Ejemplo1 Plan de Carrera

“PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA APLICADO A UNA
EMPRESA DE SECTOR INGENIERÍA, NIVEL MANDO MEDIO A

GERENCIAL”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas
Presentado por
Sra. Flor de María Campos García

Sra. Yolanda del Pilar Rodríguez López
Srta. Elizabeth Ruth Orietta Vela Mendoza
Asesor: Profesor Martin Otiniano
2015
Dedicamos el presente trabajo a nuestras familias
por su incondicional apoyo durante toda la etapa de
estudios. Sin su soporte esta tesis no hubiera sido
posible.
Agradecemos a la organización que nos brindó las
facilidades para obtener la información para
realizar nuestro estudio, así como a nuestro asesor
Martín Otiniano por su asesoramiento y
reflexiones.
Resumen ejecutivo
Luego de analizar la organización en estudio, se evidenció que la empresa no cuenta con planes
de desarrollo de carrera, y que los colaboradores apreciarían mucho tener un plan de desarrollo
correctamente estructurado.
Es por ello que el objetivo del presente trabajo de tesis es elaborar una propuesta de plan de
desarrollo de carrera para una empresa del sector de ingeniería, específicamente para el grupo
profesional de mandos medios en adelante.
A modo de sustento teórico, se han investigado diversas fuentes relacionadas con los conceptos
clave de la investigación, tales como planes de desarrollo de carrera, competencias, y retención
de colaboradores. Se describirán las definiciones y los componentes más importantes.
Asimismo, se explicará la metodología de la investigación y se analizará detalladamente los

resultados obtenidos en el trabajo de campo.
A continuación, se realizará una descripción de la empresa, en relación con su modelo de

negocio, su estrategia y su estructura interna, haciendo énfasis en la Gerencia de Desarrollo
Organizacional. También se analizará el entorno de la empresa, sus grupos de interés y
competencia.
La parte más importante de este trabajo es la propuesta. Por ello, se presentará el modelo de
plan de desarrollo de carrera aplicado a la organización y los pasos a seguir para ejecutarlo.
Además, la propuesta del modelo viene acompañada con la propuesta económica, en la cual se
sustentan las razones para invertir en el proyecto.
Finalmente, se expondrán las conclusiones y recomendaciones respecto de lo que se ha

encontrado en la empresa y los pasos a seguir para reforzar su modelo de desarrollo
organizacional.
Índice de contenidos
Índice de tablas...........................................................................................................................x
Índice de gráficos.......................................................................................................................xi
Índice de anexos......................................................................................................................xiii
Capítulo I. Introducción............................................................................................................1
1. Introducción...........................................................................................................................1
2. Problemática..........................................................................................................................1
3. Preguntas directrices..............................................................................................................3
3.1. Pregunta principal...............................................................................................................3
3.2. Pregunta secundaria............................................................................................................4
4. Objetivos...............................................................................................................................4
4.1. Objetivo general.................................................................................................................4
4.2. Objetivos específicos..........................................................................................................4
5. Justificación...........................................................................................................................5
Capítulo II. Marco teórico.........................................................................................................6
1. Definiciones generales...........................................................................................................6
1.1. Plan de desarrollo de carrera...............................................................................................6
1.1.1. Conceptos y argumentos principales................................................................................6
1.1.2. Importancia de implementar un plan de desarrollo de carrera............................................8
1.1.3. Componentes del desarrollo de carrera..........................................................................11
1.2. Competencias...................................................................................................................11
1.2.1. Conceptos principales....................................................................................................11
1.2.2. Competencias a considerar en un plan de desarrollo de carrera........................................13
1.3. Retención de colaboradores..............................................................................................17
1.3.1. Conceptos principales....................................................................................................17
Capítulo III. Metodología de investigación.............................................................................19
v
1. Enfoque..................................................................................................................................19
2. Alcance y limitaciones...........................................................................................................20
2.1. Alcance................................................................................................................................20
2.2. Limitaciones........................................................................................................................20
3. Diseño de la metodología.......................................................................................................21
4. Muestra...................................................................................................................................21
5. Variables................................................................................................................................22
6. Instrumentos / técnicas de medición / evaluación...................................................................22
Capítulo IV. Presentación de la empresa................................................................................24
1. Modelo de negocio y estrategia de negocio............................................................................24
1.1. Sector consultoría en ingeniería...........................................................................................24
1.2. Organización.......................................................................................................................24
1.3. Línea de negocio.................................................................................................................24
1.4. Misión.................................................................................................................................25
1.5. Visión..................................................................................................................................25
1.6. Estrategia de la organización...............................................................................................25
1.7. Estrategia gestión humana corporativa................................................................................25
1.8. Objetivos de gestión humana 2015......................................................................................26
Capítulo V. Diagnóstico externo..............................................................................................28
1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter..........................................................................................28
1.1. Amenaza de nuevos competidores.......................................................................................28
1.2. Rivalidad entre competidores..............................................................................................28
1.3. Poder de negociación con proveedores................................................................................29
1.4. Poder de negociación con clientes.......................................................................................29
1.5. Amenaza de servicios sustitutos..........................................................................................29
2. Análisis PESTEL....................................................................................................................30
Capítulo VI. Diagnóstico interno.............................................................................................31
1. Diagnóstico interno: modelo de CANVAS.............................................................................31
vi
1.1. Socios clave.........................................................................................................................31
1.2. Actividades clave.................................................................................................................31
1.3. Recursos..............................................................................................................................31
1.4. Propuesta de valor...............................................................................................................32
1.5. Relación con los clientes.....................................................................................................32
1.6. Canales de distribución y comunicación..............................................................................32
1.7. Segmentos de clientes..........................................................................................................32
1.8. Costos..................................................................................................................................33
1.9. Ingresos...............................................................................................................................33
2. Cadena de valor......................................................................................................................33
2.1. Infraestructura.....................................................................................................................34
2.2. Recursos Humanos..............................................................................................................34
2.3. Tecnología...........................................................................................................................34
2.4. Compras..............................................................................................................................34
2.5. Logística de entrada.............................................................................................................34
2.6. Operaciones.........................................................................................................................35
2.7. Logística de salida...............................................................................................................35
2.8. Marketing y ventas..............................................................................................................35
2.9. Servicios..............................................................................................................................35
3. Procesos de la gerencia de desarrollo organizacional.............................................................35
3.1. Procesos secuenciales de desarrollo organizacional............................................................35
3.1.1. Reclutamiento y selección................................................................................................35
3.1.2. Contratos..........................................................................................................................36
3.1.3. Inducción..........................................................................................................................36
3.1.4. Capacitación y gestión del conocimiento..........................................................................37
3.1.5. Trayectoria profesional y gestión del desempeño.............................................................38
3.1.5.1. Trayectoria profesional..................................................................................................38
3.1.5.2. Gestión del desempeño..................................................................................................39

3.1.6. Gestión de ceses...............................................................................................................40
4. Procesos transversales desarrollo organizacional...................................................................40
vii
4.1. Gestión del talento y mentoría.............................................................................................40
4.2. Clima laboral.......................................................................................................................41
4.3. Comunicaciones..................................................................................................................41
4.4. Bienestar Social...................................................................................................................41
4.5. Gestión de nómina y beneficios sociales.............................................................................41
Capítulo VII. Desarrollo de la propuesta................................................................................43
1. Trabajo de campo...................................................................................................................43
2. Propuesta de plan de trabajo...................................................................................................44
3. Plan de desarrollo de carrera...................................................................................................44
3.1. Etapas 1: Estructura organizacional.....................................................................................46
3.2. Etapa 2: Perfiles de puestos.................................................................................................46
3.3. Paso 3: Mapas de carrera.....................................................................................................47
3.4. Etapa 4: Comunicación a los colaboradores........................................................................47
3.5. Etapa 5: Evaluación de desempeño......................................................................................48
3.6. Paso 6: Identificación de talentos........................................................................................48
3.7. Etapa 7: Plan de desarrollo de carrera..................................................................................50
3.8. Etapa 8: Plan de entrenamiento...........................................................................................50
3.9. Etapa 9: Dar seguimiento y monitoreo................................................................................51
Capítulo VIII. Propuesta económica.......................................................................................52
1. Año 1......................................................................................................................................52
2. Año 2......................................................................................................................................52
3. Beneficios para la organización objeto de estudio..................................................................53
3.1. Costo de reposición por colaboradores nuevos....................................................................53
3.2. Costo de aprendizaje de colaboradores nuevos....................................................................54
4. Sobre el presupuesto de entrenamiento...................................................................................55
5. Ingresos por ventas.................................................................................................................56

6. Cálculo de ingresos del público objetivo................................................................................56
7. Impacto económico................................................................................................................57
viii
Conclusiones y recomendaciones.............................................................................................58
1. Conclusiones..........................................................................................................................58
2. Recomendaciones...................................................................................................................60
Bibliografía...............................................................................................................................62
Anexos.......................................................................................................................................66
ix
Índice de tablas
Tabla 1. Trabajo de investigación......................................................................................19

Tabla 2. Criterios para hallar la muestra representativa.....................................................21
Tabla 3. Resultados del análisis estadístico del SPSS........................................................23
Tabla 4. Objetivos de Gestión Humana Corporativa periodo 2014-2018...........................27
Tabla 5. Tiempo necesario para búsqueda de candidatos...................................................36
Tabla 6. Cantidad de colaboradores ingresantes por mes en el 2015..................................53
Tabla 7. Costo mensual de servicios compartidos por selección........................................54
Tabla 8. Costo de aprendizaje de colaboradores nuevos....................................................54
Tabla 9. Presupuesto de entrenamiento para los años 2014 y 2015....................................55
Tabla 10. Inversión en entrenamientos.................................................................................55
Tabla 11. Ingresos por ventas...............................................................................................56
Tabla 12. Ingresos de personal.............................................................................................56
Tabla 13. Costos de SS.CC. – Selección..............................................................................57
Índice de gráficos
Gráfico 1. Motivos de cese de población total en el 2015.......................................................2
Gráfico 2. Motivos de cese de población total en el 2014.......................................................2
Gráfico 3. Motivo de cese del público objetivo en el 2015.....................................................3
Gráfico 4. Cantidad de ceses por mes del público objetivo en el 2015....................................3
Gráfico 5. Pregunta secundaria...............................................................................................4
Gráfico 6. Estadística de Deloitte para el personal 2020.........................................................5
Gráfico 7. Plan de desarrollo de carrera..................................................................................6
Gráfico 8. Componentes de un plan de desarrollo...................................................................7
Gráfico 9. Autoevaluación del colaborador para realizar un plan de carrera...........................9
Gráfico 10. Responsables del plan de desarrollo.....................................................................10
Gráfico 11. Ventajas de la implementación de un plan desarrollo de carrera..........................10
Gráfico 12. Componentes del desarrollo de carrera.................................................................11
Gráfico 13. Prácticas sugeridas para liderazgo........................................................................14
Gráfico 14. Componentes de la inteligencia emocional..........................................................14
Gráfico 15. Origen de la gestión del conocimiento.................................................................15
Gráfico 16. Estrategia de la empresa en estudio......................................................................16
Gráfico 17. Categorías de las habilidades gerenciales.............................................................16
Gráfico 18. Etapas en la carrera profesional............................................................................18
Gráfico 19. Variables de la investigación................................................................................22
Gráfico 20. Estrategia de la empresa objeto de estudio...........................................................25
Gráfico 21. Mapa estratégico de gestión humana 2014 – 2018...............................................26
Gráfico 22. Análisis de las 5 fuerzas de Porter........................................................................28
Gráfico 23. Análisis PESTEL.................................................................................................30
Gráfico 24. Cadena de valor....................................................................................................33
Gráfico 25. Procesos secuenciales de desarrollo organizacional.............................................40
Gráfico 26. Procesos transversales de desarrollo organizacional............................................42

Gráfico 27. Matriz de talento humano.....................................................................................49
Gráfico 28. Acciones a implementar.......................................................................................50
Gráfico 29. Impacto económico en las ventas por ceses o falta de retención..........................57
Índice de anexos
Anexo 1. Enfoque..................................................................................................................67
Anexo 2. Muestra..................................................................................................................68
Anexo 3. Encuesta asistida....................................................................................................69
Anexo 4. Análisis PESTEL...................................................................................................71
Anexo 5. Cronograma del trabajo de campo..........................................................................75
Anexo 6. Análisis de resultados del SPSS.............................................................................75
Anexo 7. Plan de trabajo – estructura organizacional............................................................76
Anexo 8. Plan de trabajo – modelo de compensación total....................................................76
Anexo 9. Plan de trabajo – propuesta perfil de puestos.........................................................77
Anexo 10. Plan de trabajo – mapas de carrera.........................................................................78
Anexo 11. Propuesta de indicadores........................................................................................79
Anexo 12. Modelo de CANVAS.............................................................................................80
Anexo 13. Formato de plan de desarrollo de carrera...............................................................81

Capítulo I. Introducción
1. Introducción
Actualmente, el área de Recursos Humanos juega un rol fundamental en elevar el nivel de

competitividad en las organizaciones. La Gestión de Línea de Carrera es uno de los principales
retos para diferenciarse de sus competidores. Según Price & Waterhouse, las prácticas con
mayor impacto en la retención de personal es el desarrollo de una línea de carrera, la medición
de desempeño, programas de capacitación, identificación del personal clave, entre otros.
Por otro lado, los mandos medios profesionales cumplen un rol muy importante en las
organizaciones, pues poseen el conocimiento del negocio y deben observar
complementariamente el día a día, gestionar y dirigir todas las actividades operativas,
asegurándose que la organización alcance niveles adecuados de eficiencia y eficacia; suelen ser
los responsables del trato con los clientes y proveedores; son nexo de comunicación y se
consideran recursos potenciales, permitiendo de esta manera la continuidad de la organización.
Al ser los representantes directos de los niveles ejecutivos, necesitan contar con oportunidades
de desarrollo internas que les permitan un crecimiento profesional y personal.
2. Problemática
La falta de diseño e implementación de programas de desarrollo de carrera en el nivel mando

medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes), en una
organización del sector consultoría en ingeniería, genera falta de motivación e identificación
con la organización, lo que se refleja en la dificultad para retener a los líderes, concentrando
más del 51% de motivos de salida por renuncia debido a otra opción laboral (se incluye otros
motivos), en segundo lugar el 46% de las desvinculaciones es por finalización de proyecto.
Los siguientes gráficos fueron obtenidos del panel de indicadores de la organización en estudio
al mes de agosto del 2015. En el gráfico 1 se muestran los motivos de cese en el año 2015 y su
concentración porcentual.
Gráfico 1. Motivos de cese de población total en el 2015
Fuente Empresa en estudio (datos al cierre de agosto del 2015).
En el gráfico 2 se muestra una comparación mensual de los motivos de ceses durante el año
2014. De igual forma, se observa que los principales motivos de salida son renuncias por otra
opción labora, así como otros motivos.
Gráfico 2. Motivos de cese de población total en el 2014
Fuente: Empresa de ingeniería.
A continuación, se muestra el análisis de rotación de personal enfocado en el grupo objetivo: en

nivel mando medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y
gerentes).
2
Gráfico 3. Motivo de cese del público objetivo en el 2015
Fuente: Empresa en estudio (datos al cierre de agosto del 2015).
Gráfico 4. Cantidad de ceses por mes del público objetivo en el 2015
Fuente: Empresa en estudio (datos al cierre de agosto del 2015).
3. Preguntas directrices
3.1.Pregunta principal
¿Cómo un plan de desarrollo de carrera va a fortalecer los niveles de retención en el nivel

mando medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes) de
una organización del sector de consultoría en ingeniería?
3.2.Pregunta secundaria
¿Cuáles son las etapas que debe considerar un programa de desarrollo de carrera al interior de la
organización en estudio, del sector de consultoría en ingeniería en el nivel mando medio a
gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes) para incrementar
la retención de colaboradores?
Gráfico 5. Pregunta secundaria
Los Niveles de Retención Determinar los

¿Cómo un Plan de de Colaboradores de etapas del Plan de
Desarrollo va a Mandos Medios a Desarrollo
fortalecer… Gerenciales?
Fuente: Elaboración propia, 2015.
4. Objetivos
4.1.Objetivo general
Elaborar el programa de desarrollo de carrera para incrementar la retención en el nivel mando

medio a gerencial mediante la identificación y desarrollo de potencialidades en colaboradores
del nivel mando medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y
gerentes), de una organización en estudio del sector consultoría en ingeniería, alineando los
objetivos y competencias de los colaboradores con la estrategia de la organización.
4.2.Objetivos específicos
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y reubicación de puestos a los colaboradores, de

acuerdo con sus conocimientos, habilidades, aptitudes, y las necesidades del grupo
empresarial al que pertenece esta organización, con la finalidad de proporcionar una línea de
carrera
 Proporcionar programas de orientación de línea de carrera a los colaboradores
 Alinear los planes de desarrollo de carrera al plan estratégico corporativo
5. Justificación
 Construir un programa de desarrollo de carrera como estrategia de retención en los niveles

mando medio a gerencial, favoreciendo la permanencia del conocimiento y el desarrollo de
la organización en el largo plazo.
 Desarrollar a los líderes en la organización, permitiendo generar compromiso e
identificación organizacional. El grupo de interés relevante para el estudio son los
colaboradores desde el nivel mando medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto,
líder de disciplina y gerentes).
 Agregar valor a los stakeholders (accionistas, directores, clientes y comunidad),
incrementando de manera sustancial el desarrollo profesional de sus colaboradores. De esta
forma, se impacta en una mejora reputacional al interior de la organización, lo cual se
concatena con mejoras en los resultados económicos e impacto social.
 Generar ventaja competitiva para la organización en su sector, a través de la formación y
planes de desarrollo de los colaboradores del nivel mando medio a gerencial (ingenieros
senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes).
 Generar satisfacción laboral de los colaboradores ubicados en el área y en el cargo correcto,
de acuerdo con sus conocimientos, habilidades, aptitudes e intereses.
Además, se analiza la perspectiva del empleado para el 2020 (Kwan et al. 2013), de acuerdo con
estudios de Deloitte se presenta los siguientes resultados: ¿Qué me motivaría a buscar un nuevo
empleo?
Gráfico 6. Estadística de Deloitte para el personal 2020
Estadística de Deloitte para el Personal

2020
Ausencia de Retos Laborales 21%
Falta de Compensaciones 21%
Insatisfacción con el Supervisor 22%
Nuevas Oportunidades 22%
Ausencia de Desarrollo de 2
Carrera 7
0% 5% %
10%15%20%25%30%
Fuente: Kwan et al. 2013.

