ués de estudiar es!

Definir los método

Describir la rérrium
Elaborar el plan d<
Diseñar la distribuí de acciones a los empl
Diseñar la opción <

¡ Remuneración variable
♦ Plan de bonificación anual
t Distribución «fe acciones de la i
♦ Opción de compra de acciones

Remuneración
 El dilema de Rede Bahía
1e Bahía es una cadena de almacenes de productos de aseo y belleza. Carlos Alberto
-titos, presidente de la compañía, quiere transformar sus ejecutivos en empresarios
capaces de manejar los doce almacenes de la red como si fuesen pequeñas empresas
independientes. Su negocio está orientado hacia el comercio minorista y mayorista, y la
empresa siempre enfrentó la competencia de los grandes almacenes por departamen­
tos y los supermercados. Para tener éxito en esa disputa, la agilidad y la flexibilidad
fueron la principal receta. De ahí que Carlos Alberto haya optado por una gestión
descentralizada, en que cada uno de los doce almacenes minoristas tuviese autonomía
total. El paso inicial fue definir con exactitud la actividad objetivo de la empresa: debe­
mos ser una empresa de comercio de productos de aseo y belleza para mujeres, hom­
bres y niños, concluyó Santos después de haber contratado un instituto de investigación
que entrevistó dientes, proveedores y empleados para definir la identidad de la empre­
sa. Esta definición fue fundamental, pues muchos gerentes de almacenes llegaron a
vender jabón en polvo y juguetes, lo que perjudicó la imagen de la empresa. El segundo
paso fue establecer un credo que contuviese la misión del negocio y sirviese como
brújula para los gerentes. A continuación, invirtió en el desarrollo de los ejecutivos para
darles una visión generalísta y la autonomía necesaria. El cuarto paso que daría Carlos
Alberto Santos sería crear un sistema de remuneración bastante motivador. ¿Cómo
crearlo?

Es necesario rem unerar el tiem po que las personas dedican a la organización,

>ero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuam ente a cum p lir lo m ejor posi­
ble, superar el desempeño actual y alca n za r metas y resultados desafiantes form ula­
dos para el futuro. En general, la rem uneración fija funciona como factor higiénico
que no consigue m otivar a las personas para superar metas y objetivos o m ejorar
;ontinuam ente las actividades. La rem uneración fija fue un producto de com ienzos
de* lo XX para recom pensar el trabajo rutinario y repetitivo de los em pleados, en
una >.poca de estabilidad y pocos cam bios, en que todo se repetía infinitam ente. Pero
ú mundo cam bió y las organizaciones tam bién. En la actualidad, la mayor parte de
as organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de rem uneración
flexibles y variables, capaces de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las
personas. Los programas de incentivos están en a lza.

Recompensas y sanciones
b ra funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones disponen
de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estim ular ciertos
tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o poten-
iales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de
ju s miembros.
El sistema de recompensas inclu ye el paquete total de beneficios que la organi-
ación pone a disposición de sus m iem bros, así com o los m ecanism os y procedim ien-
bs para distribuirlos. No sólo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones,
ascensos, sino también otras com pensaciones menos visibles, como seguridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones más desafiantes o a posiciones que im-
iliquen crecim iento, desarrollo adicional y varias formas de reconocim iento del des­
empeño excelente1. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas
disciplinarias tendientes a orientar el com portamiento de las personas para que no se
lesvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichos comportamientos
¡ton advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a castigar la reincidencia
(suspensión del trabajo), o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido
Je * organización).

P rogramas m 259
 Los sistemas de recompensas o prem ios y sanciones constituyen ios factores b ási­
cos que inducen a las personas a trabajar en favor de ia organización". Este". oít-Ap
se refiere a las recompensas ofrecidas por la organización como remuneracK^;/fl^. :j-
ble. La parte relacionada con sanciones se estudiará en el capítulo 15.
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que3: ;

1. Aumenten la co ncien cia y la responsabilidad dei individuo y del grupo e rH a

organización, es decir, incentiven el espíritu de misión en la empresa.
2. Am plíen la interdependencia del individu o hacia el grupo y del grupo hacia t<¡ ja
la org anización. En otras palabras, que incentiven el espíritu de equipo y M
trabajo en conjunto.
3. Ayúden a destacar en la constante creació n de valor dentro de ia organizad: j ,
En otros términos, que incentiven las accio n es que agreguen valor a ¡a organi)
ción, al cliente y a las propias personas. Se debe premiar el desempeño excelente.

La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financiera' ¡:

j- 4
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial, como la f i ­
nancia o la pérdida. La p articip ació n en los resultados anuales o semestrales es
un ejem plo de este criterio. Aunque lim itado a ciertos niveles (directores y f u ­
rentes), este criterio encierra potencialm ente un gran efecto de m otivación, [ j
2. Recompensas vinculadas al tiem po de servicio del empleado , co n c e d id a s
automáticamente en ciertos periodos (por ejem plo, cin co o diez añosK sí el de­
sempeño del empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejem pf js
de este criterio. Tales incentivos son relativam ente pequeños y buscan mantener
el equilibrio salarial,
3. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional. Estas: ,je
compensas exigen diferenciación en el desempeño y mejoramiento s a f cdn
valor de m otivación. Es el aum ento por m érito. V t/
4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o g lo b o s
objetivam ente cuantificables. Se pueden com partir en el grupo, en térm ín o d fje
igual porcentaje con relación a la base salarial de cada persona. Es la llam ada
rem uneración variable.

Las cuatro clases de recom pensa se conceden por separado o en conjunto, cotilo
retribución por la consecución de uno o varios objetivos orgam zacionaies: fabricar
determinado producto, proporcionar determ inado tipo de servicio, alcanzar determ i­
nado índice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, e ie v á M
margen de ganancia operativa, cub rir y conquistar mayor número de dientes, aum en­
tar la satisfacción de los clientes o m ejorar la imagen de la organización. fl

El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes asp eckis:

1. Retroalim entación: debe contribuir com o refuerzo positivo del com portam iento
esperado. La retroalim entación debe reforzar, fortalecer e incrementar el dése jv
peño excelente,
2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo posN (c

de Skinner: todo comportamiento está determ inado por sus consecuencias. El refuerzo
positivo se fundamenta en dos p rin cip io s básicos: ? ,

1. Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensa je

b eneficios,
2. Las recompensas obtenidas actúan corno refuerzo para mejorar cada vr m ar e
desempeño.
 El refuerzo positivo está orientado hacia los resultados esperados. La teoría del
refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según una de estas
dos razones:

1. Porque un tipo o nivel de desem peño está recompensado coherentemente.

2. Porque un estándar de desem peño especifico ya fue recompensado, de manera
que será repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.

Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sanciones que la recom pensa
para modificar o m ejorar el desem peño de las personas. En otras palabras, u tilizan
más la acción negativa (reprensión) que la acción positiva (incentivo). Para empeorar
las cosas, utilizan más la acció n correctiva (corregir posteriormente) que la acció n
preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio
La recompensa o incentivo es una gratificación tangible o intangible, a cam bio de la
cual las personas se convierten en miem bros de la organización (decisión de p artici­
par) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos
personales (decisión de desem peñar). Toda organización debe cuidar el equilib rio de
los incentivos y las contribuciones5. ¿Qué significa este equilibrio? Significa que las
personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de inter­
cam bio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o
estímulos a cambio.
Para las personas, las contribuciones a la organización representan inversiones
personales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o recom ­
pensas.
Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben propor­
cionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. La organización debe
mantener equilibrada la b alanza de los incentivos y contribuciones. Cada persona
contribuye a la organización (en form a de trabajo, dedicació n , esfuerzo, tiem po,
etc.), en la medida en que recibe estím ulos e incentivos a cam bio (salarios, benefi­
cios, reconocimiento, ascensos, prem ios, etc.). Así, las personas asumen ciertos co s­
tos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la o rg an izació n .
También las organizaciones están dispuestas a asumir ciertos costos para obtener re­
tornos o contribuciones de las personas. En este permanente intercam bio, cada una de
las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y beneficios y
decidiendo cuál es el mejor cam in o . Las organizaciones están aplicando nuevas for­
mas de remuneración que permiten obtener retornos en términos de desempeño e xce ­
lente y consecución de objetivos y resultados organizacionales.

Nuevos métodos en remuneración

La remuneración fija, que todavía predom ina en la mayor parte de las o rg anizacio ­
nes, privilegia la hom ogeneización y estandarización de los salarios, facilita la ob ­
tención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado
de un órgano de adm inistración salarial, proporciona una base lógica para ia distribu­
ción de los salarios y fo caliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en
función del tiempo que perm anecen a disposición de la organización. Sin embargo,
la remuneración fija y estable no consigue m otivar a las personas ni incentiva la
aceptación de riesgos y responsabilidades, y sólo sirve como factor higiénico. En una
era de com petitividad, la rem uneración fija dejó de ser suficiente para m otivar e
incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y efi-
caz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. D e ahí la adopción de nuevo
modelos de rem uneración, com o la rem uneración variable y la remunerapipn po
com petencias,

Remuneración fija
Pros
1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización^ y e
equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con ios del mercadej j
2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización.
3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado.
4. Permite una base lógica y racional para distribución de los sálanos.
5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y ia búsqueda de la eficiencia.
6 Afecta directamente los costos fijos de Ja organización.

Contras
t. No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico.
2. No incentiva el espíritu emprendedor n\ la aceptación de riesgos y responsabilidades
3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo. |¡|
4. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organizaooñ )
no en fundón del desempeño o de la consecución de metas y resultados.

