“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
ESCUELA ACADEMICA PROSEIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE: Dr. LEON JULCA, Manuel Antonio

ALUMNOS: HUAMAN ARONES, José M.

GROPPO GONZALES,Gustavo
PACHECO MILLA, Sol J.
MURO TOCTO, Raúl F.
SAAVEDRA ROSAS, Jefferson J. HUACHO - PERÚ
2019
 PLAN ESTRATÉGICO DE RIPLEY

CONTENIDO
Reseña Histórica
Información de la empresa
Etapa conceptual
• Misión
• Visión
• Formulación de los valores
• Políticas de calidad y ambiente
Etapa Analítica

Matriz de evaluación

Estrategias utilizadas (Plan Estratégico)

PLAN ESTRATÉGICO DE RIPLEY
 CAP I: RESEÑA HISTORICA
Ripley comenzó expansión en el El señor René Jaime
Se inaugura el El Grupo Ripley
sus operaciones uso de tarjetas, Se Se inauguraron asume la Gerencia
segundo alcanza el puesto 23
en Lima, pudiendo inauguró tres nuevas General de Banco
Centro entre las mejores
inaugurando su utilizarlas en la tienda tiendas en Ripley Perú. Se
Comercial empresas para
primera tienda en más de 60 mil Chorrillo Arequipa, aprobó el Plan
Aventura Plaza trabajar del Perú,
el centro establecimiento s. Piura y Lima. Estratégico «Plan
en Bellavista, según el instituto
comercial Jockey s a nivel 100», con un
Callao. Great Place to
Plaza nacional. horizonte de 5 años
Work® .

1997 1999 2001 2002 2005 2007 2008 2009 2010 2012 2014 2015 2017

Se funda Se lanzan al se inaugura la La Junta El señor Norberto Se inauguraron las dos primeras
Financiera mercado las tarjetas primera tienda General de Rossi asume la agencias bajo el nuevo formato
Cordillera S.A. Ripley Gold y Ripley Ripley fuera de Accionistas Dirección Ejecutiva de «Estación R» en Trujillo y Villa el
(Financor) se Silver. El Banco Lima, en el modificó la las operaciones retail Salvador, combinan la gestión
ofrecía un ofrece servicios primer Centro razón y financiera de Ripley financiera con la venta de
producto básico: alternos de viajes Comercial social a en el Perú y se electrodomésticos, permitiendo
la Tarjeta de operados por su Aventura Plaza Banco inauguró el Centro al cliente satisfacer sus
Crédito Ripley aliado comercial de la ciudad de Ripley Perú Comercial Aventura necesidades crediticias y del
Clásica Nuevo Mundo Trujillo. S.A. Plaza Santa Anita hogar en un solo lugar
Viajes
1.3 VALORES QUE IDENTIFICAN A LOS JOVENES COLOMBIANOS
2. INFORMACION DE LA EMPRESA

René Jaime deja entrever cuánto disfruta de aceptar

desafíos organizacionales para darles nuevos rumbos de
crecimiento. Sus cinco años en Crediscotia –donde fue
responsable directo de una colocación de más de S/
3,000 millones a partir de un banco golpeado– lo avalan y
lo autorizan para compartir la fórmula del éxito
transformacional en tres variables: escuchar al interior
de la organización y obtener el compromiso de las
personas, trazar una visión común con ellas, y
diseñar una estrategia y acompañarla con una buena
ejecución.
El plantea ejecutar el Plan 100 ,un plan estratégico que
duro 5 añox aproximadamente
CAPITULO III: ETAPA
VISIÓN DEL PLAN 100
 CAPITULO III: ETAPA

El 2014 marcó el punto de quiebre para dar por

iniciado el proceso de transformación de Banco
VISIÓN Ripley hacia una organización de excelencia cuyo
objetivo principal es ser un Banco simple para
PRPOUESTA personas, el cual fue plasmado en el Plan Estratégico
2014 – 2018, también llamado: «Plan 100».

“Ser un Banco simple para las

personas, que se distingue por su
capacidad para entender al
consumidor peruano, conectar con
ellos y gestionar con excelencia su
experiencia con el Banco”.
 CAPITULO III: ETAPA

1. Entender al cliente: Desarrollando productos y

3 OBJETIVOS servicios pensados en él. Preguntándole
permanentemente ¿Qué necesita y cómo se
EN EL PLAN siente? Comprendiendo «qué le produce dolor» y
«qué le produce placer» en su relación con el
100 banco.
2. Conectar con el cliente: Funcionalmente, a través
de estar siempre disponible. Emocionalmente,
cubriendo su canasta de necesidades.
Trascendentalmente, dándole sentido a su
relación con el banco.
3. Gestionar con excelencia su experiencia con el
banco: Creando y optimizando recurrentemente
procesos, de modo que sean simples, fáciles,
rápidos y transparentes orientados al cliente.
Atendiendo con devoción y cariño, con gente feliz
asesorando con transparencia.
 CAPITULO III: ETAPA

