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Universidad & Empresa

ISSN: 0124-4639
editorial@urosario.edu.co
Universidad del Rosario
Colombia

Gómez Ortiz, Rosa Amalia


El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas
Universidad & Empresa, vol. 5, núm. 11, diciembre, 2006, pp. 62-91
Universidad del Rosario
Bogota, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=187217476004

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

El liderazgo empresarial para


la innovación tecnológica
en las micro, pequeñas y
medianas empresas
Rosa Amalia Gómez Ortiz*

Recibido: marzo de 2006 - Aprobado: abril de 2006

RESUMEN
Este ensayo presenta un panorama acerca de las teorías más relevantes alrededor del “lideraz-
go”, para obtener los elementos básicos que podrían facilitar el desarrollo de las micro,
pequeñas y medianas empresas mexicanas.

Se revisaron diferentes teorías incluyendo algunas de tipo psicológico, base del liderazgo
empresarial. Las concepciones sobre el liderazgo efectivo difieren de escritor a escritor. Los
atributos asociados con éste mencionados con mayor frecuencia fueron: capacidad de correr
riesgos, flexibilidad, confianza en sí mismo, habilidades interpersonales, competencia para
ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para tomar decisiones, comprensión de los seguidores,
buena comunicación y valor o coraje.

Palabra clave: liderazgo; micro, pequeña y mediana empresa; innovación.

ABSTRACT
This essay presents an overview about some of the most relevant leadership theories, in
order to determinate the basic elements that could facilitate the development of the micro,
small and medium enterprises.

Different theories were reviewed including some from the psychological perspective, basis
for the entrepreneurial leadership. The various conceptions about the effective leadership
differ from author to author. The attributes associated to leadership, mentioned with more
frequency were: facing risk, flexibility, trust in oneself, interpersonal and communication
skills, competence to carry a task, intelligence, confidence in decision making, understanding
his/her followers, and courage.

Key word: Leadership; micro, medium and small business, innovation.

* PhD, doctora en Ciencias Administrativas. Profesora de doctorado del Instituto Politécnico


Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración. México, D.F. E-mail: ragomez@ipn.mx;
ragomez100@hotmail.com.

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1. INTRODUCCIÓN facilita el análisis de los elementos


básicos para un liderazgo de éxito.
El objetivo fundamental de este ensa-
yo es presentar las características del Por tanto, se considera que este tra-
liderazgo que deberían tener los em- bajo será de interés para docentes,
presarios de las micro, pequeñas y investigadores, alumnos de educa-
medianas empresas, con el propósito ción superior que estén interesados
de presentar un panorama sobre los en el tema, pero sobre todo a los
puntos y teorías más relevantes que gerentes y empresarios de la micro,
han hecho énfasis en este tema, y así pequeña y mediana empresa que
derivar en los elementos básicos que deseen tener un alto índice en el ejer-
faciliten el desarrollo de las micro, cicio del liderazgo para obtener éxi-
pequeñas y medianas empresas me- to y alcanzar objetivos mediante la
xicanas. colaboración y trabajo de todos los
involucrados.
Para lograr lo anterior se realizó una
revisión de las diferentes teorías que Entre las diversas razones por las
sobre el tema se han desarrollado, in- cuales resulta de importancia abor-
cluyendo el análisis de algunas de corte dar el tema de liderazgo en las micro,
psicológico de las cuales se derivan pequeñas y medianas empresas se
precisamente las teorías de liderazgo encuentran los procesos de globali-
empresarial, lo cual es significativo zación en los que el intercambio de
puesto que muchos de los estudios productos, así como su producción, se
realizados sobre liderazgo tienen como ha transformado debido al desarrollo
propósito conocer las causas del com- tecnológico, a los nuevos métodos de
portamiento y la forma como se man- producción y comercialización, pero
tiene en ambientes específicos. sobre todo a la velocidad con que los
mercados cambian; a partir de ello
En este contexto se puede observar muchas empresas extranjeras han
el avance y transformación de los invadido los mercados de las nacio-
atributos que se le han conferido al nales.
líder en las diferentes etapas históri-
cas, económicas y sociales, lo que La nueva intensidad competitiva ha
además se puede inferir en las di- desestabilizado no sólo a muchas
versas conceptuaciones que se pre- micro, pequeñas y medianas empre-
sentan del término liderazgo; a partir sas sino a sectores industriales com-
de esto se presenta la tipología y una pletos, en general el ambiente de
amplia gama de estilos que propo- turbulencias produce cambios en las
nen los autores y que se revisaron preferencias de los consumidores, y
en este documento, culminando todo muchas veces parece incontrolable
ello en un cuadro comparativo que a estas organizaciones.

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Toda esta actividad está llevando a las cesitan estructuras flexibles que les
empresas de casi todo el mundo a faciliten adaptarse en forma inmedia-
replantearse sus estrategias, políticas y ta a las demandas que los mercados
métodos rutinarios de actuar en el ám- globales requieran; para ello los em-
bito de los negocios. Como consecuen-
cia, se está pidiendo a miles y miles de
presarios que dirigen y coordinan di-
gerentes y ejecutivos que desarrollen chas empresas deberán sustentar un
nuevos productos, nuevos canales de dis- liderazgo acorde con las nuevas con-
tribución, nuevos métodos de comercia- diciones que marca la dinámica eco-
lización, nuevos procesos de producción, nómica de un mundo globalizado en el
nuevas estrategias financieras, y muchas cual se encuentra inserto México.
cosas más. Se está recurriendo a millones
de personas para que ayuden a poner en Las concepciones sobre efectividad
práctica dichas ideas. Imaginar qué es lo del liderazgo efectivo difieren de es-
que hay que hacer en un entorno de in-
certidumbre provocada por una intensa
critor a escritor, y todo ello depende
actividad competitiva y conseguir que de los parámetros establecidos para
otros, a menudo muchos otros, acepten determinar el éxito del líder. Entre
una nueva forma de hacer las cosas, exi- las características que se han consi-
ge técnicas y actitudes que la mayoría derado están: la actuación, el alcan-
de los gerentes simplemente no necesi- ce de los objetivos, la supervivencia,
taban en las épocas de relativa tranqui- preparación y capacidad del grupo
lidad de las décadas de los cincuenta, para enfrentar las crisis, la satisfac-
los sesenta y principios de los setenta ción del grupo con su líder, el com-
del siglo pasado. Esto exige algo más
que experiencia técnica, capacidad ad-
promiso de los subordinados hacia
ministrativa y conocimientos de gestión los objetivos del grupo, el bienestar
tradicional, pero también exige lideraz- psicológico y el desarrollo personal
go (Kotter P. John: 1990). de los seguidores, y la retención de
la posición de autoridad en el grupo
Actualmente se requieren más y me- por parte del líder; generalmente la
jores líderes, gente con una amplia mayoría de los estudios se han enfo-
visión y con gran confianza en sí cado sobre algunos aspectos redu-
mismos. Sin esas personas no hay cidos del liderazgo.
forma de que haya prosperidad en
las empresas. “Una buena adminis- Los atributos asociados con el lide-
tración y una buena gestión ya no razgo efectivo que se repiten con
son suficientes. Cada vez más se mayor frecuencia son: capacidad de
hace necesario contar con lideraz- correr riesgos, flexibilidad, confian-
go en la producción”. za en sí mismo, habilidades interper-
sonales, contacto con los demás,
Ante las circunstancias anteriores las competencia para ejecutar tareas,
empresas nacionales, en especial inteligencia, firmeza para la toma de
las micro, pequeñas y medianas, ne- decisiones, comprender a los segui-

