ADMINISTRACIÓN

Y NEGOCIOS

PARQUE ZOOLOGICO BUIN ZOO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Docente: Erika Collio González.

Asignatura: Plan de Marketing.

Integrantes: Carlos Concha.

Darwin Ruz.
José Barrios.
Michael Pérez.

16/11/2018.
 ÍNDICE y AVANCE

1. Introducción.

2. Estructura del plan de marketing.

1. Resumen ejecutivo.

2. Análisis de la Situación.

2.1. Análisis Macro Entorno.

2.2. Análisis Micro Entorno.

2.3. Análisis de Ambiente Interno.

3. Diagnóstico de la Situación.

4. Elaboración y elección de estrategias de marketing

4.1. Genéricas

4.2. Segmentación

4.3. Posicionamiento

4.4. Marketing mix

5. Programa de acciones

6. Declaración de beneficios y pérdidas esperadas

7. Control

8. Fichas resumen de acciones

9. Anexos

10. Bibliografía y Webgrafía

 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El análisis de la situación es seleccionar las variables externas e internas que se van a evaluar. A
partir de ahí, se profundizará en datos y hechos de cada variable analizada. Esto permite sacar
conclusiones que, posteriormente, serán llevadas al FODA, como fortalezas, oportunidades,
debilidades o amenazas.

ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo, se analizan variables como el entorno político, económico, social,

tecnológico, ecológico y legal, que no se controlan. También es fundamental entender al
mercado, al cliente, a los productos sustitutos y, por supuesto, a la competencia. Estas son
algunas variables que, si se analizan en profundidad, ayudarán a las organizaciones a navegar
mejor en un mercado lleno de amenazas y de oportunidades.

ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno se analizan variables que sí se controlan, como la tecnología, el portafolio de

productos, las marcas y los recursos humanos o financieros entre otras. Al mirarse a sí misma, a
la empresa le será relativamente fácil entender cuáles son sus principales fortalezas y
debilidades.
 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA E INTERNA DE LA EMPRESA

MACROENTORNO – MICROENTORNO

MACROENTORNO (ANALISIS PESTAL)

ANÁLISIS POLÍTICA Y SOCIAL

ÍNDICE PERCEPCIÓN DE LA ECONOMÍA (IPEC)

El Índice Percepción de la Economía, IPEC, es un índice compuesto, calculado a partir de la

combinación de las respuestas del público a 5 preguntas. Estas preguntas miden la percepción
de:

1. Situación económica personal actual.

2. Situación económica actual del país.

3. Situación económica futura del país a corto plazo (12 meses).

4. Estabilidad económica futura del país a largo plazo (5 años).

5. Situación compra de artículos para el hogar.

 En septiembre, la confianza de los consumidores alcanza 46,1 puntos. Este resultado es

0,9 puntos inferior el obtenido en agosto y se erige como el registro más bajo en 12
meses. Con este resultado, la confianza de los consumidores se mantiene en el área de
pesimismo por segundo mes consecutivo.
 Agosto, la medición de septiembre muestra una caída en tres de los cinco sub-
indicadores que componen el índice: “estabilidad del país en los próximos 5 años” (-3,6
puntos), “situación para comprar artículos para el hogar” (-2,4 puntos) y “situación
personal actual” (-1,2 puntos).
 De los 3 sub-indicadores que cayeron, destaca el negativo resultado de “la estabilidad del
país en los próximos 5 años” (visión de la economía a largo plazo) y del índice de
expectativa del nivel de empleo en un año (mediano plazo). En ambos, se llega a un nivel
mínimo después de 16 meses (desde mayo 2017).
  Se destaca la tendencia al alza de las expectativas de inflación en los próximos 12 meses
dado que alcanza su máximo en 18 meses (desde marzo 2018).

La Encuesta de Operadores Financieros (EOF) dirigida a las personas responsables de las

decisiones financieras de cada institución invitada pertenecientes a la industria bancaria local, a
las administradoras de fondos de pensiones, compañías de seguros, corredoras de bolsa,
agentes de valores, fondos mutuos y entidades extranjeras que operan activamente con Chile.

Esta encuesta señalo que, las proyecciones relacionadas al tipo de cambio muestran que el valor
del dólar se mantendrá hasta fines de año alrededor de los 690 pesos, lo cual muestra una clara
señal respecto a un aumento en los costos por motivos de importación.

Operador Financiero 1 mes adelante

http://www.bcentral.cl/web/guest/operadores-financieros

NOTICIAS NEXNEWS
 www.nexnews.cl

www.adimark.cl/estudios
www.adimark.cl/estudios

www.adimark.cl/estudios
ANÁLISIS FUERZA ECONÓMICA

La Economía de Chile, actualmente es una de las más prospera y desigual de Latinoamérica, el

fondo Monetario Internacional, proyecta a Chile en el 2022 tendrá un PIB de 30.000 Dólares por
persona, aunque no se asegura una redistribución que tienda a la equidad.

