Trabajo Final de Harina de Papa

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA
Y DISTRIBUIDORA JARAMOACHI LTDA DE HARINA A BASE DE PAPA EN LA

CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO AO 2017
DANIEL GONZALO JARAMILLO BENAVIDES

JOSE LUIS MONTERO PEREZ
MARCELA DEL CARMEN CHINCHA TIMARAN
MARLY VIVIANA AEZ MUOZ
YURI TATIANA RAMOS DIAZ
CORPORACIN UNIVERSITARIA AUTNOMA DE NARIO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA
SEGUNDO SEMESTRE
PLANEACIN EMPRESARIAL
SAN JUAN DE PASTO
2016

DANIEL GONZALO JARAMILLO BENAVIDES

JOSE LUIS MONTERO PEREZ
MARCELA DEL CARMEN CHINCHA TIMARAN
MARLY VIVIANA AEZ MUOZ
YURI TATIANA RAMOS DIAZ
PROFESOR
ROBERTO IVAN BRAVO
Esp: Docencia universitaria

PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA
SEGUNDO SEMESTRE
PLANEACIN EMPRESARIAL
SAN JUAN DE PASTO
2016
TABLA DE CONTENICO
INTRODUCCIN
TITULO
CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO NARIO AO 2017
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
La papa es considerada como el cuarto cultivo mas importante en el mundo
despus del arroz, el trigo y el maz, es fuente de protena de alto valor biolgico,
tiene una relacin favorable de calora protenica y total, y es fuente importante de
vitaminas y minerales.
En el municipio de Pasto el cultivo de trigo ha decrecido porque el terreno es
hmedo y esto hace que el grano no se desarrolle completamente y por este
motivo se importa la harina de trigo desde Los Estados Unidos
Este Plan de Negocios sirve para la creacin de la empresa JARAMOACHI
dedicada a la produccin y distribucin de harina de papa como sustituto de la
harina de trigo para las pequeas empresas panaderas de la ciudad de San Juan
de Pasto.
FORMULACION DEL PROBLEMA

Cmo el plan de negocios contribuir a la creacin de una empresa productora y
distribuidora de harina a base de papa en san Juan de Pasto, que le genere
nuevos ingresos y buena calidad de vida?
JUSTIFICACION
La presente investigacin tiene como fin determinar produccin y distribucin del
la harina a base de papa para las PYMES y especficamente a las panaderas,
reemplazando las importaciones que provienen de los Estados Unidos por
consumo nacional, bajando los costos de la materia prima para las empresas
panaderas, lo que significara aumentar la rentabilidad de la misma.
Incrementar y mejorar la produccin en el departamento de Nario y dar
estabilidad a los papi-cultores con el aseguramiento del precio, brindndoles
apoyo en buenas practicas agrcolas en sus cultivos.
El proyecto contribuye a la poltica de gobierno de sustituir importaciones
utilizando producto nacional de calidad, potencializando el cambio de matriz
productiva y ayudando a nivelar la balanza comercial.
La papa es considerada como el cuarto cultivo mas importante en el mundo
despus del arroz, el trigo y el maz, es fuente de protena de alto valor biolgico,
tiene una relacin favorable de calora protenica y total, y es fuente importante de
vitaminas y minerales. Una papa de tamao promedio proporciona
aproximadamente la mitad de las necesidades diarias de un adulto en vitamina C,
as como importantes cantidades de hierro, potasio y zinc. La papa contiene
tambin cantidades importantes de vitamina B y proporciona oligoelementos
esenciales tales como manganeso, cromo, selenio y molibdeno. Adems, su alto
contenido en vitamina C, mejora la absorcin del hierro. Respecto a su peso en
seco, el contenido de protena de la papa es anlogo al de los cereales y es muy
alto en comparacin con otras races y tubrculos.
La harina de papa presenta gran versatilidad, funciona como mejorador de color y
sabor, es utilizada como espesante.
Segn estudios realizados por evalu el nivel mximo de sustitucin de harina de
trigo por harina de papa de la variedad parda pastusa para la elaboracin de
galletas dulces fermentadas, teniendo en cuenta sus caractersticas fsicas a
medida que crece el porcentaje de sustitucin, las galletas tiende a presentar
fracturas y aumentar su dureza. La harina de papa presenta una mayor
resistencia a la fractura en las galletas elaboradas con harinas no convencionales
hallaron que en la medida que aumentaba el nivel de sustitucin tambin
aumentaba la fragilidad de las galletas.
Determinar a travs de los datos y costos obtenidos en la investigacin, si el

presente proyecto es rentable econmicamente o no, con un estudio econmico,
que nos permita ver si los objetivos planteados pueden ser viables.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
REALIZAR EL PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA
PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HARINA A BASE DE PAPA EN LA
OBJETIVOS ESPECFICOS
Elaborar un estudio de mercado para identificar y cuantificar la demanda,

oferta, precio, canales de distribucin para la empresa JARAMOACHI en la
ciudad de Pasto Nario.
Elaborar un estudio tcnico, para establecer el tamao del proyecto,
localizacin, capacidad tcnica requerida para la empresa JARAMOACHI
productora y distribuidora de harina a base de papa en Pasto (Nario).
Elaborar un estudio administrativo para determinar aspectos de estructura y
gestin, que permitan la operacin de la empresa JARAMOACHI productora
y distribuidora de harina a base de papa en Pasto (Nario).
Realizar un estudio financiero con el propsito de cuantificar y determinar la
inversin, ingresos, costos y gastos para la creacin de la empresa
JARAMOACHI productora y distribuidora de harina a base de papa en Pasto
(Nario).
Medir el posible impacto y riesgo econmico social y ambiental que pueda
generar la creacin de la empresa JARAMOACHI productora y distribuidora
de harina a base de papa en Pasto (Nario).
MARCO REFERENCIAL.
MARCO CONTEXTUAL
MACRO
La investigacin se desarrollara en Nario Departamento de Colombia ubicado al
suroeste del pas sobre la frontera con el Ecuador y con orilla con el Ocano
Pacifico, su capital es San Juan de Pasto. Segn proyeccin emitida por el DANE
en el censo del ao 2015, el Departamento de Nario cuenta con 1.744.275
habitantes
ASPAN:La Asociacin Peruana de Empresarios de la Panadera y Pastelera
(Aspan) adquiri las primeras dos toneladas de harina de papa que sustituir a la
harina de trigo en la elaboracin de pan y as evitar que dicho producto suba de
precio por el alza del trigo a nivel internacional, inform hoy Sierra Exportadora.
Asimismo, se precis que la primera tonelada fue comprada directamente por la
Aspan y la segunda se hizo a travs de la feria de Cauris que se realiza en la
regin Junn. El presidente de Sierra Exportadora, Gastn Benza Pflucker, dijo que
hace seis meses pocos crean en la aventura de elaborar harina de papa, pero
actualmente eso es posible con la planta procesadora que se ubica en el distrito
de Heronas Toledo, en la provincia de concepcin en la regin Junn.
Figura 1 Per la victoria

http//:www.googlemaps.com
"Con esto estamos contribuyendo a que el precio del pan no sufra un incremento,
beneficiando de esta manera a los consumidores porque, mientras que se siga
importando menos trigo, la demanda de harina de papa seguir creciendo y se
beneficiarn millones de familias peruanas y los propios productores", afirm.
Por su parte, el presidente de la Aspan, Celestino Peralta, seal que en los
prximos das continuar la demanda de harina de papa en mayor medida ya que
este producto representa el 15% de los insumos para elaborar el papapan.
PANIFICADORAS EN BOGOT
Es la capital de Colombia Situada en la Cordillera Oriental de los Andes, en lo que
se denomina el altiplano cundiboyacense con una altitud de 2.640 metros sobre el
nivel del mar. Es la ciudad ms extensa y poblada del pas.
Con una poblacin cercana a los siete millones de habitantes (la cuarta ciudad
mas grande de Amrica del Sur), Bogot es una ciudad moderna y variada en
cuanto a creencias, gastronoma, celebraciones etc, cuenta con un sin nmero de
actividades culturales, contando con Bibliotecas, Museos, Parques etc.
HARINERA INDUPN S.A.S Cr22 14-12 Bogot, Colombia.Esta empres se dedica
a la distribucin de harinas Bogot
Figura 2 mapa de Bogot
Cuenta con 371.101 habitantes en la parte del sector urbano y con 74.410
habitantes en el sector rural para un total de 445.511 habitantes en todo el
municipio de San Juan de Pasto.
Los habitantes del sector urbano dependen econmicamente del comercio, los
servicios y la industria. En el sector rural se dedican a la agricultura siendo los
principales productores de papa, maz, fique, cebolla, trigo y frijol pero tambin hay
una menor escala en la ganadera y minera.
En el rea urbana las principales actividades econmicas son el comercio y los
servicios con algunas pequeas industrias y micro empresas, de las cuales cerca
del 50% corresponden a la mano factura artesanal. No obstante las actividades
comerciales son de gran influencia en la economa de la regin.
Figura 2: Municipio de San Juan de Pasto
MARCO LEGAL
Constitucin poltica de Colombia de 1991.

La constitucin poltica en su artculo 333 establece la libertad econmica de los
colombianos, dando as la opcin de elegir a los ciudadanos una actividad
econmica lcita a la cual dedicarse, se centra en la empresa como base
fundamental para el desarrollo del pas.
CODIGO DE COMERCIO
En el artculo 10 describe sern comerciantes todas aquellas personas que

profesionalmente se ocupan en alguna de las actividades que la ley considera
mercantiles.
Ley 1014 de 2006.