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dores, buena capacidad de comuni- empresas es mayor y fundamental


cación y el valor o coraje, por men- comparativamente con situaciones
cionar sólo unos cuantos. estables y dinámicas del mercado
previsible. Para ubicar el campo de
acción del liderazgo se establece, en
2. IMPORTANCIA Y primer lugar, la diferencia entre lo que
CONCEPTUALIZACIÓN corresponde a las acciones de la
DE LIDERAZGO administración y a las propias del li-
derazgo. Según Hotgetts y Altman,
En los últimos años la telefonía móvil, la administración es el proceso de
el Internet y el correo electrónico han hacer que las cosas se realicen a tra-
impactado decisivamente la organiza- vés de otras personas. Mientras que
ción de las empresas y los estilos de el liderazgo forma parte del trabajo
liderazgo. La comunicación en tiem- de un administrador, el liderazgo es
po real ha facilitado el trato más ágil el proceso de influir en las personas
entre las diferentes estructuras de las para encauzar sus esfuerzos hacia
empresas. En el mercado también se la consecución de una meta o metas
han generado cambios, de tal mane- específicas. Esta influencia, de
ra que se eliminan prácticamente los acuerdo con estos autores, está de-
tiempos de espera, los clientes ahora terminada por dos factores: 1) la
exigen soluciones inmediatas, requi- posición de poder del líder, que
riendo poder hablar en el momento es la autoridad formal que acom-
con la persona idónea; esto, por tan- paña a un puesto específico y 2)
to, es un gran reto para el líder em- la disposición que tiene el subor-
presarial. dinado a obedecer. Sin embargo,
la importancia del liderazgo empre-
Por lo anterior, el reto es “conseguir sarial radica en que éste debe ser el
de las personas una capacidad de motor fundamental del proceso ad-
empuje y una actitud proactiva que ministrativo y de su gestión para lo-
permita canalizar todas las energías grar la calidad total en las empresas.
creativas de la organización hacia la
consecución de un proyecto común” La conceptualización anterior guar-
(Pedro Norton: 1998), sobre todo da estrecha relación con el signifi-
cuando los procesos de globalización cado original de la palabra liderar, la
económica y de apertura comercial cual viene de “laed”, vocablo común
han incidido en la competencia y en la a todas las antiguas lenguas del nor-
velocidad de la producción, así como te de Europa (holandesa, alemana,
en el interés y gustos del consumidor. anglosajona, noruega, danesa, sue-
ca), significado que permanece más
Por ello la importancia del liderazgo o menos inalterado en ellas, y quiere
en las micro, pequeñas y medianas decir senda, ruta, curso de un barco

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en el mar, trayecto. Un líder acom- • Liderazgo es el proceso de influir


paña a la gente en un trayecto, guián- en las actividades de uno o más
dola hacia su destino. Esto implica individuos, en las decisiones que
mantenerla unida como grupo mien- se tomen y los esfuerzos que se
tras se la conduce en la dirección realicen encaminados a metas, en
correcta. Sin embargo, el término “li- una situación determinada.
derazgo” se ha definido desde muy
diferentes enfoques, como se presen- En las dos definiciones anteriores se
ta enseguida: establece que sólo el líder decide lo
que hay que hacerse, además se in-
• Líder es la persona capaz de ejer- fieren acciones de motivación hacia
cer influencia en otros, para diri- la gente para convencerla, lo que
girlos y guiarlos efectivamente implica atribuir a las personas la ca-
hacia el logro de objetivos y me- pacidad de pensar y de tomar deci-
tas organizacionales. siones para la realización de las
• Liderazgo es el proceso de influir, acciones determinadas por el líder.
guiar o dirigir a los miembros del Se consideran también las metas de
grupo hacia la consecución de la organización, es decir, marca ya
metas y objetivos organizacionales. hacia dónde, los tiempos y cantida-
• El papel más importante del líder des que se esperan obtener, pero sin
es influir en otros para lograr con tener en cuenta las necesidades de
entusiasmo los objetivos plantea- los seguidores. De igual forma se
dos (Mintzberg: 1980). considera un tiempo y un espacio, lo
• Liderazgo es cualquier tentativa que delimita la acción del líder.
par influenciar el comportamiento
de un individuo o de un grupo”. • Los directores hacen las cosas
correctamente, los líderes hacen
Las definiciones anteriores determi- las cosas correctas”. Warren Ben-
nan que el líder influye, dirige y guía, nis y Burt Nanus.
y mientras toda la actividad está cen-
trada en él, los seguidores sólo obe- La definición de Warren Bennis y
decen para realizar las actividades Burt Nanus incluye una diferencia-
encaminadas al logro de las metas, ción entre el administrador y el líder,
sin tener la posibilidad de expresar donde las acciones de este último se
sus opiniones, se observa un enfo- apegan a lo oportuno, lo exacto, e
que autocrático. infiriendo sobre lo exacto desde el
punto de vista de lo que se necesita,
• El liderazgo es la capacidad de comparativamente con el directivo
decidir lo que debe hacerse y lue- donde la interpretación del término
go lograr que los demás quieran “correctamente” se apega a que las
hacerlo”. cosas se hagan bien.

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• El liderazgo es el proceso de mo- que emerge cuando las personas


ver un grupo en alguna dirección dentro de las comunidades, moti-
mediante medios generalmente no vadas por la esperanza, se en-
coercitivos. El liderazgo efectivo frentan a situaciones que no son
es aquel que produce movimien- auténticas y actúan con coraje al
tos encaminados a los intereses unísono con los seguidores para
del grupo a largo plazo (Kotter hacer que estas situaciones sean
John: 1990)”. auténticas” ( Robert Terry).
• El término liderazgo se utiliza en
dos sentidos fundamentales en la En esta última definición se infiere
conversación diaria: 1) para alu- que los líderes son elegidos y que
dir al proceso de llevar a un gru- además es una práctica social, debi-
po (o grupos de personas) en una do a que se realiza en una interac-
determinada dirección por (en la ción en la que existen los seguidores,
mayoría de los casos) medios no en un tiempo y espacio social; en
coercitivos, y 2) para aludir a per- este caso en un ámbito laboral impli-
sonas que desempeñan papeles ca diversos espacios sociales, pero
en los que se espera exhiban su también se observa la evolución que
liderazgo (Kotter, John P: 1990). su significado tiene al incluir diferen-
• El liderazgo sobre los seres huma- tes actividades que incorporan ne-
nos se ejerce cuando un grupo de cesidades, actitudes, sentimientos y
personas con ciertos motivos y fi- emociones de los seguidores, al mis-
nes se moviliza, en competencia o mo tiempo que se refleja la orienta-
en conflicto con otros recursos ción de la estructura organizacional
institucionales, políticos, psicológi- que prevalece dependiendo de la
cos, etc., para inducir, comprome- concepción del liderazgo; así como
ter y satisfacer los motivos de los el énfasis que se hace del ejercicio
seguidores” (James Mc Gregor de la autoridad en las primeras defi-
Burns). niciones, lo que evidencia el tipo de
estructuras organizativas, igual que
Estas dos últimas definiciones inclu- las variables económicas y sociales
yen acciones que están encamina- que prevalecen en las diferentes eta-
das no sólo a satisfacer las metas y pas de evolución del trabajo.
objetivos de la organización, además
consideran las necesidades de los se- Como se puede observar, existe un
guidores, pero también que estos de- consenso por parte de los diversos
ben comprometerse, lo que implica autores con relación a que el lide-
actitudes de trabajo conjunto. razgo implica la dirección, influencia
y guía hacia los objetivos y metas del
• “El liderazgo es una clase parti- grupo, de igual manera el liderazgo
cular de práctica ética y social implica motivar a las personas para

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TABLA 1. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo


No.
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
Definición
Senda, ruta, curso; curso, guía a las personas a su destino; unir a las personas en
1
grupo.
Influye, dirige, guía. Acciones de motivación al logro. Capacidad de decisión de los
2
seguidores.
3 Ejerce influencia sobre otros, los dirige y guía hacia el logro de objetivos.
4 Influye, guía y dirige hacia el logro de los objetivos y metas.
5 Influye hacia el logro de metas.
6 Influye en un grupo o en un individuo.
7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los demás lo hagan.
8 Influir en otros.
9 Hacen las cosas correctas.
10 Motivación, acciones encaminadas a intereses de grupo.
11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores.
12 Acciones éticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.
Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz, 2001.

comprometerlas en las diferentes rísticas, así como las habilidades y


acciones para así estar en posibili- actitudes fundamentales que debe-
dad de satisfacer los motivos de los rá poseer el liderazgo que se debe
seguidores, pero en un próximo apar- ejercer en las micro, pequeñas y
tado se presentan otras característi- medianas empresas mexicanas, para
cas que las teorías modernas del que puedan ampliar sus mercados
liderazgo reclaman para enfrentar las y ser competitivos en el ámbito na-
nuevas condiciones sociales y pro- cional e internacional.
ductivas del país.

Tomando en cuenta que las condi-


3. TEORÍAS DE
ciones de trabajo en permanente
cambio han modificado los instru- LIDERAZGO
mentos tecnológicos que se utilizan
en los diversos sectores y áreas de A través de este estudio se corro-
trabajo, requiriendo para su uso ma- boró que la mayoría de las teorías
yor conocimiento de los trabajado- de liderazgo se derivan de los prin-
res, el liderazgo que debe ejercer el cipios de las teorías psicológicas de
líder es diferente, por ello es impor- la personalidad, puesto que éstas se
tante conocer qué cualidades y ta- refieren a “los patrones distintivos
lentos se requieren para ser un buen de conducta, incluyendo pensamien-
líder en el nuevo milenio; de esta tos y emociones, que caracterizan
manera se presentan los enfoques y la adaptación de cada individuo ante
teorías clásicas de diversos autores, las situaciones que se le presentan
de donde emanan múltiples caracte- en la vida” (W. Mischel : 1988).

