo objetivo necesite.
Segmentacin Post Hoc: Mediante este enfoque la empresa agrupa a los clientes sobre la base
de los hallazgos de una investigacin, puede decidir entrevistar a un grupo elevado de ejecutivos de
empresa para intentar descubrir aquello que se cree que necesiten bajo la forma de servicios
financieros, y a partir de ah agrupar a los clientes de acuerdo con las respuestas, utilizando estos
grupos como base de la segmentacin del mercado.
Scotiabank utiliza la segmentacin a priori en mucha mayor medida que la segmentacin post-hoc,
debido a que esta ltima requiere una investigacin de mercado y un anlisis ms sofisticado.
1.1.2 CRITERIOS DE SEGMENTACIN
Los criterios de segmentacin que se utilizan se dividen en dos grandes grupos:
- Por las caractersticas de los consumidores.
- Por las respuestas de los consumidores.
Dentro de estos grupos se encuentran distintos subgrupos. Se puede resumir esquemticamente los
criterios en el siguiente cuadro:

POR LAS CARACTERSTICAS POR LA RESPUESTA DE LOS


DE LOS CONSUMIDORES CONSUMIDORES

Beneficios
Demogrfico y Tipos de utilizacin
socioeconmico Respuesta a
Geogrfico promociones
Psicogrfico Lealtad / Fidelizacin
Conductivo Nivel de servicio
deseado

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

En 2006, una nueva historia empez


Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el
Per combinando la experiencia y los conocimientos
del Banco Wiese Sudameris, el enfoque en el servicio
del Banco Sudamericano y el respaldo de The Bank of
Nova Scotia (BNS), una de las instituciones financieras
lderes de Norteamrica y el conglomerado financiero
de Canad con mayor presencia internacional.
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Un camino muy firme y todo un equipo comprometido con el servicio y el xito.


La tipologa bancaria en la que se centra Scotiabank se apoya en uno de los cuatro pilares
fundamentales de la banca: La Banca Universal y la Banca Especializada.
Banca Universal: Sistema mediante el cual puede realizar todo tipo de actividad de las habitualmente
incluidas en el negocio bancario. Es la banca que abarca todos los aspectos del negocio bancario; por
ello es extendida y viene a ser una caracterstica al momento de operar como un banco universal
Caractersticas de la Banca Universal:
CARACTERSTICAS DE LA BANCA UNIVERSAL
MERCADO NEGOCIO BANCA UNIVERSAL
Desarrollo del mercado local o nacional, ya sea solo o con otras
Domstico
entidades.
Utiliza redes mediante acuerdo de alianzas y cooperacin bilateral
Europeo
o unilateral.
Acceso a mercados internacionales a travs de entidades
Internacional
implantadas en mbito internacional

1.2.1 MODELO ADMINISTRATIVO


Los modelos administrativos en los que la empresa se centra son representaciones que va adaptando
y generalizando a las necesidades de las mismas, ya que no suelen ser rgidos. Estos se representan
a travs de tcnicas, procesos y modelos administrativos
Asimismo, son sistemas mediante los cuales se maneja la empresa, los cuales incluyen procesos y
normalmente buscan cambiar y/o mejorar algunos aspectos de la organizacin; modelos empleados
se ajustan a las polticas y a su vez ayudan alcanzar los objetivos propuestos.

SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
PROCESOS

TCNICAS
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1.2.2 PRINCIPAL MODELO ADMINISTRATIVO


TEORA DE LOS SISTEMAS TEORA DE
TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACN
LAS ORGANIZACIONES
FAYOL KATZ Y KHAN
Su teora administrativa se puede aplicar a toda Se basa en el uso de las tecnologas, dentro y
organizacin por su UNIVERSALIDAD. Se le fuera de la organizacin, generando la
considera el padre del proceso administrativo, restructuracin en la forma en que se hacen los
creador e impulsador de la divisin de las reas negocios actualmente y causa de esto se est
funcionales para las empresas. dando una revolucin en la forma como se estn
cambiando los modelos administrativos
Identific cinco reglas o deberes de la (administracin de recursos de capital,
administracin: Planeacin, Direccin, financiero, fsico, talento humano, etc.).
Organizacin, Coordinacin y Control.
Los cuales son vlidos pero que se han
EJEMPLO: renovado para adaptarse a las demandas y
Divisin del trabajo ofertas de las organizaciones en el mercado,
Unidades de direccin que cada vez es ms globalizado.
Capacitaciones
Espritu de equipo EJEMPLO:
Atencin mediante Plataforma Virtual
Aplicaciones para dispositivos mviles
Metadata de evaluacin de metas alcanzadas

https://es.slideshare.net/Riczay/modelos-administrativos-13437848

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

En Scotiabank se crea y sostiene firmemente el trabajo en equipo. Esta filosofa se resume en la frase
"Un equipo...un objetivo", eje central sobre el cual gira la estrategia general de la organizacin.
Significa que, a pesar de la diversidad de gente que trabaja, de sectores de actividad que ocupa y de
lugares donde opera, todos en Scotiabank trabajan para alcanzar el mismo objetivo.
En Scotiabank, las relaciones humanas son decisivas. Se avanza construyendo el camino teniendo
como pilares la colaboracin, el respeto mutuo y una visin totalmente centrada en todos los clientes.
Esta es la filosofa de equipo que define a Scotiabank, que la consolida como un grupo humano que
sabe hacia dnde camina y qu hacer para llegar a su meta.
VISIN: Llegar a ser el mejor banco del Per en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos
https://www.scotiabank.com.pe/Acerca-de/Scotiabank-Peru/Scotiabank-en-Peru/nuestro-equipo
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1.3.1 VALORES ORGANIZACIONALES

INTEGRIDAD

OPTIMISMO RESPETO

PERSPICACIA DEDICACIN

1.3.2 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL


SCOTIABANK: Una Cultura de Inclusin, Medio Ambiente y Responsabilidad Social
INCLUISIN (CULTURA DE TAREAS)
En Scotiabank el coaching, la mentora y la cultura de liderazgo promueven adems un ambiente de
constante crecimiento, al delegar a los empleados mayor responsabilidad y capacidad de decisin.
El multiculturalismo de la compaa incentiva la promocin de retos y oportunidades para que los
colaboradores expandan sus competencias y habilidades, y aprovechen la inversin que se realiza en
el talento humano.
Desde la institucin financiera brindan detalle sobre la estrategia para convertirse en un Great Place
to Work.
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Cul es la principal iniciativa que ha implementado el banco para convertirse en una


de las Mejores Empresas para Trabajar?

Unas de las grandes iniciativas para mejorar el clima laboral ha sido la inclusin, en todos los sentidos
y mbitos. Actualmente este tema, es uno de los de mayor peso y relevancia en el Banco. A travs de
la inclusin se busca abrir ms espacios para que los empleados interacten a nivel internacional,
tengan ms responsabilidad, una mentalidad enfocada en los resultados, que se proyecten
profesionalmente, y creen un sentido de pertenencia que los motive a ser orgullosos embajadores de
la marca ante el cliente.
Cmo mantienen y expanden la confianza a todos los niveles de la organizacin?
Constantemente, se les da a los empleados retos y oportunidades que les permitan expandir sus
competencias y habilidades. Asimismo, sus lderes les apoyan en el proceso a travs del coaching y
la mentora para que logren sus objetivos exitosamente. La cultura de Liderazgo es otro factor con el
que se incentiva un ambiente de constante crecimiento, al delegar a los empleados mayor
responsabilidad y capacidad de decisin.

Qu caractersticas tiene el clima laboral en la empresa?


