Sistema de Incentivos para Aumentar La Productividad en El Area de Produccion

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL
SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA

DE PRODUCCIN
Por:
Shiran Merchy Benzaquen Benzaquen
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Febrero de 2012
UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL
SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA

DE PRODUCCIN
Por:
Shiran Merchy Benzaquen Benzaquen
Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Profesor Manuel Rodrguez
Tutor Industrial: Diony Jos Cspedes
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Febrero de 2012
iii
Ttulo: Sistema de Incentivos para aumentar la productividad en el rea de produccin

Realizado por: Shiran Benzaquen
RESUMEN
El problema que enfrenta la empresa CosmetiClass I.R, es la baja productividad y eficiencia
de los procesos as como un elevado porcentaje de ausentismo laboral. El presente proyecto
consisti en desarrollar un sistema de incentivos dirigido al personal operativo del rea de
produccin, con la finalidad de incrementar la productividad de la planta. Para ello, la
investigacin se inici con la recoleccin bibliogrfica relacionada al tema en estudio y con el
levantamiento de informacin de los datos actuales de la organizacin. A partir de esta
informacin, se realiz una agrupacin de los productos por familias considerando aquellos que
siguen los mismos procesos de produccin y en tiempos similares, y se les hizo un seguimiento
individual a las 10 familias establecidas durante el proceso de produccin, examinando los
procesos y determinando su duracin. La informacin de los tiempos, aunado con los registros
histricos de produccin de la empresa, permiti determinar los estndares de tiempo de los
procesos de cada familia, que sirven como base para validar las metas del plan de bonificacin.
Seguidamente se dise la propuesta en funcin de la informacin recolectada y de las
necesidades y deseos de la organizacin, se le present a la gerencia el plan para su aprobacin,
se verific que las condiciones de la empresa fueran las adecuadas para implantar con xito el
programa y se instruy a todo el personal involucrado. Finalmente se implant el sistema, en
principio como un plan piloto, y se evaluaron los resultados durante dos meses. El sistema
propuesto est conformado por incentivos monetarios de dos tipos, bonos de produccin donde se
remunera a los trabajadores que superan las metas de produccin establecidas por la compaa y
bonos de asistencia con los que reciben beneficios por cumplir con la asistencia y la puntualidad,
as como por incentivos no monetarios en menor medida, enfocados principalmente en la
retroalimentacin. El sistema logr motivar a los empleados a ser ms productivos y esforzarse
ms, ya que ms del 50% obtuvo bonificaciones tanto de produccin como de asistencia durante
ambos meses, lograron incrementar sus remuneraciones mensuales, se alcanz un incremento de
21% en la productividad de la planta, y todo esto a un costo 58% menor al mximo estimado.
Palabras clave: incentivos, productividad laboral, estndares de tiempo, motivacin.
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia, a mis padres y hermanos,

por el apoyo incondicional, consejos y todo el cario que me han dado
AGRADECIMIENTOS
Mis ms sinceros agradecimientos a:
La Universidad Simn Bolvar, por haberme brindado las herramientas necesarias para
desarrollarme ntegramente como profesional y ser una persona competitiva en el mundo laboral.
A mi tutor, Prof. Manuel Rodrguez, por su colaboracin y por siempre estar dispuesto a ayudarme
con el Proyecto.
La gerencia de la empresa CosmetiClass I.R., por haberme confiado la realizacin de mi

trabajo de Pasanta Larga y por el apoyo y colaboracin brindada durante el desarrollo del
proyecto.
A mis padres, Jacobo y Raquel Benzaquen, por sus consejos y valores entregados, y por su
constante atencin y apoyo incondicional en todas las actividades que he emprendido.
A mi novio, Michel Mattout, por ser alguien tan especial en mi vida, por siempre estar a mi
lado, y por demostrarme con amor y cario que cuento con l en todo momento.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la
realizacin de este proyecto.
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1
CAPTULO 1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ................................................................. 4
1.1.- Identificacin de la empresa ........................................................................................... 4
1.2.- Misin ............................................................................................................................. 5
1.3.- Visin ............................................................................................................................. 5
1.4.- Procesos de la empresa ................................................................................................... 5
1.5.- Capacidad disponible en mano de obra .......................................................................... 6
1.6.- reas de trabajo .............................................................................................................. 7
1.7.- Capacidad disponible en equipamiento .......................................................................... 9
CAPTULO 2. FUNDAMENTOS TERICOS....................................................................... 10
2.1.- Sistema de Incentivos ................................................................................................... 10
2.1.1.- Incentivos monetarios ............................................................................................ 12
2.1.2.- Incentivos no monetarios ....................................................................................... 15
2.1.3.- Criterios para decidir sobre la aplicacin de un sistema de incentivos.................. 16
2.1.4.- Criterios de xito en la implementacin de un sistema de incentivos ................... 16
2.2.- Motivacin .................................................................................................................... 17
2.2.1.- Principales teoras de la motivacin ...................................................................... 19
2.2.2.- Relacin entre motivacin y rendimiento .............................................................. 26
2.2.3.- Mtodos de motivacin .......................................................................................... 27
2.3.- Aseguramiento de la calidad......................................................................................... 30
2.4.- Productividad laboral.................................................................................................... 31
2.5.- Estndares de tiempo .................................................................................................... 32
2.6.- Proceso productivo ....................................................................................................... 33
CAPITULO 3. MARCO METODOLGICO. ........................................................................ 34
3.1.- Metodologa empleada ................................................................................................. 34
CAPTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIN ..................................................................... 38
4.1.- Agrupacin de productos por familias ......................................................................... 38
4.2.- Descripcin de los procesos de produccin de cada familia de productos ................... 40
4.2.1.- Contenido Neto 120ml ........................................................................................... 40
vi

4.2.5.- Contenido Neto 250g ............................................................................................. 43
4.2.6.- Ampollas ................................................................................................................ 43
4.2.7.- Siliconas ................................................................................................................. 45
4.2.8.- Polvos Decolorantes............................................................................................... 45
4.2.9.- Oxidantes ............................................................................................................... 46
4.2.10.- Tintes.................................................................................................................... 47
4.3.- Estndares de tiempo de los procesos por familia ........................................................ 48
4.4.- Descripcin detallada del Sistema de Incentivos ......................................................... 51
4.5.- Costo mximo estimado del proyecto .......................................................................... 63
4.6.- Evaluacin de la factibilidad del proyecto ................................................................... 64
4.7.- Resultados de la implementacin del sistema .............................................................. 66
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 73
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 74
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 75
Anexo A. Informacin asociada a la empresa .......................................................................... 78
Anexo B. Agrupacin de productos por familias ..................................................................... 80
Anexo C. Ejemplo de la determinacin de los estndares de tiempo ....................................... 81
Anexo D. Formatos de registro y control del sistema de incentivos propuesto ....................... 82
Anexo E.1. Formato de control para los procesos de llenado y para el estuchado de tintes. ... 84
Anexo E.2. Formato de control para el estuchado de tintes y ciertos procesos de llenado. ..... 85
Anexo E.3. Formato de control para los procesos de llenado .................................................. 86
Anexo E.6. Formato de control para los procesos de llenado de tintes .................................... 89
Anexo E.7. Formato de control para los procesos de llenado de tintes. ................................... 90
Anexo E.8. Formato de control para los procesos de etiquetado. ............................................ 91
Anexo E.9. Formato de control para los procesos de estuchado de ampollas .......................... 92
Anexo E.10. Formato de control para los procesos de estuchado de tintes .............................. 93
Anexo F. Estimacin de costos ................................................................................................ 94
Anexo G. Encuesta a empleados de produccin....................................................................... 81
vii
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Almacenes en planta ................................................................................................. 7
Tabla 1.2. Salas operativas de la planta ..................................................................................... 8
Tabla 4.1. Proceso de Produccin de los productos de Contenido Neto 120ml ....................... 40
Tabla 4.5. Proceso de Produccin de los productos de Contenido Neto 250g ........................ 43
Tabla 4.6. Proceso de Produccin de las Ampollas .................................................................. 44
Tabla 4.7. Proceso de Produccin de las Siliconas .................................................................. 45
Tabla 4.8. Proceso de Produccin de los Polvos Decolorantes ................................................ 46
Tabla 4.9. Proceso de Produccin de los Oxidantes ................................................................. 46
Tabla 4.10. Proceso de Produccin de los Tintes ..................................................................... 47
Tabla 4.11. Estndares de tiempo de cada uno de los proceso por familia .............................. 50
Tabla 4.12. Capacidad mxima semanal de cada uno de los proceso por familia ................... 51
Tabla 4.13. Variables asociadas al plan de bonos de produccin............................................. 53
Tabla 4.14. Escala de pago segn el nivel de produccin mensual alcanzado ......................... 54
Tabla 4.15. Registro de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011 ............. 58
Tabla 4.16. Operarios beneficiados mensualmente con los bonos de produccin y asistencia.67
Tabla 4.17. Porcentaje de cumplimiento total de los operarios durante los meses de estudio . 68
Tabla 4.18. Incremento de la productividad como resultado del sistema implantado.............. 70
Tabla 4.19. Remuneracin total mensual de los operarios por bonos de produccin .............. 70
Tabla 4.20. Remuneracin total mensual de los operarios por bonos de asistencia ................. 71
Tabla 4.21. Bonificacin mensual recibida por el coordinador y el supervisor ....................... 71
Tabla 4.22. Inversin total realizada por concepto de los bonos de produccin y asistencia .. 72
Tabla A.1. Productos que comercializa la empresa agrupados por lneas ................................ 78
Tabla A.2. Equipamiento de la planta ...................................................................................... 79
Tabla B.1. Lista de productos agrupados por familias ............................................................. 80
Tabla C.1. Clculo del estndar de tiempo del proceso de llenado de ampollas ...................... 81
Tabla D.1. Formato para el registro de la distribucin y desempeo diario de los operarios . 82
Tabla D.2. Formato para el registro del desempeo quincenal de los operarios ...................... 82
viii
Tabla D.3. Formato para el registro del desempeo mensual de los operarios ........................ 83
Tabla D.4. Formato para el registro de la bonificacin mensual de los supervisores .............. 83
Tabla F.1. Costo mensual mximo estimado del sistema de incentivos propuesto .................. 94
ix
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Organigrama de la empresa .................................................................................. 5
Figura 1.2. Plano actual de la planta ....................................................................................... 9
Figura 2.1. Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow ........................................ 20
Figura 2.2. Teora de los dos factores de Herzberg .............................................................. 22
Figura 2.3. Pirmide de las 3 necesidades de Alderfer ......................................................... 26
Figura 3.1. Metodologa seguida para desarrollar el proyecto.............................................. 37
Figura 4.1. Comparacin entre los niveles de eficiencia alcanzados por los operarios del
primer mes respecto al segundo ............................................................................................ 68
Figura 4.2. Grfica de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011 ........... 69
Figura 4.3. Grfica de la distribucin de los operarios en los distintos rangos de eficiencia
establecidos durante el perodo evaluado ............................................................................. 72
Introduccin
A travs de los aos, las empresas de todas partes del mundo han tenido que enfrentarse a
constantes cambios en sus estrategias para lograr permanecer en el mercado cambiante y hacer
frente a la alta competitividad, que cada vez es ms fuerte entre otras cosas por causa de los
avances tecnolgicos. Hoy en da, es prcticamente una obligacin cambiar e innovar
continuamente para estar al mismo nivel que el mercado o incluso por encima y as aprovecharse
de los cambios y reaccionar a tiempo ante ellos.
Es por esto que la mejora de la competitividad y la productividad debe ser un objetivo
permanente de cualquier organizacin. Para ser ms competitivos se deben considerar factores
como la calidad del producto, los cambios en el diseo, las entregas a tiempo, la flexibilidad y
ofrecer servicios personalizados, mientras que para aumentar la productividad la estrategia de la
compaa debe apoyar objetivos como tener una mejor calidad del proceso con mayor eficiencia
operativa y una disminucin de los costos.
Aunque todava hay muchas organizaciones en las que sus directivos no se detienen a pensar
en propuestas de mejora, realizacin de nuevos proyectos o actualizacin de tecnologas, sino que
se mantienen inmersos en la inercia de las mismas actividades cotidianas que se ejecutan desde
los inicios de la compaa, cada vez es mayor el nmero de ellas que buscan innovar e introducir
cambios para adaptarse a los requerimientos de las industrias modernas, tener estabilidad en el
mercado y ser ms productivos y competitivos en la actividad econmica.
Ahora bien, lograr una mayor productividad laboral no es algo tan sencillo, se necesita mucho
ms que el deseo de la gerencia por hacerlo ya que el proceso de mejora involucra a todo el
personal de la organizacin y depende, en gran medida, de la determinacin y las ganas que
tengan por alcanzarlo. La motivacin es una de las herramientas que puede hacer posible que
cada ser humano alcance sus objetivos, metas y deseos, sean individuales, sociales, familiares o
laborales; de ah la importancia que tiene este tema para cualquier tipo de organizacin.
La falta de motivacin en el trabajo favorece la aparicin de diversos problemas que impactan
directamente sobre la productividad, tales como retrasos y ausentismos laborales, poco esfuerzo y
dedicacin por parte de los operarios por realizar un mejor trabajo, tendencia a abandonar la
organizacin a la menor oportunidad que se les presente ya que no se sienten identificados y
comprometidos con sta, entre muchos otros factores.
Actualmente, CosmetiClass afronta algunos de estos inconvenientes relacionados con la
motivacin y satisfaccin laboral, lo cual les impide obtener el mximo provecho de la planta y
ser lderes en su ramo de los cosmticos. Por esta razn, es idneo introducir una nueva estrategia
que les permita superar los retos empresariales de hoy en da y ser altamente productivos y
competitivos. Los sistemas de remuneracin variable se han convertido en una excelente forma
de motivar al personal, su relacin positiva con la productividad laboral est demostrada y
permite mantener satisfecho al recurso ms importante de la empresa, el humano.
El presente proyecto pretende disear e implementar un sistema de incentivos dirigido a los
operarios de produccin de la empresa CosmetiClass, con el fin de aportar soluciones a estos
problemas bsicos. Al sustituir el sistema actual de pago por uno ms dinmico y ventajoso, los
empleados tienen la oportunidad de incrementar sus ingresos a la vez que se incrementa la
produccin de la empresa. El fortalecimiento de las remuneraciones es un elemento de estmulo
para los trabajadores hacia el esfuerzo productivo, cuando los beneficios que reciben son acordes
a su esfuerzo y dedicacin, perciben la valoracin que se da a su trabajo y se logran todas las
metas tanto de la empresa como las de los operarios.
Planteamiento del Problema
CosmetiClass es una organizacin que produce y distribuye productos profesionales capilares
y corporales, a travs de su marca AlternativeCare. Actualmente, se observa gran falta de
compromiso por parte de los operarios de la empresa para el cumplimiento de los programas de
produccin establecidos. Esta falta de motivacin en el trabajo tiene un efecto negativo en el
desempeo de los empleados y por consiguiente provoca una disminucin de la productividad
laboral, lo cual representa una amenaza para el bienestar y estabilidad de la organizacin.
Otra de las consecuencias de la falta de motivacin es el gran ausentismo laboral que se
presenta lo cual es una de las razones principales de la disminucin de la productividad de la
planta. Con la motivacin se busca encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
trabajadores, para que ello se traduzca en mayores ingresos para la empresa, ya que un equipo de
trabajo desmotivado rinde mucho menos que los grupos comprometidos con la organizacin.
El problema radica en que no se cuenta con polticas adecuadas de motivacin para los
trabajadores. Por tal motivo se propone crear un sistema de incentivos que permita que los
operarios se motiven hacia las metas de produccin y a aumentar la productividad de la empresa.
Objetivo General
Desarrollar un sistema de incentivos dirigido al personal operativo de produccin de
CosmetiClass para aumentar la productividad de la empresa.
Objetivos Especficos
Realizar un levantamiento de informacin para reconocer el rea de estudio: estructura,

funcionamiento, reas de produccin, procesos, productos que elaboran, maquinaria,
nmero de empleados, etc.
Analizar la informacin adquirida y con ello realizar una agrupacin de los productos de
la empresa por familias.
Sintetizar y procesar la data necesaria a fin de determinar los estndares de tiempo para
cada familia de productos.
Disear o crear un Sistema de Incentivos en base a procesos, operarios, tiempos y

presupuesto otorgado.
Desarrollar y ejecutar el Sistema de Incentivos creado, y evaluar los resultados obtenidos.
Recursos y Limitaciones
La realizacin del presente proyecto industrial cont con el adecuado apoyo institucional y
con el espacio fsico y los medios requeridos para ejecutarlo de la mejor manera posible. En
relacin con las limitaciones, cabe sealar que una lnea de productos (SUNCARE) no fue
posible considerarla en el anlisis dado que la empresa est enfrentando un problema de escasez
de materia prima, especficamente de los envases utilizados para estos productos, lo cual impide
su fabricacin y produccin durante el tiempo disponible para la realizacin del proyecto.
Por otra parte, el Sistema de Incentivos creado estar dirigido nicamente para los operarios
que participan en el acondicionamiento de los productos. Aquellos que estn vinculados con el
proceso de fabricacin no se incluirn en el estudio, debido a que la empresa los remunera
adecuadamente y les otorga bonificaciones especiales, con el fin de mantenerlos motivados,
satisfechos y en una continua bsqueda de mejoras en el sistema.
CAPTULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1. Identificacin de la empresa

La empresa CosmetiClass I.R, C.A, se fund en enero del ao 2005. Dicha empresa se dedica
a la fabricacin, produccin y distribucin de productos de cuidado capilar y corporal de alta
calidad profesional, bajo frmulas exclusivas usando extractos naturales. Cuenta con una planta
de 1860m2 ubicada en la zona industrial del este, Guarenas, Estado Miranda, donde las diferentes
reas operativas y administrativas se encuentran bien delimitadas.
Desde sus inicios, la compaa siempre ha estado enfocada en la bsqueda permanente de la
innovacin, herramienta que le ha permitido ampliar su gama de productos progresivamente y
tener un crecimiento acelerado y sostenido dentro del mercado venezolano. Hoy en da, la
empresa fabrica una gran variedad de productos en distintas presentaciones a fin de satisfacer las
necesidades especficas de los consumidores, dando un total de 105 SKUs (stock keeping unit,
unidad de inventario existente).
Algunos de los productos ofrecidos y distribuidos por CosmetiClass, a travs de su marca
AlternativeCare, a un gran nmero de clientes mayoristas, peluqueras, perfumeras y farmacias
son: shampoos, acondicionadores, baos de crema, cremas y lociones para peinar, keratinas,
siliconas, ampollas, oxidantes y otros. Los mismos son comercializados con las siguientes lneas
de productos: Stilus, Revitasse, Suncare, Classic, Argn, Ampollas, Siliconas, Tintes, Oxidantes
y Polvos Decolorantes. En la Tabla A.1 del anexo A se muestra el listado completo de productos,
agrupados por lneas.
La responsabilidad de la fabricacin de los productos es del departamento de produccin a
travs de la gerencia de produccin. El organigrama de la empresa se observa en la Figura 1.1.
Figura 1.1. Organigrama de la empresa

Fuente: CosmetiClass
Leyenda
rea de ejecucin del proyecto
1.2. Misin
Disear y crear productos profesionales para el cuidado del cabello y del cuerpo con calidad,
ingredientes naturales, frmulas exclusivas y precios accesibles al pblico.
1.3. Visin
Llegar a ser un laboratorio lder en Venezuela y Latinoamrica de productos profesionales

para el cuidado del cabello y del cuerpo compitiendo con los transnacionales en todos los
aspectos.
Desarrollar con la mejor tecnologa y frmulas la calidad del producto.
Seguir desarrollando nuevos productos innovadores para el mercado venezolano.
1.4. Procesos de la empresa

Los procesos que se llevan a cabo en CosmetiClass para la elaboracin de sus productos son
los siguientes:
Fabricacin: se refiere a las tareas que se efectan para transformar la materia prima en el
producto como tal, en otras palabras, es la elaboracin de los productos que la planta
fabrica. Gran parte de los productos requiere un tiempo de reposo de 15 horas, por lo que
se recomienda dejarlo reposando una noche y culminar la fabricacin al da siguiente.
Llenado: es el proceso mediante el cual se introduce el producto, ya sea fabricado o

adquirido, en su envase correspondiente. En ocasiones el llenado se ejecuta manualmente,
no obstante, la mayora de las veces se realiza de forma mecnica. Durante dicho proceso,
adicionalmente se lleva a cabo el etiquetado de lote a fin de que el recipiente quede con la
identificacin necesaria.
Etiquetado: consiste en pegar la etiqueta de identificacin del producto en su recipiente

correspondiente. Este proceso se realiza previo al llenado para evitar cualquier tipo de
derrames u otro incidente que pudiera afectar o dificultar la tarea.
Estuchado: el estuchado actualmente se realiza para dos tipos de productos (tintes y

ampollas) y en ambos casos el proceso es manual. Una vez que el producto ha pasado por
todos o algunos de los procesos anteriores, se procede a colocarlo en el estuche
correspondiente con el cual se comercializa.
1.5. Capacidad disponible en mano de obra

La carga de trabajo de la organizacin se encuentra distribuida como mano de obra directa,
que se refiere a los operarios, ya que son los que estn directamente involucrados con los
procesos de transformacin de la materia prima en productos terminados, e indirecta, todos
aquellos que no tienen contacto directo con dichos procesos, como es el caso de los supervisores,
coordinadores, entre otros cargos.
Actualmente la planta cuenta con 27 operarios, incluyendo tanto personal fijo como
contratado, que se encuentran distribuidos entre las zonas de fabricacin y produccin de la
empresa. El personal fijo est constituido por 14 operarios y los 13 restantes corresponden a la
contratacin temporal que fue necesaria realizar para lograr cubrir la alta demanda caracterstica
de los ltimos meses del ao que es la temporada de mayor produccin. En relacin con la mano
indirecta de trabajo, hay un supervisor y un coordinador en el rea de produccin, mientras que
para la zona de fabricacin se encuentra el coordinador de fabricacin y la qumica, responsable
del desarrollo de nuevos productos.
El horario de trabajo de los operarios de la fbrica es de 7:30 a.m. a 5:00 p.m., contando con
media hora de almuerzo, dos recesos en la maana (9:00 a.m.) y en la tarde (3:00 p.m.) de 15
minutos cada uno, y un tiempo de 15 minutos tanto al llegar como antes de irse para cambiarse de
ropa. Como se puede notar, la empresa cuenta con un total de 8 horas operativas diarias y 40
semanales ya que se trabaja de lunes a viernes.
La actividad productiva de la empresa no requiere de personal especializado, en su mayora
son trabajos bastante simples donde tiene mayor importancia la experiencia que posean los
operarios en este tipo de procesos que ciertas capacidades o cualidades especficas, ya que
mientras mayor sea, con mayor facilidad y velocidad podrn ejecutar los trabajos. Por esta razn,
la empresa posee una escala de salario mnimo como base y a partir de ah aumenta en funcin de
la antigedad del empleado.
1.6. reas de trabajo
En relacin con el almacenamiento, los espacios asignados en planta para tal fin se encuentran
distribuidos de la forma como se muestra en la Tabla 1.1:
Tabla 1.1. Almacenes en Planta
MP
rea (m2 )
110,5
MPF
15,9
Material de Empaque
ME
163,6
Productos en Proceso
APR
42,9
Productos Terminados
PT
264,9
Despacho
67,2
Productos Terminados 2
PT2
97,8
Taller Mecnico
TM
57,5
Almacenes
Materia Prima
Materia Prima en Fro
Fuente: Elaboracin propia