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En el contexto del propósito de las tir una respuesta. Dichas disposicio-


teorías de la personalidad se obser- nes sirven para integrar lo que, de
va con mayor claridad que la gente otra manera, serían estímulos y res-
en general describe y clasifica las puestas disímbolos. Estos estímulos
diferencias que hay entre los indivi- y respuestas son de relativa gene-
duos en clases y categorías como: ralidad que producen constancias
sexo, raza, religión, ocupación, ami- de conducta.
gabilidad y aptitud, además de otras
variables como bueno o malo, fuerte En la investigación realizada por Wexley
o débil, amigo o enemigo, ganador o (1990) sobre el rasgo, se encontró que
perdedor. De la misma manera sur- los líderes efectivos en las organizacio-
gen las teorías clásicas del liderazgo nes tienen más altos niveles de motiva-
ción directiva y una mezcla adecuada de
como la teoría de los rasgos, la con- habilidades técnicas, cognoscitivas e in-
ductual, la situacional de Fred Fiedler terpersonales en su puesto. Respecto a
y de la Trayectoria Meta. la influencia del poder se encontró que
los líderes desarrollan poder personal,
además, debido a su puesto, lo ejercen de
3.1. Teoría de los manera sutil, no amenazadora, lo que
rasgos engendra el compromiso de los subordi-
nados. Con el método conductual encon-
tró que los líderes tienen la capacidad de
La mayor parte de la investigación reconocer qué tipo de conducta de lide-
sobre liderazgo se ha interesado en razgo es efectiva en un momento dado y
los rasgos del líder, su conducta o son lo suficientemente flexibles para
procesos de influencia. La base psi- adaptar su conducta a las condiciones
cológica de esta teoría se fundamenta cambiantes.
en la suposición de que la conducta
se determina sobre rasgos generali- Estos resultados tienen como fun-
zados; es decir, cualidades básicas damento los niveles de motivación
de la persona, que se expresan por directiva y el manejo del poder.
sí mismas en muchos contextos.
Así, por ejemplo, William Sheldon
en 1942 planteó la existencia de tres 3.1.1. Motivación
dimensiones del físico: endomórfico, directiva
mesomórfico y ectomórfico. Carl
Jung estableció la tipología que agru- El líder, para ejercer un liderazgo
pa a las personas en dos catego- efectivo, requiere de un alto grado
rías: introvertidos y extrovertido. de motivación para el manejo de los
Uno de los psicólogos del rasgo más procesos directivos. Miner (1965,
notable fue Gordon Allport, según 1978) midió seis aspectos de esta
él, los rasgos son tendencias o pre- motivación encontrando las carac-
disposiciones determinantes a emi- terísticas de actitud positiva hacia

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la figura de la autoridad, deseo de estar interesado principalmente en


competir con los compañeros, ejer- las ideas y los conceptos; esto le fa-
cicio del poder, ser activamente dog- culta con las habilidades necesarias
mático, destacarse en el grupo y para dirigir en actividades especiali-
voluntad de llevar a cabo funciones zadas, establecer relaciones efecti-
administrativas. vas con los subordinados, superiores,
compañeros y extraños, pero ade-
Las características generales deter- más tiene los conocimientos para
minadas por Mann se integran en tomar decisiones, solucionar proble-
tres categorías: 1) Habilidades técni- mas y hacer innovación. Esto lo fa-
cas que integran los conocimientos culta con factores de poder que en
acerca de los métodos, procesos, su ejercicio le convierten en un líder
procedimientos y técnicas para la natural.
conducción de las actividades de
la unidad de trabajo del líder. 2) Habi-
lidades interpersonales que corres- 3.1.2. Ejercicio del poder
ponden a la conducta y procesos
interpersonales; habilidad para com- Los estudios sobre el poder se han
prender los sentimientos, actitudes y centrado en dos aspectos: (1) cómo
motivos de otros a partir de lo que acumulan poder los líderes efectivos
dicen o hacen, habilidad para co- y (2) cómo lo ejercen para influir
municarse de manera clara y per- sobre el compromiso de sus subor-
suasiva, habilidad para establecer dinados. Estos se han examinado
relaciones cooperativas (tacto, diplo- desde el enfoque de la tipología del
macia, encanto, empatía, sensibilidad poder de French y Raven. Poder de
social, persuasividad, fluidez en el premiar, poder de coersión, poder
lenguaje, etc.). 3) Habilidades con- legítimo, poder de la experiencia y
ceptuales; se refiere a la habilidad poder de referencia, los cuales per-
analítica general, pensamiento ló- miten acumular a su vez poder.
gico, eficiencia en la formación de
conceptos y conceptualización de re- El poder se deriva de las propias
laciones ambiguas y complejas, características del líder (poder per-
creatividad en la generación de sonal) y en parte de los atributos de
ideas y solución de problemas, habi- la posición de liderazgo (poder del
lidad para analizar los hechos, perci- puesto). El poder va acumulándose
bir las tendencias, anticipar los en el proceso de interacción con los
cambios y reconocer las oportunida- seguidores. Si el líder ha demostra-
des y problemas potenciales. do buen juicio, los seguidores esta-
rán más dispuestos a seguirlo cuando
Por tanto, el líder debe interesarse proponga métodos novedosos para
en las personas, manejar las cosas y alcanzar las metas del grupo.

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El poder de referencia está basado 3.2. Teoría


en el afecto y la lealtad de los su- conductual
bordinados y también se alcanza a
través de un proceso de intercam- Esta teoría se fundamenta en la
bio social. Se aumenta el poder de conducta de los individuos, Skinner
referencia cuando se trata bien a (1988), pionero de esta escuela, es-
los subordinados, pero cuando el lí- tableció la conducta en términos de
der expresa hostilidad, desconfian- los acontecimientos observables y
za, rechazo o indiferencia hacia los de las condiciones que parecen va-
subordinados, el poder disminuye. riar con ellos, el esfuerzo se centra
Los líderes que deseen desarrollar en descubrir los incidentes exter-
una relación especial y más profun- nos que refuerzan las probabilida-
da con sus subordinados deberán des de que se vuelva a presentar
proporcionar premios valiosos para esa conducta en el futuro y que la
ellos, delegando más responsabili- mantiene o modifica. Los métodos
dad, y haciéndolos participar en la de esta teoría tratan de identificar
toma de decisiones sobre el trabajo el patrón de conductas y/o activi-
de la unidad. A cambio, el líder re- dades que son características de los
cibirá una mayor lealtad y compro- líderes efectivos. Wexley K.N y
miso de los subordinados hacia los G.A.Yuki (1998).
objetivos de la unidad de trabajo
(Dansereau Grean y Haga, 1975 y Por lo anterior, la teoría conductual
Cashman, 1975). del liderazgo se interesa en explorar
las relaciones existentes entre la con-
El líder perderá status e influencia ducta del líder y el desempeño del
ante sus subordinados si carece de grupo de trabajo, enfocándose más
en lo que los líderes hacen para diri-
la influencia para representarlos en
gir, y los efectos que logran en los
forma efectiva en la competencia
grupos de trabajo.
con otros grupos por recursos esca-
sos. Aquí es muy importante el uso Entre las tesis que se derivan de las
del poder hacia arriba y hacia abajo, teorías psicológicas de la personali-
este enfoque indica que los dos es- dad se encuentran las llamadas teo-
tán relacionados. Sin la suficiente rías de la contingencia o situacionales.
influencia hacia arriba para obtener Este es un planteamiento que ema-
los recursos necesarios, proteger los na del condicionamiento operante, el
intereses del grupo y obtener la apro- cual parte de que la conducta se mo-
bación para los cambios propuestos difica a través de sus propias conse-
no es probable que el líder desarrolle cuencias: el resultado de cualquier
una relación de intercambio efecti- respuesta operante o patrón de res-
va con sus subordinados. puestas determina qué tan probable

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es que el sujeto realice actos simi- bien que el individuo sea acep-
lares en el futuro. Si la consecuen- tado y se le tenga confianza, y lo
cia contingente es reforzante, es más cálida y amistosa que sea la re-
probable que el sujeto reaccione de lación que pueda tener con los
la misma forma en situaciones si- miembros.
milares. 2. Estructura de la tarea. Es el gra-
do en que la tarea se programa o
Con base en estos fundamentos, la explica por medio de procedimien-
teoría de liderazgo denominada de tos establecidos. Se mide por el
la situación que propuso Fred Fiedler grado de claridad en que se enun-
(1990), así como la teoría de la tra- cian las metas, el número de solu-
yectoria y la meta generada por ciones que es factible utilizar y el
House y Dessler (1990), consideran grado de corrección de la solución,
que los estilos de liderazgo son más el tipo de decisión; también se pue-
eficaces cuando se relacionan con de corroborar apelando a la auto-
una variedad de factores, incluyen- ridad, a procedimientos lógicos o
do el tipo de trabajo que desarrolla a una retroalimentación.
el líder, el tamaño del grupo y el gra- 3. Poder de posición. Es el grado de
do que se requiere de la coopera- la posición que ocupa el líder y
ción de los miembros del grupo. Pero que le permite que los miembros
es necesario identificar tanto las va- se adhieran a él y acepten su di-
riables de la situación que se está rección y liderazgo, puesto que el
analizando como la relación entre poder de posición incluye el gra-
ellas, los rasgos de liderazgo y las do de autoridad para recomendar
conductas. castigos y recompensas, afectar
promociones o degradaciones.