Tiene como objeto promover la cultura empresarial en el pas, a travs de los
diferentes establecimientos educativos, colegios, universidades, centros
pedaggicos y dems lugares en donde se imparte el conocimiento. Se pretende
adems sentar las bases para una poltica de Estado y un marco jurdico e
institucional, que promueva el emprendimiento y la creacin de empresas 1. Busca
instaurar una manera de pensar y actuar orientada hacia la creacin de riqueza.
Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades,
planteada con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la
gestin de un riesgo calculado, su resultado es la creacin de valor que beneficia
a la empresa, la economa y la sociedad. Esta ley pretende crear un espritu
empresarial en la sociedad colombiana, con el fin de mejorar el desarrollo del pas
en general, porque se crearan nuevas fuentes de empleo, se incrementaran los
ingresos para la nacin y empresarios en particular beneficiando a la comunidad
en general.
LEY 590 DE 2000.
El Congreso de la Repblica decret esta Ley, la cual tiene como objeto promover
el desarrollo integral de las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES),
en consideracin a sus aptitudes para la generacin de empleo, el desarrollo
regional, la integracin entre sectores econmicos, el aprovechamiento productivo
de pequeos capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los
colombianos.
De igual forma busca estimular la promocin y formacin de mercados altamente
competitivos mediante el fomento a la permanente creacin y funcionamiento de
las MIPYMES.
La Ley 811 de 2003,
El ministro de agricultura y desarrollo rural
En uso de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el artculo 1o de
la Ley 811 de 2003, el artculo 2o del Decreto 3800 de 2006 y el artculo 5o de la
Resolucin 186 de 2008. Que la Ley 811 de 2003 cre las organizaciones de
cadena en el sector agropecuario, forestal, acucola y pesquero, con el fin de
1 Ibid. P 10
mejorar la competitividad de un producto o grupo de productos, los cuales

formalizan un acuerdo entre los empresarios, gremios, organizaciones ms
representativas tanto en la produccin agrcola, pecuaria, forestal, acucola,
pesquera, como de la transformacin, la comercializacin, la distribucin y, de los
proveedores de servicios e insumos, con la participacin del Gobierno Nacional
y/o los gobiernos locales y regionales.
LEY N 15: del 15-05-1929

Industria harinera. Franquicias para establecerla en el pas.
Artculo 5. La industria molinera nacional gozar de las siguientes franquicias
durante el periodo de cinco aos:
Importacin libre de derechos de aduana aduana y exencin de toda clase de
impuestos y cargas nacionales, departamentales y municipales, por maquinarias
de molinera y fuerza motriz, por los accesorios de stas, por materiales de
construccin y tiles, por carbn y petrleo crudo, por aceites lubricantes, por
sacos harineros u otros envases para harina y por arpillera destinada a la
fabricacin de bolsas o sacos harineros; todo bajo el control del Ministerio de
Agricultura, quedando tambin comprendidos entre las liberaciones el impuesto de
factura consular y todas las dems contribuciones existentes o que pudieran
crearse en lo sucesivo
MARCO CONCEPTUAL
Calidad del producto: Para cumplir la expectativa de los clientes se tiene en

cuenta las necesidades de la comunidad y los diferentes aspectos a cumplir,
los qumicos que vamos a implementar tienen que estar garantizados y con
sus permisos correspondientes para un mejor manejo de uso
Distribucin de la papa: es la accin y efecto de distribuir (dividir algo entre

varias personas, dar a algo el destino conveniente, entregar una mercanca). El
trmino, que procede del latn distributivo, es muy habitual en el comercio para
nombrar al reparto de productos.
Industrializacin de la papa: Hace parte del desarrollo del sistema econmico

y tcnico necesario para cambiar qumicos en productos adecuados para un
mejor mtodo para el cambio de productos que son muy perjudiciales para la
salud. Adems las personas participes pueden tomar esto como para la
solvatacin de su parte econmica
Produccin de la papa: es la actividad econmica que aporta valor agregado

por creacin y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la
creacin de productos o servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, ms
especficamente es la capacidad de un factor productivo para crear
determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. Desde un punto de
vista econmico, el concepto de produccin parte de la conversin o
transformacin de uno o ms bienes en otros diferentes. Se considera que dos
bienes son diferentes entre s cuando no son completamente intercambiables
por todos los consumidores.
Producto sustituto: Es aquel producto que siendo diferente, cubre la misma

necesidad que otro producto. Esta alternativa puede ser un producto diferente
o mejorado al que actualmente se ofrece en el mercado.
Un producto sustituto
puede ser el formaldehido pues, siendo diferente,
realizan el mismo trabajo los productos sustitutos son aquellos que el cliente
puede adquirir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus
productos por debajo de un lmite por el cual el cliente est dispuesto a pagar o
sube el precio por arriba de este lmite.
Unidad productiva. El programa de unidades productivas, consiste en el

diseo y la implementacin de nuevos productos que sirvan para el servicio de
la comunidad y de los que quieran participar, El objetivo principal es que todas
las funerarias hagan uso de estos productos que servirn reducir la
contaminacin en la naturaleza
MARCO TEORICO
Plan de negocios: Una de las entidades promotoras e impulsadoras en planes
de negocios es el servicio nacional de aprendizaje SENA, a travs del fondo
emprender, considera que . El Plan de Negocios es un estudio detallado y
minucioso del negocio que el emprendedor piensa montar. Es una ruta para
poder construir esa empresa y a su vez para evaluarla en trminos de
viabilidad operacional. El resultado principal de este estudio es la creacin de
un documento escrito donde se hallen especiados todos los aspectos de
factibilidad de la empresa as como sus objetivos.
Para efectos y desarrollo del presente proyecto se toma como referencia el
formato del fondo emprender del plan de negocios, ya que este proporcionar al
emprendedor y empresario una herramienta didctica que permite plasmar su
idea de negocios, mediante un documento escrito haciendo proyecciones y
anlisis de las operaciones estratgicas de mercados, operacin, organizacin,
finanzas y dems aspectos claves y necesarios para poder ser realizado.
Dentro de su estructura se realiza estudios de:
a. Estudio de mercado. Cuando se habla de mercado se est pensando
simultneamente en el juego de la oferta y demanda, la interaccin de
ambas determina los precios, siendo stos las seales que guan la
asignacin de recursos. Los componentes a desarrollar dentro del estudio
de mercado son:
La investigacin de mercados. Permite conocer hacia dnde va el negocio,
cul es su situacin en el entorno y definir su mercado; comprende el anlisis
del sector donde se realiza un diagnstico acerca del comportamiento del
sector econmico de la actividad empresarial en los ltimos 3 o 5 aos, el
desarrollo tecnolgico e industrial; la evolucin y tendencia a corto, mediano y
largo plazo a nivel regional o nacional segn el mercado. Anlisis del mercado,
en este se elabora un diagnstico de la estructura actual del mercado regional,
se define el mercado objetivo, la estimacin del mercado potencial, el consumo
aparente del producto a elaborar, y la magnitud de la necesidad del mismo. En
el anlisis de la competencia, se identifican los principales competidores
actuales y potenciales, la participacin de ellos en el mercado, as como los
precios de sus productos.
Estrategias de mercadeo. Son la mezcla de mercado dado por: el producto,
donde se describen las caractersticas de este, se realiza la ficha tcnica, se
maneja el diseo, calidad, empaque, embalaje e identificacin de ventajas
competitivas. Distribucin, se especifican alternativas de penetracin y
comercializacin, distribucin, las estrategias de ventas, tcticas relacionadas
con distribucin, canal de comercializacin a utilizar ya sea directo o indirecto.
Precio, se determina como estar basado, en los costos, precios con base en
la demanda, en las utilidades, en la competencia, etc. Promocin, se Indica si
va dirigida a clientes y distribuidores, descuentos por volmenes o por pronto
pago, con productos adicionales o complementarios, manejo de clientes
especiales; conceptos especiales que se usan para motivar la venta.
Comunicacin, se define por cuales de los diferentes medios publicitarios se
dar a conocer la empresa y la estrategia de difusin del producto. Servicio, se
definen los procedimientos para otorgar garantas y servicio postventa y
mecanismos de atencin a clientes.
Proyeccin de ventas. Se definen las cantidades de ventas por periodo, ya
sea mensual, trimestral, o semestralmente, para el primer ao y los totales por
ao, para el periodo de evaluacin del negocio.
b. Estudio tcnico. Se resuelve todo lo concerniente a la instalacin y
funcionamiento de la planta, debe contener:
Ficha tcnica del producto. Se describen las caractersticas tcnicas del

producto a distribuir, como la capacidad, cualidades, diseo, tamao,
tecnologa, caractersticas fisicoqumicas, condiciones climticas, factores
ambientales, caractersticas de empaque y embalaje, almacenaje, etc.
Descripcin del proceso. Se relaciona en forma secuencial cada una de las
actividades y procedimientos que forman parte del flujo del proceso de
distribucin del producto.
Distribucin de planta. Elaboracin de un plano a escala, sealando la

ubicacin de la maquinaria teniendo en cuenta la secuencia de la produccin,
tiempos mnimos de recorrido, aprovechamiento de espacios, condiciones de
iluminacin y ventilacin y disposicin de los puestos de trabajo.
Necesidades y requerimientos. Son la relacin de las materias primas e
insumos requeridos en el proceso de produccin, por cada unidad de producto
y por perodo de produccin, de igual manera la tecnologa requerida de
equipos y mquinas.
c. Estudio administrativo. Hacen parte los aspectos relacionados con la
estructura organizacional de la empresa, para ello es necesario realizar un
anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se
identifican en el proyecto.
En la estructura organizacional se describen los niveles directivo,
administrativo y operativo, la junta directiva, con la participacin de cada uno
de los miembros, la relacin de los cargos previstos y el nmero de empleados.
Se establecen los elementos bsicos de la estructura organizacional como el
organigrama, el mapa de procesos, los manuales de funciones y el de
procedimientos.
Se especifica el tipo de sociedad a conformar, el estado legal, la legislacin
vigente en normas, ambiental, laboral y proteccin social, registros, tributaria,
proteccin intelectual y ambiental, que regule la actividad econmica.
Costos administrativos. Se registran los pagos estimados por concepto de
salarios, como sueldo, prestaciones sociales, subsidios, parafiscales, pagos al
destajo o jornales, honorarios a cancelar, una vez empiece a operar la
empresa, identificando mensualmente los valores por cargo.
d. Estudio financiero. Se establece la cuanta de los aportes de los
emprendedores, indicando s se trata de recursos en efectivo o aportes en
bienes y servicios, adems si los recursos se aplican a la etapa de
implementacin o a la etapa de operacin del negocio. Se define la tasa de
oportunidades perada por la inversin, es decir la tasa de rendimiento
esperada por la inversin de recursos.
Presupuestos financieros. Se realizan el estado de resultados, donde se
establece el resultado a nivel de utilidades del proyecto anualmente y se
seala el resultado final de las operaciones, representadas en las ventas para
las cuales fue necesario incurrir en costos y despus se espera utilidad.
Balance general, en este se establece los derechos y obligaciones del

proyecto, define los recursos y compromisos. Flujo de caja, la proyeccin de lo
que ser el movimiento de caja en el futuro, segn las transacciones que se
realicen en la empresa, con este se puede conocer cul ser el saldo de las
operaciones y cunto se requiere para cubrir los posibles dficits de recursos
financieros.
Egresos. Son las inversiones fijas y diferidas a efectuar, este factor prev
cuanto crecern los gastos de administracin.
Capital de trabajo. Son los recursos que se requieren para el normal
funcionamiento de la empresa, estos por lo general son activos corrientes, se
componen principalmente del valor de caja y bancos.
e. Estudio de impacto ambiental, social y econmico. En este captulo se
presenta un anlisis de los impactos, que en diversas reas o mbitos de
accin generara el presente proyecto.
Impacto econmico. La puesta en marcha de este proyecto elevar la
productividad de la sociedad econmicamente activa, quienes se beneficiarn
directamente.
LAS 7 PS DEL MARKETING.
Jerome Mc Carthy en 1960, genero la versin de las 4Ps de la Mercadotecnia
(Producto, Precio, Plaza y Promocin). Existe teoras ms recientes como la 5
P llamada Posicionamiento, o la de 4 Cs (Consumidor, Costo, Conveniencia y
Comunicacin), entre otras tantas que han surgido como la de Dave Chaffey y
PR Smith llamado eMarketing eXcellence , en el cual se plantea una
reformulacin de la mezcla de mercadotecnia, se trata de una mezcla basada
en siete Ps en lugar de cuatro, las ltimas tres muy relevantes en la
mercadotecnia.
Producto. El bien o servicio ahora va acompaado de nuevos y diferentes
atributos de los ya conocidos en el mundo fsico (empaque, presentaciones,
variedad, sabores, etc.). El producto debe estar en consonancia con el pblico
objetivo de la marca. Si el producto est alineado con las necesidades del
consumidor, ser mucho ms sencillo para la marca cumplir las 7 P. Si no lo
est, la tarea ser mucho ms complicada. Por eso, es tan importante que los
productos evolucionen al mismo ritmo que las necesidades del cliente.
Precio. El cliente de una marca asume que sta cuida de l. sta es la
razn por est dispuesto para pagarle. Y seguir estando dispuesto a pagar el
precio que la marca le impone siempre y cuando le ofrezca pequeos