Remuneración variable
Desde la década de 1980 las em presas estadounidenses y europeas dejaron de ¡acO ia
rem uneración fija y em pezaron una tendencia que está ganando espado: ] a
las personas por los resultados alcan zad o s. La organización no se apropia de ^ resul­
tados, sino que los distribuye proporcionaím ente entre ella y fas personas que ayi|g|a~
ron a alcanzarlos. Así, la sociedad se m antiene en la ganancia y en la p érd id f^ El
em pleado gana más si (a organización gana, y gana menos si la organización gana
menos, y no gana nada si la organización tam poco gana nada.
Rem uneración variable es la parte de la rem uneración total acreditada periL Ri­
cam ente (trimestral, semestral o anualm ente) a favor de! empleado. En g e n e r a le s
selectiva y depende de ios resultados establecidos por la empresa (en e! área, en e!
departamento o en el trabajo), en determ inado período, medíante el trabajo en eqip^o
o det empleado aisladam ente. Algunas empresas brasileñas han adoptado esa p¡ li­
ción de manera acelerada, com o Rhodia, M angels, Monsanto, Grefisul, lochpe-M axion,
que ya se adhirieron a la nueva figura. Los nombres cam bian según la empresa:
for performance , rem uneración va ria b le o flexib le, participación en los resultar j$,
salario flexib le. El diseño del programa tam bién varía, pero e! objetivo siempre es
igual: hacer del ejecutivo o de cu alq u ier em pleado un aliado y un socio en los nego­
cios de la empresa. Este modelo de rem uneración derriba los mitos que siempre e| jj-
vieron al frente de la adm in istración sa la ria l, com o tiem po de servicio, le a lta U o
form ación escolar. Con la llegada de la rem uneración variable, pasan a reinar otros
criterios (resultados, creatividad, in n o vació n , espíritu emprendedor e iniciativa).

Remuneración flexible
Pros
1. Ajusta ia remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de
metas y resultados.
2. Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis
en la autorrealización personal.
3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional.
4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.
5. Permite la autoevaiuación, pues sirve de retroaiimentación.
6. Establece la remuneración adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización.

Contras
1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial.
2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contin­
gencia en función del desempeño.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización.
4. Reduce el control centralizado de ios salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.

Una de las mayores ventajas de la rem uneración variable es la flexib ilid ad . Si la

empresa presenta pérdidas, puede fijar la ganancia como objetivo p rin cip al. En caso
de que precise ganar espacio a la com petencia, elige la participación en el m ercado
como su principal meta. Los p rincipales m odelos de rem uneración variable son los
planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, b o n ifica­
ción anual, opción de com pra de acciones de la com pañía, participación en los resul­
tados alcanzados, rem uneración por com petencias y distribución de utilidades a los
em pleados.

Carlos Alberto Santos pretendía introducir un sistema avanzado de remuneración en §

Rede Bahía, un sistema flexible de remuneración que lograra el compromiso de los 1
empleados con los objetivos de la empresa. Santos quería explorar todas las posibilida- |
des para motivar al personal.

Plan de bonificación anual

El plan de bonificación anual es un ejem plo de rem uneración variable. Se trata de
una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados em pleados por su
contribución al desempeño de la em presa. El desempeño se puede medir a través de
ciertos criterios, como utilidad alcan zad a, aumento de la participación en el m erca­
do, mejoramiento de la productividad, etc.
.J/SOfé
mmmmum
¿Cóm o saber quién debe ser prem iado?6 mmmmm
Pocos elementos crean más expectativa en un ejecutivo que el bono anual concedido por la
empresa. Algunos ejecutivos permanecen con la cuenta bancaria repleta, mientras otros, que
reciben menos bonificación, se quejan de la injusticia y la subjetividad de los criterios. Cientos
de millones de dólares se pagan todos los años en el mundo de las quinientas mayores empre­
sas brasileñas en forma de bonos, pariente más sofisticado de las "primas" recibidas por ios
jugadores de fútbol. Los planes de bonificación requieren cuidadosa elaboración, montaje y
administración, AI final de la repartición, quedan dudas: ¿Cuántas personas recibieron más de
lo que debían y cuántas recibieron menos de lo que merecían? ¿Cómo garantizar que el progra­
ma de bonos sea un factor de crecimiento para el negocio? ¿Cómo establecer metas y medirlas?
¿Cómo lograr que e! bono recompense el desempeño extra del ejecutivo y no su obligación, ya
remunerada por el salario mensual? Para evitar la subjetividad, las empresas vinculan los pre­
mios.a resultados concretos y mensurables. Los nuevos tiempos obligan a las empresas a
diseñar esquemas más objetivos. Primero, por presión de ios propios ejecutivos. A la hora de

P rogramas oí. íncznpvos 263

discutir ta remuneración en un nuevo empleo, el candidato quiere saber cuánto va a recibir s
alcanza ios objetivos. Segundo, cualquier aumento de salario significa una presión a Ms costos
fijos de la empresa, lo que produce temor en estos tiempos de competición acérrim^ffiVeT
de los programas de bonos es que son autofinanciables. El ejecutivo sólo recibe si la erof:es¿
obtiene las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio. En este punto, la empresa puedt
garantizar un programa para estimular sus resultados. Las metas definidas deben estar sintoni­
zadas con la estrategia global de la empresa, como hacen los integrantes de un equip
Fórmula 1 a la hora de detenerse en los pits.
En Plascar, fabricante de piezas de repuesto en Jundiaí, estado de Sao Paulo, los objetivo!
se definen a partir del pian de acción anual de la empresa. Ése es el primer paso. A partir d i jh í
cada gerencia define sus propias metas, en sintonía con ía estrategia general, y cada s fio
determina sus tareas para ayudar a ía empresa a cumplir el plan de acción de la compañía, ü
empresa se divide en cien células, cada una de las cuales funciona como una empresa autóno­
ma cuyos clientes y proveedores son otras células: una verdadera confederación de empi} las
La definición de metas desciende de la pirámide de ía organización hasta esas células y ífeja ¿
cada uno de los 1.900 empleados, sea ejecutivo u obrero. Los 100 principales ejecutivos tiener
un compromiso estratégico y reciben un bono por año, cuyo valor puede llegar a cuatro safimoí
mensuales. Ei bono se calcula con base en la variación del patrimonio líquido de la empj.jsa
Este índice mide ía variación de la riqueza deí accionista. Plascar, que facturó US$166 milióhet
en 1994, logró un retorno de 18% sobre el patrimonio líquido. E! promedio de bonos perma­
neció en torno a dos o tres salarios mensuales. La empresa adoptó un criterio variable paíTj si
programa: en caso de que la rentabilidad del patrimonio no sobrepasara 6%, ios emplead^ jnc
recibirían ni un centavo en bonos, porque el accionista conseguiría esa variación guardando e
dinero en la cuenta de ahorros. De esta forma, Plascar establece un límite entre lo que. ei
función del ejecutivo y lo que es esfuerzo extra, una de las dificultades de! programa de {■ . jm-
fícaciones. En la fábrica, el esquema de premios tiene otro diseño. Las metas son mensualei i e
desempeño se mide en índices específicos, como reducción de desperdicio y ganancia d«
productividad, entre otros. De ahí se pueden sacar dos lecciones: primera, cuanto más prór ma:
a la fábrica estén las metas, serán más fáciles de medir y más accesibles al empleado: segó Jo
ai crear un programa de bonos, prepárese para enfrentar dificultades, una de las <=c. J s Vá! \<
inevitabilidad de ampliar el número de favorecidos, en la medida en que los em pléw iá perci
ban qué parte de las metas de sus jefes depende de su trabajo. En la antigua gestión cerf plí
zada, la empresa apuntaba a los ejecutivos cuyas posiciones estratégicas debían ser protej J a :
de las propuestas de los competidores, pues en sus manos estaban todas las grandes declslo
nes de la compañía. Con el nacimiento de la gestión participativa, la multifundonafidad y e
empowerment, los empleados ganaron autonomía. Pero entonces, se preguntaron: ¿Qu¿ J a
namos con esto? Al final, para muchos, la motivación pasa por el bolsillo. i i
La filial brasileña de Lloyds Bank inauguró su programa de bonificación en 1990, con u
participación de 30 ejecutivos. Este número creció hasta llegar a 290 ejecutivos en 1995pjJf
detalle merece destacarse: el cuadro de empleados tiene 800 personas. El banco se orientó; J é
hacia los negocios y abandonó el comercio minorista, lo que aumentó el número de empleado
en funciones estratégicas. El programa se sustenta en dos pilares, uno de los cuales es €
desempeño del banco, medido por la utilidad; el otro es el resultado de cada una de sus ]e
áreas. Cada criterio tiene un peso igual a 50% . Al comienzo de cada año, un triunvirato [fe
Lloyds, conformado por el presidente y por dos vicepresidentes, determina el porcentaje'efe
utilidad que se va a distribuir en caso de que se llegue a la meta de resultados establecidas, 5
es superada, los ejecutivos ganan una parte más del excedente; sí permanece por debajo i \]k
negociado, eí banco tiene derecho a pagar un porcentaje menor que el prometido. Ef triur ra
to define también la cuantía distribuida en cada área. Al final del año, entregan a los directore
dos "paquetes de bonos". Uno se distribuye entre los miembros del equipo, en proporcióne
salario devengado; el segundo se distribuye conforme al desempeño de cada uno de los e; ¡:u
tivos del área. La evaluación se basa en las metas definidas a comienzos del año. La subietíviua*
del proceso es inevitable y, así mismo, aceptada.
El mercado financiero tiene la tradición de pagar bonos generosos y superiores a los f U
industria. Una investigación de Coopers Lybrand, realizada en 112 empresas,-revela'qirjI
gran mayoría paga bonificaciones equivalentes a 30% del salario anual. Otro estudio realizad
por el área de RH deí Banco Multiplic señala que en 20 bancos consultados, la merina de Je
bonos llega a doce salarios mensuales. Es decir, el ejecutivo dobla sus ganancias, pe )m J t
 F ig u ra 10.1

