Liderazgo Empresarial para La Innovaci N en Pymes - Lectura Fundamental PDF

El liderazgo empresarial para la
innovacin tecnolgica en las micro,

pequeas y medianas empresas
Rosa Amalia Gmez Ortiz
ragomez@ipn.mx ragomez100@hotmail.com
PhD, Instituto Politcnico Nacional Escuela Superior de Comercio
y Administracin.
Correspondencia: Prolongacin Carpio 471, Col. Plutarco Elas Calles,
Delegacin Miguel Hidalgo. C.P.11340, Mxico, D.F. (0155) 572960-00, Ext. 61652 (of) (0155) 5754-68-87 (dom)
pensamiento y gestin, N 24
ISSN 1657-6276
Resumen
Este ensayo presenta un panorama acerca de las teoras ms relevantes
sobre el liderazgo para obtener los elementos bsicos que podran facilitar
el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas mexicanas. Se
revisaron diferentes teoras, incluyendo algunas de tipo psicolgico, base
del liderazgo empresarial. Las concepciones sobre el liderazgo efectivo
dieren de escritor a escritor. Los atributos asociados con ste mencionados con mayor frecuencia fueron: correr riesgos, exibilidad, conanza en
uno mismo, habilidades interpersonales, competencia para ejecutar tareas,
inteligencia, rmeza para tomar decisiones, comprender a los seguidores,
buena comunicacin y valor o coraje.
Palabras claves: Liderazgo, innovacin tecnolgica, pequeas y medianas empresas.
Abstract
This essay presents an overview about some of the most relevant
leadership theories, in order to determinate the basic elements that could
facilitate the development of the micro, small and medium enterprises.
Different theories were reviewed including some from the psychological
perspective, basics for the entrepreneurial leadership. The various conceptions about the effective leadership differ from author to author. The
attributes associated to leadership, mentioned with more frequency were:
face risk, exibility, trust in oneself, interpersonal skills, competence to
carry a task, intelligence, resolution to take decisions, to understand to
his o to her followers, good communication and courage.
Key words: Leadership, technological innovation, small and median
enterprises.
Fecha de recepcin: Septiembre de 2007

Fecha de aceptacin: Abril de 2008
el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

las micro, pequeas y medianas empresas
1. INTRODUCCIN
El objetivo fundamental de este ensayo es exponer las caractersticas del
liderazgo que debieran tener los empresarios de las micro, pequeas y
medianas empresas con el propsito de presentar un panorama sobre los
puntos y teoras ms relevantes que han hecho nfasis en este tema, y as
derivar en los elementos bsicos que faciliten el desarrollo de las micro,
pequeas y medianas empresas mexicanas.
Para lograr lo anterior se realiz una revisin de las diferentes teoras
que se han desarrollado sobre el tema, incluyendo el anlisis de algunas
de corte psicolgico, de las cuales se derivan precisamente las teoras de
liderazgo empresarial, lo cual es signicativo, puesto que muchos de los
estudios realizados sobre liderazgo tienen como propsito conocer las causas del comportamiento y la forma como se mantiene en medio ambientes
especcos.
En este contexto se puede observar el avance y transformacin de los
atributos que se le han conferido al lder en las diferentes etapas histricas
econmicas y sociales, lo que adems se puede inferir en las diversas
conceptualizaciones del trmino liderazgo; a partir de esto se presentan
la tipologa y una amplia gama de estilos que proponen los autores que se
revisaron en este artculo, y todo ello culmina en un cuadro comparativo,
que facilita el anlisis de los elementos bsicos para un liderazgo de
xito.
Por tanto, se considera que este trabajo ser de inters para docentes,
investigadores, alumnos de educacin superior que estn interesados en
el tema, pero sobre todo para los gerentes y empresarios de las micro, pequeas y medianas empresa que deseen tener un alto ndice en el ejercicio
del liderazgo para obtener xito en el logro de objetivos mediante la colaboracin y trabajo de todos los involucrados.
Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema de liderazgo en las micro, pequeas y medianas empresas
se encuentran los procesos de globalizacin, en los que el intercambio
de productos, as como su produccin, se han transformado debido al
pensamiento & gestin, 24. Universidad del Norte, 157-194, 2008 159
desarrollo tecnolgico, a los nuevos mtodos de produccin y comercializacin, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados;
a partir de ello, muchas empresas extranjeras han invadido los mercados
de empresas nacionales.
La nueva intensidad competitiva ha desestabilizado no slo a muchas
micro, pequeas y medianas empresas sino a sectores industriales completos; en general, el ambiente de turbulencias produce cambios en las
preferencias de los consumidores, y muchas veces parece incontrolable
por parte de estas empresas.
Lo anterior si tenemos en cuenta que toda esta actividad est llevando a
las empresas de casi todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas
y mtodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia, se est pidiendo a miles y miles de gerentes y ejecutivos que
desarrollen nuevos productos, nuevos canales de distribucin, nuevos
mtodos de comercializacin, nuevos procesos de produccin, nuevas estrategias nancieras, y muchas cosas ms. Se est recurriendo a millones
de personas para que ayuden a poner en prctica dichas ideas. Imaginar
qu es lo que hay que hacer en un entorno de incertidumbre provocada
por una intensa actividad competitiva y conseguir que otros, a menudo
muchos otros, acepten una nueva forma de hacer las cosas, exige tcnicas
y actitudes que la mayora de los gerentes simplemente no necesitaban
en las pocas de relativa tranquilidad de las dcadas de los cincuenta, los
sesenta y principios de los setenta. Esto exige algo ms que experiencia
tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional,
pero tambin exige Liderazgo (Kotter, 1990).
Actualmente se requieren ms y mejores lderes, gente con una amplia
visin y con gran conanza en s mismos. Sin esas personas no hay forma
de que haya prosperidad en las empresas. Una buena administracin y
una buena gestin ya no son sucientes. Cada vez ms se hace necesario
contar con liderazgo en la produccin (Kotter, 1990).
Ante las circunstancias mencionadas, las empresas nacionales, en especial las micro, pequeas y medianas empresas, necesitan estructuras
exibles que les faciliten adaptarse en forma inmediata a las demandas que
160 pensamiento & gestin, 24. Universidad del Norte, 157-194, 2008

requieran los mercados globales; para ello, los empresarios que dirigen y
coordinan dichas empresas debern sustentar un liderazgo acorde con la
nuevas condiciones que marca la dinmica econmica de un mundo globalizado, en el cual se encuentra inserto Mxico.
Las concepciones sobre efectividad del liderazgo efectivo dieren de
escritor a escritor, y todo ello depende de los parmetros establecidos
para determinar el xito del lder. Entre las caractersticas que se han considerado se pueden mencionar: la actuacin, el alcance de los objetivos, la
supervivencia, preparacin y capacidad del grupo para enfrentar las crisis,
satisfaccin del grupo con su lder, compromiso de los subordinados hacia
los objetivos del grupo, bienestar psicolgico y desarrollo personal de los
seguidores, y la retencin de la posicin de autoridad en el grupo por parte
del lder; generalmente, la mayora de los estudios se enfoca a aspectos
reducidos del liderazgo.
Los atributos asociados con el liderazgo efectivo que se repiten con
mayor frecuencia son: correr riesgos, exibilidad, conanza en uno mismo,
habilidades interpersonales, contacto con los dems, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, rmeza para la toma de decisiones, comprender
a los seguidores, buena comunicacin y el valor o coraje, por mencionar
slo unos cuantos.
2. IMPORTANCIA Y CONCEPTUALIZACIN DEL LIDERAZGO
En los ltimos aos, la telefona mvil, el Internet y el correo electrnico
han impactado decisivamente en la organizacin de las empresas y en los
estilos de liderazgo. La comunicacin en tiempo real ha facilitado el trato
ms gil entre las diferentes estructuras de las empresas. En el mercado
tambin se han generado cambios, de tal manera que prcticamente se
han eliminado los tiempos de espera, los clientes ahora exigen soluciones
inmediatas, y requieren poder hablar en el momento con la persona idnea; esto, por tanto, es un gran reto para el lder empresarial.
Por lo anterior, el reto es conseguir de las personas una capacidad de
empuje y una actitud proactiva que permita canalizar todas las energas
creativas de la organizacin hacia la consecucin de un proyecto comn
(Norton, 1998), sobre todo si se tiene en cuenta que los procesos de globalizacin econmica y de apertura comercial han incidido en la competencia y en la velocidad de la produccin, as como en el inters y
gustos del consumidor.
Por ello, la importancia del liderazgo en las micro, pequeas y medianas empresas es mayor y fundamental comparativamente con situaciones
estables y dinmicas del mercado previsible. Para ubicar el campo de
accin del liderazgo se establece, en primer lugar, la diferencia entre lo
que corresponde a las acciones de la administracin y a las propias del
liderazgo. Segn Hotgetts y Altman, la administracin es el proceso de
hacer que las cosas se realicen a travs de otras personas, mientras que el
liderazgo forma parte del trabajo de un administrador; el liderazgo es
el proceso de inuir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la
consecucin de una meta o metas especcas. Esta inuencia, de acuerdo
con estos autores, est determinada por dos factores: 1) la posicin de poder
del lder, que es la autoridad formal que acompaa a un puesto especco y 2) la
disposicin que tiene el subordinado a obedecer. Sin embargo, la importancia del
liderazgo empresarial radica en que ste debe ser el motor fundamental
del proceso administrativo y de su gestin para lograr la calidad total en
las empresas.
La conceptualizacin anterior guarda estrecha relacin con el sentido
original de la palabra liderar, la cual viene de laed, vocablo comn
a todas las antiguas lenguas del norte de Europa (holandesa, alemana,
anglosajona, noruega, danesa, sueca), y signica senda, ruta, curso de
un barco en el mar, trayecto, signicado que permanece ms o menos
inalterado en dichas lenguas. Un lder acompaa a la gente en un trayecto,
guindola hacia su destino. Esto implica mantenerla unida como grupo
mientras la conduce en la direccin correcta. Sin embargo, el trmino
liderazgo ha sido denido desde muy diferentes enfoques:
Lder es la persona capaz de ejercer inuencia en otros, para dirigirlos
y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.
Liderazgo es el proceso de inuir, guiar o dirigir a los miembros del
grupo hacia la consecucin de metas y objetivos organizacionales.