premios en forma de descuentos, ofertas y servicios adicionales sin recargo.
La existencia de herramientas en lnea para comparar precios y ofertas genera
un entorno ms competitivo y agresivo. Cuando no es posible validar el
beneficio de un producto en cuanto a su precio o valor en el mundo fsico, en
los medios digitales existe la posibilidad de comparar y validar ms atributos
que permitan tomar una decisin ms informada.
Plaza o Distribucin. El lugar en que se remplaza el producto es clave, y no

slo en las tradicionales tiendas fsicas. Un buen producto ofrecido en un buen
contexto tiene ms posibilidades de conectar con el cliente.
Los medios digitales han provocado el fenmeno de desintermediacin, es
decir, el mayor acercamiento entre el fabricante y el consumidor final, con
menor nmero de intermediarios. Aqu tambin intervienen nuevos modelos de
negocio para entregarle al cliente una mayor satisfaccin o experiencia de
compra o uso. Es importante destacar que en el mundo del comercio
electrnico los segundos y los minutos cuentan ms en cuanto a la toma de
decisiones se refiere.
Promocin y/o publicidad. La promocin de un producto es radicalmente
distinta si se dirige a consumidores que ya son clientes de la marca o si va
destinada a clientes potenciales. En el primer caso, la marca ya conoce a su
cliente y sabe las razones por las que hace uso de sus productos y servicios.
Por este motivo, debe utilizar estos datos para enviarle informacin
personalizada y provista de contexto.
La P ms extensa de todas se hace vasta en alternativas para generar
curiosidad, expectativas, activar clientes, vender y generar lealtad a lo largo de
los medios sociales y digitales existentes. Las posibilidades se multiplican, con
el uso de geo localizacin, programas de lealtad, cupones electrnicos, entre
otras mecnicas. Tambin la publicidad digital, tanto en sitios web como en
motores de bsqueda.
LAS NUEVAS 4 PS:
Personas. El funcionamiento exitoso de los nuevos medios digitales
repente de las personas, quienes constituyen los llamados medios ganados.
Otros recursos como el Crowdsourcing se detonan con apoyo voluntario de
los consumidores. La motivacin, la comunicacin clara y los incentivos

adecuados forman parte integral de esta nueva mezcla de mercadotecnia.
La construccin de relaciones con la gente, si se quiere retener a los clientes,
las marcas deben tratar al consumidor como a una persona, no como un
simple consumidor. Para lograrlo, es importante que las personas que dan la
cara por la marca sepan tratar bien al cliente.
Posicionamiento. Si se quiere retener al cliente, la marca debe tener muy

claro quin es y comunicar su personalidad de manera clara y repetida al
consumidor. El posicionamiento de una marca se revela en sus acciones, en la
gente que contrata, en los productos y servicios que proporciona, en los
precios de sus productos y servicios, en los descuentos que aplica, en el lugar
y las promociones que elige para darse a conocer y en los procesos que pone
en prctica.
Procesos. Para retener a los clientes, las marcas deben prestar mucha
atencin a los procesos, monitorizando la social media, realizando entrevistas
de satisfaccin del cliente, y apostando por el marketing de automatizacin. Se
trata de procesar los datos aportados por el cliente para convertirlos en
acciones que contribuyan a la fidelizacin del consumidor.
Finalmente, esta ltima P termina de redondear una ejecucin impecable de
toda actividad. Los procesos internos deficientes o la falta de ellos, ser
directamente proporcional a la prdida de credibilidad por parte del cliente.
La mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix sigue vigente como gua para
una completa estrategia alrededor de un producto o servicio. Su actualizacin
en base a los nuevos recursos existentes se hace ms coherente que por el
surgimiento de nuevas teoras.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores,

los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociacin a sus
clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad
de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a
la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.
A) Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI)
La Matriz MEFI es un instrumento para formular estrategias. Resume y evala

las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de
un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas. Al elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico, no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es ms importante entender a fondo los factores incluidos que las
cifras reales. La matriz MEFI, se desarrolla siguiendo los cinco pasos
siguientes (David, 2003):
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ MEFI

PASO 1 Hacer una lista de los factores identificados mediante un proceso
participativo. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y despus las
debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas si es posible.
PASO 2 Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el
desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
PASO 3 Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria o sector.
PASO 4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
PASO 5 Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar

el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La
matriz MEFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores
no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0 (David, 2003).
Cuando un factor interno clave es una fortaleza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz MEFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificacin (David, 2003).
B) Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.
PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ MEFE

PASO 1
Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en un proceso participativo. Abarque un total de entre diez y
veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a
la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
PASO 2
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0
PASO 3
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias
de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras
que los pesos del paso 2 se basan en la industria o Sector.
PASO 4
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
PASO 5
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz MEFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La matriz debilidades oportunidades fortalezas amenazas (DOFA)

La matriz comparativa del marco terico de formulacin de estrategias incluye
las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas
de comparacin se fundamentan en informacin de entrada proveniente de las
matrices de evaluacin de factor interno, externo y en la de perfil competitivo.
La cotizacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y
oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.
El concepto de comparacin se puede definir como el enfrentamiento de
factores internos y externos, con el propsito de generar estrategias
alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo
(una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran crecimiento de la industria
aeroespacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo
slo ilustra comparacin uno a uno. En la mayora de las situaciones, las
relaciones internas y externas son mucho ms complicadas y el proceso de
cotejamiento requiere mayor reflexin.
Toda organizacin, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada
hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en prctica buenas
estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o
viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota. Toda organizacin posee
fortalezas y debilidades internas, as como amenazas y oportunidades
externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las
oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario,
una empresa podra ejecutar estrategias defensivas encaminadas a
contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar
desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas. La comparacin entre
factores internos y externos claves es ms un arte que una ciencia! El anlisis
y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con base en informacin
objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias
que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5.
Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas
de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Sera ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar
sus oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el
uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, Mercedes Benz, a travs de sus conocimientos tcnicos y su
imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar para su beneficio la
creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su
produccin.
Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a
una situacin en la cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en
fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas
y concentrarse ms en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista
gran demanda de artefactos electrnicos para controlar la cantidad y la
regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos

carezca de la tecnologa necesaria para la produccin de dichos aparatos
(debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera
esta tecnologa mediante la informacin de una empresa conjunta con una
empresa competente en este campo. Otra opcin de estrategia DO sera la
contratacin y adiestramiento del personal que posee las habilidades tcnicas
necesarias.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo
consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo
las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba
siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del
General Motors en la dcada del 60 es un ejemplo de lo que puede suceder.
Ralph Nader (una amenaza externa) revel problemas de seguridad en el
modelo Corvair; GM utiliz todas sus fortalezas (influencias y gran tamao de
la empresa) para ridiculizar a Nader y este enfrentamiento directo produjo ms
problemas que los esperados.
A largo plazo, esa estrategia FA fue
probablemente inadecuada par GM en este caso.
Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir
las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas
mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de
amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una
posicin muy inestable. Enfrentada a una situacin como la descrita, tendr
que luchar por su supervivencia, fusionndose con otra, declarndose en
quiebra, liquidndose o reducindose.
En la Figura 1 se muestra una representacin esquemtica de la matriz DOFA,
la cual est formada por nueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves,
cuatro casillas de estrategia y una que siempre se deja en blanco (la casilla
superior izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA,
y DA se desarrollan despus de las cuatro casillas de factor clave, llamadas F,
D, O y A.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar

las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
La parte ms complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la
comparacin de los factores internos y externos claves. Dicho proceso
requiere de un buen juicio y no existe una respuesta ptima. Los siguientes
son otros ejemplos de cmo realizar la comparacin de los factores claves con
el objeto de realizar estrategias factibles:
1. Una fuerte posicin financiera (fortaleza interna) junto con mercados
extranjeros no saturados (oportunidad externa), podra sugerir que el desarrollo
del mercado sera una estrategia apropiada FO.
2. La falta de habilidad tcnica (debilidad interna) combinada con una gran
demanda de servicios de computadores (oportunidad externa), podra sugerir
la estrategia Do de adquirir una compaa de computadores de otra tecnologa.
3. Un fuerte sistema de distribucin (fortaleza interna) acompaado de una
gran desgravacin gubernamental (amenaza externa), podra sugerir la
diversificacin concntrica como una estrategia viable.
4. La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinacin con
proveedores poco confiables (amenaza externa). Podra sugerir que la
integracin hacia atrs sera una estrategia factible.
El objetivo de esta fase comparativa es la generacin de estrategias
alternativas factibles, no seleccionar o determinar cules son las mejores
estrategias. Por tanto no todas las estrategias desarrolladas por la matriz
DOFA y otras herramientas sern seleccionadas para su ejecucin.
Matriz del perfil competitivo MPC

Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias,
debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms
importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de
entrada que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz
de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la

industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la

industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada

factor decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
Pero, cmo hacemos una MPC?

1. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como mas
cercanos, recordemos que nosotros somos un competidor y que estamos en
el mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos

productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de
manera igual, por tal motivo nos incluimos en la lista.
2. Determinemos los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la de
nosotros, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el
IFI del anlisis interno.
3. Luego, identificamos a los competidores:
DISEO METODOLOGICOS
LINEA DE INVESTIGACION
Para un eficiente desarrollo de la investigacin formativa y en sentido estricto en el
programa y acorde con las caractersticas y realidades del programa a nivel
nacional e internacional, la institucin ha definido las siguientes lneas de
investigacin articuladas desde el programa de investigacin de Economa,
poltica, contable y jurdica a donde convergen los proyectos de investigacin:
Las lneas de investigacin establecen la relacin entre la teora y la practica; se

convierte en el programa donde se conjuga de manera articulada la formacin, la
investigacin y la proyeccin, el desarrollo de competencias profesionales y la
posibilidad de generar a los diversos contextos; permite el diseo de estrategias
conducentes a generar procesos de desarrollo empresarial y a la creacin de
nuevas empresas, alternativas necesarias para contribuir desde la academia al
desarrollo local, nacional e internacional
LNEA DE INVESTIGACIN:
Desarrollo y gestin administrativa
SUB-LNEAS
Creacin y desarrollo empresarial
TEMAS
Planes De Negocio
ENFOQUE
Cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo realizar encuestas relacionadas con este
producto, que arrojara una informacin del potencial de consumo del mismo;
analizando las diferentes tendencias a la aceptacin de la empresa productora y
distribuidora de harina a base de papa. A travs del enfoque cualitativo
se
analizan y evalan las descripciones y observaciones, que surjan en el desarrollo

del presente plan de negocios a elaborar
TIPO DE INVESTIGACIN
Descriptiva: muy frecuentemente el propsito del investigador es describir
situaciones y eventos. Esto es, decir como es y se manifiesta determinado
fenmeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que
sea sometido anlisis. Miden evalan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista
cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una
serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente.
MTODO
Inductivo Deductivo
En trminos muy generales, consiste en establecer enunciados universales ciertos
a partir de la experiencia, esto es, ascender lgicamente a travs del conocimiento
cientfico, desde la observacin de los fenmenos o hechos de la realidad a la ley
universal que los contiene.
Se busca definir una situacin particular de la viabilidad del plan de negocios para
la creacin de una empresa productora y distribuidora de harina a base de papa.
Es decir que este mtodo nos ayudar a ver si existe suficiente materia prima
ptima para el desarrollo de la industrializacin de la papa, se estudiar los
posibles clientes y la aceptacin que tendran o no con produccin nacional
sustituyendo el almidn importado.
DETERMINACION DEL UNIVERSO
Determinacin de la poblacin
Para desarrollo del plan de negocios, la poblacin a encuestar fue tomada de un
micro segmento de las panaderas del rea urbana de la ciudad de Pasto.
Determinacin de la muestra
Para la determinacin de la muestra se tom aleatoriamente quince panaderas de
las cuales cinco participaron en la realizacin de la encuesta estas son:
Casa pastelera frente a la plaza carnaval