Los almacenes de Productos Terminados (PT y PT2) se rigen segn el criterio FIFO (First In
First Out, primero en entrar primero en salir). En el almacn PT slo se tiene una paleta de cada
uno de los productos comercializados, mientras que en PT2 se coloca todo lo que se va
produciendo en planta. Cada vez que se termina o utiliza la paleta de algn producto en PT, la
misma se repone con el inventario existente en PT2 siguiendo el criterio mencionado, los
primeros productos que entraron en PT2 sern los primeros en trasladarse hacia PT. De esta
forma, se asegura que las unidades ms antiguas salgan del almacn y, consecuentemente, las que
permanecen almacenadas son las ltimas que se producen.
Adems de estos almacenes en planta, la empresa posee un galpn adicional cercano a la
fbrica ya que, con el crecimiento que han presentado en los ltimos aos, la capacidad de
almacenamiento en planta est llegando al lmite por lo que se vieron en la necesidad de adquirir
nuevos espacios. Dicho galpn se utiliza como otro almacn de material de empaque (ME2) y es
de aproximadamente 600 m2.
En cuanto a las zonas operativas de la empresa, stas se han ido expandiendo a la par del
crecimiento de la demanda. En la Tabla 1.2 aparecen las diferentes salas operativas de planta
junto con el proceso que se lleva a cabo en la misma. Cabe destacar que, en caso de ser necesario,
las operaciones de Etiquetado o Estuchado pueden realizarse en cualquiera de las salas que se
encuentren disponibles.
Tabla 1.2. Salas operativas de la planta
Salas Operativas
Procesos
Sala A
Fabricacin
Sala B
Fabricacin
Sala B'
Llenado Polvo Decolorante
Sala 1
Llenado Oxidantes
Sala 2
Llenado Tintes
Sala 3
Llenados General
Sala 4
Llenados General
Sala 5
Etiquetado/estuchado
Sala 6
Sala 7
Sala 8
Llenado Ampollas
Sala 9
Pesado
Sala 10
Limpieza
Sala 11
Mantenimiento
Sala 12
Laboratorio

En la Figura 1.2 se muestra un plano del rea total de la planta, realizado en el programa
AutoCAD, donde se puede observar la distribucin del espacio fsico y el lugar ocupado por cada
uno de los almacenes y salas de operacin previamente mencionadas.
10
Figura 1.2. Plano actual de la planta
Entrada

Leyenda
REJAS
COLUMNAS
DRYWALL
STANS
1.7. Capacidad disponible en equipamiento

Los diferentes equipos y maquinarias que dispone la planta para la fabricacin y
procesamiento de sus productos se presentan detalladamente en la Tabla A.2 del anexo A, donde
adicionalmente se especifica la cantidad que se tiene de cada una de ellas y su ubicacin dentro
de la planta, segn las reas de trabajo ya mencionadas.
CAPTULO 2
FUNDAMENTOS TERICOS
2.1. Sistema de Incentivos

Para generar trabajadores altamente productivos y satisfechos, las empresas deben reconocer y
recompensar el rendimiento eficaz y eficiente. Un incentivo es una parte variable del salario o
un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible (Caso Neira, 2003), por lo que
se vincula con el valor que tiene el empleado para la empresa. Al recompensar los logros y la
dedicacin al trabajo con incentivos, se pretende estimular la conducta de los miembros de la
organizacin porque de ello se beneficia tanto la compaa como los trabajadores.
Se puede afirmar que la remuneracin fija no motiva a las personas a mejorar su desempeo o
a hacer un esfuerzo adicional y sostenido ya que es como un derecho que poseen. Su
productividad slo aumenta y se mantiene cuando estn interesados en producir dado que sus
aportes sern reconocidos mediante incentivos, por ende, la remuneracin variable influye en
gran medida en la productividad de los empleados.
Davis y Werther (2000) sealan:
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la
direccin de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la
productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios: los
ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa
necesita menos mano de obra.
Si la organizacin beneficia y remunera adecuadamente a sus trabajadores por sus logros, ya

sea de forma monetaria, psicolgica o de ambos tipos (premios, bonos, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, elogios, reconocimientos, etc.), ellos mismos incrementarn su
rendimiento y se sentirn motivados por seguir contribuyendo con la empresa, lo cual garantizar
el xito y eficacia de sta.
12
En el caso particular de los incentivos financieros, es importante que stos se otorguen

regularmente y en forma peridica para que el reforzamiento de la conducta sea rpido y
frecuente; por lo general, se acompaa con el pago quincenal o mensual de los empleados.
Robbins (2004) asegura que con el tiempo, los que no rinden descubren que su salario se estanca
en tanto que los grandes realizadores gozan de aumentos proporcionados a sus contribuciones.
Chiavenato (2000) afirma que es necesario que los incentivos sean tiles a los participantes y,
as mismo, que sus contribuciones sean tiles a la organizacin para que sta tenga solvencia.
De igual forma lo plantean Davis y Werthwer (2000), si el sistema (de incentivos) motiva a los
empleados a incrementar su productividad, los gastos de administracin del sistema se
compensan con creces, es decir, el costo de las empresas no se ve afectado dado que el sistema
se autofinancia con los aumentos de productividad y las reducciones de los costos por unidad
En nign caso debe existir en la organizacin la creencia de que el beneficio generado a partir
de las mejoras logradas en productividad, nicamente ser percibido por la empresa y no por los
trabajadores, todo lo contrario, deben saber que el beneficio ser mutuo, una relacin de ganarganar donde las dos partes involucradas cumplen sus objetivos y se sienten satisfechos con los
resultados. Ahora bien, se debe aclarar que los beneficios del sistema slo lo obtendrn aquellos
operarios que alcancen las metas propuestas, es decir, no se basa en la antigedad del trabajador o
en las horas que haya laborado, sino que se vincula directamente con el desempeo de cada uno
lo cual determina en gran medida el nivel de ingresos que percibir.
Diversos autores definen los sistemas de incentivos como un conjunto de estmulos que
satisfacen las aspiraciones y necesidades de los empleados para mejorar sus ingresos y niveles de
motivacin conforme a las polticas y estrategias de la organizacin. Para que un sistema de
incentivos sea netamente efectivo, debe ser diseado, desarrollado e implantado como un sistema
integrado, es decir, acorde y totalmente adaptado a la situacin y a las necesidades de la empresa,
y los ejecutivos deben creer sinceramente en l y desear que funcione, ya que de lo contrario, de
poco servirn las tcnicas ms sofisticadas.
En general, los incentivos se pueden clasificar en financieros o monetarios y no monetarios:
13
2.1.1. Incentivos monetarios

Los programas de incentivos financieros son pagos, generalmente un complemento del salario
base, que la organizacin otorga a sus empleados con el fin de alcanzar objetivos determinados.
Son los ms utilizados por los directivos de las empresas y probablemente los ms buscados por
los empleados. A su vez, estos incentivos se dividen en directos, cuando son pagados en efectivo
en forma de sueldos, salarios, bonos o comisiones, de acuerdo al rendimiento del individuo, e
indirectos que tambin son beneficios econmicos que paga la compaa pero el monto no se
relaciona directamente con el volumen de produccin, por ejemplo, los seguros o las vacaciones.
A continuacin se presentan los principales programas de incentivos monetarios dirigidos a los
empleados de produccin:
-
Plan de pago a destajo o por unidades de produccin
Mediante este plan de trabajo el empleado recibe una remuneracin estndar por cada unidad
producida. Segn Cabrera et al. (2003), el salario por unidad se determina normalmente a partir
de los estudios de tiempo y movimiento de una produccin estndar, as como del salario base
asignado al puesto, esto no parece ser algo tan complejo pero en realidad fijar las cuotas es un
trabajo extremadamente difcil. Algunas de las ventajas de este tipo de incentivos, es que es
bastante fcil de calcular y comprender para los empleados y que puede ser muy motivador para
ellos, ya que la remuneracin est directamente relacionada con el rendimiento.
Sin embargo, algunos de los inconvenientes del plan son la mala reputacin que se genera en
el grupo sobre las personas que superen los niveles promedio de produccin, dado que rechazan a
todo aquel que presente un desempeo mayor al del resto lo cual puede producir cierta
desconfianza en el individuo. Aunado a esto, cuando se hace un intento por revisar los criterios
de produccin, se enfrenta una gran resistencia de los empleados, aun cuando la revisin est
completamente justificada (Dessler, 1996).
Un plan de trabajo a destajo podra ser efectivo en casos particulares en los que el trabajo est
bastante estandarizado, donde se pueda mantener un flujo constante de trabajo y que las unidades
de produccin puedan ser medidas. No obstante, en la actualidad, con los avances tecnolgicos y
la creciente automatizacin de las operaciones, son muchos los trabajos donde es difcil medir la
14
productividad en trminos de unidades producidas, lo cual dificulta el desarrollo de los estndares

de produccin sobre los que el trabajo a destajo debe basarse.
Tambin es inapropiado el destajo cuando tiene ms importancia la calidad que la cantidad,
debido a que el individuo se preocupa ms por el nmero de piezas que debe realizar, en lugar de
cumplir con las normas de calidad. A su vez, si la empresa suele realizar cambios tecnolgicos
con frecuencia, probablemente se enfrentarn a problemas y negociaciones con los empleados
porque ser necesario implementar nuevos ajustes a los estndares de produccin.
-
Plan de produccin por hora
Este plan mantiene la misma filosofa del anterior, pero tiene una diferencia importante. El
criterio de pago ya no es una tarifa determinada por cada unidad producida, sino que la tasa de
incentivos se basa en un tiempo estndar para realizar una tarea, el cual se puede determinar
mediante registros histricos y/o estudios de tiempo y movimiento. Se recompensa al empleado
con un porcentaje extra de su salario base, que equivale al porcentaje en que su produccin
supere el nivel estndar por hora, es decir, se paga en base al porcentaje de incremento.
Al igual que el plan a destajo, este sistema tiene la ventaja de ser muy sencillo de entender y
calcular, adems, como los incentivos no se expresan en trminos monetarios sino en unidades de
tiempo, se reduce la tendencia de los trabajadores a vincular su nivel de produccin con su pago,
factor que limita y afecta su desempeo. Otro aspecto positivo, es que con este sistema se evita
el trabajo de calcular nuevamente las tarifas por pieza cada vez que se evalan los salarios por
hora (Dessler, 1996). Tal como en el caso anterior, la empresa debe asegurarse de mantener la
calidad del producto porque los trabajadores se esforzarn por trabajar ms rpido para lograr el
ingreso adicional.
-
Bonos de produccin
En estos sistemas se le paga al empleado una tarifa, adicional al salario mensual, por exceder
determinados niveles de produccin establecidos por la organizacin. De esta forma, los
trabajadores no tienen ningn tipo de riesgo en cuanto a su pago fijo, y saben que a medida que
ms se esfuercen y mantengan un buen desempeo, mayor ser su remuneracin.
15
Como bien lo plantea Robbins (2004), suponiendo que la empresa recompensa la

productividad, al aumentar sta, se incrementan el reconocimiento verbal, el nivel salarial y las
probabilidades de ascender. Estos premios acrecientan la satisfaccin laboral. De modo que
dichos bonos adicionales, motivarn a los empleados para que alcancen altos niveles de
rendimiento y harn que se sientan ms satisfechos con su trabajo. Cuando las personas presentan
gran satisfaccin con su trabajo tienen actitudes positivas y buenas razones para continuar
formando parte de la organizacin.
El objetivo principal de estos programas es relacionar el dinero que reciben los empleados con
lo que producen. Esto es porque cuando el pago est basado nicamente en el tiempo que
trabajan, como es el caso de la mayora de los trabajadores, se preocupan por mantener un nivel
suficiente para conservar el puesto pero no necesariamente ponen el esfuerzo que requiere el
desempeo de sus labores.
Planes de incentivos por equipo
Los planes de grupo se aplican a dos o ms personas que dependen entre s como un equipo
de trabajo (Freivalds y Niebel, 2009). Tal como se mencion con anterioridad, la produccin se
ha ido automatizando a travs del tiempo, por lo que el trabajo en equipo ha ido adquiriendo
mayor importancia en las tareas y es cada vez ms frecuente. Todos los sistemas de incentivos
antes explicados pueden estar basados ya sea en la ejecucin individual o grupal. Hay casos en
los que los incentivos de grupo son ms apropiados ya que el trabajo se realiza en equipo, en
cooperacin con otros empleados, por lo cual se dificulta la medicin de la produccin
individual. En relacin con este punto, Ivancevich (2005) afirma que en algunas situaciones, los
puestos y la produccin guardan una relacin tan estrecha que es imposible delimitar el
desempeo de los individuos.
En los planes de incentivos grupales se premia a todos los miembros del equipo por igual, en
proporcin al salario base de cada uno, con un bono extra cuando el grupo supera las metas. Con
este sistema se pretende asegurar el compaerismo, la colaboracin y establecer un ambiente de
cooperacin y cohesin en el equipo, ms que de competitividad, e induce a los empleados a
controlarse mutuamente, es poco probable que hagan algo que pueda perjudicar a otros miembros
del grupo con los que se sienten identificados.
16
En general, los expertos en remuneracin dicen que las compaas estn cada vez ms
interesadas en nuevas estrategias para recompensar grupos, particularmente los incentivos para
grupos pequeos (Ivancevich, 2005), ya que el principal problema cuando el equipo es muy
grande es el parasitismo, el cual consiste en eludir el trabajo cuando la compensacin no
depende del rendimiento individual.
2.1.2. Incentivos no monetarios
Los incentivos no financieros tambin son fuertes motivadores que se utilizan para reconocer
el esfuerzo extra que realizan los trabajadores, mejorar su moral y reforzar su desarrollo. Como
su nombre lo indica, incluye cualquier recompensa o estmulo que no se relacionen con el pago,
ms bien se trata de programas de reconocimiento, entrega de certificados, placas o diplomas,
permitir que el individuo tenga mayor autonoma, incrementar su nivel de responsabilidad,
manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho, y dems estmulos que
mejoran la calidad de la vida laboral del empleado.
En algunas ocasiones, las empresas deciden colocar carteleras para los trabajadores,
conjuntamente con algunos de los planes antes mencionados, ya que sirven como apoyo,
permiten mostrar continuamente los resultados obtenidos por los empleados y reconocer el
esfuerzo que realizan, estimula cierta competitividad sana entre ellos y tiene la ventaja de ser
bastante fcil de implementar.
Todos estos incentivos no monetarios estn estrechamente relacionados con un elemento
fundamental de la motivacin como lo es la retroalimentacin, cuando una conducta se premia
inmediatamente con un elogio, se estimula su repeticin. La comunicacin es una herramienta
necesaria y de gran efectividad dentro de la organizacin, es muy importante transmitirles a los
empleados cmo se estn desempeando y en qu pueden mejorar. Otro aspecto relevante para el
xito de estos programas, es que tengan como base un nivel salarial satisfactorio, ya que slo as
podrn lograr un mayor sentimiento de identificacin con la organizacin, y contribuir con la
estabilidad de la empresa y con el mejoramiento constante de la productividad laboral.
17
2.1.3. Criterios para decidir sobre la aplicacin de un sistema de incentivos

Independientemente del tipo de incentivos que se desee implementar, previamente hay que
analizar las tareas que se pretenden recompensar, a fin de determinar si es factible estimularlas a
travs de un estmulo econmico. Al respecto, es conveniente aplicar el sistema de incentivos
cuando las operaciones poseen caractersticas tales como:
1. Factibilidad de poder medir exactamente las unidades producidas.
2. Clara relacin entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad producida.
3. Condiciones de trabajo uniformes (flujo regular, pocos retrasos, trabajo normalizado).
Si por el contrario, las unidades producidas son difciles de medir, la cantidad de produccin
es fija y no depende de los trabajadores, se presentan frecuentes retrasos y variaciones en el flujo
de trabajo que no dependen del trabajador, o no existe una relacin evidente entre el esfuerzo y la
productividad laboral, no se recomienda usar incentivos financieros.
2.1.4. Criterios de xito en la implementacin de un sistema de incentivos
En muchas ocasiones los sistemas de bonificacin no son exitosos y no logran sus objetivos de
estimular un mejor desempeo porque no consideran algunos criterios importantes. En primer
lugar, toda organizacin debe cuidar el equilibrio entre los incentivos y las contribuciones, por lo
tanto, el sistema debera brindarle al trabajador la posibilidad de ganar buenos incentivos (montos
significativos de dinero, reconocimientos, premios, etc.), pero dicha inversin debe proporcionar
retornos para la empresa en forma de contribuciones por parte de los empleados (mayor
productividad, esfuerzo, dedicacin, etc.).
As mismo, los incentivos deberan ser continuos dado que si se incentiva al trabajador y luego
se interrumpe dicho incentivo, se pierde el objetivo y la confianza en el sistema. Con respecto a la
confianza de los empleados sobre el sistema, las metas establecidas son esenciales para
mantenerla. Por un lado, stas no deberan ser ni demasiado elevadas ni muy bajas, dado que no
representaran un verdadero incentivo o no seran rentables para la organizacin, lo ideal es que
representen un reto pero que sea alcanzable, donde con un esfuerzo razonable la mayora de los
trabajadores obtengan recompensas del sistema. Por otra parte, la empresa debera
comprometerse en no cambiar sin razn alguna las metas fijadas, en caso de que fuese necesario,
debera ser notificado previamente a los trabajadores para no generar desconfianza.
18
Tambin es deseable que el sistema sea justo, por ende, la retribucin debe ser proporcional a
los logros, es decir, que exista un vnculo lo ms directo posible entre el esfuerzo y la
recompensa. Cabe destacar que si el mecanismo de clculo de la prima (ingreso adicional al
salario base) es conocido y entendido por los empleados, el incentivo tendr mayor efecto debido
a que ellos mismos podrn estimar sus posibles ganancias por el esfuerzo adicional realizado.
Tanto a la empresa como a los trabajadores les conviene mantener las cosas claras y sencillas, por
ello lo ms conveniente es un sistema fcil de comprender e implantar.
Otro aspecto esencial, es que la gerencia le sepa transmitir a los empleados toda la
informacin relacionada con el proyecto, dado que en numerosas ocasiones los programas de
mejora implementados en las empresas no tienen xito por no saber comunicarlos
adecuadamente, en forma clara y sencilla. Todo el personal de planta involucrado debera
conocer el sistema en su totalidad, ya que la efectividad del mismo depende en gran medida de
cun conocido y comprendido sea.
Por ltimo, debera existir una forma eficaz, cmoda y rpida de controlar y supervisar la
calidad, para evitar que los empleados se esfuercen ms por la cantidad y olviden los parmetros
de calidad que deben cumplir. Es funcin y responsabilidad de la organizacin asegurar que se
mantengan los niveles de calidad a lo largo de todo el proceso productivo.
Al cumplir con la mayora de estos puntos, es bastante probable que el sistema de incentivos
mejore el nivel de participacin e identificacin del empleado y estimule buenos hbitos de
trabajo tales como la asistencia regular y la puntualidad. De acuerdo con Meyers (2000), las
metas principales de los planes de incentivos son: reducir costos, incrementar la productividad,
aumentar las ganancias de los empleados, fomentar la moral de los empleados, reducir retrasos y
tiempos de espera, mejorar el servicio al cliente e incrementar el uso de plantas y mquinas.
2.2. Motivacin
Es importante entender que el hombre es el elemento ms importante de una organizacin ya
que en l reside el conocimiento y la creatividad, por ende, no debe ser tratado como una
19
mquina sino como un ser humano, es decir, tomando en consideracin sus necesidades, deseos,
intereses y aspiraciones.
Cada individuo constituye una realidad diferente, es por eso que cada quien posee diferentes
necesidades las cuales lleva a la organizacin en forma de expectativas especficas, tales como
contar con buenas condiciones laborales, tener la oportunidad de progresar, ser aceptado por sus
compaeros de trabajo, recibir un buen ingreso econmico, ser reconocido por el trabajo
realizado, entre otros. Estos deseos son herramientas altamente motivadoras que los gerentes
pueden considerar para estimular el comportamiento de su personal hacia la direccin deseada.
Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo por
parte de sus miembros, principalmente en el mundo globalizado de hoy en da donde cada vez
existe mayor competitividad lo cual obliga a las empresas a aprovechar al mximo su recurso
humano para aumentar la produccin y la productividad.
La motivacin es un elemento fundamental para que cualquier empresa logre el xito y una
mayor productividad y competitividad, ya que de ella depende en gran medida la consecucin de
los objetivos de la organizacin. Incluso, en muchas ocasiones el rendimiento depende ms de la
motivacin y la actitud que de la aptitud, por eso es que este tema requiere bastante atencin y
que se le atribuya la importancia que amerita (Publicaciones Vrtice, 2008).
Segn Chiavenato (2000), motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento
especfico. Este estmulo puede provenir ya sea del medio externo o generarse internamente en
los procesos mentales de la persona, de modo que la motivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo. Tal como lo expone este autor, los actos del ser humano son guiados
por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev).
En el mbito laboral, Guil y Guilln (2000) definen la motivacin laboral como la voluntad
para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Anteriormente se mencion
que las necesidades personales de cada individuo son distintas, pero aunado a esto, los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos desesados tambin varan entre los
20
individuos. La complejidad de la motivacin no culmina en este punto sino que es an mayor ya

que todo este conjunto de factores cambian en el mismo individuo a travs del tiempo.
Est claro que si se pudiese conocer con precisin los motivos y las fuerzas que intervienen en
las personas y en su exterior, sera sencillo predecir muchos de sus actos, sin embargo la ciencia
no ha llegado a esa etapa, por lo que no es posible producir una ley que prediga la conducta de los
individuos en determinadas circunstancias.
Al definir la motivacin laboral, se deben considerar tres elementos fundamentales que son: la
intensidad, la direccin y la persistencia. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una
persona (Robbins, 2004), ahora bien, para producir buenos resultados de desempeo el esfuerzo
debe ser canalizado en una direccin. Se busca que la direccin beneficie a la organizacin, es
decir, que est dirigida a cumplir las metas de la empresa y sea congruentes con ellas. Por
ltimo, la motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo
sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente
para alcanzar la meta (Robbins, 2004).
2.2.1. Principales teoras de la motivacin
A continuacin se har una breve presentacin de las teoras de motivacin ms importantes,
el objetivo no es realizar un repaso exhaustivo de la literatura existente sobre el tema, ms bien se
pretende destacar cmo ha influido la motivacin a travs del tiempo sobre el desempeo y los
principales conceptos y factores que motivan a las personas a trabajar.
-
Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1954)
Abraham Maslow desarroll una teora basada en el hecho de que la motivacin para actuar se
deriva de fuerzas internas. Esta teora postula que cada persona tiene una jerarqua de cinco
necesidades distribuidas en una pirmide, como se observa en la Figura 2.1, en base a la
importancia e influencia que tengan sobre el comportamiento humano.
21
Figura 2.1. Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow

Fuente: Intranet
La jerarqua de Maslow en orden ascendente se explica a continuacin:
1. Necesidades fisiolgicas: son las necesidades innatas, bsicas para el mantenimiento de
la vida humana, tales como la alimentacin (hambre y sed), el reposo, abrigo (contra el
fro o el calor), la comodidad fsica, sexo, entre otras de carcter orgnico.
2. Necesidades de seguridad: defensa y proteccin frente al peligro (daos fsicos y
emocionales) y la privacin de todo aquello que ponga en riesgo la supervivencia o
estabilidad del individuo. Es de gran importancia en el mundo laboral ya que los
empleados dependen de la organizacin, por lo que algunas decisiones administrativas
pueden generar en ellos incertidumbre o inseguridad sobre su permanencia en el trabajo.
3. Necesidades sociales: necesidades de asociacin, amor, afecto, amistad, aceptacin por
parte de los colegas, sensacin de formar parte de un grupo, etc. Surgen cuando las
necesidades de orden inferior (fisiolgicas y de seguridad) estn relativamente
satisfechas.
4. Necesidades de estima: se refiere a la necesidad de tener tanto una evaluacin estable y
elevada de uno mismo (autoestima), como el reconocimiento, atencin y respeto de los
dems (prestigio). La satisfaccin de estas necesidades permite alcanzar deseos asociados
con el poder, suficiencia, logro, reputacin, capacidad y utilidad.
5. Necedidad de autorrealizacin: es el impulso de superarse para desarrollar todas las
potencialidades y destrezas de la persona, y de convertirse en lo que uno cree que es
capaz de ser.
22
La distincin entre las necesidades de orden inferior y superior (sociales, de estima y

autorrealizacin), es que las inferiores se pueden satisfacer con recompensas externas (salarios,
contratos colectivos, etc.), pero las superiores slo se gratifican internamente, con recompensas
intrnsecas que las personas se dan a s mismas al completar una tarea (sentido de logro, control
personal sobre el trabajo realizado o sentir que el mismo es apreciado).
Cabe destacar que la teora se fundamenta en que el hombre es un animal necesitado y slo
una necedidad insatisfecha puede motivar la conducta hacia los objetivos individuales. Cuando
una necesidad inferior se satisface notablemente, la siguiente ms elevada de la jerarqua pasa a
ser la que motiva, sta es la nica forma de que una necesidad superior entr en juego, sin
embargo, la necesidad de autorrealizacin nunca queda satisfecha.
La complicacin ms evidente de este postulado es la operatividad de la misma, es difcil
conocer en qu nivel se encuentra una persona para ayudar a que se motive eficazmente. No
obstante, an cuando la teora ha sido ampliamente discutida y es rechazada por ciertos autores,
su determinacin de las necesidades bsicas son bastante renombradas y utilizadas.
-
Teora de los dos factores de Herzberg (1959)
De forma contraria a Maslow, Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo

del individuo. A partir de una serie de entrevistas observ que los factores responsables de la
satisfaccin profesional son distintos y estn desligados a los que producen insatisfaccin.
Este autor llama motivadores a los factores de satisfaccin, ya que cuando alcanzan niveles
ptimos elevan sustancialmente la satisfaccin, mientras que si son precarios producen la prdida
de satisfaccin. Dichos factores son ntrinsecos al puesto de trabajo y se relacionan con el
contenido, responsabilidades, tareas y deberes del cargo, algunos ejemplos son: los ascensos,
reconocimientos, la plena utilizacin de las habilidades personales, una ampliacin o
enriquecimiento del cargo, libertad para decidir cmo realizar el trabajo, etc.
En contraposicin, se encuentran los factores higinicos asociados con las condiciones fsicas
y ambientales del trabajo, los salarios, la relacin con el supervisor y con los colegas, las normas
y polticas de la empresa, entre otros. Chiavenato (2000) explica que, cuando estos factores son
23
ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no

logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera; no obstante, si el nivel de stos es
bajo, producen insatisfaccin en los trabajadores y se denominan factores de insatisfaccin.
Como se ilustra en la Figura 2.2, la conclusin de Herzberg fue que la satisfaccin en el
trabajo nicamente depende de las actividades estimulantes o motivadoras del cargo y su opuesto
es la no satisfaccin, mientras que los factores higinicos slo sirven para prevenir la
insatisfaccin y su opuesto es la no insatisfaccin. Por tanto, su recomendacin es acentuar los
factores relacionados con el trabajo en s diseando trabajos que proporcionen oportunidades
para el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el avance o el crecimiento personal
(Carreo et al., 2003), en lugar de basarse en la eliminacin de los factores de insatisfaccin ya
que esto slo traera tranquilidad pero no lograra motivarlos.
Figura 2.2. Teora de los dos factores de Herzberg

Fuente: Intranet
Aunque esta teora es ampliamente criticada, ha dado lugar a tcnicas y proyectos de rediseo
y enriquecimiento de puestos de trabajo que tuvieron xito y siguen vigentes hoy en da.
-
Teora de las tres necesidades de McClelland (1951,1961)
David McClelland contribuy en la comprensin de la motivacin laboral que, segn l, est

en funcin de tres necesidades que pueden afectar el rendimiento laboral de los trabajadores:
1. Necesidad de logro: es el esfuerzo y deseo por superarse, alcanzar metas con cierto grado
de dificultad, obtener xitos profesionales y evitar el fracaso. Este tipo de trabajadores
tienen caractersticas de gran importancia para la gerencia, como lo son el agrado que
sienten al asumir la responsabilidad de la bsqueda de soluciones a los problemas y lo
24
valioso que consideran recibir una adecuada retroalimentacin sobre su ejecucin porque
les sirve como indicador de cmo marcha su labor.
2. Necesidad de poder: estos individuos tienen una fuerte necesidad de influir sobre los
dems y ejercer control sobre los que los rodean. Suelen encontrarse en la bsqueda de
puestos que permitan ejercer influencia y de situaciones competitivas, le otorgan mucha
importancia al estatus y consideran secundario cumplir eficazmente sus funciones.
3. Necesidad de afiliacin: las personas que presentan un nivel considerable de necesidad de
afiliacin buscan mantener relaciones interpersonales amistosas y disfrutar en compaa
de otros trabajadores. Sin embargo, McClelland observ que en la mayor parte de los
casos estudiados, esta necesidad no estaba presente con intensidad.
Estas necesidades no son innatas sino que son aprendidas o adquiridas socialmente, por lo que
la organizacin puede ejercer cierta influencia sobre la conducta de los empleados y
condicionarla hacia un mayor rendimiento o hacia los objetivos de la empresa. Las personas con
alta necesidad de logro prefieren puestos de trabajo en los que se les ofrezcan retos de moderada
dificultad y complejidad que requiera poner en prctica el conocimiento de su labor y los
resultados dependan de su esfuerzo. Por el contrario, aquellos con baja necesidad de logro optan
por las situaciones de estabilidad, seguridad y gran previsibilidad.
-
Teora X-Y de McGregor (1960)
Douglas McGregor contrapone dos teoras acerca de la condicin humana que existen entre
los empresarios:
1. Teora X: es la visin pesimista del ser humano, cree que la persona posee un rechazo
interno hacia el trabajo as que lo evita cada vez que sea posible; como consecuencia, los
gerentes debern presionarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para que se
empeen ms en su trabajo. En este caso, los trabajadores prefieren no asumir
responsabilidades, no tienen grandes ambiciones y desean seguridad por encima de todo.
2. Teora Y: es un planteamiento totalmente contrario al anterior, una visin optimista de las
personas que plantea que s les gusta trabajar, asumen responsabilidades, se
autocontrolan y son capaces de tomar decisiones creativas. De esta forma, se origina una
armona entre las necesidades individuales y los objetivos de la empresa.
25
Como se puede apreciar, las teoras X y Y simplifican demasiado la motivacin

concentrndose en un slo factor, no todas las personas estn motivadas por los aspectos no
monetarios del trabajo, ni es posible hacer todo el trabajo intrnsecamente estimulante y grato.
-
Teora de las expectativas
El autor ms destacado de esta teora es Victor Vroom (1964), pero posteriormente fue
completada por Porter y Lawler (1968). En estas teoras, se hace nfasis en las diferencias entre
las personas y los cargos, planteando que en cada quien existen diferentes factores que repercuten
de manera importante sobre la productividad y son los que determinan la motivacin para
producir. La motivacin se percibe como resultado de dos tipos de variables subjetivas: las
afectivas, que son la valoracin que tienen las personas sobre el resultado o los objetivos de su
actividad, y las cognitivas, que se refieren a una evaluacin de la probabilidad de alcanzar sus
metas. La relacin entre estas variables es multiplicativa, como se ve a continuacin, de forma
que si una de ellas es cero el resultado final tambin lo ser.
El concepto bsico de la teora de Vroom es el de la valencia, definindola segn Guil y

Guilln (2000) como el valor que para la persona tiene el resultado de su accin. Una valencia
positiva refleja un deseo por lograr una meta y si es negativa indica un deseo por evitar o alejarse
de determinado resultado final. Aunado a esto, tambin se deben considerar las expectativas del
individuo que es la probabilidad que percibe del logro de sus metas y la instrumentalidad que se
define como la expectativa de que el logro de sus objetivos produzca consecuencias deseadas. De
esta forma, propone que la motivacin de una persona por realizar una accin es mayor cuanto
mayor sea el producto entre las expectativas, la instrumentalidad y la valencia.
El enunciado de Porter y Lawler es bastante similar al de Vroom pero se introducen conceptos
adicionales. En primer lugar, se hace una distincin entre recompensas intrnsecas y extrnsecas:
las intrnsecas son los sentimientos positivos que experimenta el individuo tras completar su tarea
(satisfaccin, sentido de logro, etc.), mientras que las extrnsecas son aquellas que provienen del
exterior, tales como bonificaciones, comisiones, aumentos salariales, etc. En segundo trmino,
consideran que la motivacin tambin es afectada por la capacidad del individuo para realizar la
tarea y su percepcin de la misma, factores que Vroom no contempla en su teora.
26
La importancia de estas teoras es la insistencia que se pone en la individualidad y variabilidad

de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones que se hacen en otras teoras
anteriormente explicadas.
-
Teora de la equidad de Adams (1963,1965)
La teora de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivacin en

el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida (Freeman et al., 1996). Segn Adams, cada persona compara subjetivamente lo que
recibe por sus actividades con lo que otros en situaciones similares obtienen por las suyas. Si la
recompensa obtenida por un esfuerzo realizado es proporcional a dicho esfuerzo, entonces la
persona se sentir satisfecha y motivada, pero si lo considera injusto se produce un estado de
tensin en el individuo que afectar su trabajo y lo har modificar su conducta.
-
Teora de las metas de Locke (1968,1969)
Esta teora se enfoca en el proceso de establecer metas. Para Edwin Locke, la intencin de
alcanzar una meta es un elemento central de la motivacin laboral, considera que las personas se
motivan cuando tienen las metas claras, las aceptan y tienen esperanzas de lograrlas. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y orientan los actos e impulsan a dar un
mejor rendimiento. Las investigaciones afirman que cuando las metas son especficas, difciles
pero posibles de lograr, y existe la retroalimentacin, se obtiene un mejor rendimiento.
-
Teora ERC de Alderfer (1969,1972)
Esta teora se encuentra muy relacionada con la teora de Maslow, es una adaptacin de la
misma al mbito laboral que difiere en dos puntos bsicos. En primer lugar, reduce las
necesidades a slo tres categoras: necesidades de existencia (E) que son las correspondientes a
las fisiolgicas y de seguridad de Maslow, necesidades de relacin (R) que se ajustan a las
sociales de Maslow, y necesidades de crecimiento (C) que se corresponden con las de estima y
autorrealizacin, como se muestra en la Figura 2.3:
27
Figura 2.3. Pirmide de las 3 necesidades de Alderfer

Fuente: Intranet
En segundo lugar, Alderfer plantea que cuando se frustra la satisfaccin de las necesidades
superiores, las inferiores se activan a pesar de que ya estaban satisfechas. Esto difiere de lo que
opinaba Maslow de que una vez satisfecha la necesidad, la misma dejaba de motivar una
conducta, es decir, en vez de ascender constantemente por la jerarqua de necesidades, las
personas suben y bajan por la pirmide de necesidades en funcin de las circunstancias.
2.2.2. Relacin entre motivacin y rendimiento
El vnculo entre motivacin y rendimiento no es algo tan simple y directo como se cree, que
entre ms motivado est un empleado, mayor ser su desempeo. Las variables personales como
la capacidad, habilidad y conocimientos, as como el ambiente laboral, disponer de los medios
correctos y el esfuerzo que se realice, lo cual es fruto de su motivacin, tambin ejercen gran
influencia sobre el rendimiento del individuo. Por tanto, es cierto que la motivacin contribuye de
manera sustantiva con el rendimiento, pero no lo hace directamente como muchos suponen.
El concepto de ambiente laboral es importante considerarlo cuando se estudia la motivacin, el
mismo hace referencia al ambiente interno que existe entre los miembros de la organizacin, lo
cual est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados. El clima organizacional
afecta en el estado motivacional de las personas y viceversa, ya que cuando poseen alto grado de
28
motivacin, permite establecer un ambiente de trabajo grato y relaciones de mutua colaboracin y

apoyo tanto entre el mismo personal como entre stos con sus superiores, mientras que si la
motivacin es escasa, pues se pueden presentar estados de depresin, apata, desinters,
descontento, enfrentamientos, etc.
Sin duda alguna, la percepcin de un buen rendimiento y de resultados satisfactorios
incrementa la motivacin del empleado. Pero, al mismo tiempo, la motivacin es un elemento
motor del rendimiento que permite que alcanzar un alto desempeo, claro que, como ya se dijo,
cuando la acompaan la capacidad, el conocimiento, la disponibilidad de recursos, identificacin
con la organizacin, entre otros aspectos. Por lo tanto, se ve que el proceso es circular y las
variables se afectan entre s constantemente.
En conclusin, la motivacin influye en el rendimiento, ste en el resultado, y ambos en la
satisfaccin laboral y en la motivacin (Guil y Guilln, 2000).
2.2.3. Mtodos de motivacin
-
El dinero como motivador
Algunos estudiosos del comportamiento humano ponen en duda la efectividad del dinero
como motivador, ya que si bien su falta puede generar descontento, cuando se posee no
necesariamente produce una satisfaccin duradera, especialmente si el individuo recibe un salario
fijo y no se beneficia de ningn sistema de incentivo. En general, las personas se sienten bastante
felices y satisfechas si reciben un aumento, adems de por el ingreso extra porque es un
reconocimiento de su trabajo, pero este sentimiento puede desvanecerse al poco tiempo.
Sin embargo, el dinero no slo cumple ese rol de poder de compra, tambin sirve como
ndice de desempeo, ndice de comparacin individual a nivel social, como seal de posicin y
prestigio, entre otros aspectos asociados a la organizacin social, por tanto, tiene un valor
simblico adems de su valor de intercambio. Asimismo, es una buena forma de que la empresa
le demuestre a la fuerza laboral que estn interesados por su situacin y por compartir los
beneficios que el proceso productivo genera.
29
La efectividad que pueda tener el dinero para mejorar el desempeo y aumentar la

productividad laboral, depende del significado que tenga para la persona y de si lo consideran
como un medio seguro para alcanzar las metas. Adems, el deseo ser mayor en la medida del
grado de necesidad del individuo y de sus expectativas sobre la probabilidad de que el esfuerzo
que realice sea adecuadamente remunerado. Por lo tanto, para que el dinero constituya una fuente
de motivacin positiva, los trabajos deben ser pagados justa, equitativa y consistentemente, en
base al esfuerzo, desempeo y a los resultados obtenidos.
De cualquier forma, no hay duda de que en la sociedad de hoy en da, especialmente en la
venezolana donde un gran porcentaje de la poblacin se encuentra en situacin de pobreza, el
dinero contina siendo el incentivo ms importante para motivar en el trabajo, ya que
proporciona los medios para lograr diferentes objetivos y satisfacer todo tipo de necesidades
humanas. En efecto, as lo plantea Armstrong (1991), dice que el dinero es una fuerza poderosa
porque est ligada directa o indirectamente a la satisfaccin de muchas necesidades.
-
Hacer explcitos los requerimientos
Los trabajadores deben conocer cules son sus funciones, objetivos, y estndares de conducta
y desempeo, as como tambin las recompensas que obtendrn dependiendo del cumplimiento
alcanzado de las expectativas. La motivacin no se trata de ser amable en todo momento, los
gerentes tienen el derecho de ser exigentes ya que remuneran a los empleados de manera
adecuada cuando cumplen las metas, por lo que tambin deben aplicar medidas correctivas o
alguna penalidad cuando sea necesario, dado que son acciones justas y el personal conoce lo que
se espera de ellos.
-
Desarrollar el sentido de compromiso
Un aspecto de gran relevancia que permite que las personas estn motivadas en el trabajo, es
lograr que stas se sientan comprometidas con la organizacin, que consideren que forman parte
de la misma y se identifiquen con su misin, valores y actividades. Incluso el esfuerzo del
individuo ser an mayor, si cree en el hecho de que alcanzar los objetivos de la compaa
tambin lo beneficiar a l personalmente.
30
Este sentido de pertenencia puede ser posible si se cuenta con un gerente que ejerza un
liderazgo participativo y democrtico, que fomente el trabajo de equipo y sea capaz de conseguir
que la gente tenga una actitud positiva, motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la
organizacin. Otra forma de elevar el nivel de identificacin de los empleados es ofrecindoles
incentivos financieros efectivos, y as como sta, existen muchas otras maneras de lograrlo.
-
Retribucin intrnseca y extrnseca
Una forma eficaz de asegurar una motivacin duradera es con un sistema de remuneracin
tanto intrnseco como extrnseco. Las retribuciones intrnsecas son las que logran motivar
mediante el trabajo mismo, se trata de lo que Herzberg menciona en su teora sobre el
enriquecimiento del trabajo a travs del rediseo del puesto de trabajo (mayor autonoma, uso de
mayor nmero de habilidades, retroalimentacin sobre su trabajo, etc.). En cambio las extrnsecas
son tangibles y en ocasiones pueden ser las mejores en la medida en que hayan sido ganadas y los
mismos trabajadores aprecien ese hecho. Entre las retribuciones que se pueden ofrecer se
encuentran las bonificaciones, ascensos, aumentos salariales, entre otros.
-
Ejercer liderazgo
La motivacin tambin se relaciona con los estilos de liderazgo, una de las funciones ms
comprometedoras de los gerentes ya que la habilidad de ejercer liderazgo determina la eficiencia
del mismo. Esta habilidad se refiere a la capacidad del gerente de motivar, influenciar, dirigir y
comunicarse adecuadamente con sus subalternos para que alcancen sus metas. Las personas
tienden a seguir a aquellos que puedan satisfacer sus necesidades y metas personales, por ende,
mientras mayor sea el entendimiento de los lderes sobre lo que motiva a los trabajadores, ms
efectivos sern y lograrn integrar los objetivos de la empresa con los del personal.
-
Eliminar los factores negativos
Es de gran importancia minimizar o evitar en la medida de lo posible, los factores que puedan
afectar negativamente a la organizacin, que son a los que Herzberg se refiere como factores
higinicos. Por ejemplo, la empresa debe contar con condiciones fsicas y ambientales
adecuadas, que permita a la fuerza laboral desarrollar al mximo su potencial, debe asegurarse de
que la estructura salarial sea equitativa, no tener polticas restrictivas injustificadas, y dems
aspectos de ese tipo que pueden producir descontento y quejas por parte de los empleados.
31
2.3 Aseguramiento de la Calidad