Capítulo II. Marco teórico
1. Definiciones generales
1.1.Plan de desarrollo de carrera
1.1.1. Conceptos y argumentos principales
Gráfico 7. Plan de desarrollo de carrera
Plan de Desarrollo de Carrera
Incrementa la Retención de Genera un crecimiento

Colaboradores, en especial los sostenible al Colaborador y a la
Talentos de la Organización. Organización.
Según los artículos revisados de Inés Temple, el desarrollo de una línea de carrera para los
colaboradores al interior de la organización otorga un crecimiento sostenible a la empresa y
contrarresta los efectos de rotación (genera retención de colaboradores). Por otro lado, según el
Diario El Comercio (2011), “El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%
mientras que en Latinoamérica llega a 9,8%”.
De acuerdo con la información analizada, se sugiere que toda empresa debe contar con un plan
de desarrollo de carrera para sus colaboradores, que les permita la creación de ambientes de
aprendizaje más fuertes. Se estima que la relación entre una organización y sus colaboradores se
vuelve idónea cuando realmente se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores. Existe un
mutuo interés tanto del colaborador como de la organización por el crecimiento, por tanto, en un
ambiente de trabajo donde el colaborador es valorado a través de una escala de desarrollo, se
genera un espacio no solo para que la persona logre objetivos profesionales, sino que, en forma
complementaria, también pueda contribuir al éxito del negocio y con ello generar un mayor
nivel de competitividad y compromiso.
Debe tomarse en cuenta que aquellas organizaciones que son capaces de crear mecanismos de
retención alineados a su estrategia de negocio, logran obtener mayores beneficios que aquellas
que no los tienen. Los beneficios son mejorar su reputación e imagen institucional, el retorno de
sus inversiones, mayor compromiso de sus trabajadores, mejor productividad individual y
organizacional, generación de ventajas competitivas sostenibles que aseguren la sostenibilidad
de sus corporaciones y la capacidad de poder enfrentar futuros escenarios cambiantes.
Todo plan de desarrollo de carrera debe garantizar al colaborador no solo la adquisición de

nuevos conocimientos, sino aprender nuevas actitudes y conceptos que permitan conducir su
comportamiento hacia el crecimiento.
De acuerdo con Mardon, J. y Hopkins (1969), algunos componentes que debe contener un plan
de desarrollo de carrera para generar beneficios y mutuo interés para el colaborador y la
organización son los siguientes.
Gráfico 8. Componentes de un plan de desarrollo
Asimismo, se considera vital que un plan de desarrollo de carrera esté alineado a la visión
estratégica de la organización. Para ello, la organización debe realizar el mapeo de puestos
críticos, comparar aptitudes actuales con las deseadas y ser capaz de generar una línea visible de
oportunidades y desarrollo.
Diversas organizaciones de carácter internacional han utilizado los planes de desarrollo de

carrera como la herramienta para potenciar a sus colaboradores, logrando exitosamente la
trascendencia empresarial.
La dificultad para retener colaboradores, la cual se deriva en la rotación de colaboradores

claves, es producida por acciones internas y externas de la organización, por ello se considera
vital investigar y analizar las causas de esta rotación. Sin embargo, de acuerdo con un estudio
realizado
por PriceWaterHouseCoopers, en el Perú, uno de los principales factores por los que se
incrementa la rotación es la falta de planes de desarrollo de carrera.
Tomando en cuenta este marco teórico, se pretende construir un plan de desarrollo de carrera
que incremente la retención de los niveles de mandos medios a gerencial, que permita que el
compromiso aumente como uno de los elementos clave de la estrategia competitiva en el sector
consultoría en ingeniería.
1.1.2. Importancia de implementar un plan de desarrollo de carrera
Un plan de desarrollo de carrera es una herramienta que se está implementando con mayor
fuerza en las organizaciones, debido a que las personas, hoy en día, buscan algo más que un
trabajo, persiguen una opción laboral que les permita integrar sus intereses, personalidad y
habilidades. Por ello, es importante proporcionarles una guía que les ayude a alcanzar sus metas
personales y profesionales.
Ya no es suficiente contar con salarios altos, buenas condiciones de trabajo, planes de seguro,
programas de capacitación, entre otros, para que el colaborador se sienta feliz en la organización
y en su puesto de trabajo. Actualmente, los colaboradores buscan tener una “carrera
profesional”; es decir, buscan realizar algo más que solo actividades diarias; su objetivo es
realizar actividades que agreguen valor a la organización y a ellos a nivel personal.
“La planeación de carrera es un proceso individual deliberado que ayuda a identificar

oportunidades, opciones y consecuencias; sirve para establecer metas relacionadas al trabajo y
para mantener una programación de educación y desarrollo con la que se pueda obtener
dirección, sincronización y una secuencia de pasos que ayuden a alcanzar una meta que se tenga
de carrera dentro de la organización en la que la persona trabaja” (Carnevale et al. 2010).
Un plan de desarrollo de carrera es el camino para el crecimiento en conocimiento, habilidades

y responsabilidades. Este plan es una actividad estructurada que le permite al colaborador
incrementar sus conocimientos, capacidades y habilidades, que impactan directamente en el
desarrollo de su carrera. La planeación de carrera se enfoca en el diseño del plan de trabajo,
promociones o movimiento de puestos, actividades profesionales o académicas fuera de la
empresa, entre otros.
Este plan no solo se utiliza para hacer un pronóstico de oportunidades de puestos de trabajo; el
plan también ayuda a identificar candidatos internos potenciales y saber qué entrenamientos
necesitan realizar para cubrir brechas y así llegar a otros puestos dentro de la organización.
“Muchos gerentes tienen resistencia a implementar planes de desarrollo de carrera, pues piensan
que estos pueden generar expectativas irreales de promoción en los colaboradores; sin embargo,
una planeación de carrera es más que un camino a la promoción. La gente quiere crecer,
aprender, tener tareas interesantes, disfrutar el trabajo y ser más valiosos tanto para ellos
mismos como para la organización” (Christie 1983).
El plan de desarrollo de carrera se ha vuelto muy atractivo tanto para los colaboradores como
para las organizaciones:
 Para los colaboradores: Las personas exitosas serán aquellas que posean la habilidad de
realizar una gran variedad de actividades que las ayuden a seguir avanzando con sus carreras
(profesional multicompetente).
 Para las organizaciones: El éxito de ellas dependerá de su habilidad para atraer y desarrollar
personas que puedan ayudar a incrementar su productividad, brindándoles oportunidades
que le permitan alcanzar mayor satisfacción y efectividad en el trabajo.
Una organización debe iniciar un plan de desarrollo de carrera identificando los intereses,
aptitudes, capacidades y orientaciones de carrera del colaborador. El siguiente paso es valorizar
las habilidades, de la más alta a la más baja, para identificar las brechas existentes. Por el lado
del colaborador, inicia con una autoevaluación, identificación de carrera, oportunidades y metas.
Gráfico 9. Autoevaluación del colaborador para realizar un plan de carrera
Metas
Puesto Autoevaluación Buscar apoyo

deseado (coaching)
¿Qué debo hacer Confeccionar un

para cubrir la Plan
diferencia?
Oportunidades
¿Qué acciones
Puesto emprender?
Capacitación
actual
Fuente: Christie, 1983.

A continuación, se presentan las responsabilidades de un plan de desarrollo de carrera.
Gráfico 10. Responsables del plan de desarrollo
Para que un plan de desarrollo de carrera pueda ser exitoso, la organización debe brindar soporte
al colaborador y debe estar dispuesta a invertir tiempo y dinero en este proceso. Además, se
debe contar con el apoyo de los altos ejecutivos de la organización y jefes directos si se pretende
que el programa sobreviva y sea exitoso.
Implementar un plan de desarrollo de carrera trae muchas ventajas tanto para el colaborador
como para la organización.
Gráfico 11. Ventajas de la implementación de un plan desarrollo de carrera

Mientras más satisfechos se encuentren los colaboradores con la organización, aumentarán su
actitud positiva, motivación, compromiso (permanencia) y en especial su productividad en el
trabajo.
Una de las mayores ventajas de implementar planes de desarrollo de carrera dentro de la

organización es contar con personal enfocado y alineado a crecer junto a la organización. En el
caso de las personas que deben trabajar solas por su desarrollo profesional, algunas veces toman
direcciones diferentes y se encuentran dispersos por tomar tiempo para desarrollar sus propias
metas, no enfocados ni alineados a las metas de la organización. Trabajando en conjunto, se
desafía y ayuda a los colaboradores a descubrir habilidades y alcanzar retos que quizá ni ellos
conocían, logrando resultados extraordinarios para ellos y sus organizaciones.
1.1.3. Componentes del desarrollo de carrera
Gráfico 12. Componentes del desarrollo de carrera
1.2. Competencias
1.2.1. Conceptos principales
Con un enfoque hacia la necesidad de competencias, se menciona lo que se entiende por

concepto de competencias, de acuerdo con la definición presentada en el XXVII Congreso
Interamericano de Psicología:
1) Son características permanentes de la persona.
2) Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
3) Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
4) Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente
asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
5) Pueden ser generalizables a más de una actividad.
A partir de las definiciones antes mencionadas, se colige lo siguiente:

Existe un desempeño laboral superior, desarrollo de capacidades multifuncionales, alineación
entre motivaciones, actitudes y aptitudes individuales con las necesidades estratégicas
organizacionales.
Se entiende que la gestión por competencias parte de definir las competencias laborales exigidas
por un puesto, a fin de que el desempeño sea lo más satisfactorio. Las competencias laborales se
expresan en los perfiles de cargo. Sin embargo, han existido cambios, por ejemplo, en la teoría
Tayloriana existían los ‘perfiles de cargo por funciones’, donde los sistemas de trabajo eran
sumamente especializados y operativos, estilo ‘fábrica’, pero con el devenir de los cambios y la
transformación de los sistemas de trabajo, ha surgido el perfil de cargo por competencias.
La gestión por competencias nace de la psicología organizacional, y busca explicar el mejor

desempeño, ya que tiene un enfoque sistémico e integrador. Esta herramienta permite saber qué
tipo de personas se necesita en una organización. De acuerdo con PriceWaterhouseCooper, las
competencias son de vital importancia y no vienen en el currículum. Es necesario que toda
organización sepa qué es lo que busca en el nuevo empleado y si los requisitos básicos exigidos
como formación, experiencia, entre otros, suman a los intereses organizacionales (Diario El
Comercio 2014).
Las competencias representan la conexión de conductas o desempeños individuales con la

estrategia de la organización, así como con el sistema de trabajo. La estructura organizacional
debe ser tipo red, que otorgue oportunidad a los trabajadores multicompetentes sin desestimar
los perfiles de cargo por funciones para los trabajos altamente especializados. Si bien un perfil
de cargo por competencias debe ser desarrollado para todos los puestos, debe priorizarse en los
niveles de mandos medios y gerenciales, ya que asumirán roles de formadores, como formador
de equipos (entrenamientos). De esta forma, se genera una escuela de formación in house
(Calixto 2013).
1.2.2. Competencias a considerar en un plan de desarrollo de carrera
Se ha tomado como punto de partida las competencias con las que cuentan los colaboradores de
la empresa en estudio. Se halló que los colaboradores de nivel mando medio a gerencial
(ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes), deben reforzar cinco
competencias importantes: liderazgo, inteligencia emocional, comunicación efectiva, gestión del
conocimiento y habilidades gerenciales.
Por ello, el plan de desarrollo de carrera debe contener las competencias indicadas, para lograr
superar las brechas que tienen los colaboradores actualmente, y mejorar el performance en sus
labores.
A continuación, se explica detalladamente las cinco competencias sugeridas para el plan de
Desarrollo1:
 Liderazgo: Kouzes y Posner (2006) proponen un modelo que consta de cinco prácticas para
gestionar correctamente el liderazgo:
 Servir de modelo: Ser un referente para los colaboradores, en relación con la cultura de la
organización, buenas prácticas de gestión y cumplimiento de objetivos.
 Inspirar una visión compartida: El líder no solo debe conocer a dónde quieren llegar, sino
también transmitir la visión a sus equipos de trabajo y alinear los objetivos personales con
los de la organización.
 Cuestionar el proceso: No conformarse con los procesos actuales, sino incentivar la
búsqueda de ideas innovadoras para generar valor a la organización. Ello puede traer riesgos
y resultados no exitosos; sin embargo, los líderes deben saber manejar estas situaciones y
plantearlas como lecciones aprendidas.
 Habilitar a otros para actuar: Los líderes deben incentivar la autonomía responsable,
generando una cultura de empoderamiento y a su vez compartir los conocimientos dentro y
fuera de los equipos de trabajo, respetando las ideas de los demás.
 Brindar reconocimiento: Impulsar una cultura de reconocimiento, donde los líderes celebren
los logros de sus equipos, considerando un modelo de compensación acorde con las
necesidades de cada colaborador.
1
Competencias sugeridas por el Gerente de RR.HH. de la empresa del sector consultoría en ingeniería.
Gráfico 13. Prácticas sugeridas para liderazgo
Modelo
Reconocer Visión
Liderazgo
Autonomía Proceso
 Inteligencia emocional: Según Goleman (1996), la inteligencia emocional es fundamental en

las carreras profesionales de las personas, ya que además de entender las emociones de uno
mismo, también es posible comprender el entorno, mejorando las habilidades, practicando la
empatía, y mayor tolerancia al estrés. Asimismo, se puede analizar la inteligencia emocional
desde la perspectiva intrapersonal e interpersonal.
Gráfico 14. Componentes de la inteligencia emocional
Inteligencia Emocional
Intrapersona Interpersona
l l
Habilidad
AutoconcienciaAutoregulación Motivación Empatía Social
Fuente: Goleman, 1996.
 Comunicación efectiva: Es uno de los puntos más críticos de la organización estudiada, ya

que una gran parte de la población tiene formación orientada al trabajo individual, evitando
la socialización, por lo que tienen deficiencias al momento de transmitir información a sus
equipos. Según Llacuna y Pujol (2008), la comunicación efectiva debe cumplir los
siguientes requisitos:
a. Claridad: El receptor debe recibir un mensaje claro y accesible.
b. Integración: Con la finalidad de ayudar a lograr los objetivos conjuntos entre los miembros
de la organización.
c. Organización informal: Aprovechar la comunicación informal, la cual en muchos casos es
más efectiva que la comunicación formal.
d. Equilibrio: Todo programa o actividades debe acompañarse del plan de comunicación.
e. Moderación: Comunicar lo estrictamente necesario y de la manera más concisa que sea
posible, ya que el exceso de información puede ocasionar confusión.
f. Evaluación: En el tiempo se deben analizar los sistemas y canales de comunicación y
evaluar futuras mejoras.
 Gestión del conocimiento: Según Canals (2003), la gestión del conocimiento se origina a
raíz del surgimiento de tres tendencias (ver gráfico 15).
Gráfico 15. Origen de la gestión del conocimiento
Tecnologías de
la Información
Visión de la
Globalización Organización
GD
Fuente: Canals 2003.
 La globalización: Debido a la competencia creciente en mercados abiertos.