El papel ms importante del lder es inuir en otros para lograr con

entusiasmo los objetivos planteados (Mintzberg, 1980).
Liderazgo es cualquier tentativa par inuenciar el comportamiento
de un individuo o de un grupo.
Las deniciones anteriores especican que el lder inuye, dirige y
gua, y mientras toda la actividad est centrada en l, lo seguidores slo
obedecen para realizar las actividades encaminadas al logro de las metas,
sin tener la posibilidad de expresar sus opiniones; en estas deniciones se
observa un enfoque autocrtico.
El liderazgo es la capacidad de decidir lo que debe hacerse y luego lograr que los dems quieran hacerlo.
Liderazgo es el proceso de inuir en las actividades de un individuo
o individuos, en las decisiones que se tomen y los esfuerzos que se realicen encaminados a metas, en una situacin determinada.
En estas deniciones se establece que slo el lder decide lo que hay
que hacerse; adems se ineren acciones de motivacin hacia la gente para
convencerla, lo que implica atribuir a las personas la capacidad de pensar
y de tomar decisiones para la realizacin de las acciones determinadas
por el lder. Se consideran tambin las metas de la organizacin, es decir,
los tiempos y cantidades que se esperan obtener, pero sin considerar las
necesidades de los seguidores. De igual forma, se considera un tiempo y
un espacio, lo que delimita la accin del lder.
Los directores hacen las cosas correctamente, los lderes hacen las cosas correctas (Bennis y Nanus).
Esta denicin incluye una diferenciacin entre el administrador y
el lder, es decir, las acciones de este ltimo se cien a lo oportuno, lo
exacto y considera lo exacto desde el punto de vista de lo que se necesita,
comparativamente con el directivo, respecto a lo cual la interpretacin
del trmino correctamente se apega a que las cosas se hacen bien.
El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna direccin

mediante medios generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es
aquel que produce movimientos encaminados a los intereses del grupo
a largo plazo (Kotter, 1990).
El trmino liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la
conversacin diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo (o
grupos de personas en una determinada direccin por (en la mayora
de los casos) medios no coercitivos, y 2) para aludir a personas que desempean papeles en los que se espera exhiban su liderazgo (Kotter,
1990).
El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando un grupo de
personas con ciertos motivos y nes se moviliza, en competencia o en
conicto con otros recursos institucionales, polticos, psicolgicos, etc.,
para inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores
(James McGregor Burns).
Las dos ltimas deniciones incluyen acciones que estn encaminadas
no slo a satisfacer las metas y objetivos de la organizacin, adems consideran las necesidades de los seguidores, pero tambin que stos deben
comprometerse, lo que implica actitudes de trabajo conjunto.
El liderazgo es una clase particular de prctica tica y social que
emerge cuando las personas dentro de las comunidades, motivadas
por la esperanza, se enfrentan a situaciones que no son autnticas y
actan con coraje al unsono con los seguidores para hacer que estas
situaciones sean autnticas (Robert Terry).
En esta ltima denicin se inere que los lderes son elegidos y que
adems es una prctica social, debido a que se realiza en una interaccin
en la que existen los seguidores, en un tiempo y espacio social. En este
caso, en un mbito laboral, tambin se observa la evolucin que ha tenido
su signicado, al incluir diversas actividades que incorporan necesidades,
actitudes, sentimientos y emociones de los seguidores. Al mismo tiempo
reeja la orientacin de la estructura organizacional prevaleciente, dependiendo de la concepcin del liderazgo, as como del nfasis que se hace

del ejercicio de la autoridad en las primeras deniciones, lo que evidencia

el tipo de estructuras organizativas, as como las variables econmicas
y sociales que predominan en las diferentes etapas de evolucin del
trabajo.
Tabla 1
Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
No
DEFINICIN
1
Senda, ruta, curso; gua a las personas a su destino; unir a las personas en
grupo
Inuye, dirige, gua. Acciones de motivacin al logro. Capacidad de decisin de los seguidores
Ejerce inuencia sobre otros, los dirige y gua hacia el logro de objetivos
Inuye, gua y dirige hacia el logro de los objetivos y metas
Inuye hacia el logro de metas
Inuye en un grupo o en un individuo
Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los dems lo hagan
Inuir en otros
Hacen las cosas correctas
10
Motivacin, acciones encaminadas a intereses de grupo
11
Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores
12
Acciones ticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores
Fuente: Elaboracin propia (2001).
Como se puede observar, existe un consenso por parte de los diversos

autores con relacin a que el liderazgo implica la direccin, inuencia y
gua hacia los objetivos y metas del grupo; de igual manera, el liderazgo
implica motivar a las personas para comprometerlas en las diferentes acciones, para as estar en posibilidad de satisfacer los motivos de los seguidores. En otro apartado se presentan otras caractersticas que las teoras
modernas del liderazgo reclaman para enfrentar las nuevas condiciones
sociales y productivas del pas.
Tomando en cuenta que las condiciones de trabajo, en permanente
cambio, han modicado los instrumentos tecnolgicos que se utilizan en
los diferentes sectores y reas de trabajo, requiriendo para su uso mayor

conocimiento de los trabajadores, el liderazgo que debe ejercer el lder
es diferente; por ello es importante conocer qu cualidades y talentos
se requieren para ser un buen lder en el nuevo milenio, de esta manera
se presentan los enfoque y teoras clsicas de diversos autores, de donde
emanan mltiples caractersticas, as como las habilidades y actitudes fundamentales que deber poseer el liderazgo que se debe ejercer en las micro,
pequeas y medianas empresas mexicanas para que puedan ampliar sus
mercados y ser competitivos en el mbito nacional e internacional.
3. TEORAS DE LIDERAZGO
A travs de este estudio se corrobor que la mayora de las teoras de
liderazgo se derivan de los principios de las teoras psicolgicas de la
personalidad, puesto que stas se reeren a los patrones distintivos de
conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la
adaptacin de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en
la vida (Mischel , 1988).
En el contexto, el propsito de las teoras de la personalidad se observa con mayor claridad que la gente en general describe y clasica las
diferencias que hay entre los individuos en clases y categoras como: sexo,
raza, religin, ocupacin, amigabilidad y aptitud, adems de otras variables
como bueno o malo, fuerte o dbil, amigo o enemigo, ganador o perdedor.
De la misma manera surgen las teoras clsicas del liderazgo: la teora de
los rasgos, la teora conductual, la teora situacional de Fred Fiedler y de
la trayectoria y la meta.
3.1. Teora de los rasgos
La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los
rasgos del lder, su conducta o procesos de inuencia. La base psicolgica de
esta teora se fundamenta en la suposicin de que la conducta se determina
sobre rasgos generalizados; es decir, cualidades bsicas de la persona que se
expresan por s mismas en muchos contextos. As, por ejemplo, William
Sheldon en 1942 plante la existencia de tres dimensiones del fsico: endomrco, mesomrco y ectomrco. Carl Jung estableci la tipologa que