B o ls illo Heno:
p ro g ra m a
de b o n ifica c io n e s
(v a lo re s
en US$ m illo n e s).

e! compromiso con los objetivos de la empresa. La agresividad de los bancos en este terreno
tiene dos explicaciones: la intensa competencia del sector y e! gran peso de la remuneración en
los costos operacionales. Los salarios fijos altos presionan mucho este elemento, mientras que
las bonificaciones vinculadas a resultados no lo hacen.
El Banco Pactual, uno de los mayores bancos de inversiones del Brasil, lleva este principio
al extremo. Allí crece la lucrocracia. En 1994 distribuyó US$12,6 millones entre 264 de los 282
mpleados (los otros 18 son socios de! banco). El promedio concedido a cada uno equivale a
¿3,8 salarios. En contraprestación, los salarios son bajos. El techo salarial del banco es U5S4.Q00
para los directores. Los empleados del Banco Pactual se dividen en tres grupos: los gratificados,
los "peelizados" (de PL, participado nos lucros) y los socios. Ei primer grupo tiene sus bonos
calculados con base en el número de salarios. Los peelizados reciben un porcentaje directo de
la utilidad anual. Los socios reciben las bonificaciones en acciones. Cuanto mayor sea el grupo,
más rico seré, dice el presidente de! banco. El tota! distribuido entre ios empleados no puede
sobrepasar 25% de la utilidad líquida. Para recibir los bonos, cada empleado es sometido a una
cascada de evaluaciones. Jefes, subordinados y pares atribuyen calificaciones a su propio des­
empeño. Cada empleado se somete en promedio a 20 evaluaciones. Eí cruce de notas lo hace
una pareja de socios. De ahí surge el valor que debe acreditarse al empleado. Este diseño es
diferente del estándar corriente def mercado. En general, el primer paso es la negociación de
metas entre ei ejecutivo y el superior inmediato. El número de metas es reducido, o se pierde ei
enfoque del trabajo. En promedio, cinco objetivos. En seguida, cada una de las metas es
ponderada para definir las prioridades. El ejecutivo también sabe cuánto puede recibir al final
del ejercicio. Para cada nivel jerárquico existe una franja fijada de acuerdo con el número de
salarios mensuales.
En Rhodia, filial del grupo francés Rhóne-Poulanc, hay cinco niveles jerárquicos que com­
prenden 350 profesionales. En el nivel de director, ei techo del bono llega a cuatro salarios. Más
abajo, e! de gerente de departamento, tiene un máximo de dos salarios. El total de dinero
recibido dependerá del cumplimiento o no de las metas. La empresa sólo paga el bono si se
alcanza un resultado global predefinido. En caso contrario, el bono es cero para los ejecutivos.
Sólo el jugador de fútbol recibe salario por perder. Cuando gana o empata, recibe premio.

Carlos Alberto Santos resolvió instituir un plan de bonificación anual ligado a la conse­
cución de uno o más objetivos organizacionales. La utilidad ocupa el primer lugar.
Reservó 5% de la utilidad operacional para distribuirla entre el personal todos los años.
Los demás objetivos organizacionales, como participación en ei mercado, satisfacción
del cliente y productividad, fueron aumentados con ponderaciones diferentes en el

PROGR AM A <• \ : - V- . > 265

 "pastel" de la distribución. En el primer año, el plan de bonificación sólo incluyó a (os
gerentes en la repartición de 5% de las utilidades. En el segundo año, se extendió a los
jefes, reservándoles 2% de las utilidades. En el tercer año, la idea era ampliarlo a ia
totalidad de los empleados, asignándoles 1% de la utilidad anual.

Distribución de acciones entre los empleados

La distribución gratuita de accio nes a determinados empleados, como forma de con
pensación, es otra manera de rem uneración flexib le. En ella, el dinero del bono se
sustituye por acciones de la com pañía.

BMmmnm
Prom on7
Promon Tecnología es una empresa sui generis, pues no vende productos acabados, sin "
inteligencia; integración de sistemas, especialmente en el campo de las telecomunicaciones. h J
empresa no tiene talleres. Casi 70% del personal tiene formación universitaria. Todos los
empleados pueden ser socios de la empresa, y ía gran mayoría son socios. El salario m ed ir]
cercano a los US$5.000, es una de sus principales fortalezas. Promon es una comunidad <£>j
profesionales socios de la empresa. Sólo los empleados pueden ser accionistas de la empresa y
únicamente puede tener acciones de la empresa el empleado indicado por los jefes a la direc­
ción general. Cuando un empleado fallece, se jubila o sale de ia empresa, la empresa com p| ]
sus acciones y las redistribuye entre los que quedan. Las acciones no pueden ser vendidas fuer j
de la compañía; no se transfieren por herencia ni pueden ser donadas, individualmente, ningu­
no puede tener más de 5% del capital de la empresa, lo cual es una forma de g a ra n tiza
equilibrio de poder entre los empleados accionistas. En caso de que el empleado., no tenci ;
dinero suficiente para comprar las acciones, la cuenta se divide en 36 cuotas. Cerca de 85% cLú
personal tiene acciones de la compañía y 93% de ellos cree que éste es uno de los factores del
éxito de la empresa. En 1997, la empresa tuvo una utilidad líquida de US$86 millones, de L i
cuales US$40 millones se distribuyeron en ios 1.500 empleados, entre participación en l|r j
utilidades y dividendos accionarios, que la empresa considera fundamental para el f : l En
promedio, cada uno de ellos recibió tres salarios además del título de participación V n las
utilidades. Los que trabajaron bien en equipo y ofrecieron soluciones innovadoras recibiere; i
hasta seis salarios extras. j: j
Desde 1970, el grupo ya había definido sus valores y objetivos. La ética, algo indispensa­
ble en una empresa donde casi todo el mundo es socio, es uno de ellos Allí todo es transparen*,
te. La responsabilidad de la gestión cambia constantemente: los directores se eligen cada trj j
años. ¿Y qué ocurre en los niveles jerárquicos? Sólo existen dos, entre los directores y l U
mensajeros. En la empresa reina el ambiente de desafío intelectual, consecuencia natural de la
calificación de los empleados y del tipo de actividad de la organización. El nivel de exigencia i j
superestimuiante y da e! tono. En un ambiente así, existe libertad para proponer y hacer.í;!
Promon le gusta innovar. ;~

Para transformar a cada empleado en un accionista de la empresa, Carlos Alberto Santos

instituyó un plan de distribución dé acciones de Rede Bahía. En vez de dar dinero o
bonificaciones, el joven presidente quería dar una parte del capitaLde la empresa a los
empleados, si alcanzaban ciertos resultados anuales.

Opción de compra de acciones de la compañía

M uchas empresas adoptan una manera diferente de rem uneración variable a través
de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus em p lea­
dos, según determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el princip
socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque a i
la ayuda de aquélla.
 Se trata de un m odelo com ún en los Estados U nidos (Stock O ptions), que da al
em pleado el derecho de co m prar un lote de accio n es de la em presa por determ inado
^ e c io , El derecho de com pra se debe ejercer dentro de un plazo previam ente deter-
aado. DuPont extiende esa p osib ilid ad a todos los em pleados, in clu so a los de los
talleres de la fábrica, distribuyendo accio n es a sus 1 4 0 ,000 em pleados en varias par­
tes del m undo, para d esarrollar un concepto de com pañía global entre ellos. M uchos
em pleados com pran sus lotes de a ccio n es y m antienen un patrim onio e n vid iab le en
sus manos.
Bancos com o Icatu, Pactual y G a ran tía están dentro de los prim eros que ofrecen
oportunidad de p articip ació n a ccio n a ria a sus em pleados. U no de los objetivos del
sistem a es atraer profesionales con talento en un m ercado com petitivo. Los em p lea­
dos del Banco Pactual que se co nvirtiero n en accio nistas tienen buenos motivos para
estar satisfechos. El patrim onio líquido del banco aum entó de R $ 2 .0 0 0 .0 0 0 en 1989 a
R $15 0 .0 0 0 .0 0 0 en 1997. Veinte ejecutivos del banco poseen 3 7 % del capital accio nario,
y el presidente, el m ayor accio n ista, no tiene dudas de que el p rin cip al estím ulo al
fuerte crecim iento patrim onial es justam ente la particip ació n a ccio n aria. El "pastel"
crece con la adhesión y el involu cram ien to de los em pleados.