 Las tecnologías de la información: Dada la inmensa cantidad de información que se debe
revisar y analizar.
 La visión de la organización centrada en el conocimiento: Las empresas cada vez son más
conscientes de que el conocimiento que llevan las personas es de suma importancia para la
continuidad de la empresa.
En la organización en estudio, la gestión del conocimiento es un punto prioritario que debe ser
parte de la cultura empresarial, ya que el activo más valioso que la organización posee es el
conocimiento. Asimismo, es uno de los pilares de la estrategia de la empresa.
Gráfico 16. Estrategia de la empresa en estudio
Fuente: Organización objeto de estudio.
 Habilidades gerenciales: De acuerdo con James (1993), las habilidades gerenciales se

pueden dividir en siete categorías, las cuales pueden ser utilizadas de forma positiva o
negativa según el estilo del líder:
Gráfico 17. Categorías de las habilidades gerenciales
Dirección: de la exigencia al discernimiento Entrenamiento: de la interferencia al aliento
Delegación: del descuido a la asignación de poder Análisis: del desinterés al interés

Pacificación: del apaciguamiento a la negociación
Defensa: de la intimidación a la mediación Innovación: de la confusión a la creación
Fuente: James 1993.
En este caso, al tratarse de una empresa de consultoría que trabaja por proyectos, los cuales son
liderados por los niveles de mando medio y gerenciales, es fundamental que puedan gestionar
apropiadamente los equipos de trabajo y los recursos que disponen, de lo contrario se ocasionan
pérdidas en los proyectos y se afectaría negativamente la imagen de la empresa ante los clientes.
1.3. Retención de colaboradores
1.3.1. Conceptos principales
Existe retención cuando se cuenta con colaboradores con ganas de permanecer en la

organización y que a pesar de tener la posibilidad de marcharse a otra empresa, deciden
continuar en la misma organización para seguir aportando a esta. La permanencia puede deberse
a distintas razones de motivación: carrera profesional, sueldo o estilo de dirección.
Los retos a los que se enfrentan las organizaciones son, además de la escasez de profesionales
talentosos, la jubilación de los trabajadores maduros, ya que esto supone una gran pérdida de
experiencia y conocimiento. En el caso de los trabajadores de mediana edad, generalmente
adolecen de falta de compromiso y pasión por el trabajo y los jóvenes están en continuo
movimiento. Por ello, se estima que hoy en día las empresas no solo están en lucha por el
talento sino también por la retención de los más calificados.
De acuerdo con Dychtwald et al. (2008), los cambios demográficos de la fuerza de trabajo
anticipan una escasez de habilidades y de personal cualificado. Para abordar y prevenir estos
problemas, las organizaciones deben atraer y mantener el compromiso de los colaboradores en
todas las etapas de sus carreras: jóvenes, trabajadores de mediana edad y maduros. Ello no solo
incluye los ingresos y beneficios sociales tradicionales, sino también los planes de carrera y las
oportunidades de aprendizaje. El cambio en la composición de colaboradores supone tanto
amenazas como oportunidades para las grandes organizaciones. Una pronta actuación en ese
sentido puede convertir las amenazas en oportunidades de negocio y mejoras en la
productividad, retención de personal y servicio al cliente. Si las organizaciones ponen las
buenas prácticas de gestión por delante de la necesidad o la crisis, disfrutarán de los beneficios a
corto y largo plazo de la oferta de profesionales de calidad superior.
La retención del capital humano es una función no solo del área de Recursos Humanos, sino de
todos los directivos. En ocasiones, el personal clave de la organización renuncia y con ellos se
va un valioso conocimiento y experiencia importante para su crecimiento.
A continuación, se presenta una lista de acciones que pueden llevar a cabo los directivos para
retener la mayor cantidad posible de colaboradores:
 Crear ambientes buenos de trabajo con jefes que sean líderes
 Compartir información con sus colaboradores (sobre la organización, rendimiento
financiero, retos, planes)
 Señalar un reto para sus colaboradores, eso les hace sentir que tienen grandes expectativas
en ellos, y ofrecerles apoyo
 Ser flexible; algunos acuerdos laborales flexibles ayudan a retener colaboradores
 Diseñar el trabajo con el fin de fomentar retención. No ubicar a los colaboradores más
talentos en puestos rutinarios o repetitivos, establecer retos desafiantes para ellos
El colaborador debe acompañarse de un mapa de la carrera profesional proyectado en años.
La carrera profesional puede ser horizontal y también vertical, horizontal hacia otra área de la
institución o hacia otra organización. Promover no solo significa una carrera hacia puestos
directivos más altos, también puede significar a un puesto directivo pero con distintas
especialidades.
Gráfico 18. Etapas en la carrera profesional
Es importante, para los jóvenes, disponer del diseño de un plan de carrera, resaltar lo que motiva
al logro y la autorrealización, definir esas motivaciones y expresarlas en el plan de desarrollo de
carrera mediante el mapa u otro documento. Actualmente, la preparación de los jóvenes es más
completa, pero es necesario darles vivencias de campo, lo cual se puede plasmar en un plan de
carrera.
Capítulo III. Metodología de investigación
1. Enfoque
En función al tipo de investigación, se considera la metodología mixta explicativa – predictiva

de carácter transversal, ya que, como se ha mencionado, se pretende encontrar un plan de
desarrollo de carrera adecuado para mejorar la retención de colaboradores. Para ello, se utilizará
fuentes primarias y secundarias, ya que se tiene acceso directo a la organización en estudio.
Entre las fuentes que se utilizará, se encuentran los análisis de indicadores Resultados de
Encuestas de Clima Laboral con foco en Desarrollo de Carrera, Rotación Laboral y Análisis de
los Motivos de Salida de los años 2014 y de enero a agosto del 2015 (organización objeto de
estudio, 2014-2015). Asimismo, se revisará investigaciones realizadas en empresas de
características similares para tomar los resultados como “lecciones aprendidas” (ver anexo 1).
Tabla 1. Trabajo de investigación
 Explicativo: Dado que busca establecer relaciones predictivas entre las variables de estudio.
 Predictivo: Puesto que se basa en la interrelación entre un plan de desarrollo y el nivel de
Retención de colaboradores.
La presente investigación busca implementar planes de desarrollo que pueda elevar el nivel de
retención de colaboradores.
El estado de conocimiento parte de varias teorías y enfoques; tiene como alcance lograr una
investigación explicativa - predictiva.
2. Alcance y limitaciones
2.1.Alcance
Este estudio se realiza como mecanismo de retención de colaboradores al interior de la

organización en estudio. Asimismo, podría ser aplicable a otras empresas de rubros similares.
Los entregables como resultado de esta investigación son:

 Principales factores que aumenten la retención laboral en el nivel mando medio a gerencial
(ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes)
 Principales etapas del plan de desarrollo de carrera
 Principales limitaciones de la implementación de los planes de desarrollo de carrera
 Propuesta de encuestas para identificar intereses de los colaboradores por participar en
programas de desarrollo de carrera
2.2.Limitaciones
 Una de las principales limitaciones encontradas para la implementación de planes de

desarrollo de carrera en el nivel mando medio a gerencial es el tiempo de implementación,
ya que se llegará hasta la presentación de la propuesta del plan de desarrollo de carrera. Para
poder efectuar la medición de la viabilidad e impacto económico, resulta corto el tiempo con
el que se cuenta. Sin embargo, se evidenciarán los resultados obtenidos en los meses
posteriores a la implementación, reiterando que no será posible mostrar el impacto
económico en el plazo de sustentación de la tesis.
 Se ha identificado, mediante la realización de la encuesta asistida, análisis de motivos de
desvinculación voluntaria y análisis de la encuesta de GPTW (empresa objeto de estudio,
2014-2015), que uno de los motivos de permanencia en la organización es el hecho de
contar con planes de desarrollo de carrera. Sin embargo, no es factible ahondar en este
punto, ya que no se cuenta con una entrevista de salida de personal para profundizar en los
motivos e intereses por los cuales los colaboradores optan por aceptar la oferta laboral de
otras organizaciones.
 Actualmente, no cuentan con un tablero de indicadores que mida la efectividad de los planes
de entrenamiento, grado de movilidad de los colaboradores, planes de desarrollo
implementados, efectividad / cumplimiento de los planes de desarrollo, etcétera para
acompañar la evolución de estos ratios.
 Por limitaciones presupuestales, no se podrá realizar en el primer año de implementación de
la propuesta de trabajo, la evaluación mediante pruebas técnicas para medir el potencial del
grupo objetivo y así identificar al pool de talento de la empresa en estudio.
 La resistencia de los jefes inmediatos es limitación. Esta situación se puede presentar por
sentirse “amenazados” al compartir conocimientos y dejar los únicos que manejan ese
conocimiento, o al sentir que sus subordinados pueden hacer un mejor trabajo que ellos.
Esta resistencia podría obstaculizar la implementación de las nuevas estrategias de gestión
de Recursos Humanos.
3. Diseño de la metodología
El diseño metodológico es no experimental. Esta investigación inicia observando los fenómenos

tal como ocurren en su contexto natural y posteriormente se analizan.
 No se busca manipular intencionalmente.
 Los participantes tienen las características y nivel ya manifestado, predeterminado.
 Mide, observa niveles y características.
 El diseño metodológico es: Transversal o llamado también cross – sectional, ya que recopila
información en un momento dado.
4. Muestra
La población está conformada por 763 colaboradores (al cierre de agosto del 2015), entre
profesionales y técnicos. La investigación se encuentra enfocada en la población de
profesionales, compuesta por 45 colaboradores desde el nivel mando medio a gerencial. La
encuesta asistida se aplica al 100% del público objetivo.
Tabla 2. Criterios para hallar la muestra representativa
Criteri Descripción
os
Línea de negocio Ingeniería
Posiciones Core del Negocio
Categorías Mandos Medios y
Gerenciales
Muestra 100% (45 personas)
Fuente: Datos demográficos de la empresa objeto de estudio a febrero del 2015.
En el anexo 2 se encuentra el número de colaboradores de nivel mando a gerencial.

Los datos a recolectar son:
 Datos cualitativos: análisis de motivos de desvinculación y encuestas asistidas
 Datos cuantitativos: encuesta de clima laboral, ratios históricos de rotación laboral
segmentado por áreas y motivos
 Foco de investigación:
 Identificar las etapas esenciales de los planes de desarrollo de carrera
 Identificar las limitaciones de implementar planes de desarrollo de carrera
 Identificar factores que aumenten la retención laboral
 Grupo objetivo (unidad de análisis): colaboradores de los niveles mando medio a gerencial
(ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes), por ser el core del
negocio (ventaja competitiva)
 Ejecución: sobre la base del plan de trabajo coordinado entre el grupo de investigación y la
Gerencia de Recursos Humanos de la empresa en estudio
5. Variables
Las variables a analizar son:

 Retención laboral (variable dependiente)
 Desarrollo de colaboradores (variable independiente)
Gráfico 19. Variables de la investigación
Planes de desarrollo de Retencidn laboral

carrera
Buscamos construir plan de desarrollo para mejorar retención laboral.
6. Instrumentos / técnicas de medición / evaluación
Se ha diseñado un cuestionario de quince preguntas para realizar la encuesta asistida, la misma

que se encuentra dividida en tres grandes bloques, los cuales se detallan a continuación:
1) Conocimiento de programas de desarrollo de carrera: Contiene 4 preguntas, 3 de ellas para
marcar y 1 para calificar medios de comunicación más utilizados.
2) Diagnóstico de planes de desarrollo de carrera: Contiene 6 preguntas, 5 de ellas para marcar
y 1 para calificar importancia de los elementos de los planes de desarrollo de carrera.
3) Motivación hacia la generación de un programa de desarrollo: Contiene 5 preguntas, 2 para
marcar, 2 para calificar y 1 abierta para sugerencias.
Las preguntas cerradas cuentan con cinco opciones de respuesta según la escala de Likert para
validar el nivel de acuerdo o desacuerdo con respecto a cada pregunta:
- En gran medida Valor asignado: 5
- En buena medida Valor asignado: 4
- En poca medida Valor asignado: 3
- En ninguna medida Valor asignado: 2
- Lo desconozco Valor asignado: 1
El contenido de la encuesta puede ser apreciado en el anexo 3.
La encuesta tiene como marco de aplicación a los colaboradores de la empresa en estudio,

abarcando la totalidad del grupo objetivo (nivel mando medio a gerencial).
El procesamiento de los resultados de la encuesta será llevado a cabo a través del sistema
estadístico SPSS. Luego, se mostrará el análisis de los resultados obtenidos así como los
hallazgos encontrados. El alfa de Cronbach y las correlaciones serían herramientas para validar
la fiabilidad de la prueba.
Tabla 3. Resultados del análisis estadístico del SPSS
Alfa de Cronbach Nro de Elementos

0.727 10
Fuente: Resultados obtenidos del SPSS.

Capítulo IV. Presentación de la empresa
1. Modelo de negocio y estrategia de negocio
1.1.Sector consultoría en ingeniería
En la actualidad, el sector de consultoría en ingeniería, debido al crecimiento del país, ha visto

un incremento de competidores, básicamente provenientes de empresas transnacionales, que han
llegado a Perú al observar su crecimiento constante. Dada esa situación, los profesionales tienen
más opciones de trasladarse hacia los nuevos competidores, lo que provoca una “guerra de
profesionales”.
1.2. Organización
La organización objeto de estudio está conformada por capitales peruanos y se dedica a brindar
servicios de consultoría en ingeniería; forma parte de un reconocido grupo empresarial y
mantiene un estilo de trabajo basado en los valores de calidad, cumplimiento, eficiencia y
seriedad.
Desde sus inicios, en la década de 1980, ha mantenido un crecimiento continuo, participando en

proyectos de desarrollo en el Perú y en otros países de Latinoamérica como República
Dominicana, Costa Rica, Panamá, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina.
1.3. Línea de negocio
 Ingeniería: Soluciones de ingeniería que satisfacen las necesidades de los clientes en

proyectos de diversa complejidad
 Supervisión: Del cumplimiento de las condiciones técnicas y económicas pactadas por los
clientes
 Geomática: Servicios de topografía, geodesia, sistemas de información geográfica, escaner
láser, teledetección y drone
 Medio ambiente: Amplia gama de servicios cuya finalidad es la protección ambiental en
diversos sectores como minería, hidrocarburos, energía, agricultura, industria, turismo,
transporte, entre otros
 EPCM: Servicios de ingeniería, gestión de materiales y gerencia de construcción
1.4. Misión
Ser una empresa que hace ingeniería planteando soluciones técnico-económicas, pensando en el
cliente y protegiendo el medio ambiente.
1.5. Visión
Ser reconocidos como la empresa consultora de ingeniería más confiable de Latinoamérica.
1.6. Estrategia de la organización
La estrategia de la organización se sostiene sobre tres pilares: consolidación económica,

generación de la confianza del cliente y fijar el conocimiento como ventaja competitiva. Cada
pilar tiene un objetivo que le permite direccionar el cumplimiento de la estrategia.
Gráfico 20. Estrategia de la empresa objeto de estudio
Fuente: Organización objeto de estudio, 2015.
1.7. Estrategia gestión humana corporativa
Como se puede ver en el gráfico 20, se detallan los aspectos clave que se van a trabajar en el
periodo 2014 – 2018, para las gerencias de gestión humana en la corporación a la que pertenece
la organización.
La estrategia está claramente orientada al fortalecimiento de la cultura y aprendizaje, entre ellos
los temas relacionados con la gestión del desarrollo humano.
Gráfico 21. Mapa estratégico de gestión humana 2014 – 2018

VALOR
Gestión del Gestión de Gestión de

Financiero Benchmark cambio riesgos
costos
ESTABILIDAD
Client Modelo de Clima Disponibilidad Generación

e/ de GH laboral de Talento
Sinergias
Merca
do
Núcleos Proyección de
Excelenc Organización Flexibilidad
Excelencia Operativos
ia/ GH necesidades
Operacional Confiables
Procesos
PRESTIGIO
Com. Interna
Cultura/
Aprendiz Valores y Gestión del Gestión del Capacidades
aje Marca cultura Talento Conocimient
Equipo GH empleado
LIDERAZGO
1.8. Objetivos de gestión humana 2015
A continuación, se describen los objetivos a tratar por el área de Gestión Humana durante el
2015. El primero de ellos es la gestión del desarrollo humano.
Dado que el recurso más valioso son los colaboradores y el conocimiento que ellos llevan, en
los últimos años se ha observado una alta demanda de profesionales para poder cumplir con los
servicios que ofrece la empresa. Sin embargo, en ocasiones ha sido complicado acceder a ellos,
ya que la oferta no alcanza a cubrir todas las empresas del sector, menos con el ingreso de las
trasnacionales, quienes ofrecen mayores beneficios económicos.
Para ello, la organización ha optado por diseñar una estrategia de retención para fidelizar a los
colaboradores y poder gestionar el conocimiento.
Tabla 4. Objetivos de Gestión Humana Corporativa periodo 2014-2018

Capítulo V. Diagnóstico externo
1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Gráfico 22. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Poder de
Negociación con
clientes: mineras,
petroleras,
Amenaza de Nuevos carreteras,
competidores: industrias Rivalidad entre
Competidores:
Empresas empresas
trasnacionales locales
Poder de
negociación con Empresa Amenza de
proveedores: de Servicios sustitutos:
Instituciones ingeniería proyectos EPCM
educativas y
profesionales
1.1. Amenaza de nuevos competidores
En la actualidad, el sector de consultoría en ingeniería, sumado al crecimiento del país, ha visto

un incremento de competidores, básicamente provenientes de empresas transnacionales, que han
llegado al Perú al observar su constante crecimiento. Para la empresa, esto implica una
amenaza, pues se debe competir y distribuir los proyectos entre más empresas. Asimismo, los
colaboradores se trasladan hacia los nuevos competidores, lo que provoca una baja en los
recursos más valiosos.
Por otro lado, también es una oportunidad para que la empresa demuestre que puede competir
con organismos de nivel internacional y hacerse cargo de los proyectos que aseguren la
continuidad de la organización.
1.2. Rivalidad entre competidores
Desde hace varios años la empresa objeto de estudio mantiene una ventaja ante los
competidores locales, ganándose la confianza de los clientes a lo largo del tiempo.
Asimismo, el hecho de
pertenecer a un grupo empresarial sólido ha servido para que la empresa sea considerada como
sólida y confiable.
1.3. Poder de negociación con proveedores
Dado que el recurso más valioso de esta empresa son los colaboradores y el conocimiento que
ellos poseen, se debe mencionar que uno de los principales proveedores son las instituciones
educativas donde se forman los ingenieros, arquitectos y demás especialistas que conforman la
organización, así como los mismos colaboradores que brindan sus servicios.
Por ello, esta empresa ha optado por generar alianzas con instituciones educativas con el
objetivo de beneficiarnos mutuamente, por un lado la empresa se beneficia con los jóvenes
ingenieros y por otro lado las instituciones lo hacen colocando a sus egresados en empresas de
envergadura.
1.4. Poder de negociación con clientes
Como ya se ha indicado, el ingreso de nuevos competidores ha ocasionado que los clientes se

orienten a otras empresas que ofrecen servicios más completos y que cuentan con personal
igualmente calificado.
Sin embargo, la empresa en estudio mantiene buenas relaciones con los clientes, generando
contratos marcos y obteniendo la buena pro para la adjudicación de algunos proyectos. No
obstante, debe seguir trabajando para retomar la cantidad de proyectos que acostumbra tener y
continuar con su crecimiento.
1.5. Amenaza de servicios sustitutos
Al ser una empresa que brinda, en mayor porcentaje, servicios de consultoría en ingeniería, los
servicios sustitutos se pueden dar en función a que las empresas ofrezcan servicios completos,
no solo de ingeniería, sino de supervisión, construcción, compras y la gerencia del proyecto, un
servicio completo que le facilita la gestión al cliente.
Es por ello que la empresa objeto de estudio está iniciando la rama de los proyectos EPCM, que
incluye todo lo mencionado; de esta forma se prepara para contrarrestar dicha amenaza.
2. Análisis PESTEL
Gráfico 23. Análisis PESTEL
El análisis PESTEL se encuentra detallado en el anexo 4.