3.2.1. Teoría situacional


de Fred Fiedler 3.2.2. Teoría de la
trayectoria y la meta
La teoría parte de la hipótesis de que
el tipo “correcto” de conducta del lí- Esta teoría determina que la función
der depende de si la situación del del líder consiste en: a) especificar
grupo es favorable o no para él. Las las tareas que deben realizar los su-
situaciones que determinan esta cir- bordinados, b) eliminar cualquier es-
cunstancia son: torbo que pueda obstaculizar la
consecución de la meta y c) am-
1. Relaciones líder-miembro. Se re- pliar las oportunidades de que los
fiere a la calidad de las relacio- subordinados alcancen satisfaccio-
nes entre el líder y el grupo. Se nes personales. Pero para que esto
mide por aspectos tales como lo pueda darse la conducta del líder

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estará en función de los individuos sugerencias antes de tomar una


y de la tarea. decisión.
• El líder orientado a la realización:
Por tanto, la teoría sostiene que los fija metas desafiantes y espera
subordinados consideran la conduc- que los subordinados se desem-
ta del líder como aceptable según el peñen a su más alto nivel.
grado en el que perciban que dicha
conducta es una fuente inmediata de El comportamiento del líder, por tan-
su satisfacción o según la necesiten to, habrá de ser flexible para poder
para la satisfacción futura. La tarea asumir cualquiera de los tipos ante-
se juzgará aceptable en el grado en riores, según la situación que se les
el que se establezcan con claridad presente.
las relaciones trayectoria-meta. Por
tanto, la conducta eficaz del liderazgo
se basa tanto en la disposición del 3.3. Teoría de
líder para ayudar a sus seguidores, modelo integrativo
como en las necesidades de los su- del liderazgo
bordinados con relación a tal ayuda.
Este modelo integra las variables del
En el contexto anterior, el líder debe líder, del ambiente de trabajo y de los
ser motivador, haciendo que la satis- subordinados, considerando que, para
facción de las necesidades del subor- cumplir bien con sus complejas fun-
dinado dependa de su desempeño ciones, el líder debe ser fundamental-
eficaz, proporcionando la capacita- mente competente para realizarlas,
ción, dirección, apoyo y recompensas debe ser capaz de recompensar el
que son necesarios para el desempe- buen desempeño de sus subordina-
ño eficaz; para ello, House identificó dos y tener una verdadera representa-
cuatro componentes de liderazgo. tividad ante sus superiores que le
permita influir en ellos y lograr de
• El líder directivo: este líder hace la administración superior los apo-
saber a sus subordinados lo que yos para alcanzar junto con su gen-
se espera de ellos, programa el te los objetivos establecidos.
trabajo a realizar y da instruc-
ciones específicas de la manera Por ello debe tomar en cuenta las
en que se deben desarrollar las características de los subordinados,
tareas. las creencias y valores que ellos lle-
• El líder apoyador: es amigable y van a la organización y aportan al
muestra preocupación por sus trabajo; la forma en que percibe a
subordinados. su líder, a su empresa y al ambiente
• El líder participativo: consulta general de la organización, y por su-
con sus subordinados y utiliza sus puesto la homogeneidad o hetero-

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

geneidad que se requiere en el gru- A partir de esta concepción funda-


po, buscando una sinergia en el tra- menta su teoría del gen del liderazgo
bajo de equipo. y menciona que las personas nacen
con cierta predisposición para ser lí-
Con la visión anterior es necesario deres, por ello estableció dos cate-
que tome en cuenta la naturaleza del gorías: los líderes nominales y los
ambiente de trabajo, el tamaño de líderes estratégicos. Los nominales
grupo que tiene a su cargo, las con- son aquellas personas que son nom-
diciones del clima organizacional. bradas para algún puesto y empleo
donde se exige un liderazgo verda-
dero, pero que no saben cómo pro-
3.4. Teoría del gen porcionarlo, mientras que los líderes
del liderazgo estratégicos son aquellos que combi-
nan una visión estratégica, el criterio
Cyril Levicki (2000) diferencia a los objetivo y las habilidades empresaria-
líderes de los gerentes o adminis- les para crear utilidades. A continua-
tradores, los concibe como las per- ción las características que indican
sonas que deben equilibrar los que una persona tiene el gen del li-
intereses de muchas personas, que derazgo:
es el propio acto de liderazgo, tam-
bién deben ser visionarios y jueces. • Es independiente, con buen cri-
Tienen que saber cómo poner ejem- terio.
plos y cambiar culturas y atmósferas • Tiene signos especiales de lide-
para que la organización evolucio- razgo (dignidad, buenos modales,
ne hacia la forma que necesita respeto por sí mismo y por los de-
adoptar para alcanzar la visión del más).
futuro. Manipulan todo el conjunto • Buenas relaciones con los geren-
de recursos, personas, activos, flu- tes malos.
jos de ingresos. • Domina con rapidez las tareas
nuevas y está listo para una nue-
Los gerentes tienen a alguien por va promoción al poco tiempo de
encima de ellos que asume la res- recibir la última.
ponsabilidad de, al menos, algunos • Tiene disposición y deseo de
aspectos de su función en la organi- aprender cosas nuevas respecto
zación. Siempre hay otra persona de cualquier cosa que se relacio-
que asume la decisión y responsabi- ne con el trabajo.
lidad final. El líder asume la respon- • Lleva una vida privada satisfac-
sabilidad total de la carga de todas toria y austera.
las facetas del futuro de la organiza- • Es atractivo: todos quieren ser
ción y de sus resultados. amigos suyos.

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

3.5. Funciones del presenta una decisión tentativa, su-


liderazgo jeta a cambios, 4) el líder presenta
ideas e invita a hacer preguntas, 5)
Entre las diversas funciones del el líder vende la decisión, 6) el líder
liderazgo, y para poder lograr la ta- toma la decisión y da la anuencia.
rea y mantener unido al grupo, tienen
que desempeñarse ciertas funciones Entre más libertad se le dé a la gente
claves. Una función es lo que uno en la toma de decisiones, menor es
hace, a diferencia de una cualidad, la el control directo que se tiene del re-
cual es lo que uno es. Algunas de las sultado. Sin embargo, mientras más
funciones del liderazgo, según Adair participe el equipo o el colega, ma-
(1990) son: 1) establecer los obje- yor será su motivación para llevarla
tivos, por tanto deberá definir o iden- a la práctica. Pero, a pesar de todo,
lo deseable es que el líder involucre
tificar el propósito, los fines y los
a las personas el máximo posible en
objetivos de la organización o del
las decisiones que afecten la vida la-
grupo. 2) Planear: es importante
boral, existen cuatro factores que li-
asegurar que haya un plan, de ser
mitan el desempeño del liderazgo,
posible acordado para lograr el ob- estos son:
jetivo. Esto facilita el cómo hacer
para ir de donde se está y llegar a La situación: aquí se retoma el en-
donde se quiere. 3) Instruir: es im- foque de la teoría situacional del
portante comunicar claramente los liderazgo. Sobre todo en las micro,
objetivos y el plan. Hay que saber pequeñas y medianas empresas que
responder correctamente a la pre- trabajan habitualmente en crisis, en
gunta ¿por qué lo hacemos así? 4) las que el tiempo es demasiado cor-
Controlar: el control, la supervisión to y la situación rápidamente y que
y el seguimiento se refieren todos al el grupo de trabajo responda con
trabajo en proceso. 5) Si no se revisa prontitud.
y evalúa el desempeño, no se tiene
material para darles una retroalimen- Los miembros del grupo: este fac-
tación apropiada y útil al grupo y al tor es el conocimiento, la experiencia
individuo. y la motivación relativos: la madurez
del grupo. Para lograr lo anterior es
La persona que sustenta el liderazgo necesario, primero, tener una percep-
debe saber compartir sus decisiones ción realista de las personas que tra-
en diversos grados y con los diver- bajan con uno; la gente suele ser mejor
sos miembros del grupo, 1) definien- de lo que uno cree; y segundo, con-
do los límites y solicitando al equipo siste en entrenar, equipar y animar a
que tome la decisión, 2) señalando la gente a que asuma su propia parti-
el problema, recibiendo sugerencias cipación en las decisiones que afec-
y la toma de decisiones, 3) el líder tan su vida laboral.