En Scotiabank al hablar de clima laboral una caracterstica importante es el multiculturalismo debido
al carcter global de la empresa, este intercambio genera mucha pasin y creatividad a la hora de
abordar cualquier tema. Existen muchas oportunidades para trabajar en proyectos multi-disciplinarios,
y constantemente se invierte en el talento humano para cultivar el conocimiento y desarrollar futuros
lderes. Se cuenta con procesos que permiten que los empleados se proyecten dentro de la empresa,
crezcan y aprendan de diversas ramas.
Qu distingue a la cultura de la compaa?
Scotiabank posee una cultura que evoluciona constantemente para ser cada vez ms inclusiva, ms
abierta a la innovacin, y que invierte en entender a las diferentes idiosincrasias tanto locales como
internacionales para exaltar esos elementos la hacen diferente y nica. Ahora es una empresa que
cree en el derecho que tiene el cliente a estar mejor y desde una perspectiva financiera, Scotiabank
el medio para lograr ese bienestar. Su cultura se basa en el enfoque al cliente como la primera y ms
importante prioridad.
Qu beneficios de la empresa son los que ms valora con respecto a su vida personal
y familiar?
Podra segmentarse de la siguiente forma, pero en ocasiones depender de la etapa de sus
vidas(trabajadores) en que se encuentren segn edad, gnero, estatus, etc.:
Ser apreciado y valorado por lo que se y aport.

Las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional que redundan en el bienestar familiar o


individual.
La flexibilidad en cuanto a las necesidades personales o situaciones especiales.
Las actividades donde se pueden mostrar y desarrollar habilidades fuera de las propias del trabajo.
Las actividades de diversin, integracin y disfrute individual y familiar.
El paquete de compensacin y beneficios.
http://www.estrategiaynegocios.net/especiales/gptw/casodeexito/938170-460/scotiabank-una-cultura-de-inclusi%C3%B3n
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MEDIO AMBIENTE
Banca y Medio Ambiente
La Poltica de Crdito Cartera Comercial cuenta con un anexo de Riesgo Ambiental, el cual contiene
los perfiles de riesgo medio ambientales para actividades industriales/ comerciales incluidas en la
publicacin de Estadsticas Canadiense Standard Industrial Classification (SIC Code). Se debe
destacar que las Clasificaciones de Riesgo Medio Ambiental de Industria (IERRs) y descripciones
aplican a la mayora de operaciones de negocio en cada grupo de industria. Sin embargo, estos
pueden o no describir adecuadamente los riesgos ambientales asociados a una operacin especfica.
Es posible que las circunstancias de ciertas operaciones sean nicas lo cual podra aumentar o
disminuir el riesgo en comparacin con la descripcin genrica en el perfil y depende de cada ejecutivo
identificarlas.
Crditos Verdes

En Scotiabank se mantiene una slida alianza con la Banca de Desarrollo, especialmente con
Fideicomisos Instituidos con Relaciona a la Agricultura (FIRA), es una institucin de segundo piso que
canaliza recursos a travs de Scotiabank y que ofrece coberturas de garanta que respaldan los
crditos otorgados al sector agropecuario y agroindustrial que se atiende.
FIRA es una institucin que mantiene un estricto enfoque de salvaguarda y apego a las regulaciones
de tipo ecolgico establecidas por el Gobierno Federal y los Gobiernos Estatales establecen para su
cumplimiento, por lo que Scotiabank a su vez vigila su apego por parte de los acreditados que reciben
fondeo o garantas de esta institucin.

Uno de los programas especficos de FIRA se denomina FONAGA VERDE el cual es una garanta
que cubre parcialmente a Scotiabank de incumplimiento en el pago de crditos destinados a proyectos
verdes.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
En Scotiabank la responsabilidad social
es pieza fundamental de en cuanto a su
forma de hacer negocios, pues le brinda
la oportunidad de contribuir, con enfoque
tico y sostenible, con el desarrollo del
entorno econmico, social y
medioambiental del pas.
Su compromiso de contribuir con el
desarrollo del pas se gua de los
principios internacionales del Pacto
Mundial, Carta de las Empresas para un
Desarrollo Sostenible de la Cmara de Comercio Internacional, Principios del Ecuador, Carbon
Disclosure Project, Ethical Funds; entre otros acuerdos nacionales como la Asociacin de Buenos
Empleadores, enfocados en mejorar los estndares laborales, medioambientales, y de lucha contra la
corrupcin, etc.
Para lograr sus objetivos busca establecer relaciones de confianza y de valor compartido con sus
grupos de inters. En ese sentido, por medio de un abanico integrado de polticas y programas,
contribuye a construir con el desarrollo sostenible aplicando prcticas bancarias ticas, promoviendo
calidad de vida en la empresa, desplegando gran conciencia ambiental y un amplio compromiso con
las comunidades.
https://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/responsabilidad-social.html
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1.4 ELEMENTOS DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ANCDOTAS

OBJETOS Y
SIMBOLOS
MATERIALES

LENGUAJE

1.5 RAZGOS DE LA ORGANIZACIN EN BASE A LA DIMENSIN DE SU CULTURA


La cultura de la organizacin se va formando por distintas vas:

Seleccin de empleados: El tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la organizacin.


Comportamiento de los empleados: Alguien recin contratado copiar lo que hacen los dems. Esto
va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cmo utilizan la tecnologa, y el
valor que le dan a los puestos en el estacionamiento.
La naturaleza del negocio: Promueve una cultura en particular. Una de las culturas ms distintivas es
la de su inclusin y alta tecnologa, donde se promueve la informalidad y abundan los juegos en el
ambiente.
Ambiente externo: Toda organizacin est dentro de una sociedad. Aun siendo la misma empresa,
cada sucursal tratar de establecer una cultura mejor que la de otras.

La dimensin de la cultura se mide en base a:

Individual vs Colectivo: Hasta qu punto el empleado se preocupa por s mismo, y trabaja slo,
o se organiza en grupos o equipos.
Distribucin de poder: Hasta qu punto est concentrado o repartido el poder en la
organizacin.
Manejo de la incertidumbre: Hasta qu punto se sienten los empleados amenazados por la
ambigedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral,
etc.
Sexismo: Si los valores dominantes son masculinos (ms agresivos y orientados al dinero) o
femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
Corto plazo vs largo plazo: Cul es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones.
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Creatividad y manejo del fracaso: Se estimula la innovacin, aunque lleve al fracaso, o se


prefiere mantener el status quo.

1.6 CULTURA FUERTE DBIL


SCOTIABANK POSEE UNA CULTURA FUERTE
Scotiabank es una financiera que apoya de manera voluntaria en responsabilidades sociales y medio
ambientales. Asimismo, se preocupa por el bienestar, desempeo y logro de objetivos.
Es una buena iniciativa lo de primero la gente, para promover un dilogo con respeto, equidad y libre
intercambio de conocimientos en sus colaboradores. Todas sus reas cuentan con un buen y
armonioso funcionamiento, partiendo desde el rea de Marketing, la entidad bancaria mantendr sus
buenos resultados, ya que son los que directamente piensan en los consumidores.

Dicho esto, se advierte que la estrategia de negocio de Scotiabank se basa en el desarrollo del
liderazgo de sus colaboradores, con ello lograr su crecimiento y el del mercado; lo cual se advierte en
la slida conexin entre los comportamientos y los valores compartidos por los colaboradores.

1.7 GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN

Con ms de 180 aos de experiencia, 21 millones de clientes, un equipo de 83 mil colaboradores, en


55 pases, Scotiabank es hoy uno de los grupos financieros de origen canadiense ms importante,
con la capacidad de brindar la estabilidad que sus grupos de inters alrededor de todo el mundo
merecen.
Gracias a ese gran respaldo hoy se consolida y posiciona como el nico banco del pas en haber
obtenido la calificacin A- de Fitch Ratings, ubicndolos como el Banco ms slido del Per.
Por ello, en Scotiabank, la responsabilidad social es una forma de gestin que permite establecer
relaciones de confianza y valor compartido con cada uno de sus grupos de inters:

Clientes: En concordancia con su misin, de atender a sus clientes con una cultura de servicio total,
enfocada en la persona, utilizando su experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones
financieras que los ayuden a alcanzar sus metas; complementamos su oferta de valor comercial con
actividades de responsabilidad social especialmente diseadas para los clientes. A continuacin, sus
lineamientos:
Canales de Atencin
Programas de Lealtad
Programa Herramientas para Consolidar tus Logros
Resolucin de reclamos y satisfaccin del cliente
Transparencia en informacin
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Colaboradores: Por cinco aos consecutivos, Scotiabank ha sido considerado por Great Place to
Work Institute en el ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Per. Este reconocimiento
refleja el trabajo de un equipo de profesionales altamente comprometido con los objetivos de la
Institucin, que tiene como prioridad brindar un excelente servicio a sus clientes.