Capítulo VI. Diagnóstico interno
1. Diagnóstico interno: modelo de CANVAS
1.1.Socios clave
Para la empresa objeto de estudio es sumamente importante contar con el apoyo de sus
stakeholders, tales como accionistas, comunidad, colaboradores, proveedores, clientes finales y
el gobierno, con especial énfasis en el nivel mando medio a gerencial, quienes cuentan con los
conocimientos requeridos para desarrollar los trabajos encomendados por sus clientes. Es por
ello que el presente trabajo tiene como objetivo potenciar las competencias que los
colaboradores requieren para desarrollar los diseños con la calidad y el valor agregado
requerido.
1.2. Actividades clave
En la empresa se pueden observar dos actividades clave. Por un lado, la gestión comercial y, por
otro lado, la gestión de proyectos. La primera se dedica la búsqueda y obtención de nuevos
clientes y la segunda, a la ejecución de los proyectos actuales. Ambas gestiones ofrecen, a los
clientes, la confianza de que se les brindará las mejores opciones para sus requerimientos.
Estos procesos se soportan en tres actividades de apoyo: desarrollo organizacional,

competitividad y calidad, y administración y finanzas.
En la presente investigación se hace énfasis en el desarrollo organizacional, a fin de incrementar

la retención, dándoles vital importancia a los colaboradores de la organización.
1.3. Recursos
Es posible destacar cuatro recursos claves: humano, tecnología, infraestructura y economía. El

principal recurso de la organización es la parte humana. Es por ello que se busca identificar y
desarrollar las competencias que el colaborador debe tener para poder brindarles un mejor
servicio a los clientes, así como gestionar los proyectos internamente.
Asimismo, la tecnología juega un rol importante, ya que la empresa cuenta con un sistema de
gestión de proyectos integrado con el negocio, de igual manera dispone de los últimos softwares
del mercado para el diseño de la ingeniería.
1.4. Propuesta de valor
Uno de los pilares de la ventaja competitiva de la empresa es la gestión del conocimiento. Es

por ello que se busca contar con un equipo de profesionales calificado y multidisciplinario, entre
quienes se comparta el conocimiento, de tal manera que se puedan obtener los diseños y
soluciones que sean factibles para las necesidades de los clientes.
1.5. Relación con los clientes
El objetivo de la empresa objeto de estudio es alcanzar la sostenibilidad y el establecimiento de

relaciones a largo plazo con los clientes, a través de la calidad del servicio, buscando ser
referentes en el sector. Para lograrlo, es necesario que los colaboradores del nivel mando medio
a gerencial posean la habilidad de relaciones comerciales, la cual se incluirá dentro del plan de
desarrollo de carrera.
1.6. Canales de distribución y comunicación
El canal de distribución y la comunicación en la organización objeto de estudio es la venta

directa. Eso significa que la empresa presenta sus propuestas técnicas económicas directamente
al cliente.
Asimismo, en caso de que surjan nuevos clientes, los colaboradores del nivel mando medio a
gerencia se encuentran en constante búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Por ello, las
competencias técnicas conforman parte del plan de desarrollo de carrera propuesto.
1.7. Segmentos de clientes
La empresa objeto de estudio cuenta con clientes a nivel nacional e internacional, en los
siguientes sectores: empresas mineras, empresas de hidrocarburos, industria de edificaciones,
infraestructura (carreteras) y aguas (canales de irrigación), teniendo una participación de 60%
en proyectos del sector privado y 40% en el sector público.
Es importante que el colaborador cuente con el nivel de negociación necesario para poder
mantener y/u obtener proyectos. Es por ello que también es una competencia a ser considerada
dentro del plan de desarrollo de carrera.
1.8. Costos
El mayor costo que tiene la empresa es el recurso humano, debido a que es el principal activo de
la organización al ser una empresa que brinda servicios, básicamente los conocimientos de sus
colaboradores del nivel mando medio a gerencial, los cuales se plasman en los diseños que
presentan a los clientes. Por ese motivo, se considera fundamental la retención del talento, lo
cual evita los costos de reponer al personal.
1.9. Ingresos
Los ingresos de la empresa inician en el servicio de consultoría que se ejecuta para cada
proyecto. La redituabilidad del negocio consiste en la obtención de nuevos proyectos y en el
mantenimiento de los actuales. La competencia de negociación y las habilidades gerenciales son
fundamentales para que la empresa pueda obtener un buen precio por el servicio brindado.
2. Cadena de valor
Gráfico 24. Cadena de valor

2.1. Infraestructura
Con el objetivo de agrupar a los proyectos en función a los servicios que ofrece, la empresa
cuenta con seis divisiones de producción: minería, petróleo y gas, industria y aguas,
infraestructura y medio ambiente. Cada una es liderada por los gerentes de división, quienes
cuentan con equipos multidisciplinarios atienden todas las etapas de los proyectos.
2.2. Recursos Humanos
Los colaboradores de la empresa realizan sus labores enfocados en la cultura de la organización,

la cual está compuesta por cuatro valores fundamentales: calidad, seriedad, cumplimiento y
eficiencia.
Todos los colaboradores que ingresan a la empresa reciben una inducción, en la cual se hace
hincapié en la importancia de la cultura y los valores de la organización.
2.3. Tecnología
La organización invierte en tecnología que le permite cumplir con las exigencias de los clientes.
Asimismo, cumple con la legislación actual, adquiriendo las licencias correspondientes para los
softwares que utilizan los ingenieros en el diseño de los entregables (planos y documentos).
Además, cuenta con el soporte de una de las empresas del grupo, que tiene como core de su
negocio la investigación y el desarrollo tecnológico.
2.4. Compras
El prestigio de la organización hace que mantenga relaciones de confianza con los proveedores.
Esto le permite gestionar adecuadamente los requerimientos de compras de servicios y
productos tanto para los clientes externos como para los internos.
2.5. Logística de entrada
Al ser una empresa que cuenta con un sistema de gestión integrado (SGI), cuenta con los
mecanismos de control de calidad de todos sus procesos, realizando constantes auditorías
internas y externas.
2.6. Operaciones
La empresa realiza el control de calidad en cada una de sus operaciones, entre ellas la revisión
de contratos y pagos a los proveedores, los cuales también están afectos a auditorias.
2.7. Logística de salida
Al ser una empresa de servicios, el entregable final que se emite a los clientes son los diseños
plasmados en planos y documentos técnicos. Dicha entrega se realiza en el formato que el
cliente exija, dentro del plazo establecido.
2.8. Marketing y ventas
La empresa cuenta con un equipo comercial, que tiene como objetivo optimizar la relación con
los clientes, así como generar nuevas oportunidades de negocio.
2.9. Servicios
La empresa brinda como servicio principal la consultoría en ingeniería, además está

incursionado en los proyectos EPCM.
3. Procesos de la gerencia de desarrollo
organizacional 3.1.Procesos secuenciales de desarrollo
organizacional
3.1.1. Reclutamiento y selección
Se encarga de atraer y seleccionar a los postulantes idóneos que cumplan con los requisitos del
perfil requerido en cuanto a sus competencias personales y conocimiento técnico.
El proceso de selección parte de un requerimiento de personal realizado por la división

solicitante, a través del controlador del proyecto, quien coordina con el equipo de Servicios
Compartidos - Reclutamiento y Selección (SS.CC. R&S). Este proceso tiene una duración
variable en función del perfil a buscar.
Tabla 5. Tiempo necesario para búsqueda de candidatos
3.1.2. Contratos
Se encarga de elaborar los contratos del personal y de custodiar el file físico de los mismos; es
gestionado por el equipo de Servicios Compartidos – Contratos (SS.CC. Contratos).
El proceso de contrato continúa una vez que se haya finalizado la etapa de reclutamiento y
selección:
 Valida la documentación original para vinculación laboral.
 Confirma la aprobación de contratación y coordina las firmas de contrato.
 Gestiona la apertura de la cuenta de CTS y de Nómina en el banco asignado por el contratado.
 Gestiona fotocheck de identificación para el contratado y presta indicaciones acerca del
registro de control de asistencia.
 Registra al contratado en el sistema de administración de personal Meta4.
 Confirma a IT & ID los candidatos que ya cuentan con contrato para que proceda a otorgarle
ubicación y los recursos solicitados para el desempeño de sus labores.
 Prepara y entrega las políticas y reglamentos de la empresa.
3.1.3. Inducción
Una vez que el colaborador es contratado, se le brinda información general sobre la cultura de la
organización: servicios, beneficios, procesos y procedimientos, con el fin de facilitar el proceso
de orientación y adaptación a la organización.
Para ello, la Gerencia Desarrollo Organizacional, a través de su analista, genera el reporte del
personal nuevo e identifica a los colaboradores que deben recibir inducción organizacional en
Lima y obra.
Luego, se determina la modalidad de inducción que recibirá el colaborador de acuerdo con la

ubicación:
 Lima: charla presencial o envío de material virtual
 Obra fuera de Lima: envío de material virtual
Después, se recopilan los registros que evidencien la recepción de la información de inducción

en Lima y otras provincias, de acuerdo con la modalidad de inducción. Finalmente, se realiza el
seguimiento de la inducción con el fin de verificar que las actividades se desarrollen según la
agenda establecida y lleven la estadística correspondiente.
3.1.4. Capacitación y gestión del conocimiento
Definir los lineamientos del proceso de capacitación en la organización acorde con las estrategias,
requerimientos y necesidades en las áreas, proyectos, divisiones y líneas de negocio.
 Fases de la gestión del conocimiento

 Identificación del conocimiento crítico
Se realiza un ejercicio con los gerentes de división; se analiza la visión estratégica de cada
división, las principales tendencias del mercado, los resultados de proyectos ejemplares, entre
otros aspectos, con el objetivo de identificar el conocimiento crítico requerido por los proyectos
actuales y futuros.
A partir del análisis de los resultados obtenidos, se generan acciones para reducir las brechas de
conocimiento que se coordinan en conjunto con otras áreas de desarrollo organizacional, por
ejemplo, mentoría técnica.
 Adquisición de conocimiento crítico
Gestión del conocimiento facilita la adquisición del conocimiento a través de los planes de
capacitación. El resultado del análisis de la fase de identificación del conocimiento permite
orientar de manera efectiva el plan de capacitación en conjunto con cada gerente de división. A
su vez, cada gerente de división es responsable del cumplimiento de su plan. El plan se coordina
en conjunto con gestión del conocimiento, que lo eleva a la Gerencia General para obtener la
validación final (horas y presupuesto).
Durante el año, el área de gestión del conocimiento convocará a las personas seleccionadas para
participar en los eventos de capacitación establecidos y dará seguimiento a su ejecución. Los
colaboradores también pueden solicitar capacitaciones a sus jefes directos, y la solicitud debe
contar con la validación del jefe de proyecto. Esta solicitud es elevada por el jefe de proyecto al
gerente de división (especificando la necesidad de la capacitación y su relación con el
conocimiento crítico identificado) para su validación en conjunto con la Gerencia de Desarrollo
Organizacional.
3.1.5. Trayectoria profesional y gestión del desempeño
3.1.5.1. Trayectoria profesional
Es un modelo de desarrollo nuevo, concebido para que los colaboradores puedan visualizar de
manera clara las oportunidades de desarrollo que la empresa ofrece en sus distintos grupos
profesionales.
 Participantes
Los gerentes de división tienen a su cargo la gestión de sus colaboradores, guiándolos,

fomentado su desarrollo personal y profesional, asegurándose de que reciban revisiones de
desempeño y retroalimentación adecuada, para lo cual se apoyan en sus jefes, quienes ejecutan
de manera efectiva estas acciones. Asimismo, el modelo cuenta con el soporte de los directores
técnicos, quienes son los profesionales abanderados del conocimiento de vanguardia e
innovación, a quienes los colaboradores pueden acudir para recibir la mentoría técnica que
requieren para su avance.
Asimismo, participa activamente el equipo de desarrollo organizacional, que, como aliado de las
divisiones, garantiza que los procesos de reclutamiento y selección, revisión del desempeño,
capacitación y promoción sean coherentes y transparentes. El equipo de competitividad y
calidad realiza el monitoreo y control del cumplimiento de los procesos.
 Reperfilación
Dado que se trata de un modelo nuevo, existe la necesidad de generar un mecanismo con
criterios uniformes que permitan ubicar a los colaboradores en el nivel profesional más
adecuado según su historial académico y laboral; es decir, considerar su grado académico,
experiencia profesional, niveles de competencias, revisiones de desempeño y su participación en
la gestión del conocimiento.
Este proceso es denominado reperfilación, el cual se realiza de la siguiente manera:

 La gerencia de división recibe el soporte del equipo de desarrollo organizacional en lo que
respecta a la organización de las actividades de recopilación de información, las
evaluaciones de competencias y la formación de un comité que se encargará de ubicar el
mejor nivel de desarrollo del colaborador.
 A continuación, desarrollo organizacional genera un file personal con toda la información
histórica del colaborador, incluyendo su hoja de vida, títulos académicos, experiencia
profesional, revisiones de desempeño, participación en proyectos, roles desempeñados en la
organización en estudio y registro de aportes a la gestión del conocimiento.
 En paralelo, uno o dos jefes de proyecto o líder de disciplina designados por el gerente de
división, evalúan las competencias técnicas y de gestión, teniendo en cuenta que estos
evaluadores deben ser de la misma especialidad del colaborador y deben haber trabajado
antes con él para que puedan validar el nivel de sus destrezas.
 Finalmente, el gerente de división se reúne, en una sesión de comité, con los jefes
evaluadores para analizar la información del file personal y los resultados de la evaluación
de competencias, con lo que se establece el perfil más adecuado para el colaborador.
3.1.5.2. Gestión del desempeño
Es un proceso en el cual el colaborador se reúne con su jefe directo para comentar acerca del
desempeño que ha tenido en el proyecto o área donde trabaja. Tiene como objetivo brindar las
herramientas necesarias para lograr su desarrollo personal y profesional. Todo colaborador debe
tener al menos una revisión del desempeño anual y tiene derecho a recibir de su jefe directo una
adecuada retroalimentación.
Las apreciaciones de desempeño son registradas en el formato y permite identificar las áreas de
desarrollo y oportunidades para el crecimiento del colaborador.
3.1.6. Gestión de ceses
Este proceso solo se orienta a indagar sobre los motivos de salida de los colaboradores que se
retiran de manera voluntaria de la organización, con lo cual se obtiene el input para el análisis
de los indicadores de rotación de personal.
Gráfico 25. Procesos secuenciales de desarrollo organizacional
Reclutamiento y
Selección Contratos Inducción
Trayectoria
Capacitación y
Profesional y
Gestión de Ceses Gestión del
Gestión del
Conocimiento
Desempeño
4. Procesos transversales desarrollo organizacional
4.1.Gestión del talento y mentoría
Los programas de talento y mentoría están vinculados con la progresión, el crecimiento y los
retos profesionales. Buscan ser una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado
y desarrollar a aquel que tiene gran potencial. Estos programas pretenden desarrollar a los
colaboradores en competencias técnicas y/o de gestión, haciendo que la transferencia de
experiencia genere una cadena de valor. El avance se evalúa al final de cada año, brindándole un
feedback sobre su nivel de desarrollo en las competencias trabajadas.
En la actualidad, el programa de talento está enfocado en aproximadamente 83 colaboradores, y

el programa de mentoría tiene un público objetivo de 15 personas. Sin embargo, no se ha podido
evidenciar cuántos corresponden a personal técnico y cuántos a personal profesional.
En ambos casos, los colaboradores incluidos han sido seleccionados en coordinación entre los
gerentes de división y/o área y la gerencia de desarrollo organizacional, mas no se cuenta con
procedimientos detallados de selección.
4.2. Clima laboral
En la organización objeto de estudio existe el principio de construir el clima laboral de tal

manera que cada colaborador tenga la oportunidad de aportar algo en la creación de un ambiente
laboral satisfactorio para todos. Se cuenta con personas que mantienen vigente el trabajo de
clima dentro de la organización con un sistema de pequeños comités de clima, que en conjunto
conforman el comité general de clima de la organización en estudio. Cada uno de los delegados
tiene como objetivo principal promover el trabajo y seguimiento de temas de clima laboral
dentro de la empresa, recibiendo aportes de los colaboradores, lo cual permite cubrir las
necesidades detectadas, creando planes diseñados sobre la base del modelo de clima laboral de
Great Place to Work (GPTW).
La medición de clima laboral se realiza, anualmente, con la empresa Great Place to Work, la
cual plantea un modelo de evaluación de clima en cinco dimensiones: credibilidad,
imparcialidad, respeto, camaradería y orgullo. Otro medio para evaluar el clima laboral es a
través de focus group a proyectos para acciones focalizadas.
4.3. Comunicaciones
La cultura organizacional que tiene la organización objeto de estudio busca consolidar la

imagen y reputación corporativa, tanto al interior como exterior de la organización. Por lo tanto,
la organización reconoce el papel que juega la comunicación como aliada para diseminar la
cultura y como medio a través del cual todos los integrantes de la organización conocen y
difunden su trabajo, buscando facilitar el flujo de información.
4.4. Bienestar Social
El área Bienestar Social brinda orientación y asesoría constante a los colaboradores con respecto
a los beneficios de salud (seguros, pólizas de vida, campañas preventivas de salud). Asimismo,
se encarga de la organización de las actividades de integración en la empresa.
4.5. Gestión de nómina y beneficios sociales
Es gestionada por el equipo de Servicios Compartidos – Nómina (SS.CC. Nómina), y se encarga

de efectuar el depósito de las remuneraciones de manera mensual calculada en base a 30 días.
La
organización realiza el abono de un adelanto de remuneración a los 15 días de cada mes, del
35% del salario bruto. El monto restante se abona el último día útil de cada mes. Las
gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad se abonan en los meses de julio y diciembre
respectivamente. En ambas ocasiones, el monto a abonar equivale a un sueldo si el colaborador
ha laborado los seis meses seguidos anteriores a la fecha de pago. En caso contrario, la
gratificación será equivalente a los meses laborados entre el total del sueldo.
Asimismo, se realiza el depósito de CTS por el tiempo de servicio brindado a una empresa.
Tiene como eje fundamental prever el riesgo que origina el cese laboral. El abono anual
equivale en total a un sueldo más 1/6 de gratificación. El abono se realiza dos veces al año en
los meses de mayo y noviembre. Adicional a ello, los colaboradores de la organización perciben
el beneficio de “participación en las utilidades”, que consiste en la distribución de un porcentaje
de la utilidad de un ejercicio que obtiene la empresa.
La repartición anual de utilidades se hace sobre la utilidad tributaria obtenida por la empresa en
el ejercicio del año anterior, cuando la empresa cuenta con más de 20 trabajadores en planilla.
Los colaboradores que participan en el reparto son todos aquellos que laboraron durante el
ejercicio que se pagará (activo y cesado a la fecha de pago).
Finalmente, se gestionan las vacaciones, considerando que el colaborador tiene derecho a treinta
días de descanso vacacional por cada año completo de servicios. El colaborador goza de su
descanso vacacional en la oportunidad que se establezca en coordinación entre la empresa y el
colaborador.
Gráfico 26. Procesos transversales de desarrollo organizacional
Gestión del Talento y mentoría
Clima laboral Comunicaciones Bienestar
Social
Gestión de nómina