El punto del pastel las cuadras
El punto del sabor avenida los estudiantes
La espiga avenida las amricas
Sulerna centro
ENCUESTA
Pregunta No. 1
Conoce usted los usos que se puede dar a la harina de papa?
DESCRIPCION
NUMERO
PORCENTAJE
SI
20%
NO
4
5
80%
100%
Total
El 20% de las panaderas encuestadas conocen los usos de la harina de papa; el

80% no los tienen conocimiento del producto.
Pregunta No. 2
Usted remplazara la harina de trigo por la harina de papa?
DESCRIPCION
NUMERO
PORCENTAJE
SI
60%
NO
40%
Total
100%
El 60% de los panaderos si desean conocer los usos de la harina de papa, en

tanto que el 40 % no desean conocer sus usos.
Pregunta No. 3
Le gustara comprar harina de papa?
DESCRIPCION
NUMERO
PORCENTAJE
SI
60%
NO
40%
Total
100%
El 60% de los encuestados si compraran nuestro producto, el 40% no lo conoce y

por estas razones no adquiriran la harina de papa.
Pregunta No. 4
Para qu utilizara la harina de papa?
DESCRIPCIO
N
NUMERO
POSTRES
4
TORTILLAS
3
GALLETAS
3
ESPESANTE
S
2
Total
12
PORCENTAJ
E
33%
25%
25%
17%
100%
El 33% de las panaderas encuestados utilizaran la harina de papa en la

elaboracin de postres como su primera prioridad. Y el 25 % de las panaderas
encuestadas utilizaran la harina de papa para elaborar tortillas y galletas como su
segunda prioridad.
Pregunta No. 5
Qu cantidad considera Ud. que utilizara?
DESCRIPCION
KG
PORCENTAJE
DIARIA
678
3%
SEMANAL
4746
18%
MENSUAL
20340
79%
Total
25764
100%
El 3% de las panaderas encuestados utilizaran 678 kilogramos diarios, el 18%

utilizaran 4.746 kilogramos semanales, y el 79% utilizaran 20.340 kilogramos
mensuales.
Pregunta No. 6
Donde le gustara adquirir este producto?
DESCRIPCION
SUPERMERCAD
OS
NUMERO
PORCENTAJE
36%
BODEGAS
36%
TIENDAS
28%
14
100%
TOTAL
El 36% de los encuestados desean adquirir la harina de papa en supermercados,

el 36% en bodegas, el 28% adquiriran en tiendas.
Pregunta No. 7
Considera Ud. que otros tipos de alimentos podra elaborar con este producto.
Descripcin
Biscochos
Pasteles
Empanada
Total
Nmeros
2
4
3
9
Porcentaje
22%
33%
45%
100%
La mayora de los encuestados sugieren que tambin se puede emplear este

producto en biscochos, pasteles y empanadas.
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

RECURSOS
Humanos
Equipo investigador:
Daniel Gonzalo Jaramillo Benavides
Jos Luis Montero Prez
Marcela Del Carmen Chincha Timaran
Marly Viviana aez Muoz
Yuri Tatiana Ramos Daz
Asesores (as)
Roberto Ivan Bravo
Docente
Materiales
Computado
$3000000
Tinta
$ 10000
r
Resma
USB
$ 18000
$15000
Carpetas
Internet
$ 6000
$ 37500
ESTUDIO DE MERCADO
El objetivo bsico de este estudio es establecer el mercado ms importante que
comprara la harina de papa, conocer su consumo y demanda potencial. El estudio
de mercado tiene como objetivo determinar un mercado para un bien o un servicio

especfico, o sea, pretende estimar racionalmente el nmero de consumidores y el
nivel de consumo que tendra un producto o un servicio.
Al estudio de mercado se lo considera la parte sustancial de un proyecto, porque
especifica, determina y cuantifica la oferta y la demanda, el anlisis de los precios
y el estudio de la comercializacin.
Tiene como finalidad estimar con la mayor aproximacin la cantidad de bienes o
servicios que la comunidad puede adquirir a un precio y en un periodo de tiempo
determinado.
Para nuestro estudio de mercado sobre la produccin de harina de papa en la
ciudad de Pasto, fue indispensable realizar una encuesta a las panaderas para de
esta forma realizar un anlisis previo del comportamiento de este producto en el
sector, para la recopilacin de datos reales que permitan calcular eficientemente
los dems parmetros que evalan la factibilidad del proyecto.
Mercado: Sistema donde la oferta y la demanda determinan los precios.
OBJETIVO
Con el estudio de mercado se pretende:
Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha de consumo de harina de

papa en el mercado.
Determinar la cantidad de kilogramos de harina de papa, provenientes de una

nueva unidad de produccin que las panaderas estaran dispuesta a adquirir a
determinados precios.
Conocer cules son los medios que se deben emplear para hacer llegar la
harina de papa a los panaderos.
Dar una idea al inversionista del riesgo que la harina de papa corre de no ser
aceptada en el mercado.
MERCADO
El presente estudio determin un mercado meta inicial: Las panaderas de la
ciudad de Pasto, las mismas que llevarn a cabo la introduccin del nuevo
producto. Las panaderas son establecimientos pblicos donde se
venden
diferentes productos elaborados de harina a un precio determinado.

DEFINICIN DEL MERCADO
Es el espacio en el cual convergen las fuerzas de la oferta y la demanda para
establecer un precio nico. Un mercado es toda institucin social en la que los
bienes y servicios, as como los factores productivos se intercambian libremente.
CLASES DE MERCADO
Entre los ms importantes se pueden destacar los siguientes:
Mercado de competencia perfecta
La competencia perfecta se caracteriza porque existen muchos compradores y

vendedores de un producto que, por su tamao, no pueden influir en su precio; el
producto es idntico y homogneo; existe movilidad perfecta de los recursos, y los
agentes econmicos estn perfectamente informados de las condiciones del
mercado.
Mercado de competencia monopolstica
La competencia monopolstica se caracteriza porque existen numerosos

vendedores de un producto diferenciado y porque, en el largo plazo, no hay
dificultades para entrar o salir de esa industria.
Mercado de monopolio
Existe monopolio cuando un solo proveedor vende un producto para el que no hay
sustitutos perfectos, y las dificultades para ingresar a esa industria son grandes.
Mercado de oligopolio
Una estructura de mercado oligoplica existe cuando hay pocos vendedores de un

producto homogneo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible,
aunque con dificultades.
EL PRODUCTO
La harina de la papa es producida por coccin, prensado, secado y molienda. Es
un subproducto de la industria alimenticia en el cual se aprovechan las piezas
enteras o por trozos de papa. El valor nutricional del material original se mantiene,
si se guardan las debidas precauciones en lo que a temperatura de secado se
refiere por tal se describe una variedad de sistemas mejorados de secado
incluyendo detalles de construccin siempre que se encuentren disponibles.
La papa es una de las principales fuentes de protenas y de carbohidratos que se
incluyen en una dieta balanceada para el proceso de crecimiento, proporcionando
altos niveles de energa. Su considerable aporte de energa y minerales y su
caracterstica de digerible, convierten a la harina de papa en un producto nutritivo
y de bajo costo. La harina de papa tiene como caractersticas principales las
siguientes:
Es un producto que se destina al consumo humano, como al intermedio y al

industrial.
La produccin de harina de papa requiere, como insumos, de variedades con

un alto porcentaje de materia seca (mas del 25%) ya que existe una alta
correlacin entre esta y el contenido de almidn. El plan de produccin de
harina de papa se ubicar al norte de Pasto. Es una alternativa a la harina de
trigo. Es muy rica y usada en una gran variedad de formas en productos

disponibles
comercialmente,
as
como,
refrigerios
procesados,
pur,
espesador, postres (biscochos, pan, galletas),

LA DEMANDA
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado
requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un
precio determinado. En un estudio de viabilidad de un proyecto es vital la
definicin adecuada de la naturaleza de la demanda del bien que se producir, as
como las variables que lo modifican y la magnitud de la reaccin ante cambios de
ciertos parmetros que se consideran apropiados. En cuanto al tipo de demanda
del producto, se puede decir que de acuerdo a su clasificacin son las siguientes:
Al no existir oferta de harina de papa, la cual se detallar ms adelante, la

demanda es insatisfecha, puesto que no se cubren los requerimientos del
mercado.
Cuando menor sea el precio, mayor ser la cantidad demandada, en la medida

en que el precio sea ms bajo, se demandar una mayor cantidad de un bien o
servicio, con otros factores constantes.
Necesidad
En relacin a la necesidad, es un producto de demanda de primera necesidad,

debido a que las personas requieren del consumo de alimentos como es la
harina de papa.
Temporalidad
Por su temporalidad, se refiere a una demanda continua, porque al ser un bien

alimenticio, est permanentemente en el mercado.
Destino
Por su destino es una demanda de bienes finales, puesto que es adquirido

directamente por las panaderas para su uso y aprovechamiento.
SEGMENTACION DEL MERCADO

La agrupacin de consumidores de acuerdo con algn comportamiento similar en
el acto de compra, se denomina segmentacin. Para ser ms competitivos y
realizar de mejor manera el trabajo de marketing, as como para hacer uso ms
eficiente de los recursos es necesario segmentar el mercado, en donde
primeramente identificamos las necesidades de los clientes dentro de un
submercado y luego se puede decidir si conviene disear una mezcla de
marketing para satisfacer las necesidades identificadas.
Lo que busca la segmentacin de mercados es encontrar el mercado ms
homogneo posible, de acuerdo con las caractersticas del bien o servicio a
producirse, con la finalidad de dirigir toda la investigacin y todos los esfuerzos del
marketing hacia determinado grupo de la poblacin.
Existen muchos criterios para segmentar un mercado, una correcta segmentacin
implica usar varios criterios ya sean geogrficos, demogrficos y psicogrficos.
El segmento de mercado est considerado por todas las panaderas del municipio
de pasto, para el caso de este estudio hemos considerado inicialmente a cinco
panaderas
5 FUERZAS DE PORTER APLICADO EN: PARA LA EMPRESA PRODUCTORA