Cómo transform ar en accionista al em pleado8

El programa de participación accionaria creado por Promon en la década de 1960 permite a
cada empleado comprar acciones de la empresa. Para evitar la concentración del capital en
pocas manos, cada empleado tiene derecho a comprar, máximo, 2% del capital. Uno de los
gerentes de Promon es dueño de 3.500 acciones de la empresa, y se siente bastante compro­
metido con la compañía. Comprador habitual de acciones de Promon desde que ingresó a la
empresa, tiene un patrimonio estimado en R$ 100.000. Para él, no existe una inversión finan­
ciera tan rentable como ésta. Su intención es convertir estos recursos en un capital de jubilación
o en un capital que sirva para pagar el estudio universitario de los hijos.
La compra de acciones es un excelente negocio desde el punto de vista del empleado, y
de la óptica de la empresa las utilidades no se hacen esperar. Promon es un ejemplo: su
facturación creció más de seis veces durante la década de 1990. Cerca de 45% del capital está
en manos de los empleados y el restante permanece bajo control de 70 accionistas que no
pueden, individualmente, tener más de 5% del total. La dirección de la empresa es elegida por
los accionistas cada tres años. Una regla importante en el programa accionario de Promon es
que las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fuera de la compañía. Los empleados que
dejan la empresa las deben vender en la tesorería. Con una rentabilidad media anual de 30% ,
los empleados pueden adquirir acciones de Promon con financiación, concedida por la propia
empresa hasta de tres años. Los dividendos se distribuyen anualmente.
Otra empresa que adhirió a la idea de extender el derecho de participación accionaria a los
empleados fue el laboratorio estadounidense Eli Lilly. En 1993, la filial brasileña inició el pro­
grama de venta de acciones, poniendo 200 acciones a disposición de los 700 empleados con
un periodo gracia de tres años. En 1995 la empresa liberó otro lote de acciones para vender a
ios empleados. Un equipo celebró reuniones con pequeños grupos de empleados y se asignó
una línea telefónica para aclarar dudas sobre el asunto. Los boletines internos y el correo
electrónico de la empresa se encargan de divulgar las cotizaciones de las acciones. Quien
mantiene las acciones compradas inicialmente posee un patrimonio avaluado en RÍ7.000. La
mayoría, 75% , ejerció el derecho de venta cuando finalizó el periodo de gracia. Para la empresa
valió la pena, pues la motivación de los empleados aumentó de manera notoria.

Existen varias m aneras de establecer la participación del em pleado en el capital

de la em presa. Adem ás del m odelo denom inado Stock Options, existe el Phantom
Share , utilizado en los m ism os térm inos que el prim ero, sólo que en accio nes ficticia s
cu yo valo r se ca lcu la con base en el patrim onio líquido de la em presa. Esta m o dali­
dad fue adoptada por la constructora MRV, que distribuye en accio nes entre algunos
em pleados, un porcentaje de sus utilidades anuales. Con esto, M R V pretende aican-
 zar dos ob jetivos: com prom eter á ios ejecutivos con ei destino de la com pañía y i
quebrar la estructura de empresa fam iliar, para que el negocio sea perenne. En ios
Estados Unidos, la venta o la concesión de acciones es práctica corriente ent í i s ;
empresas. El beneficio se está extendiendo a todos los empleados de las e m p re s a ; y ;
el gobierno estadounidense concedió, a partir de 1995, exenciones fiscales a las-em­
presas- que adoptan el m odelo.
El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas lim itaciones, una de las
cuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los em -1
pleados. El com portamiento de los tenedores que venden las acciones confirm a los
resultados de una investigación realizada por los profesores estadounidenses Steven
Huddart y M ark Láng, según la cual dos terceras partes de los trabajadores ejercen en
el plazo de seis meses el derecho de com pra y venta de las acciones adquiridas. La
necesidad a corto plazo es más fuerte que el com prom iso a largo plazo. Por otra parte,
las especulaciones en el m ercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el
precio de las acciones. A sí mismo, existen dudas jurídicas frente a la participación
del em pleado en el cap ital de la em presa: si la co ncesión de acciones se puede
considerar salario indirecto o participación en los resultados. Algunos especialistas;
optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma de participación en los
resultados, no incidirá en las deudas y el beneficio se puede negociar entre los sin d i­
catos y extenderlo a todos los em pleados.
Otra limitación es el temor a la m an ip u lació n de Jos propios em pleados, en
especial de quienes tienen inform ación privilegiada. Para prevenir tal posibilidad, la
empresa Inform ix, que produce software para bancos de datos, estableció que los
empleados dueños de accio nes de la empresa sólo pueden negociarlas 30 días des­
pués de la divulgación de los resultados trim estrales.
La participación accio n aria de los em pleados es un poderoso instrumento para
las empresas que pretenden sobrevivir en un mundo cada vez más com petitivo. Las:
acciones se conceden o venden a los em pleados a través de programas a largo p ! zo,
no sólo para motivar al em pleado, sino, especialm ente, para darle seguridad K .■J x
en el futuro. Es el caso de Bradesco, que otorga a sus principales ejecutivos varios
lotes de acciones en el curso de los años. Estas accio n es sólo se pueden vender cuan-;
do el em pleado se ju b ila , lo que le garantiza un envidiable complemento financiero.
Sin embargo, la extensión del beneficio a todos los niveles de la empresa es un punto
polém ico. Para m uchos especialistas, la p articip ació n a ccio n aria es inocua en los;
niveles operacionales, donde quizá sea m ejor asociar ganancias de productividad o
calidad a los premios en efectivo.

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El arte de dividir9
Crece el número de empresas que distribuyen acciones a sus empleados. El programa TeamShare
de Bristol-Myers Squibb está incentivando en todo el mundo a sus 48.mil empleados, de los,
cuales 1.500 están en Brasil. La obrera María Aparecida dos Santos, que trabaja en el sector de
empaque de Bristol-Myers en Sao Paulo con un salario de R$7Q0, está feliz y ansiosa: recibió
R$26.000 por la venta de las 400 acciones que ganó en la empresa durante 1995. La distribu­
ción de acciones a los empleados se está convirtiendo en una práctica cada vez más común y se i
adoptó en empresas como Monsanto Searie, Banco de Boston, Eli Lilly, Cisco, BayNetworks, etc.
Los nombres demuestran que esto es asunto de multinacionales. Bristol-Myers estadouniden­
se, la quinta mayor empresa farmacéutica del mundo, con facturación de US$16.700 millones!
en 1997, distribuyó 19,2 millones de opciones de compra de sus acciones a un costo total de
US$1.900 millones, lo cual equivale a 2% del valor de mercado de la empresa, que es US$90 mil
millones. No se permitió la venta de las acciones antes de tres años. [
Esto es bueno para el empleado y mucho mejor para la empresa. A! transformar a sus;
empleados en socios, las compañías ganan un fuerte aliado en la búsqueda de un aumento de
productividad, lo cual contribuye al crecimiento de la compañía, a mayores utilidades v a la
co iguienté valorización de las acciones en el mercado. En el caso de la gigante estadouniden­
se del sector farmacéutico, sus acciones se valorizaron en el periodo cerca de 224%, pasando
de {)S$ ^ ,6 2 en 1995 a US$99,70 en 1998. Ei empleado tiene una motivación extra para
pe ic i,' in el crecimiento de la empresa: tiende a valorizar más su inversión, dice ei gerente
ge..eral de Bristol-Myers en Brasil. Según él, ei programa superó todas las expectativas, pues
trajo tres años de crecimiento acelerado. La empresa comprometió cerca de 26% de su patrimo-
ni en el programa del que se beneficiaron los empleados que llevaban más de tres años de
s€ icio. Como el precio de la acción de Bristol se triplicó en esos tres años, quien optó por
ejercer su derecho de compra (y venta) a partir de 1998 estará recibiendo buenas utilidades sin
gastar un solo centavo, puesto que las acciones se pagarán con parte de la valorización obteni-
d an este periodo. El dueño de las opciones venderá por US$100 una acción que compró en
L >30,62, lo cual le garantizará una ganancia bruta de casi R$28.000. Quien no desee ejercer
el derecho ahora podrá hacerlo en cualquier momento, respetando el plazo de diez años fijado
p^r la compañía.
Ei programa motiva la fidelidad a la empresa. En la filial brasileña de Monsanto Searle, los
1. ,00 empleados que adhirieron al programa sólo verán el dinero años después, cuando expire
el periodo de gracia estipulado por la empresa para el ejercicio de las opciones. La evolución de
I precios de las acciones en Nueva York muestra que el personal no se va a decepcionar. La
¿ :ión de Monsanto fue negociada a US$52,00 en Wall Street, valor 88% superior al de la
opción, US$27,54. La empresa ya hizo dos lanzamientos, ambos con diez años de plazo y tres
de gracia. El primero fue en 1996, cuando distribuyó 200 opciones de compra; el segundo fue
í 1997, cuando dio más de 300 opciones de compra a cada empleado. El programa mantiene
* as personas comprometidas con el futuro desempeño de su empresa, afirma el gerente de
remuneración de Monsanto. Para los empleados, esto es todavía una novedad pues se trata de
1*n proceso de aprendizaje. Con el tiempo, comprenderán qué significa tener un pedazo de la
mpañía en las manos.
En el Banco de Boston, el programa — iniciado en octubre de 1996— se extendió a los
22.000 empleados en todo el mundo, de los cuales 2.300 están en Brasil. Se incluyeron desde
s cajeros hasta el presidente mundial del banco, y cada uno recibió opciones de compra por
i valor de 10% del salario anual y un mínimo de 100 acciones por empleado. En ese momento
la a' > del banco se cotizaba a US$58 en Nueva York; en octubre de 1997, se cotizaba a
US$L^. tsta valorización de 52% en el precio de las acciones sorprendió, pues la expectativa
icial era de 12% en el primer año. Al crear el programa, no se previó ese resultado fantástico,
arte de los empleados del banco hace efectiva su opción, pero muchos no piensan obtener
ganancias tan pronto. Por ejemplo, el gerente del área de tecnología es dueño de un paquete
^e 130 opciones. Entusiasmado con el desempeño de la acción del banco en la bolsa, prefiere
mantenerlas tanto como pueda, y fijó el techo de US$110 para venderlas. Cuando el precio
..egue ahí, podrá vender de acuerdo con sus necesidades. Para estar al día, consulta el índice
Dow Jones de la Bolsa de Nueva York.