Una de las prioridades de Scotiabank es promover el desarrollo personal y profesional de sus ms


de 4,000 colaboradores a nivel nacional a travs de:
Aprendizaje
Diversidad e igualdad de oportunidades
Ideas en Accin
Reconocimiento
Recompensa total
Salud y seguridad
Servicio al cliente interno
Voluntariado Corporativo Programa Comunitario de Scotiabank
Comunidad: En las empresas del grupo Scotiabank se preocupan por crecer junto a todos los
peruanos. Desde el ao 2011, Scotiabank, CrediScotia Financiera y Profuturo AFP forman parte del
Programa Programa Comunitario de Scotiabank de Casa Matriz con el objetivo de centralizar y
canalizar las donaciones que realizan o generan las empresas del grupo Scotiabank en el Per; as
como, integrar todas las actividades del voluntariado corporativo de los colaboradores a favor de las
reas ms vulnerables a nivel nacional.
A travs del Programa Comunitario de Scotiabank, las empresas del grupo Scotiabank brindan el
apoyo y los medios necesarios para que ms personas en situacin vulnerable en el Per puedan
progresar de una manera auto sostenible y alcanzar sus metas. Ello se logra apoyando proyectos,
programas y acciones que busquen mejorar las oportunidades de desarrollo econmico y social para
las poblaciones de bajos recursos con nfasis en nios y nias, jvenes, mujeres y microempresarios
en situacin de pobreza, y tambin se incluye el apoyo a aquellas a favor de la sostenibilidad
ambiental. Por ello, el programa tiene cuatro mecanismos de accin:
Campaas solidarias
Inversin ambiental
Inversin social
Voluntariado Programa Comunitario de Scotiabank

Gobierno Corporativo: Gobierno Corporativo se refiere a la forma cmo una empresa toma
decisiones, establece polticas y procesos, y maneja los intereses de sus diversos grupos de inters:
accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y comunidad.

Basados en los lineamientos de Buen Gobierno Corporativo establecidos por nuestra casa matriz,
localmente estamos adheridos y comprometidos con polticas como: Pautas para la Conducta en los
Negocios, Prevencin del Lavado de Activos y Lucha Contra la Corrupcin; as como, con las
divulgadas por la Superintendencia del Mercado de Valores en el Per.

Esta responsabilidad recae en nuestro Directorio, el cual es elegido anualmente por la Junta General
de Accionistas, y cuyas actividades estn normadas por el Estatuto Social y Polticas de Gobierno
Corporativo. Adicionalmente, tenemos establecidos comits de Auditora y Control de Riesgos, y
aplicamos polticas para promover el tratamiento adecuado al derecho de voto, tratamiento justo y
equitativo a los accionistas.
Pautas de conducta
Lucha contra la corrupcin y prevencin de lavado de activos
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Medio ambiente: En Scotiabank tenemos una poltica medioambiental vigente desde 1991, que se
aplica en todas las operaciones a nivel internacional y que ratifica nuestro compromiso con los
problemas medioambientales y del desarrollo sostenible mediante la prctica de los compromisos
ambientales siguientes:
Carta de las Empresas para un Desarrollo Sostenible de la Cmara de Comercio Internacional
(1991)
Principios del Ecuador (2005)
Carbon Disclosure Project (2005)
Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2005)
Pacto Mundial (2010)

En el Per, Scotiabank desarrolla las acciones siguientes:


Conservacin de reas naturales
Cultura ambiental en la gestin de riesgos
Gestin de la huella de carbono

Proveedores: En Scotiabank se han desarrollado Principios de Responsabilidad Social para


Proveedores basados en los Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas con la finalidad de
compartir nuestros valores y compromisos en la cadena de valor, los cuales son formalizados en los
contratos.
De ese modo, se busca complementar las Pautas para la Conducta en los Negocios y la Poltica y
Orientacin de Scotiabank para la Lucha contra la Corrupcin entre otras polticas con el fin de
compartir con nuestros socios y aliados en los negocios los valores y compromisos que promovemos
al interior y exterior de nuestras empresas.
https://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/index.html
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2.- ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

DIAGNSTICO INTERNO
En el anlisis realizado a la empresa bancaria Scotiabank, hemos observado que cuenta con un
departamento de Recursos Humanos, el cul para nuestro anlisis tomamos la Sede Ica- plaza
de armas. Actualmente la empresa cuenta con 30 trabajadores en total, los cuales son divididos
en diversas gerencias.

As mismo la empresa se basa en todas las obligaciones mediante un reglamento interno, el cual
queda claro todas las obligaciones del trabajador hacia la empresa.

2.1 RECURSOS HUMANOS

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La empresa bancaria Scotiabank, cuenta con una gran trayectoria en el mercado iqueo la cual la
caracteriza en una de las mejores empresas que apoyan al otorgamiento de prstamos a la Micro y
Pequea empresa, prstamos personales, hipotecarios, club sueldo entre otros productos.

La cultura organizacional que observamos se basa en la buena comunicacin que se maneja entre
las Gerencias internamente.

2.1.2 SELECCIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL

Para llevar el proceso de seleccin del personal, la empresa hace una convocatoria externa
publicando en su pgina virtual, y diarios, de igual modo una convocatoria interna entre sus
trabajadores que ya se encuentran laborando en la empresa ya que toman en cuenta a su personal y
tratan que ellos hagan carrera profesional en la empresa y lo principal que cuenten con los perfiles
establecidos para el cargo asignado.
Una vez satisfecho todos los requerimientos de los postulantes se procede a las evaluaciones
correspondientes donde estas se dividen en fases:

Fase I.- Evaluacin escrita y de conocimientos generales


Fase II.- Evaluacin dinmica en grupos
Fase II.- Entrevista Personal- Psicolgica

2.1.3 MODALIDAD DE CONTRATO

Las personas que calificaron y pasaron todo el proceso de seleccin firman un contrato de prueba el
cual consta de tres meses, renovables dependiendo su desempeo.
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Todos los trabajadores que ingresen a la empresa, ingresan a planilla desde el primer da que firman
contrato, el tipo de contrato es Indefinido, de igual modo los pagos por sus servicios se realizan
mediante una cuenta que la misma empresa les otorga y los depsitos se realizan cada quincena. As
mismo las personas que renueven contrato despus del periodo de prueba, esta sera por seis meses,
luego sucesivamente por un ao.

2.1.4 MOF MOPA

El BANCO SCOTIABANK, cuenta con un Manual de Funciones y un Manual de Procedimientos


Administrativos, los cuales son distribuidos por Gerencias, ya que esto facilita a su personal para el
procedimiento de diversas funciones en la empresa.

2.1.5 CAPACITACIN DEL PERSONAL

La capacitacin continua y actualizada, es la herramienta esencial que utiliza el banco para lograr uno
de sus objetivos principales que es conseguir que el personal sea capacitado en conocimientos,
habilidades, y destrezas a fin que el personal sea cada vez ms eficiente y competitivo y se mantenga
a la vanguardia en relacin al personal de otras instituciones de la competencia, mejorando el servicio
financiero y agregndole valor a los resultados.

Por ello, el banco apuesta por la capacitacin a su personal, elaborando para ello todos los aos un
Plan de Capacitacin, principalmente con la finalidad de capacitar al personal en tema de
administracin de todos los riesgos, prevencin de lavado de activos, tecnologa crediticia,
especializaciones en Micro Finanzas, y en algunos funcionarios cursos de post grados y maestras.

En el caso del personal nuevo que ingrese a laborar a la empresa recibe una capacitacin completa
de un mes la cual consta de una capacitacin de 15 das tericos y 15 das prcticos, donde
dependiendo el rea que se dirijan se le facilitan los recursos necesarios.