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

La organización: las organizaciones 4. ESTILOS DE


tienen diferentes propósitos, diferen- LIDERAZGO
tes valores y diferentes culturas.
Los estilos de liderazgo represen-
El líder; algunos líderes toman tan los principios, las técnicas y las
siempre las decisiones en el mismo actitudes en la práctica de los líde-
punto del continuo, lo importante es res. Los estilos varían según la mo-
tomar estas decisiones en el momen- tivación, el poder o la orientación que
to adecuado y en la forma correcta. tenga el líder hacia la tarea o las per-
“Nunca le diga a la gente cómo ha- sonas, pero actualmente se le da
cer las cosas. Dígale qué hacer y más importancia a la identificación,
ella lo sorprenderá con su ingenio”. al comportamiento del líder y a sus
habilidades, Henry Mitzberg (1980),
A pesar de estas limitantes, la cali-
en lugar de subrayar las cualidades
dad del liderazgo en el marco de
personales.
cambio y continuidad contempla ca-
racterísticas de tipo cualitativo que
el líder puede cultivar, como son: Según Robert L. Katz, los líderes
ponen en práctica tres diferentes ti-
• Dirección. Un líder encuentra un pos de habilidades: las habilidades
camino hacia adelante. Genera técnicas se entienden como los
un sentido de dirección, esto in- conocimientos y aptitudes de la per-
cluye la identificación de nuevos sona sobre cualquier tipo de procedi-
objetivos, nuevos productos o miento o técnica, éstas representan
servicios y nuevos mercados. el aspecto distintivo del desempeño
• Inspiración. El liderazgo va liga- del trabajo operativo, por ejemplo los
do a la inspiración. Las palabras contadores, ingenieros o plomeros.
y el ejemplo del líder encienden Y conforme los trabajadores son pro-
la motivación. movidos a desempeñar responsabi-
• Conformación de equipos. Un lidades de liderazgo, sus habilidades
líder tiende a pensar naturalmen- técnicas se van haciendo menos im-
te en términos de equipo. Los equi- portantes, debido a que poco a poco
pos tienden a buscar líderes en dependen más de las habilidades téc-
vez de jefes. nicas de sus subordinados.
• Ejemplo. El liderazgo es ejemplo.
El líder dará su propio aporte o Las habilidades humanas corres-
contribución directa a la tarea ponden a la capacidad de trabajar
común. eficientemente con la gente y for-
• Aceptación. Antes que otra cosa mar equipos de trabajo. Estas habili-
suceda es necesario que el equi- dades son una parte sustancial de la
po reconozca al líder como tal. conducta del líder.

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

Las habilidades conceptuales se res oportunidades de trabajo y era


refieren a la capacidad de pensar lo suficientemente fuerte como
en términos de modelos, marcos de para sobrevivir en la cada vez más
referencia y relaciones, como los competitiva industria del automó-
planes a largo plazo. La habilidad con- vil. Se trataba de una visión que
ceptual tiene que ver con las ideas. tenía en cuenta y valoraba a to-
Así, la habilidad humana está en rela- dos los grupos importantes inte-
ción con las personas, la habilidad téc- resados en la empresa.
nica, con las cosas, y la habilidad 2. Estrategia inteligente. Se basó en
conceptual con las ideas. los amplios conocimientos sobre la
forma en que deberían de cam-
El tipo de liderazgo efectivo que se biar las finanzas, la producción,
necesita en las empresas de hoy es la comercialización y el personal
similar y no a la iniciativa empresarial. de la empresa.
3. Colaboración y trabajo de equipo.
Es un liderazgo dotado de suficiente gra- Generó, mantuvo y obtuvo la par-
do de flexibilidad y de la suficiente am- ticipación de la gran cantidad de
plitud de criterio como para tener en personas para lograr el programa
cuenta los programas de otras personas propuesto: líderes laborales, un
al confeccionar su propio programa. Es equipo completo de dirección to-
un liderazgo que puede crear redes de talmente nuevo, concesionarios,
apoyo formadas no sólo por subordina-
proveedores, personas con pues-
dos y clientes, sino también por supe-
tos clave en el gobierno y otros
riores y colegas. Es un liderazgo que no
sólo sabe como competir, sino que tam-
muchos.
bién sabe colaborar. Tiene una amplia 4. Comunicación clara. A través de
visión y un amplio apoyo popular. Es de todas las formas posibles, permi-
criterio amplio y general que, en un mun- tiendo así que todas las personas
do moderno, tiende a centrarse en lo es- en cierta medida participaran en
trecho y lo especializado. el proceso de elaboración del pro-
grama.
El liderazgo adoptado por Lee Iacoc- 5. Motivación a las personas clave
ca (1990) fue un factor decisivo para de la red. Conseguir que las per-
el cambio radical que se produjo en sonas trabajaran duramente para
Chrysler, y presenta las característi- hacer evolucionar el programa.
cas siguientes: Esto incluía comunicación, hala-
gos, felicitaciones, censuras, pre-
1. Visión nueva y audaz. La filosofía siones, impulsos, asesoramiento e
contempló la presencia de una inspiración.
empresa competitiva y rentable
que fabricaba productos de mu- Un trabajo realizado recientemente,
cha mejor calidad, ofrecía mejo- presentado por Bennis, Levinson y

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

el Center for Creative Leadership, o el descanso; la gente no es inhe-


muestra las características de un li- rentemente perezosa, la experiencia
derazgo efectivo similar al adoptado la ha hecho así; las personas son
por Lee Iacocca: autodirectivas y autocontroladas en
beneficio de los objetivos a los que
• Visión de lo que debe ser, una se han comprometido; las personas
visión que tiene en cuenta los le- tienen potencial y en condiciones
gítimos intereses de todas las apropiadas aceptan y buscan res-
personas involucradas. ponsabilidades; tienen imaginación,
• Una estrategia para materializar di- ingenio y creatividad que pueden
cha visión, estrategia que tiene en aplicar al trabajo. Derivado de lo
cuenta todos los pertinentes facto-
anterior se presentan dos tipos de
res ambientales y organizativos
liderazgo básicos: el liderazgo posi-
• Una red cooperativa de recur-
sos, una poderosa coalición ca- tivo y el liderazgo negativo, los cua-
paz de poner en práctica dicha les sirven de base para el surgimiento
estrategia. de una tipología de liderazgo.
• Un grupo muy motivado de per-
sonas clave dentro de esa red, un El liderazgo positivo corresponde a
grupo comprometido a convertir acciones de acercamiento hacia la
dicha visión en una realidad. gente, se destaca la recompensa,
económica o de otro tipo. El lideraz-
Douglas Mc Gregor expuso una fi- go negativo se refiere a aquel en que
losofía de la gerencia que determi- los líderes hacen énfasis en los cas-
na la práctica, basada en la teoría tigos, mostrándose dominantes y su-
X y la teoría Y, ambas son un con- periores con la gente, por tanto,
junto de suposiciones sobre las per- amenazan con castigos y las llama-
sonas, por ejemplo: la teoría X dice das de atención las hacen frente a
que a la gente generalmente le des- terceros, son más jefes que líderes.
agrada el trabajo y lo evita si es po-
sible; de igual manera, generalmente De las diferentes teorías y enfoques
falta responsabilidad; hay poca am- presentados se deduce que el lide-
bición y se busca la seguridad ante razgo implica acciones, habilidades
todo; la mayoría de las personas tie- y conocimientos diferenciados, cuya
nen que ser presionadas, controla- orientación busca una mayor inte-
das y amenazadas con castigos para gración con los subordinados y una
que hagan el trabajo. mejor relación, así como el conoci-
miento del medio ambiente interno
En cambio, la teoría Y señala que el y externo, como se presenta en la
trabajo es tan natural como el juego tabla 2.