Indicadores Económicos 15/11/2018.

UF: 27.477,90

UTM (NOVIEMBRE): 48.160,00

DÓLAR OBSERVADO: 687

EURO: 777,24

TCM (02/01/1998 = 100) 105,32

PIB SEGUNDO TRIMESTRE: 2018 0,7%

IPC (OCTUBRE) MENSUAL (0,4) ANUAL (2,9)

IPC-SAE % (OCTUBRE) MENSUAL (0,3) ANUAL % (-2,75)

ANÁLISIS FUERZA SOCIAL

New Energy Finance Climascope (NEFC)

Las NEFC, comienzan a tener un papel importante en la sociedad chilena, ya que, la aplicación
de este sistema de energía presenta varios aspectos positivos valorados por la sociedad, como
la protección al medio ambiente productos de la disminución de agentes contaminantes.

ENERGÍAS RENOVABLES

Chile ha confirmado su liderazgo en materia de energías renovables. Tenemos la radiación solar

más alta del mundo, fuertes vientos de norte a sur para desarrollar energía eólica, un tremendo
potencial de energía marina en nuestras costas, gran capacidad para desarrollar biogás y un
recurso geotérmico a lo largo de nuestra cordillera.

Esto se debe principalmente a la inversión récord en proyectos de energía renovable no

convencional (ERNC), que se ha más que duplicado: saltando de 1,3 mil millones de dólares en
2014 a 3,2 mil millones de dólares en 2015. El ranking, considera cuatro variables: Marco
propicio, Inversión, Cadena de Valor y reducción de CO2.

(Bloomberg New Energy Finance y el Banco Interamericano de Desarrollo)

PROYECTOS
ANÁLISIS TECNOLÓGICO

El “SOL” es el recurso energético más abundante y constante, las tecnologías disponibles para
generar electricidad (energía eléctrica) y calor (energía térmica), se basan en paneles solares la
cual consta en la exposición de la celda fotovoltaica a la radiación solar.

ENERGÍA FOTOVOLTAICA

La generación de energía en un sistema fotovoltaico varía dependiendo de la hora del día, así
como también según la estación del año, ya que se encuentra directamente relacionado con la
cantidad de radiación que reciban los paneles. Esta se mide con los distintos ángulos del sol
respecto a un punto determinado en la tierra, la cual varía de manera calculada cada día del año.
Estos parámetros se computan con dos variables: azimut y altura.

Un sistema fotovoltaico funciona en base a la radiación solar, por lo que además de días
soleados, también genera electricidad durante días nublados y (en menor medida) lluviosos. La
forma de consumir de una persona o empresa también entrarán en las variables: estas
diferencias se ven reflejadas según el horario de máximo uso de electricidad del día, días de la
semana o estación del año.

www.youtube.com/watch?v=Smax-0GyH34
ENERGÍA EÓLICA

La energía eólica es una energía renovable que utiliza la fuerza del viento para generar
electricidad. El principal medio para obtenerla son los aerogeneradores, correspondientes a
“molinos de viento” de tamaño variable que transforman con sus aspas la energía cinética del
viento en energía mecánica. La energía del viento puede obtenerse instalando los
aerogeneradores tanto en suelo firme como en el suelo marino.

Capacidad Instalada Energía Eólica

Durante las últimas décadas los costos de la tecnología eólica han disminuido notablemente y
por ende la capacidad instalada ha aumentado. En el mundo [1] en 2015 existían 435 GW, de los
cuales 64 GW fueron incorporados durante el 2015. En Chile a diciembre de 2017 existen 1.305
MW de instalaciones de energía eólica, logrando una penetración del 6% en el sistema.
TIPOS DE CENTRALES EÓLICAS

Aerogeneradores con turbinas de eje horizontal.

Tipo de central más popular, cuyas turbinas tienen un eje de rotación que se encuentra en
posición paralela al suelo. Estas turbinas cuentan usualmente con tres aspas y los sistemas más
altos tienen una altura cercana a la de un edificio de 20 pisos.

Aerogeneradores con turbinas de eje vertical

Tipo de central utilizado de manera poco frecuente, cuyas turbinas tienen un eje de rotación que
se encuentra en posición perpendicular al suelo. Dependiendo de la forma de la turbina esta se
clasifica en darrieus (2 o 3 arcos), panemonas (4 o más semicírculos) o sabonius (2 o más filas
de semicilindros).
 Centrales eólicas que son parte de Generadoras de Chile

CENTRALES EÓLICAS EN CHILE (ENEL)

Central Eólica Canela

Tipo: Eólica

Potencia Instalada: 18,15 MW

Ubicación: Comuna de Canela, Provincia de Choapa.