2.1.6 SISTEMA Y CONTROL DEL PERSONAL

Los sistemas que utiliza la empresa para el control del personal son diversos ya sea:

El Control de Asistencia y Puntualidad


El personal de la empresa cuenta con un fotocheck de identificacin el cual siempre tienen que llevar
consigo al inicio y la finalizacin de sus labores y tienen que pasar diariamente por la mquina
registradora los das que laboren.

El horario de ingreso para el personal varia eso depende las reas que se encuentren.

Horario de Gerentes y Jefes de reas


8:30am - 1:00pm
4:00pm - 7:00pm

Horario del personal en las diversas reas


9:00am - 1:00pm
2:00pm - 7:45pm

El Control en Trabajo de Campo


Generalmente el rea de crditos y recuperaciones realizan las labores interdiarias de campo.
Diariamente el personal tiene una cartera de clientes por visitar lo cual mayormente lo realizan por las
maanas, salen por grupos.
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La empresa les brinda para movilizarse vehculos motorizados, y el personal de seguridad de garita
se encarga de registrar el kilometraje de Salida de cada vehculo de igual modo el ingreso despus
de sus labores de campo. Cada personal al regreso de su trabajo de campo, se reporta con su hoja
de ruta a sus jefes de reas l quien corrobora dicho recorrido.

2.1.7 PRCTICAS LABORALES

Las prcticas laborales en la empresa se realizan a estudiantes que cursen el ltimo ao de carrera
sea en las especialidades de Administracin, Contabilidad, Economa y entre otras que se requieran.
Tienen un periodo por 6 meses el cual tendrn todos los beneficios como cualquier trabajador de la
empresa, cual el pago por sus servicios es de un sueldo mnimo vital mensual.

La empresa permite como mximo 5 personas para las prcticas laborales, las cuales ingresan a
principios de ao.
DIAGNSTICO EXTERNO

2.2 ANLISIS PESTEL

2.2.1 ASPECTO POLITICO LEGAL

Eliminacin de comisiones bancarias innecesarias y regulaciones en la publicidad de las tasa de


inters, se lograra una mayor transparencia que ser percibida por los consumidores. Esto no debe
representar una amenaza, sino una oportunidad para valorar al cliente, ya que incentivara a que
realicen ms operaciones y reclamos con mayor libertad y fomentara a que clientes potenciales se
una al sistema financiero y tengan ms confianza. Como efecto a esto veremos que la demanda de
planes de ahorro podra aumentar.

Existe constante tensin por la incertidumbre por las elecciones presidenciales del 2011, pues en los
sondeos de intencin de voto el electorado nacional est bastante fragmentado. Este es un aspecto
importante pues existe la posibilidad que se contraigan las inversiones. Estos podran tener como
efecto menor inversin privada en bancos.

Los bancos peruanos son ms seguros que los de pases desarrollados los bancos peruanos ofrecen
una mayor seguridad para los ahorristas que los de los pases desarrollados, porque sus papeles
estn bien respaldados adems de su estricta normativa. por otro lado, considerando que la posicin
econmica del Per es muy buena porque las normas bancarias han impedido que los bancos del
pas alcancen el mismo dficit de los bancos estadounidenses. Como consecuencia podemos ver que
la imagen de los bancos podra mejorar.

2.2.2 ASPECTO ECONMICO

Cuatro bancos del Per entre los mejores de Latinoamrica. La crisis econmica mundial no
afecto mayormente a los bancos latinoamericanos y las entidades peruanas tuvieron un
comportamiento ptimo, al punto de ubicar a cuatro de ellos en el ranking de las 25 mejores entidades
crediticias de la regin. Al tener una mejor imagen a nivel mundial incrementara las inversiones y a
demanda de crditos, obteniendo as mayores ingresos y una mejor imagen a nivel mundial.

Per es uno de los pases con el margen bancario ms alto de amrica latina, se recalca que la
actividad econmica est creciendo y hay proyectos de inversin hasta por los 22 millones de dlares,
para este y el prximo ao. Se necesita ms competencia en el sector financiero, para ms adelante
bajar las tasas de inters, ya que el Per es uno de los pases con el margen bancario ms alto de
Amrica latina. Si el spread bancario, es decir la diferencia entre la tasa activa que cobran los bancos
por los prestamos colocados y la tasa pasiva que pagan por los depsitos de la gente, es muy alto,
aumentaran los incentivos para que bancos extranjeros estudiaran la posibilidad de establecerse en
el Per con lo cual se elevara el nmero de agentes involucrados en la industria bancaria peruana.
21

El dlar avanzo por aversin al riesgo. El sol bajo a un nuevo mnimo de ms de dos meses, debido
a que los bancos y fondos de pensiones compraron dlares animados por una ola de aversin al
riesgo luego de que la agencia STANDARD Y POORS rebajara la calificacin de la deuda soberana
de Espaa. El efecto que la volatilidad del dlar pudiese tener en la estructura patrimonial de cualquier
banco peruano depende del descalce en cuentas que cada uno muestre. Es decir, si los pasivos en
dlares que mantn del tipo de cambio podra aumentar este descalce originndole futuras perdidas
al banco y costos asociados a instrumentos para poder coberturarse.

Inflacin de Per seria de 3.02% en abril. Alza precios de combustibles influyeron. Inflacin moderada
da margen a banco central para mantener tasas bajas. Esta sera la menor inflacin en lo que del ao.
En ese contexto el Banco Central de Reserva (BCR) tendra ms tiempo para retirar el estmulo
monetario que inyecto a la economa local. Como consecuencia a esto vana a tener que adoptar
ajustes preventivos para garantizar el cumplimiento de la meta de inflacin. El aumento de la inflacin
elevara el riesgo del pas, originando las consecuencias. Por otro lado, un aumento en la inflacin
podra generar prdidas en el estado de resultados del banco, si es que no se ha generado una cuenta
de contingencia. Adems, si el banco hubiese emitido bonos en soles para financiarse y estos bonos
no estn indexados de la inflacin, estos seran menos atractivos para el mercado y dificultaran el
posible financiamiento del banco, y por ende los proyectos asociados a dicho financiamiento. Sim
embargo, al ser el caso que la inflacin sera ms baja de lo habitual entonces vemos seguridad al
tener menos riesgo al pas al mismo tiempo teniendo ganancias en sus resultados mejorando el
funcionamiento del banco.

MEF cree que existen seales que permitirn mejorar la calificacin crediticia de Per (MEF) cree que
existen seales en el mercado internacional que podran permitir al pas mejorar su calificacin
crediticia. Las consideraciones fiscales se han vuelto las ms relevantes en la actual coyuntura global,
por lo que es probable que Per reciba una mejora o up grade en su calificacin crediticia en los
prximos meses. El resultado es exitoso y da buena seal de cmo estamos en el mercado, adems
significa que para el siguient3e gobierno se deja una carga menor en materia de endeudamiento. Si
la calificacin crediticia del Per mejora, los bonos en dlares que emite Per para financiar proyectos
del estado y en general, pagaran una menor tasa de inters, con lo cual le sera ms fcil al estado
pagar sus deudas y su bono seran ms atractivos para el mercado. En consecuencia, el panorama
econmico peruano sera ms atractivito y atraera a ms inversionistas.

2.2.3 ASPECTO SOCIOCULTURAL

Cree la utilizacin de tarjetas de crdito, un factor importante es que al consumidor peruano le gusta
comprar en el retail moderno, ya que estas tiendas ofrecen una gran variedad de productos, as como
facilidades de pago (tarjetas de crdito), por lo que el consumidor se ve tentado a comprar en el
momento. Actualmente un 45% de peruanos posee tarjetas de crdito, comparado con un 37% por en
el ao 2014. Como consecuencia se ver mayor movimiento en el sector crditos, sin embargo,
tambin es fuente de mayor competencia. Mayor demanda interna a corto plazo.