Y DISTRIBUIDORA JARAMOACHI
El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Harvart Business School en 1979. Son:
Compradores
Proveedores
Barreras de entrada
Productos sustitutivos
Competidores potenciales
Es una empresa de produccin de harina de papa.
1) COMPRADORES: JARAMOACHI se caracteriza por tener muy bien enfocado
su mercado. Presenta una gran variedad de tamao de la presentacin (libras,
kilos, bultos) para las panaderas.
2) PROVEEDORES: Otra gran caracterstica de JARAMOACHI es la exigencia
a sus proveedores de productos de primera calidad y el cumplimiento de estrictos
requisitos del control de calidad. As como FEDEPAPA que nos proporciona una
mejor calidad de papa.
3) BARRERAS DE ENTRADA: La alta eficiencia que ha logrado la industria, ha
generado grandes barreras de entrada, el costo de inversin es alto, el poder de la
marca es una de las barreras de entrada ms grandes, para que una empresa
nueva entre, deber lidiar con la gran lealtad que existe entre clientes y empresa.
4) PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: En esta categora son fuertes las productoras y
distribuidoras de harina de yuca, pero al ser productos diferentes, no son una
amenaza exageradamente grande a diferencia de otras cadenas dedicadas a la
produccin de harina como es el caso de HAZ DE OROS,
5) COMPETIDORES POTENCIALES: El nmero de competidores no es elevado
porque no hay empresas productoras de este producto en Pasto
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA PRODUCTORA Y
DISTRIBUIDORA JARAMOACHI DE LA CUIDAD DE PASTO PARA EL AO
2017
Es una herramienta analtica que identifica a los competidores mas importantes de
una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ella dependen en gran parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse de forma cautelosa como ayuda en el

proceso de la toma de decisiones.
Variables
1. Calidad del producto
2. Profesionales capacitados para cada actividad
3. Ubicacin de las empresas
4. Tecnologa
5. Participacin en el mercado
6. Competitividad de precios
FACTOR CLAVE DEL XITO
1= Debilidad grave
2= Fortaleza menor
3= Debilidad menor
4= Fortaleza importante
INTERPRETACION
DE
RESULTADOS
COMPETITIVO
LA
EMPRESA
DE
LA
MATRIZ
PRODUCTORA
JARAMOACHI DE LA CIUDAD DE PASTO
DE
PERFIL
DISTRIBUIDORA
La matriz del perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en

varios sentidos.
El gran total, la empresa JARAMOACHI (nuestra empresa) da 3.65 por arriba de
la empresa COLBRI que le resulta 2.00, a dems la empresa FOOD NEWS
LATAM tiene un total de 1.60 teniendo en cuenta que nuestra empresa cuenta con
diferentes fortalezas lo cual hace que se convierta en una empresa con mayor
nivel competitivo
MATRIZ DE BOSTON EN LA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA
JARAMOACHI DEL MUNICIPIO DE PASTO PARA EL AO 2017
TC =
VENTAS AO 2 - VENTAS AO 1
VENTAS AO 1
TC =
13280000 12000000
12000000
TC = 11
* 100
* 100
CM =
VENTASDE LA EMPRESA
VENTAS DEL MAYOR COMPETIDOR
CM (HARINA DE PAPA) =
6380000
4900000
= 1.3
C M (HARINA DE YUCA) =
4900000
6380000
= 0.77
CM (HARINA DE TRIGO) =
2000000
6380000
0.31
11%
1.3
0.31
0.77
ANALISIS DE LA MATRIZ DE BOSTON

En la matriz de Boston se puede observar que la tasa de crecimiento se encuentra
en un 11 % en un nivel alto con alta participacin. En nuestra matriz la harina de
papa con una tasa se crecimiento del 11% lo que significa que el producto genera
fondos y utilidades adems con una participacin relativa de 1.3 lo cual lo hace
fuerte ante sus competidores, por otro lado tenemos la harina de yuca a una tasa
de crecimiento alta 11 % en nivel alto ocupando una participacin relativa de 0.77
lo cual lo hace dbil ante sus competidores, y por ultimo tenemos la harina de trigo
con la misma tasa de crecimiento del 11% pero con una baja participacin y
genera pocos fondos en el mercado de 0.31 lo cual lo hace dbil ante sus
competidores.
ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
Alianzas estratgicas. Aliarse con empresas productoras y distribuidoras de
harina de la ciudad de Pasto con el fin de obtener beneficios para nuestra
empresa con respecto a la obtencin de harina de papa.
Publicidad. Promocionar la empresa JARAMOACHI LTDA. Por los diferentes
medios de comunicacin como lo son: Radio, revistas regionales, peridicos,
paginas web.
Direccionamiento estratgico. Establecer metas y objetivos para lograr el
posicionamiento y reconocimiento de nuestra empresa JARAMOACHI LTDA. A
nivel departamental y regional.
Capacitacin del personal. Programar capacitacin acerca de las diferentes
reas de produccin como tambin liderazgo, motivacin, trabajo en equipo y
dems temas que contribuyan al desarrollo de esta.
Aplicacin de marketing. Realizar estudios de mercado para saber que
expectativas tiene las diferentes panaderas acerca del producto.
Tecnologa. Adquirir la tecnologa necesaria y actual, para ofrecer un mejor
producto y de calidad
Plan de mercadeo. Ofrecer el producto en una forma innovadora teniendo en
cuenta que es un producto sustituto.
ESTUDIO TCNICOS
LOCALIZACION DE LA EMPRESA
La empresa PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA JARAMOACHI LTDA
se
ubicar en la ciudad de San Juan de Pasto en la CR 26 A 32C 17 Torre 11 ap. 101
San Luis Correo: jaramoachi@gmail.com Telfono: 7206011
INGENIERIA DEL PROYECTO
Por tratarse de un proyecto agroindustrial, es necesario anotar que la ejecucin
ser en etapas, comenzando por la fase recepcin de materia prima, luego el
lavado, molienda, extraccin y cernida, secado, molienda final, empaquetado y por
ltimo etiquetado.
El objetivo general del estudio de ingeniera de proyecto es resolver todo lo
concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la Planta. Desde la
descripcin del proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la
distribucin ptima de la Planta, hasta definir la estructura de organizacin que
debe tener la Planta. La determinacin de la disposicin en Planta y el estudio de
los requerimientos de los operarios, as como su movilidad, es tarea bsica para
PROCESO DE PRODUCCIN DE LA HARINA DE PAPA
El proceso productivo, es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto
para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la
transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante
una determinada funcin de produccin.
El proceso de produccin de la harina de papa consiste en la recepcin de materia
prima, lavado, molienda, extraccin y cernida, secado, molienda final,
empaquetado y etiquetado.
Recepcin de Materia Prima

La materia prima que necesitamos en el proceso productivo de la Harina de papa
es nicamente adquirir papa de tercera y cuarta categora (cortada y pequea), la
compra se la har por quintales o toneladas, en el centro de acopio ubicado en la
ciudad de Pasto las producciones que se den en la zona, es indispensable contar

con la materia prima porque sin esta no tendr objeto el proyecto.
La compra de materia prima estar condicionada a los siguientes elementos:
Volumen de ventas
Capacidad de almacenamiento
Capacidad de pago
Condiciones del proveedor
La papa es transportada desde el centro de acopio a las bodegas de

almacenamiento en camiones dentro de sacos, donde se reciben y se procede a
comprar al peso (bultos) luego son almacenadas en lugares airados y secos, para
evitar contaminacin y putrefaccin.
Limpieza y Lavado
La operacin de limpieza tiene la finalidad de separar las contaminantes
efectivamente, dejar la superficie en condiciones deseadas y limitar la re
contaminacin de los productos; en algunas ocasiones este proceso puede ir
acompaado de una seleccin o clasificacin simultnea.
El sistema de lavado se realiza con chorros de agua a presin o por inmersin en
tanques de cemento, comnmente se utilizan cintas transportadoras perforadas
sobre las que se encuentran los chorros de agua a presin, lo que permite que
todas las impurezas se desprendan de la materia prima, dejando una papa ptima
para el proceso productivo.
Molienda
Se trasladan las papas a una mquina ralladora con motor elctrico, la misma que
tritura y deja una masa hmeda que despus se cierne.
Extraccin y Cernida
La masa se traslada a una zaranda vibratoria, en donde pasa a un tanque,
despus esta masa se cierne a travs de tres diferentes cedazos que dan como
resultado una masa fina hmeda.
Secado o deshidratacin.
El mtodo o proceso de deshidratacin de la papa, es colocar la masa obtenida de

la cernida en bandejas con mallas de 183 x 92 cm (6 x 3 pies); en cada bandeja se
coloca aproximadamente 2 libras por pie cuadrado, dichas bandejas son
colocadas en carros deshidratadores con una capacidad de 50 bandejas por carro.
La papa es aspergeada o colocada automticamente sobre una correa de acero
inoxidable perforada, luego en tneles de una etapa al aire es soplado por la parte
inferior de la correa y a medida que avanza en otras secciones del secador de aire
es soplado por arriba; la temperatura es gradualmente reducida de 83 a 54C (180
a 130F) a medida que el producto se mueve por el secador el producto tiene
finalmente un contenido de hmeda de 6% aproximadamente 6 horas.
Posteriormente la masa pasa a un secado final, colocndola en cajas en forma de
cubos, donde la humedad residual es removida e igualadas las puntas secas y los
puntos hmedos que se encuentran en la superficie; mediante esta operacin de
secado final, el producto queda con un contenido de 4% de humedad, esto se
consigue con aire caliente deshumidificado a una temperatura de 120F y una
humedad absoluta no menor a 0,003 lbs.
H20/lb de aire seco; el aire es soplado a travs de una perforaciones del cubo o
caja, esta operacin puede durar de 12 a 30 horas dependiendo del tamao y
humedad inicial de la masa, del volumen de temperatura y humedad del aire
forzado a travs del producto, como tambin de la altura del material a secar
colocado en la caja.
Molienda Final
En este proceso se utiliz un molino elctrico de cuchillas, marca General Electric,
con un motor de una potencia de 1/4 de HP, con lo que se consigue 1.725 R.P.M.,
en el cual la etapa de molienda y tamizado se efecta al mismo tiempo,
obteniendo de esta manera la harina de papa inmediatamente.
En este estudio se tom como base del grosor del polvo la malla No. 40; sin
embargo, de lo cual se obtiene un gramo ms grueso de acuerdo a los
requerimientos del mercado o presentacin, aclarando que la harina obtenida con
esta finura (malla No. 40) tiene muy buena apariencia y se ha determinado un
desperdicio del 1% ya sea por residuos perdidos en el molino, como tambin en el
tamizado.
Empaquetado
El empaque es de varios tipos, en cajas de un kilogramo, fundas de 25 kilogramos