1. Ola 01: Mayor productividad en el modelo de

siempre o Estabilizar las incidencias
3 FASES operacionales, o Recuperar capacidades óptimas
para vender, atender y gestionar la cobranza de
ESTRATEGICAS nuestros clientes.
2. Ola 02: Más clientes y productos en los canales
de siempre o Crear las bases para un crecimiento
sostenible en el futuro, o Mejorar la
productividad, o Ampliar portafolio de productos
y servicios financieros, o Expandir presencia a
mercados no atendidos, o Diferenciar con ofertas,
canales y nuevos modelos de gestión.
3. Ola 03: Conquistar nuevos mercados con nuevos
canales o Consolidar el despliegue de la nueva
oferta de valor. Consolidar los canales
alternativos, o Posicionar al Banco como la
entidad financiera más simple del Perú.
MARCHA AL PLAN 100
 CAPITULO III: ETAPA

En el 2014 se aplicó un primer paquete de medidas que

INICIO empezaron a dar resultados en el último semestre de dicho año
y que se han seguido materializando en los resultados
alcanzados en el 2015 y 2016. De esta manera, se ha logrado
una mayor rentabilidad dado que se mejoró la productividad
de los trabajadores con el fortalecimiento de los canales, y se
ha venido creciendo con ratios de morosidad controlados.

En el 2015 se llevó a cabo la segunda fase, denominada de

2015 Expansión. A finales de dicho año se inició la tercera fase,
denominada Productividad, donde se espera seguir mejorando
la misma y mejorar los productos del pasivoAsimismo, se creó
un nuevo concepto de agencia. Así, en setiembre 2015, se
inauguró su primer piloto llamado “Estación R”

Durante el 2016 se implementaron bajo este formato tres

2016 agencias (en Trujillo, Villa El Salvador y Chincha) con muy
buenos resultados.
 4.1 ANALISIS EXTERNO

RESULTADOS FINANCIEROS

En el 2017, Banco Ripley alcanzó una utilidad neta de S/ 70.6 Millones de soles, la cual
disminuyó en 1.6% comparado con el mismo período del año anterior. Esta reducción en la
utilidad se debe principalmente a un impacto negativo originado por coyunturas políticas y
fenómenos naturales asociados al Fenómenos del Niño
En términos de actividad, la Cartera de Créditos Neta de Banco Ripley a diciembre 2017 alcanzó
S/ 1,766.3 Millones, 3.5% más que en diciembre 2016. El ratio de mora alcanzó el 3.0% al cierre
de diciembre 2017 acompañado por un ratio de cobertura de 150.4%, comparado con un ratio
de mora 2.7% y un ratio de cobertura de 189.8% al cierre de diciembre 2016. Por el lado de los
pasivos, el saldo de las Obligaciones con el público (su principal componente), alcanzó S/
1,283.5 Millones en diciembre 2017, el mismo que representa un -0.7% por debajo de
diciembre 2016; éstos fueron reemplazados por instrumentos financieros como Certificados de
depósitos y Bonos Corporativos.
 4.1 ANALISIS EXTERNO

DESARROLLO DE LOS NEGOCIOS FINANCIEROS

En el 2016, el Banco Ripley amplió su red de agencias inaugurando 3 nuevas oficinas de

atención al público, logrando alcanzar así un total de 34 agencias a nivel nacional
En Provincias, se inauguró una en la ciudad de Arequipa, en el Mall Plaza del distrito de
Cayma, alcanzando un total de 13 agencias, que incluyen las ciudades de Trujillo,
Arequipa, Piura, Chiclayo, Chimbote, Huancayo, Ica, Chincha, Cajamarca, Pucallpa y
Juliaca.
Es importante destacar que de las 5 locaciones externas, 3 de
ellas corresponden al nuevo formato de Agencia “Estación R”,
las cuales vienen operando en Trujillo, Chincha y Villa el
Salvador.
Durante el 2017, Banco Ripley cambió de sede la Estación R
de Trujillo, la cual quedó totalmente dañada luego del paso
del fenómeno del niño; la nueva estación se aperturó a fines
de Octubre del 2017. Asimismo, las agencias de Chiclayo y
Piura tuvieron que ser refaccionadas.
 4.1 ANALISIS EXTERNO

En el 2017, se actualizo nuestro Home Banking, donde a la fecha contamos con más de 70,000
afiliados; a través de este nuestros clientes pueden:
Consultar los saldos y movimientos de todos sus productos Banco Ripley, visualizar el EECC de su
Tarjeta Ripley y Súper Efectivo
Realizar transferencias entre cuentas propias, a terceros y otros bancos.
Pagar Tarjeta Ripley (propia y terceros), tarjetas de otros bancos y la cuota de Súper Efectivo.
Incrementar la línea de la Tarjeta Ripley

Asimismo, contamos con presencia en las redes sociales

a través de Facebook, plataforma que nos sirve para
promocionarnos y a la vez resolver dudas acerca de los
diversos productos del Banco. Actualmente, contamos
con más de 370 mil seguidores en nuestro fan page y
hemos logrado 2.4 Millones de penetración con clientes
que reciben alguna comunicación del Banco Ripley.
 4.1 ANALISIS EXTERNO

Para los clientes que visitan las Tiendas Ripley, mantenemos canales de
atención como las cajas de venta y nuestros equipos de autoservicio
«Ripleymático», a través de los cuales los clientes pueden: Consultar e
imprimir sus saldos, movimientos y Ripley Puntos.
• Ver e imprimir el resumen de su Estado de Cuenta de la Tarjeta Ripley
• Acceder a promociones, beneficios y campañas dirigidas.
• Encontrar información de todos los productos de Banco Ripley, como
ubicación de nuestras agencias, horarios de atención y tarifas.