agrupa a las personas en dos categoras: introvertidos y extrovertido. Uno

de los psiclogos del rasgo ms notable fue Gordon Allport; segn l,
los rasgos son tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una
respuesta. Dichas disposiciones sirven para integrar lo que, de otra manera,
seran estmulos y respuestas dismbolos. Estos estmulos y respuestas son
de relativa generalidad que producen constancias de conducta.
En la investigacin realizada por Wexley (1990) sobre el rasgo se encontr
que los lderes efectivos en las organizaciones tienen ms altos niveles
de motivacin directiva y una mezcla adecuada de habilidades tcnicas,
cognoscitivas e interpersonales en su puesto. Con respecto a la inuencia
del poder se encontr que los lderes desarrollan poder personal, adems,
debido al puesto lo ejercen de manera sutil, no amenazadora, que engendra
el compromiso de los subordinados. Con el mtodo conductual encontr
que los lderes tienen la capacidad de reconocer qu tipo de conducta
de liderazgo es efectiva en un momento dado y son lo sucientemente
exibles para adaptar su conducta a las condiciones cambiantes. Estos
resultados tienen como fundamento los niveles de motivacin directiva y
el manejo del poder.
3.1.1. Motivacin directiva
Para ejercer un liderazgo efectivo, el lder prequiere de un alto grado
de motivacin para el manejo de los procesos directivos. Miner (1965,
1978) midi seis aspectos de esta motivacin, y encontr las siguientes
caractersticas: actitud positiva hacia la gura de la autoridad, el deseo
de competir con los compaeros, ejercer poder, ser activamente dogmtico, destacarse en el grupo y voluntad de llevar a cabo funciones administrativas.
Las caractersticas generales determinadas por Mann se integran en tres
categoras: 1) Habilidades tcnicas, que integran los conocimientos acerca
de los mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas para la conduccin
de las actividades de la unidad de trabajo del lder. 2) Habilidades interpersonales: corresponden a la conducta y procesos interpersonales,
habilidad para comprender los sentimientos, actitudes y motivos de otros
a partir de lo que dicen o hacen, habilidad para comunicarse de manera
clara y persuasiva, habilidad para establecer relaciones cooperativas (tacto,

diplomacia, encanto, empata, sensibilidad social, persuasividad, uidez
en el lenguaje, etc). 3) Habilidades conceptuales: se reeren a la habilidad
analtica general, pensamiento lgico, eciencia en la formacin de conceptos
y conceptualizacin de relaciones ambiguas y complejas, creatividad en
la generacin de ideas y solucin de problemas, habilidad para analizar
los hechos, percibir las tendencias, anticipar los cambios y reconocer las
oportunidades y problemas potenciales.
Por tanto, el lder debe interesarse en las personas, manejar las cosas y
estar interesado principalmente en las ideas y los conceptos; esto le faculta
de las habilidades necesarias para dirigir en actividades especializadas,
establecer relaciones efectivas con los subordinados, superiores, compaeros
y extraos, pero adems tiene los conocimientos para la toma de decisiones,
solucionar problemas y hacer innovacin. Esto lo faculta con factores de
poder que en su ejercicio lo convierten en un lder natural.
3.1.2. Ejercicio del poder
Los estudios sobre el poder se han centrado en dos aspectos: (1) cmo acumulan poder los lderes efectivos y (2) cmo lo ejercen para inuir sobre
el compromiso de sus subordinados. stos se han examinado desde el
enfoque de la tipologa del poder de French y Raven: Poder de premiar,
poder de coersin, poder legtimo, poder de la experiencia y poder de referencia, los cuales permiten acumular poder.
El poder se deriva de las propias caractersticas del lder (poder personal)
y en parte de los atributos de la posicin de liderazgo (poder del puesto). El
poder va acumulndose en el proceso de interaccin con los seguidores. Si
el lder ha demostrado buen juicio, los seguidores estarn ms dispuestos
a seguirlo cuando proponga mtodos novedosos para alcanzar las metas
del grupo.
El poder de referencia est basado en el afecto y la lealtad de los subordinados y tambin se alcanza a travs de un proceso de intercambio social.
Se aumenta el poder de referencia cuando se trata bien a los subordinados,
pero cuando el lder expresa hostilidad, desconanza, rechazo o indiferencia

hacia los subordinados, el poder disminuye. Los lderes que deseen desarrollar una relacin especial y ms profunda con sus subordinados debern proporcionarles premios valiosos, delegando ms responsabilidad
y hacindolos participar en la toma de decisiones sobre el trabajo de la
unidad. A cambio, el lder recibir una mayor lealtad y compromiso de
los subordinados hacia los objetivos de la unidad de trabajo (Dansereau,
Graen y Haga, 1975).
El lder perder status e inuencia ante sus subordinados si carece de
la inuencia para representarlos en forma efectiva en la competencia con
otros grupos por recursos escasos. Aqu es muy importante el uso del
poder hacia arriba y hacia abajo, y este enfoque indica que los dos estn
relacionados. Sin la suciente inuencia hacia arriba para obtener los recursos
necesarios, proteger los intereses del grupo y obtener la aprobacin para
los cambios propuestos, no es probable que el lder desarrolle una relacin
de intercambio efectiva con sus subordinados.
3.2. Teora conductual
Esta teora se fundamenta en la conducta de los individuos. Skinner
(1988), pionero de esta escuela, estableci la conducta en trminos de
los acontecimientos observables y de las condiciones que parecen variar
con ellos; el esfuerzo se centra en descubrir los incidentes externos que
refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en
el futuro, y que la mantiene o modica. Los mtodos de esta teora tratan
de identicar el patrn de conductas y/ o actividades que son caractersticas
de los lderes efectivos (Wexley y Yuki, 1998).
Por lo anterior, la teora conductual del liderazgo se interesa en explorar
las relaciones existentes entre la conducta del lder y el desempeo del
grupo de trabajo, y se enfoca ms en lo que los lderes hacen para dirigir
y los efectos que logran en los grupos de trabajo.
Entre las teoras que se derivan de las teoras psicolgicas de la personalidad se encuentran las llamadas teoras de la contingencia o situacionales; ste es un planteamiento que emana del condicionamiento operante, el cual parte de que la conducta se modica a travs de sus propias
consecuencias: el resultado de cualquier respuesta operante o patrn

de respuestas determina qu tan probable es que el sujeto realice actos
similares en el futuro. Si la consecuencia contingente es reforzante, es
ms probable que el sujeto reaccione de la misma forma en situaciones
similares.
Con base en estos fundamentos, la teora de liderazgo, denominada de
la situacin, que propuso Fred Fiedler (1990), as como la teora de la trayectoria y la meta generada por House y Dessler (1990), consideran que
los estilos de liderazgo son ms ecaces cuando se relacionan con una variedad de factores, incluyendo el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el
tamao del grupo y el grado en el que se requiere de la cooperacin de los
miembros del grupo. Pero es necesario identicar tanto las variables de la
situacin que se est analizando como la relacin entre ellas, los rasgos de
liderazgo y las conductas.
3.2.1. Teora Situacional de Fred Fiedler
Esta teora parte de la hiptesis de que el tipo correcto de conducta del
lder depende de si la situacin del grupo era favorable o no para l. Las
situaciones que determinan esta circunstancia son:
1. Relaciones lder-miembro: Se reere a la calidad de las relaciones entre
el lder y el grupo. Se mide por aspectos tales como lo bien que el individuo sea aceptado y se le tenga conanza, y lo clida y amistosa que
sea la relacin que pueda tener con los miembros.
2. Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea se programa o explica
por medio de procedimientos establecidos. Se mide por el grado de
claridad en que se enuncian las metas, el nmero de soluciones que es
factible utilizar y el grado de correccin de la solucin o la decisin
que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos lgicos o a una retroalimentacin.
3. Poder de posicin: Es el grado de la posicin que ocupa el lder y que le
permite que los miembros se adhieran a l y acepten su direccin y
liderazgo, puesto que el poder de posicin incluye el grado de autoridad

para recomendar castigos y recompensas, afectar promociones o degradaciones.