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TABLA 2. Características relevantes de las diversas teorías


Liderazgo Efectivo IACCOCA Bennis, Levinson Douglas Mc Gregor
Visión de lo que
Flexible. Visión audaz.
debe ser.
Filosofía, mejor
Estrategia que toma Liderazgo positivo,
calidad, mejores
Suficiente amplitud de en cuenta factores acercamiento hacia la
oportunidades de
criterio. ambientales y gente, destaca la
trabajo,
organizativos. recompensa.
suficientemente fuerte.
Creación de redes de Liderazgo negativo, se
apoyo, incluyendo a hace énfasis en los
Estrategia inteligente,
los subordinados, castigos, dominantes y
cambios en las Red cooperativa de
Liderazgo negativo, se superiores; amenazan
finanzas, producción recursos.
hace énfasis en los con castigos y llamadas
comercialización, etc.
clientes, superiores y de atención. Son más
colegas. jefes que líderes.
Grupo motivado de
Colaborador y trabajo
Compite, colabora. personas clave en la
en equipo.
red.
Comunicación clara y
De amplia visión y
motivación a las
amplio apoyo popular.
personas.
Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz, 2001.

4.1. Otros rasgos del tración continua para utilizar el


liderazgo mejor criterio en todo momento.
Es parte de una reflexión cuida-
Algunos rasgos considerados funda- dosa antes de ofrecer una opinión
mentales son los que corresponden o realizar cualquier acción de tra-
más a conductas acumuladas por la bajo.
experiencia a medida que las perso- • Capacidad de supervivencia (piel
nas se convierten en líderes, éstas son: gruesa). Es hacer que todos se
den cuenta de que tomaron la de-
• Capacidad para llegar a posicio- cisión correcta, y que es preciso
nes de liderazgo. Corresponde a tomar esas decisiones difíciles.
las personas que están en el lu- • Capacidad para elegir a subor-
gar correcto y en el momento dinados eficaces. Para tomar
oportuno; se mueven con rapidez una decisión correcta sobre las
y crean más oportunidades para personas se requiere una com-
estar en el lugar adecuado, no se binación especial de intuición y
debe a la casualidad. experiencia. El líder tiene intui-
• Criterio de mejor calidad que el ción sobre quién podría encajar
de cualquier grupo relevante de en un puesto específico y cuándo
compañeros. Significa concen- la persona estará lista para ello.

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

• Capacidad para inspirar a las per- zación. Este rasgo sólo se puede
sonas ordinarias a que se desem- observar después de que el líder
peñen a niveles extraordinarios: ha abandonado la organización o
inspirar a los seguidores. Los líde- la dirección o departamento don-
res hacen que las personas quie- de se encuentre.
ran trabajar por encima de sí • Profundo sentido de esencia con
mismos. Esta habilidad concuerda carácter moral. Rasgo fundamen-
estrechamente con la capacidad
de los buenos líderes de atraer se- tal de la decencia y el carácter
guidores. Hacer que las personas moral, derivado de las diferentes
los sigan y deseen hacerlo es una características de conducta más
importante habilidad de liderazgo. objetivas del líder. Se presentan
• Representar una diferencia pro- en la tabla 3 diversos tipos de es-
funda y duradera para la organi- tilo de liderazgo.

TABLA 3. Estilos de liderazgo y sus descripciones


Estilos de liderazgo Descripción
Egocéntrico Centrado en sí mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro.
Autocrático Envía las respuestas desde la cima, no consulta. Es impositivo.
Carismático Posee una fuerte personalidad que utiliza para lograr que las
personas hagan las cosas como él dice.
Igualitario superior, Participativo, pero siempre da la impresión de conocer la respuesta,
primero entre los iguales. hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza.
Inteligencia superior Estos líderes intimidan a las personas sin darse cuenta.
Conflicto Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las
personas hacia el éxito.
Constructor de equipos Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados
superiores por el solo hecho de querer agradar al líder.
Estratégico Comunica siempre la visión y la trayectoria hacia delante, enfocada y
no complicada, respetado por la claridad de la imagen social.
Popular Persona extraordinaria que se presenta en apariencia ordinaria,
aunque hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios.
Pastor Trata a sus empleados, clientes y demás participantes con cuidado y
solicitud.
Tiende a empujar en lugar de jalar. Comprende muy bien a los
demás.
General del ejército Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga
sus órdenes sin cuestionarlas.
Líder de realeza Se percibe como un aristócrata natural de liderazgo, sabe lo
adecuado que se debe hacer y cuándo.
Político Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los
nexos de poder equilibrados y controlados en el centro.
Líder natural Este líder siempre luce cómodo en una posición de liderazgo. Se
conduce en la función como si fuera lo único que hubiera hecho.
Hace que los líderes nominales sean tan inadecuados como de hecho
lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones y
cualidades de liderazgo.

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

En general se observa que la inves- do por las circunstancias, el tiempo


tigación sobre la conducta en el y el espacio de cada persona, sin
liderazgo se ha preocupado más por importar el nivel, la preparación o
identificar las diferencias en la con- educación, siempre se pueden desa-
ducta entre líderes efectivos e in- rrollar las habilidades de liderazgo a
efectivos. El líder es definido como través de la experiencia y el apren-
el responsable de la motivación y dizaje. Por tanto, el liderazgo se pue-
activación de los subordinados; res- de aprender y transmitir. Éste es el
ponsable de la integración, entrena- marco de la concepción actual so-
miento y deberes asociados. bre liderazgo, Stodgil (1974) mencio-
na que ante todo el liderazgo es un
El empresario debe buscar las opor- arte y por lo mismo tiene muchas
tunidades en la organización y en su facetas y su definición es compleja.
ambiente e iniciar “proyectos de
mejora” para producir el cambio y Para Peter Druker (1999), ser un lí-
supervisar el diseño de ciertos pro- der implica ser un líder del cambio,
yectos; sin embargo, todo ello está y para ello es necesario voluntad y
determinado por el tipo de empresa, capacidad de cambiar lo que se hace,
tamaño, giro y condiciones del mer- así como hacer nuevas y diferentes
cado; por tanto, el estilo de liderazgo cosas, igualmente se requiere de po-
correcto no existe, este estilo depen- líticas para hacer que el presente sea
de en parte de la situación, en parte futuro. El líder del cambio pone a
de los individuos con quienes uno tra- prueba cada producto, servicio, pro-
ta, y en parte de la propia personali- ceso, mercado, canal de distribución,
dad. Un amplio rango de estilos
cliente y uso final para ver si los man-
puede ser igualmente efectivo. El
tiene. Para él, el líder debe ser decisi-
estilo es sencillamente uno mismo.
vo en su toma de decisiones para
abandonar el producto, servicio o
mercado cuando dice “todavía tiene
5. ENFOQUES
algunos buenos años de vida” o cuan-
RECIENTES SOBRE EL do se menciona “está completamen-
LIDERAZGO PARA LAS te amortizado”, puesto que en un
MICRO, PEQUEÑAS Y período de cambio rápido, el cómo
MEDIANAS EMPRESAS puede ser totalmente obsoleto.
DEL FUTURO
Tomando en cuenta la velocidad con
El liderazgo es un fenómeno social, que los cambios se efectúan en los
puesto que sin seguidores no hay lí- tiempos actuales, surgieron nuevas
der, aún y cuando todo hombre nace perspectivas en torno a la teoría del
con cualidades para ser líder, estos liderazgo, las cuales hacen referen-
pueden aprender a serlo, determina- cia al liderazgo “carismático”, “he-

