El cambio organizacional

Definicin:
El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento dentro de una organizacin Idalberto Chiavenato. (Taype
Molina, 2005, agosto)
un proceso planeado y administrado por la alta direccin destinado a producir
un cambio en la cultura de la organizacin que la llevar hacia la excelencia.
Richard Beckard. (Taype Molina, 2005, agosto)
El
cambio:
una
propuesta
delicada
A casi nadie le gusta un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que
le redite una ganancia en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o
mejores condiciones de trabajo. Un cambio organizacional afecta de manera
directa las races biogrficas y emocionales y la carrera profesional de las
personas involucradas, de su identidad individual y de su posicin social.
Como lo hemos visto, un proyecto de cooperacin -por su exigencia implcita
de cambiar algo (sea, por ejemplo, la gestin ambiental que involucre la
poblacin, sea un cambio hacia la equidad de oportunidades en la
organizacin)- representa en primer lugar -en la percepcin del personal- un
desafo, a veces una crtica implcita de la rutina, o una amenaza y quizs un
reproche secreto o un cargo silencioso. Por consiguiente, empiezan a
preguntarse: Podr hacerlo? -Es razonable el esfuerzo que se requiere? Qu beneficio hay para m? Adems, en muchos casos, el cambio significa un
trabajo adicional y complica la vida.
En tal situacin de perturbacin del equilibrio psquico, los protagonistas y los
interlocutores institucionales tienden a:
separar su opinin personal de su comportamiento profesional
marcado por las expectativas en su entorno, en particular de los
superiores,
defender las prcticas vigentes en sus instituciones y desviarse con
argumentos y actitudes que deben ser aceptados, comprendidos y
analizados como sntomas y seales para la conduccin del proceso de
cambio,
Bibliografa

CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Taype Molina, M. (1 de Agosto de 2005, agosto). Recuperado el 6 de Octubre de 2015, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

 poner en duda la legitimidad y la utilidad de las propuestas de cambio

(que contiene, por ejemplo, un proyecto de cooperacin).
Podemos plasmar un cambio a fondo como proceso de aprendizaje
organizacional que aspira a cambiar tanto actitudes y valores de los individuos,
como procesos y estructuras organizacionales. El eje de giro consiste en una
labor de comunicacin, cautelosa y a veces lenta, para preparar la apertura y
la entrada hacia un posible cambio planificado, para que la organizacin se
haga ms inteligente. (Zimmermann, 2000)
El modelo de base
Hay muchos modelos para representar un cambio organizacional. En la
prctica, experimentamos que el modelo socio-tcnico de Kurt Lewin nos ha
dado los mejores resultados para estructurar y conducir conjuntamente con los
involucrados, un proceso de cambio.
Se llama socio-tcnico porque cualquier cambio organizacional cambia, al
mismo tiempo, los procesos productivos y las relaciones personales. Ese
modelo fundamental para comprender la dinmica de cambios
organizacionales, desarrollado en base de casos concretos, tanto en grandes
empresas, como en organizaciones sociales, entretanto, se ha transformado en
una piedra angular del pensamiento sobre el cambio. Siguiendo las huellas de
Lewin, hay que diferenciar tres fases temporales del cambio: el
descongelamiento, el mismo movimiento y el recongelamiento. Ya que un
cambio a fondo est compuesto por varios paquetes de cambio (por equipo
de trabajo, rea, nivel, contenido, etc.), cada uno de esos proyectos de cambio
organizacionales se encuentra en cierta fase. Adems, el modelo revela la
necesidad de delimitar y coordinar esos proyectos de cambio. (Zimmermann,
2000)
Modelo de Kurt Lewin
Define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable.
El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectu el
cambio (F. Impulsadoras) y las que impiden que el cambie se produzca (F
restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la organizacin.
Bibliografa

CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Taype Molina, M. (1 de Agosto de 2005, agosto). Recuperado el 6 de Octubre de 2015, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de comportamiento se

mantienen y se logran segn Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para
modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tcticas. Lewin propone un plan
de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, polticas y estructura
organizacional. (CHIAVENATO)