Por otro lado, las PYMES estn comenzando a creen en la banca, en donde poco a poco las entidades
financieras estn incursionando en este segmento y no debe ser descuidado, ya que este segmento
representa el 98% del total de empresas. Por tanto, se deben hacer planes de crdito que vayan de
acuerdo a sus necesidades. Esto contribuir a que ms PYMES se formalicen e impulsen el motor
econmico del pas.

Actualmente muchas personas no ahorran en bancos por miedo a que los intereses acaben con sus
ahorros, el 62% de los peruanos an ahorran bajo el colchn. Esta premisa nos indica que las
necesidades de un buen segmento de la poblacin an no estn siendo satisfecha por las entidades
financieras.

Crece la tendencia del ahorro en soles entre los jvenes, con la misma forma de que los peruanos
jvenes empiecen el mercado laboral, que recin estn teniendo ingresos, en ellos s es fcil trabajar
22

la satisfaccin de la economa. La mayora de personas que superan los 50 aos tienden a ahorrar
en dlares, sin embargo, ahora que la tendencia del trabajo empieza ahora con las conocidas prcticas
pre profesionales y debido a que los jvenes terminan las carreras mucho ms jvenes empiezan a
abrir sus cuentas de ahorro cuando tienen menos de 30 aos.

2.2.4 ASPECTO TECNOLGICO

La bancarizacin de provincia al nivel de Lima representa una gran oportunidad y se puede empezar
por la aplicacin de la tecnologa del tipo fsica, como los cajeros automticos y touch screen para
iniciar el posicionamiento como un buen banco de vanguardia y de fcil uso, lo cual atraer a ms
clientes que pueden sentir un rechazo hacia el uso de una tecnologa complicada. Como posible
consecuencia los bancos invertirn ms en la tecnologa, lo cual puede ser una ventaja como una
fuente ms de competencia.
Muchos procesos con relacin a las cuentas bancarias se realizan actualmente desde tu hogar por
medio de internet. Las personas pueden revisar sus movimientos por medio de una pgina web y as
tener un mejor control de su cuenta desde la comodidad de su hogar.

Esta tendencia se encuentra a nivel mundial en los pices ms desarrollados, es una tecnologa que
puede ser limitada fcilmente, actualmente se explota en nuestro pas, pero no se lo promociona lo
suficiente.

2.3 5 FUERZAS DE PORTER

Actualmente el sistema financiero se encuentra diversificado ya que para satisfacer las necesidades
de los consumidores existen varias opciones como lo son las instituciones bancarias mltiples, las
financieras y dems empresas e instituciones de derecho pblico o privado autorizadas por la SBS.

Utilizaremos este anlisis para medir la rentabilidad de la industria del sector financiero y el nivel de
rivalidad que tiene el Banco Scotiabank del Per con sus competidores. Entre sus competidores no
solo tenemos a los bancos sino tambin instituciones de microfinanzas. Bancos e instituciones que
conforman en sistema financiero.
23

2.3.1 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

Las personas naturales, pequeas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de
clientes que recurren al banco, pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas
naturales y pequeos empresarios, con mrgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas
(Empresas e Instituciones, con mrgenes de ganancias mayores), encontraremos que estos
diferentes grupos tienen caractersticas e intereses distintos, por lo tanto el banco les
ofrece productos y servicios segn sus necesidades.

La estrategia de las empresas del sector financiero est enfocada bsicamente en la diferenciacin
basada en el tipo de segmento al que apunta cada empresa; distinguindose dos grandes segmentos,
banca comercial y banca minorista. El primero es atendido fundamentalmente por la Banca Mltiple,
mientras que el segundo es atendido por casi todos los tipos de empresas financieras. Los clientes de
banca minorista a su vez, se diferencian de acuerdo a sus necesidades de financiamiento de consumo
o financiamiento de negocios minoristas.
La estructura del sector financiero peruano est dividida en cuatro grupos de empresas:
(a) las empresas bancarias - Cajas municipales
(b) Las empresas financieras- cajas rurales de ahorro y crdito (CRAC)
(c) las instituciones microfinancieras no bancarias - EDPYME
(d) las empresas de arrendamiento financiero

Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a las financieras cajas
municipales, financieras y cooperativas, sus competidores de clientes mayoristas, encontramos al
Banco de Crdito, Banco financiero, Banco Gnb, Banco interamericano de finanzas, Interbank, Banco
de la Nacin, Banco de trabajo

De acuerdo con lo indicado por la Superintendencia de Banca y Seguro y AFP en su reporte de


Evolucin del Sistema Financiero (2015, junio) llegan a ser 63 entidades las que conforman el sector
financiero peruano, cuya evolucin desde el 2013 al 2015 se presenta en la Tabla.

Nmero de Empresa en el
Sistema Financiero a Junio Jun-13 Jun-14 Jun-15
2015
Empresas bancarias 16 17 17
Empresas financieras 11 12 12
Instituciones microfinancieras
33 32 32
no bancarias

Cajas municipales (CM) 14 13 12

Caja rurales de ahorro y


9 9 10
crdito (CRAC)
Entidades de desarrollo de la
11
pequea
y microempresa (Edpyme) 10 10

Empresas de arrendamiento
2 2 2
financiero

Sistema Financiero 62 63 63
24

2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Los principales bancos en el sistema bancario son: Scotiabank Per, BBVA Continental, B. de Crdito
del Per e Interbank entre los cuales el banco Scotiabank tiene una participacin de mercado
con un 32%, Segn la memoria anual 2015 del banco. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de
clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del Banco
Scotiabank.

Por lo tanto, la rivalidad del Banco Scotiabank es medianamente alta, ya que esta se da duramente
por la competencia de tasas de inters y nuevos productos y a pesar de que el nmero de
competidores directos no es grande.
B. Interamericano de Finanzas, B. Financiero y B. GNB, INTERBANK tambin son
competidores importantes, pero se dirigen a un pblico ms reducido y de menor especializacin.

Banca Comercial
Banco de Crdito
Banco de la nacin
INTERBANK
Banco Continental
Banco Financiero del Per
Banco de Trabajo
Banco interamericano de finanzas
Banco Ripley
Banco Gnb

Financieras
Financiera qapaq
Financiera efectiva
Financiera compartamos
Financiera TFC
Financiera confianza

Cajas Municipales de Ahorro y Crdito


Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Maynas
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Cusco
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

Cooperativas
Cooperativa Huamanga
Cooperativa de ahorro y crdito santa magdalena
Cooperativa de Ahorro y Crdito Atlantis

2.3.3 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversin que se tiene que
hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, otros. Por lo tanto, los nuevos bancos al invertir
tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sera difcil luchar con los bancos grandes del Per.

La fusin es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado, las adquisiciones de empresas
bancarias tambin ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder as llegar a ms clientes.
Economas de escala: El Banco Scotiabank Ica cuenta con ms de 3 oficinas, 4 ATM, y ms
de 30 establecimientos autorizados, lo que genera que ms clientes y usuarios tengan acceso rpido.
Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace ms fuerte ante la competencia.
25

Canales de distribucin: Scotiabank tiene su propio canal de distribucin como todas las entidades
financieras, pero tambin cuenta con agentes y los establecimientos en tiendas comerciales como La
Curacao, tiendas efe que se encuentran cerca a la plaza de armas, es decir, fcil acceso. La curva de
la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos. Por lo
tanto, podemos concluir que la estabilidad econmica y alta rentabilidad de los grandes bancos hacen
que la amenaza de los competidores potenciales sea media.

2.3.4 PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las pequeas empresas, ms


personas necesitan de prstamos rpidos, los cuales no tomen demasiado tiempo en
adquirirlos, por ese motivo estn saliendo ms entidades financieras ofreciendo estos tipos de
productos rpidos y fciles para personas naturales y para empresas.

Solo que estas abarcan necesidades ms especficas o de presupuesto ajustado. Entre las
entidades del sistema no Bancario, encontramos:

Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc.


Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc.
Cajas Rurales de Ahorro y Crdito: Caja Rural CAJASUR, etc.
Entidades de Desarrollo de la Pequea y Microempresa(EDPYME)

Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente, sin embargo, no
presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la
solidez y seguridad de los Bancos Grandes.