Otra alternativa para Carlos Alberto Santos sería lograr que el mismo empleado optase |
por recibir acciones de la compañía, en vez de ganarlas sin haber sido consultado |
previamente. Esta alternativa le parecía más democrática y consultiva que la anterior.

Participación en los resultados alcanzados

Es otro modelo de rem uneración flexib le relacionado con el desempeño del em plea­
do para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La
participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los
resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo
personal o de equipo.

La ganancia compartida de M onsanto10

La filial brasileña de Monsanto, uno de los mayores grupos del sector químico del mundo, actualidad
desarrolló su programa de participación en las utilidades con un objetivo bien definido: refor-
zar ei trabajo de equipo en la compañía, afirma el presidente de Monsanto. Su sueño era ac far
con las interminables discusiones entre los departamentos de la empresa. Si todos tuviesen el
mismo objetivo, hallarían una manera de cooperar entre sí. La empresa dio comienzo
ma en 1991, y todos los 660 empleados de la empresa están participando en él * íhf jos
indicado para hablar del asunto es el presidente, pues la operación es diseñada cada año r or
ios mismos empleados. Para definir las metas en cada una de las unidades, se reúnen grupos de
diez a doce trabajadores de diversas áreas y niveles jerárquicos. Denominados equipo?; de
diseño, estos equipos deciden todo, incluso la forma de pago a los miembros del progra-ja.
Sólo existe una regla predefinida: si no se logran utilidades, no habrá premio. El excedente de
la meta de utilidades se reparte por igual entre la empresa y los empleados. Los equipos de
diseño establecieron algunos principios muy rígidos, uno de los cuales es que ninguno re; • be
premios si ocurre siquiera un solo accidente de trabajo en la unidad de negocio. El prt jo
presidente se asombró de tal rigidez, y el comentario de un obrero lo dejó desconcertado: "Sí
no estuviéramos todos juntos, ninguno recibiría".
Los empleados también eligen cuatro o cinco colegas como los "embajadores de la a-
nancia compartida", a quienes les corresponde divulgar y reforzar durante el año (as metas Je
se deben alcanzar. "Ei programa debe ser sencillo para que todos puedan seguirlo", afirma el
director de RH de Monsanto. La empresa creó incluso una política de buen humor para refopfr
ese principio, la Kiss (beso, en inglés), iniciales de la frase Keep It Simple, Stupid, Senciifjjy
lucrativo. Monsanto ha crecido desde el nacimiento de la ganancia compartida. En 1993 faúci-
ró US$250 millones, lo mismo que en 1992, pero la utilidad fue US$21 millones, contra sólo
US$15 millones en el año anterior. Los empleados recibieron US$1,000.000 para distrif^jr
entre 423 de ellos, El resultado tiene un sabor diferente para el director de RH: "Hoy la rerj >
neración flexible es una necesidad. Con ella la empresa transforma a cada empleado en un
pequeño empresario".

Para mantener motivados y comprometidos con ios objetivos de la empresa a gerentesI

y empleados de Rede Bahía, Carlos Alberto Santos creó una especie de campeonato
entre los almacenes para incentivar la competencia entre ellas. En consecuencia, montó ¡
un sistema de evaluación con varios criterios, que van desde la ganancia hasta !a reno- j
vación de inventarios, y del índice de rotación de personal a la reducción de C ?s
operacionales. De esta forma, no sólo existe la preocupación por vender, sino por vé-
cer el menor precio y alcanzar una ganancia excelente, pero real. Todos deberían ver el
negocio como un todo sistémico en que participarían en los resultados, al ser un con­
junto integrado de metas y objetivos.

Sin embargo/ para funcionar, los programas de recompensas e incentivos r e q u ie ­

ren e¡ com prom iso de las personas. Casi siem pre, las empresas cometen algunos erro­
res, entre los que se cuentan poner en p ráctica estos programas sin una ca m p aí 1
previa de participación y com prom iso; eti otros términos, sin Haber permitido a I
partitipantes del programa el 'acceso a las cifras financieras y a fá necesaria c a lific a ­
ción profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer influencia p a rts
cu lar sobre el nuevo sistema. La p articipación y la oportunidad de desempeñar iÍ/1
papel influyente son los aspectos más im portantes; a sí m ism o, son esen ciales ¿ i
autocontrol de la evaluación y la reducció n de la burocracia y de la supervisión
directa. M ediante el pago de incentivos, se evalúa si la persona empleó correctamef
te las herramientas, y la libertad que se le dio. El dinero es un excelente modo d i
expresar el reconocim iento por la ayuda prestada, pues sirve de fuente verdadera de
retroal ¡m entación.

Remuneración por competencias

La rem uneración por com petencias recibe varios nombres: remuneración por hábil
dad o por calificació n profesional. Esta form a de rem uneración se halla relacionad*
con el/grado de inform ación y e i nivel de cap acitació n dé cada empleado, y premh
ciertas habilidades técn icas o de com portam iento del em pleado. El foco p rin cip al
pasa a ser la persona y no el cargo, lo cu al significa que la rem uneración no está
re' onada con las exigencias dei cargo, sino con las ca lifica cio n e s de quien desem-
pe»,~ las tareas; en co nsecu en cia, el em pleado m ultifuncionai tiene más ventajas. Por
com petencia, las empresas entienden atributos com o cap acidad técn ica, p ersonali­
dad, creatividad, innovación y co no cim ien to . En la rem uneración por co m petencias,
los em pleados que ocupan el m ism o cargo pueden recibir salarios diferentes, según la
com petencia de cada uno de ellos. Para cu m p lir el objetivo de rem unerar de m anera
personalizada a cada em pleado, de acuerd o con su com petencia, son necesarios tres
pasos.
El prim ero es la co nversació n del gerente con cada em pleado respecto de las
com petencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas in d ivid u a ­
les. Este prim er enfoque no es represivo ni im positivo, y su objetivo es lo ca liza r y
corregir las debilidades. En IN G -Bah rin g s, institución financiera que adhirió al nuevo
sistema, el director de operaciones afirm a que ahora el banco y cada uno de los em plea­
dos conoce con exactitud cuáles son las debilidades y las fortalezas de cada uno.
El segundo paso es la program ación conjunta entre gerente y em pleado del entre­
n am ien to que debe in te g rar el p ro ce so . C a d a em p lead o es re sp o n sa b le de su
autodesarroilo y ca lifica ció n profesional. La m otivación vien e por añadidura, puesto
que cada em pleado se siente invo lu crad o , responsable y se esfuerza más por co lab o ­
rar con la empresa. En IN G -Bahring s cada em pleado opina sobre su evalu ació n y su
entrenam iento. La única desventaja del sistem a es que el banco podría perder algu­
nos em pleados que, al ca lifica rse m ás, serán absorbidos por otras em presas, si no
nubiese cam inos abiertos para brindarles la oportunidad de consolidar su carrera.
El tercer paso es la rem uneración p ersonalizada. Para el vicepresidente de RH de
IN G -Bahrings, la rem uneración por com petencias se enfoca en la persona y no en el
cargo; por consiguiente, es un pago más coherente con la contribución de cada indi-
/id
.a rem uneración por com petencias surgió de la necesidad de diferen ciar em ­
pleados con diversas h abilidades, Com o las organizaciones pasaron a exig ir a las
personas más autonom ía y responsabilidad, personas con habilidades desiguales per­
m anecieron en el mismo nivel jerárq u ico , debido a la elim in ació n de niveles inter­
medios y cargos. El nuevo concepto rescata las diferencias: las personas ganan por lo
que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa.
Existen ciertos im pedim entos de la legislación laboral sobre los cuales divergen
ios especialistas. En Brasil, el artículo 461 del C LT (Com pendio de leyes laborales)
.prohíbe las diferencias salariales para funciones iguales: para un m ism o cargo ejerci-

Remuneracion tradicional
Pago del salario previamente
establecido para ei cargo
Salario fijo
La evaluación de desempeño no afecta
la remuneración de la persona
Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos
relacionados con metas prenegociadas
No motivan ni estimulan
el ¡nvoiucramientü en el negocio
de la empresa
F ig u r a 1 0 .2
Remuneración por competencias
D ife re n c ia s e n tre
re m u n e ra c ió n
• Pago mensual o anual varia de acuerdo tra d ic io n a l y por
con la evaluación del desempeño
• El salario no es fijo c o m p e te n cia s.
• La evaluación del desempeño afecta
directamente la remuneración de la persona
« Todos los empleados pueden recibir
ganancia adicional, conforme
al desempeño alcanzado
• Funciona como factor motivador
y estimula el involucramiento
en las metas de la empresa
 do con igualdad de perfección técn ica y productividad no puede haber salarios ¿.Ge­
rentes. La solución señalada es pagar una sum a adicional a título de prem io (puede
ser cada mes) estrictamente personal com o una parte de salario condición ~% |M ra
no vio lar la igualdad salarial, lo cual no im pide que el empleado reclam e con pe e-
rioridad sus derechos en el M inisterio de Trabajo. Según otros especialistas, no hay
obstáculos legales cuando la sum a ad icio n al de rem uneración por competencia'", se
paga anualm ente, pues asum e el carácter de gratificación. Cuando la suma adiete ¡al
se paga m ensualm ente, se puede crear un problem a legal de continuidad. Aunque la
ley establece que no se puede d ism in u ir el salario, no existe impedimento ju ríd ico ,
porque es una gratificación, afirm an estos especialistas. En el Banco Factual, ia ref- ii-
neración por com petencias se asoció a una meta global. Si la facturación del b á fco
llega a U S$150 m illones, todos los em pleados pasarán el fin de año en Londres y
París. La m o tiva ció n es tan ta, que hasta las esposas de los em p lead o s se f~ln
involucrado. ^I
La rem uneración por com petencias es una m anera sutil de rem unerar de acuerdo
con la contribución personal de cad a em pleado a la organización e in ce n tiva r Ja
participación y el involucram iento de las personas en la co nducció n de los negof ¿>s
de la empresa. Com o afirm a C lau s M ó ller: ponga el personal en prim er lugar y iS te
hará lo m ism o con el cliente.