3.2.2. Teora de la trayectoria y la meta
Esta teora determina que la funcin del lder consiste en: a) especicar las
tareas que deben realizar los subordinados, b) quitar cualquier estorbo que
pueda obstaculizar la obtencin de la meta y c) ampliar las oportunidades
de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Pero para que
esto sea posible, la conducta del lder estar en funcin de los individuos
y de la tarea.
Por tanto, esta teora sostiene que los subordinados consideran la conducta del lder como aceptable segn el grado al que perciban que dicha
conducta es una fuente inmediata de su satisfaccin o segn la necesiten
para la satisfaccin futura. La tarea se juzgar aceptable al grado que se
establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por consiguiente,
la conducta ecaz del liderazgo se basa tanto la disposicin del lder para
ayudar a sus seguidores como en las necesidades de los subordinados con
relacin a tal ayuda.
En el contexto anterior, el lder debe ser motivador, permitir que la
satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo
ecaz, proporcionar la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que
son necesarios para el desempeo ecaz; para ello, House identic cuatro
componentes de liderazgo.
El lder directivo: hace saber a sus subordinados lo que se espera de
ellos, programa el trabajo que se va a realizar y da instrucciones especcas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.
El lder apoyador: es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados.
El lder participativo: consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.
El lder orientado a la realizacin: ja metas desaantes y espera que los

subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
El comportamiento del lder, por tanto, habr de ser exible para
poder asumir cualquiera de los tipos anteriores, segn la situacin que
se les presente.
3.3. Teora de Modelo Integrativo del Liderazgo
Este modelo integra las variables de el lder, el ambiente de trabajo y
los subordinados, y considera que para cumplir bien con sus complejas
funciones, el lder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas,
debe ser capaz de recompensar el buen desempeo de sus subordinados y
tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita
inuir en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos para lograr junto con su gente los objetivos establecidos.
Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las
creencias y valores que ellos llevan a la organizacin y aportan al trabajo;
la forma en que perciben a su lder, a su empresa y al ambiente general de
la organizacin y, por supuesto, la homogeneidad o heterogeneidad que
se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo.
Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza
del ambiente de trabajo, el tamao de grupo que tiene a su cargo y las
condiciones del clima organizacional.
3.4. Teora del Gen del Liderazgo
En esta teora retomaremos a Cyril Levicki (2000), quien diferencia a los
lderes de los gerentes o administradores: concibe a los lderes como las
personas que deben equilibrar los intereses de muchas personas, que es el
propio acto de liderazgo, tambin deben ser visionarios y jueces. Tienen
que saber cmo poner ejemplos, y cambiar culturas y atmsferas para que
la organizacin evolucione hacia la forma que necesita adoptar para alcanzar
la visin del futuro. Manipulan todo el conjunto de recursos, personas,
activos, ujos de ingresos.

Los gerentes tienen a alguien por encima de ellos que asume la responsabilidad de, al menos, algunos aspectos de su funcin en la organizacin.
Siempre hay otra persona que asume la decisin y responsabilidad nal.
El lder asume la responsabilidad total de la carga de todas las facetas del
futuro de la organizacin y de sus resultados.
A partir de esta concepcin Levicki (2000) fundamenta su teora del gen
del liderazgo y menciona que las personas nacen con cierta predisposicin
para ser lder; por ello estableci dos categoras de lderes: los lderes nominales y los lderes estratgicos. Los nominales son aquellas personas que
son nombradas para algn puesto o empleo en el que se exige un liderazgo
verdadero, pero que no se sabe cmo proporcionarlo, mientras que los lderes
estratgicos son aquellos que combinan una visin estratgica, el criterio
objetivo y las habilidades empresariales para crear utilidades. Las caractersticas que indican que una persona tiene el gen del liderazgo son:
Es independiente, con buen criterio
Tiene signos especiales de liderazgo (dignidad, buenos modales, respeto
por s mismo y por los dems)
Buenas relaciones con los gerentes malos
Domina con rapidez las tareas nuevas y estar listo para una nueva promocin al poco tiempo de recibir la ltima
Disposicin y deseo de aprender cosas nuevas respecto a cualquier cosa
que se relacione con el trabajo
Una vida privada satisfactoria y austera
Atractivo: que todos quieran ser amigos suyos
3.5. Funciones del Liderazgo
Entre las diversas funciones del liderazgo y para poder lograr la tarea
y mantener unido al grupo, tienen que desempearse ciertas funciones
claves. Una funcin es lo que uno hace, a diferencia de una cualidad,
que se reere a lo que uno es. Algunas de las funciones del liderazgo
segn Adair (1990) son: 1) Establecer los objetivos: Por tanto deber denir
o identicar el propsito, los nes y los objetivos de la organizacin o
del grupo. 2) Planear: Es importante asegurar que haya un plan, de ser
posible, acordado para lograr el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para
ir de donde se est y llegar adonde se quiere. 3) Instruir: Es importante

comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber responder
correctamente a la pregunta Por qu lo hacemos as? 4) Controlar: El control,
la supervisin y el seguimiento se reeren todos al trabajo en proceso. 5)
Si No se revisa y evala el desempeo, no se tiene material para darles una
retroalimentacin apropiada y til al grupo y al individuo.
La persona que ejerce el liderazgo debe saber compartir sus decisiones
en diversos grados y con los diversos miembros del grupo 1) deniendo
los lmites y solicitando al equipo que tome la decisin, 2) sealando el
problema, recibiendo sugerencias y la toma de decisiones, 3) el lder presenta una decisin tentativa, sujeta a cambios, 4) el lder presenta ideas e
invita a hacer preguntas, 5) el lder vende la decisin, 6) el lder toma la
decisin y la anuencia.
Entre ms libertad se le d a la gente en la toma de decisiones, menor
es el control directo que se tiene del resultado. Sin embargo, mientras ms
participe el equipo o el colega, mayor ser su motivacin para llevarla a
la prctica. Pero a pesar de todo, lo deseable es que el lder involucre a las
personas el mximo posible en las decisiones que afecten la vida laboral,
pero existen cuatro factores que limitan el desempeo del liderazgo:
La situacin: Aqu se retoma el enfoque de la teora situacional del liderazgo, sobre todo en las micro, pequeas y medianas empresas que
trabajan habitualmente en crisis, en las que el tiempo es demasiado
corto para que el grupo de trabajo responda con prontitud.
Los miembros del grupo: Este factor es el conocimiento, la experiencia y
la motivacin relativos: la madurez del grupo. Para lograr lo anterior
es necesario, primero, tener una percepcin realista de las personas que
trabajan con uno (la gente suele ser mejor de lo que uno cree), y segundo, entrenar, equipar y animar a la gente para que asuma su propia
participacin en las decisiones que afectan su vida laboral.
La organizacin: Las organizaciones tienen diferentes propsitos, diferentes valores y diferentes culturas.

El lder: Algunos lderes toman siempre las decisiones en el mismo punto

del continuo; lo importante es tomar estas decisiones en el momento
adecuado y en la forma correcta.
A pesar de estas limitantes, la calidad del liderazgo en el marco de
cambio y continuidad contempla caractersticas de tipo cualitativo que el
lder puede cultivar, como son:
Direccin: Un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido
de direccin; esto incluye la identicacin de nuevos objetivos, nuevos
productos o servicios y nuevos mercados.
Inspiracin: El liderazgo va ligado a la inspiracin. Las palabras y el
ejemplo del lder encienden la motivacin.
Conformacin de equipos: Un lder tiende a pensar naturalmente en trminos
de equipos. Los equipos tienden a buscar lderes en vez de jefes.
Ejemplo: El liderazgo es ejemplo. El lder dar su propio aporte o contribucin directa a la tarea comn.
Aceptacin: Antes que otra cosa suceda es necesario que el equipo
reconozca al lder como tal.
4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo representan los principios, las tcnicas y las actitudes
en la prctica de los lderes. Los estilos varan segn la motivacin, el
poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas, pero
actualmente se le da ms importancia a la identicacin del comportamiento
del lder y a sus habilidades (Mitzberg, 1980), en lugar de subrayar las
cualidades personales.
Segn Robert L. Katz, los lderes ponen en prctica tres diferentes
tipos de habilidades:
Las habilidades tcnicas: entendidas como los conocimientos y aptitudes

de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento o tcnica; stas
representan el aspecto distintivo del desempeo del trabajo operativo,
por ejemplo, los contadores, ingenieros, o plomeros. Y conforme
los trabajadores son promovidos a desempear responsabilidades de
liderazgo, sus habilidades tcnicas se van haciendo menos importantes,
debido a que poco a poco dependen ms de las habilidades tcnicas de
sus subordinados.
Las habilidades humanas: corresponden a la capacidad de trabajar
ecientemente con la gente y formar equipos de trabajo. Estas habilidades
son una parte sustancial de la conducta del lder.
Las habilidades conceptuales: se reeren a la capacidad de pensar en
trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes
a largo plazo. La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas. As,
la habilidad humana est en relacin con las personas, la habilidad
tcnica con las cosas, y la habilidad conceptual con las ideas.
El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es
similar a la iniciativa empresarial.
El liderazgo adoptado por Lee Iacocca (1990) fue un factor decisivo para
el cambio radical que se produjo en Chrysler; presenta las caractersticas
siguientes:
1. Visin nueva y audaz: la losofa contempl la presencia de una empresa
competitiva y rentable que fabricaba productos de mucha mejor calidad,
ofreca mejores oportunidades de trabajo y era lo sucientemente fuerte
como para sobrevivir en la cada vez ms competitiva industria del
automvil. Se trataba de una visin que tena en cuenta y valoraba a
todos los grupos importantes interesados en la empresa.
2. Estrategia inteligente: sta se bas en los amplios conocimientos sobre
la forma en que deberan de cambiar las nanzas, la produccin, la comercializacin y el personal de la empresa.