Capítulo VII. Desarrollo de la propuesta
1. Trabajo de campo
El trabajo de campo empezó a inicios del mes de junio del 2015, con el análisis de motivos de
desvinculación en el periodo 2014 a agosto del 2015. Parte del análisis también fue la revisión
de las evaluaciones de desempeño (del público objetivo) del último año, con la finalidad de
encontrar las brechas por cubrir en el establecimiento de planes de desarrollo de carrera.
En el anexo 5 se encuentra el cronograma del trabajo de campo.
Otra de las herramientas analizadas fueron los resultados de la encuesta de clima laboral. La
organización objeto de estudio viene realizando las encuestas de GPTW desde hace siete años.
Históricamente, han incrementado ligeramente su puntaje año a año; sin embargo, se ha podido
evidenciar que continúa la tendencia de contar con puntajes bajos en las preguntas relacionadas
con desarrollo de carrera.
Sobre la base de las herramientas descritas anteriormente, se elaboró la encuesta asistida que
responde a las inquietudes de los colaboradores y busca identificar expectativas y proponer las
etapas que debe contener un plan de desarrollo de carrera, la cual contó con tres bloques:
 I bloque: Conocimiento de los programas de desarrollo de carrera
 II bloque: Diagnóstico de los planes de desarrollo de carrera
 III bloque: Motivación hacia la generación de un programa de desarrollo de carrera
En el anexo 6 se encuentra el análisis de los resultados del SPSS.
El siguiente paso fue convocar al grupo objetivo para realizar la encuesta asistida sobre su
conocimiento y expectativas de planes de desarrollo de carrera.
Las actividades descritas se realizaron en poco más de dos meses de trabajo de campo. dentro de
la organización objeto de estudio.
2. Propuesta de plan de trabajo
A continuación, se detalla la propuesta de plan de trabajo a implementar en la organización

objeto de estudio. Para ello es importante tener en cuenta las siguientes premisas para una
exitosa implementación:
1) Conocer las expectativas de carrera de los colaboradores
2) Conocer las expectativas y objetivos de los directivos
3) Desplegar planes de desarrollo de carrera, cuya finalidad es incrementar los niveles de
retención de los colaboradores del grupo objetivo de la organización
3. Plan de desarrollo de carrera
Los planes de desarrollo de carrera permiten identificar y desarrollar potencialidades de los

colaboradores, generando retención, desarrollo de carrera, compromiso; y permiten atesorar y
desarrollar la venta competitiva de la organización: conservar y gestionar el conocimiento.
El éxito de este programa depende, principalmente, del compromiso que asuma el colaborador
para desarrollar cada una de las actividades asignadas.
Este plan debe ser desarrollado entre el colaborador y el jefe inmediato bajo la supervisión y
asesoría de la Gerencia de Recursos Humanos. Esta información debe ser almacenada en los
registros de Recursos Humanos para su control y seguimiento.
Es posible implementar planes de desarrollo de carrera para el grupo objetivo o para los talentos
identificados si es que la organización lo cree oportuno.
Este plan es sumamente potente, ya que contiene los intereses de carreara del colaborador,
fortalezas, oportunidades de mejora, el plan de trabajo, compromisos asumidos por el
colaborador y apreciaciones del jefe inmediato.
Instrucciones para realizar el plan de desarrollo de carrera:

 El jefe inmediato debe realizar una propuesta de plan de desarrollo, luego revisarla y hacer
los ajustes necesarios con el colaborador.
 El jefe debe ofrecer apoyo y orientación al colaborador sobre cómo trabajar las
oportunidades de mejora identificadas o cómo potenciar las fortalezas que posee.
 Se debe garantizar el entendimiento y compromiso del plan por parte del colaborador.
 Se debe fijar fechas de seguimiento y coaching al plan trabajado y comprometerse a
cumplirlas (tanto el jefe como el colaborador).
Para completar las acciones a trabajar, se debe tener en cuenta:

 Propósito: Indicar competencia o conocimiento técnico de acuerdo con lo que se quiera
trabajar
 Qué (acción, brecha): Escribir las acciones que no permiten llegar al objetivo deseado
(diferencia entre el real y la meta). Diferencia entre el perfil del colaborador y perfil de la
posición a ocupar). Ejemplos: trabajo en equipo, orientación a resultados, etcétera
 Cómo: Explicar de qué forma se implementará la acción. Tareas o acciones específicas a
realizar. Debe iniciar con verbo activo (Ejemplos: desarrollar, planificar, etcétera.).
Ejemplos: Desarrollar un proyecto, hacer un stage en “x” área, capacitarse en “x” tema,
etcétera
 Cuándo: Colocar el plazo máximo para que la actividad sea concluida
 Quién: Determinar un responsable por la implementación de la acción
 Status: Estatus de la acción. Indicar si está cerrado, pendiente o en proceso
 Puntos fuertes: Hacer referencia a sus mejores habilidades, ya sea en conocimientos técnicos
(orientados al logro de objetivos) o en habilidades blandas (competencias) que lo ayuden a
desarrollar su función
 Oportunidades de mejora: Hacer referencia a las acciones o competencias en las que debe
trabajar para desarrollarse de manera adecuada en la posición que está asumiendo. Estas
pueden estar referidas a conocimientos técnicos u orientadas habilidades blandas
(competencias).
 Comentarios del colaborador: Esta sección es llenada directamente por el colaborador
indicando sus apreciaciones sobre el plan, nivel de compromiso con el mismo y otros
comentarios si lo cree conveniente.
 Firmas: Firma del colaborador y fecha, firma del jefe inmediato o persona responsable de
acompañar el plan de desarrollo
 Comentarios del evaluador: Consignar comentarios como “el evaluado estuvo de acuerdo o
no con el plan de desarrollo”, “entendió el objetivo”, “nivel de compromiso”, “mostró
alguna insatisfacción con el área/organización”, “tenemos riesgo de perderlo como
colaborador”, “aspiraciones de carrera mencionadas”, etcétera.
Implementar planes de desarrollo de carrera al interior de una organización ayuda a elevar el

nivel de retención de sus colaboradores, pero de acuerdo con el resultado del trabajo de campo
realizado, se demuestra que es necesario replantear el modelo de gestión de Recursos Humanos
para potenciar resultados e incrementar la efectividad de la propuesta.
Para ello, se propone como parte de la oferta de valor, desarrollar el plan de acuerdo con los
siguientes pasos:
3.1. Etapas 1: Estructura organizacional
Revisar y/o definir la estructura de cargos y roles por área, con la finalidad de tener una visión
integral para identificar las unidades de negocio o áreas de la empresa que tendrán mayor
movimiento de colaboradores y así poder tener mapeados los requerimientos futuros de personal
(movimientos internos y/o externos).
a. Planear las necesidades de personal. Para ello, se debe tomar en cuenta la estrategia y
cultura organizacional.
b. Definir las características del personal de acuerdo con las necesidades y políticas de la
organización.
c. Definir la oferta de valor a ofrecer a los colaboradores que forman parte de la empresa. Para
ello, se puede implementar el “modelo de compensación total” detallando los ofrecimientos
para cada una de las dimensiones: compensaciones, beneficios, desarrollo de carrera,
reconocimientos, balance entre vida personal y laboral.
d. Establecer si existirán cambios estructurales en el futuro para anticipar la jubilación de un
alto directivo, lo cual, generaría movimientos internos.
En el anexo 7 se encuentra el formato de estructura organizacional, y en el anexo 8, la propuesta

modelo de compensación total.
3.2. Etapa 2: Perfiles de puestos
Revisar y/o definir los perfiles de puestos con la finalidad de contar con la información
necesaria para realizar una eficiente selección y contratación de personal alineados a los valores
y la cultura organizacional.
Los formatos de perfiles de puestos deben contener, principalmente, la información detallada a

continuación, e indicar el nivel de conocimiento que deben tener:
 Descripción o misión del puesto
 Funciones y responsabilidades principales
 Posición dentro del organigrama
 Competencias laborales
 Formación educativa
 Experiencia profesional
 Indicadores de productividad
 Rango o nivel salarial
Estos factores servirán de referencia para la medición de resultados durante las evaluaciones de
desempeño.
En el anexo 9 se encuentra la propuesta de perfil de puestos.
3.3. Paso 3: Mapas de carrera
Una vez definida la estructura organizacional, los perfiles de puestos, e identificadas las
competencias requeridas, es necesario trazar las alternativas de camino de desarrollo y
crecimiento profesional que puede tener cada posición en la organización.
Es necesario tener pensamiento flexible para el diseño del mapa, ya que deben presentarse
diversos caminos de desarrollo, a fin de lograr un equipo de trabajo que tenga claridad con las
opciones de crecimiento laboral con las que cuenta (ver anexo 10).
3.4. Etapa 4: Comunicación a los colaboradores
La comunicación hacia los colaboradores es uno de los pasos más importantes en esta etapa.
Recursos Humanos tiene un rol clave en el proceso de comunicación, ya que debe facilitar a los
líderes las herramientas adecuadas para que realicen todas las etapas de este proceso.
El colaborador debe recibir información clara, de interés y oportuna de sus líderes, jefe
inmediato o gerente de área y, posteriormente, de Recursos Humanos como área de soporte.
Es sumamente importante la comunicación de los alcances del programa con cada colaborador
que participe del mismo, ya que debe conocer los resultados de su evaluación y las
competencias que debe desarrollar para alcanzar el puesto al que desea llegar.
Una vez implementados los pasos antes mencionados, se debe obtener retroalimentación de los
colaboradores para conocer su apreciación sobre el proceso realizado, con el objetivo de seguir
perfeccionando el proceso y obtener mayores probabilidades de éxito y crecimiento profesional
para el colaborador.
3.5. Etapa 5: Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño y el plan de carrera son dos herramientas estratégicas que permiten
lograr que un equipo de trabajo sea competitivo.
Contar con un programa de evaluación de desempeño permite alinear los objetivos de la

organización con los objetivos individuales, asimismo permite definir la manera en que estos
deben ser alcanzados y la forma en la que serán evaluados. Por medio de esta herramienta es
posible conocer el valor que cada uno de los colaboradores puede aportar a la organización, ya
que ofrece datos como alcance de objetivos organizacionales, nivel de competencia obtenida,
conocimientos, habilidades, fortalezas, áreas de oportunidad y productividad por persona,
información fundamental para proponer un plan de desarrollo de carrera.
El proceso inicia con la definición de objetivos anuales validados y aprobados por la empresa y
el colaborador. Posteriormente, se realizan las evaluaciones de desempeño anuales, en las que el
colaborador realiza su autoevaluación antes de su reunión final con su jefe inmediato.
A continuación, se presenta una propuesta de herramienta de evaluación de desempeño para ser

aplicada en la empresa de estudio. Este formato incluye las cinco competencias identificadas por
la Gerencia de Recursos Humanos indispensables para ser reforzadas en los planes de desarrollo
de carrera. En el anexo 10 se encuentra la propuesta de formato de evaluación de desempeño.
3.6. Paso 6: Identificación de talentos
Luego de realizar la evaluación de desempeño, es posible identificar y reconocer los talentos

con los que se cuenta en la organización. Para realizar esta actividad, se puede utilizar como
herramienta la matriz de talento humano (también conocida como 9 Cajas o 9 Box), ya que
permite evaluar de manera gráfica a los colaboradores por su desempeño y potencial, así como
por sus fortalezas y áreas de mejora. Con esta herramienta, se puede obtener una visión
completa de las necesidades de desarrollo de carrera de los colaboradores. Además, otorga
información para la toma de decisiones al momento de definir planes de carrera y
posteriormente planes de sucesión.
La organización debe tener en claro que no solo es importante identificar al talento, sino
también proveerlo de las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos individuales y los
organizacionales.
Gráfico 27. Matriz de talento humano
Fuente: Pérez, 2014.

Gráfico 28. Acciones a implementar
Acciones a implementar de acuerdo a la ubicación del colaborador en cada cuadrante
Profesional de Alto Calibre Profesional de Alto Calibre Talento Clave

Plus
Es lo mejor que tiene la organización.

Sus resultados son consistentemente
Sus resultados son consistentemente Tipicamente hay pocos pero son altamente
excepcionales en una o más áreas. Puede
excepcionales en su área de responsabilidad. demandados. Tiene altos desempeños,
adaptarse a nuevas situaciones y aprender
Conoce muy bien su trabajo actual. No aprende rápido y resuelve situaciones
nuevas áreas. No siempre está dispuesto a
siempre se adapta a nuevas situaciones. Difícil complejas. Se le puede asignar roles de mayor
moverse..
de reemplazar responsabilidad en áreas nuevas.. Puede ser
Puede ser ascendido un nivel.
ascendido 2 niveles.
Profesional Sólido Profesional Clave Talento Emergente
Alcanza expectativas consistentemente y Alcanza las expectativas del rol. Conoce bien Alcanza expectativas consistentemente y
ocasionalmente las excede. Conoce bien su su trabajo actual y refuerza sus habilidades en ocasionalmente las excede. Tiene la capacidad
trabajo actual. No se adapta efectivamente a forma regular. Puede adaptarse a nuevas de llevar a cabo retos nuevos y diferentes. Se
nuevas situaciones. Nuevos colaboradores situaciones y retos si es necesario. Puede ser pone rapidamente al corriente cuando realiza
pueden ser asignados a este “box”. ascendido un nivel. nuevas asignaciones. Puede ser ascendido un
nivel.
Bajo Desempeño Retos de Desempeño Talento potencial
Tiene el potencial para realizar un gran trabajo
No alcanza las expectativas trazadas y tiene Muestra un desempeño inconsistentey tiene
en la organizaión. Es probable que el
dificultad en adaptarse a nuevas situaciones. un potencial limitado No muestra o tiene el
colaborador sea nuevo en la organización o en
Necesita recibir coaching sobre su futuro en la deseo de aportar más en su rol. Puede estar en
su puesto. Un colaborador no debería
organización. la posición o función equivocada.
permanecer más de 6
meses en este “box”.
Potencial / Velocidad de Aprendizaje
Fuente: Propuesta propia sobre la base de información de la consultora Korn Ferry y revisión de otras fuentes.
3.7. Etapa 7: Plan de desarrollo de carrera
Aquí se trabaja la propuesta previamente desarrollada.
3.8. Etapa 8: Plan de entrenamiento
Es de suma importancia identificar las capacitaciones a cubrir según las competencias que se
deben desarrollar e implementar a través de un plan de acción.
El plan de desarrollo de carrera no solo busca potenciar las habilidades actuales, sino evaluar en
qué otras áreas puede existir un descubrimiento de nuevas competencias y así maximizar el
rendimiento de los colaboradores o talentos. Por lo tanto, es necesario definir y priorizar las
capacitaciones y/o entrenamiento necesarios para dominar los conocimientos y las competencias
requeridas para posiciones futuras.
Con las necesidades de capacitación identificadas, revisión de los resultados de evaluación de

desempeño y análisis de los resultados de la encuesta asistida, se ha diseñado un plan de acción
que contemple objetivos y tiempos definidos.
El plan propuesto debe incluir:
a. Capacitación formal y entrenamiento técnico
b. Mapas de carrera
c. Pasantías en otras empresas del grupo
d. Puestos rotativos (puede ser en otras áreas, otras empresas del grupo o stage en otras
funciones)
Los planes de entrenamiento para el grupo objetivo deben incluir acciones para potenciar las
cinco competencias seleccionadas por la gerencia de Recursos Humanos como las más
importantes para asumir nuevos desafíos, las mismas que serán incluidas dentro de los planes de
desarrollo de carrera: liderazgo, inteligencia emocional, comunicación efectiva, gestión del
conocimiento y habilidades gerenciales.
3.9. Etapa 9: Dar seguimiento y monitoreo
Se debe contar con un proceso de control sobre el cumplimiento del plan de desarrollo de
carrera. En el camino pueden existir desviaciones en los resultados que lleven a plantear o
diseñar planes de acción si es que los resultados no son los esperados, para ello debe ser
constante la comunicación con el empleado para conocer sus avances, dudas y expectativas,
facilitando la evaluación integral del plan. Para esto, se pueden programar reuniones trimestrales
o semestrales, de acuerdo con la velocidad de respuesta, adaptación al programa y compromiso
de los colaboradores.
Se sugiere que los jefes programen reuniones de seguimiento y monitoreo con sus equipos.
Estas reuniones pueden ser programadas con frecuencia semestral para realizar la revisión de
avances de objetivos anuales, en las cuales pueden analizar los avances logrados hasta la fecha
de revisión, propuesta de planes de acción para revertir los resultados que no alcanzan los
niveles esperados y además, los colaboradores pueden recibir orientación sobre su desarrollo
carrera. En este último punto, revisarán junto a sus jefes sus capacidades, conocimientos e
intereses de carrera. Serán los jefes, con el apoyo y orientación de Recursos Humanos, quienes
guíen al colaborador sobre las acciones a seguir para asumir nuevos retos en la organización.
En el anexo 11 se encuentra la propuesta de indicadores.