El trmino calidad es muy amplio, se trata de un concepto difcil de definir de modo
universal, puesto que puede tener significado distinto para diferentes personas. Dicho de otra
forma, la calidad es algo cualitativo y subjetivo (Canela y Griful, 2002). El concepto puede
variar dependiendo del enfoque que se le d, ya sea basado en el producto, en el usuario, en la
fabricacin, en el valor o en cualquier otro aspecto.
En relacin con la fabricacin, la calidad se consigue en la medida en que el producto se ajuste
a las especificaciones del diseo. Para lograrlo, es necesario que la organizacin posea un sistema
de control de calidad, que se refiere a las tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas
para cumplir con los requisitos de calidad.
Para controlar los procesos de produccin es fundamental contar con una buena inspeccin por
parte de los supervisores o coordinadores, la cual asegure que la operacin se efecte al nivel de
calidad esperado. Su objetivo es detectar rpidamente un proceso que se est haciendo mal, as
mismo lo plantean Heizer y Render (2006), la inspeccin no corrige deficiencias en el sistema o
defectos en los productos, ni tampoco transforma un producto ni incrementa su valor. La
inspeccin solamente descubre deficiencias y defectos.
Lo ideal es que la inspeccin se realice en el origen, que el operario lleva a cabo sus tareas
correctamente y l mismo se asegure de ello inspeccionando su propio trabajo, eso es lo que se
conoce como inspeccin o calidad en la fuente. La idea es que cada proveedor, proceso y
trabajador considere el siguiente paso en el proceso como un cliente, de modo que asegure al
siguiente cliente un producto perfecto (Heizer y Render, 2006). El tipo de inspeccin para
cada organizacin vara en funcin de sus productos y procesos, puede consistir en palpar,
degustar, pesar, medir diferentes variables (dureza, tamao, velocidad, dimensin, etc.) para
comprobar que el producto no supera los lmites de tolerancia, entre muchos otros modos.
De acuerdo con Cuatrecasas (2010), el objetivo de asegurar y controlar la calidad durante la
produccin es minimizar los desperdicios, ya que son productos con defectos que deben ser
tirados o en todo caso reprocesados, lo cual supone la repeticin de actividades generando
32
desajustes en los tiempos y en la programacin de la produccin. Pero ms all de eso, si el

producto defectuoso llegase hasta el cliente, adems de los costos en los que se incurrira para la
reposicin o reparacin del mismo, es ms grave el desprestigio y la posible prdida del cliente.
2.4. Productividad laboral
El nivel de vida de una sociedad depende, en cierta medida, de su productividad, es decir, de
la eficiencia con que los insumos se transforman en productos. De modo similar, la fortaleza
competitiva de una empresa particular depende de su productividad (Longenecker et al., 2008).
La productividad aplicada a la empresa se define como el cociente entre la produccin (bienes y
servicios) y los insumos o factores productivos empleados (mano de obra, energa, capital,
material u otros), como se muestra a continuacin para el caso particular de este proyecto:
Esta medida de la productividad es relativa, se debe comparar con otro aspecto para darle
sentido, por ejemplo, es posible medir la productividad de una misma operacin a lo largo del
tiempo comparando los registros de cada uno de los perodos considerados.
Robbins (2004) sostiene que una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al
hacerlo, transforma sus insumos en productos al menor costo. Para lograr una mejora de la
productividad, tanto la alta gerencia como los trabajadores debern realizar un esfuerzo sostenido
y creciente a travs del tiempo por ser ms eficientes, esto es, hacer bien el trabajo con un
mnimo de recursos y desperdicios.
De este modo, todos saldrn beneficiados, por un lado, aumentar la rentabilidad y solidez de
la empresa lo cual favorece a los accionistas, tal como lo expresan Freivalds y Niebel (2009), la
nica forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus ganancias es mediante
el aumento de su productividad. Por otra parte, los empleados tendrn la posibilidad de
participar en los beneficios econmicos que el mejoramiento de la productividad conlleva, se
mejorarn los procesos y las condiciones laborales, entre otros privilegios, todo lo cual se traduce
en un incremento de su nivel de vida. Segn Heizer y Render (2006), slo mediante un aumento
33
de la productividad puede mejorar el nivel de vida. Y an ms, slo mediante el aumento de la

productividad puede aumentar la remuneracin del trabajo, el capital y la direccin.
Cuando se hace referencia a la productividad, no se puede dejar de lado el concepto de calidad
ya que la produccin de alta calidad reduce los desperdicios y las repeticiones del trabajo, lo cual
disminuye los costos e impulsa la productividad. A su vez, la competitividad tambin es de gran
importancia en el mejoramiento de la calidad y la productividad, es lo que permite a la empresa
alcanzar el xito.
2.5. Estndares de tiempo
Los estndares de tiempo son ampliamente utilizados en las organizaciones, entre otros
propsitos, para la evaluacin de desempeo y pago de incentivos. Meyers y Stephens (2006),
definen un estndar de tiempo como el tiempo requerido para producir un artculo en una
estacin de manufactura, con las tres condiciones siguientes: 1. Operador calificado y bien
capacitado, 2. Manufactura a ritmo normal, y 3. Hacer una tarea especfica. Para que el estudio
de tiempos sea adecuado, el operador debe tener experiencia en los procesos, debe realizar la
tarea a un nivel normal de esfuerzo (confortable) y debe conocer detalladamente el mtodo del
trabajo, los materiales necesarios, las herramientas y equipos utilizados y otros requerimientos
adicionales tales como la calidad, la seguridad y la limpieza.
Dichos autores hacen mencin a varios estudios, uno realizado por un consultor en ingeniera
industrial llamado Mitchell Fein, quien descubri que cuando se paga a los empleados mediante
sistemas de incentivos, su rendimiento mejora en 41%, en comparacin con los planes de trabajo
fijos, y 65% cuando no existen estndares o un sistema de control del rendimiento y otro llevado
a cabo por la National Science Foundation, en el que se demostr que cuando exista una relacin
directa entre el pago y el esfuerzo del trabajador, la productividad mejoraba, el pago de los
empleados incrementaba, su moral mejoraba y los costos se reducan.
Existen diferentes tcnicas para el desarrollo de los estndares de tiempo entre ellas: estudio
de tiempos con cronmetros, muestreo del trabajo, datos estndares, sistemas de estndares de
tiempo predeterminados y estndares de tiempo de opinin experta y de datos histricos.
34
Un concepto que vale destacar ya que se relaciona con la produccin estndar es el de

eficiencia, que segn Heizer y Render (2006) se entiende como la proporcin de la produccin
real de un proceso con respecto a la produccin estndar y se calcula de la siguiente manera:
2.6. Proceso productivo

Un proceso productivo es un conjunto de operaciones y actividades que se ejecutan para crear
un producto o servicio de valor que satisfaga las necesidades de los clientes. Todo esto se logra
mediante la transformacin de las entradas (insumos, materias primas, etc.) en salidas, que
pudiera ser el servicio, un producto terminado o un producto semielaborado que se convierte en
la entrada de otro proceso posterior. Los principales objetivos de produccin suelen ser la
calidad, bajos costos, eficiencia, flexibilidad, y otros, sobre esto Fquene (2007) plantea que en
la bsqueda de satisfacer las necesidades de la humanidad, los procesos productivos han
evolucionado para contar con una mayor productividad y lograr una reduccin de los costos.
CAPTULO 3
MARCO METODOLGICO
3.1. Metodologa empleada

La metodologa que se emplear a fin de cumplir con los objetivos especficos planteados
anteriormente, as como las tcnicas o herramientas utilizadas, se resumen en el grfico
presentado en la Figura 3.1. Las explicaciones detalladas del mtodo se colocan seguidamente.
Figura 3.1. Metodologa seguida para desarrollar el proyecto

36
La fase inicial del proyecto corresponde al levantamiento de informacin. En primer lugar, se

recopil una base documental o bibliogrfica de los principales conceptos asociados al tema en
estudio, entre otros: motivacin, sistema de incentivos, productividad laboral, aseguramiento de
la calidad, estndares de tiempo. Estos elementos conforman la base terica de la investigacin
desarrollada y fueron obtenidos a partir de la revisin de libros, artculos, informacin electrnica
y trabajos de grado de diversas instituciones que abordaban temticas similares, asegurndose de
que dichas fuentes fuesen confiables.
En segundo lugar, se hizo el levantamiento de la informacin relacionada con la organizacin,
para lo cual se recolect la mayor cantidad de datos reales, tales como el organigrama de la
empresa, los productos que elaboran, los procesos de produccin existentes, el equipamiento
actual, las reas operativas, almacenes, capacidad operativa, entre otros, a travs de reuniones con
los directivos, charlas con los trabajadores y por observacin directa de los procesos de
produccin de la compaa. Es de suma importancia ejecutar este reconocimiento del rea de
estudio, sin modificar ni manipular la data, para conocer la organizacin a profundidad y tener un
completo entendimiento de su funcionamiento que permita desarrollar propuestas factibles.
La segunda fase del proyecto es analtica, se trata de un anlisis de la informacin obtenida y
de la situacin actual de la empresa con el objeto de efectuar una adecuada agrupacin de los
productos segn familias. Dicha agrupacin constituir la base del estudio y de clculos
posteriores (estndares de tiempo), por tal razn, es fundamental que las diferencias entre
productos sea lo menor posible a fin de obtener resultados exactos y acordes a la realidad.
Adicionalmente, una vez constituidas las familias de productos, a cada una de stas se le hizo
un seguimiento individual durante el proceso productivo, examinando los procesos involucrados,
la secuencia de stos y el personal requerido, y determinando la duracin respectiva de cada uno
mediante un cronmetro.
Las herramientas utilizadas para el registro, jerarquizacin y anlisis de la informacin fueron
matrices de datos, el formato de Procesos de Produccin por familia que indica los procesos
necesarios para producir cada una de las familias, la cantidad de operarios requerida y la
37
naturaleza o tipo de trabajo de cada uno de los procesos, y programas como Microsoft Word y
Microsoft Excel que facilitaron el procesamiento de los datos.
La siguiente fase es de sntesis de toda la informacin anteriormente recolectada, aunado con
los registros histricos de la produccin, para lograr determinar los actuales estndares de tiempo
de los procesos. Igualmente se utilizaron programas como Microsoft Word y Microsoft Excel
para facilitar el procesamiento y la sntesis de la informacin.
Las tcnicas utilizadas para obtener los estndares de tiempo de cada uno de los proceso por
familia, fueron, como ya se dijo, el estudio de tiempos con cronmetro y los datos histricos.
Para cada proceso en estudio, el mtodo de clculo consisti en cuantificar la tasa de produccin
(unidades procesadas por hora) obtenida cada vez que ste fue ejecutado, lo cual se obtiene a
partir de los datos histricos de la produccin, que datan desde enero del presente ao (2011), y
de las mediciones realizadas durante los primeros meses de trabajo. A continuacin se calcul un
promedio con el nmero de muestras existentes y dichos promedios representan los niveles
estndar de produccin actuales que se utilizan para validar las metas del sistema de incentivos
propuesto.
La cuarta fase o etapa del proyecto es el diseo de la propuesta, es decir, crear un plan ntegro
de bonificacin que pueda beneficiar a todos los empleados que participan en la produccin, tanto
operarios como supervisores, as como a la organizacin. Para ello, se utiliza todo el
conocimiento terico y prctico adquirido en las fases previas, lo cual permite disear un sistema
adaptado a las condiciones, necesidades y deseos de la organizacin. Tambin es importante
destacar que, una vez estructurado el programa, el mismo se le debe presentar a la gerencia para
su aprobacin ya que de lo contrario, no se puede pasar a la etapa de aplicacin.
Por ltimo, se encuentra la fase de ejecucin y control, donde en primer lugar es necesario
validar diversos aspectos para confirmar que el proyecto es factible y tiene posibilidad de ser
exitoso. Por tanto, se corrobor mediante inspeccin visual y conversaciones con los supervisores
que las condiciones fsicas y ambientales son adecuadas, as como tambin que las condiciones
de trabajo son uniformes, de modo que los empleados pueden desarrollar al mximo su potencial.
38
En segundo lugar, antes de iniciar con la aplicacin del plan de bonificacin, se procedi a
instruir a todo el personal involucrado en el mismo de la forma ms clara posible, ya que es de
suma importancia que sea bien comprendido por todos. La explicacin debe ser completa,
ejemplificada y haciendo nfasis en las ventajas que representa para los trabajadores si se
esfuerzan por mejorar.
Habiendo cumplido estos pasos, se procede a implantar el plan de bonificacin, en principio
como una prueba piloto por un perodo de entre 3 a 5 meses para que se pueda ir ajustando y
perfeccionando sin mayores problemas y sea completamente asimilado por los empleados y
directivos, y pasado este tiempo empezar de manera definitiva, con vigencia de un ao. El
tiempo disponible para la realizacin del proyecto permiti evaluar el sistema durante 2 meses,
durante los cuales se llev el control de los resultados obtenidos diariamente de forma que fuese
posible detectar cualquier anomala o problema y ajustarlo debidamente.
CAPTULO 4
RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1. Agrupacin de productos por familias

Para agrupar toda la gama de productos de CosmetiClass por familias se consideraron todos
los procesos que se llevan a cabo en la empresa a excepcin de la Fabricacin, debido a que dicho
proceso es distinto para cada producto, por lo que no es posible tomarlo como un criterio de
agrupacin. Adems de eso, los empleados involucrados en el rea de fabricacin actualmente
poseen un sistema de bonificacin que funciona bastante bien, por lo que no se considera
necesario hacer modificaciones sobre el mismo, y, es por ello, que no formarn parte del Sistema
de Incentivos que se crear en el presente proyecto.
El plan de incentivos para el personal del rea de fabricacin se basa en la planificacin
semanal de la fabricacin. Si conjuntamente logran cumplir con todo lo planificado para la
semana, entonces acumulan un monto de 75 bolvares y, si adems alcanzan la meta durante todo
el mes, se les entrega 50 bolvares adicionales a lo acumulado durante las 4 semanas, es decir, a
final de mes pueden recibir un bono de 350 bolvares. Claro est que para cumplir perfectamente
con las planificaciones, deben trabajar en equipo, colaborar los unos con los otros y no pueden
permitirse faltar al trabajo ya que como son pocos los que participan en estos procesos, la
ausencia de uno afecta en gran medida al resto y dificulta alcanzar los objetivos planteados. A
travs de este plan y de la buena remuneracin que se les otorga, la organizacin ha logrado que
los empleados de esta zona se mantengan motivados y trabajando eficientemente.
Siguiendo la idea inicial, se agruparon aquellos productos que atraviesan los mismos procesos
de produccin y con una duracin bastante similar, para que, de esta forma, el clculo de los
estndares de tiempo, o nivel de produccin estndar, de cada uno de los procesos por familias de
productos, fuese determinado de la manera ms exacta o ajustada a la realidad posible. La
agrupacin consta de las siguientes diez familias:
40
Contenido neto 120ml

Contenido neto 250g
Siliconas
Oxidantes
Llenado manual
Ampollas
Tintes
Cabe destacar que la lnea SUNCARE no fue tomada en consideracin para el presente estudio
ya que la empresa actualmente est afrontando una situacin de escasez de los envases de dichos
productos. Es por ello que no ser posible producir esta lnea durante el tiempo disponible para
realizar el anlisis y, por ende, no se puede obtener la data asociada a estos productos.
Ahora bien, las primeras cinco agrupaciones son sencillamente segn el contenido neto de los
envases, debido a que acorde a esta clasificacin, cada grupo de productos sigue los mismos
procesos de produccin (llenado y etiquetado) y adems, el tiempo promedio que toma cada uno
de ellos es muy semejante.
Por otra parte, tanto las siliconas como los oxidantes pasan por un proceso de llenado (despus
de su fabricacin), pero dicho proceso es muy distinto para cada uno, por un lado el llenado de
las siliconas es manual mientras que el de los oxidantes es mecnico y requiere un mayor nmero
de operarios. Es por esto que se consideran como dos familias de productos.
Se consider apropiado agrupar a los polvos decolorantes como una familia ya que stos slo
atraviesan un proceso de llenado el cual es manual y distinto al de todos los dems productos.
Por ltimo, el proceso de estuchado slo se le aplica a los tintes y a las ampollas, los cuales se
deben considerar como dos familias separadas dado que las ampollas pasan por un proceso de
llenado particular, al igual que los tintes que sus procesos de llenado y estuchado son exclusivos.
En la Tabla B.1 del anexo B se muestra con ms detalle los productos pertenecientes a cada
una de las familias formadas.
41
4.2. Descripcin de los procesos de produccin de cada familia de productos

Para disear un buen Sistema de Incentivos en la empresa, es de gran importancia conocer con
precisin cmo se efectan cada uno de los procesos por los que atraviesan las familias de
productos durante su acondicionamiento. Como ya se aclar anteriormente, el proceso de
fabricacin estar excluido del estudio y no se considera apropiado describirlo detalladamente ya
que difiere para cada producto, sera bastante extenso y no representa un aporte de relevancia o
utilidad para los objetivos del proyecto.
Las diversas operaciones o tareas que se realizan en planta se clasifican en individuales y
grupales. Por un lado, los trabajos individuales son los que constan de una nica estacin de
trabajo en la que participa un operario, por lo que los resultados obtenidos slo dependen de su
esfuerzo y desempeo. Por otra parte, las tareas grupales son las que se llevan a cabo en grupos
de dos o ms personas dado que el proceso est conformado por varias estaciones de trabajo, sean
secuenciales y/o simultneas, que una sola persona no estara en capacidad de realizarlo o si
pudiera efectuarlo no sera de la manera ms eficiente.
A travs del formato de Procesos de Produccin por familia es posible visualizar,
rpidamente y de manera esquematizada, los procesos de produccin involucrados en cada uno
de los grupos de productos, el nmero de operarios que intervienen en los procesos y si son de
tipo individual o para ser ejecutados en equipos de trabajo (grupal). A continuacin se presenta
esta informacin para cada una de las familias, junto con la descripcin general de los procesos.
4.2.1. Productos de Contenido Neto 120ml
La primera familia de productos que se describe, a travs de la Tabla 4.1 y las explicaciones
posteriores, se refiere a los procesos de produccin de los productos de Contenido Neto 120ml.
Tabla 4.1. Proceso de Produccin de los productos de Contenido Neto 120ml
FAMILIA: Contenido Neto 120ml
Proceso
Fabricacin
Llenado
Etiquetado
Tipo de Trabajo
Individual
Grupal
Individual
N Operarios
1
23
12
42
El proceso de llenado se considera como un trabajo grupal porque consta de varias estaciones
de trabajo en las que participan entre 2 y 3 operarios, dependiendo de la distribucin diaria del
personal que establezca el supervisor. En una primera estacin se le coloca a los envases la
identificacin del lote con la pistola etiquetadora de lotes, en la siguiente se realiza el llenado de
los productos de forma manual si el producto es lquido o con la mquina llenadora a pistn si es
de consistencia cremosa, por ltimo, se le coloca la tapa respectiva a la botella (vlvula y tapa
tipo spray para lquidos y tapa con bisagra para productos espesos) y se introducen los productos
terminados en cajas de cartn de la empresa.
Cabe destacar que el llenado de productos lquidos requiere una mayor atencin ya que como
es el operario el que regula o controla la cantidad introducida en los recipientes, debe procurar
cumplir en todo momento con el contenido neto especificado en el envase y cuidar que el margen
de error y la variabilidad entre botellas sea lo menor posible. Las mquinas llenadoras, en
cambio, estn reguladas para expulsar la cantidad exacta de producto cada vez que se oprime el
pulsador de pie.
Es importante aclarar que el etiquetado de lote siempre se hace durante el proceso de llenado y
no durante el de etiquetado, ya que este ltimo se realiza en forma independiente y sin tener
certeza sobre el momento exacto en que se efectuar el llenado, de hecho, se podra presentar el
caso de que los envases sean etiquetados y almacenados un tiempo hasta que se proceda a
llenarlos. Por tanto, para poder asignar el nmero de lote correspondiente, las tareas sealadas
deben ejecutarse al mismo tiempo. Con respecto al etiquetado de los productos, no est de ms
recordar que el mismo se lleva a cabo previo al proceso de llenado para que los posibles derrames
que puedan ocurrir no dificulten o afecten el proceso.
El proceso de etiquetado es una tarea individual bastante sencilla, bsicamente consiste en
colocar la etiqueta de identificacin de cada producto en los envases respectivos, lo cual puede
hacerse de forma manual pero lo ideal es que sea con las mquinas etiquetadoras siempre que las
mismas estn disponibles. Como se muestra en la tabla, hay ocasiones en las que se asigna a ms
de un operario a la operacin, no obstante, cada uno trabaja separadamente.
43

El proceso de acondicionamiento de los productos de Contenido Neto 240ml se muestra en la
Tabla 4.2, en donde se puede percibir que los procesos de llenado y etiquetado tienen las mismas
caractersticas que en la familia anterior. En efecto, dichos procesos se efectan tal como se
describi para el caso de los productos de 120ml, la nica diferencia se presenta en la duracin de
las operaciones.
Proceso
Fabricacin
Llenado
Etiquetado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
Individual
N Operarios
2
23
12

La familia de productos de contenido neto 360ml es similar a las anteriores, se siguen los
mismas especificaciones dadas anteriormente, la principal diferencia es que estos productos son
todos de consistencia espesa (shampoos y acondicionadores), por lo que el proceso de llenado es
automatizado. En la Tabla 4.3 se resume la informacin relacionada con el proceso de
produccin:
Proceso
Fabricacin
Llenado
Etiquetado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
Individual
N Operarios
2
23
12

El proceso de produccin de los productos de Contenido Neto 800ml coincide en todos los
aspectos con el de la familia de 360ml, como se percibe en la Tabla 4.4, los procedimientos de
44
llenado y etiquetado son los mismos, no obstante demorarn ms por ser envases de mayor
tamao.
Proceso
Fabricacin
Llenado
Etiquetado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
Individual
N Operarios
2
23
12

4.2.5. Productos de Contenido Neto 250g
La ltima de las familias clasificadas por su contenido neto es la de 250g, cuya informacin
sobre el proceso de produccin aparece en la Tabla 4.5:
Tabla 4.5. Proceso de Produccin de los productos de Contenido Neto 250g
FAMILIA: Contenido Neto 250g
Proceso
Fabricacin
Llenado
Etiquetado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
Individual
N Operarios
2
23
12

Igualmente, todos los productos de esta familia son de consistencia espesa por lo que se
cumplen las mismas especificaciones de llenado que para las familias de 360ml y 800ml de
contenido neto. No obstante, como los envases son tarros en lugar de botellas, el etiquetado debe
ser ejecutado en forma manual ya que la etiquetadora no est diseada para trabajar con tarros.
4.2.6. Ampollas
La informacin asociada al proceso de produccin de las ampollas se indica en la Tabla 4.6:
45
Tabla 4.6. Proceso de Produccin de las Ampollas

FAMILIA: Ampollas
Proceso
Fabricacin
Llenado
Estuchado
Tipo de Trabajo
Individual
Individual
Individual
N Operarios
1
1
1a3