écer y expandirse, Carlos Alberto Santos imaginó una manera

■
liíidades y capacidades de sus empleados para enfrentar lof
ipleado debería tener un nuevo perfil que privilegiase compeí j
cliente, creatividad e innovación en la búsqueda de nuevas
tendedor. Los empleados que desarrollasen estas competen-

Participación de los trabajadores en las utilidades

La participación en las utilidades es un sistem a m ediante el cual una o r g a n iz a # in
distribuye anualm ente entre sus em pleados cierta proporción de sus utilidades. Es una
form a de rem uneración va ria b le. En B ra sil, la p articip ació n en las ganancias y resul­
tados (PG R) está reglamentada por la m edida provisional (MP) 794 de 1994. La p¿ [i-
cip a ció n en las ganancias y resultados no es tem a nuevo en d ich o p aís, pues la
Constitución federal de 1946 ya tocaba el asunto de m anera tangencial. Después de
la m edida provisional 794, las em presas em pezaron a im plem entar programasf |e
participación en las ganancias y resultados para cu m p lir la disposición legal. [ j

Figura 10.3
* * * * * #
V e n ta ja s y d e s v e n ta ja s *
de la re m u n e ra c ió n *
p o r c o m p e te n c ia s. *
UJ
Ventajas Desventajas
; |
• Facilita la identificación de las fortalezas • Los empleados menos competentes
y debilidades de cada empleado se pueden sentir inseguros
» El entrenamiento se torna útil para cada • La posible diferencia salarial entre ¡
emoieado
npi vuVh ooraue
IV; pvi quv es esnerífiro
i Iw pmipicuuuj
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y los objetivos están bien definidos puede generar insatisfacción J
» Los empleados se sienten más motivados • La motivación puede desaparecer con
9 los ernpteaaos con poienciai el tiempo, si el incentivó es rutinario .;-•
inexplorado pueden crecer en la empresa • Puede generar angustia y ansiedad ¡ i
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Cóm o poner en práctica Ja PG R11 m
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. Tner éxito, la puesta en práctica de la PGR debe seguir una metodología que tenga en
cuenca ios siguientes aspectos:

1= Cada empresa debe tener su propio sistema. Cada empresa debe privilegiar metas y resul­
tados propios que tengan en cuenta su cultura corporativa y sus características y peculia­
ridades específicas.
2. Hacer énfasis en los resultados y no en las ganancias. El sistema se debe orientar hacia ios
resultados. Los resultados son objetivos que se deben alcanzar Se pueden denominar
metas, indicadores de productividad o de calidad, etc., pueden ser objetivos estratégicos,
tácticos u operacionales, pero siempre se definen como el principal objetivo de las activi­
dades del periodo. La condición básica es que si se alcanzan los resultados previamente
establecidos y si la empresa obtiene ganancia en el periodo propuesto, el personal parti­
cipará en determinada cantidad de la ganancia en función de tos resultados alcanzados. La
ganancia es el condicionante básico para la distribución; y el logro de resultados, el
condicionante secundario. El acuerdo de participación en ios resultados firmado entre la
empresa y los empleados debe explicar con claridad que habrá participación sólo si la
empresa obtiene ganancias, una parte de las cuales se distribuirá entre los que alcanzaron
determinados resultados. Si no hay ganancias, no habrá participación aunque se alcancen
los resultados. La eficacia mayor condiciona la eficacia menor. Si la empresa establece
como meta de producción 200 piezas por mes, manteniendo el nivel de calidad, pero no
consigue venderías en el mercado, su saldo estará en rojo y no tendrá condiciones para
aumentar el salario a sus empleados aunque hayan tenido excelente desempeño. Los
empleados son verdaderos socios de la organización que se reparten las ganancias y las
pérdidas.
3. Definir metas estratégicas; tácticas y operacionales. El sistema debe involucrar a todos ios
empleados a través de una o dos metas corporativas, dos o tres metas tácticas y algunas
metas operacionales. Las metas corporativas se refieren al comportamiento global de la
mpresa, mientras las metas tácticas o sectoriales son específicas de cada área o departa­
mento. Las metas operacionales se refieren a la actividad del empleado. Ai adoptar el
sistema, se deben evitar las metas individuales por dos motivos: complican el sistema y
comprometen el espíritu de equipo al generar fuerte competencia entre las personas. En
ciertas ocasiones, las metas operacionales e individuales son siempre bienvenidas. Cada
empleado debe participar en el programa con cuatro o cinco metas simultáneas previa­
mente establecidas. Algunas empresas trabajan sólo con metas corporativas y metas sec­
toriales, para facilitar y simplificar el sistema. Las metas corporativas pueden representar
30 a 40% deí valor de participación disponible para distribuir, mientras las metas sectoria­
les representan el otro 70 a 60% . El valor recibido por el empleado es proporcional a su
salario nominal.
4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables. Como el programa es una novedad
para las personas y puede generar cierta ansiedad, se debe poner en marcha basado en
medidas de evaluación y medición existentes en la empresa, para que las personas no se
sientan inseguras. Para que tengan credibilidad, los indicadores deben ser sencillos y
confiables. Con el transcurrir del tiempo y la experiencia adquirida, los indicadores se
deben renovar y mejorar.
5. Establecer la periodicidad adecuada. Se debe mantener una periodicidad semestral para la
remuneración o comenzar por periodos anuales, hasta llegar a periodos semestrales. Los
periodos cortos son factor positivo para el éxito del programa. Aumentar el periodo de
seis meses a un año puede provocar el descrédito del programa, puesto que ios emplea­
dos pueden pensar que la empresa no tiene salud financiera para sostener el programa de
remuneración variable. En Brasil, la medida provisional 794 prohíbe el pago de cualquier
tipo de anticipación o distribución de valores a título de participación, en periodos inferio­
res a un semestre. Ei pago mensual o trimestral está fuera de discusión, pues la ley quiere
evitar que las empresas realicen pagos mensuales al amparo del programa, caracterizados
como gastos operacionales, para rehuir las obligaciones laborales y de previsión, y evadir
los impuestos.
 6. Proporcionar claridad y simplicidad. El programa debe ser claro, sencillo y tener4 >:ica
reglas. Los mejores programas proponen pocas metás' (por ejemplo; dos metas corporati­
vas y dos o tres sectoriales) divulgadas con claridad, para que todos puedan f . omnplei
las suficientemente. Como el programa llega a todos los empleados, se debe /fnf • jica
en lenguaje sencillo y claro, en pocas páginas y sin provocar dudas.
7. Destacar la objetividad. El programa debe tener grado mínimo de subjetividad. Lo
indicadores deben ser cuantificables, como frecuencia y puntualidad en el trabajo, rj 'íuc
ción del número de accidentes de trabajo, reducción de desperdicios y reproceso, U pe
mentó de la producción, mejoramiento de ia calidad en términos porcentuales, reducció
de costos o de gastos, puntualidad en la entrega de los productos o servicios, etc.
8. Alcance del programa. El programa debe involucrar a todos los empleados, cor ó I
ordena la medida provisional. Las metas corporativas (por ejemplo, certificación i
empresa en la ÍS 0 9 0 0 0 en determinado plazo, aumento de la participación de la empres
en el mercado, aumento de la competitividad de la empresa frente a las mejores emfi jsc
del mercado, etc.) deben involucrar a todos los empleados, desde el presidente ha¡ a <
más modesto de los obreros. Sin embargo, las metas sectoriales no pueden ser iguale
para todos. Los empleados de la producción deben tener metas sectoriales diferentes d
las de quienes trabajan en ventas. En un programa de sociedad anual que abai f i
periodo de enero a diciembre, el pago se debe realizar en enero deí año siguiente.! ] Ic
empleados admitidos en el curso del periodo les corresponderá remuneración proporcic
nal al tiempo trabajado, en caso de que su equipo haya alcanzado las metas y la e rree s
haya logrado utilidades. A los empleados que dejaron el empleo durante el ejeij tic
algunas empresas pagan proporcionalmente el periodo laborado, en tanto otras detdm
nan que quien se desvincula rompe el trato, rompe la sociedad y no pertenece a la empres
y, en consecuencia, nada se le debe en términos de participación. Cuando la empresf is1
obligada a reducir su planta de personal o nómina, ia situación es diferente. No obs| jit<
cualquiera que sea la alternativa elegida se debe definir con claridad en e! acuerdo firm<
do entre empresa y empleados para evitar cualquier duda en tos casos de admisión
desvinculación de personal. t ]
9. Diferenciación de las recompensas. El programa debe recompensar a las pc ^on i c
acuerdo con la utilidad de la empresa, la productividad del área en que t; ja n y
equipo en que participan. Si la empresa distribuye la PGR en cantidades iguales^ai
todos los empleados, la remuneración no es variable ni recompensa la diferencj ¡c
esfuerzos realizados por las personas, y sólo aprovecha las ventajas de la ley para rerhJn*
rar con exención de impuestos. El tratamiento que aplica la media es una injusticia conti
los empleados más comprometidos y más productivos. El programa debe tener mép¡s
indicadores establecidos para evaluar el desempeño, con el fin de diferenciar a persepis
equipos que más se empeñaron, condicionando el pago a los resultados alcanzados e
los negocios.
10. Mantener el programa siempre en alza. Es preciso mantener el programa siempre y p
estimulante. Los empleados deben estar motivados siempre por los desafíos estable cí<
por el programa. La comunicación debe ser constante, continua y eficaz. Los emplead*
deben recibir información sobre la marcha de (as metas y Jos resultados, de modo q ip li
sirva de retroalimentación para orientar su desempeño. La consecución de metas y : >i
tados se debe celebrar con solemnidad, y la dirección de la empresa debe destaca}
programa durante todas las reuniones, el cual se debe renovar y mejorar constantemen
para que las personas no se acostumbren al trabajo habitual y obligatorio que condj je
la rutina y el fracaso. Durante la renovación anual del acuerdo entre empresa y empie je
se deben sintonizar de nuevo las metas y los indicadores con gran solemnidad, para qt
permanezca en el recuerdo de todos. Los temas de los programas deben ser Creative
agradables e interesantes, como si se tratara de un campeonato de fútbol: los juece ic
los representantes de la empresa y de los empleados; los técnicos son los líderes l«
equipos y éstos son los equipos de empleados. Al año siguiente, el tema podría ser u?
carrera de Fórmula 1 o un campeonato de tenis, Lo importante es desburocrafe~]
programa, ya que la ley lo hace obligatorio. El programa debe evitar la compulsión: f . je
que las personas den más valor a la iniciativa de la empresa y a las metas y resultados ^
se deben alcanzar.
 Figura 10,4