Capítulo VIII. Propuesta económica
La propuesta de valor para la organización objeto de estudio es presentar un plan integral de

gestión de Recursos Humanos basado, principalmente, en cubrir los intereses de carrera de los
colaboradores mediante el uso la herramienta: plan de desarrollo de carrera. Esta propuesta
surge del análisis de los indicios recogidos en el trabajo de campo realizado.
1. Año 1
En el primer año de implementación, la propuesta busca conseguir los siguientes beneficios para
la organización:
 Mejor administración del presupuesto de entrenamientos: Se propone no incrementar el
presupuesto actual, sino distribuirlo de manera que se optimicen los recursos y estos sean
direccionados principalmente a cubrir los intereses del grupo objetivo. Esto se verá reflejado
también en una mejor gestión de la gerencia de Recursos Humanos.
 Implementar planes de desarrollo de carrera generará el aumento de la retención de los
colaboradores del grupo objetivo y el incremento del porcentaje de intereses de carrera
cubiertos en este grupo, además de ayudar a la conservación del conocimiento (ventaja
competitiva de la organización) mediante la disminución de la rotación voluntaria.
 Disminución de los costos de reposición y aprendizaje de colaboradores en los niveles
mandos medios a gerenciales (este punto será desarrollado más adelante).
 Costo de la asesoría: S/. 15.835,50 (costo calculado sobre la base del 10% del presupuesto
de entrenamientos del año 2015).
2. Año 2
En el segundo año de implementación, la propuesta busca conseguir los siguientes beneficios

para la organización:
 Presupuesto: La organización objeto de estudio define si es factible incrementar el
presupuesto. De no ser factible, se sugiere definir un porcentaje del presupuesto para ser
destinado a la realización de pruebas técnicas a fin de validar, de manera objetiva, el
potencial del grupo en estudio (hoy se define el potencial de manera subjetiva). Se busca
identificar al personal clave o talento, y optimizar el uso de la inversión, sobre todo en estos
perfiles.
 Continuando con esta estrategia, se busca continuar con la retención de los colaboradores
del grupo objetivo mediante el incremento del porcentaje de intereses de carrera cubiertos
en este grupo.
 Se seguirá gestionando la ventaja competitiva a través la gestión (conservación) del
conocimiento en la organización, mediante la disminución de la rotación voluntaria.
 La tendencia será la disminución de costos de reposición de colaboradores en los niveles
mandos medios a gerenciales.
 Costo de la asesoría: De requerir nuevamente los servicios de consultoría, se definirá una
propuesta económica atractiva tanto para la organización objeto de estudio como para la
empresa.
3. Beneficios para la organización objeto de estudio
3.1.Costo de reposición por colaboradores nuevos
A continuación, se explicará el costo en el cual incurre la organización para reponer a los

colaboradores que se retiran de manera voluntaria. La propuesta apunta a reducir estos costos
mediante la retención de colaboradores.
Para ello, se muestra el siguiente cálculo, tomando como referencia los indicadores utilizados
por la organización en estudio, los cuales contienen el número de colaboradores nuevos que
ingresan mensualmente.
Tabla 6. Cantidad de colaboradores ingresantes por mes en el 2015
Ingresos de Personal ene feb m ab m jun jul ag To

ar r ay o tal
Gerente 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Subgerente 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Jefe 1 6 4 7 6 2 2 2 3
0
Analista 9 13 8 9 13 2 5 13 72
Asistente 4 4 5 0 2 2 0 2 1
9
Técnico 16 8 17 12 24 6 5 6 94
Total 30 31 3 2 4 12 1 2 2
4 9 5 2 3 1
6
Fuente: Organización objeto de estudio (datos a agosto del 2015).
La organización objeto de estudio no cuenta con un equipo de reclutamiento y selección interno;

debe contratar los servicios de una empresa del grupo que se encarga de realizar dicho proceso.
La empresa es denominada Servicios Compartidos (SS.CC.) – Selección, la cual tiene un costo
mensual de S/. 11.295,97.
Tabla 7. Costo mensual de servicios compartidos por selección
Costos de SSCC - ene fe mar abr may ju jul ago Tota

Selección b n l
Costo Mensual Servicios
11,295.97 11,295.97 11,295.97 11,295.97 11,295.97 11,295.97 11,295.97 11,295.97 90,367.76
Compartidos Selección
3.2.Costo de aprendizaje de colaboradores nuevos
Para calcular cuánto le cuesta a la empresa la reposición de una persona nueva, se debe
considerar lo siguiente: Conociendo el sueldo promedio mensual de los cuatro niveles que
componen el público objetivo, y considerando el tiempo que un colaborador se adecua a la
cultura de la empresa, es de aproximadamente 3 meses, es posible realizar el siguiente ejercicio.
Tabla 8. Costo de aprendizaje de colaboradores nuevos

Costo de Aprendizaje Sueldo Periodo de Prueba
= X
de Mensual
Colaboradores nuevos Promedio
Mensual
De esta forma, es posible afirmar que cada vez que la empresa incorpore a un nuevo gerente de
división o área, deberá invertir S/. 96.314, lo cual significa el costo de adaptación del
colaborador nuevo a los lineamientos de la organización. Para el caso de un jefe de proyecto, el
costo de inversión sería de S/. 45.777; para un líder de disciplina, el monto es de S/. 41.477, y
finalmente, para un profesional senior el costo es de S/. 30.204.
4. Sobre el presupuesto de entrenamiento
A continuación, se muestran los presupuestos de entrenamiento para los años 2014 y 2015. Aquí
se puede apreciar la reducción de 42% en el presupuesto para el presente año. Esto se debe,
principalmente, al ingreso de nuevos competidores y a la disminución de proyectos a ejecutar.
Tabla 9. Presupuesto de entrenamiento para los años 2014 y 2015
Presupuesto de Entrenamiento para los años 2014 y 2015
Presupuesto 2014 E Fe Mar Abr May Ju Jul Ago S O Nov Dic Total
n b n e ct S/.
e t
1. Divisiones 16,1 35,0 32, 50, 64, 31,2 30, 37, 89,410 63,8 26, 10, 547,
22 50 06 740 714 00 79 84 02 873 060 728
0 0 7
2. Centro de Entrenamiento 15,8 900 8 7, 15, 12,1 16, 10, 16,960 14,5 18, 10, 148,
25 , 99 750 90 52 60 70 240 160 485
7 0 0 0
8
0
3. Gerencia General 18,1 15,0 15, 15, 15, 15,0 15, 15, 15,079 15,0 15, 15, 184,
27 79 07 079 079 79 07 07 79 079 079 000
9 9 9
Total S/. 50,0 51,0 55, 73, 95, 58,4 62, 63, 121,44 93,4 60, 35, 880,
74 29 919 809 543 69 389 526 9 51 192 299 213
Presupuesto 2015 E Fe Mar Abr May Ju J A S O N Dic Total

n b n ul g e ct o S/.
e o t v
1. Divisiones 5,64 12,1 3 17, 15, 27,9 16,2 16,7 23,510 24,8 26,6 12, 201,826
1 44 , 489 140 84 39 24 99 10 206
2
4
0
2. Centro de Entrenamiento 850 - 2 3, 3, 2,40 2,67 7,47 2,094 930 1,47 - 27,147
, 16 11 0 0 5 8
9 0 0
8
0
3. Gerencia General 19,9 34,9 19, 19, 34, 19,9 19,9 32,9 19,953 19,9 19,7 19, 282,008
53 53 95 953 953 53 53 21 53 58 758
3
Total S/. 26,4 47,0 26, 40, 53, 50,3 38,8 57,1 45,557 45,7 47,8 31, 510,981
44 97 173 602 203 37 62 20 82 46 964
La propuesta sugiere hacer una mejor distribución en el presupuesto de entrenamiento.

Actualmente, se cuenta con tres grandes conceptos para el uso de presupuestos: divisiones,
centro de entrenamiento y gerencia general. Se propone unir los presupuestos de divisiones y
centro de entrenamiento y asignarlo a cada división de forma proporcional al aporte en ingresos
que generan por año. Además, la gerencia de Recursos Humanos podría definir porcentajes por
área a ser destinados a entrenamiento y/o actividades de desarrollo de carrera para el grupo
objetivo y otro porcentaje para los demás colaboradores de la organización.
Tabla 10. Inversión en entrenamientos
% de aporte
Inversión en Entrenamientos por Inversión Inversión
2014 2015
División
Aguas 5% 30,693 19,267
Medio Ambiente 8% 42,639 16,172
Petróleo y Gas 20% 100,680 25,990
Industria 12% 54,894 26,538
Minería 25% 222,405 35,587
Infraestructura 30% 132,242 34,801
To 100% 583,553 158,355
tal

5. Ingresos por ventas
Al igual que en el caso del presupuesto de entrenamiento, los ingresos por ventas para el
presente año también se han visto afectados en una disminución proyectada del 10%.
En la siguiente tabla se muestran los aportes de ingresos por ventas por cada una de las
divisiones de la organización objeto de estudio.
Tabla 11. Ingresos por ventas
Ingresos por Ventas

(Aporte por
Divisiones)
Divisiones Ventas del año Proyeccción de Ventas a Dic

2014 2015
Mineria 18,526,885.38 11,000,000.00
Infraestructura 28,701,216.67 25,892,156.46
Petroleo y Gas 2,896,300.85 8,250,000.00
Industria 5,459,439.73 4,925,110.64
Aguas 596,877.18 538,459.31
Medio Ambiente 4,786,273.01 4,317,828.44
Total de Ingresos 60,966,992.82 55,000,000.00
Fuente: Organización objeto de estudio.
6. Cálculo de ingresos del público objetivo
Si se totaliza el número de ingresos mensuales del público objetivo y se divide entre el número
de ingresos totales, se obtiene el porcentaje de ingresos de los colaboradores de los niveles
mandos medios hasta gerenciales.
Tabla 12. Ingresos de personal
Ingresos de Personal en fe m ab m ju jul ag To

e b ar r ay n o tal
Público Objetivo 1 6 4 8 6 2 2 2 3
1
Porcentaje Ingresos 3 19 12 28 13 17 17 9 14
% % % % % % % % %

Finalmente, si el porcentaje de ingresos del público objetivo se multiplica por el costo de SS.CC.
– Selección, se obtiene el costo en el cual incurre la organización mensualmente para reponer las
vacantes que dejan los colaboradores que se retiran.
Tabla 13. Costos de SS.CC. – Selección
Costos de SSCC -
ene fe mar ab may ju jul ago Tota
Selección
b r n l
Publico Objetivo
Costo Mensual Reposición
376.53 2,186.32 1,328.94 3,116.13 1,506.13 1,882.66 1,882.66 982.26
12,969.45
Publico Objetivo
Fuente: Organización en estudio (datos a agosto del 2015).
De acuerdo con lo observado, no retener a los colaboradores de los mandos medios hasta el
nivel gerenciales le ha ocasionado a la empresa un gasto de S/. 12.969,45 en lo que va del año.
7. Impacto económico
Por otro lado, se ha visto la necesidad de plantear numéricamente lo que representa la pérdida
por no retención anual. El total de colaboradores genera ventas totales anuales entre US$ 55 y
US$ 60,97 millones; el grupo de estudio es responsable de la generación del 70% de las ventas.
La pérdida ha sido calculada sobre la base del porcentaje promedio de rotación anual que
asciende a un 20%, lo que representa una pérdida entre US$ 7,5 y US$ 8,3 millones. Esta
pérdida es consideramos como significativa, debido a una ausencia de mayor retención.
Gráfico 29. Impacto económico en las ventas por ceses o falta de retención
Pérdida por no 8'313,680.85 7'700,000

Retención Anual
Pérdida Porcentual
Anual sobre las Ventas 13.64% sobre Ventas 14.00% sobre Ventas
Totales Totales Totales
Número de Colaboradores Ventas Generadas Año Ventas Generadas Año

2,014 (en millones de 2,015 (en millones de
dólares) dólares)
Colaboradores Totales
Grupo Objetivo representa el 60’966,992.82 55’000,000

70% de la Producción
42’676,894.97 38’500,000

Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 El trabajo de campo realizado y el análisis de algunos indicadores de la organización ayudan

a sustentar la necesidad de contar con planes de desarrollo de carrera dentro de las
organizaciones, ya que los colaboradores quieren desarrollar sus carreras de la mano del
crecimiento de las organizaciones.
 Los colaboradores consideran que los jefes no tienen una visión clara de hacia dónde va la
organización, por ello no tienen claridad para orientarlos sobre los planes futuros de la
empresa o sobre cómo encaminar sus carreras.
 Aproximadamente el 70% de los colaboradores perciben que la organización no muestra
preocupación por desarrollar sus carreras, ello a raíz de dos razones fundamentales: por un
lado la poca difusión de los programas actuales y, por otro lado, los colaboradores
consideran que los programas con los que cuenta la organización no cumplen sus
expectativas.
 Más del 50% de la población considera que no se le brinda las herramientas necesarias para
potenciar su desarrollo profesional. Los entrenamientos que reciben no son percibidos como
de gran valor para los colaboradores.
 Para lograr el plan de desarrollo propuesto, se investigó al interior de la organización a fin
de diagnosticar y conocer la motivación real del personal objeto de estudio hacia la creación
de un programa de desarrollo, investigación sobre la cual se logró plantear las etapas
necesarias que debe considerar el programa de desarrollo de carrera a fin de fortalecer el
nivel de retención e identificación de los colaboradores con la compañía, partiendo de una
identificación de intereses individuales y alineándolos a los que necesita la organización
según su planeamiento estratégico 2014-2018.
 El plan de desarrollo propuesto pretende promover el desarrollo sostenible al interior de la
organización, encausándolo hacia los objetivos estratégicos de la organización. Esto
significa lograr la “permanencia del conocimiento”, que representa la ventaja competitiva
que busca lograr un desarrollo de la organización en el largo plazo.
 El plan de desarrollo es un elemento clave en la empresa, según se ha podido analizar, la
falta de planes de desarrollo es uno de los puntos más bajos en las encuestas de clima
laboral aplicadas en la organización. La implementación de planes de desarrollo conlleva a
una mejora en los niveles de clima laboral y, por ende, la productividad de la organización.
 El plan de desarrollo se enfoca hacia los niveles mando medio a gerencial, ya que si bien
representan el 6% de la población total, cuentan con el conocimiento así como la
representatividad de una generación sobre las ventas totales en un 70%, por lo que son
contraproducentes para la compañía los constantes ceses del perfil de colaborador en
estudio.
 El planteamiento del plan de desarrollo es una propuesta integral que da lugar a revisiones
de cargos y roles acordes a la estrategia y cultura empresarial, incentivado por un modelo de
compensación total donde se dé lugar a desarrollo de carrera y reconocimientos alineados a
logro de objetivos y metas. Fortalecer la selección tomando en cuenta las competencias
organizacionales y personales que necesita la empresa, mapas de carrera que den lugar al
crecimiento profesional, mejoras en la evaluación de desempeño que permita la
autoevaluación y medición sobre la base de competencias necesarias para la organización,
crear un mecanismo de identificación de talento mediante herramientas alcanzadas para
facilitar su pronta captura y selección; la creación de un programa de desarrollo que toma en
cuenta los intereses del colaborador, las potenciales, las debilidades, y el plan de trabajo
asumido entre jefe/líder inmediato y trabajador; finalmente un plan de entrenamiento que
otorgue habilidades técnicas, mapas de carrera, pasantías en otras empresas y puestos
rotativos, así como seguimiento por parte de los líderes con soporte en la gerencia de
Recursos Humanos-Unidad de Desarrollo Organizacional con propuesta de indicadores de
medición. De esta manera, el programa de desarrollo de carrera impacta en diversas
secciones del área de Recursos Humanos en forma positiva y fomentando el aprendizaje y
desarrollo constante entre las unidades a fin de poder lograr una consistencia permanente en
la gestión integral de personas.
 Sobre la base de las experiencias laborales en el campo desde diversos roles durante la
trayectoria profesional en empresas de distintos sectores, se ha podido evidenciar cómo la
falta de desarrollo de carrera genera pérdida de talentos, que incluso pasan desapercibidos,
sin ser identificados ni valorados; cómo la constante rotación de personal y pérdida de
conocimiento genera un ambiente poco propicio para el aprendizaje y el crecimiento
constante de los colaboradores y de la organización; cómo la falta de retenciones genera
desmotivación en el personal, lo cual se traduce en una pérdida en producción, un retraso en
los planes y objetivos trazados por lograr; cómo los mandos medios tienen un mayor grado
de dificultad en mantener comprometido y motivado a su equipo de trabajo, así como
dificultad en lograr mayores desafíos, lo cual a un mediano y largo plazo genera una pérdida
para la compañía tanto en generación de valor intrínseco como extrínseco.
2. Recomendaciones
 La implementación de planes de desarrollo de carrera serían más valiosos si se logra