Se puede notar que el llenado, realizado con una maquinaria exclusiva para dicho proceso, es
un trabajo de tipo individual, se compone de una sola estacin de trabajo bastante automatizada
que puede ser manejada perfectamente por un operario. ste coloca los frascos de vidrio, vacos y
abiertos por el tope superior, en la plataforma inicial de la mquina donde un mecanismo
automtico en el borde los sita, uno a uno, en la base principal de la mquina que tiene la
capacidad de contener 24 frascos al mismo tiempo.
Los frascos, a medida que avanzan por la base en movimiento, atraviesan dos estaciones de
trabajo encargadas del llenado y del sellado. El llenado se lleva a cabo con una pequea
manguera que expulsa la cantidad exacta de lquido cada vez que un envase se sita debajo de
ella, evitando as desperdicios. Por su parte, el cierre de los frascos se hace fundiendo la porcin
superior del cuello de vidrio para formar una perla que cierra la abertura. Cabe destacar que si el
calentamiento es excesivo se produce una burbuja y si es escaso no cierra completamente, pero
en estos casos el contenido de las ampollas defectuosas se recupera, se rompe el envase y el
producto se vuelve a utilizar, de modo que la nica prdida seran los frascos como tal.
El proceso de estuchado es una operacin que se ejecuta despus del llenado, manualmente, y
de igual modo es individual, si se asigna a ms de un operario cada uno estar encargado de su
propia produccin. El trabajo consiste en armar la caja de cartn en la que se colocarn las
ampollas, pegar la identificacin del lote en la caja e introducir en la caja la cantidad
correspondiente de ampollas, ya sea 24 120 unidades que son las dos presentaciones existentes.
46
4.2.7. Siliconas
El proceso de llenado de las siliconas, cuyas especificaciones se muestran en la Tabla 4.7, se
realiza en forma grupal y manual.
Tabla 4.7. Proceso de Produccin de las Siliconas
FAMILIA: Siliconas
Proceso
Fabricacin
Llenado
Tipo de Trabajo
Individual
Grupal
N Operarios
1
23

El proceso consta de tres estaciones de trabajo: en la primera se le coloca al envase la etiqueta
de identificacin de lote con la mquina etiquetadora de lotes; la segunda corresponde al llenado
de los envases, donde un operario manipula la llave de cierre del tanque contenedor, por lo que
es esencial el cuidado y la vigilancia del proceso para lograr que el contenido neto de todas las
siliconas sea lo ms ajustado al contenido indicado; por ltimo, se colocan las vlvulas y tapas a
los envases lo ms rpido posible, justo despus de que son llenados, para tratar de minimizar su
exposicin al aire.
Es importante seguir esta medida para asegurar la calidad del producto, ya que los productos
transparentes, como lo es la silicona, son bastante delicados y se pueden poner turbios fcilmente
con los contaminantes del ambiente, por dar un ejemplo. Para asegurar la transparencia de la
silicona tambin es fundamental mantener los tanques de llenado curados, es decir, que se
laven nicamente con alcohol ya que la humedad o cualquier contacto con agua, hace que la
silicona se vuelva turbulenta instantneamente.
4.2.8. Polvos Decolorantes
En la Tabla 4.8 se observa que el nico proceso ejecutado para la produccin de los polvos
decolorantes es el de llenado, esto se debe a que la empresa adquiere tanto el producto terminado
como los envases correspondientes listos para ser utilizados. Hay dos tipos de envases para cada
una de las presentaciones, para la de 30g se utilizan pequeos sobres de 12,5x9 cm
aproximadamente y para la de 500g el llenado se hace en tarros de dicha capacidad.
47
Tabla 4.8. Proceso de Produccin de los Polvos Decolorantes

FAMILIA: Polvos Decolorantes
Proceso
Llenado
Tipo de Trabajo
Grupal
N Operarios
2

El llenado de los polvos decolorantes es un proceso manual y grupal que consta de dos
estaciones de trabajo consecutivas, cada una con un operario. En la primera, se llena el envase
respectivo con el polvo por medio de una pala de plstico y se pesa hasta lograr el contenido o
peso adecuado. El llenado del polvo decolorante de 30g se realiza directamente dentro del sobre,
ya que el mismo viene abierto por la parte superior, mientras que el de 500g se hace dentro de
una bolsa plstica que luego se introduce en el tarro.
En la segunda estacin la labor a realizar es cerrar el empaque, cada uno de la forma que le
corresponde: para el polvo de 30g se utiliza una mquina selladora con la que se sella el sobre al
presionar el pulsador de pie, y si el acondicionamiento es del polvo de 500g, simplemente se
cierra la bolsa, se introduce en el tarro y se le asegura la tapa manualmente.
4.2.9. Oxidantes
Los datos asociados al proceso de produccin de los oxidantes, se indican en la Tabla 4.9:
Tabla 4.9. Proceso de Produccin de los Oxidantes
FAMILIA: Oxidantes
Proceso
Fabricacin
Llenado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
N Operarios
2
34

El proceso de llenado de los oxidantes es grupal y bastante automatizado. Durante la primera
estacin de la maquinaria, se realiza el llenado de los envases, de dos en dos, colocndolos debajo
de dos pequeas mangueras que expulsan la cantidad adecuada de producto. Los recipientes, una
48
vez llenados, pasan por una banda transportadora donde se les coloca suavemente las tapas (sin
ejercer presin ya que posteriormente sern ajustadas) hasta llegar a la mquina etiquetadora de
lotes la cual realiza el etiquetado por lser. Al final de la banda se encuentra la mquina tapadora,
en la cual se van situando las botellas y son tapadas, una a una, con un mecanismo automtico
que ejerce presin sobre la tapa de modo que el producto quede bien cerrado.
Como ltimo paso, es recomendable que antes de introducir los productos terminados en cajas,
se verifique que no se generaron desperfectos en la impresin del lote o en el tapado de las
botellas. Es importante aclarar que los envases se adquieren listos para ser acondicionados, es
decir, vienen con su identificacin impresa, por ello no es necesario efectuar el proceso de
etiquetado.
4.2.10. Tintes
Por ltimo, en la Tabla 4.10 se encuentra el formato de Procesos de Produccin por familia
que resume la informacin relacionada con el acondicionamiento de los tintes:
Tabla 4.10. Proceso de Produccin de los Tintes
FAMILIA: Tintes
Proceso
Llenado
Estuchado
Tipo de Trabajo
Grupal
Grupal
N Operarios
23
2a4

El proceso de llenado se realiza con la mquina llenadora de tintes la cual consta de nueve
estaciones de trabajo, ocho ubicadas de manera equidistante en una plataforma circular rotatoria,
y una al inicio cuya funcin es contener los envases e ir colocndolos, uno a uno, en la
plataforma mencionada. Los envases tienen forma de tubo y vienen abiertas por la parte inferior,
es decir, ya tienen las tapas ajustadas.
En la primera estacin de la mquina, un operario gira manualmente el tubo hasta hacer
coincidir el indicador de la mquina con el que se encuentra en el envase, la siguiente llena el
envase con el tinte expulsando la cantidad exacta dentro del tubo, luego la tercera aplana el borde
49
del tubo, a travs de un mecanismo automatizado, con el fin de iniciar el cierre del envase una
vez que posee el tinte en su interior, y la cuarta y la quinta se encargan del primer y segundo
doblez del borde del tubo respectivamente. La prxima estacin slo es necesaria para que la
distribucin alrededor del crculo sea uniforme, dado que el producto pasa sin sufrir modificacin
alguna, a continuacin se le imprime el nmero de lote en el doblez realizado previamente y por
ltimo, un artefacto expulsa el producto terminado hacia una mesa contigua a la mquina.
Las cajas utilizadas para transportar los tintes hacia las salas de estuchado fueron diseadas
para lograr un mayor control, ya que estn divididas por cartones formando una matriz 10x10 y
con esta disposicin se observa inmediatamente si la caja est completa o si existe algn faltante.
Por otra parte, el estuchado es un proceso totalmente manual que se realiza de forma grupal.
Est conformado por cuatro estaciones de trabajo en las que se llevan a cabo las siguientes tareas,
algunas simultneas y otros secuenciales: armar el estuche en el que se introduce el tinte, pegar al
estuche tanto el cdigo de barras como el punto (etiqueta que identifica el color del tinte),
pegar el punto al tubo del tinte, y finalmente guardar el tinte en el estuche y meter los estuches
terminados en cajas de cartones con capacidad de 36 unidades.
4.3. Estndares de tiempo de los procesos por familia
Tras conocer los mtodos y caractersticas de los procesos de produccin, es necesario
determinar los estndares de tiempo de los mismos, para que sea posible compensar a los
operarios en proporcin a su rendimiento o produccin. Para ello, se tom como base los datos
histricos, esto es, la informacin asociada a la produccin que la empresa recolecta diariamente
(desde Enero 2011), registrando, para cada uno de los procesos realizados durante el da, las
unidades procesadas, los operarios participantes, la hora de inicio y de fin, y dems informacin
de inters.
Adicional a los registros histricos, tambin se llevaron a cabo mediciones con cronmetro de
la duracin de los procesos analizados, a fin de incluir esta informacin en el clculo de los
estndares, y as asegurar que los resultados que se obtengan sean confiables y consistentes con la
realidad de la planta.
50
Los estndares de produccin se expresan en unidades por hora, entendindose por unidad el
envase utilizado durante la produccin de cada uno de los productos, de modo que podra tratarse
de botellas, tarros, frascos de vidrio, sobres o tubos de tintes. La nica excepcin se presenta en
los procesos de estuchado, ya que, como su nombre lo indica, se hace mencin al estuche, por
tanto, en el estuchado de los tintes la unidad es el estuche donde se coloca el tubo de tinte y, en
cuanto a las ampollas, las unidades son las cajas de cartn en las que se introducen los frascos.
Cabe destacar, que el tiempo estndar es una estimacin realista del tiempo de trabajo requerido
para ejecutar cada uno de los procesos involucrados en el acondicionamiento del producto, no se
refiere a lo que en teora debi haber tardado ya que, como se explic con anterioridad, es el
ritmo de trabajo normal incluyendo los retardos inevitables del proceso.
En relacin con el clculo, tambin es importante considerar y que se vea reflejado en los
resultados el tipo de trabajo de cada proceso, por lo tanto, si la tarea es individual pues el clculo
corresponde a las unidades promedio producidas por hora por operario, mientras que si el proceso
es grupal entonces los resultados se expresan en base a las unidades promedio producidas por
hora por el grupo de operarios involucrados en la operacin.
Tomando en consideracin todos los datos recolectados, se determin para cada proceso las
unidades que se produjeron por hora cada vez que el mismo se llev a cabo y se calcul un
promedio de dichos resultados, obteniendo as el estndar de tiempo. Sin duda alguna, el nmero
de muestras de cada proceso vara en funcin de la rotacin del producto, es mayor para los de
alta rotacin y por ende tambin el resultado es ms preciso o exacto. Pero, independientemente
del producto que sea, como el registro abarca ms de nueve meses y adems se hizo la medicin
de tiempos, se tiene una muestra bastante considerable y significativa de todos los procesos
analizados lo cual garantiza la confiabilidad de los resultados.
Los resultados de dicho estudio se presentan en la Tabla 4.11 y en la Tabla C.1 del anexo C se
encuentra, como ejemplo, la demostracin del clculo efectuado para la determinacin del nivel
estndar del proceso de llenado de la familia de ampollas.
51
Tabla 4.11. Estndares de tiempo de cada uno de los proceso por familia
ESTNDAR DE TIEMPO
FAMILIA
Cont. Neto 120ml

Cont. Neto 240ml
Cont. Neto 360ml
Cont. Neto 800ml
Cont. Neto 250g
Ampollas
Siliconas
Polvos Decolorantes
Oxidantes
Tintes
PROCESO
Llenado
Promedio Grupal
(unid/hr)
201,06
Etiquetado
Llenado
247,92
224,20
Etiquetado
Llenado
112,66
256,25
Etiquetado
Llenado
152,76
204,25
Etiquetado
Llenado
Promedio Individual
(unid/hr)
130,96
277,84
Etiquetado
154,04
Llenado
1015,66
Estuchado
8,87
Llenado
153,18
Llenado 30g
136,54
Llenado 500g
54,27
Llenado
1050,75
Llenado
1330,86
Estuchado
232,86

Por medio de estos estndares de tiempo es posible determinar la capacidad mxima de los
procesos conociendo el tiempo operativo disponible de la planta. En CosmetiClass, el total de
horas operativas semanal es de 40, de modo que en base a esa cantidad se calcula el mayor
nmero de unidades que se podran obtener semanalmente si se trabajase en el proceso durante
todo el tiempo disponible, manteniendo el mismo nivel de produccin actual. Esta informacin
se muestra en la Tabla 4.12.
Vale acotar que los resultados de ambos estudios cifras no varan en funcin del nmero de
operarios que posea la empresa para un momento dado, debido a que los procesos estn
estandarizados y siempre deben realizarse tal como se describi anteriormente con la cantidad de
operarios establecida. Cuando se contrata personal adicional es para realizar simultneamente
mayor cantidad de procesos, lo cual ocurre principalmente durante los ltimos meses del ao ya
que es la temporada de mayor produccin y demanda, por lo que la planta se ve en necesidad de
elaborar una gran cantidad y diversidad de productos para satisfacer a sus clientes.
52
Tabla 4.12. Capacidad mxima semanal de cada uno de los proceso por familia
CAPACIDAD MXIMA SEMANAL
FAMILIA
Cont. Neto 120ml

Cont. Neto 240ml
Cont. Neto 360ml
Cont. Neto 800ml
Cont. Neto 250g
Ampollas
Siliconas
Polvos Decolorantes
Oxidantes
Tintes
PROCESO
Llenado
Trabajo grupal
(unid/semana)
8042
Etiquetado
Llenado
9916
8968
Etiquetado
Llenado
4506
10250
Etiquetado
Llenado
6110
8170
Etiquetado
Llenado
Trabajo Individual
(unid/semana)
5238
11113
Etiquetado
6161
Llenado
40626
Estuchado
354
Llenado
6127
Llenado 30g
5461
Llenado 500g
2170
Llenado
42030
Llenado
53234
Estuchado
9314

Vale acotar que estas cifras no varan en funcin del nmero de operarios que posea la
empresa para un momento dado, debido a que los procesos estn estandarizados y siempre deben
realizarse tal como se describi anteriormente con la cantidad de operarios establecida. Cuando
se contrata personal adicional es para lograr realizar simultneamente mayor cantidad de
procesos, lo cual ocurre principalmente durante los ltimos meses del ao ya que es la temporada
de mayor produccin y demanda, por lo que la planta se ve en necesidad de elaborar una gran
cantidad y diversidad de productos para satisfacer a sus clientes.
4.4. Descripcin detallada del Sistema de Incentivos
El sistema de incentivos propuesto a la empresa CosmetiClass est dirigido especficamente a
los empleados de produccin de la planta para lograr un aumento de la productividad. El mismo
tiene como meta principal la cantidad, producir un mayor volumen de productos durante todo el
ao ya que como la demanda es estacional, cuando la produccin sea mayor a la demanda se
53
generar una acumulacin de inventario, pero ste luego ser utilizado en los perodos de
demanda intensa. sta es una excelente forma de nivelar el flujo de produccin aunque siempre
se debe considerar mantenerse bajo los lmites que la capacidad de almacenamiento actual
permite, o, en todo caso, con una visin de incrementar la capacidad de almacenaje si fuese
necesario. Aunado a eso, tambin se desea reducir los tiempos de los procesos dado que ello, a su
vez, genera una mejora en los tiempos de entrega.
Para su diseo, se tomaron en consideracin las principales definiciones relacionadas con el
tema, los aspectos que tienen mayor influencia en la implementacin exitosa de los sistemas de
incentivos, los planes de bonificacin existentes, las diversas formas que existen para aumentar la
motivacin y el sentido de pertenencia de los empleados, la forma como se ejecutan y controlan
los procesos de produccin en la planta, los estndares de tiempo, entre otros aspectos.
El sistema est constituido tanto por planes monetarios como por incentivos no financieros,
enfocado mayormente en los pagos financieros ya que constituyen el motivador principal del
personal. Los incentivos financieros por s solos pueden ser suficientes para lograr que los
operarios se motiven plenamente, pero es recomendable complementar con recompensas no
monetarias y psicolgicas con las que los individuos se sientan ms valorados y reconocidos por
su aporte a la compaa. Adems, la experiencia que se tiene en relacin al tema demuestra que
los mejores resultados se obtienen cuando se combinan adecuadamente estos dos elementos.
Se debe aclarar que para ser acreedor de los beneficios del sistema o participar por las
bonificaciones de produccin, es importante que antes el operario conozca los diversos procesos
de produccin, adquiera cierta experiencia y se familiarice con el trabajo. Por lo tanto, tal como
lo expresa la ley del trabajo, los empleados tendrn un mes de perodo de prueba donde obtendrn
los conocimientos necesarios y, tras haber superado ese tiempo, sern calificados como aceptados
por la empresa y estarn en condiciones de formar parte del sistema.
-
Incentivos financieros
Se otorgarn incentivos monetarios tanto por exceder determinado nivel de produccin (bonos
de produccin) como por cumplir con la asistencia y puntualidad (bonos de asistencia). En
relacin con la produccin, se consider que lo ms adecuado para la compaa es tomar el plan
54
de Bonos de produccin ya existente, pero incorporando ciertas variantes. En lugar de ser un plan
netamente individual o para equipos en su totalidad, es una combinacin de ambas modalidades
que busca adaptarse al funcionamiento y desarrollo de los procesos de produccin de la empresa.
Siguiendo la definicin del plan de bonos de produccin, el sistema se compone de una
remuneracin fija y otra variable, la cual se entregar con periodicidad mensual y slo para
aquellos operarios que, mediante el trabajo en equipo y el trabajo individual, alcancen los
objetivos establecidos por la organizacin. La ventaja de este plan, con respecto al de produccin
por hora, es que la remuneracin no es proporcional al porcentaje excedido por el operario sino
que la empresa establece los montos a entregar, tiene un lmite y posee un mayor control de los
costos. La prima que obtiene cada empleado depende de los siguientes factores (Tabla 4.13):
Tabla 4.13. Variables asociadas al plan de bonos de produccin
Meta
Produccin Real
Porcentaje de Cumplimiento (%CU)
La empresa establece los objetivos de

Unidades producidas
Descripcin produccin de los procesos en base a su plan por hora por operario o
%CU = (Produccin real)/Meta 100
de la variable
de ventas mensual junto con el nivel de
por equipo de trabajo,
inventario deseado o necesario para dicho mes
segn sea el caso
Unidad de
medida
Unid/hr
Unid/hr
Adimensional

En CosmetiClass, producir para tener suficiente inventario ayuda a nivelar el flujo de
produccin durante todo el ao dado el tipo de demanda de los productos (estacional). As que, si
bien es cierto que las metas variarn mensualmente ya que son varios aspectos los que se
consideran (pedidos, expectativas de venta, niveles de inventario, etc.), las diferencias entre los
meses no deberan ser muy notables.
Las metas que la empresa establece representan el 100% del porcentaje de cumplimiento,
corresponden al nivel mnimo de produccin requerido y que los operarios deberan poder
cumplir sin mayor problema. En la medida en que vayan superando dicho nivel, obtienen
remuneraciones cada vez ms elevadas segn la distribucin indicada en la Tabla 4.14, la cual se
dise, en conjunto con el director de produccin y el director de finanzas, en funcin de la
situacin y de las posibilidades tanto econmicas como productivas de la organizacin. Ahora
55
bien, para establecer metas de produccin adecuadas, difciles ms no imposibles de lograr, es

recomendable que stas siempre sean validadas con los estndares de tiempo.
Tabla 4.14. Escala de pago segn el nivel de produccin mensual alcanzado
% CU Total
(promedio mensual)
Menos del 100%
Entre 100% y 109%
Entre 110% y 124%
Entre 125% y 139%
Ms de 140%
Porcentaje extra del