3. Colaboracin y trabajo de equipo: gener, mantuvo y obtuvo la participacin

de la gran cantidad de personas para lograr el programa propuesto:
lderes laborales, un equipo completo de direccin totalmente nuevo,
concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el Gobierno
y otros muchos.
4. Comunicacin clara: a travs de todas las formas posibles, permitiendo
que todas las personas en cierta medida participaran en el proceso de
elaboracin del programa.
5. Motivacin a las personas claves de la red: conseguir que las personas
trabajaran duramente para hacer evolucionar el programa. Esto inclua
comunicacin, halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos,
asesoramiento e inspiracin.
Un trabajo reciente de Bennis, Levinson y el Center for Creative Leadership presenta las caractersticas de un liderazgo efectivo similar al
adoptado por Lee Iacocca:
1. Visin de lo que debe ser, visin que tiene en cuenta los legtimos intereses
de todas las personas involucradas.
2. Una estrategia para materializar dicha visin, estrategia que tiene en
cuenta todos los pertinentes factores ambientales y organizativos.
3. Una red cooperativa de recursos, una poderosa coalicin capaz de poner en
prctica dicha estrategia.
4. Un grupo muy motivado de personas clave dentro de esa red, un grupo comprometido a convertir dicha visin en una realidad.
Douglas Mc Gregor expuso una losofa de la gerencia que determina
la prctica, basada en la teora X y la teora Y, ambas son un conjunto
de suposiciones sobre las personas; por ejemplo: la teora X dice que a la
gente generalmente le desagrada el trabajo y lo evita si es posible; de igual
manera, generalmente falta responsabilidad; hay poca ambicin y se busca la
seguridad ante todo; la mayora de las personas tienen que ser presionadas,
controladas y amenazadas con castigos para que hagan el trabajo.
En cambio, la teora Y seala que el trabajo es tan natural como el juego

o el descanso; la gente no es inherentemente perezosa, la experiencia la ha
hecho as; las personas son autodirectivas y autocontroladas en benecio de
los objetivos a los que se han comprometido; las personas tienen potencial;
en condiciones apropiadas aceptan y buscan responsabilidades; tienen
imaginacin, ingenio y creatividad que pueden aplicar al trabajo.
Derivado de lo anterior se presentan dos tipos de liderazgo bsicos: el
liderazgo positivo y el liderazgo negativo, los cuales sirven de base para
el surgimiento de una tipologa de liderazgo.
El Liderazgo positivo corresponde a acciones de acercamiento hacia la
gente, se destaca la recompensa, econmica o de otro tipo; el Liderazgo
negativo es aquel en que los lderes hacen nfasis en los castigos y se
muestran dominantes y superiores con la gente, por tanto, amenazan con
castigos y las llamadas de atencin las hacen frente a terceros; son ms
jefes que lderes.
De las diferentes teoras y enfoques presentados se deduce que hay
acciones, habilidades y conocimientos diferenciados que buscan una mayor
integracin con los subordinados y una mejor relacin. El conocimiento
del medio ambiente interno y externo se presenta en la tabla 2.
Tabla 2
Caractersticas relevantes de las diversas teoras
LIDERAZGO
IACCOCA
EFECTIVO
Flexible
Visin audaz
Suciente amplitud Filosofa, mejor calidad,
de criterio
mejores oportunidades de
trabajo, sucientemente
fuerte
Creacin de redes de Estrategia inteligente,
apoyo, incluyendo cambios en las nanzas,
a los subordinados, produccin, comercializaclientes, superiores cin, etc.
y colegas
BENNIS, LEVINSON
DOUGLAS
MC GREGOR
Visin de lo que debe ser

Estrategia que toma en Liderazgo positivo, acercuenta factores ambientales camiento hacia la gente,
y organizativos
destaca la recompensa
Red cooperativa de re- Liderazgo negativo, se
cursos
hace nfasis en los castigos, dominantes y
superiores; amenazan
con castigos y llamadas
de atencin. Son ms
jefes que lderes
Contina...

Compite, colabora
Colaborador y trabajo en Grupo motivado de persoequipo

nas claves en la red
De amplia visin y Comunicacin clara y moamplio apoyo popu- tivacin a las personas
lar
Fuente: Elaboracin propia (2001).
Otros rasgos del Liderazgo

Algunos rasgos considerados fundamentales son los que corresponden ms
a conductas acumuladas por la experiencia a medida que las personas se
convierten en lderes; stas son:
Capacidad para llegar a posiciones de liderazgo: Esto corresponde a las
personas que estn en el lugar correcto y en el momento oportuno; se
mueven con rapidez y crean ms oportunidades para estar en el lugar
adecuado; no se debe a la casualidad.
Criterio de mejor calidad que el de cualquier grupo relevante de compaeros:
Esto signica concentracin continua para utilizar el mejor criterio en
todo momento. Es parte de una reexin cuidadosa antes de ofrecer
una opinin o realizar cualquier accin de trabajo.
Capacidad de supervivencia (piel gruesa): Es hacer que todos se den cuenta de que tomaron la decisin correcta, y que es preciso tomar esas
decisiones difciles.
Capacidad para elegir subordinados ecaces: Para tomar una decisin correcta
sobre las personas se requiere una combinacin especial de intuicin y
experiencia. El lder tiene intuicin sobre quin podra encajar en un
puesto especco y cundo la persona estar lista para ello.
Capacidad para inspirar a las personas ordinarias para desempearse a niveles
extraordinarios: Inspirar a los seguidores. Los lderes hacen que las personas
quieran trabajar por encima de s mismas. Esta habilidad concuerda
estrechamente con la capacidad de los buenos lderes de atraer seguidores.
Hacer que las personas los sigan, y deseen hacerlo, es una importante
habilidad de liderazgo.
Representar una diferencia profunda y duradera para la organizacin: Este
rasgo slo se puede observar despus que el lder ha abandonado la
organizacin o la direccin o departamento donde se encuentre.
Profundo sentido de esencia con carcter moral: Rasgo fundamental de
la decencia y el carcter moral. Derivado de los diferentes rasgos de
conducta ms objetivos del lder, se presenta en la tabla 3 diversos tipos
de estilo de liderazgo.
Tabla 3
Estilos de Liderazgo y sus descripciones
Estilos de Liderazgo
Descripcin
Egocntrico
Centrado en s mismo, dominante, dirige el imperio desde el

centro
Autocrtico
Enva las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo
Posee una fuerte personalidad, que utiliza para lograr que las
personas hagan las cosas como l dice
Participativo, pero siempre da la impresin de conocer la reIgualitario superior prispuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de
mero entre los iguales
conanza
Inteligencia superior
Estos lderes intimidan a las personas sin darse cuenta
Carismtico
Conictivo
Utiliza el conicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar

a las personas hacia el xito
Constructor de equipos
Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados

superiores por el solo hecho de querer agradar al lder
Estratgico
Comunica siempre la visin y la trayectoria hacia delante, enfocada

y no complicada, respetado por la claridad de la imagen social
Popular
Pastor
General del ejrcito

Lder de realeza
Persona extraordinaria que parece en apariencia ordinaria, aunque

hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios
Trata a sus empleados, clientes y dems participantes con cuidado
y solicitud
Tiende a empujar en lugar de jalar. Comprende muy bien a los
dems
Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga
sus rdenes sin cuestionarlas
Se percibe como un aristcrata natural de liderazgo, sabe lo
adecuado que se debe hacer y cundo
Contina...