C o m p o sició n
de la p a rticip a ció n
en las g a n a n cia s
y los re su lta d o s,

La PGR, conform e a la m edida provisional 794 en Brasil n¡

1. Los empleados deben elegir una comisión que negocie con )a empresa la manera de
participar en las ganancias,
2. Los criterios se deben basar en índices de productividad, calidad y rentabilidad.
• El acuerdo debe definir reglas claras de participación, mecanismos de medición, periodi-
'7 cidad de la distribución y tiempo de vigencia.
4. El periodo del pago a título de participación en las ganancias debe comprender, mínimo,
un semestre.
5. El pago a título de participación está exento de prestaciones laborales o de previsión.
6. Para las personas jurídicas, la participación se deduce del impuesto de renta como gasto
operacional.
7. La participación no deberá sustituir ni complementar el salario.

Debido a la eliminación de cargos, las desvinculaciones y la reducción de niveles jerárqui­

cos a través de programas de cambios organizacionales, como reingeniería y downsizing, los
empleados que quedan permanecen sobrecargados. En cambio, están mejor remunerados.
Después de realizar un proceso de reingeniería, la empresa Marisol, fábrica de tejidos situada
en Jaraguá do Su!, Santa Catarina, redujo a 3.500 empleados los 5.000 que tenía en 1990, con
el objetivo de producir más, con más calidad y con una estructura organizacional plana. La
dirección optó por mantener a los empleados multifuncionales. La costurera que sólo sabía
coser fue desvinculada y en su lugar permaneció la que también era capaz de controlar la
calidad dei tejido. La facturación de la empresa pasó de US$90 millones en 1990 a US$200
millones en 1996. Para lograrlo, cada colaborador se convirtió en un socio y se le explicó de
manera clara y sencilla qué pretendía la empresa, afirma el gerente de RH de la fábrica de
tejidos. Marisol pasó a reservar cerca de 10% de la ganancia líquida para dividirla entre el
personal. La mayor parte (70% ) se distribuye sin importar las metas alcanzadas, y el restante
30% corresponde a ios objetivos operacionales de cada sector de la empresa. En julio, se hace
el análisis contable del primer semestre y la empresa da un adelanto sobre la participación en
las ganancias. En el segundo semestre, se entrega el valor final. La distribución es proporcional
al salario de cada empleado. En el fondo, ai compartir con los empleados el beneficio de los
resultados alcanzados, la participación en las ganancias y resultados se convierte en un pode­
roso instrumento que promueve la justicia social y eleva la motivación de las personas.
 F ig u r a 1 0 .5 Distribución
* * * * * *
/ , u . \ Sí de l a . , .
M e can ism o # ' X ¿Hubo \
Alcanzados -------- K \ q a n *a n a a s ? >---------- > particip )
la p a rtic ip a c ió n . . en las ganancias
* y los resultados
No

M etas
y resultados
por alcanzar

ir ---- ^ ------ -------- iX jL

No No hay
Participación
— ----- > distribución |
alcanzados sin sustento
de PGR fe

distribuir trimestralmente una parte de las utilidades, si ios

■
:anzaban una meta establecida previamente. El resto de los
ios, cada tres meses, calculados con base en el volumen de
ds no quería que las ganancias del personal dependiesen
ejemplo, la utilidad) sino que deseaba incluir criterios de
10 la reducción del capital de trabajo, la reducción de los
10, la satisfacción del cliente y la rentabilidad. La remunera-
en cuenta todos estos criterios.

Cómo diseñar un plan de incentivos

El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fu n d a m e Q
tales. En prim er lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que t| J
plan de incentivos en las siguientes co n d icio n es1
*12:
5
4
3
2

1. Cuando las unidades de resultados son d ifícile s de distinguir o medir; son mj 1

apropiados los aumentos salariales. :
2. Cuando ios em pleados no pueden controlar los resultados (com o en líneas de
m ontaje en m áquinas), la rem uneración basada en el tiempo es más ad ecu ad a: 1
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control hum ano, no i !
práctico pagar a los em pleados conform e al resultado.
4. M uchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad cf'1
ios resultados. Cuando la calidad es fundam ental, el salario basado en el tiem p j
es más apropiado.
5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión én procesam iento de
datos y métodos de análisis de los costos labórales. Si el control detallado c i
costos no es necesario debido a co nd icio n es com petitivas, es m ejor no estable-'
cer el plan de incentivos.

Un plan de incentivos es interesante cu an d o 13:

1. Se pueden m edir las unidades de resultados.

2. Existe clara relación entre el esfuerzo del em pleado y 4 a cántid44 de resultado; ¡
3. Los cargos son estandarizados, e l flu jo de trabajo es regular f las demoras son
pocas.
U, La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es im por­
tante, se mide y controla con facilid ad .
Las condiciones com petitivas exigen que las unidades de costos laborales sean
precisas y conocidas.

En segundo lugar, existen algunos aspectos fundam entales en la im plantación de

m plan de incentivos14:

!* Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de incentivo

debe recom pensar a las personas en proporción directa a su mayor productividad.
Los em pleados deben percibir que pueden desempeñar las tareas asignadas. Los
estándares deben ser alcanzab les y la organización debe proporcionar las herra­
m ientas, los equipos y el entrenam iento necesarios.
2- io s empleados deben com prender y calcular el plan con facilidad . Las personas
deben ser capaces de ca lcu la r con facilidad las recompensas que recibirán por
los diversos niveles de esfuerzo.
1. Formular estándares eficaces. Los em pleados deben percibir que los estándares
son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzab les y tener 50% de posibilidad
de alcan zarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos.
#. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver com o un contrato con los
em pleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo
por ningún motivo.
5. Garantizar un estándar por horas . El personal de la fábrica (trabajadores por horas)
labora m ejor con estándares relacionados con su base horaria de salario.
€►- Proporcionar apoyo al plan . La organización y los dirigentes deben dar el mayor
apoyo posible al plan. Antes y durante la vig en cia, el plan debe recibir total
apoyo de todos los directivos y gerentes.

Adem ás, se debe tener en cuenta q ue15:

1. El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia. Por el contrario, instruc­
ciones am biguas, falta de objetivos claros, selección y entrenamiento inadecua­
dos, falta de herram ientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que
im piden el buen desem peño. La m otivación proporcionada por la gerencia co n ­
tribuye al desem peño eficaz.
2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. Se debe dise­
ñar un buen plan de incentivos para centrar la atención de las personas donde
realmente interese a la em presa.
3. El salario no es motivador. Com o afirm a Herzberg, el salario es un factor higiéni­
co que produce m otivación transitoria que desaparece con el tiempo. En conse­
cuencia, es de m ucha ayuda buscar otros motivadores; por ejem plo, oportunidades
de realizació n y éxito psicológico en el trabajo.
4. Las recom pensas también castigan. Las recompensas y los castigos son dos caras
de la m ism a moneda. La recom pensa tiene un efecto de castigo potencial cuan­
do no se obtiene.
5. Las recom pensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de incen­
tivos tienen fuerte potencial para reducir el espíritu de equipo y estimular a los
individuos (o grupos) a buscar recompensas para sí mismos. Los sistemas de eva­
luación del desem peño que procuran identificar los ganadores y los perdedores
pueden agravar la situación. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales.
6. Las recom pensas pueden co nd ucir a un desempeño restringido. Cuando se dice a
las personas que sus ganancias dependerán de su esfuerzo o productividad, tien­
den a co ncen trar su desem peño en esa única dirección.
 7. Las recom pensas pueden d ism in u ir el interés y ia m o tivació n . Los sistem u
situacionales de rem uneración tienden a redu cir la m otivación intrínseca del
cargo, pues los incen tivo s fin an ciero s reducen el sentimiento de que la ''\of7U
hace un buen trabajo de m anera espontánea.

Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos fin a n c ie r a

no se deban utilizar, sino que deben form ar parte de un programa accesible y glob [ 5¡
de adm inistración para a lca n za r la a uto d iscip lina y el deseo de crecim iento profesioLJ
nal. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial, la
aceptación de los empleados y una cultura caracterizada por el espíritu de equipo,
confianza y el involucram iento en todos los n ivele s16.
**n

Consejos sobre incentivos17

Si en una competencia de ventas, el único vencedor es e! de mejor desempeño en la empresa^

que también ganó el año anterior, usted enfrentará un problema triple. En primer lugar, jft
haber un solo vencedor, los demás miembros del equipo de ventas son perdedores; en segur.
do lugar, si la misma persona gana en repetidas ocasiones, este efecto se refuerza; en tercer
lugar, por ser vencedor, no requiere el premio, que puede despertar la hostilidad de los colega^
En estas condiciones, el resultado para la empresa no es satisfactorio, pues desperdicia diner fe
en recompensas que no recompensan. El efecto sobre el aumento líquido en el tota! de ventáis
es mínimo.
Aunque los concursos de ventas sean corrientes desde hace tiempo, es necesario repiar 1
tear ios incentivos de ventas a partir de los siguientes aspectos:

1. Toda competencia que premia sólo uno o pocos ganadores es un mal negocio para l^
empresa y desmotiva el gran contingente de perdedores, lo cual puede disminuir lo 1
esfuerzos cuando se percibe que no existe ninguna posibilidad de ganar. En ocasir eJu;
un juego con cartas marcadas.
2. Las competencias de ventas no tienen ninguna relación con las competencias deportivas
Los vendedores individuales de mejor desempeño no aportan resultados significativos .
las ventas de la empresa, porque éstas aumentan sólo cuando todo el equipo está motiva­
do para lograrlo. Por tanto, lo mejor es tener el mayor número de ganadores posibles,
permitiendo que cada uno luche por sus propias metas y que ganen todos los que consi p-
gan alcanzarlas o superarlas.
3. Las competencias realizadas siempre en el mismo periodo, generalmente al final de año/
ya son esperadas por los vendedores que, con frecuencia, las ven como intentos de reme­
diar la mala planeación de la empresa.
4. Las competencias que tienen los mismos objetivos (en general el volumen de ventas,
contradicen abiertamente los principios básicos de marketing. No olvide que usted tiene
objetivos más importantes que el volumen de ventas y que estos objetivos cambian con e'
desarrollo de los sectores del mercado.
5. No existe competencia "justa". En la competencia,; que debe ser un instrumento de mar- i
keting para alcanzar ciertas metas, algunas personas se beneficiarán en detrimento de
otras. Su responsabilidad consiste en explicar a los empleados; cuáles sondas metas y por
qué se establecen, así como cambiar la fórmula para compensar las injusticias.
6. No dé siempre los mismos premios, porque pierden el efecto. Si tiene un buen sistema de
recompensas financieras, no premie con dinero. Regatos, viajes, viajes de estudios, even­
tos especiales y otros premios no financieros despertarán más entusiasmo.
7. Las competencias que incluyen sólo ai personal de ventas hacen perder la oportunidad de
involucrar el resto de la empresa, apoyar e incentivar a los colegas y reducir las barreras que
se presentan entre los grupos.
8. Las competencias de ventas no se deben convertir en un juego de adivinación ni sólo en un
premio del desempeño adicional. Explique a las personas qué pueden ganar, y aumente la
oportunidad de incrementar las ventas.
 9 Es preciso relacionar las competencias de ventas con un entrenamiento específico para
mejorar el desempeño. Las personas aprenden cuando requieren aprender; en especial,
cip^Ho sienten necesidad de ganar algo más.
10 D~ un lado la falacia de que las competencias de ventas sirven para recompensar ei
desempeño general, y trate de afirmar el concepto de que sirven para recompensar au­
mentos en los resultados de la empresa.

Piense un poco antes de organizar la próxima competencia de ventas, para despertar

entusiasmo en el comienzo, durante la realización y al final.

D finición de objetivos en IBM18

Aunque IBM recortó a ia mitad su cuadro de empleados, aún goza de toda la confianza de su
m onal. La explicación es obvia: las políticas de recursos humanos en el estándar Big Blue.
Se in el director de RH de la filiai brasileña, IBM tiene un sistema tan rígido de definición de
objetivos y desarrollo de carreras, que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre sí. En
IBM las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociación, o en cascada,
cc . o se conoce. De las metas del director de RH, 20% están asociadas a las del presidente
m idial de IBM, Lou Gerstner, lo cual significa que no recibirá 20% de su remuneración
variable si no colabora para que Gerstner alcance sus objetivos. Así, desde el presidente hasta
el "ortero, en la empresa todos dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los
je s para cumplir sus propias metas. Este sistema evita que los empleados guarden informa­
ción que beneficie a todo el departamento, que hagan quedar mal a los pares o pongan en
juego otras prácticas del mismo estilo.
Otra fortaleza de IBM es ei programa de evaluación de desempeño. En 1996 se implantó
le ^valuación de 360° que, en la versión IBM, permite que cada empleado sea evaluado por
cerca de media docena de personas con quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos
por el mismo empleado). La técnica permite un análisis más completo de lo realizado por cada
e pleado y, por tanto, está menos sujeta a errores. El programa de evaluación se relaciona
c id e a n t e con otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de carreras. En IBM, cada em­
plear, oe cuáles son sus posibilidades de crecimiento y qué es preciso hacer para crecer. En
dornas, cada empleado (y no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. Si cumple las etapas
c ínídas en el plan de carrera, ascenderá; si no las cumple, no ascenderá. La empresa ayuda con
IL» herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso realizado por el emplea­
do, si tiene relación con sus objetivos. Esto vale para estudios de pregrado, maestrías, idiomas
\ fines. Son innumerables los casos de empleados que entraron a la empresa en los niveles
r. s bajos y hoy están bien posícionados. Uno de los factores que más impactan en el compro­
miso de un empleado es la percepción de que fa empresa invierte en él y apuesta por su
desarrollo profesional y personal. En IBM (as personas tienen esa certeza. ¿Un ejemplo? Cuan-
* un empleado es ascendido a gerente, IBM lo envía a entrenamiento de una semana en
: ami a la New Manager Leader School junto con jóvenes ejecutivos de toda América Latina.
Esta es una de las maneras de hacerles conocer las políticas, los objetivos y la filosofía gerencia!
la empresa.

Preguntas
Explique por qué el personal de IBM confía en ia empresa.
Lv Comente la definición de metas en IBM.
3. Explique cómo funciona la remuneración variable en IBM.
Comente el programa de evaluación de desempeño en IBM.
¿Cómo funciona el programa de desarrollo de carreras?

Además de la remuneración, es necesario incentivar continuamente a las personas para que

; jgren metas y resultados desafiantes. La remuneración fija es sólo un factor higiénico. El
sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las rela­
ciones de intercambio éntre las personas y la organización. Los nuevos métodos de remunera-

PROGRAMAS De 1NCEOTVOS 2 7 3
ción incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados, ía creatividad, fa innova­
ción, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Entre los métodos de remuneración variable están
ios planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, la opcip: ^
compra de acciones de ía empresa, la participación en los resultados alcanzados, la remu." ' >
ción por competencias y la distribución de las utilidades a los empleados. La elección del
método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las
personas.

1. Explique el sistema de recompensas y sanciones.

2. ¿Cuáles son los tipos de recompensas financieras?
3. Defina recompensas.
4. ¿Cuál es el significado del refuerzo positivo?
5. Explique las relaciones de intercambio.
6. ¿Cuáles son los nuevos métodos de remuneración?
7. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la remuneración fija?
8. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de la remuneración variable?
9. Explique ¡a remuneración variable.
10. ¿En qué consiste el plan de bonificación anual?
11. Explique el plan de bonificación anual en Plascar.
12. Explique el plan de bonificación anual en Lloyds Bank.
13. Explique el pían de bonificación anual del Banco Pactual.
14. ¿En qué consiste la distribución de acciones de la empresa a los empleados?
15. Explique el plan de Promon Tecnología.
16. ¿En qué consiste la opción de compra de acciones de la compañía?
17. Explique el plan de opción de compra de acciones de Promon.
18. Explique el plan de opción de compra de acciones de Bristol-Myers.
19. ¿En que consiste la participación en los resultados alcanzados? ¿Cómo funciona?
20. Explique el plan de ganancia compartida de Monsanto.
21. ¿Qué es ¡a remuneración por competencias? ¿Cómo funciona?
22. ¿Cuáles son las diferencias entre remuneración tradicional y por competencias?
23. Explique las ventajas y las desventajas de la remuneración por competencias.
24. ¿Qué es la distribución de utilidades entre los empleados? ¿Cómo funciona?
25. ¿Cómo se puede implantar la PGR?
26. Explique cómo diseñar un plan de incentivos.

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7 Tomado de José M aría Furtado, "Prom on", Revista-ExamBfjeó\ción No. 647, G u ia
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8 Tomado del artículo "Funcionário & Acionista", Revista do Administrador Profissional, j
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