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

roico”, “transformacional”, “visiona- visión), están fuertemente compro-


rio”, estas perspectivas son compe- metidos con su meta, se les percibe
titivas entre sí pero interrelacionadas, como originales, auténticos o no con-
ofrecen una integración que se co- vencionales, son asertivos y confían
noce como liderazgo carismático. en sí mismos (autoconfianza), ade-
más de tener habilidad para articu-
El liderazgo carismático hace énfa- lar y comunicar su visión, una fuerte
sis “en la conducta simbólica del lí- convicción, se les identifica como
der, en sus mensajes visionarios e agentes de cambio y son sensibles
inspiradores, en la comunicación no al ambiente (realistas y conscientes
verbal, en el recurso a valores ideo- del entorno). ¿Cómo actúan los líde-
lógicos, en el estímulo intelectual de res carismáticos?
los seguidores por parte del líder, en
la demostración de confianza en sí • Articulan una visión atractiva.
mismo y en sus seguidores y en las • La comunican dando una idea de
expectativas que tiene el líder”. El continuidad que llevará el presen-
líder carismático puede dar lugar a te al futuro para la organización
importantes cambios y resultados en y para sus seguidores.
la organización, ya que “transforma” • Comunican sus expectativas de
al personal para que procure los ob- alto desempeño y expresan con
jetivos de la organización en vez de convicción su confianza en que sus
sus propios intereses. seguidores lo pueden alcanzar.
• Transmiten con palabras y con
Los líderes carismáticos transforman acciones un nuevo conjunto de
a sus seguidores induciendo cambios valores.
en sus objetivos, valores, necesida- • Brindan ejemplo que los seguido-
des, creencias y aspiraciones. Lo- res pueden imitar.
gran esta transformación apelando • Se autosacrifican y tienen un com-
a los conceptos que sus seguidores portamiento no convencional para
tienen de sí mismos, es decir, a sus mostrar valor y convicciones acer-
valores y a su identidad personal. ca de la visión.
Warren Bennis identificó cuatro ras-
gos comunes: visión compulsiva o 5.1. El liderazgo
sentido de propósito, habilidad para
comunicarla en términos claros, con- transformacional
sistencia y enfoque en la prosecu- comparado con el
ción o continuidad de su visión. liderazgo
transaccional
Conger y Kanungo, de la McGill
University, concluyeron que los líde- Entre los nuevos enfoques sobre li-
res carismáticos tienen una meta derazgo se encuentra el de los líde-
ideal, por ello luchan por alcanzar (su res transaccionales: son aquellos que

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

guían o motivan a sus seguidores en • Estímulo intelectual: promueve la


la dirección de metas establecidas inteligencia, racionalidad y solu-
mediante la clarificación de papeles ción cuidadosa de los problemas.
y tareas. Estos líderes proporcionan • Consideración individualizada;
una consideración individualizada atiende y trata a cada empleado
y un estímulo intelectual y además de manera individual, capacita y
tienen carisma. aconseja.

Luigi Valdés (2000) realizó una revi-


5.1.1. Características sión de diversos autores que profun-
de los líderes dizan y coinciden en la esencia del
transaccionales liderazgo, se resumen en los puntos
siguientes:
• Recompensa contingente: inter-
cambian recompensas por un buen
desempeño, reconocen los logros. El liderazgo parte de la capacidad
• Administración por excepción personal que facilita una relación
(activo): controlan y buscan des- interdependiente entre el líder y sus
viaciones de las normas tomando seguidores, de tal forma que los líde-
acciones correctivas. res son aquellos que dirigen a otros
• Administración por excepción por medio de su poder personal, inte-
(pasivo): interviene sólo cuando lectual, emocional o psicológico. Esta
no se satisfacen las normas. capacidad requiere de la habilidad
• Laissez Faire: abdica de sus res- para lograr la credibilidad y la forta-
ponsabilidades, evita tomar deci- leza para consigo mismo y como pi-
siones. lar de la confianza de los demás.

El liderazgo es un fenómeno dual


5.1.2. Características y de influencia mutua. El líder tie-
de los líderes ne una interdependencia íntima con
transformacionales sus seguidores, desarrolla la habili-
dad de llegar a las metas y mante-
Este tipo de líder se construye sobre ner los resultados con, a través de y
el liderazgo transaccional y va más
para su gente. Contagia a sus segui-
allá, produciendo niveles de esfuer-
zo y desempeño de los subordinados dores y les infunde energía.
más trascendentes.
El líder está sustentado por el poder
• Carisma: visión, misión, orgullo, que los seguidores le confieren y es-
obtiene respeto y confianza. tos mantienen su lealtad mientras él
• Inspiración: comunica altas expec- sea capaz de responder a sus necesi-
tativas, expresa los propósitos im- dades. El liderazgo es dinámico y por
portantes de manera sencilla. ende la dinámica de sus seguidores.

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

El líder desarrolla la capacidad po hasta lograr los objetivos comu-


de ver las posibilidades futuras. nes y deseados.
Por ello debe saber transmitir a sus
seguidores su visión. Tiene la ca- El liderazgo conlleva una profun-
pacidad de trascender el hoy y ver da necesidad de trascendencia.
lo que otros no pueden ver; puede Muchos de los seguidores no encuen-
pensar hacia adelante, reflexionar tran el camino para lograr trascender
e integrar la experiencia pasada en y lo hacen a través de su líder, en ello
un planteamiento real, tangible e precisamente basa éste una gran par-
intuitivo de las realidades que el te de su poder y de su influencia: en
grupo puede llegar a obtener y al- la posibilidad de ayudar a su gente a
canzar. El liderazgo tiene que ver abrir los ojos y encontrar el camino
con el futuro. que estaban buscando.
El líder es un formador y un Estos cinco puntos resumen la inte-
habilitador de gente y de perso- racción entre el líder y su grupo en un
nas. El líder es un guía y un con- fenómeno dinámico, por ello se requie-
ductor de personas. Contagia, une re que tanto el líder como sus segui-
y señala el camino y determina los dores se adapten continuamente a las
valores como los límites de ese ca- nuevas reglas del juego. A continua-
mino. Influye en sus actitudes, con- ción en la tabla 4 se presentan los ras-
ductas y habilidades para dirigir, gos más sobresalientes de los
orientar, motivar, vincular, integrar enfoques modernos para el ejercicio
y optimizar los esfuerzos de su equi- del liderazgo en tiempos turbulentos.

TABLA 4. Rasgos fundamentales


Se basa en el
Carismáticos Transaccionales Transformacional Integral
cambios
Voluntad de Visión Otorgan Carismático Capacidad
cambio compulsiva recompensas, personal
reconocen los logros
Capacidad Términos Admón. por Inspiración Fenómeno dual y
para el cambio claros excepción. de influencia
Corrigen desviaciones mutua
Pone a prueba Consistencia Intervienen cuando Estímulo intelectual Capacidad para
cada elemento no se satisface la ver posibilidades
de la empresa, norma futuras
producto,
cliente, etc.
Decisión para Enfoque para Consideración Formador y
abandonar lo la continuidad individualizada habilitador de
obsoleto. de su visión. gente y personas
Profunda
necesidad de
trascendencia.
Fuente: elaborado por Rosa Amalia Gómez Ortiz.

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

5.2. Nuevas fuentes un generalista del conocimiento


de poder de un líder (Gilbreath, 1990).

En una estructura piramidal las fuen- Por tanto, para aprovechar el co-
tes de poder están asociadas con la nocimiento como fuente de poder,
jerarquía, limitando la especialización el líder requiere desarrollar las ha-
de los subalternos y estableciendo bilidades siguientes:
una competencia entre jefe y subal-
• Saber diferenciar qué conoci-
terno, es decir, una relación ganar-
mientos necesita buscar y dónde
perder rígida, que incluye permisos
buscarlos.
y convencimiento de los subalternos, • Encontrar los medios electrónicos
lo que conlleva esquemas de co- para acceder rápidamente a los
rrupción que muchas veces no son conocimientos necesarios y ha-
claros para el jefe o el líder, pero la cerlos democráticos dentro de su
transformación hacia otras formas organización.
de organización y estructuras de- • Desarrollar la capacidad de rela-
mocráticas y dinámicas crean nue- cionar nuevos conocimientos con
vas fuentes de poder para el líder: los anteriores para obtener un co-
1) Estructuración y maximización nocimiento superior.
del conocimiento. 2) Uso eficiente de • Estandarizar los conocimientos de
la información. 3) Las conexiones tal manera que se estructuren y
sociales y las comunicaciones. transiten libremente por toda la
organización.

5.2.1. Estructuración
y maximización del 5.2.2. Uso eficiente de la
conocimiento información

En el mundo actual donde el conoci- El líder necesita contar con informa-


miento se incrementa de manera rá- ción lo más actualizada posible para
pida y compleja, el conocimiento que poder tomar las decisiones que con-
maneje el líder aumenta su poder, por sidere pertinentes, para ello es nece-
ello debe saber utilizar las fuentes de sario que el líder desarrolle sus propias
conocimiento que tiene disponibles. fuentes de información. Por tanto, el
Por tanto, debe saber usar los me- líder requiere de sistemas de infor-
dios electrónicos donde encontrará mación para transitar de ser un pla-
la información que se encuentra dis- neador estratégico a un administrador
ponible lo que le permitirá tener un estratégico, capaz de virar el rumbo
amplio panorama del conocimiento, cada vez que las oportunidades y con-
de tal manera que se convierta en diciones del entorno lo requieran.

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

El líder debe saber dónde y cuándo tividades de la agenda de un líder,


puede obtener la información, pero por tanto, a la hora de tomar deci-
sobre todo debe tener la capacidad siones es necesario haber conocido
de manejar, procesar y reacomodar la opinión de diversas personas, y
la información que se obtiene de las no actuar solo, es decir, sin ninguna
fuentes tradicionales y las persona- información sobre la visión de los
les para ampliar la información del demás.
mundo que nos rodea.