Poltico
Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener

los nexos de poder equilibrados y controlados en el centro
Lder natural
Este lder siempre luce cmodo en una posicin de liderazgo. Se

conduce en la funcin como si fuera lo nico que hubiera hecho.
Hacen que los lderes nominales sean tan inadecuados como de
hecho lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones
y cualidades de liderazgo
En general se observa que la investigacin sobre la conducta en el liderazgo

se ha preocupado ms por identicar las diferencias en la conducta entre
lderes efectivos e inefectivos. El lder es denido como el responsable de la
motivacin y activacin de los subordinados; responsable de la integracin,
entrenamiento y deberes asociados.
El empresario debe buscar las oportunidades en la organizacin y en su
ambiente e iniciar proyectos de mejora para producir el cambio y supervisar
el diseo de ciertos proyectos; sin embargo, todo ello est determinado por
el tipo de empresa, tamao, giro y condiciones del mercado; por tanto, el
estilo de liderazgo correcto no existe. Este estilo depende en parte de la
situacin, en parte de los individuos con quienes uno trata y en parte de
la propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente
efectivo. El estilo es sencillamente uno mismo.
5. ENFOQUES RECIENTES SOBRE EL LIDERAZGO PARA LAS
MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL FUTURO
El liderazgo es un fenmeno social, puesto que sin seguidores no hay lder.
Aunque todos los hombres nacen con cualidades para ser lder, pueden
aprender a serlo motivados por las circunstancias, el tiempo y el espacio
donde le toca actuar. Sin importar el nivel, la preparacin o educacin;
siempre se pueden desarrollar las habilidades de liderazgo a travs de la
experiencia y el aprendizaje. Por tanto, el liderazgo se puede aprender y
transmitir. Este es el marco de la concepcin actual sobre liderazgo. Stodgil
(1974) menciona que, ante todo, el liderazgo es un arte, y por lo mismo
tiene muchas facetas y su denicin es compleja.
Para Peter Druker (1999), ser un lder implica ser un lder del cambio;
para ello es necesario voluntad y capacidad de cambiar lo que se hace, as
como hacer nuevas y diferentes cosas, y requiere de polticas para hacer que
el presente sea futuro. El lder del cambio pone a prueba cada producto,
servicio, proceso, mercado, canal de distribucin, cliente y uso nal para ver
si los mantiene. Para l, el lder debe ser decisivo en su toma de decisiones
para abandonar el producto, servicio o mercado cuando dice todava tiene
algunos buenos aos de vida o cuando se menciona est completamente
amortizado, puesto que en un perodo de cambio rpido, el cmo puede
ser totalmente obsoleto.
Debido a la velocidad con que se producen los cambios en los tiempos
actuales, han surgido nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo,
las cuales hacen referencia al liderazgo carismtico, heroico, transformacional, visionario; estas perspectivas compiten entre s pero estn
interrelacionadas, ofrecen una integracin que se conoce como liderazgo
carismtico.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del
lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no
verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de
los seguidores por parte del lder, en la demostracin de conanza en s
mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder. El lder
carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos
de la organizacin en vez de sus propios intereses.
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios
en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta
transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s
mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Warren Bennis identic cuatro rasgos comunes: visin compulsiva o
sentido de propsito, habilidad para comunicarla en trminos claros, consistencia y enfoque en la prosecucin o continuidad de su visin.
Conger y Kanungo, de McGill University, concluyeron que los lderes
carismticos tenan una meta ideal; por ello luchan por alcanzar su visin,
tienen un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales,

autnticos o no convencionales, son asertivos y confan en s mismos

(autoconanza), adems de tener habilidad para articular y comunicar su
visin, una fuerte conviccin, se les identica como agentes de cambio y
son sensibles al ambiente (realistas y conscientes del entorno). Cmo actan los lderes carismticos?
Articulan una visin atractiva
La comunican dando una idea de continuidad que llevar el presente
al futuro para la organizacin y para sus seguidores
Comunican sus expectativas de alto desempeo y expresan con conviccin
su conanza en que sus seguidores lo pueden alcanzar
Transmiten con palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores
Brindan ejemplo que los seguidores pueden imitar
Se autosacrican y tienen un comportamiento no convencional para
mostrar valor y convicciones acerca de la visin.
5.1 El liderazgo transformacional comparado con
el liderazgo transaccional
Entre los nuevos enfoques sobre liderazgo se encuentra el de los lderes
transaccionales; stos son aquellos que guan o motivan a sus seguidores
en la direccin de metas establecidas mediante la claricacin de papeles
y tareas. Estos lderes proporcionan una consideracin individualizada y
estmulo intelectual y tienen carisma.
5.1.1. Caractersticas de los lderes transaccionales
Recompensa contingente: intercambian recompensas por un buen desempeo, reconocen los logros.
Administracin por excepcin (activo): controlan y buscan desviaciones de
las normas tomando acciones correctivas.
Administracin por excepcin (pasivo): intervienen slo cuando no se

satisfacen las normas.
Laissez faire: abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.
5.1.2. Caractersticas de los lderes transformacionales
Este tipo de lder se construye sobre el liderazgo transaccional y va ms
all, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados ms
trascendentes.
Carisma: visin, misin, orgullo, obtienen respeto y conanza.
Inspiracin: comunican altas expectativas, expresan los propsitos importantes de manera sencilla.
Estmulo intelectual: promueven la inteligencia, racionalidad y solucin
cuidadosa de los problemas.
Consideracin individualizada: atienden y tratan a cada empleado de
manera individual, capacitan y aconsejan.
Luigi Valds (2000) realiz una revisin de diversos autores que profundizan y coinciden en la esencia del liderazgo, que se resume en los
puntos siguientes:
El liderazgo parte de la capacidad personal: que facilita una relacin
interdependiente entre el lder y sus seguidores, de tal forma que los
lderes son aquellos que dirigen a otros por medio de su poder personal,
intelectual, emocional o psicolgico. Esta capacidad requiere de la
habilidad para lograr la credibilidad y fortaleza para con uno mismo y
como pilar de la conanza de los dems.
El liderazgo es un fenmeno dual y de inuencia mutua: El lder
tiene una interdependencia ntima con sus seguidores, desarrolla la
habilidad de llegar a las metas y mantener los resultados con, a travs
y para su gente. Contagia a sus seguidores y les infunde energa.

El lder est sustentado por el poder que los seguidores le coneren,

y stos mantienen su lealtad mientras sea capaz de responder a sus
necesidades. El liderazgo es dinmico y, por ende, la dinmica de sus
seguidores.
El lder desarrolla la capacidad de ver las posibilidades futuras: Por
ello debe saber transmitir a sus seguidores su visin. Tiene la capacidad
de trascender el hoy y ver lo que otros no pueden ver; puede pensar hacia
delante, reexionar e integrar la experiencia pasada en un planteamiento
real, tangible e intuitivo de las realidades que el grupo puede llegar a
obtener y alcanzar. El liderazgo tiene que ver con el futuro.
El lder es un formador y un habilitador de gente y de personas: El
lder es un gua y un conductor de personas. Contagia, une y seala el
camino y determina los valores como los lmites de ese camino. Inuye
en sus actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar,
vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hasta lograr
los objetivos comunes y deseados.
El liderazgo conlleva una profunda necesidad de trascendencia:
Muchos de los seguidores no encuentran el camino para lograr trascender
y lo hacen a travs de su lder; en ello precisamente basa ste una gran
parte de su poder y de su inuencia: en la posibilidad de ayudar a su
gente a abrir los ojos y encontrar el camino que estaban buscando.
Estos cinco puntos resumen la interaccin entre el lder y su grupo
en un fenmeno dinmico; por ello se requiere que tanto el lder como
sus seguidores se adapten continuamente a las nuevas reglas del juego.
A continuacin, en la tabla 4 se presentan los rasgos ms sobresalientes
de los enfoques modernos para el ejercicio del liderazgo en tiempos
turbulentos.
Tabla 4
Rasgos fundamentales
SE BASA EN EL
CAMBIO
CARISMTICOS TRANSACCIONALES
Voluntad de
cambio
Visin compulsiva
Capacidad para el
cambio
Trminos claros
Pone a prueba cada

elemento de la
empresa, producto,
cliente, etc.
Decisin para
abandonar lo
obsoleto
Consistencia
Otorgan recompensas,
reconocen los logros
Administracin
por excepcin.
Corrigen desviaciones
Intervienen cuando no
se satisface la norma
Enfoque para la
continuidad de su
visin
TRANSFORMACIONALES
Carismticos
Inspiracin
INTEGRALES
Capacidad
personal
Fenmeno dual
y de inuencia
mutua
Estmulo intelectual
Capacidad para
ver posibilidades
futuras
Consideracin
individualizada
Formador y
habilitador de
gente y personas
Profunda
necesidad de
trascendencia
Fuente: Elaboracin propia.
5.2. Nuevas fuentes de poder de un lder