El modelo permite detectar con bastante precisin algunos errores y trampas

en el transcurso del cambio organizacional:
Un primer error que cometen con especial frecuencia, tanto los
entusiastas del cambio, como los reflexivos planificadores de proyectos
es empezar directamente con la fase de cambio. La euforia de haber
encontrado la solucin (eureka!) o la fe ciega en la racionalidad
tcnica hace que todas las energas se concentren en lograr el cambio
inmediatamente. Esta trampa de la orientacin al objetivo es tanto ms
Bibliografa

CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Taype Molina, M. (1 de Agosto de 2005, agosto). Recuperado el 6 de Octubre de 2015, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

profunda, cuanto mayor sea el poder y la influencia de la persona para

imponer el cambio. El resultado es aleccionador. De repente uno se
encuentra solo en el camino, o bien el cambio, aparentemente obvio y
racional, tropieza con una resistencia inesperada. Por esta razn, en la
gestin del cambio organizacional la fase de descongelamiento y, ms
tarde, la de estabilizacin son tan importantes como la fase de cambio
propiamente dicha. Por lo tanto, los cambios organizacionales deben
empezar con una fase exploratoria e informativa lenta y cautelosa.
El segundo error consiste en intentar cambiarlo todo de una vez,
apostando por una sola carta (la trampa de la solucin integral).
Cuando el cambio organizacional se planifica hasta el mnimo detalle y
se lleva a cabo en un sola accin, no queda lugar para introducir y
adaptar cada uno de los pasos a las realidades. El cambio slo se
implementa como proceso iterativo con pasos de cambio, y de reflexin
y ajustes. Las transformaciones de gran envergadura deben ser
divididas en secuencias y proyectos ms pequeos para que, al final de
cada etapa, haya espacio suficiente para ajustar y rectificar la
planificacin. Cada etapa debe consolidarse con una fase de
estabilizacin, de tal forma que las tres fases se repiten con cada subproyecto de cambio.
La tercera trampa es la imposicin con fuerza. Cuanto mayor es la
urgencia de un cambio, ms incmoda, incluso molesta, resulta la
resistencia. Es entonces, cuando se tiende pasarla por alto, tratando de
imponer el cambio a toda costa. Esta actitud, sin embargo, constituye un
grave error, y suele conducir a un aumento de la resistencia. Ignorar la
oposicin puede llevar al sabotaje, a un bloqueo del proceso y a
equivocaciones que, luego, resultarn costosas. Un requisito bsico para
el xito de los procesos de cambio es, pues, abordar la resistencia de
forma constructiva e incluso aprender de ella para conducir el cambio.
Un cuarto error reside en la actitud de un protagonista que trata de
jugar todos los papeles necesarios en el transcurso del cambio. Una
asesora profesional se apoya en los actores segn su funcin,
capacidad y personalidad, en su papel de analista, experto,
comunicador, investigador, sensibilizador, aventurero, cauteloso,
caudillo, mecnico de precisin, integrador, agitador, prctico,
Bibliografa

CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
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http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

crtico, anarquista, profesor, bromista, motivador, chacharero,

portavoz, coordinador, fanfarrn, payaso, estoico, entusiasta,
oyente, piloto, charlatn, etc. - Nadie puede cumplir con todos
papeles tiles a lo largo del camino. Adems, mientras buscamos aliados
y pegamos etiquetas a las personas, olvidamos de pronto las relaciones
entre las personas que marcan los diferentes papeles. Olvidamos as
que, a veces, el cambio del ambiente de trabajo, la formacin de un
equipo y la creacin de nuevas relaciones influyen fuertemente en la
definicin de papeles.
Un quinto error consiste en el mismo xito en la primera fase, que se
convierte en ceguedad y desaprobacin frente a las turbulencias en la
fase transitoria: el entusiasmo no deja ver las nuevas fuerzas de
resistencia que, tarde o temprano, surgen en el transcurso del cambio o
al fin del cambio cuando algunos actores quieren continuar con el
cambio en vez de estabilizar y otros quieren volver al estado inicial
porque antes todo era mejor.
El modelo del cambio socio-tcnico nos sirve para ubicar los diferentes
proyectos de cambio, para coordinar y conducirlos, y para ajustar las
intervenciones de la asesora acompaante. As, visualizando el cambio, se nos
presentarn varias preguntas.

En qu fase nos encontramos?