sueldo a liquidar
100% del salario fijo
Fuete: Elaboracin propia

La manera de medir el trabajo mensual o de determinar el porcentaje de cumplimiento total de
cada uno de los trabajadores, es calculando el promedio mensual. Esto quiere decir que se
promedia el nivel de produccin (% CU) alcanzado durante cada uno de los das laborales del
mes y, con dicho promedio, se observa de la tabla el porcentaje extra de sueldo correspondiente.
Sin duda alguna, la produccin real alcanzada por los operarios slo considera las unidades
que cumplan con las especificaciones y requisitos del producto. En otras palabras, no se reconoce
el trabajo defectuoso, la cantidad aceptable es la obtenida una vez que hayan sido descontados los
productos daados, en mal estado, defectuosos o que simplemente no cumplan los estndares de
calidad de la empresa, lo cual debera aparecer reflejado en los registros del sistema y los de
control del proceso que se detallarn ms adelante.
Esta medida se aplica para que los trabajadores hagan un esfuerzo constante por producir
partes buenas nicamente, ya que slo minimizando el desperdicio podrn mantener sus ingresos
altos. Una de las mejores formas de obtener buenos resultados, es que los operarios inspeccionen
su propio trabajo mientras lo ejecutan, de modo que el control de calidad sea paralelo a la
produccin. Sin embargo, como los requisitos de calidad son fundamentales para el xito y
competitividad de la empresa, no puede depender exclusivamente del control de los operarios.
Le empresa debe contar con una poltica de calidad bien definida en la que existan controles o
verificaciones de la calidad antes, durante y despus de las operaciones. El aseguramiento de la
56
calidad previo a los procesos se observa con la revisin de la materia prima que realizan los
encargados de los almacenes MP y ME, donde cada uno se responsabiliza de lo que ingresa a su
almacn. El buen mantenimiento de los equipos y la maquinaria tambin es fundamental, para
ello se encuentra el mecnico de la empresa que atiende cualquier eventualidad, sin olvidar a los
supervisores y al director de produccin quienes deben estar siempre atentos para detectar y
coordinar la solucin de este tipo de problemas a fin de evitar demoras o tiempos de ocio.
Mantener la calidad durante los procesos de produccin se debe hacer, como ya se mencion,
de forma instantnea y por los mismos operarios en la medida en que efectan las tareas para
minimizar los errores. Aunado a esto, el supervisor y el coordinador de produccin tambin
juegan un papel importante, inspeccionando los procesos y asegurndose de que todo se produzca
acorde a los parmetros de calidad establecidos. Adems, cada vez que se culmine algn proceso
es recomendable que hagan chequeos o revisiones finales de la calidad del trabajo realizado.
Despus de la produccin, si el personal de almacn hace alguna devolucin porque las cajas
estn incompletas o por algn otro defecto grave notorio, se debe revisar en los registros quines
fueron los operarios responsables y, si el director de produccin considera que la falla es grave,
se les descuenta el bono de produccin del da en que se llev a cabo la operacin (0%). Esto, a
fin de que no sacrifiquen calidad por cantidad. Cuando son fallas menores de pocas piezas
defectuosas, se les descuentan dichas unidades del total obtenido el da de la operacin, al
operario o equipo que las produjo, a modo de que slo se contabilicen las unidades efectivas.
Con relacin a los formatos para el registro, control y seguimiento del desempeo de los
empleados, es importante que stos sean completos pero a su vez sencillos para que no ameriten
mucho trabajo ni tiempo adicional a quien vaya a llenarlos. En consecuencia, para agilizar y
facilitar los registros, se decidi enumerar a los operarios y de tal manera aparecern en los
documentos asociados al plan.
Ms adelante se explicar en qu consiste la cartelera para los trabajadores que se colocar, ya
que en realidad forma parte de los incentivos no financieros del plan, sin embargo, cabe recalcar
que los principales formatos e informacin de inters se publicarn en la misma. Uno de los
formatos que se publica tanto en la cartelera como en diferentes puntos de trabajo al finalizar la
57
jornada laboral, es aqul donde se indica la distribucin diaria del personal en las diversas zonas
de produccin y sus metas, es decir, el nivel de produccin a partir del cual los operarios podrn
empezar a beneficiarse de los bonos.
Dicho formato se muestra en la Tabla D.1 del anexo D, donde se puede ver que tambin
incluye la informacin relacionada con los detalles de la produccin (inasistencias, retrasos, falta
de materia prima, problemas con la maquinaria, etc.), ya que es fundamental que el coordinador o
supervisor de produccin registren, adems del desempeo logrado por los operarios, este tipo de
situaciones y tomen las medidas respectivas de acuerdo a lo ocurrido.
Adems, al contar con este registro la empresa ya no deber realizar una recoleccin por
separado de los datos asociados a los procesos de produccin, debido a que el formato propuesto
contiene toda la informacin que antes se asentaba (fecha, sala, cantidad, duracin, operarios).
Por lo tanto, con el registro y control del sistema de incentivos automticamente quedar
registrada la produccin diaria e incluso con mayores detalles, ya que incluye el rendimiento de
cada trabajador, las inasistencias, retrasos, los contratiempos que ocurren y dems detalles que
pueden ser datos de gran utilidad para la empresa.
En aquellos casos en los que se presente algn contratiempo o problema de produccin (falta
de materia prima y/o herramientas, parada de mquinas, etc.) que impida el desarrollo normal de
algn proceso, se estableci que lo ms conveniente es descartarle a los operarios perjudicados
esos das de trabajo. Esto, para asegurar que el sistema sea justo y que todos tengan la misma
oportunidad de alcanzar altos niveles de produccin. Dicha accin no perjudicar el resultado
final de los afectados, la nica diferencia con respecto al resto es que su promedio mensual ser
calculado en base a una menor cantidad de das.
A su vez, esta medida implica que la organizacin debe disponer de controles de inventarios
ms estrictos para evitar faltantes de materiales o herramientas, y procurar mantener las
maquinarias y equipos en buen estado para prevenir paradas o retrasos de produccin.
Indudablemente, si se sabe con anticipacin que hay algn impedimento de este tipo, los procesos
afectados no deben ser programados para realizarse hasta que el problema haya sido
completamente resuelto.
58
As como se propuso un formato para registrar diariamente los resultados obtenidos, es idneo
que tambin se tengan unos tanto quincenales como mensuales que puedan ser publicados en la
cartelera para que cada operario visualice su desempeo durante estos perodos y pueda
compararse con los dems del grupo. El simple hecho de poder hacer estas comparaciones puede
ser un gran motivador para los trabajadores que los impulse a superar cada vez ms la meta y
posicionarse entre los mejores de la fbrica al ver que las personas ms productivas son las que
mayores recompensas obtienen, ya que, claramente, todos desean mayores remuneraciones.
El formato para los registros quincenales, presentado en la Tabla D.2 del anexo D, refleja el
porcentaje de cumplimiento promedio (%CU quincenal) acumulado por cada uno de los operarios
durante dicho perodo, as como si se obtuvo o no el bono de asistencia correspondiente que ms
adelante se describir.
Igualmente, el formato publicado a final de mes (mostrado en la Tabla D.3 del anexo D) es
bastante simple pero resume el desarrollo de los operarios y les permite conocer la cantidad total
de dinero acumulada con su esfuerzo, tanto por concepto de los bonos de produccin como por
los de asistencia.
Adems de estos registros de datos, el coordinador y el supervisor de produccin tambin
tienen la responsabilidad de llevar el control de la produccin obtenida. Cada vez que se culmine
algn proceso, deben completar los registros de produccin y documentos de control de calidad
del proceso, y aprovechar el momento para hacer una rpida inspeccin de calidad. Estos
informes sobre la produccin y la calidad lograda varan dependiendo del proceso y del producto
como se indica en el anexo E (E.1 a E.10).
Cabe recalcar, que a travs de los bonos de produccin es probable que se controle y reduzca
el grave problema de inasistencias que afronta la empresa, el cual se ve reflejado en la Tabla
4.15, ya que cada vez que un operario falta, ya sea en forma justificada o no, se le coloca 0% de
cumplimiento diario, incidiendo fuertemente sobre el porcentaje total del mes si dicha conducta
es frecuente. En trminos cuantitativos, cada da que el operario se ausenta, suponiendo un mes
de 20 das hbiles, implicar una reduccin de 5% en su promedio mensual, de modo que con
59
faltar unas pocas veces al mes ya las posibilidades de obtener altas remuneraciones sern muy
escasas. Por lo tanto, al existir un vnculo tan directo entre las inasistencias y el dinero, los
empleados dudarn antes de faltar al trabajo por todos los beneficios que dejarn de percibir.
Tabla 4.15. Registro de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011
Fecha
# Inasistencias
Enero 2011
28
Febrero 2011
18
Marzo 2011
22
Abril 2011
32
Mayo 2011
43
Junio 2011
37
Julio 2011
37
Agosto 2011
19
Septiembre 2011
29
PROMEDIO
29

En cuanto a los casos en los que un trabajador se retrasa y no llega a tiempo, ya sea justificada
o injustificadamente, se decidi que el mismo sera incorporado al proceso que el supervisor le
indique y trabajara normalmente, la nica medida a tomar es que al porcentaje de cumplimiento
alcanzado al final del da se le reste un 5%. Como se puede ver, es una medida bastante ligera ya
que el objetivo no es imponer castigos severos sino impulsar la productividad, no obstante, se
considera que es necesario algn tipo de penalizacin ms bien por el resto del grupo, ya que si el
individuo que llega tarde es asignado a un proceso grupal, no es justo que obtenga el mismo
resultado que aquellos que s cumplieron el horario.
Sin duda alguna, lo ideal sera que las personas que llegan tarde siempre fueran colocadas en
procesos individuales para no interrumpir el trabajo de los dems, pero esto no es posible dado
que a veces no hay procesos individuales para realizar. En el caso de los procesos grupales, se
pueden presentar diferentes escenarios: puede ocurrir que la persona que llega tarde sea muy
buena e impulse a los dems a aumentar la productividad, como tambin que sea un poco lenta y
no justifique con mayor productividad su retraso, pero como cada individuo es distinto y tiene sus
fortalezas y debilidades, lo ms adecuado es aplicar una misma medida o sancin para todos.
60
En vista del gran problema que enfrenta la empresa en relacin con el ausentismo laboral, se
consider pertinente crear adems, bonos que premiaran la asistencia y puntualidad de los
operarios de produccin. El plan es el siguiente: todo aquel que cumpla perfectamente con su
horario laboral acumula cada quincena un monto de 50 bolvares; en caso de faltar un da de la
quincena, llegar tarde, irse antes de tiempo o pedir permisos para retirarse, sea justificado o no,
pierde el monto de esas dos semanas. Adicionalmente, si el trabajador gana el bono durante las 2
quincenas respectivas del mes, obtiene 20 bolvares como premio. En resumen, un empleado que
durante el mes entero respet sus jornadas de trabajo, a final de mes recibe un total de Bs.120
extra lo cual representa alrededor de un 7% de su salario.
Se puede afirmar que la probabilidad de que estos incentivos motiven al personal a asistir
constantemente al trabajo es alta, ya que cada vez que incumplen sus horarios disminuye el
monto correspondiente tanto a los bonos de asistencia como a los de produccin. Adems, si bien
120 bolvares 7% del pago fijo mensual no es un monto significativo de dinero, unido con los
bonos de produccin la bonificacin total puede llegar a representar hasta ms de 30% del salario
mensual, lo cual s es una cantidad considerablemente alta que posiblemente motivar en gran
medida a los empleados a esforzarse en la produccin y en el cumplimiento de las normas,
pudiendo incluso mejorar su compromiso con la empresa al sentirse bien recompensados por el
trabajo que realizan.
Por otra parte, como los bonos a final de mes son pagados con cesta tickects o bonos de
alimentacin, adicionales a los por ley se les otorga a los empleados (por cada da de trabajo el
valor no puede ser inferior al 25% del precio de una unidad tributaria que es de 76 bolvares), se
asegura que gran parte de las necesidades bsicas del individuo y su familia, lo que Maslow
define como las necesidades fisiolgicas, puedan ser cubiertas. Para el mes de octubre del
presente ao (2011), el INE (Instituto Nacional de Estadstica) indic que la cifra oficial para el
valor de la canasta alimentaria normativa es de Bs.1667,96, de forma que con el beneficio
obligatorio que otorga la empresa, en conjunto con los bonos monetarios que logren acumular
con el plan de bonificacin, los empleados tendrn la posibilidad de cubrir gran parte de la misma
incrementando, a su vez, su poder adquisitivo y afectando menos el presupuesto familiar.
61
Esta forma de pago es igualmente conveniente para la organizacin dado que permite
remunerar mejor a sus empleados para que se motiven y aumenten la productividad, sin afectar
de forma notoria el presupuesto de la compaa dado que como dichos bonos no forman parte del
salario, no influyen en el clculo de las utilidades anuales y prestaciones sociales, por ejemplo.
Hasta ahora, slo se han considerado incentivos para los operarios pero no se puede dejar a un
lado al supervisor y al coordinador de produccin ya que, de acuerdo a todo lo mencionado hasta
el momento, es posible notar que ellos juegan un papel fundamental en la produccin y en los
logros de los objetivos. Para el xito de un sistema de incentivos es indispensable contar con
supervisores y coordinadores que sepan ejercer su liderazgo, es decir, que sean capaces de influir
en el grupo para que consigan las metas y de motivarlos hacia el trabajo de alta calidad y
productividad. Con el tiempo, si logran ser lderes eficaces, conseguirn crear una conciencia
sobre el personal para que ellos mismos sean los propios inspectores de su trabajo.
En vista de la importancia que representa que se cumplan estas funciones, es necesario que
ellos tambin sean recompensados de alguna forma para que se sientan motivados y se esfuercen
por cumplir su trabajo de la mejor manera posible. Tambin es conveniente que el mtodo de
remuneracin est directamente vinculado al nivel de produccin alcanzado por los operarios, as
realmente se preocuparn de que aumente la productividad manteniendo el nivel de calidad
adecuado, o de lo contrario, ellos tambin se vern afectados. Freivalds y Niebel (2009), dicen
que como los trabajadores reciben ms y mejor atencin del supervisor cuando se aplica un plan
en el que los bonos se relacionan con la produccin, la mayora de los planes de supervisin
consideran la productividad del empleado como criterio principal para otorgar los bonos.
Con base a los argumentos expuestos, el incentivo financiero para el coordinador y supervisor
del rea de produccin se calcula como sigue: se promedia la cantidad de dinero recibida por
cada uno de los operarios a final de mes, por concepto de los bonos de produccin nicamente, y
dicho promedio se multiplica por 1,5. El resultado obtenido es el monto, adicional al salario fijo,
que se le otorga a cada uno como bonificacin, es decir, recibirn 1,5 veces lo que en promedio
ganan los operarios por bonos de produccin. Para el clculo de la remuneracin, se dise el
formato presentado en la Tabla D.4 del anexo D.
62
Anteriormente se mencion, que si se hallaba algn problema de calidad grave se le

descontara el bono de produccin del da en que fue realizado el proceso al o a los operarios que
hayan participado en el mismo. Como la remuneracin del supervisor y coordinador depende de
los resultados de cada operario, a medida que se presenten estas fallas de calidad, ms afectados
se vern dado que el promedio del grupo ser cada vez menor, y por ende, tambin la cantidad de
dinero mensual que les corresponder. Como se dijo, el objetivo de hacerlo as es asegurar la
calidad de los productos y lograr que los operarios no la descuiden a costa de la cantidad.
Como ltimo aspecto de los incentivos financieros del sistema, se incluye otro tipo de bono
que slo los operarios ms destacados podrn obtener si mantienen un alto rendimiento durante
un plazo de tiempo determinado, con el fin de asegurar que se mantengan altamente motivados.
Cada tres meses, la empresa otorgar un cupn con valor de Bs.300 al operario que haya
presentado el mejor rendimiento, es decir, aqul que durante los tres meses haya alcanzado el
porcentaje de cumplimiento promedio ms elevado. Dicho cupn slo puede ser utilizado dentro
de la empresa, en la compra de los productos de su preferencia entre todos los comercializados.
Un plan similar se aplica para el coordinador y el supervisor, si durante los tres meses ms del
75% de los operarios reciben bonos de produccin, entonces cada uno obtendr un cupn con
valor de Bs.300 para que armen una cesta con los productos de la empresa que deseen.
Al contar con esta opcin, adems de los incentivos mensuales como tal, los empleados se
sentirn ms satisfechos ya que a todo individuo, independientemente de la edad que tenga, le
gusta recibir regalos y ms an cuando los mismos son de necesidad. Adems, hay que considerar
que ms del 80% de los operarios son mujeres, que son quienes ms atradas se sienten por el tipo
de productos que comercializa la empresa. Ahora bien, como la recompensa se vincula
directamente con la organizacin dado que son productos propios, es probable que el sentimiento
de identificacin y pertenencia con la empresa aumente, y por ende, tambin la motivacin e
inters del personal.
Aunado a esto, se les ofrece la oportunidad de decidir cmo ser recompensados a fin de lograr
satisfacer las diferentes necesidades o preferencias de cada quien. En vista de la amplia gama de
productos, la eleccin podr ser bastante amplia, a excepcin de la ampolla concentrado de
keratina que es bastante costosa, ningn otro producto tiene un costo superior a los 300 bolvares
63
y de hecho hay una gran variedad de stos con precios mdicos. As que, dependiendo de la
persona, la cesta podr constar o de numerosos productos o slo unos pocos pero ms exclusivos.
-
Incentivos no-financieros
Este tipo de incentivos no constituye la base o la parte principal del sistema de incentivos,
pero igualmente es importante que existan y se tomen en cuenta para garantizar plena motivacin
y dedicacin de los empleados a cumplir con las metas laborales.
El principal incentivo que se propone aplicar en la empresa es la retroalimentacin, que el
coordinador y supervisor de produccin realicen un reconocimiento verbal por el trabajo y los
objetivos logrados al empleado del mes (aqul que obtuvo el mayor porcentaje de cumplimiento
y la menor cantidad de inasistencias o retrasos), o a los empleados que ms se destacaron y
esforzaron por mejorar su desempeo y aumentar la productividad, si se considera que tambin es
necesario. Por su parte, el director de produccin otorgar un certificado o un diploma, es decir,
un reconocimiento por escrito, al empleado que logre ganar el cupn trimestral debido a su
excelente y mantenido desempeo durante ese perodo.
De igual manera debe existir un reconocimiento para el supervisor y el coordinador, por tanto,
cuando los resultados alcanzados por el grupo de operarios respecto a la productividad reflejen el
buen liderazgo y esfuerzo de los supervisores por motivarlos, lo cual en realidad estar
determinado por lo significativa que sea su remuneracin total al culminar el mes, es bueno que
el director de produccin los felicite y exista esa retroalimentacin sobre su trabajo, para que se
mantengan motivados por ser cada vez mejores en sus actividades laborales.
Anteriormente se indic que existira una cartelera para los trabajadores como parte de los
incentivos no monetarios. La informacin ms importante del sistema de incentivos se publica
para que los operarios conozcan las reglas de juego, sepan cules son sus objetivos y visualicen
su progreso de modo que puedan tomar acciones correctivas si sienten que pueden dar ms de s
mismos o si se encuentran por debajo del promedio. Sin embargo, para lograr un ambiente de
trabajo ms ameno y familiar, se recomienda incluir los cumpleaos de los trabajadores (por mes)
para que todos reciban las felicitaciones en su da, publicar al empleado del mes y/o al lder del
64
trimestre (merecedor del cupn) si la empresa cree que esa informacin puede ser pblica sin
generar ningn conflicto entre los operarios, y cualquier otro detalle que sirva para motivarlos.
Con estas propuestas, es posible que el sistema sea ms eficaz a que si se dejase solamente con
incentivos financieros. Diversas investigaciones afirman que cuando se poseen metas especficas,
difciles pero alcanzables, y adems existe una retroalimentacin adecuada, el rendimiento que se
obtiene es mayor, lo cual se traduce en mayores beneficios tanto para la organizacin como para
el personal a quien va dirigido el plan.
4.5. Costo mximo estimado del proyecto
Uno de los factores ms importantes para la compaa es el costo del proyecto, los gerentes
deben y desean conocer esta informacin antes de aprobar el plan. Por ello, es conveniente
realizar una estimacin de los costos ms altos que pudiera tener el proyecto bajo las condiciones
actuales, con lo cual la gerencia pueda hacer los ajustes necesarios del plan en materia monetaria.
En la Tabla E.1 del anexo E se presenta en detalle la estimacin del mximo costo mensual,
suponiendo un escenario extremo donde todos los operarios que se tienen actualmente ganan el
mximo bono de produccin y de asistencia. Esto significara que todos alcancen una eficiencia
promedio mensual mayor al 140% y respeten perfectamente el horario laboral a lo largo del mes.
Cabe destacar que el costo asociado a los cupones trimestrales que recibe el mejor operario y,
posiblemente, el supervisor y coordinador de produccin, no fue considerado en la estimacin, ya
que como stos son canjeados por productos de la empresa (a su precio de venta), el verdadero
costo para la organizacin es el de la fabricacin/produccin de la mercanca seleccionada. Se
puede afirmar que este incentivo es una excelente manera de incentivar al personal desde todo
punto de vista, dado que el costo no es muy significativo para la empresa (monto bastante bajo
que se otorga cada 3 meses) pero sus efectos positivos en la motivacin de los operarios podran
ser notorios.
Ahora bien, dado que cada persona es nica y posee ciertos conocimientos, habilidades y
destrezas que lo caracterizan, es muy probable que se presenten variaciones en el desempeo
tanto entre los individuos del grupo, as como en una misma persona durante cada mes. Lo que se
65
desea expresar con esto, es que el costo del sistema no permanecer constante sino que la
inversin exacta mensual se sabr en la medida que transcurra el tiempo, una vez que haya sido
puesto en prctica el proyecto, en funcin de los logros de los empleados.
An sabiendo que la probabilidad de que la inversin sea la expuesta en el anexo E es baja, el
director de finanzas y administracin asegur que el proyecto es bastante rentable y aprob el
sistema tal como se le plante, sin necesidad de incluir modificaciones para disminuir los costos,
ya que coincida con lo que l tena estimado asignar para el desarrollo del mismo, que era
aproximadamente un 30% adicional al salario mensual de cada empleado. Con la propuesta, la
mxima bonificacin que los operarios pueden ganar representa alrededor de 32% de su pago fijo
mensual (25% a partir de los bonos de produccin y alrededor de 7% por los de asistencia),
mientras que el mximo incentivo monetario del supervisor y del coordinador no supera el 30%
del salario, pero esto debido a que sus remuneraciones mensuales son altas y mayor que la de los
operarios.
Una vez que se aplique el plan, es de gran importancia verificar frecuentemente (a diario si es
posible, ms que todo durante los primeros meses) los desempeos muy bajos o muy altos, y
hacer un esfuerzo por deducir las causas de ello. Las razones que justifican estas medidas estn
relacionadas con los costos, como bien lo expresan Freivalds y Niebel (2009):
El desempeo deficiente no slo es costoso para la administracin en vista de los salarios por hora
garantizados, sino que hace que los empleados sientan inquietud e insatisfaccin. Un desempeo
excesivamente alto es un sntoma de estndares holgados, o de la introduccin de un cambio en el mtodo
sin que se revisaran los estndares.
4.6. Evaluacin de la factibilidad del proyecto