y sacos que son sellados hermticamente.
Etiquetado
Se colocar la etiqueta en el centro de los cartones, fundas o sacos, lo que le dar
una caracterstica especial al producto.
Almacenaje
La harina de papa presenta buenas condiciones de conservacin al ambiente
natural. El almacenaje es un factor muy importante, puesto que aqu se
determinan los factores de conservacin del producto, para conservar la harina de
papa en ptimas condiciones para el consumo y evitar contaminaciones y
desarrollo de microorganismos y bacterias, que podran daar completamente al
producto, se deber cumplir con todos los requerimientos de calidad.
Venta
El proceso productivo termina en la fase del empaquetado y etiquetado, pero la
venta constituye la meta del proceso, si no existen ingresos el proyecto no puede
funcionar.
Entregar el producto con eficacia, eficiencia y amabilidad es una de las frmulas
de elaborar una venta exitosa ya que si el cliente queda satisfecho, cumpliendo
sus expectativas es muy probable que no tarde en regresar y se convierta en un
cliente permanente de nuestra empresa.
REQUERIMIENTO DE INVERSION
Terrenos
Se necesitar un terreno de aproximadamente una hectrea.
Obras de infraestructura
Es indispensable que el terreno tenga vas de acceso las cuales permitan tanto el
ingreso de materias primas al rea de produccin como la salida del producto
terminado.
Diseo de la planta Construcciones:
El proyecto demandar de la construccin de una nave industrial de 1000m2, la
cual ser til al momento de receptar la materia prima (papa seleccionada),
limpieza y lavar, molienda, extraccin y cernida, secado o deshidratacin,
molienda final, empacado, etiquetado y por ltimo el almacenaje de la harina.
Maquinarias y equipos
La maquinaria y equipos que se requieren, antes de proceder a la compra, se

deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la eleccin
de estos equipos. Lo que a continuacin detallamos:
Los proveedores que presentan las cotizaciones o facturas, de acuerdo a un

estudio de capacidad y utilidad de las mismas.
El precio para el clculo de la inversin inicial
Las dimensiones de las mquinas para determinar la distribucin de la Planta
La capacidad ya que de esto depende el nmero de mquinas a adquirirse
Costo de mantenimiento
Infraestructura necesaria
Existencia de repuestos en el pas
Costo de instalacin y puesta en marcha
En la produccin de harina de papa, por tratarse de un proceso continuo, la

maquinaria que se emplea en esta actividad se encuentra diseada e instalada
para tal objeto. La descripcin de estos equipos y maquinarias van de acuerdo a
las necesidades y requerimientos del proceso productivo.
Muebles y equipos de oficina
Es necesario contar con muebles que habiliten el funcionamiento de una oficina y
un computador, recursos indispensables para llevar a cabo un control eficiente del
desarrollo de la plantacin, generacin de informacin indispensable para el
manejo de costos y evolucin de la produccin.
DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
Se refiere a la distribucin del espacio fsico de la empresa, la correcta ubicacin
de las diferentes dependencias es indispensable para agilitar funciones y optimizar
el tiempo. Debido a que si no existe una adecuada distribucin, se afectan las
reas de manejo de materiales e inventarios, utilizacin del equipo, e inclusive la
productividad de los trabajadores.
Existen tres tipos bsicos de distribucin:
DISTRIBUCIN POR PROCESOS: Agrupa a personas y equipos que realizan

funciones similares, los mismos que hacen trabajos rutinarios en bajos volmenes
de produccin.
DISTRIBUCIN POR PRODUCTO: Agrupa el personal y la maquinaria de
acuerdo con la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o el
usuario.
DISTRIBUCIN POR COMPONENTE: La mano de obra, los materiales y el
equipo acuden al sitio de trabajo como la construccin de un edificio.
En la elaboracin de la harina de papa, utilizaremos una distribucin por producto,
debido a que este proceso agrupa al personal y la maquinaria de acuerdo a una
secuencia lgica de operaciones, con el uso de transportadores y equipo
automatizado para producir grandes volmenes de relativamente pocos productos.
El trabajo es continuo y se gua por instrucciones estandarizadas.
El equipo es utilizado a su mxima capacidad y el control de la produccin es ms
complejo.
Para el funcionamiento de la empresa necesitamos una nave industrial que brinde
facilidades tcnicas, dispondremos de un rea de 1000 m2.
Esta rea estar destinada para acondicionar tanto el sector productivo como el
administrativo.
CONTROL DE CALIDAD
Para obtener buenos resultados en el proceso productivo es necesario realizar el
control de calidad en las diferentes fases de produccin, asegurndonos
principalmente de la buena calidad de la materia prima, de donde depende el
grado de protenas que tendr la harina de papa.
Tambin contaremos con el servicio de laboratorio para detectar el nivel de
protenas que tendr nuestro producto, para esto se contar con el servicio de un
laboratorio de la zona, permitiendo que la empresa mantenga un buen prestigio y
clientes satisfechos.
MAQUINARIA
CONCEPTO
Maquina ralladora
UNIDA
D
U
CANTIDA
D
V.UNITARIO
1
$
V.TOTAL
$
Molino con motor

elctrico
Selladora trmica
Horno
Balanza
Moto bomba
120.000.000
$
45.000.000
$
22.000.000
$
15.000.000
$
5.000.000
$
20.000.000
120.000.000
$
45.000.000
$
22.000.000
$
15.000.000
$
5.000.000
$
20.000.000
$
227.000.000
Total
CONCEPTO
Computadora
Telefax
UNIDAD
U
U
Balanza
EQUIPOS DE OFICINA
CANTIDAD V.UNITARIO
1
$
3.000.000
1
$
1.500.000
V.TOTAL
$
3.000.000
$
1.500.000
$
4.500.000
5.000.000
5.000.000
MUEBLES DE OFICINA
UNIDA CANTID
D
AD
CONCEPTO
Escritorio
Archivador
Sillas
Sillas hidrulica con
brazos
Mesa de computadora
V.UNITARIO
$
300.000
$
280.000
$
30.000
$
180.000
$
120.000
V.TOTAL
$
300.000
$
280.000
$
120.000
$
180.000
$
120.000
$
1.000.000
Total
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD V.UNITARIO
$
vehiculo
U
1
80.000.000
V.TOTAL
$
80.000.000
Total
ESTRUCTURA DE LA PLANTA
ESTRUCTURA DE LA PLANTA DE PRODUCCION
Vista rea de la Planta
$
80.000.000
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Si la estructura administrativa es efectiva, las probabilidades de xito son
mayores, en este estudio se aborda informacin acerca de los pasos y
lineamientos que se deben cumplir en la constitucin de una empresa, en el cual
se realiza una detallada descripcin de la legalizacin sanitaria, marco legal, entre
otros, los cuales garantizan el correcto desarrollo y funcionamiento de esta nueva
empresa productora y distribuidora a crear.
ASPECTO LEGAL
Sociedad LIMITADA
Cdigo de comercio Artculos 353 y 356
Una vez que se ha realizado el plan de negocio, se ha determinado el tipo de
actividad que se va a realizar y analizado cules son los requerimientos mnimos
para comenzar a trabajar, se debe elegir la forma jurdica que tendr la empresa.
Esta es una decisin para la que se deben tomar en cuenta diversos criterios.
Desde el capital inicial, hasta las demandas econmicas del proyecto, pasando
por el nmero de socios que lo compondrn; existen distintas formas jurdicas bajo
las que se pueden conformar las empresas, que se deben analizar con
detenimiento para elegir aquella que mejor se adapta a las caractersticas
individuales de cada una de ellas.
Una de las formas jurdicas ms conocida y utilizada es la sociedad limitada (S.L.)

Muchas empresas se registran bajo este tipo de sociedad. En este artculo se
tratar la definicin y caractersticas principales de las sociedades limitadas, as
como las ventajas y desventajas que presentan para quienes optan por esta forma
jurdica.
Definicin y caractersticas principales de la sociedad limitada

Las sociedades limitadas son un tipo de unin mercantil compuesta por dos o ms
socios que aportan un capital a la empresa y con el que respondern ante las
deudas contradas por la misma en el caso de una eventualidad.
Las caractersticas principales de las sociedades limitadas son:
Tienen personera jurdica.
Tienen obligaciones propias que recaen sobre la empresa y no sobre sus socios.
Ante una deuda que no se puede pagar, la empresa responder slo con el capital
aportado en el momento de su constitucin, no con el patrimonio personal de los
socios.
Deben tener una razn social nica y adems debe estar seguida por la palabra
limitada o su abreviatura Ltda.
Pueden constituirse por entre 2 y 25 socios.
El capital social est compuesto por las cuotas parte (todas del mismo valor) que
los socios pagarn en el momento de su constitucin.
Cada socio tendr un porcentaje de la empresa en funcin de las cuotas parte que
posea. Adems tendr un voto por cada una de ellas.
Las decisiones dentro de la sociedad se tomarn por consenso. Para aprobar una
decisin se debe contar con la mitad ms uno de los votos.
Ventajas de la sociedad limitada
La principal ventaja de una sociedad limitada es el nivel de responsabilidad sobre
las deudas adquiridas en la empresa. Ante cualquier problema, los socios slo
respondern con el capital invertido en la empresa, dejando de lado su patrimonio
personal, salvo en algunos casos excepcionales relacionados con temas laborales

o fiscales.
Otra de las ventajas de las sociedades limitadas consiste en que, al tener
personera jurdica propia, los derechos y obligaciones que le son inherentes
recaen sobre la empresa y no sobre sus socios.
Desventajas de la sociedad limitada
La desventaja ms marcada que presenta la sociedad limitada radica en que para
su constitucin se requiere aportar el capital social ntegro, lo que en muchos
casos representa una suma de dinero muy elevada. Esta particularidad dificulta en
muchas ocasiones la formacin de la sociedad limitada, pues los socios no
disponen del capital mnimo necesario para establecerse.
Por ello muchas empresas empiezan utilizando otras formas jurdicas, hasta lograr
acumular un capital que les permita cubrir el monto que dedicarn a la fundacin
de la sociedad limitada.
En resumen, la sociedad limitada es una forma jurdica que permite que dos o ms
personas renan sus capitales individuales para crear una empresa mayor y ms
slida. Si bien es ms difcil de formar, sobre todo en lo relativo al capital inicial
necesario, cuenta con la ventaja de que slo responder ante las deudas
adquiridas con dicho capital, protegiendo as a los socios de posibles situaciones
de prdida de su patrimonio personal ante una situacin de riesgo dentro de la
empresa.
DIRECCIONAMIENTO
MISIN
Somos una empresa de produccin y distribucin de harina a base de papa
ofreciendo un producto sustituto de excelente calidad en el mercado
comprometidos con la regin.
VISIN
Para el ao 2020 JARAMOACHI ser reconocida como lder en el mercado
internacional, nacional y regional como productor y distribuidor de harina de papa
mejorando la calidad de vida del agricultor y consumidor para el progreso de
nuestra gente, buscando el crecimiento rentable con nuestro producto de servicio

superior y una excelente distribucin con un alto sentido de responsabilidad,
compromiso y honestidad
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Son el conjunto de valores, normas y actitudes y acciones que deben estar
presentes en una empresa. Para el caso de la empresa productora y distribuidora
JARAMOACHI LTDA, se tendr presente los siguientes valores
Responsabilidad social
Calidad
Compromiso
Cumplimiento
Servicio
METAS
Creacin de una empresa productora y distribuidora que satisfaga todas las

necesidades de los clientes de la ciudad
Realizar un modelo de distribucin que permita penetrar en el mercado
aumentando la participacin de acuerdo a las proyecciones de ventas.
Lograr cumplir todos los estndares de calidad establecidos, para con el fin de
cumplir con las expectativas de los clientes
Fortalecer todos los procesos a realizar con el fin de que cada vez sean mas
eficientes y productivos
Estrategia organizacional
Para esto es necesaria la construccin de varias matrices que nos permitan ver
todos los factores tanto internos como externos de las organizacin, a
continuacin presentamos todas las matrices necesarias que nos permitan ver el
funcionamiento de la empresa.
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
MATRIZ DE EVALUACION DE EL FACTOR EXTERNO (MEFE) EN LA
EMPRESA JARAMOACHI
ESPECIALIZADA EN
PRODUCCION
Y
DISTRIBUCION DE HARINA DE PAPA DEL MUNICIPIO DE PASTO PARA EL
AO 2017
El anlisis de evaluacin externo permitir resumir y evaluar toda la informacin
externa.
Clasificacin
7. Amenaza mayor
8. Amenaza menor
9. Oportunidad menor
10. Oportunidad mayor
MATRIZ MEFE DE LA EMPRESA JARAMOACHI