Cules son las actitudes tpicas de la fase?
Qu roles juegan los actores?
En dnde se pueden generar cambios rpidos o lentos?
Cmo se manifiesta la resistencia al cambio?
En qu secuencia deberan seguir los proyectos de cambio?
Cmo se apoyan mutuamente los proyectos de cambio?
Qu intervencin se necesita en la gama amplia entre hacer nada y
accin resuelta? (Zimmermann, 2000)

Del aprendizaje individual hacia el aprendizaje organizacional

El aprendizaje como experiencia individual, nos es algo familiar. Estamos casi
diseados para el aprendizaje. Nadie tiene que ensear a un nio a caminar,
hablar o a apilar ocho bloquecitos de modo que no se caigan.
Desafortunadamente, entrando a la escuela, muchos nios descubren
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CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
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http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

rpidamente que el asunto es dar la respuesta correcta y evitar los errores.

Despus, en el trabajo, las oportunidades escasas para cultivar la curiosidad
natural y el impulso por aprender se achatan por las rutinas y controles, y as,
el desarrollo individual se reduce al aprendizaje adaptador en lugar del
aprendizaje generador que produce nuevas formas de ver el mundo.
Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales y los procesos de
produccin no tienen una orientacin hacia el aprendizaje, no aprovechan los
recursos abundantes de la creatividad.
Sin embargo, todos hemos experimentado que es posible superar y ampliar los
lmites de nuestros conocimientos y capacidades, que es posible adaptarse a
un nuevo entorno, resolver problemas inesperados, responder a desafos antes
desconocidos, crear con lo que ya existe, algo nuevo. El aprendizaje
organizacional se apoya en esa capacidad personal y la excede. Una
organizacin aprende cuando el proceso de aprendizaje logra transformar las
estructuras y procesos de la organizacin, con el fin de responder a cambios y
retos del entorno. Ello requiere no slo un crecimiento de los conocimientos y
capacidades por parte de los individuos y grupos en la organizacin, sino
tambin un cambio fundamental de los procesos rutinarios y de las reglas
establecidas. (Zimmermann, 2000)
El cambio de actitudes
El modelo de asimilacin-contraste propone tres campos diferentes para el
registro de informaciones susceptibles de modificar la actitud de una persona.
El modelo intenta responder a la siguiente pregunta:
Qu sucede cuando nos llega una informacin susceptible de modificar
una actitud?
La informacin llega a uno de los tres campos de reaccin siguientes:
1. Campo de rechazo: conjunto de las actitudes que una persona rechaza
radicalmente por propia conviccin; al mismo tiempo se refuerzan las
actitudes existentes (= efecto bumern).
2. Campo de aceptacin: conjunto de las actitudes que una persona
defiende por propia conviccin; la informacin reafirma y refuerza las
actitudes existentes.
3. Campo de indiferencia: contiene las actitudes que se adoptan en cada
circunstancia particular, que se ajustan a personas y situaciones y que
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CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Taype Molina, M. (1 de Agosto de 2005, agosto). Recuperado el 6 de Octubre de 2015, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.

indican indecisin e incertidumbre; la informacin provoca sorpresa y

hace tardar y vacilar; el sujeto comprueba su veracidad y, segn estime
su utilidad, la integra en el campo de aceptacin.

De este modelo se desprenden algunas conclusiones para la observacin del

cambio de actitudes:
Es intil luchar contra molinos de viento. La mejor forma de lograr un
cambio de actitud es obrando sobre el campo de la indiferencia.
La informacin que no refuerza ni contraviene las actitudes existentes
es la ms indicada para acceder al campo de la indiferencia.
Hay que establecer una relacin entre las nuevas actitudes y los
valores y modelos positivos. (Zimmermann, 2000)

Bibliografa

CHIAVENATO, I. (s.f.). El proceso de cambio. En I. CHIAVENATO, Comportamiento organizacional (pgs.

416-418). D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Taype Molina, M. (1 de Agosto de 2005, agosto). Recuperado el 6 de Octubre de 2015, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/cambio-organizacional-como-soporte-de-la-competitividad/
Zimmermann, A. (2000). El cambio organizacional. En A. Zimmermann, GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL (pgs. 73-113). Quito: Ediciones Abya-Yala.