3. PLANIFICACIN ESTRATGICA
3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN

Es necesario que toda empresa cuente con un plan estratgico ya que esto ayuda a que los lderes
de una organizacin plasmen la direccin que le quieren dar a la empresa. El proceso estratgico se
compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de
que una organizacin pueda proyectarse al futuro y alcance la visin establecida. Este consta de tres
etapas:

A.-Formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurar


encontrar las estrategias que llevarn a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura
deseada;
B.- Implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta
la etapa ms complicada por lo rigurosa; y
C.-Evaluacin y Control, cuyas actividades se efectuarn de manera permanente durante todo el
proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y
los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin
constante.
26

3.2 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN

3.2.1 VISIN DE LA EMPRESA

Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situacin financiera a sus necesidades
especficas.

Anlisis
La visin de Scotiabank responde a la imagen de lo que la empresa quiere ser el lder en el sector
financiero, para lo cual pretende posicionarse en el mercado como el mejor banco del Per en ayudar
a sus clientes a alcanzar sus objetivos. Es una visin muy interesante ya que est redactada
colocando una estrecha relacin ente la satisfaccin del cliente y logro de liderazgo. Esta visin sera
mejor si incrementara que otras nuevas cosas pretendan buscar o implementar.

3.2.2 MISIN DE LA EMPRESA

Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total enfocada en la persona, utilizando nuestra
experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que lo ayuden a alcanzar sus
metas.

Anlisis
La misin definida por Scotiabank presenta una relacin lo suficientemente corta, para que todos los
miembros de la organizacin la recuerden, as como tambin es lo suficientemente precisa, sin
embargo, presenta algunos vacos: no indica quienes son una corporacin o solo entidad financiera,
no seala el valor agregado que brinda, ni como se diferencia de sus competidores.

El desarrollo y crecimiento durante los ltimos 12 aos del sistema financiero Iqueo, en trminos de
activos, colocaciones y depsitos; as como una mayor red de distribucin, tanto a nivel de canales
tradicionales como nuevos canales de atencin, para el acceso a los servicios financieros, como la
banca por Internet, la banca mvil y la reciente propuesta del uso de dinero electrnico, reflejan la
fortaleza del sistema financiero peruano-Ica.

En este contexto, existe una oportunidad para Scotiabank de aprovechar este fortalecimiento de la
industria, lo cual parece no haber estado ocurriendo, al tener indicadores de crecimiento de sus
colocaciones y depsitos por debajo del sector, e inferior al de sus principales competidores. Frente
a esta situacin se prepar el presente plan estratgico, con la finalidad de llevar a Scotiabank a una
mejor situacin futura, para lo cual es necesario identificar las fortalezas y debilidades de Scotiabank
que le podrn permitir aprovechar las oportunidades que presenta el sector financiero y afrontar las
amenazas, para lo cual se plantean estrategias.

Scotiabank trabaja los 4 componentes que se incluyen en este captulo, pensando en su futuro y la
intencin de un mejor posicionamiento en el mercado bancario y debido a que el sistema bancario se
encuentra fortalecido a travs de los entes reguladores como son: el Banco Central de Reserva del
Per (BCRP), la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) y supervisado por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), lo que respalda que se puedan realizar ms
inversiones, ya que en los ltimos aos se ha incrementado ms personas de menos recursos y de
las zonas ms alejadas del pas al sistema bancario. Sin embargo, todava existe una demanda
insatisfecha, por lo cual Scotiabank tendra como objetivo captar a estos potenciales clientes. En este
captulo se han definido los puntos ms importantes como son la visin y misin para poder conseguir
ms desarrollo econmico y mejor bienestar de sus potenciales clientes.
27

3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

3.3.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

-Establecer relaciones ms estrechas y provechosas


mediante una verdadera organizacin y cultura de ventas
y servicios.

-Optimizar el uso del capital de los accionistas y el


capitalismo humano.

-Continuar desarrollando sus actividades aprovechando


sus fortalezas: satisfaccin del cliente, sus empleados,
diversificacin, gestin de gastos, gestin del riesgo y un
desempeo superior.

-Desarrollo de Talentos: Desarrollar lderes para la


organizacin para la ocupacin de distintos puestos en
promociones, en definitiva, potenciar las habilidades de
todo el personal.

-Un equipo. objetivo: Agrupacin de personal de personal con mnimas o similares habilidades para
el logro de los objetivos especficos.

-Posicionamiento: De acuerdo al estilo de vida, con carcter aspiracional, puesto que los clientes
desean lograr sus sueos y metas con el apoyo de Scotiabank.

-Liderazgo: De acuerdo al estilo de vida, con carcter aspiracional, puesto que los clientes desean
lograr sus sueos y metas con el apoyo de Scotiabank.

Por cuatro aos consecutivos Scotiabank se ha galardonado como unas de las mejores empresas
para trabajar en el Per, segn la encuesta del Great Place Work Institute, lo que lo ubica en el octavo
puesto del Ranking de las Empresas Ms Grandes. Del mismo modo, los excelentes resultados de su
encuesta global respecto a su clima laboral reflejan el compromiso existente entre la Organizacin y
sus colaboradores, que se reconocen con orgullo como Scotiabankers. Sus prcticas en gestin de
Recursos Humanos son evaluadas anualmente y contina perteneciendo a la Asociacin de Buenos
Emprendedores (ABE)

3.4 ANALISIS FODA PARA LA ORGANIZACIN

La matriz FODA toma informacin de las matrices de evaluacin de los factores externos (MEFE) e
internos (MEFI) del Scotiabank, buscando de manera intuitiva, generar estrategias para las
combinaciones entre: fortalezas y oportunidades (FO) relacionadas a explotar, fortalezas y amenazas
(FA) relacionadas a confrontar, debilidades y oportunidades (DO) relacionadas a buscar, y debilidades
y amenazas (DA) relacionadas a evitar. En cada cuadrante se realizar un emparejamiento con lo
cual se generan las estrategias de la matriz. El objetivo de esta matriz es sacar ventaja de las
oportunidades mediante el uso de las fortalezas para neutralizar las amenazas y minimizar las
debilidades. En la siguiente tabla se muestra la matriz FODA y las estrategias planteadas para cada
uno de los cuadrantes.
28

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Respaldo de la casa matriz, The Nova Scotia,


Expansin de servicios a travs del uso
por parte de los accionistas y el esquema ha
intensivo de los canales de distribucin y
incorporado el banco preveniente de esta
venta cruzada de productos.
misma.

Fortaleza patrimonial con que cuenta la


institucin producto de los continuos aportes
de capital y de la capitalizacin de un Potenciacin de los ingresos financieros.
porcentaje mayoritario de las utilidades
obtenidas anualmente.

La poltica de ahorro que va desarrollando


El crecimiento sostenido de la cartera de
el banco le ha permitido reducir sus gastos
colocaciones y la mejora continua de la calidad
operacionales y ha incrementado su
crediticia de la misma.
eficiencia.

El crecimiento de la economa peruana


Participacin en todos los negocios de la
gracias al impulso de ciertos sectores como
banca mltiple, bajo un sistema de
el minero, construccin y el mismo sistema
segmentacin del mercado extendido.
financiero.

Presencia a nivel nacional, con una de las ms


amplias redes de agencia y sucursales, Las condiciones que ofrece el mercado de
cajeros, etc. capitales cuyas cotizaciones son obtenidas
en mejores condiciones de negociacin.
Tecnologa de ltima generacin
constantemente innovada.

DEBILIDADES AMENAZAS
Crecimiento del patrimonio de este banco ha Agresiva competencia existente en el
ido incrementando a un ritmo lento en el mercado por parte de los distintos partcipes
transcurso de los aos. en el sector financiero.

La depreciacin de la moneda extranjera a


A pesar de poseer una buena cartera de
raz de la coyuntura mundial, puesto que un
colocaciones esta entidad bancaria an
gran porcentaje de las inversiones es en
permanece en tercer lugar.
moneda extranjera.

Deterioro de algunos sectores econmicos


que podran afectar la calidad de la cartera.