En una estructura piramidal, las fuentes de poder estn asociadas a la jerarqua, lo cual limita la especializacin de los subalternos y establece una
competencia entre jefe y subalterno, es decir, una relacin ganar-perder
rgida, que incluye permisos y convencimiento de los subalternos, lo que
conlleva a esquemas de corrupcin, que muchas veces no son claros para el
jefe o el lder, pero la transformacin hacia otras formas de organizacin y
estructuras democrticas y dinmicas crean nuevas fuentes de poder para el
lder: 1) Estructuracin y maximizacin del conocimiento. 2) Uso eciente
de la informacin. 3) Las conexiones sociales y las comunicaciones.
5.2.1. Estructuracin y maximizacin del conocimiento
En el mundo actual, donde el conocimiento se incrementa de manera
rpida y compleja, el conocimiento que maneje el lder aumenta su
poder; por ello debe saber utilizar las fuentes de conocimiento que tiene
disponibles. Por tanto, debe saber usar los medios electrnicos donde
encontrar informacin que est disponible, lo que le permitir tener un

amplio panorama del conocimiento, de tal manera que se convierta en un

generalista del conocimiento (Gilbreath, 1990).
Por tanto, para aprovechar el conocimiento como fuente de poder, el
lder requiere desarrollar las habilidades siguientes:
Saber diferenciar qu conocimientos necesita buscar y dnde buscarlos.
Encontrar los medios electrnicos para acceder rpidamente a los conocimientos necesarios y democratizarlos en su organizacin.
Desarrollar la capacidad de relacionar nuevos conocimientos con los
anteriores para obtener un conocimiento superior.
Estandarizar los conocimientos, de tal manera que se estructuren y
transiten libremente por toda la organizacin.
5.2.2. Uso eciente de la informacin
El lder necesita contar con informacin lo ms actualizada posible, para
poder tomar las decisiones que considere pertinentes; para ello es necesario
que desarrolle sus propias fuentes de informacin. Por tanto, el lder requiere
de sistemas de informacin para transitar de ser un planeador estratgico
a un administrador estratgico, capaz de virar el rumbo cada vez que lo
requieran las oportunidades y condiciones del entorno.
El lder debe saber dnde y cundo puede obtener la informacin, pero
sobre todo, debe tener la capacidad de manejar, procesar y reacomodar la
informacin que se obtiene de las fuentes tradicionales y las personales,
para ampliar la informacin del mundo que nos rodea.
En el conocimiento de los datos del presente, de la informacin actualizada
de los informantes signicativos y de las tendencias del futuro, los lderes
tienen una buena base para hacer predicciones y visiones del futuro que
puedan inspirar el esfuerzo de sus colaboradores.
5.2.3. Las conexiones sociales y las comunicaciones

Gran parte del poder del lder actualmente reside en las conexiones de redes
sociales y comunicaciones que pueda establecer. Una de sus principales
funciones es la de tejer una red de relaciones, amistades y compromisos
con todos los elementos que puedan llegar a inuir en una decisin o le
aporten puntos de vista interesantes.
Tejer una trama social, mantener una relacin armnica con las principales
fuerzas que inuyen en la organizacin y buscar relaciones ganar-ganar con
todos los elementos de su alrededor, incluyendo a sus competidores, son
las principales actividades de la agenda de un lder; por tanto, a la hora
de tomar decisiones es necesario haber conocido la opinin de diversas personas, y no actuar solo, es decir, sin ninguna informacin sobre la visin
de los dems.
5.2.4. Habilidades del lder para una organizacin inteligente
La concepcin de lder ha cambiado; las nuevas organizaciones necesitan
lderes con nuevas habilidades y capacidades que permitan inuir en sus
seguidores y ayudar a sus organizaciones a enfrentar con mayor xito el
futuro.
El poder de una visin compartida
La visin es la imagen que se crea conscientemente para representar el
futuro ideal de una organizacin, grupo o pas. Esta visin debe contemplar
un escenario real del futuro, creble, atractivo y factible, una percepcin
amplia y comprensiva de todo lo que se desea. El lder debe tener esa capacidad de conceptualizar el futuro y ver oportunidades donde la gente
comn no las ve.
La visin integra y orienta los valores de los seguidores del lder y marca
los lmites de actuacin del grupo. Para que la misin sea efectiva, necesita
ser entendida, creda y apoyada por el grupo, puesto que si no es as, no
deja de ser una buena intencin, por tanto debe ser sucientemente amplia
y que abarque todo lo que se desea; esto es necesario para que exista apoyo

del grupo y pueda ser compartida. Slo as tendr xito; por tanto necesita
capacidad para formar seguidores, habilidad de negociacin y habilidad
para generar cambios.
5.2.5. El liderazgo de una nueva era
El liderazgo actual es de carcter evolutivo, puesto que se encuentra inserto
en un medio ambiente global, donde la incertidumbre es el ingrediente
permanente de la dinmica del sector productivo y de servicios. Por tanto,
el lder debe permanecer activo y decidir la direccin del rumbo que ha
de seguir.
La clave est en encontrar la habilidad para pensar en tiempo futuro; el
lder debe comprender que las corrientes del cambio tecnolgico afectarn
su vida y su trabajo, cmo los cambios econmicos afectarn sus negocios y
su lugar en el mercado global, cmo los cambios demogrcos y culturales
alterarn su autopercepcin, su percepcin de los otros y de la sociedad
humana en su conjunto. Para ello, las habilidades que el lder requiere
son: perspectiva, conguraciones, conocimientos culturales, exibilidad,
visin, energa, inteligencia y valores globales; stas son las piezas bsicas
para entender y adaptarse al cambio cultural, esenciales para cualquiera
que desempee cualquier tipo de liderazgo.
En el caso de las micro, las pequeas y medianas empresas, las condiciones
cambiantes, tanto internas como externas, hacen ms complejas las situaciones a las que se tienen que enfrentar; sin embargo, su importancia radica
en que son las generadoras de la mayor cantidad de empleo en el pas, por
tanto es necesario que el liderazgo que se ejerza deba ser el ms idneo y
llevar al xito a las empresas que dirigen. En el siguiente apartado se presentan algunas consideraciones del liderazgo en estas empresas y algunos
ejemplos que ilustran la posibilidad de un liderazgo exitoso.
6. EL LIDERAZGO EN LAS MICRO, PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
No obstante los cambios registrados en la economa mexicana debido a
los procesos de globalizacin y apertura comercial, las micro, pequeas y
medianas empresas siguen siendo el sector ms importante en la generacin

del empleo en Mxico; por ello su permanencia y consolidacin es relevante para el desarrollo econmico del pas.
La clasicacin del sector econmico se divide por tamao y por sector:
manufacturero, comercial y de servicios, como se puede observan en la tabla siguiente:
Tabla 5
Clasicacin de las micros, pequeas y medianas empresas
Tamao de la
empresa
Manufacturero
Comercial
Servicios
Micro
Hasta 30
Hasta 5
Hasta 20
Pequea
31 a 100
6 a 20
21 a 50
Mediana
101 a 500
21 a 100
51 a 100
Grande
501 en adelante
101 en adelante
101 e adelante
Fuente: documento Nueva estraticacin para las empresas micro, pequeas, medianas y
grandes en los sectores manufactureros, comercio y servicio. Revista El Mercado de Valores, 3
de marzo de 2001, p. 3.
La importancia de las pymes se puede comprobar en la grca 1. Las

microempresas abarcaron el 95.4% del total de las empresas nacionales
en 1999, y en conjunto, las micro, pequeas y medianas integraron el
99.63% de 3 038 514 empresas nacionales, y ocuparon al 72.21% (15 541
847 trabajadores) del total nacional de personal ocupado. Esto conrma
el estudio de Shiatarella (1999), en el que concluye que las pequeas
rmas han superado a las grandes en la creacin de puestos de trabajo. Sin
embargo, aun cuando sus formas de organizacin son exibles, al parecer
su dinamismo se encuentra bajo el control de las grandes empresas.
Ante la situacin anterior y debido a la apertura econmica, la dinmica empresarial que se vive en las micros, pequeas y medianas empresas
es impredecible y con alto grado de dependencia del entorno interno
y externo; por ello, el liderazgo que se necesita hoy en las empresas es
complejo, pero es factible de ser estudiado, aun en situaciones difciles
como las de la poca que nos ha tocado vivir.

120
100
80
60
Porcentaje
40
20
0
micro
Establecimientos
Personal ocupado
pequeas
medianas
grandes
Tamao de la empresa
Fuente: documento Nueva estraticacin para las empresas micro, pequeas, medianas
y grandes en los sectores manufactureros, comercio y servicio. Revista El Mercado de
Valores, 3 de marzo de 2001, p. 39.
Grca 1. DFistribucin de establecimientos y personal ocupado
El liderazgo es diferente en empresas micro, pequeas y medianas, en

las cuales los grupos son pequeos y homogneos, y se caracterizan porque
su tecnologa es simple, la lnea de productos limitada y el mercado homogneo. En empresas con grupos grandes, formados por muchas clases de
personas, los productos son diversos y las tecnologas complejas.
Conforme a las teoras descritas en los apartados anteriores, las grandes
visiones se producen cuando una mente poderosa, que trabaja duro y dedica
mucho tiempo a estudiar enormes cantidades de informacin, es capaz de
descubrir o de reconocer en las sugerencias de otras personas pautas de
inters y nuevas posibilidades.
Tambin una de las caractersticas de mayor importancia es la capacidad
de motivar a un grupo de personas claves dentro de la red para que trabajen
con todas sus energas, y esto realmente requiere de una considerable capacidad de comunicacin y una especial perspicacia para distinguir entre
las diferentes personalidades involucradas. Esto supone una persona muy