De la misma forma, nuestro call center atiende a más de 110

mil clientes al mes, resolviendo diversos tipos de consultas
referentes a saldos y movimientos e información general de
nuestros productos y servicios. Al cierre del 2017, Banco Ripley
generó más de S/.1,000 Millones de facturación por compras
en establecimientos fuera de las Tiendas Ripley, a través de los
más 160 mil de establecimientos a nivel nacional asociados a
Mastercard y Visa.
 4.1 ANALISIS EXTERNO

oferta de valor

• La Tarjeta Ripley permite a nuestros clientes acceder a

grandes beneficios en descuentos exclusivos como
“Ahora o Nunca” en las Tiendas Ripley y Tienda Virtual
(esta última por medio de la página web y del servicio
de Fonocompras), los “Cierra Puertas”, “Días R”, “48
horas” y los “CyberDay”.
• Permite acceder a descuentos y promociones en
establecimientos.
• Contamos con el programa de fidelización
“RipleyPuntos” que permite acumular puntos por
compras dentro y fuera de Tienda Ripley, que luego
pueden ser utilizados como medio de pago para adquirir
cualquier producto en toda la Tienda Ripley y algunos
establecimientos afiliados al programa.
 4.2 ANALISIS INTERNO

Principales Logros 2017

• Incrementar la captación de tarjetas en el 2017 en 4%

respecto al año anterior.
• Incrementar la penetración de clientes con canje
RipleyPuntos en los grupos más rentables.

Expectativas 2018

• Premiar a nuestros mejores clientes con una oferta de valor

diferenciada.
• Desarrollar la estrategia digital
• Incrementar canales de venta.
 4.2 ANALISIS INTERNO

PRODUCTOS ASOCIADOS A LA TARJETA

oferta de valor

• El producto Súper Efectivo (SEF), permite a nuestros clientes acceder a

disposición de efectivo desde S/ 1,500 soles hasta S/ 50,000 soles a través de
una línea paralela a la línea de su tarjeta de crédito, de forma inmediata y con la
sola presentación de su DNI (siempre que se encuentre dentro de las políticas
crediticias establecidas en el Banco). Contamos con tasas preferenciales que
van desde 15.94% hasta 69.39% (tasa efectiva anual).
• Asímismo, Banco Ripley ofrece el producto Efectivo Express (EFEX), que
permite a nuestros clientes hacer disposición de efectivo en cualquier caja de
nuestras Tiendas o Agencias Ripley y Cajeros Automáticos, accediendo a una
tasa promocional para determinados montos y plazos de financiamiento.
 4.2 ANALISIS INTERNO

Principales Logros 2017

• Incrementar los saldos de los productos de efectivos

asociados a la tarjeta en 3% respecto al año anterior

Expectativas 2018

• Implementar una oferta diferenciada por segmento de

cliente. Maximizar la rentabilidad.
• Simplificar los procesos de venta.
• Desarrollar nuevos canales de venta.
• Desarrollar la estrategia digital.
 4.2 ANALISIS INTERNO

PRODUCTOS PASIVOS

oferta de valor
• Depósitos a Plazo desde 30 hasta 1,800 días con tasas muy competitivas.
• CTS con una tasa fija de 6.5% en soles y 1% en dólares sin importar el saldo.
• Contamos con Asesores de Depósitos especializados en los productos Pasivos.

Principales Logros 2017

• Crecimiento interanual en los saldos de Depósitos a Plazo Fijo: +25%, con un
saldo final de S/ 470 Millones
• Crecimiento interanual en la participación del mercado: +11pbs en Depósitos a
Plazo Fijo Personas Naturales; esto representa 1.92% del mercado en el 2017.
• Crecimiento interanual en los Saldos de CTS: +16%, con un saldo final de S/
256.2 Millones
• Crecimiento interanual en la participación del mercado: +19pbs en CTS, esto
representa 1.66% del mercado en el 2017
4.2 ANALISIS INTERNO

Expectativas 2018

• Superar el crecimiento de saldo obtenido en el 2017 en los

productos de Depósito a Plazo, CTS y Cuentas de Ahorro
• Incrementar el número de clientes nuevos en Depósitos a
Plazo, CTS y Cuentas de Ahorro.
• Fidelizar a nuestros clientes actuales