Riesgo de mercado asociado a las


inversiones que mantiene en cartera, dada
la elevada volatilidad en los mercados
financieros y de divisas.
29

Luego de realizar el emparejamiento de la matriz FODA resultaron 19 estrategias entre externas e


internas. De las cuales, 10 de las estrategias desarrolladas fueron intensivas del tipo de desarrollo de
producto y penetracin de mercado, la mayora de ellas se ubic en el cuadrante explote, lo que se
sustenta con la intensin de buscar nuevas y mejores formas de ganar mercado, una de ellas es de
estrategia de diversificacin como estrategias externas alternativas y adems ocho son de estrategias
internas. A continuacin, se presenta la descripcin respectiva.

Estrategia FO Explotar. El uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades genera
las siguientes estrategias:

1. Intensiva: Desarrollar nuevos productos para sectores desatendidos y/o potencial crecimiento.
2. Intensiva: Penetracin en el mercado. Realizar alianzas estratgicas con entidades pblicas.
3. Intensiva: Penetracin en el mercado. Adquirir entidades financieras para lograr mayor participacin
de mercado.
4. Diversificacin: Diversificacin horizontal. Diversificar los negocios de Scotiabank en el Per en
negocios relacionados con el sistema financiero.
5. Intensiva: Penetracin en el mercado. Explotar el uso de canales no tradicionales de atencin al
cliente: canales electrnicos como banca por internet, banca mvil, banca por TV y cajeros
corresponsales.
6. Intensiva: Desarrollo de producto. Ser el primero en lanzar al mercado el nuevo producto de dinero
electrnico.

Estrategia DO Buscar. Las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades
externas generan las siguientes estrategias:
1. Intensiva: Penetracin en el mercado. Elevar las tasas de inters en depsitos de CTS y depsitos
a plazo.
2. Intensiva: Penetracin en el mercado. Ampliar el nmero de los canales de atencin (cajeros
automticos y agencias) para una mejor atencin a los clientes a nivel nacional.
3. Intensiva: Penetracin en el mercado. Incrementar el nmero de productos por cliente a travs de
la venta cruzada (cross-selling).
4. Gerencia de procesos: Cambiar la estructura organizacional para agilizar la toma de decisiones en
el lanzamiento de nuevos productos y mejoras en los procesos.
5. Reingeniera de procesos: Simplificar los procesos internos para brindar mayor facilidad de acceso
a los productos del banco, disminuyendo el tiempo de atencin al cliente.
6. Calidad total: Realizar alianzas estrategias con instituciones educativas para captar a sus mejores
talentos.

Estrategia FA Confrontar. El uso de las fortalezas internas para reducir el impacto de las
amenazas externas genera las siguientes estrategias:
1. Calidad total: Implementar programas de capacitacin e informacin para fomentar la cultura
financiera de los clientes.
2. Reingeniera de los procesos: Tecnologa de la informacin y telecomunicaciones. Crear un
programa de identificacin biomtrica para clientes y poder prevenir diversos delitos.
3. Gerencia de procesos: Implementar modelos avanzados de prediccin de riesgos para
requerimientos de capital regulatorio.
4. Intensiva: Desarrollo de producto. Implementar polticas crediticias para dar facilidades a los clientes
en la conversin de deuda de dlares a soles.

Estrategia DA Evitar. Las acciones defensivas que consideran reducir las debilidades
mediante la prevencin de las amenazas exteriores, generan las siguientes estrategias:
1. Reingeniera de los procesos: Tecnologa de la informacin y telecomunicaciones. Implementar
herramientas tecnolgicas que permitan la explotacin de la informacin de los clientes para ofrecer
productos personalizados.
2. Gerencia de procesos. Empoderar a los lderes en la toma de decisiones para la innovacin y
lanzamiento de nuevos productos.
30

4. CONTROL

4.1 DESCRIPCIN DE ESTRATEGIAS PLANTEADAS EN EL MAPA ESTRATGICO

N ESTRATEGIAS ENFOQUE

1 Elevar las tasas de inters en depsitos de CTS y depsitos a plazo. FINANCIERO

Aumentar el consumo de los clientes en cada visita, empleando


2 mtodos como la venta cruzada, venta de productos de gama superior FINANCIERO
o venta complementaria.

Desarrollar nuevos productos para sectores desatendidos y/o potencial


3 CLIENTES
crecimiento.

Explotar el uso de canales no tradicionales de atencin al cliente:


4 canales electrnicos como banca por internet, banca mvil, banca por CLIENTES
TV y cajeros personales.

Incrementar el nmero de productos por cliente a travs de la venta


5 CLIENTES
cruzada (cross-selling)

Incrementar alianzas con empresas privadas para fortalecer la


6 CLIENTES
fidelizacin de los clientes.

Implementar polticas crediticias para dar facilidades a los clientes en


7
la conversin de deuda de dlares a soles.
CLIENTES
31

8 Convertir ms clientes potenciales en verdaderos. CLIENTES

Aumentar el volumen anual de transacciones por clientes, por medio


9 de estrategias como programas de fidelidad, eventos especiales y CLIENTES
eventos de continuidad.

Diversificar los negocios de Scotiabank en el Per en negocios


10 PROCESOS
relacionados con el sistema financiero.

Ampliar el nmero de canales de atencin (cajeros automticos y


11 PROCESOS
agencias) para una mejor atencin a los clientes a nivel nacional.

Adquirir entidades financieras para lograr mayor participacin en el


12 PROCESOS
mercado.

Aumentar el nmero de clientes potenciales, a travs de


13 PROCESOS
recomendaciones, publicidad, ferias comerciales y medios sociales.

14 Ser el primero repotenciar peridicamente a todos los colaboradores. APRENDIZAJE

15 Realizar alianzas estratgicas con entidades pblicas. APRENDIZAJE

16 Reforzar la gestin de la comunicacin interna. APRENDIZAJE

17 Implementar los canales de comunicacin interna. APRENDIZAJE

4.1.1 MAPA ESTRATGICO

FINANCIERO 1 2

CLIENTES 3 4 5 6 7 8 9

PROCESOS 10 11 12 13

APRENDIZAJE 14 15 16 17
32

4.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS

El control del cumplimiento tendr como base dos tipos de controles: El control operacional y el Control
de Gestin.

Control operacional: Consistir en asegurar que las tareas especficas se cumplan en forma eficaz
y eficiente. El control de las tareas se orienta a la transaccin; es decir, se refiere al control de tareas
individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realizacin de tales tareas se prescriben
como parte del proceso de control de gestin; a menos que surjan circunstancias imprevistas, el
control de las tareas consiste en ver que las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de
tareas se puede efectuar el control sin intervencin de seres humanos.

Las mquinas herramientas de control numrico, los ordenadores de control de procesos y los robots
son dispositivos mecnicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el proceso si salen
ms baratos que los ordenadores u otras mquinas controladoras.

Hoy en da, se dispone de sistemas para los ms diversos tipos de tareas, que se estructuran para
satisfacer las exigencias de tales tareas. Hay sistemas de aprovisionamiento, de fijacin de tiempos
de fabricacin, de control de las existencias en almacn, de control de la calidad, de salarios, de
contabilidad de costes, de gestin de tesorera y muchos otros. A travs de cada uno, fluye la
informacin detallada que se necesita para la realizacin de la tarea correspondiente. En algunos
casos no es precisa la intervencin humana, el sistema puede controlar por s mismo, el cumplimiento
de la tarea. Aunque el control de las tareas es sistemtico, el sistema no es necesariamente simple.

Los seres humanos slo intervienen si el sistema funciona mal a causa de averas o cuando surge
una situacin que no se puede atender electrnicamente

El control de gestin: Es el conjunto de procedimientos que guan no slo el control del resultado,
sino tambin la eleccin del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que acten lo
ms eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la organizacin a partir de los recursos
disponibles. El correcto funcionamiento de cualquier organizacin exige que todos sus componentes
se comporten de la manera que sea la ms adecuada para el logro de sus objetivos.