motivada y con gran conanza en s misma que le empujan a adquirir y
utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas. En todas
las empresas, no importa el tamao, incluso la microempresa, exige del
liderazgo comprender el contexto (Kotter, 1999).
Siempre se requiere un mnimo de capacidad intelectual y personal. La
honestidad es imprescindible (Kotter, 1999). Como se puede observar, los
atributos que Kotter menciona son: capacidad de motivacin, habilidad para
comunicarse, seguridad en s mismo, comprender el contexto, capacidad
intelectual y personal. Las anteriores son las caractersticas mnimas que
un empresario de las Pymes debe poseer, pues no se desea que ninguno sea
Superman, pero existen muchos empresarios con limitaciones profesionales
y en cuanto a sus capacidades que les impiden elaborar visiones y estrategias
y lograr la colaboracin y motivacin de los trabajadores.
Despus de revisar y analizar los diversos tipos de liderazgo y sus caractersticas se puede determinar que dependiendo de las caractersticas de la
empresa y el entornomedio ambiental se determinar el tipo de liderazgo
que podra ser ejercido para lograr el xito de la empresa.
Referencias
Adair, John (1990). Lderes, no Jefes. Gue y oriente su equipo hacia el xito. Bogot:
Legis. Serie Empresarial,
Adair, John (1978). El liderazgo basado en la accin. Mxico: McGraw-Hill.
Cohan, P.S. (1999). Los lderes en Tecnologa. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
Cla, O.M., Cla, O.D.T & Cla, C.D.T. El nuevo liderazgo. Factores que imponen
la reinvencin de directores y lderes ejecutivos en el siglo XXI.
Conger & Kanungo, de McGill University. Disponible en: http/www.teclaredo.
edu.mx//unidad4/enfoques.htm.
Covey, F. (2000). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva (reimpresin). Mxico:
Paids.
Dansereau, F., Graen, G.B. & Haga, W.J. (1975). A vertical dyad linkage
approach to leadership within formal organizations. Organizational Behavior
and Human Perfomance, 13, 46-78.
De Rivero, O. (2001). El mito del desarrollo, los pases inviables en el siglo XXI (2
edicin). Lima: Fondo de Cultura Econmica.

Dessler (1990), en Wexley & G.A. Yuki, Conducta organizacional y psicologa del
personal, cap.7. Mxico.
Drucker, P.F. (1988). La innovacin y el empresariado innovador. La prctica y los
principios. Mxico: Hermes.
Druker, P.F. (1999), en Los desafos de la administracin en el siglo XXI (p. 94).
Argentina: Sudamericana.
Fiedler, Fred (1990), en K.N. Wexley & G.A Yuki, Conducta organizacional y
psicologa del personal, cap.7. Mxico.
Fisher, R. & Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral. Bogot: Grupo Editorial
Norma.
Gordon, Allport, en W. Mischel (1988). Teoras de la personalidad (4 edicin).
Mxico: McGraw-Hill.
Hodgetts, R.M. & Altman, S. Comportamiento en las organizaciones (p. 197). Editorial
Interamericana.
Hunter, J.C. (1999). La Paradoja, un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo.
Barcelona: Empresa Activa.
Iaccoca, Lee, en Kotter, John P. (1990). El Factor Liderazgo (p. 19). Madrid:
Ediciones Daz de Santos.
James, J.(1998). Habilidades de Liderazgo para una nueva era. Barcelona: Paids.
Kotter, J.P. (1998). El Liderazgo de Matsushita, lecciones del empresario ms
destacado del siglo XX. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Kotter, J.P. (1999). La verdadera labor de un lder. Bogot: Grupo Editorial
Norma.
Kotter, J.P. (1999). El factor liderazgo (p. 8, 35). Madrid: Ediciones Daz de
Santos.
Levicki, Cyril (2000). El cdigo gentico para una carrera de liderazgo de toda la vida.
Mxico: Panorama.
Liderazgo Carismtico, en http: //www.lafacu.com/apuntes/sociologia/esti_lide/
default.htm
Miner (1965,1978), en W. Mischel (1988). Teoras de la personalidad (4 edicin,
p. 282). Mxico: McGraw-Hill.
Mintzberg, Henry (1980), en Sin liderazgo, The Nature of Managerial Work (p.
61). Englewood Cliffs, NJ: Printice Hall.
Norton, P. (1998). Compitiendo en el siglo XXI. Cmo Innovar con xito. Espaa:
Ediciones Gestin 2000.
Nueva estraticacin para las empresas micro, pequeas, medianas y grandes
en los sectores manufactureros, comercio y servicio. Revista El Mercado de
Valores, 3 de marzo de 2001, p. 39.
Norton, Pedro (1998). Cmo dirigir? En http://www.hachettre.es/emprend98
oct/c_01pg03.htm
Ramos, J.R. & Anglica, G.C. Competitividad empresarial siglo XXI. Un enfoque
bio-psico-socio-espiritual. Mxico: Panorama Editorial.
Siliceo, A.A. (1997). Lderes para el siglo XXI. Lo que los dirigentes de hoy y de
maana deben aprender de grandes Lderes y Maestros de la humanidad. Mxico:
McGraw-Hill.
Sheldon, en W. Mischel (1988). Teoras de la personalidad (4 edicin). Mxico:
McGraw-Hill.
Shiatarella (1999), en Manuel Castells, La era de la informacin, economa, sociedad
y cultural. La sociedad red, (Vol.1, p. 184). Espaa: Siglo XXI.
Stodgil (1974), en Luigi Valds (1997). Conocimiento es futuro, hacia la sexta
generacin de los procesos de calidad (p. 392). Mxico: Concamin, Funtec, CCTC.
Skinner (1988), en W. Mischel, Teoras de la personalidad (4 edicin, p. 282).
Mxico: McGraw-Hill.
Warren, Bennis, Lderes: Las estrategias para asumir cargos. En http/www.
teclaredo.edu.mx//unidad4/enfoques.htm.
Wexley, K.N. & Yuki, G.A (1990). Conducta organizacional y psicologa del
personal, cap.7. Mxico.
Mischel, W. (1988). Teoras de la personalidad (4 edicin). Mxico: McGrawHill.

Liderazgo Empresarial para La Innovaci N en Pymes - Lectura Fundamental PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo Empresarial para La Innovaci N en Pymes - Lectura Fundamental PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

El liderazgo empresarial para la

innovacin tecnolgica en las micro,

Fecha de recepcin: Septiembre de 2007

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Rosa Amalia Gmez Ortiz

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Rosa Amalia Gmez Ortiz

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

El papel ms importante del lder es inuir en otros para lograr con

Rosa Amalia Gmez Ortiz

El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna direccin

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

del ejercicio de la autoridad en las primeras deniciones, lo que evidencia

Inuye, gua y dirige hacia el logro de los objetivos y metas

Inuye hacia el logro de metas

Inuye en un grupo o en un individuo

Hacen las cosas correctas

Motivacin, acciones encaminadas a intereses de grupo

Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores

Acciones ticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores

Fuente: Elaboracin propia (2001).

Como se puede observar, existe un consenso por parte de los diversos

Rosa Amalia Gmez Ortiz

los diferentes sectores y reas de trabajo, requiriendo para su uso mayor

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

agrupa a las personas en dos categoras: introvertidos y extrovertido. Uno

Rosa Amalia Gmez Ortiz

clara y persuasiva, habilidad para establecer relaciones cooperativas (tacto,

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Rosa Amalia Gmez Ortiz

consecuencias: el resultado de cualquier respuesta operante o patrn

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

para recomendar castigos y recompensas, afectar promociones o degradaciones.

Rosa Amalia Gmez Ortiz

El lder orientado a la realizacin: ja metas desaantes y espera que los

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Rosa Amalia Gmez Ortiz

ir de donde se est y llegar adonde se quiere. 3) Instruir: Es importante

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

El lder: Algunos lderes toman siempre las decisiones en el mismo punto

Rosa Amalia Gmez Ortiz

Las habilidades tcnicas: entendidas como los conocimientos y aptitudes

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

3. Colaboracin y trabajo de equipo: gener, mantuvo y obtuvo la participacin

Rosa Amalia Gmez Ortiz

En cambio, la teora Y seala que el trabajo es tan natural como el juego

Visin de lo que debe ser

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Colaborador y trabajo en Grupo motivado de persoequipo

Otros rasgos del Liderazgo

Rosa Amalia Gmez Ortiz

Centrado en s mismo, dominante, dirige el imperio desde el

Enva las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo

Utiliza el conicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar

Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados

Comunica siempre la visin y la trayectoria hacia delante, enfocada

General del ejrcito

Persona extraordinaria que parece en apariencia ordinaria, aunque

el liderazgo empresarial para la innovacin tecnolgica en

Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener

Este lder siempre luce cmodo en una posicin de liderazgo. Se

En general se observa que la investigacin sobre la conducta en el liderazgo

Rosa Amalia Gmez Ortiz