Central Eólica Canela II

Central Tipo: Eólica

Potencia Instalada: 60 MW

Ubicación: Comuna de Canela, Provincia de Choapa Eólica Canela II

www.enelgeneracion.cl
PANELES DE SILICIO CRISTALINOS

Los Paneles de Silicio Cristalinos, convierten la energía solar capturada en electricidad, por
medio de celdas fotosensibles. Entre el 85% - 90% de los módulos de paneles solares están
basados en cristales de silicio

Los paneles de silicio cristalino se clasifican 2 tipos: Monocristalinos, Policristalinas.

ANÁLISIS AMBIENTAL

Mercado verde, el cual consiste en bienes que ocasionan un bajo impacto sobre el medio
ambiente, ha tenido un constante crecimiento en la oferta y demanda. El uso de ERNC trae
consigo una disminución en el CO2 (plantas de carbón) y un impacto ambiental menor al de una
represa.

Una encuesta realizada por el sitio web www.everde.cl, reveló que los consumidores están más
preocupados por el medio ambiente y del impacto ambiental que toda generación de energía
produce. Un 90% pagaría más por energías más limpias y un 65% no encuentra necesaria la
construcción de Hidroaysén. Estos indicadores muestran que es una ventaja competitiva la
generación y/o venta de paneles fotovoltaicos.

Cambio Climático: el cambio climático avanza y es necesario que utilicemos todas estas fuentes
de energía renovables como el sol y así reducir la emisión de gases que provocan el efecto
invernadero.
  Eliminación de bolsas de plástico.
 Creación de bolsas biodegradables.

CONCLUCIÓN

Según el análisis realizado, podemos concluir que se obtuvieron 6 amenazas y 5 oportunidades,

de las cuales las más importantes son, cambios tecnológicos y costos de obtención de una
vivienda propia en las amenazas y políticas gubernamentales y tratados en las oportunidades.

Las amenazas detectas por medio de PESTAL son fuertemente opacadas por las oportunidades
obtenidas, ya que estas últimas tiene un carácter promovedor e incentivador hacia la sociedad
respecto a las tecnologías de ERNC, generando que las amenazas anteriormente mencionadas,
se encuentren relacionadas con el aspecto económico y tecnológico, los cuales pueden ser
prevenidos por la empresa que se quiere formar.

Ahora bien, existen amenazas encontradas relacionadas con las posibilidades económicas de
los consumidores finales, los cuales pueden ser afectados por los créditos hipotecarios y sus
altas tasas de interés, provocando una dificultad mayor en la obtención de un bien inmueble
nuevo. Esta problemática genera una tardanza en la compra de propiedades, pero la sociedad
seguirá en busca el sueño de la casa propia.
 MICROENTORNO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA (MICROENTORNO)

Una vez concluido el análisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por dentro,
realizando un “Análisis Interno”. El análisis interno se hace mirando la empresa en relación con
sus competidores principales, con el objetivo de encontrar en qué aspectos mi empresa es mejor
que las demás (puntos fuertes) y en qué aspectos es peor que sus competidores (puntos
débiles).

ANÁLISIS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual
se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además
también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir
todo lo que soñaste.

 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
 PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES.
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se toman como competidores a empresas con características o productos similares a los
nuestros. Cuanto más fácil sea para nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado,
mayor será la amenaza que represente para nosotros.

¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado? ¿En
qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

 Menor coste.
 Acceso a los canales de distribución.
 Barreras legales.
 Identificación de marca.
 Diferenciación del producto.
 Inversión inicial.
 Experiencia acumulada.
 Movimientos de organizaciones ya asentadas.

Estrategias

 Mejorar/aumentar los canales de venta.

 Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente.

AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’. La
amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el
sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o
la facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo

que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los clientes
podrían optar por cambiar de marca.

Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que
dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.

Estrategias

 Mejorar/aumentar los canales de venta

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen su poder de negociación,

especialmente si el proveedor tiene unas características que valoramos. Tendrá menos impacto
con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso,
podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega,
formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores,
menor poder de negociación tendremos.

Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la existencia de
otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los
proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costaría cambiar de proveedor.

Estrategias

 Aumentar nuestra cartera de proveedores.

 Establecer alianzas a largo plazo con ellos.
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia. Esta
situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que nuestro cliente
tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio
máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus exigencias
en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción
de nuestros beneficios.

Estrategias

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación.
 Mejorar/aumentar los canales de venta.
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

El resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información

necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. Debemos
estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es perecedero,

la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias

 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación

de nuestro producto y en comunicación.
 Rebajar nuestros costes fijos.
 Asociarse con otras organizaciones.
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente.

CONCLUSIÓN

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar un

análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa.
OBJETIVOS MATRIZ FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se

encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo.
BIBLIOGRAFÍA
GFK CHILE

www.adimark.cl/empresa.asp