Factor interno
Acogida en el
mercado
Proveer con
nuestro producto
a las diferentes
panaderas
Establecer
nuestro producto
como un
sustituto a la
harina de trigo
Abastecernos de
nuestros propios
campesinos
Competencia
Falta de recursos
financieros
Falta de un canal
directo de
distribucin
Total
Ponderaci
n
0.18
calificaci
n
4
Resultado
ponderado
0.72
0.13
0.39
0.06
0.12
0.3
0.6
0.06
0.07
3
2
0.18
0.14
0.2
0.6
2.75
ANLISIS MEFE: las amenazas como las oportunidades hacen parte d el anlisis
observamos que como un producto nuevo e innovador que tendr una acogida en
mercado no sin antes habernos dado a conocer. La meta es mantenernos y crecer
en el mercado con un producto de buena calidad y a un buen precio para poder
llevarlo hacer un sustituto de la harina ya conocida que es la de trigo.
Con el pasar del tiempo podremos tener un canal de distribucin directo que sea l
en cargado de la distribucin en los diferentes lugares a los cuales pretendemos
llegar; al igual poder contar con los recursos suficientes para la creacin de la
misma.
Observar que tan fuerte podra llegar hacer nuestra competencia haciendo
estudios peridicos de calidad y manejo.
MATRIZ DE EVALUACION DE EL FACTOR INTERNO (MEFI) EN LA EMPRESA
JARAMOACHI ESPECIALIZADA EN PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE
HARINA DE PAPA DEL MUNICIPIO DE PASTO PARA EL AO 2017
Suministra una base para analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es
una herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, meracadeo, finanzas,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo
CLASIFICACION
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza mayor
4. Fortaleza menor
MATRIZ MEFI DE LA EMPRESA JARAMOACHI

Factor interno
Capacidad de
trabajo
Precio bajo y
rentable
Capacidad para
tomar la iniciativa
Desabastecimient
o del cultivo de la
papa
La empresa
Ponderaci
n
0.22
calificaci
n
3
Resultado
ponderado
0.66
0.18
0.36
0.10
0.2
0.15
0.6
0.30
0.6
invierte dinero en
maquinaria
Adaptacin del
producto en el
mercado
Total
0.05
0.15
2.57
ANLISIS MEFI: observamos que es una empresa que se va a dar a conocer y

por ello presenta unas debilidades y fortalezas destacndose unas ms que otras
pero cuenta con una capacidad de trabajo fuerte adems de tener una toma de
decisin efectiva y con visin en el futuro podremos ser reconocidos aunque como
toda empresa hay muchas variables determinantes como la inyeccin de un buen
capital de dinero para llevar a cabo nuestro proyecto y que nuestro producto
pueda ser reconocido en el mercado .
MATRIZ DE EVALUACION DOFA EN LA EMPRESA JARAMOACHI

ESPECIALIZADA EN LA PRODUCCION DE HARINA DE PAPA DEL MUNICIPIO
DE PASTO PARA EL AO 2017
DOFA: Son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y
Amenazas externas.
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA JARAMOACHI

INTERNOS
DEVILIDAS
FORTALEZAS
1.adaptacin del
producto en el mercado
2.desabastecimiento de
la papa
1.efectividad del trabajo

2.inyectar capital en
mano de obra
3.capacidad para tomar
la iniciativa
OPORTUNIDADES
1.Acogida en el mercado
2. establecer nuestro
producto como sustituto
a la harina de trigo
3. tendencia de
crecimiento
ESTRATEGIAS(D,O)
O,1D,1 aprovechar el
mercado para
incrementar las ventas
O,3D,2O,1 aprovechar
medios publicitarios
AMENAZAS
1.competencia
2.falta de recursos
financieros
3.falta de un canal de
distribucin directo
ESTRATEGIAS(D,A)
A,1D,1 realizar visitas a
diferentes panaderas
para informar del
producto
A,2A,3D,2 realizar un
estudio profundo de
mercado
ESTRATEGIAS(F,O)
O,3F,2 aprovechar la
mano de obra para
adquirir mayor
crecimiento en el
mercado
O,3F,3 capacidad para
mantenerse en el
mercado
ESTRATEGIAS(F,A)
F,1A,2 tener incentivos
con nuestros empleados
F,3A,3 conservar un
nivel de produccin y
calidad de los productos
EXTERNOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
MANUAL DE FUNCIONES
rea de Produccin
Con la propuesta que hace este proyecto para producir la harina de papa, la
empresa requerir el siguiente personal:
Mano de obra calificada:
Tres empleados
Mano de Obra no calificada:
Un empleados aseo
Mano de Obra Calificada:
Jefe de Produccin
Estar encargado de controlar el proceso de transformacin, e instruir a sus
subalternos para el rendimiento productivo de la planta, adems que supervisar
toda el rea de produccin.
Mano de Obra no Calificada:
Como el proceso es continuo, se necesitar de poca mano de obra, ya que las

mquinas estarn conectadas apropiadamente para evitar el exceso de mano de
obra.
Un obrero se encargar de la recepcin de la materia prima y a la vez de la
limpieza y lavado.
Dos obreros se encargaran del empacado, etiquetado y almacenaje.
rea Administrativa
El rea administrativa estar conformada por el siguiente personal:
Administrador:
Coordinar todas las actividades, objetivos y planes de la empresa, as mismo
como tendr el control absoluto de las ventas y comercializacin de la harina de
papa.
Secretaria contadora:
Tendr la funcin de apoyo al Gerente General, har los contactos telefnicos con
los clientes y proveedores para pedidos y pagos, adems tendr la funcin
especial de llevar la contabilidad de la empresa.
Un chofer profesional:
Se encargar de transportar la materia prima, as mismo entregar el producto
terminado a los clientes que lo solicitan a domicilio.
Un guardia de seguridad:
Persona que se responsabilizar de la seguridad de la empresa en las horas no
laborables
Cuadro: Costo anual del personal Tcnico
Costos anuales de sueldos y salario del rea administrativa y de ventas
ESTUDIO FINANCIERO
INVERSION EN EL PROYECTO
En este capitulo se relaciona en forma sistemtica los diferentes valores y rubros
que conforman la inversin total en el proyecto, la cual comprende las inversiones
fijas, los gastos del capital previo a la produccin o gastos pre operativos
Inversiones fijas
Dentro de las inversiones fijas se incluye el valor de la maquinaria y equipo de
planta, y el valor correspondiente a muebles y enseres. Cuyo monto total es de
233,000.000 adems se resalta que la empresa desempeara sus diferentes
funciones y para ello es necesario utilizar un local que se tomara en arrendo.
Gastos pre operativos. Se determinan como gastos pre operativo, aquellos

catalogados como costos organizacionales de la fase de pre inversin e inversin,
los cuales ascienden a 1,495.000 relacionados as.
CANTID
CONCEPTO
AD
VALOR
Registro mercantil
1
180000
Permiso
planeacin
1
8500
Registro sanitario
1 1300000
Autenticacin
notaria
1
7000
1,495.5
TOTAL ASIGNACION
00
GASTOS OPERATIVOS
Gastos generales de administracin
Los gastos generales de administracin estn relacionados con los sueldos y
salarios del rea administrativa, cuyo monto asciende a $ 37,070.728 mensuales
determinados en el cuadro anterior costos anuales de sueldos y salarios de rea
administrativa y de ventas. El pago de servicios pblicos como agua, energa y
comunicacin en el sector de funcionamiento de la empresa, esta dado en un
monto promedio mensual de $ 980.500 que en valores anuales asciende a $
11,760.000 Es necesario anotar que, el canon de arrendamiento esta inmerso
dentro de los gastos generales de fabricacin ya que es un local taller donde se
desarrollan actividades de produccin.
A continuacin se detallaran los valores antes mencionados que constituyen los
gastos generales de fabricacin de las unidades vendidas.
SUMINISTROS DEL PROYECTO
COSTOS FINANCIEROS
Se recurrir a una prstamo bancario para la adquisicin de un vehculo que se
encargue del traslado del producto as como tambin para la compra de materiales
necesarios para la empresa como parte de una inversin inicial y cuyo valor ser
de $80,000.000, con una tasa de inters del 18% efectivo anual correspondiente a
un crdito de capitalizacin empresarial, el cual ser pagadero mediante cinco
cuotas anuales iguales siendo efectiva la primera en el primer ao de la fase
operacional.
FINANCIACION DEL PROYECTO
Las fuentes de financiacin del proyecto o de montaje de la empresa
JARAMOACHI LTDA, encargan de realizar el proceso de produccin de harina
de papa, se basan especficamente, en los aportes de los socios y prstamo
bancario a largo plazo. La inversin inicial cuenta con las siguientes fuentes de
financiacin.
a) Prstamo bancario de fomento a la capitalizacin empresarial, para cubrir el
valor total del vehculo y otros materiales necesarios para el funcionamiento de
la empresa JARAMOACHI LTDA con un inters del 18% efectivo anual sobre
saldos, y pago del mismo mediante cinco cuotas anuales iguales, siendo
efectiva la primera en el primer ao de la fase operacional.
b) Los socios que invierten en el plan de negocios respaldaran el resto de la
inversin inicial con recursos propios.
EVALUACION DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA

EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HARINA DE PAPA DEL
MUNICIPIO DE PASTO PARA EL AO 2017
CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo considera aquellos recursos que requiere el proyecto para
atender las operaciones para la prestacin de bienes o servicios y, contempla el
monto de dinero que se precisa para dar inicio al siclo productivo del proyecto en
su fase de funcionamiento, es decir el capital adicional con el que se debe contar
para que comience a funcionar el plan de negocios.
En efecto, desde el momento que se pagan sueldos, se incurren en gastos a ser
cubiertos por el capital de trabajo en tanto no se obtenga ingresos por la
prestacin de servicios. Entonces el capital de trabajo debe financiar todos
aquellos gastos que tiene el proyecto para el servicio final. Entre estos
requerimientos se tiene:
Propiedad planta y equipo, materiales directos e indirectos, mano de obra directa e
indirecta, gastos de administracin que requieran salidas de dinero en efectivo. El
capital de trabajo no puede recuperarse dada su naturaleza de circulante, pero
puede resarcirse en su totalidad a la finalizacin del proyecto.
PERDIDAS O GANCIAS
Teniendo en cuenta que la creacin de la empresa JARAMOACHI LTDA. Es
necesario realizar un anlisis cada seis meses para la viabilidad de nuestra
empresa y el acogimiento que ha tenido por parte de los pastusos lo cual nos va a
permitir realizar una evaluacin de las perdidas o ganancias mediante la venta de
nuestro producto.
ANALISIS DELA EMPRESA JARAMOACHI LTDA. PRODUCCION Y