Diversos son los elementos que configuran un sistema de control: En primer lugar, es fundamental el
definir los objetivos de la organizacin en funcin de las caractersticas de su entorno y de sus puntos
fuertes y dbiles, en segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite la
convergencia entre las decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y los
objetivos de la organizacin, y, por ltimo, ser necesario disponer de un sistema de informacin,
intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluacin de la gestin de cada responsable y permita la
correccin de aquellas variables que interese modificar para mejorar la eficacia de la empresa

4.3 TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO


33

5.-ANLISIS DEL DISEO ORGANIZACIONAL ACTUAL

El diseo estructural actual del Banco Scotiabank tiene la siguiente:

Directorio

COMITE

OFICINA DE
DESARROLLO
Gerencia

OFICINA DE
AREA
RIESGOS
LEGAL

SERVICIO DE
RECUPERACIONES
LOGISTICA

AREA AREA DE FINANZAS


COMERCIAL CAJA

Tiempo de desembolso
Clientes
vip De 1 a 2dias

ANALISTAS

Cliente De 5 a 7 dias
normal

EL DIRECTORIO: Es la unidad orgnica de mayor jerarqua responsable ante la junta General de


accionistas y tiene por misin la direccin y el control general sobre las operaciones financieras y
administrativas del banco.

EL COMIT: Est conformado por un grupo de Gerentes, designados por el directorio encargado de
estimar los requerimientos, toma de decisiones ante la evaluacin de los riegos, efectuar la clasificacin y
evaluacin final de un crdito.
34

AREA LEGAL: Es el encargado de prestar asesora a todos los actos institucionales que tengan implicancia
de orden legal, con el fin de que los negocios y operaciones del banco se realicen de acuerdo a la
legislacin vigente y la normatividad inherente.

Oficina de desarrollo: Proponer las estrategias de desarrollo del Banco en concordancia con
los objetivos establecidos por el Directorio.

Oficina de riesgos: Ejercer el control de los riesgos de crditos, de mercado, operativos,


tecnolgicos, legales u otros de similar naturaleza, mediante la medicin, revisin, mitigacin
y seguimiento que permitan al Banco ubicarse dentro de los lmites y ratios permitidos. Ejercer
la evaluacin y clasificacin de la cartera de los crditos del Banco, mediante metodologas
de medicin, revisin, clasificacin y seguimiento del deudor, de acuerdo a las exigencias de
la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, determinando las provisiones. La Oficina de
Riesgos es una unidad de apoyo que reporta a la Gerencia General.

Servicio de recuperaciones: Ser responsable por la gestin en la recuperacin de los


crditos vencidos concedidos por el Banco en el periodo de atraso de 30 y 90 das. Identificar
los crditos vencidos y gestionar su normalizacin de acuerdo a las polticas establecidas, la
gestin aplicar a las operaciones de crditos de primer y segundo piso, as como en el
mantenimiento de las relaciones de carcter comercial ante los clientes.

LA GERENCIA: Conformado por un funcionario preparado quien se encarga de apoyar y asistir a


todas las unidades organizacionales del banco para la realizacin de una buena gestin integral de
riesgos en sus reas de responsabilidad.

AREA COMERCIAL: Identificar, promover, implementar, previo anlisis de riesgo crediticio y de


acuerdo a las polticas establecidas, operaciones de crditos directos de primer piso y otros servicios
de crditos, as como el mantenimiento de las relaciones de carcter comercial ante los clientes. Ser
responsable por el otorgamiento y recuperacin de los crditos concedidos por el Banco.
Analistas:
Funciones
- Buscar y promocionar el servicio crediticio, seleccionando a los clientes potenciales.
- Evaluar exhaustivamente la empresa a financiar y a su propietario, realizando las estimaciones
econmicas y cualitativas con la finalidad de detectar oportunamente capacidad y voluntad de
pago.
- Participar con voz en los comits de crdito, sustentando las propuestas de financiamiento
correctamente documentadas, basado en la informacin cualitativa y cuantitativa del
solicitante.
35

- Seleccionar, evaluar y apoyar el perfeccionamiento de las garantas de acuerdo a las polticas


de la institucin.
- Velar por la permanente y oportuna actualizacin de la informacin del prestatario con la
finalidad de disminuir el riesgo crediticio.
- Actuar con rapidez y eficiencia en las respuestas de las solicitudes de los prestatarios, segn
los trminos de la resolucin de los crditos.
- Efectuar un permanente control de morosidad y visitar a las empresas de los prestatarios,
segn los trminos de la resolucin de los crditos.
- Sustentar las razones de la morosidad de su cartera ante el comit de crditos.
- Mantener estricta confidencialidad sobre la informacin de los prestatarios de la institucin.
- Preparar o reportar la informacin correspondiente que les sea solicitada por las reas de
control y auditoria.
- Velar por una correcta conservacin de los expedientes de los prestatarios.
- Cumplir con las dems funciones que le encomiende su jefe inmediato.
Cliente vip: Son clientes que tienen una atencin personalizada y
preferencial por parte de un asesor especializado en crditos por convenio.
Considerando a los clientes vip: gerentes, directores, fiscales, jueces,
mdicos, etc., todo cliente que tiene un cargo superior.
Cliente normal: son clientes que reciben atencin general donde hay 2
asesores a disposicin.
Consideramos clientes normales a todo servidor pblico y privado sin un
cargo superior.

AREA DE FINANZAS: Administrar los recursos financieros del Banco. Identificar, promover e
implementar operaciones de crditos directos de segundo piso y otros servicios de crditos, as como
el mantenimiento de las relaciones de carcter comercial con las IFIS. Planificar la administracin de
los recursos financieros del Banco, as como los fondos de asistencia y servicio de intermediacin que
administramos, enmarcados dentro de los lineamientos de la institucin bajo criterios de prudencia y
responsabilidad, orientados a maximizar la rentabilidad de los mismos.
Caja: recaudacin
Logstica: Supervisar la actualizacin del inventario

5.1.- ENFOQUE CONTEMPORNEO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA


ORGANIZACIN

.
36

ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE MEJORA

Una buena gerencia depende de su productividad en la organizacin, para lograr organizaciones


viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso organizativo con calidad y velocidad
que permita la realizacin de los cambios necesarios, independientemente de que ocasionen
una prdida de ritmo o continuidad.
Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el trmino organizacin desde el punto
de vista dinmico, lo que implica la creacin de condiciones para el desarrollo armnico de las
acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados por la gerencia.
Esto constituye, en definitiva, la accin de organizar organizaciones, cuyo problema
fundamental radica no slo en la racionalidad y el incremento de la productividad, sino en
designar quien tome las decisiones.
Scotiabank es un banco con un buen sustento financiero, sin embargo, tiene debilidades
internas con respecto al rea comercial, si bien es cierto la parte ms importante de un banco
son los crditos desembolsados, las cuales tienen un tiempo muy prolongado para su
efectividad.
Empezando por el diseo organizacional, por ejemplo; un banco de provincias por cada
crdito de convenio demora de 5 a 7 das, cuando este solo debe ser 1 a 2 das mximo, es
decir, porque no darles atencin preferencial a todos los clientes, si son ingresos de igual valor
monetario.
Lo que actualmente hacen en scotiabank agencia Ica es captar un cliente, pedirle la
documentacin, avaluar, y las decisiones de la aprobacin del crdito lo hacen en Lima, ese
proceso tarda varios das, siendo motivo para que mucho de sus clientes desistiera de un
crdito convenio.
El directorio debera designar a un comit en la provincia de Ica, para que la evaluacin sea
ms rpida y efectiva.
Eliminar la atencin Vip, ya que considerara que es una falta de respeto a los clientes.

Describir el papel de la motivacin en la organizacin

Aplicar las teoras de motivacin en la organizacin


Como podra mejorar la motivacin en la organizacin aplicando los enfoques
revisados
Describir el papel del liderazgo en la organizacin
Identificar qu teoras se aplican actualmente en la organizacin
37

Como podra mejorar el liderazgo en la organizacin aplicando los enfoques


revisados