Antes de iniciar la aplicacin del plan, es importante evaluar y analizar un conjunto de
aspectos de la organizacin para asegurar que sta se encuentre lista y tenga la capacidad de
implantar el plan con xito. Una de las ventajas que presenta la empresa es que tienen experiencia
en el manejo de los sistemas de incentivos debido a que, como se explic con anterioridad,
actualmente poseen uno dirigido al personal del rea de fabricacin de los productos.
En primer lugar, se deber validar la base de la pirmide de Maslow, ms que las necesidades
fisiolgicas que la propuesta del sistema ayudar a poder satisfacerlas, las de seguridad. Se
66
verific que, en efecto, la empresa provee la seguridad, proteccin y estabilidad laboral que los
empleados requieren. Por un lado, en las diferentes zonas de trabajo se encuentran sealizaciones
de proteccin y seguridad que son obligatorias cumplir, y de lo cual se aseguran los supervisores
para, precisamente, evitar cualquier tipo de accidente; y por otra parte, la organizacin garantiza
la estabilidad laboral, ya que todo trabajador es tratado con respeto, tiene derecho a conservar su
puesto siempre y cuando no incurra en faltas graves, cuenta con proteccin y apoyo en caso de
embarazo o enfermedades, entre otros factores.
Aunado a eso, a partir de las descripciones de los procesos se verifica la factibilidad de
estimular dichas tareas con incentivos monetarios, dado que en todos los procesos es posible
medir las unidades producidas, el resultado obtenido por los operarios depende exclusivamente
de ellos, o en su defecto, del grupo de trabajo, por lo que la relacin entre esfuerzo y cantidad
producida es evidente, y por ltimo, las condiciones de trabajo generalmente son uniformes, el
flujo de produccin es regular y pocas veces se presentan retrasos en la produccin. Por lo tanto,
los empleados tienen la posibilidad de desarrollar al mximo su potencial y cuentan con las
condiciones fsicas y ambientales adecuadas para ello.
De lo anterior se deduce que la organizacin cumple las cualidades y est en condicin de
implantar exitosamente el sistema. No obstante, antes de hacerlo todo el personal involucrado
debe comprenderlo perfectamente, por lo cual primero se verific que la gerencia, lo que se
refiere al director de finanzas y administracin, el director de produccin y el gerente de recursos
humanos, tuvieran todos la misma informacin y entendieran el funcionamiento del sistema
completamente.
La instruccin de los empleados fue llevada a cabo especficamente por el gerente de recursos
humanos y por el director de produccin, dado que son ellos los que ms se relacionan con los
aspectos personales y operativos de la organizacin. Se inici con el coordinador y el supervisor
para que cuando los operarios acudan a hacerles preguntas sobre el sistema, stos deben estar en
la capacidad de contestarlas de forma segura. Adems, el contenido que deben asimilar es mucho
mayor al de los operarios, no slo saber cmo se maneja el sistema ante cualquier eventualidad o
situacin que pueda presentarse, sino tambin aprender el manejo de los registros de
cumplimiento y control del plan.
67
En cuanto al adiestramiento de los operarios, se consider apropiado efectuarlo en grupos

pequeos de dos o tres personas, para que cada quien gozara de una atencin prcticamente
personalizada y no sintieran presin por no entender las cosas fcilmente, por opinar o por
preguntar sus dudas. Igualmente, la explicacin trat de hacerse lo ms simple y clara posible,
utilizando un lenguaje sencillo y dando muchas ejemplificaciones, todo esto en busca de alcanzar
un verdadero entendimiento por parte de los operarios sobre el funcionamiento del plan y sobre
cun beneficioso podra ser para ellos si se proponen mejorar su rendimiento, responsabilidad y
compromiso con la empresa.
Este aspecto es de suma relevancia ya que slo si los operarios entienden lo que representa el
sistema para ellos y cmo los favorecer, podr servir como motivador y generar cambios
positivos en su conducta. As mismo, es importante transmitirles cules son las expectativas de la
organizacin y el hecho de que se pretende reconocer su dedicacin y aportes al proceso.
De todas formas, despus de que cada uno de los operarios firm estar de acuerdo con el
sistema de incentivos, se llev a cabo, como ltima medida, una campaa informativa entregando
y publicando hojas en diferentes puntos del rea de produccin con la informacin ms relevante
del programa, para garantizar que sta fuese ampliamente difundida y todo el personal de planta
involucrado conociese claramente las normas, objetivos y funcionamiento del plan, y entendiesen
los diferentes formatos de control sistema que se publicarn.
4.7. Resultados de la implementacin del sistema
La aplicacin del plan de incentivos se realiza, en primer trmino, bajo la modalidad de prueba
piloto ya que se debe tener la posibilidad de efectuar ajustes que permitan compaginar la teora
con la prctica, en caso que esto fuese necesario. Se recomienda que este lapso de prueba tenga
una duracin de entre 3 y 5 meses, lo cual implica que al menos existirn tres tandas de pago que
le permitirn al personal acoplarse al sistema y comprenderlo de manera prctica en su totalidad.
De todas formas, una vez finalizado este tiempo, se aplicar una breve encuesta (mostrada en el
anexo G) a los empleados para conocer sus percepciones respecto al programa y tomar acciones
al respecto.
68
Cuando se le d inicio al sistema de bonificacin en su forma definitiva, es aconsejable que su

vigencia sea por un ao para que la empresa no sea vea atada al mismo, y para que ste pueda ser
actualizado anualmente segn las exigencias de la organizacin o por modificaciones que se
deseen aplicar al plan de ventas anual. En toda empresa, y ms en una en crecimiento, pueden
presentarse cambios a travs del tiempo que exijan la adaptacin de diversos aspectos a fin de
lograr un mejor funcionamiento.
Cabe destacar que la duracin del presente proyecto slo permiti evaluar los primeros dos
meses de la aplicacin del plan piloto. Bien se sabe que este tiempo no es suficiente para dar
resultados definitivos o para afirmar con seguridad el impacto del plan sobre la organizacin,
pero aunque sea permitir tener una buena aproximacin.
En primer lugar, hay que recalcar que durante ambos meses ms del 50% de los operarios
recibieron remuneraciones tanto por concepto de los bonos de produccin, as como por los
bonos de asistencia que fueron percibidos en mayor medida an, tal como se aprecia en la Tabla
4.16. Estos resultados demuestran la aceptacin del programa por parte de los empleados.
Tabla 4.16. Operarios beneficiados mensualmente con los bonos de produccin y asistencia
Bonos de Produccin
Mes 1
Operarios Beneficiados
Operarios Fijos
Operarios Contratados
TOTAL
Bonos de Asistencia
Mes 2
Mes 1
Mes 2
Nmero Porcentaje Nmero Porcentaje Nmero Porcentaje Nmero Porcentaje

7
58%
75%
75%
67%
54%
62%
54%
11
85%
14
56%
17
68%
16
64%
19
76%

Los resultados de la produccin, asociados al rendimiento individual alcanzado por los
operarios en trminos del porcentaje de cumplimiento, se presentan en la Tabla 4.17 donde se
puede observar la evolucin de cada uno, en trminos de eficiencia, del primer mes respecto al
segundo. A partir de la Figura 4.1 se puede ver qu porcentaje de operarios se mantuvo en el
mismo nivel de eficiencia entre el primer y el segundo mes, cuntos lograron incrementar su
remuneracin, por concepto de los bonos de produccin, para el segundo mes, y qu porcentaje
disminuy su eficiencia y por ende tambin el monto de los bonos de produccin, lo cual slo
69
ocurri con 4 operarios. La mayora de los empleados (52%) logr, tal como se esperara, subir a
una categora mejor remunerada.
Tabla 4.17. Porcentaje de cumplimiento total de los operarios durante los meses de estudio
Nivel de produccin
# Operario
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
% CU Mes 1
98
104
95
118
93
101
86
130
108
120
77
97
117
% CU Mes 2
111
97
114
125
94
108
76
121
126
128
89
115
123
# Operario
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
% CU Mes 1
88
119
113
133
93
121
109
75
102
89
111
74
% CU Mes 2
102
135
107
144
93
141
122
85
111
110
99
91
Figura 4.1. Comparacin entre los niveles de eficiencia alcanzados por los operarios del primer
mes respecto al segundo
De acuerdo a los registros de control de asistencia que maneja la empresa (desde enero del
presente ao) se vio que, en promedio, mensualmente se producen 29 inasistencias (Tabla 4.15).
Ahora bien, con el plan piloto en funcionamiento los ausentismos disminuyeron
considerablemente, ya que durante el primer mes se presentaron 8 inasistencias, lo cual
representa una disminucin del 72% respecto al promedio obtenido, y nicamente 5 faltas para el
siguiente mes que equivale a una mejora del 83%. En la grfica de la Figura 4.2, que demuestra la
70
tendencia de los ausentismos desde inicios del presente ao, se aprecia la gran mejora que se
logr con el plan de incentivos respecto a este tema.
Figura 4.2. Grfica de las inasistencias mensuales al trabajo desde Enero del 2011
Solucionar el problema de ausentismo laboral era una de las prioridades de la empresa ya que
dada la gravedad de la situacin que presentaban, este inconveniente constitua una de las
principales razones de la baja productividad en la planta. A travs de los incentivos otorgados se
redujo muy notablemente el nmero de inasistencias, de modo que se puede afirmar que stos
fueron exitosos y buenos motivadores, pero lo ms importante es recalcar el incremento de la
productividad que automticamente se alcanza cuando se resuelve dicho problema. Por lo tanto,
en base a los resultados mencionados hasta ahora, es posible afirmar que hubo un considerable
incremento en la productividad y eficiencia de los procesos.
Para medir el incremento de productividad mensual de cada uno de los procesos estudiados se
debe evaluar dicha operacin a lo largo del tiempo, es decir, comparando su nivel de produccin
estndar con el de la produccin real alcanzada en promedio durante el mes de prueba respectivo.
Al tener las mejoras individuales de cada proceso, el aumento mensual de la productividad de la
empresa se calcula con un promedio de dichos valores.
En la Tabla 4.18 se sealan los resultados obtenidos relacionados con la productividad de cada
proceso, as como de la produccin global, durante los dos meses de aplicacin analizados. En
trminos globales, para el primer mes de prueba se dio un aumento en la productividad de la
empresa de 18% con respecto a la produccin estndar, y en el siguiente la produccin fue un
21% mayor que la estndar. No obstante, tal como se explic anteriormente, dos meses de
evaluacin es un lapso de tiempo muy corto para conocer con certeza el impacto definitivo del
71
sistema sobre la organizacin, por lo que es bastante probable que la productividad siga
aumentando en los meses siguientes.
Tabla 4.18. Incremento de la productividad como resultado del sistema implantado
Familia
Proceso
Llenado
Etiquetado
Llenado
Contenido Neto 240 ml
Etiquetado
Llenado
Etiquetado
Llenado
Etiquetado
Llenado
Contenido Neto 250 g
Etiquetado
Llenado
Ampollas
Estuchado
Siliconas
Llenado
Llenado 30 g
Polvos Decolorantes
Llenado 500 g
Oxidantes
Llenado
Llenado
Tintes
Estuchado
PROMEDIO
Incremento de la productividad (%)

Mes prueba 1
Mes prueba 2
14,7
18,4
23,2
16,0
19,9
19,9
19,6
17,3
19,7
22,1
25,5
15,7
14,4
21,2
19,1
16,6
16,0
23,6
25,8
11,2
15,5
25,6
28,8
25,3
18,5
23,4
16,8
13,5
12,9
12,1
15,7
27,9
32,1
18,3
21,1

En trminos econmicos, los costos del proyecto durante el perodo analizado fueron bastante
aceptables para la empresa, considerablemente menores al mximo estimado, tal como se
esperaba. En cuanto a los bonos de produccin, los costos durante ambos meses resultaron muy
por debajo del mximo, como se demuestra en la Tabla 4.19 a travs de las remuneraciones
puntuales recibidas por los empleados.
Tabla 4.19. Remuneracin total mensual de los operarios por bonos de produccin
Porcentaje de
cumplimiento
(%CU)
Mes 1
Mes 2
# Operarios Monto extra # Operarios Monto extra # Operarios Monto extra # Operarios Monto extra
fijos
recibido (Bs.) contratados recibido (Bs.)
fijos
recibido (Bs.) contratados recibido (Bs.)
Menos del 100%
Entre 100% y 109%

Entre 110% y 124%
85,00
77,41
85,00
77,41
170,00
154,82
170,00
154,82
Entre 125% y 139%
340,00
309,64
340,00
309,64
Ms de 140%
425,00
387,06
425,00
387,06
TOTAL (Bs.)
2196,34
3665,63
72
Por su parte, los bonos de asistencia resultaron ser una excelente inversin al no constituir la
parte principal del costo total del proyecto y, a su vez, producir importantes mejoras al problema
de ausentismo laboral. De igual modo, las cifras exactas aparecen en la Tabla 4.20:
Tabla 4.20. Remuneracin total mensual de los operarios por bonos de asistencia
Mes 1
Mes 2
# Operarios
Monto
# Operarios
Monto
beneficiados recibido (Bs.) beneficiados recibido (Bs.)
Bono quincenal de asistencia
50,00
50,00
Bono mensual de asistencia
12
120,00
14
120,00
TOTAL (Bs.)
16
1640,00
19
1930,00

A partir de la informacin de los bonos de produccin de los operarios, se calcula la ganancia
del supervisor y del coordinador de produccin. Como se aprecia en la Tabla 4.21, los montos
alcanzados no fueron tan elevados, sobretodo en el mes inicial debido a que la mayor parte de los
operarios beneficiados quedaron en los niveles de produccin menos remunerados. Este factor
pudo haberlos motivado a esmerarse ms para lograr mejores recompensas en el siguiente
perodo, pero aun as, no llegaron a una cantidad muy elevada, lo ideal sera que al menos
ganaran Bs. 300 mensuales. Por ende, si desean mejores remuneraciones, debern esforzarse ms
por motivar al personal a incrementar la productividad manteniendo el trabajo de alta calidad.
Tabla 4.21. Bonificacin mensual recibida por el coordinador y el supervisor
Monto total acumulado por los operarios (Bs.)
Promedio del monto total acumulado (Bs.)
Ganancia del supervisor y coordinador de produccin (Bs.)
Mes 1
2196,34
87,85
132
Mes 2
3665,63
146,63
220

Para visualizar el desempeo logrado por los operarios y comprender su influencia sobre la
bonificacin de los supervisores, se realiz una grfica (Figura 4.3) que muestra la distribucin
del personal entre los diferentes rangos de eficiencia establecidos en la escala de pago. En primer
lugar, se observa que durante el segundo mes un menor nmero de operarios qued en el nivel
ms bajo de remuneracin y mayor cantidad en el tope, de hecho dos alcanzaron la mxima
recompensa, lo cual explica la mayor ganancia de los supervisores para ese perodo. En segundo
73
trmino, los resultados de ambos meses demuestran el gran rango de mejora que todava existe y
que le permitira a los supervisores alcanzar recompensas ms elevadas y acordes a su posicin.
Figura 4.3 Grfica de la distribucin de los operarios en los distintos rangos de eficiencia
establecidos durante el perodo evaluado
Considerando entonces toda la inversin realizada por la compaa en bonos de produccin
para operarios y supervisores y en bonos de asistencias para los operarios (Tabla 4.22), se aprecia
que sta no representa gran parte de la estimacin mxima por lo que, desde el punto de vista
monetario o econmico, el proyecto result bastante rentable. Durante el primer mes tan slo se
utiliz un 29% del estimado y luego la proporcin aument hasta un 42% para el segundo.
Tabla 4.22. Inversin total realizada por concepto de los bonos de produccin y asistencia
Tipo de bono Beneficiados
Asistencia
Produccin
MES 1: Monto (Bs.) MES 2: Monto (Bs.)
Operarios
1640,00
1930,00
Operarios
2196,34
3665,63
Supervisores
263,56
439,88
4100
6036
Inversin total (Bs.)
74
Conclusiones
-
La agrupacin de los productos de la empresa en 10 familias represent la base del

estudio y permiti determinar los estndares de tiempo de los procesos.
Los estndares de tiempo determinados de cada uno de los procesos por familia de
productos sirvieron como base para establecer y controlar el sistema de incentivos, es
decir, permitieron validar las metas del plan establecido y calcular los incrementos de la
productividad de los procesos.
El Sistema de Incentivos creado, dirigido al personal de la zona de produccin de la

empresa, tuvo un impacto positivo para los empleados, ya que Bs. 6036 se otorgaron
como incentivos durante el segundo mes de aplicacin entre los operarios y supervisores,
incrementando as sus ingresos mensuales totales. La implantacin result igualmente
ventajosa para la organizacin, directamente en la parte productiva al lograr una mejora
de 18% y 21%, para cada mes respectivamente, en la eficiencia de las operaciones, e
indirectamente en las ventas y la calidad al beneficiarse con los mayores controles y
registros de la calidad y la produccin.
Durante los dos meses evaluados, se logr una reduccin del 83% de las inasistencias
laborales lo cual contribuy a alcanzar el aumento final de 21% en la productividad de la
planta, sin incurrir en costos muy elevados y manteniendo la rentabilidad financiera ya
que stos slo representaron 42% del mximo costo estimado.
La aceptacin de plan por parte de los trabajadores qued de manifiesto con los resultados
alcanzados, ya que para ambos meses ms del 50% de los operarios obtuvo
remuneraciones tanto por concepto de los bonos de produccin, as como por los bonos de
asistencia, lo cual slo era posible demostrando su esfuerzo y buen rendimiento y para
lograrlo deban estar motivados.
75
Recomendaciones
Para que la empresa contine brindando productos de la mejor calidad, siga escalando
posiciones en el mercado y sea cada vez ms reconocida en el mbito de los cosmticos, se
recomienda:
-
Hacer una revisin o actualizacin de los estndares de tiempo cuando se presenten

cambios en los escenarios (variaciones en los mtodos o tecnologa de los procesos) a fin
de que stos no queden obsoletos y puedan servir como base para validar las metas de
produccin.
Realizar auditoras de los procesos segn las pautas establecidas en la Norma ISO 19011,
la cual proporciona informacin relativa a las auditoras de gestin de la calidad, a fin de
controlar, mantener y mejorar el desempeo de stos.
Llevar un seguimiento del desempeo diario o semanal de los empleados que permita
determinar las causas de rendimientos muy bajos o muy elevados, para no correr el riesgo
de perder personal clave para la fbrica o, por el contrario, de tener dentro de la estructura
empleados deficientes.
Asignar un nuevo supervisor de produccin que se encargue de las tareas adicionales

originadas por la aplicacin del sistema de incentivos (registros de control, seguimientos,
supervisin de los procesos, actualizacin de cartelera y dems).
Incorporar un Sistema de Gestin de la Calidad basado en la Norma ISO 9001, que

asegure que la calidad de la produccin est siendo alcanzada y mantenida, y le permita a
la empresa competir con organizaciones transnacionales ms avanzadas que estn a un
nivel superior.
Utilizar un sistema de indicadores de resultados que permita medir el grado de

cumplimiento de los diferentes objetivos de la organizacin y llevar un control eficaz de
los procesos.
76
Realizar el estudio en una empresa ms grande y durante ms meses para validar los
efectos del sistema, dado que el mismo fue llevado a cabo en una empresa PYME donde
el tamao de la muestra no es totalmente significativo.
77
Referencias Bibliogrficas
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edicin. Editorial McGRAW-HILL, Mxico.
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edicin. Profit Editorial, Espaa.
DAVIS, K. y WERTHER, W. 2000. Administracin de personal y recursos humanos. 5

DESSLER, G. 1996. Administracin de personal. 6 edicin. Editorial Prentice Hall,

Mxico.
FREEMAN, E., GILBERT, D., STONER, J. 1996. Administracin. 6 edicin. Editorial

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78
FREIVALDS, A. y NIEBEL, B. 2009. Ingeniera industrial, mtodos, estndares y diseo

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Editorial Javeriana, Colombia.
Gobierno Bolivariano de Venezuela. Valor de la Canasta Alimentaria Normativa, segn

mes
2008-2011.
Disponible
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Internet:
http://www.ine.gov.ve/condiciones/costovidaSegunMes.htm, consultado en Octubre de

2011.
GUIL, R. y GUILLN, C. 2000. Psicologa del trabajo para relaciones laborales. 1

HEIZER, J. y RENDER, B. 2006. Direccin de la produccin y de operaciones,

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IVANCEVICH, J. 2005 Administracin de recursos humanos. 9 edicin. Editorial

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LERMA, H. 2004. Metodologa de la investigacin. 2 edicin. Ecoe Ediciones,

Colombia.
LONGENECKER, J., MOORE, C., PALICH, L., PETTY, W. 2008. Administracin de

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Editorial CENGAGE Learning, Mxico.
Lpez, Ricardo. 2008. El inverso de la pirmide de Maslow en la jerarqua de las

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Disponible
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http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=1843, consultado en
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http://humanidadyciencia.blogspot.com/2010/08/motivos-secundarios-o-aprendidosmad.html, consultado en Agosto de 2011.
MEYERS, F. 2000. Estudios de tiempos y movimientos para la manufactura gil. 2

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NAVARRO, E. 2003. Manual de Outsourcing informtico, anlisis y contratacin. 2

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79
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ROBBINS, S. 2004. Comportamiento organizacional. 10 edicin. Editorial Prentice Hall,

Mxico.
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. 1998. Manual de

Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. 2 edicin. Editorial
FEDUPEL, Venezuela.
80
ANEXO A. Informacin asociada a la empresa

Tabla A.1. Productos que comercializa la empresa agrupados por lneas
Shampoo Cabello Teido / Mechitas 360ml
Shampoo Cabello Teido 360 ml
Acondicionador Cabello Teido / Mechitas 240ml
Shampoo Cabello Reseco 360 ml
Shampoo Cabello Reseco 360ml
Shampoo Preparador 800 ml
Acondicionador Cabello Reseco 240ml
Acondicionador Cabello Teido 240ml
KeratinMask Cabello Desrizado 250g

STILUS
OXIDANTES
REVITASSE
Shampoo Equilibrante 800ml
KeratinCream HOT ON 800ml
NutriMask Cabello Alterados Qumicamente 250g
NutriCream con KERATINA 250g
Laca para el Cabello Fijacin Moderada 240ml
Laca 240ml
Crema para Peinar 120ml
Shinig Lotion 240ml
Locin para Peinar 120ml
Ampolla COLOR COMPLEMENT 120x5 cc y 24x5 cc
Brillo Instantneo 120ml
Ampolla LOCIN ANTICASPA 120x5 cc y 24x5 cc
Oxidantes 60 ml 20 Vol.
Ampolla BRUSHING 120x5 cc y 24x5 cc
AMPOLLAS
Ampolla GERMEN DE TRIGO 120x5 cc y 24x5 cc

Ampolla PLACENTA D'OVEJO 120x5 cc y 24x5 cc
Ampolla SEMILLA DE LINO 120x5 cc y 24x5 cc
Polvo Decolorante azul 500 g
Ampolla TRAT. ACONDIONADOR INTESIVO 120x5 cc y 24x5 cc

Ampolla CONCENTRADO DE KERATINA 120x5 cc y 24x5 cc
Shampoo Bao de Oro 480ml
Acondicionador con Extracto de Pomelo 360ml
Acondicionador Suavidad de Oro 240ml
Bao de crema con Placenta D'ovejo 250g
Capa de Oro 250g
CLASSIC
Bao de crema con Protector Solar 250g
Gotas de Oro 30ml
Shampoo Extracto de Pomelo 800ml
Roco de Oro 130ml
Shampoo Placenta D'Ovejo 800ml
Acelerador de Bronceado SUN CARE (200 g)
Silicona (40 cc)
Gel Refrescante SUN CARE (180 g)

SUNCARE
Acondicionador Preparador 800ml
Acondicionador Equilibrante 800ml
POLVO
DECOLORANTE Polvo Decolorante azul 30 g
ARGN
Acondicionador Cabello Reseco 240ml
SILICONAS
Silicona Plus con Vitamina E (30 cc)
Locin Bronceadora SUN CARE (200 g)
Silicona en Spray
Locin Hidratante SUN CARE (180 g)
42 diferentes colores de tintes para el cabello. El proceso de

fabricacin se subcontrata a una planta de cosmticos llamada
Slik, y el resto de los procesos (llenado, estuchado y etiquetado)
son ejecutados en CosmetiClass
Mscara SUN CARE (200 g)