identificar de manera objetiva el potencial de los colaboradores del grupo objetivo cruzando
datos que resulten de las pruebas técnicas y de los resultados de las evaluaciones de
desempeño. Este punto se encuentra sujeto a revisión presupuestal por por parte de la
organización objeto de estudio.
 Se sugiere considerar una mejor distribución del presupuesto de capacitación para
aprovechar mejor los recursos. Actualmente, el presupuesto se encuentra asignado por áreas
y no cuenta con una asignación especial para los niveles de mandos medios a gerenciales,
tampoco los colaboradores clave cuentan con una partida diferenciada para realizar
programas de formación contemplados dentro de los planes de desarrollo a implementar.
 Se sugiere implementar un sistema de reconocimientos de acuerdo con los resultados
obtenidos a través del programa de evaluación de desempeño. Según el presupuesto con el
que cuente la organización, los reconocimientos pueden ser bonos, premiaciones internas o
lo que la organización considere que pueda motivar al colaborador, de acuerdo con el
alcance de los objetivos y el presupuesto de la organización.
 Adicionalmente al plan de desarrollo de carrera, se pueden trabajar con los talentos los
planes de retención, y a su vez trabajar los planes de sucesión para gestionar los planes de
acción para las personas que son identificadas a cubrir posiciones claves o personas claves
en la organización.
 Si se busca que el programa sea efectivo y exitoso, es indispensable trabajar talleres de
resistencia al cambio o trabajo en equipo, por ejemplo, con los jefes directos del grupo
objetivo para minimizar esta resistencia.
 Es recomendable que la organización tenga mapeado el listado de posiciones clave para
trabajar con los mapas de desarrollo de carrera y planes de desarrollo sobre la base de esta
información.
 Se sugiere que el actual programa de evaluación de desempeño cuente con un seguimiento
semestral y no solo anual, como se realiza actualmente.
 Es importante implementar una encuesta o entrevista de salida a los colaboradores para
indagar y conocer a profundidad sus intereses y los motivos que los llevan a tomar la
decisión de dejar la organización. Ello permitiría contar con una fuente de información y
retroalimentación para la gerencia de Recursos Humanos, facilitando la pronta
identificación de problemáticas y planteamientos de solución proactivas.
 Para una mejor medición, acompañamiento e implementación de planes de acción, se
sugiere contar con un tablero de indicadores para mapear la evolución del desarrollo de
carreras de los colaboradores.
 Generar una cantera de jóvenes profesionales para dar capacidad de renovación y desarrollo
continuo a la organización, sin que ello signifique sacrificar expertise del profesional
maduro. Para ello, el plan de desarrollo de carrera otorga los lineamientos en el mapa de
líneas de carrera, en el cual la identificación de potencialidades debe realizarse desde sus
bases a fin de acortar el camino de desarrollo de personal talentoso, aprovechando sus
fortalezas en el logro de retos desafiantes.
 La trayectoria profesional debe permitir no solo el desarrollo profesional vertical sino
también horizontal, lo cual se plantea en la propuesta sobre la base de que la organización es
tipo red, lo cual facilita ampliamente la rotación en ambas direcciones; ello permitirá incluso
dar respiro a los que vienen realizando trabajo del mismo tipo como plantear nuevos
desafíos a sus capacidades y expertise ganado; esto a su vez colabora con reforzar la
estrategia empresarial de fortalecimiento de la cultura y aprendizaje.
 No es conveniente contar con personal desmotivado, ya que la insatisfacción se refleja en
los resultados. Es evidente que un personal motivado y comprometido con una organización
está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque existe un mayor grado de
vinculación. Por otro lado, también se conoce que es más costoso formar nuevos candidatos,
que retener los actuales. Los buenos empleados buscan desarrollo personal y profesional.
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Anexos
Anexo 1. Enfoque
Estudios revisados
a) Casos de Éxito
Caso L&G. Etapas donde RRHH asumía un rol como planificador y estratega. Las estrategias
de negocio con éxito se basó más en la capacidad de la organización para identificar y
desarrollar sus recursos humanos así como en la Formación clara y crítica del personal lo que
permitió generar el cuadro de liderazgo de mañana, la dirección y competencias técnicas
necesarias.
b) Lecciones Aprendidas
Estudios de Casos de Gestión del Talento
Hemos revisado estudios sobre organizaciones que contaban con rendimientos altos y tenían
fama por la fortaleza de su Talento (Consumo masivo, Sector Financiero, Tecnología, entre
otros). Algunas de las organizaciones seleccionadas, llevaban muchos años gestionando de
manera excepcional el Talento. Otras organizaciones empezaban a implementar un enfoque más
audaz y riguroso al talento. La mayoría de los casos presenta resultados impactantes en términos
de Talento y de resultados financieros.
Es importante tener en cuenta que la Gestión del Talento por sí sola, no garantiza el éxito. Es
por ello que consideramos que los resultados de la gestión de estas empresas nos pueden
aprontar importantes lecciones.
Se ha identificado que algunas organizaciones ofrecen un Desarrollo de Talento o de Carrera

deficiente. Para Retener a los colaboradores, las organizaciones deben de mejorar sus
habilidades para cultivar el potencial de gente. Tiene que utilizar su experiencia como fuente
principal de Desarrollo, ofrecer entrenamiento constante, brindar feedback a sus colaboradores y
establecer mentores dentro de su organización.
En el siguiente cuadro veremos cómo se enfocaba el Desarrollo de Talento antes y cuál es la

nueva visión (Fuente: Michaels, Handfield-Jones, Axelrod):
Otro punto a tener en cuenta es que las organizaciones suelen olvidarse del desarrollo de sus
colaboradores “tipo B”, aquellos que forman el 60% a 70% de su cantera de Talento,
profesionales que permiten que el negocio funcione día a día. Ellos quizá no destaquen tanto
como los “A” (colaboradores que elevan sustancialmente el rendimiento de la organización),
pero sin ellos la organización podría paralizarse. No se recomienda desarrollar colaboradores
solo tipo A, lo ideal es invertir su capital en los profesionales que más contribuyen a la
organización desde todas las áreas. Considerar a aquellos que parecen estar preparados en
aprender y ansiosos de desarrollarse profesionalmente. El desarrollo de colaboradores tipo B no
solo mejorará su nivel de productividad y satisfacción, sino que también permitirá que algunos
se ellos se conviertan en tipo A.
Queremos presentar nuestro marco teórico con el siguiente gráfico; consideramos que este
abarca los principales puntos que queremos abordar:
Anexo 2. Muestra
Número de Mandos medios hasta gerencial – Agosto 2015:
Perfil de Puesto Tot
al
Gerente de División 3
Gerente de Proyectos Especiales 3
Jefe de Proyecto A 7
Jefe de Proyecto B 7
Jefe de Disciplina 8
Líder de Disciplina A 3
Líder de Disciplina B 6
Profesional Senior A 8
Población Total 45
Muestra a Encuestar 10
0%
Fuente Empresa en Estudio. Datos al Cierre de Agosto 2015

Anexo 3. Encuesta asistida
ENTREVISTA ASISTIDA
Esta encuesta se realiza con el objetivo de identificar la importancia de contar con Planes de Desarrollo de Carrera en una
empresa del sector ingeniería.
Por favor marcar la alternativa con la que más se identifique. Muchas gracias por su participación.
I. CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE CARRERA
1 ¿Cree usted que la empresa cuenta con programas internos y/o externos para el Desarrollo de Carrera de
sus colaboradores?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
2 ¿Conoce usted la existencia de los programas: Mentoría y Talento?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
3 ¿Cómo se enteró de la existencia de estos programas?
Correo electrónico
Revistas Internas
Jefe Inmediato
Recursos Humanos
Otros:
4 ¿En qué medida participa Usted en alguno de los Programas de Desarrollo de Carrera (Mentoría y Talento)?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
II. DIAGNOSTICO DE PLANES DE DESARROLLO DE CARRERA

5 ¿Considera usted que su Jefe Inmediato o Gerente de área muestra interés por conocer sobre sus intereses
de carrera?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
6 ¿Consideras que las asignaciones que ejecutas (funciones y proyectos) forman parte de un Programa
Específico de Desarrollo de Carrera para tu posición?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
7 ¿Considera usted que las actividades como: Entrenamiento, Stage en otras funciones, Pasantías en otras
empresas del grupo, Mentores, etc. aportarían valor a las funciones que desempeña?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
8 ¿Considera que los Programas de Desarrollo de Carrera generan resultados beneficiosos para la empresa y
colaboradores?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
9 Ordenar por importancia los siguientes elementos de los Planes de Desarrollo de Carrera. Considere como N° 5
el más importante.
Planes de Entrenamiento (Conocimiento Técnico)

Stage en otras funciones
Pasantías en otras Empresas del grupo
Asignación de Mentores
Contar con Mapas de Carrera
10 ¿Considera que los Líderes de la Organización se involucran en el desarrollo y el crecimiento de los
colaboradores?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
III. MOTIVACIÓN HACIA LA GENERACIÓN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO
11 ¿Qué te motivaría a buscar un nuevo empleo?
Ausencia de Retos Laborales

Falta de Compensaciones
Insatisfacción con el líder inmediato
Ausencia de Desarrollo de Carrera
Nuevas Oportunidades
Otro:
12 ¿Sino se contara con un Programa de Desarrollo de Carrera en que medida le sería atractivo permanecer en
la organización?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
13 ¿Qué esperas de un plan de Desarrollo de Carrera? Ordenar por importancia. Considere como N° 5 el
más importante.
Objetivos de Carrera Claros

Fortalecer Habilidades para el siguiente paso en su carrera
Seguimiento y Apoyo del área encargada
Entrenamientos Técnicos y de Habilidades Blandas
Mapa de Desarrollo de Carrera proyectado
14 ¿Sino existiera un Plan de Desarrollo, en que medida te comprometarías con la empresa? ¿Qué
acciones harías?
En gran medida
En buena medida
En poca medida
En ninguna medida
Lo desconozco
1
Acciones 2
3
4
15 Tiene usted alguna sugerencia adicional:

Anexo 4. Análisis PESTEL
Factor Político
El clima de Inversión hace crecer el negocio de Consultoría, lo cual se compone de inversión
pública y privada. Para César Alvarez el ruido político es uno de los factores que más ha
afectado la ‘confianza’ empresarial 2, lo cual impacta en la inversión. Según pronósticos
presentados por Julio Velarde, presidente del BCR, la inversión logrará recuperarse e
incrementarse en un 3% este 2015.
Una de las consecuencias de la caída fué la menor inversión en minería, permitiendo la

recuperación gradual lo que corresponde a proyectos de infraestructura. Según Pablo Nano, Jefe
de Estudios Económicos de Scotiabank, de los U$17,000 millones concesionados por el
Gobierno, alrededor de U$3,000 se ejecutarán en el 2,015, empezando a elevarse en el 2016 y
2017.
Factores Económicos
 Competitividad Mundial.
Según el ranking de Competitividad Mundial, el Perú pasó de la posición 43 en el 2013 a la
posición 50 en el 2,014, de un total de 60 países, tal y como se muestra en el cuadro adjunto3.
Uno de los principales factores que influyó en el descenso de la posición fue el pobre marco
regulatorio y legal sobre la economía informal, otro factor ha sido la baja inversión en
infraestructura de tecnología ó científica. Esta primera visión comparada con el panorama
mundial nos muestra la necesidad de incrementar nuestro nivel de competitividad desde
diversos frentes, por tanto no basta solo con el contar con una economía interna controlada sino
seguir trabajando en muchos aspectos que aún falta empezar para poder seguir subiendo en el
ranking de competitividad mundial. Cabe señalar que esta medición se basa en cuatro pilares:
Desempeño Económico, en el cual el Perú pasó del puesto 26 al 32, Eficiencia del Gobierno en
el cual pasó del 27 al 33, Eficiencias de Negocios del 40 al 41 y de Infraestructura, el cual se va
del penúltimo al último lugar.
2
Inversión privada: ¿Se logrará recuperar en el Perú este año? El Comercio Portafolio Economía y Negocios. 26.01.15
3
Perú bajó del puesto 43 al 50 en Ranking de Competitividad Mundial 2014. Gestión. 21.05.14
 Crecimiento Proyectado Del Perú En América Latina
Según pronósticos del FMI (Fondo Monetario Internacional), la economía peruana empezará a
repuntar en el segundo semestre del 2015 y representará el mayor crecimiento en América
Latina, como principales motivadores de este despunte se nombra a la política monetaria que la
han convertido más flexible y por el lado fiscal mencionan el gasto que hará posible que la tasa
de crecimiento sea más elevada.4
 PBI
Con respecto al comportamiento del 2,014 la Economía Peruana cerró en 0.54, siendo el más
bajo desde el año 2,009. Una de las razones que evitó el crecimiento fue tanto la desaceleración
internacional como la caída en el precio de los commodities. Dentro de los sectores que se
comprimieron fue el de la pesca, manufactura, minería e hidrocarburos, siendo, por otro lado los
sectores del comercio y construcción los que avanzaron con mayor fuerza. Se adjunta cuadro
comparativo por mes5.
A nivel de Tendencia de Crecimiento del PBI por Sector como la posición de Construcción y
Servicios a Empresas (consultorías) ocupan el 2° y 4° lugar de 14 sectores comparados; lo cual
nos demuestra la tendencia de oportunidad de crecimiento para estos sectores mencionados.
 Doing Business
Por otro lado el Banco Mundial coloca al Perú en la posición 35 de 189 países, siendo la
segunda posición entre los países latinoamericanos, después de Colombia. Este ranking califican
el entorno favorable para el desarrollo de negocios.6
 Inversión en el Perú
Según el Presidente de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas
(CONFIEP) el ruido político puede afectar el nivel de las inversiones, se estima que en este año
2,015 la inversión privada tendrá mayor dinamismo, considerando al sector minería como el
puntal de la economía peruana, teniendo una cartera de inversiones de 64,000 millones de ólares
en materia de modernización, exploración y explotación.
Según las proyecciones de Macroconsult, este año tendríamos una inversión bruta fija de
U$52,500 millones, lo que representa un 2% de crecimiento real. Proyectan que la inversión
privada tendría un crecimiento casi nulo en comparación con la pública, con estos resultados la
inversión acumularía 25.4% del PBI en el 2,015. Ver Cuadro. 7
4
FMI: Peru liderará crecimiento económico en América Latina 2,015. América Economía. Economía y Mercado.
Finanzas.
5
Alejandro Santos. Representante Residente del Fondo Monetario Internacional. 27.02.15
INEI: PBI creció solo 0.54% en 2014 y alcanzó su menor expansión en 6 años. Peru.21. 17.02.15
6
Doing Business 2015 ubica a Perú en el puesto 35 de 189 países. RPP Noticias. 28.10.14
7
Macroconsult. Inversión privada no brillará sino hasta fines del 2,015. Diario Gestión Economía y Negocios. 07.02.15
Según el BCRP los proyectos de inversión previstos se siguen concentrando en el sector minería
con un 49,5%, seguido de Hidrocarburos y Otros Sectores (Consultoría entre ellos) 8.
Dentro del rubro otros sectores podemos destacar el servicio de Consultoría, el cual está
influenciado por la inversión privada, la inversión pública y los proyectos de organismos
multilaterales. La Globalización de la Economía ha generado que las empresas compitan cada
vez y busquen nuevas estrategias y nuevas formas de hacerse más eficiente, por tanto este factor
brinda la oportunidad de abrir campo a los servicios de consultoría. El grupo objetivo está
conformado por empresas peruanas del cual más del 90% son Pymes, concentrándose el 42% en
Lima, siendo los sectores más dinámicos el minero e hidrocarburos, construcción y energético.
Dentro de las micro, pequeñas y medianas empresas peruanas, son estas últimas las que
concentran la mayor demanda en consultoría estratégica y las pymes en lo que corresponde a
consultoría legal y tributario.
La Oferta de Consultoría se divide entre empresas que brindan un servicio integral como
aquellas que brindan servicios especializados, cabe indicar que el Perú ha representado un
mercado objetivo de las consultoras internacionales por lo que varias de ellas han abierto
oficinas en Perú, sobre todo tomando en cuenta que la empresa-cliente valora el reconocimiento
de la consultora a la hora de contratar los servicios.
La privatización de entidades del Estado en diferentes sectores combinada con la Inversión