Con el conocimiento de los datos del 5.2.4. Habilidades


presente, de la información actuali- del líder para una
zada de los informantes significativos organización inteligente
y de las tendencias del futuro, los lí-
deres [pueden tener una buena base] La concepción de líder ha cambia-
para hacer predicciones y presentar do, las nuevas organizaciones nece-
visiones de futuro que puedan inspi- sitan líderes con nuevas habilidades
rar el esfuerzo de sus colaboradores. y capacidades que permitan influir
en sus seguidores y ayudar a sus
organizaciones a enfrentar con ma-
5.2.3. Las conexiones yor éxito el futuro.
sociales y las
comunicaciones • El poder de una visión compartida.

Gran parte del poder del líder, ac- La visión es la imagen que se crea
tualmente, se encuentra en las co- conscientemente para representar el
nexiones de redes sociales y las futuro ideal de una organización, gru-
comunicaciones que pueda establecer. po o país. Esta visión debe contem-
Una de sus principales funciones es plar un escenario real del futuro,
la de tejer una red de relaciones, amis- creíble, atractivo y factible, una per-
tades y compromisos con todos los ele- cepción amplia y comprensiva de todo
mentos que puedan llegar a influir en lo que se desea. El líder debe tener
una decisión o le aporten puntos de esa capacidad de conceptualizar el
vista interesantes. futuro y ver oportunidades donde la
gente ¨común¨ no las ve.
Tejer una trama social, mantener
una relación armónica con las prin- La visión integra y orienta los valo-
cipales fuerzas que influyen en la res de los seguidores del líder y marca
organización y buscar relaciones los límites de actuación del grupo. La
ganar -ganar con todos los elemen- misión, para que sea efectiva, nece-
tos de su alrededor, incluyendo a sus sita ser entendida, creída y apoyada
competidores, son las principales ac- por el grupo, puesto que si no es así,

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Rosa Amalia Gómez Ortiz

no deja de ser una buena intención, sión, energía, inteligencia y valores


por tanto, debe ser suficientemente globales, ellas son las piezas básicas
amplia y que abarque todo lo que se para entender y adaptarse al cam-
desea, esto es necesario para que bio cultural, esenciales para cualquie-
exista apoyo del grupo y pueda ser ra que desempeñe cualquier tipo de
compartida, sólo así se tendrá éxito, liderazgo.
por lo que necesita capacidad para
formar seguidores, habilidad de ne- En el caso de las micro, pequeñas y
gociación y capacidad de generar medianas empresas las condiciones
cambios. cambiantes tanto internas como ex-
ternas hacen más complejas las si-
tuaciones a los que se tienen que
5.2.5. El liderazgo de una enfrentar; sin embargo, su importan-
nueva era cia radica en que son generadoras
de la mayor cantidad de empleo en
El liderazgo actual es de carácter el país, por tanto es necesario que
evolutivo, puesto que se encuentra el liderazgo que se ejerza deberá ser
inserto en un medio ambiente global, el más idóneo y llevar al éxito a las
donde la incertidumbre es el ingre- empresas que se dirigen; así, en el
diente permanente de la dinámica del siguiente apartado se presentan al-
sector productivo y de servicios. Por gunas consideraciones del liderazgo
tanto, el líder debe permanecer acti- en estas empresas y algunos ejem-
vo y decidir la dirección del rumbo plos que ilustran la posibilidad de un
que ha de seguir. liderazgo exitoso.

La clave está en encontrar la habili-


dad para “pensar en tiempo futuro”, 6. EL LIDERAZGO EN
el líder debe comprender que las LA MICRO, PEQUEÑA Y
corrientes del cambio tecnológico MEDIANA EMPRESA
afectarán su vida y su trabajo, cómo
los cambios económicos afectarán a No obstante los cambios registrados
sus negocios y su lugar en el merca- en la economía mexicana debido a
do global, cómo los cambios demo- los procesos de globalización y aper-
gráficos y culturales alterarán su tura comercial, las micro, pequeña y
propia autopercepción, su percep- mediana empresas siguen siendo el
ción de los otros y de la sociedad sector más importante en la genera-
humana en su conjunto. Para ello, las ción del empleo en México, por ello
habilidades que el líder requiere son: su permanencia y consolidación son
perspectiva, configuraciones, cono- de relevante importancia para el de-
cimientos culturales, flexibilidad, vi- sarrollo económico del país.

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El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica

La clasificación del sector económi- vicios, como se puede observan en


co se divide por tamaño y por sector la tabla siguiente:
manufacturero, comercial y de ser-

TABLA 5. Clasificación de las micros, pequeñas y medianas empresas


Tamaño de empresa Manufacturero Comercial Servicios
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequeña 31 a 100 6 a 20 21 a 50
Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100
Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: documento “Nueva estratificación para las empresas micro, pequeñas, medianas y gran-
des en los sectores manufactureros, comercio y servicios. En la revista El Mercado de Valores, 3
marzo 2001, p. 3.

La importancia de las Pymes se pue- nal empleado. Esto confirma el es-


de comprobar en el gráfico 1, las tudio Shiatarella (1999), donde con-
microempresas abarcaron el 95,4% cluye que las pequeñas firmas han
del total de las empresas nacionales superado a las grandes en la crea-
en 1999; y en conjunto las micro, ción de puestos de trabajo. Sin em-
pequeñas y medianas integraron el bargo, aún cuando las formas de
99,63% de 3.038.514 empresas na- organización sean flexibles, al pare-
cionales, y ocuparon al 72,21% de cer su dinamismo se encuentra bajo
15.541.847 total nacional de perso- el control de las grandes empresas.

GRÁFICO 1. Distribución de establecimientos y personal ocupado

120

100 95,4
Porcentaje

80

60

40 44
27,79
20
13,24 14,91
0 3,33 0,89 0,37
micro pequeñas medianas grandes
Tamaño de la empresa

Establecimientos Personal ocupado

Ante la situación anterior y debido a empresarial que se vive en las micros,


la apertura económica, la dinámica pequeñas y medianas empresas es

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impredecible y con alto grado de ción y una especial perspicacia para


dependencia de su entorno externo distinguir entre las diferentes perso-
e interno; por ello, el liderazgo que nalidades involucradas. Esto supone
se necesita hoy en las empresas es una persona muy motivada y con
complejo, pero es susceptible de ser gran confianza en sí misma que la
estudiado, aún en situaciones de empuje a adquirir y utilizar el poder
complejidad como corresponde a la para lograr cosas por medio de otras
época actual que nos tocó vivir. personas. En todas las empresas no
importa el tamaño, incluso la microe-
El liderazgo es diferente en empre- mpresa exige del liderazgo compren-
sas micro, pequeñas y medianas, der el contexto.
donde los grupos son pequeños y
homogéneos, se caracterizan porque Siempre se requiere un mínimo de
su tecnología es simple, la línea de capacidad intelectual y personal. La
productos limitada y el mercado ho- honestidad es imprescindible”. Como
mogéneo; en cambio, en empresas se puede observar, los atributos que
grandes se tienen grupos grandes y Kotter menciona son: capacidad de
complejos formados por muchas cla- motivación, habilidad para comuni-
ses de personas donde los produc-
carse, seguridad en sí mismo, com-
tos son diversos y las tecnologías
prensión del contexto, capacidad
complejas.
intelectual y personal. Las anterio-
res son las características mínimas
Conforme a las teorías descritas en
que un empresario de las Pymes
los apartados anteriores, las grandes
visiones se producen cuando una debe poseer, pues no se desea que
mente poderosa, que trabaja duro y ninguno sea Superman, pero sí exis-
dedica mucho tiempo a estudiar ten muchos empresarios que con li-
enormes cantidades de información, mitaciones profesionales que les
es capaz de descubrir o de recono- impiden elaborar visiones y estrate-
cer en las sugerencias de otras per- gias y lograr la colaboración y moti-
sonas, pautas de interés y nuevas vación de los trabajadores.
posibilidades.
Como se puede observar, después de
También “una de las características revisar y analizar los diversos tipos de
de mayor importancia es la capaci- liderazgo y sus características, se pue-
dad de motivar a un grupo de perso- de determinar que dependiendo
nas clave dentro de la red para que de las características de la empresa y
trabajen con todas sus energías, y el entorno ambiental determinará el
esto realmente requiere de una con- tipo de liderazgo que podría ser ejerci-
siderable capacidad de comunica- do para lograr el éxito de la empresa.

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