Shampoo SUN CARE (400 g)
TINTES
81
Tabla A.2. Equipamiento de la planta

#
Descripcin del Equipamiento
Cantidad Ubicacin en planta
Tanque (acero) 1000 kg
Sala B
Sala A
Sala A
Tanque - Silicona 50 kg
Sala 3
Tanque mezclador - Ampollas (100kg)
Sala A
Tanque mezclador - Siliconas (100kg)
Sala A
Marmita 350 kg
Sala B
Marmita 70 kg
Sala A
Mquina llenadora - Oxidantes
Sala 1
10
Mquina llenadora - Tintes
Sala 2 y 11
11
Mquina llenadora - a Pistn
Sala 3, 4 y 11
12
Mquina llenadora - Ampollas
Sala 8
13
Rotor - Shampoo (lento)
Sala A
14
Rotor - Emulsiones (rpido)
Sala B
15
Rotor de aire (pequeo)
Sala 10
16
Etiquetadora
Sala 11
17
Selladora de tubo plstico
Sala 3
18
Pesa digital (mn: 0,05 kg - mx: )
Sala 9
19
Pesa digital (mn: 0,01 kg - mx: )
Sala 9
20
Pesa digital (mn: 0,1 kg - mx: 100 kg)
Almecn ME
21
Balanza
Sala 12
22
Paleta de acero
Sala 10
23
Traspaletas
Sala 11 y Almacn PT
82
ANEXO B. Agrupacin de productos por familias

Tabla B.1. Lista de productos agrupados por familias
Familia
Productos
Familia
Crema para Peinar (STILUS)

Contenido Neto
Locin para Peinar (STILUS)
120ml
Brillo Instantneo (STILUS)
Shampoo Cabello Teido/Mechitas (STILUS)

Shampoo Cabello Reseco (STILUS)
Acondicionador Cabello Teido / Mechitas (STILUS)
Contenido Neto Shampoo Cabello Teido (REVITASSE)

360ml
Shampoo Cabello Reseco (REVITASSE)
Acondicionador Cabello Reseco (STILUS)
Acondicionador con extracto de Pomelo (CLASSIC)
Laca para el Cabello Fijacin Moderada (STILUS)
Shampoo Bao de Oro (ARGN)

Shampoo Equilibrante (STILUS)
Contenido Neto Acondicionador Cabello Teido (REVITASSE)

240ml
Acondicionador Cabello Reseco (REVITASSE)
Acondicionador Equilibrante (STILUS)

Shampoo Preparador (REVITASSE)
Contenido Neto
Acondicionador Preparador (REVITASSE)
800ml
KeratinCream HOT ON (REVITASSE)
Laca (REVITASSE)
Shinig Lotion (REVITASSE)
Acondicionador Suavidad de Oro (ARGN)
KeratinMask Cabello Desrizado (STILUS)
Shampoo Extracto de Pomelo (CLASSIC)
NutriMask Cabello Alterados Qumicamente (STILUS)
Shampoo Placenta D'Ovejo (CLASSIC)
Contenido Neto NutriCream con KERATINA (REVITASSE)

250g
Capa de Oro (ARGN)
Silicona (40 cc)

Silicona Plus con Vitamina E (30 cc)
Bao de crema con Placenta D'ovejo (CLASSIC)
Siliconas
Silicona en Spray 130ml
Bao de crema con Protector Solar (CLASSIC)
Gotas de Oro 30ml (ARGN)
Ampolla COLOR COMPLEMENT 120x5 cc y 24x5 cc
Roco de Oro (ARGN)
Ampolla LOCIN ANTICASPA 120x5 cc y 24x5 cc
Ampolla BRUSHING 120x5 cc y 24x5 cc

Ampollas
Productos
Oxidantes
Ampolla GERMEN DE TRIGO 120x5 cc y 24x5 cc

Ampolla PLACENTA D'OVEJO 120x5 cc y 24x5 cc
Ampolla SEMILLA DE LINO 120x5 cc y 24x5 cc

Ampolla TRAT. ACONDIONADOR INTESIVO 120x5 cc y 24x5 cc
Ampolla CONCENTRADO DE KERATINA 120x5 cc y 24x5 cc
Llenado
Manual
Tintes

Llenado, estuchado y etiquetado de los 42 diferentes colores de tintes
83
ANEXO C. Ejemplo de la determinacin de los estndares de tiempo

Tabla C.1. Clculo del estndar de tiempo del proceso de llenado de ampollas
FAMILIA: Ampollas
Proceso: Llenado
Total UNID
5304
Total TIEMPO (h)
UNID/HORA
UNID/HORA
1153,04
Total UNID
7568
Total TIEMPO (h)
4,60
7,42
1019,95
6528
7,93
823,20
2040
1,90
1073,68
7,58
1106,07
6057
4,96
1221,17
8384
7976
7,32
1089,62
1339
1,40
956,43
7568
7,33
1032,00
3672
3,58
1024,74
1712
1,82
940,66
8568
7,62
1124,41
2748
2,50
1099,20
5712
6,00
952,00
2856
3,32
860,24
6915
7,82
884,27
2448
2,95
829,83
7384
7,92
932,72
3633
3,50
1038,00
7608
7,85
969,17
1816
1,92
945,83
7926
7,25
1093,24
5712
5,25
1088,00
4896
4,42
1108,53
2,67
918,00
7568
7,42
1019,95
2448
4325
3,92
1104,26
1224
1,37
893,43
5080
5,68
894,37
7976
7,12
1120,22
6936
6,08
1140,16
9062
8,00
1132,75
7568
7,07
1070,44
1989
2,30
864,78
8792
7,92
1110,57
3080
3,50
880,00
1178
1,17
1009,71
8184
7,40
1105,95
2040
2,40
850,00
4168
4,17
1000,32
7976
7,08
1126,55
3264
3,75
870,40
3264
3,80
858,95
8600
8,00
1075,00
4488
5,05
888,71
6004
7,03
854,05
4488
4,12
1089,32
7992
7,92
1009,52
6836
6,00
1139,33
6900
6,43
1073,09
1632
1,77
922,03
4996
5,75
868,87
8792
8,00
1099,00
8200
7,28
1126,37
4540
4,25
1068,24
1952
1,83
1064,73
6936
6,17
1124,76
8976
7,95
1129,06
6259
5,55
1127,75
8608
7,23
1190,59
4896
5,18
945,17
6120
6,47
945,90
7208
7,25
994,21
8384
7,92
1058,59
6120
6,17
992,43
6936
7,77
892,66
7976
7,38
1080,76
6630
6,97
951,22
4396
4,00
1099,00
7752
7,70
1006,75
6936
6,67
1040,40
6528
6,00
1088,00
1624
1,86
873,12
5952
6,88
865,12
1165,71
8030
8,00
1003,75
4488
3,85
PROMEDIO (unid/hora)
1015,66
84
APNDICE D. Formatos de registro y control del sistema de incentivos propuesto
Tabla D.1. Formato para el registro de la distribucin y desempeo diario de los operarios
DA:
SALA 1 SALA 2 SALA 3 SALA 4 SALA 5 SALA 6 SALA 7 SALA 8 ALMACN FABRIC
SALA
PROCESO
# Operario
Nombre y Apellido
META DE PRODUCCIN (unid/hr)

Cantidad Procesada (unid)
Unidades Defectuosas (unid)
UNIDADES EFECTIVAS (unid)
DURACIN DEL PROCESO (hr)
PRODUCCIN REAL (unid/hr)
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO (% CU)
Inasistencias
No cumplimiento del horario
OBSERVACIONES
Problemas con la maquinaria

Falta de materia prima
Otros
Tabla D.2. Formato para el registro del desempeo quincenal de los operarios
QUINCENA: DEL 00/00/00 AL 00/00/00
# Operario Lunes
Martes Mircoles Jueves Viernes Lunes
Martes Mircoles Jueves Viernes
% CU
QUINCENAL
(promedio)
BONO DE
ASISTENCIA
QUINCENAL (Bs)
85
Tabla D.3. Formato para el registro del desempeo mensual de los operarios
MES:
# Operario
Primera Quincena
00/00 al 00/00
Segunda Quincena
00/00 al 00/00
% CU TOTAL
(promedio mensual)
BONO DE
ASISTENCIA
MENSUAL (Bs)
Tabla D.4. Formato para el registro de la bonificacin mensual de los supervisores

# Operario
% CU TOTAL
Porcentaje extra del Monto correspondiente
(promedio mensual)
sueldo a lquidar
en efectivo (Bs.)
PROMEDIO
BONO TOTAL
86
ANEXO E.1. Formato de control para los procesos de llenado y para el estuchado de tintes
Cosmeticlass. IR. CA.
IDENTIFICACIN DEL PROCESO

PRODUCTO/PRESENTACIN:
LOTE:
FASE DEL PROCESO:
FECHA:
FECHA DE FABRICACIN:
CANTIDAD FABRICADA:
UNIDADES ESTANDAR A
PRODUCIR:
PROCESO REALIZADO POR/FECHA

:
VERIFICADO POR /FECHA :
LIMPIEZA E IDENTIFICACIN
AREA:____ EQUIPO:____ UTENSILIOS:____
FABRICACIN
ACONDICIONAMIENTO
ESPECIFIQUE / SALA :
ULTIMO PRODUCTO:
LOTE:
LIMPIEZA REALIZADA
POR/FECHA:
VALIDEZ DE LA LIMPIEZA :
TIPO DE LIMPIEZA:
PROFUNDA__________ORDINARIA___________
DESDE__________
VERIFICADO POR/FECHA/HORA
CONDICION DE
LA LIMPIEZA
PRXIMA LIMPIEZA : _____________
POR LIMPIAR____
LIMPIO______COLOQUE UNA ETIQUETA AQUI

EN SEAL DE LIMPIO
87
ANEXO E.2. Formato de control para los procesos de llenado de lquidos, semilquidos,
ampollas y polvos decolorantes, y de estuchado de tintes
COSMETICLASS, IR C.A
RECEPCION Y CONCILIACIN DE MATERIALES O SUMINISTROS
PRODUCTO: __________________________________________________________________________________________
NUMERO DE LOTE: _____________________________________________
PROCESO ______________________________________________________
NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________CODIGO_________________

A.- CANTIDAD RECIBIDA: __________________________________________________________________
B.- CANTIDAD UTILIZADO (A) DURANTE EL PROCESO (UNIDADES):______________________________
C.-: CANTIDAD DAADO(A) DURANTE EL PROCESO ___________________________________________
D.- CANTIDAD A DEVOLVER _______________________________________________________________
VERIFIQUE QUE A = B + C + D _____________________________________________________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA: _______________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: ______________________
NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________ CODIGO_________________

NOMBRE DEL MATERIAL______________________________________________________________ CODIGO_________________

OBSERVACIONES_________________________________________________________________________________________
REVISADO FIRMA/FECHA: __________________________________________________________________________________
88
ANEXO E.3. Formato de control para los procesos de llenado

FORMATO DE CONTROL DE LLENADO.
NOMBRE DEL PRODUCTO:____________________________________________ AREA: ___________________
PROCESO:________________________________________
ES
ESPECIFICACIONES
EQUIPO:________________________________
APARIENCIA/COLOR
VOLUMEN PESO ( ml g )
Mximo
VALORES LIMITES
FRECUENCIA DEL
CONTROL
INICIO-MITAD-FINAL
Estndar
DENSIDAD
Mnimo
INICIO Y CADA 45 MINUTOS
AL INICIO SI APLICA
CALCULOS, SI APLICA:
FECHA
HORA
MUESTRAS
VOLUMEN
PESO
( ml o g)
Promedio
APARIENCIA
COLOR
REALIZADO
POR:
NOMBRE Y
FIRMA
FECHA
HORA
MUESTRAS
VOLUMEN
PESO
( ml o g)
Promedio
APARIENCIA
COLOR
REALIZADO
POR:
NOMBRE Y
FIRMA
89
ampollas, polvos decolorantes y de llenado y estuchado de tintes
NOMBRE DEL PRODUCTO: _____________________________________________________
NRO DE LOTE: _________________________
PROCESO_______________________
CONTROL DIARIO DE UNIDADES PRODUCIDAS

FECHA
HORA
DE
INICIO
NRO DE CAJAS
ACONDICIONADAS
NOMBRE DE
PERSONAS
ASIGNADAS
FIRMA
HORA
FINAL
CANTIDAD
DE
UNIDADES
PRODUCIDAS
FIRMA Y FECHA DEL SUPERVISOR: _________________________________________________
90
ampollas, polvos decolorantes y de llenado y estuchado de tintes
COSMETICLASS, IR
INSPECCIN DE ATRIBUTOS EN LOS PROCESOS DE ACONDICIONAMIENTO PARA

PRODUCTOS LIQUIDOS, SEMISOLIDOS, POLVOS Y AMPOLLAS
NOMBRE DEL PRODUCTO_________________________________________N DE LOTE __________ CANTIDAD __________
PRESENTACIN _____________________ N DE SALA ____________________PROCESO:______________________________
FECHA DE ELABORACIN DEL PRODUCTO ___________________________________________________________________
CHEQUEO DE CALIDAD
LLENADAO Y ETIQUETADO DE FRASCOS,

ENVASES, TUBOS COLAPSIBLES,
AMPOLLAS Y SACHE.
Aspecto y apariencia de los componentes
Cierre
Peso/Volumen
Texto legible. Presentacin e impresin
Datos Variables( Lote,Cdigo,Fechas, CPE)
El producto NO presenta derrame
El producto NO presenta partculas extraas
Envases, Tubos, Sobres , frascos en buen estado
Tubos sin deformaciones, ni rotos ni rayados.
Etiquetas centradas y limpias.

Codificacin adecuada y legible.
Realizado por: Nombre/ Firma/ Fecha/ Hora
ESTUCHADO
Aspecto. Presentacin e impresin
Codificacin adecuada y legible
Datos Variables: Lote, Cdigo, Fechas
Contenido del estuche correcto. Buen cierre.
CAJAS COLECTIVAS
Nmero de cajas llenas y vacas.
Codificado e identificacin de las Cajas
Unidades completas dentro de las cajas
Buen Cierre.
Conformacin de la paleta.
Identificacin de paleta.
OBSERVACION: MARQUE (C) EN SEAL DE CONFORMIDAD Y EN CASO DE CUALQUIER EVENTUALIDAD CON ALGUNO DE
LOS ATRIBUTOS PARTICIPE INMEDIATAMENTE AL RESPONSABLE DE PRODUCCION.
REVISADO POR FIRMA/FECHA __________________________________________________________________________________
91
ANEXO E.6. Formato de control para los procesos de llenado de tintes

RECEPCION Y CONCILIACIN DE MATERIALES E INSUMOS
PRODUCTO: _______________________________________________
NRO DE LOTE: _____________________________________________
PESO DE LAS PIMPINAS: N 1:______Kg N 2:______Kg
N 3:______Kg N 4:______Kg
N 5:______Kg N 6:______Kg
N 7:______Kg N 8:______Kg
NOMBRE DEL MATERIAL_____________________________CODIGO:____________

A.- CANTIDAD RECIBIDA: __________________________________
C.-: CANTIDAD DAADO(A) DURANTE EL PROCESO __________________________________________
D.- CANTIDAD A DEVOLVER _____________________________________________________________
VERIFIQUE QUE A = B + C + D ___________________________________________________________
MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: _________________

MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: __________________

MATERIAL RECIBIDO POR FIRMA/FECHA:_________________MATERIAL CONCILIADO POR FIRMA/FECHA: _________________
OBSERVACIONES: ____________________________________________________________________________
REVISADO POR FIRMA/FECHA: _________________________________________________________________
92
ANEXO E.7. Formato de control para los procesos de llenado de tintes
EMPRESA COSMETICLASS I.R.,
GERENCIA DE PRODUCCION
FORMATO PARA EL DESPEJE DE LINEA
Nombre del producto:_________________________________________
PROCESOS:
1.- Fabricacin _________ 4.- Estuchado__________
OTRO______
Nmero de Lote:______________________
2.- Llenado ____________ 5.-Cdificado__________
rea:_________________
3.- Etiquetado __________ 6.- Revisin __________

EQUIPO EMPLEADO/ AREA
PRODUCTO ANTERIOR/ NUMERO DE LOTE:
1.-_____________________________________________________
1.-_______________________________________________________________________
2.-_____________________________________________________
2.-_______________________________________________________________________
3.-_____________________________________________________
3.-_______________________________________________________________________
4.-_____________________________________________________
4.-_______________________________________________________________________
5.-_____________________________________________________
5.-_______________________________________________________________________
6.-_____________________________________________________
1
Punto
1
2
3
4
5
6
7
8
Verificacin del rea
Fecha/Hora
El personal dispone de la vestimenta adecuada a la operacin a

ejecutar? Tienen todos sus equipos de proteccin personal?
Se encuentra el rea libre de restos o documentos del producto
manufacturado anteriormente?
Se encuentra el rea limpia e identificada con el formato de
"Identificacin de rea"? Se encuentra el proceso identificado?
Se anot en el registro?
El personal dispone de la tcnica de manufactura, la orden de
fabricacin/ empaque?
Las materias primas o los materiales de empaque, Se
encuentran identificados y corresponden al producto a procesar?
Verifique contra la orden de fabricacin o empaque.
Las condiciones ambientales del rea operan adecuadamente?
Proceso Realizado por:
Proceso Revisado por:
6.-_______________________________________________________________________
2
3
4
5
6
93
APNDICE E.8. Formato de control para los procesos de etiquetado
94
APNDICE E.9. Formato de control para los procesos de estuchado de ampollas
95
APNDICE E.10. Formato de control para los procesos de estuchado de tintes
96
APNDICE F. Estimacin de costos

Tabla F.1. Costo mensual mximo estimado del sistema de incentivos propuesto
COSTO MENSUAL MXIMO ESTIMADO DEL PROYECTO
Bono de produccin
Tipo de
Salario
Bono de
Mxima ganancia Mxima ganancia
N Operario
personal
Mensual (Bs.) (porcentaje extra (Bs. adicionales al asistencia (Bs.)
del salario)
salario)
1
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
2
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
3
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
4
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
5
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
6
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
7
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
8
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
9
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
10
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
11
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
12
Fijo
1700,00
25%
425,00
120,00
13
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
14
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
15
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
16
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
17
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
18
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
19
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
20
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
21
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
22
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
23
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
24
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
25
Contratado
1548,22
25%
387,06
120,00
Supervisor
607,90
NO APLICA
Coordinador
607,90
NO APLICA
11347,52
3000,00
TOTALES
COSTO MENSUAL MXIMO (Bs.)
14347,52
97
APNDICE G. Encuesta a empleados de produccin

Fecha: Da _______ Mes _______ Ao _______
Marque con una X la opcin que le parezca correcta:
1) Entiende bien el Sistema de Incentivos de la empresa?
S _______ NO _______
2) Usted fue informado de forma clara y en el momento oportuno sobre cmo iba a ser
evaluado?
S _______ NO _______
3) Considera que fue correctamente evaluado?
S _______ NO _______
4) Considera que toda la informacin que necesita saber la tiene a la mano y puede acceder
a ella fcilmente?
S _______ NO _______
SUGERENCIAS:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Sistema de Incentivos para Aumentar La Productividad en El Area de Produccion

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA

Sartenejas, Febrero de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

SISTEMA DE INCENTIVOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL REA

Realizado con la asesora de:

Sartenejas, Febrero de 2012

Ttulo: Sistema de Incentivos para aumentar la productividad en el rea de produccin

Dedico este trabajo a mi familia, a mis padres y hermanos,

La gerencia de la empresa CosmetiClass I.R., por haberme confiado la realizacin de mi

4.2.3.- Contenido Neto 360ml ........................................................................................... 42

Realizar un levantamiento de informacin para reconocer el rea de estudio: estructura,

Disear o crear un Sistema de Incentivos en base a procesos, operarios, tiempos y

Desarrollar y ejecutar el Sistema de Incentivos creado, y evaluar los resultados obtenidos.

1.1. Identificacin de la empresa

Figura 1.1. Organigrama de la empresa

Llegar a ser un laboratorio lder en Venezuela y Latinoamrica de productos profesionales

Desarrollar con la mejor tecnologa y frmulas la calidad del producto.

Seguir desarrollando nuevos productos innovadores para el mercado venezolano.

1.4. Procesos de la empresa

Llenado: es el proceso mediante el cual se introduce el producto, ya sea fabricado o

Etiquetado: consiste en pegar la etiqueta de identificacin del producto en su recipiente

Estuchado: el estuchado actualmente se realiza para dos tipos de productos (tintes y

1.5. Capacidad disponible en mano de obra

Fuente: Elaboracin propia

Llenado Polvo Decolorante

Fuente: Elaboracin propia

Figura 1.2. Plano actual de la planta

Fuente: Elaboracin propia

1.7. Capacidad disponible en equipamiento

2.1. Sistema de Incentivos

Si la organizacin beneficia y remunera adecuadamente a sus trabajadores por sus logros, ya

En el caso particular de los incentivos financieros, es importante que stos se otorguen

2.1.1. Incentivos monetarios

Plan de pago a destajo o por unidades de produccin

productividad en trminos de unidades producidas, lo cual dificulta el desarrollo de los estndares

Plan de produccin por hora

Como bien lo plantea Robbins (2004), suponiendo que la empresa recompensa la

Planes de incentivos por equipo

2.1.3. Criterios para decidir sobre la aplicacin de un sistema de incentivos

individuos. La complejidad de la motivacin no culmina en este punto sino que es an mayor ya

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1954)

Figura 2.1. Jerarqua de las necesidades humanas segn Maslow

La distincin entre las necesidades de orden inferior y superior (sociales, de estima y

Teora de los dos factores de Herzberg (1959)

De forma contraria a Maslow, Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo

ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no

Figura 2.2. Teora de los dos factores de Herzberg

Teora de las tres necesidades de McClelland (1951,1961)

David McClelland contribuy en la comprensin de la motivacin laboral que, segn l, est

Teora X-Y de McGregor (1960)

Como se puede apreciar, las teoras X y Y simplifican demasiado la motivacin

Teora de las expectativas

El concepto bsico de la teora de Vroom es el de la valencia, definindola segn Guil y

La importancia de estas teoras es la insistencia que se pone en la individualidad y variabilidad

Teora de la equidad de Adams (1963,1965)

La teora de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivacin en

Teora de las metas de Locke (1968,1969)

Teora ERC de Alderfer (1969,1972)

Figura 2.3. Pirmide de las 3 necesidades de Alderfer

motivacin, permite establecer un ambiente de trabajo grato y relaciones de mutua colaboracin y

El dinero como motivador