DISTRIBUCIN DE HARINA DE PAPA DEL MUNICIPIO DE PASTO PARA EL
AO 2017
El clculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar
el producto que ofrece nuestra empresa JARAMOACHI. En base solamente del
margen que aporta el producto, podra tomar la decisin de concentra mas
recursos en el producto mas rentables e incluso dejar de lado aquel que no logra
un punto de equilibrio. Pero tambien es importante considerar el punto de
equilibrio dentro del contexto de la estrategia del negocio. Puede haber productos
que aportan poco o nada al margen bruto, pero son esenciales en ofrecer la
calidad o servicio en su conjunto que el negocio quiere ofrecer a los clientes.
En este caso nuestra empresa JARAMOACHI LTDA la situacin es la siguiente:
Kilo de harina de papa: el precio de venta debe de ser de $2000 o mas con un
punto de equilibrio de 244 lo cual significa la utilidad que vamos a generar por
este producto al municipio de Pasto.
Arroba de harina de papa: la venta debe ser de $25000 o mas con u punto de
equilibrio de 314 lo que significa que al estar en este punto, la venta de este al
municipio de Pasto nos va a generar la utilidad necesaria para nuestra
empresa.
Bulto de harina de papa: la venta debe de ser de $100000 o mas con un punto
de equilibrio de 332 teniendo en cuenta que nuestro producto se vende en
diferentes presentaciones.
DIAGRAMA DE FLUJOS DE EMPRESA JARAMOACHI LTDA EN EL

MUNICIPIO DE PASTO PARA EL AO 2017
Calculo de la inversin de 80,000.000
F1
F2
F3
F4
AO
1
2
3
14.400.000
17.600.000
20.500.000
28.000.000
ACUMULAD
SE RECUPERA O
14400000
14400000
17600000
32000000
20500000
52500000
80,000.000 = 27,500.000
52,500.000
27,500.000 = 0.98214 * 365 = 358.5 / 30 = 11.9
28,000.000
ANALISIS
La empresa pretende cancelar la obligacin a adquirir en 3 aos 11 meses con 9
das aproximadamente de los 80,000.000.
VALOR PRESENTE NETO (VPN) O VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Calculo de inversin de 80,000.000

F1
F2
F3
F4
14.400.000
17.600.000
20.500.000
28.000.000
VPN= 14,400.000 + 17,600.000 + 20,500.000 + 28,000.000

(1+0.18) ^1
(1+0.18) ^2
(1+0.18) ^3
(1+0.18) ^4
VPN=
12,203.390 + 12,640.045 + 12,476.932 + 14,442.088
VPN=
51,762.455 80,000.000
- 80,000.000
-80,000.000
VPN= 28,231.545
ESTUDIO DE POSIBLE IMPACTO O RIESGOS
El valor presente neto representado en la ecuacin es positivo lo cual genera
rentabilidad e ingresos por lo tanto el proyecto para la creacin de la empresa
JARAMOACHI LDTA se aceptara y el prstamo seria aprobado.
Riesgos financieros: impagados de clientes, variacin de tasas de cambios,
variacin de tipos de inters, etc.
Riesgos legislativos: cambios en la normativa que puedan afectar negativamente

la situacin de la empresa, en muchos aspectos (complejidad de los procesos,
aspectos medioambientales, recursos humanos, impuestos, prohibiciones de
productos, etc.)
Riesgos tecnolgicos: evoluciones, caducidad, costes de desarrollos, propiedad
intelectual
Riesgos comerciales: complejidad del proceso de decisin del cliente, solvencia,
estrategia
Riesgos humanos: adecuacin de las personas con las tareas,
complementariedad, rotacin de personal, enfermedades, embarazos, falta de
formacin
Riesgos organizativos: falta de definicin de las tareas, dificultad en cumplir los
plazos, complejidad de los procesos
Riesgos de competencia: facilidad para copiar el concepto, dificultad para
diferenciarse, entrada potencial en el mercado de empresas muy fuertes, etc.
Riesgos de mercado: evolucin del sector, comportamiento de compra de los
clientes
Seguramente se podran listar ms amenazas, especialmente las que son
especficas para cada sector, pero con estas pistas se tiene una buena base de
cmo empezar a buscar los riesgos de un proyecto en concreto.
Probabilidad e impacto
La definicin del riesgo te lleva a tener que analizar principalmente dos variables:
la probabilidad de que ocurra el evento y el posible impacto en tu proyecto. Para
prepararte seriamente, deberas procurar valorar ambas cosas. Reconozco que
hay una parte muy subjetiva en este anlisis, pero es un ejercicio interesante
porque te permitir entender cuales son las verdaderas problemticas. Si lo
simplificamos, tendras 4 grandes categoras de amenazas:
Las de probabilidad alta e impacto alto.
Las de probabilidad baja e impacto alto.
Las de probabilidad alta e impacto bajo.
Y finalmente, las de probabilidad baja e impacto bajo.
Obviamente la cuarta categora no te debera preocupar demasiado. La tercera
merece tu atencin, porque si no tomas medidas preventivas y has subestimado el
impacto, podras encontrarte con un problema importante. La segunda, aunque
sea poco probable, necesita un plan de contingencias especfico por si acaso.
Pero por supuesto, los riesgos que ms trabajo de reflexin te tienen que dar son
los de la primera categora.
Es fundamental que ests preparado para esos casos, y sepas exactamente como
reaccionars en caso de que el evento suceda. Primero por ti, porque necesitas
anticiparte para maximizar tus opciones de xito. Segundo porque cualquier
inversor un poco enterado se dar cuenta de estas amenazas. Si no has
identificado el problema, o si no has preparado un plan correctivo, quedars en

evidencia y el inversor no podr confiar en tu proyecto.
El plan de contingencias
Como entiendes de lo antes expuesto, listar las amenazas, incluso afectndolas
una probabilidad e un posible impacto no sirve de nada si no has preparado un
plan de accin.
CIBERGRAFIA
Presentada por: Diego Fernando Orozco Giraldo. Gabriela Barco. Publicado por
CONSTITUCION
POLTICA
II
en
3:39
p.
m.
Disponible
en:
http://colombiaconnosotros.blogspot.com.co/2008/07/la-papa.html (30/04/16 11:30
am)
2013 Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Repblica de Colombia. Bogot
D.C. Disponible en: http://www.agronet.gov.co/Paginas/inicio.aspx (1/05/16 10:15)
Patatas http://faostat3.fao.org/download/Q/QC/E
http://www.scielo.org.co/pdf/bsaa/v9n1/v9n1a13 (30/04/16 09:57 am)
http://www.papaslatinas.org/vol18-1/001_ALM_Zarate_Polanco.pdf
10:50 am)
(30/04/16
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis136.pdf
Diagnstico de maces criollos de Colombia Regin Andina: Cauca y Nario
http://www.swissaid.org.co/sites/default/files/Regi%C3%B3n%20Cauca%20y
%20Nari%C3%B1o.pdf
instructivo para crear la MEFI Y MEFE
https://es.scribd.com/doc/122456173/Matriz-de-evaluacion-MEFI-MEFEINSTRUCTIVO#download
Colombia legal corporation. Aspecto legal
http://www.colombialegalcorp.com/elegir-la-forma-juridica-de-la-empresa-lasociedad-limitada/#forward
cmara de comercio de pasto
http://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa/seleccione-el-tipo-de-sociedad-aconstituir/sociedades-de-responsabilidad-limitada

ENCUESTA PARA PANADERIAS DE SAN JUAN DE PASTO
Pregunta No. 1
Conoce usted los usos que se puede dar a la harina de papa?
SI ____
NO___
Pregunta No. 2
Usted remplazara la harina de trigo por la harina de papa?
SI ____
NO___
Pregunta No. 3
Le gustara comprar harina de papa?
SI ____
NO___
Pregunta No. 4
Para qu utilizara la harina de papa?
Tortillas ____Postres___ Galletas____ Espesantes ___
Pregunta No. 5
Qu cantidad considera Ud. que utilizara?
Consumo
Cantidad
Kg.
Diaria
Semanal
Mensual
Pregunta No. 6
Donde le gustara adquirir este producto:
Supermercados
Bodegas
Tiendas
Pregunta No. 7
Considera Ud. que otros tipos de alimentos podra elaborar con este producto.
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
.........................................................................................................................

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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA

Y DISTRIBUIDORA JARAMOACHI LTDA DE HARINA A BASE DE PAPA EN LA

DANIEL GONZALO JARAMILLO BENAVIDES

CORPORACIN UNIVERSITARIA AUTNOMA DE NARIO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA

DANIEL GONZALO JARAMILLO BENAVIDES

CORPORACIN UNIVERSITARIA AUTNOMA DE NARIO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACION DEL PROBLEMA

Determinar a travs de los datos y costos obtenidos en la investigacin, si el

Elaborar un estudio de mercado para identificar y cuantificar la demanda,

Figura 1 Per la victoria

Constitucin poltica de Colombia de 1991.

En el artculo 10 describe sern comerciantes todas aquellas personas que

Ley 1014 de 2006.

mejorar la competitividad de un producto o grupo de productos, los cuales

LEY N 15: del 15-05-1929

Calidad del producto: Para cumplir la expectativa de los clientes se tiene en

Distribucin de la papa: es la accin y efecto de distribuir (dividir algo entre

Industrializacin de la papa: Hace parte del desarrollo del sistema econmico

Produccin de la papa: es la actividad econmica que aporta valor agregado

Producto sustituto: Es aquel producto que siendo diferente, cubre la misma

Unidad productiva. El programa de unidades productivas, consiste en el

Ficha tcnica del producto. Se describen las caractersticas tcnicas del

Distribucin de planta. Elaboracin de un plano a escala, sealando la

Balance general, en este se establece los derechos y obligaciones del

precio que la marca le impone siempre y cuando le ofrezca pequeos

Plaza o Distribucin. El lugar en que se remplaza el producto es clave, y no

los consumidores. La motivacin, la comunicacin clara y los incentivos

Posicionamiento. Si se quiere retener al cliente, la marca debe tener muy

empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores,

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Diferenciacin del producto

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

A) Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI)

La Matriz MEFI es un instrumento para formular estrategias. Resume y evala

PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ MEFI

PASO 5 Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar

B) Matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE)

PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ MEFE

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

La matriz debilidades oportunidades fortalezas amenazas (DOFA)

(oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos

Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar

Matriz del perfil competitivo MPC

Quines son nuestros competidores?

Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la

Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la

Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada

En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?