Extranjera otorga otra gran oportunidad para las empresas de consultoría, especialmente en el
área estratégica.
Factores Sociales
En el Perú existen corporaciones nacionales que han logrado un significativo posicionamiento
en el mercado en todos los sectores de la economía, se orientan hacia el crecimiento lo que
posibilitó la opción empresarial de formarse en Holding. Estos Holdings son los grandes grupos
económicos, este grupo busca lograr la mayor participación del mercado, aprovechando el
potencial de las empresas afiliadas, logrando sinergias y constante innovación, siendo las
consultoras externas una herramienta fundamental para el logro de sus objetivos.
8
América Economía. Las mayores empresas del Perú y de América Latina. Perú en Cifras. Competitividad e
Inversiones.
Las empresas principalmente son de carácter familiar, por lo que las decisiones estratégicas
están condicionadas al liderazgo y cultura organizacional, este en este ámbito donde se puede
indentificar como la concentración en el rubro de servicios financieros a Credicorp, alimentos y
bebidas al Grupo Gloria y Backus & Johnston.
Factores Tecnológicos
La importancia de las tecnologías de información como elemento que favorece la eficacia y la
competitividad ha llevado a que las empresas de consultoría integral lo agreguen como elemento
componente de sus servicios brindados, de esta manera logran una mayor concentración en el
mercado.
Factores Ambientales
En la actualidad cada vez hay más empresas comprometidas con el medio ambiente, es por ello
que aplican los Sistemas Ingresados de Gestión (SGI), que incluye el cuidado del medio
ambiente en cada una de las actividades que la empresa realiza.
La norma ISO-14001, es la que rige la normativa que toda empresa debe seguir, siendo los dos
factores más importantes el cumplir con la legislación aplicable relacionada a la gestión
ambiental, y prevenir la contaminación en todas sus formas.
Para lograrlo las empresas realizan acciones de concientización a sus colaboradores, con el
objetivo de fomentar una cultura ambiental en la organización.
Competencia
 Lavalin: Fundada en 1911, SNC-Lavalin es uno de los grupos de ingeniería y construcción
más importantes del mundo, proporcionan servicios EPC y EPCM en una variedad de
sectores como industria, minería, metalurgia, petróleo y gas, infraestructura y energía.
 Bechtel: Es una de las más respetadas empresas de ingeniería global, construcción y gestión
de proyectos.
 Bisa: Compañía peruana líder en consultoría, ingeniería, gestión de proyectos y
construcción para los sectores de minería, infraestructura e industria.
 Cesel: Empresa consultora con 41 años desarrollando consultoría en ingeniería con
múltiples disciplinas integradas. Desarrolla estudios, diseños y desarrollo de ingeniería,
supervisión de estudios y obras, gerencia integral de proyectos de ingeniería y construcción.
 Cosapi: Ofrece al mercado servicios de ingeniería y construcción, servicios mineros,
negocios en concesiones de infraestructura y desarrollos inmobiliarios.
Factores Legales
El marco legal involucra las diferentes regulaciones con respecto al ejercicio de las profesiones
relacionadas con las diferentes áreas de especialización de la consultoría, por ejemplo la
necesidad de contar con colegiaturas en determinadas profesiones para el ejercicio legal de sus
servicios, cada colegiatura cuenta con un Código de Etica ha ser aplicado.
Respecto a la Comunidad Andina y la liberación del mercado de servicios fomenta la

posibilidad de expandirse e integrarse, siendo parte de la inserción en el mercado global.
Anexo 5. Cronograma del trabajo de campo
Anexo 6. Análisis de resultados del SPSS
Se puede observar en nuestro estudio que el mayor porcentaje de nuestra población objetivo está compuesto por hombres con un 82.2% a diferencia del
femenino que lo compone el 17.8%; a su vez, nos encontramos frente a un personal en edad madura, oscilando poco más del 75% entre 41 a 45 años,
seguidos con un 28.9% entre 36 a 40 años; como bien revisamos en nuestra investigación, el personal que compone nuestra empresa en estudio busca el
establecimiento y mantenimiento en la organización. A nivel de Categorías de Puestos puede visualizarse que el Nivel Mando Medio representa el
mayor porcentaje de la población estudiada, compuesta por Líder de Disciplina en un 37.8%, seguido de Jefes de Proyecto lo cual componen un 31.1%
de la totalidad. Sobre el número de colaboradores a cargo por parte del nivel Mando Medio a Gerencial cuenta desde 1 hasta 15 personas bajo su
responsabilidad, obteniendo el mayor porcentaje (44.4%) aquellas posiciones que tienen entre 6 a 10 personas a cargo.
Al realizar el análisis de resultados de nuestra Encuesta Asistida se pudo hallar lo siguiente:

I Bloque: Conocimiento de los Programas de Desarrollo de Carrera
Más del 60% de la población conoce en ‘ninguna medida’ o desconoce de algún Programa Interno y/o Externo que la Organización posea u ofrezca para
el Desarrollo de Carrera de sus Colaboradores. (Porcentaje =68.9%).
Por otro el 51.1% de la población conoce de los Programas de Mentoría y Talento, siendo el área de Recursos Humanos como el medio de información
más usada para conocer de la existencia de los programas en mención, sin embargo se evidencia que el 60% de la población no participa en alguno de
estos programas específicos, siendo sólo un 8.9% aquellos colaboradores que participan en gran medida.
II Bloque: Diagnóstico de los Planes de Desarrollo de Carrera

El 77.00% de la población señala que el Jefe Inmediato o Gerente de Área muestra un bajo o escaso nivel de interés por conocer los intereses de carrera
de sus colaboradores, siendo a su vez reconocido que un 23% si muestra gran interés en conocer los intereses de su personal.
Prácticamente el 76% de la población considera que las asignaciones que ejecuta como funciones y proyectos, no tienen relación con algún Programa
Específico de Desarrollo de Carrera para su posición. Por otro lado el 67% del total señala que el Entrenamiento, Stage en Otras Funciones, Pasantías en
Otras Empresas del Grupo, Mentores si aportarían gran valor a las funciones que desempeñan.
El 100% de los encuestados afirma que los Programas de Desarrollo de Carrera generan resultados beneficiosos para la Organización en buena y gran
medida. Durante la revisión de lo que consideran como principales elementos que debe poseer el Plan de Desarrollo de Carrera mencionan a los Planes
de Entrenamiento (conocimiento técnico) como primer elemento de importancia, seguido de contar con Mapas de Carrera y como tercer elemento las
pasantías a otras empresas del grupo. Por otro lado, la asignación de mentores fue la última opción elegida.
En referencia a los Líderes de la Organización y su nivel de involucramiento con el desarrollo y crecimiento de los colaboradores es bajo, teniendo
como resultado que el 55.6% se involucra en ninguna medida, seguido de un 44.4% que ‘desconoce’ el nivel de involucramiento, nosotros evaluamos
que este 44.4% que desconoce a qué nivel de medida se involucra su líder en el desarrollo y crecimiento ha preferido mantenerse al margen de dar una
calificación.
III Bloque: Motivación hacia la generación de un Programa de Desarrollo de Carrera

La Ausencia de Desarrollo de Carrera seguido de Ausencia de Retos Laborales son las razones que motivarían a buscar un Nuevo Empleo. Las nuevas
oportunidades externas que se le presenten es una tercera alternativa para nuestro grupo de estudio en mención, lo cual refuerza que los colaboradores
consideran como primera opción el desarrollarse al interior de la organización antes de pensar en una migración. Este análisis a la vez se apoya con los
resultados obtenidos en la atracción que posee un Programa de Desarrollo para permanecer en la empresa en estudio, del cual, el 58% señala que le sería
poco atractivo quedarse en una organización sin planes de desarrollo de carrera.
Complementariamente, lo que la población espera que contenga un Programa de Desarrollo de Carrera son Objetivos Claros y fortalecimiento de
habilidades para el siguiente paso en su carrera.
Finalmente consideran que la existencia de un Programa de Desarrollo elevaría el nivel de compromiso con la empresa, ya que prácticamente el 95.6%
de la población señala que sería poco o nada atractivo permanecer en una organización sin Planes de Desarrollo de Carrera.
75
Anexo 7. Plan de trabajo – estructura organizacional
Estructura Organizacional
Otros
Supervisor
Practicante
Gerente
Subgerente
Jefe de área
Analista
Asistente
Requerimi
Área \ Cargos
ento de
Personal
Minería Meta
Real
Infraestructura Meta Nota:
Real Colocar en los espacios
Industria Meta azules el número de
Real personas aprobadas por
Petróleo y Gas Meta cargo.
Real
Colocar en la fila: Real, el
Medio Ambiente Meta
número de posiciones
Real
actuales por área.
Aguas Meta
Real En base a esta información
Competitividad y Calidad Meta se deben construir los
Real organigramas por área.
Administración y Finanzas Meta
Real
Desarrollo Organizacional Meta
Real
Anezo 8. Plan de trabajo – modelo de compensación total
Nota:
Definir por cada
concepto el detalle de
la oferta de valor
ofrecida al
colaborador.
76
Anexo 9. Plan de trabajo – propuesta perfil de puestos
Fecha:
Logo de
PERFIL DE PUESTO Versió 1
la n:
Empre Página 1
sa : de
1
CARGO
Gerencia
Área
Nivel
Salarial
REPORTA A Organigrama del área
· Cargo del Jefe Inmediato:
SUPERVISA
A
· Cargo(s):
MISIÓN
FUNCIONES
1.
2.
3. Realizar cualquier otra tarea a fin a sus funciones que le sea asignada.
ESPECIFICACIONES DEL
CARGO
Tipo de Carrera o Formación Específica (Marcar con "X")
Estudios Secundarios
Estudios Técnicos
Estudios Universitarios
Postgrado
Conocimientos Técnicos o Específicos
Haga una lista de cursos de capacitación y/o especialización necesarios para desempeñarse en el
puesto.
Cur Especificaciones / Nivel
so
Competencias del Puesto

Indicar el nivel con el que debe contar la posición: 1 (No Posee), 2 (En Desarrollo), 3 (Posee), 4 (Domina),
5 (Excede)
Competencias Organizacionales Competencias Funcionales
Orient. Resultados
Innovación audaz
Integridad y transparecia
Pasión por lo que
hacemos
Experiencia
Experiencia Laboral en áreas / puestos / años:
Observaciones adicionales (especificar temas de: sede de trabajo, horario, etc.)
Anexo 10. Plan de trabajo – mapas de carrera

Trayectoria profesional para colaboradores
77
Anexo 10. Plan de trabajo – propuesta evaluación de desempeño - Parte I
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Datos del Evaluado

Apellidos y nombres Fecha de Ingreso:
Cargo: Área:
Datos del Evaluador

Apellidos y nombres Fecha deEvaluación
OBJETIVOS
N Objeti Métric Pe Ind. Res. Parcial Ind. Res. Final
r vos a so
o
1
0.0
0%
Parte II
COMPETENCIAS (Se sugiere colocar las competencias organizacionales)
A continuación encontrará un listado de 4 competencias y sus respectivos conceptops. Por favor lea cada una de ellas y marque de acuerdo a cada afirmación la frecuencia en la que se cumplen.
Al final de la valoración de cada competencia, usted obtendrá el puntaje alcanzado por su colaborador.
1 2 3 4 5
No En Desarrollo Posee Domina Exc
Posee ede
Cumple con los objetivos que Cumple objetivos
Competencias \ Niveles Sabe que los resultados le son asignados y busca establecidos, realistas y Excede constantemente las
No son medios para poder desafiantes. expectativas, brindando más
evidencia importantes y busca la alcanzarlos Resuelve situaciones de lo solicitado. Busca darle a
las manera de llegar a ellos adecuadamente cumpliendo complejas a fin de su trabajo un valor agregado.
conductas aunque no con los estándares y tiempos contemplar
siempre llegue a establecidos. necesidades fuera de lo
concretarlos. planeado.
Liderazgo: Capacidad para motivar y dirigir a las personas logrando que
estas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los
objetivos, facilitando que se ponga en juego las capacidades y el
potencial.
Intelilgencia Emocional: Conjunto de habilidades

psicológicas que permiten apreciar y expresar de manera
equilibrada nuestras propias emociones, entender las de los
demás, y
utilizar esta información para guiar nuestra forma de pensar y
Comunicación Efectiva: Capacidad para comunicar eficazmente ideas,
conocimientos y sentimientos a través de la palabra oral o escrita,
mediante la expresión clara, si se trata de la persona que
comunica el
mensaje, y la escucha activa o la lectura atenta, si se trata de la persona
que recibe el mensaje.
Gestión del Conocimiento: Procesa información para la generación de el
conocimiento lo que implica conocer, comprender, aplicar, analizar,
sintetizar, evaluar y transformar según las necesidades de aprendizaje
y trabajo, y de acuerdo a según las exigencias del medio sociocultural.
Habilidades Gerenciales: Combinación de conocimientos, destrezas,

comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz
en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales.
Puntaje Final 0
Sugerencias área Sugerencias área profesional: Sugerencias área de formación:

personal:
Firma del Evaluado Firma del Evaluador Firma del

RRHH
Anexo 11. Propuesta de indicadores
Indicadores de Gestión de Recursos

Humanos
Rotación de Personal: Importa conocer cuántas personas y cuáles son las razones de su salida
Rotación de Voluntaria del grupo objetivo = Nro de renuncias voluntarias en el año del grupo objetivo x 100
Dotación total de colaboradores en el año
Desarrollo Profesional
Efectividad de los Planes de Desarrollo = Nro de Planes de Desarrollo completos x 100

Total de Planes de Desarrollo elaborados
Grado de Movilidad = Nro de posiciones cubiertas por el grupo objetivo x 100

Nro de posiciones vacantes en el año
Nivel de Capacitación de loa Colaboradores
Horas de Capacitación por colaborador = Total de horas de capacitación x 100

Horas de Capacitación por colaborador = Total de horas de capacitación del grupo objetivo x 100
Nivel de aprobación de pruebas = Total de personas aprobadas x 100

personas capacitadas
Inversión por colaborador en capacitaciones = Total de inversión x 100

Satisfacción de los Colaboradores
Importancia de los Salarios = Total de salarios pagados x 100

Total costos de producción
Satisfacción de los Clientes
Nivel de Satisfacción de los clientes = Encuesta de Satisfacción año 2 x 100

Encuesta de Satisfacción año 1
Productividad
Productividad en Ventas = Ingresos por año (año 2) x 100

Ingresos por año (año 1)
79
Anexo 12. Modelo de CANVAS
80
Anexo 13. Formato de plan de desarrollo de carrera
Plan de Desarrollo de Carrera
Nombre:
Cargo: Gerencia:
Jefe: Cargo:
Año: Periodo:
Propósito Qué (acción) Có Cuándo Quién Status

mo
Conocimie
nto
Técnico
Competenc
ia
Puntos Fuertes
Evaluación de Objetivos:
Evaluación de Competencias:
Oportunidades de Mejora
Evaluación de Objetivos:
Evaluación de Competencias:
Comentarios del Colaborador
Firma del Colaborador / Fecha Firma del Jefe Inmediato / Fecha
INFORMACION SOLO DISPONIBLE PARA EL JEFE INMEDIATO Y RRHH
Comentarios del Jefe

Consignar comentarios como: el evaluado estuvo de acuerdo o no con el Plan de Desarrollo, entendió el objetivo, nivel de compromiso, mostró
alguna insatisfaccción con el área / organización, tenemos riesgo de perderlo como colaborador, etc.
¿Cómo calificarías el riesgo de perder a este colaborador (marcar con una x)
Alto Medio Bajo
81

Ejemplo1 Plan de Carrera

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“PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA APLICADO A UNA

EMPRESA DE SECTOR INGENIERÍA, NIVEL MANDO MEDIO A

Trabajo de Investigación presentado

Sra. Flor de María Campos García

Asesor: Profesor Martin Otiniano

Asimismo, se explicará la metodología de la investigación y se analizará detalladamente los

A continuación, se realizará una descripción de la empresa, en relación con su modelo de

Finalmente, se expondrán las conclusiones y recomendaciones respecto de lo que se ha

3.1. Pregunta principal...............................................................................................................3

3.2. Pregunta secundaria............................................................................................................4

4.1. Objetivo general.................................................................................................................4

4.2. Objetivos específicos..........................................................................................................4

Capítulo II. Marco teórico.........................................................................................................6

1.1. Plan de desarrollo de carrera...............................................................................................6

1.1.1. Conceptos y argumentos principales................................................................................6

1.1.2. Importancia de implementar un plan de desarrollo de carrera............................................8

1.1.3. Componentes del desarrollo de carrera..........................................................................11

1.2.1. Conceptos principales....................................................................................................11

1.2.2. Competencias a considerar en un plan de desarrollo de carrera........................................13

1.3. Retención de colaboradores..............................................................................................17

1.3.1. Conceptos principales....................................................................................................17

Capítulo III. Metodología de investigación.............................................................................19

6. Instrumentos / técnicas de medición / evaluación...................................................................22

Capítulo IV. Presentación de la empresa................................................................................24

1. Modelo de negocio y estrategia de negocio............................................................................24

1.1. Sector consultoría en ingeniería...........................................................................................24

1.3. Línea de negocio.................................................................................................................24

1.6. Estrategia de la organización...............................................................................................25

1.7. Estrategia gestión humana corporativa................................................................................25

1.8. Objetivos de gestión humana 2015......................................................................................26

Capítulo V. Diagnóstico externo..............................................................................................28

1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter..........................................................................................28

1.1. Amenaza de nuevos competidores.......................................................................................28

1.2. Rivalidad entre competidores..............................................................................................28

1.3. Poder de negociación con proveedores................................................................................29

1.4. Poder de negociación con clientes.......................................................................................29

1.5. Amenaza de servicios sustitutos..........................................................................................29

Capítulo VI. Diagnóstico interno.............................................................................................31

1. Diagnóstico interno: modelo de CANVAS.............................................................................31

1.2. Actividades clave.................................................................................................................31

1.4. Propuesta de valor...............................................................................................................32

1.5. Relación con los clientes.....................................................................................................32

1.6. Canales de distribución y comunicación..............................................................................32

1.7. Segmentos de clientes..........................................................................................................32

2.2. Recursos Humanos..............................................................................................................34

2.5. Logística de entrada.............................................................................................................34

2.7. Logística de salida...............................................................................................................35

2.8. Marketing y ventas..............................................................................................................35

3. Procesos de la gerencia de desarrollo organizacional.............................................................35

3.1. Procesos secuenciales de desarrollo organizacional............................................................35

3.1.1. Reclutamiento y selección................................................................................................35

3.1.4. Capacitación y gestión del conocimiento..........................................................................37

3.1.5. Trayectoria profesional y gestión del desempeño.............................................................38

3.1.5.1. Trayectoria profesional..................................................................................................38

3.1.5.2. Gestión del desempeño..................................................................................................39

4. Procesos transversales desarrollo organizacional...................................................................40

4.2. Clima laboral.......................................................................................................................41

4.4. Bienestar Social...................................................................................................................41

4.5. Gestión de nómina y beneficios sociales.............................................................................41

Capítulo VII. Desarrollo de la propuesta................................................................................43

2. Propuesta de plan de trabajo...................................................................................................44

3. Plan de desarrollo de carrera...................................................................................................44

3.1. Etapas 1: Estructura organizacional.....................................................................................46