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Sociologa de las Organizaciones. El cambio organizacional. Mario Krieger Qu es el cambio? Es el pasaje de una situacin personal, grupal o social a otra.

Supone una modificacin de valores, actitudes y conductas. El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, etc.) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto se encuentra contextuado. Todo cambio implica desaprender y aprender. Tipos de cambio Cambios reactivos: son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. (no planeados) Cambios anticipatorios: buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organizacin. (planeados) Alcance y profundidad de los cambios No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas. 1. Cambios adaptativos Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos, donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Los factores del medio externo pueden ser generales o especficos. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organizacin y entre organizaciones. Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y a reorganizarse. Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad de los empleados de la organizacin, as como con la necesidad de vencer el rechazo a la incorporacin de nuevas tcnicas. Actualmente, la globalizacin es una de las fuerzas externas ms poderosas para la transformacin organizacional. 2. Cambios evolutivos Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactiva.- el ciclo de un producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario. Parten de los siguientes supuestos: La norma en una organizacin es la estabilidad. Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste. La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo. 3. Cambios revolucionarios La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introduccin de un cambio a gran escala, implican cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados. El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organizacin y toca a muchos niveles. Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas (y aun totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentacin de la misin, la

estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulacin de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa. Es ms fcil matar una organizacin que transformarla. Modelo del proceso de cambio Un proceso de cambio suele originarse a partir de un planeamiento estratgico, detectando tanto amenazas como oportunidades en el medio externo, o debilidades a subsanar o fortalezas a explotar en el medio interno. Primera parte: percepcin de la necesidad de cambio. Esta necesidad percibida activa las etapas subsecuentes del proceso de cambio. Segunda etapa: consiste en la realizacin del diagnstico y la bsqueda de soluciones alternativas a los problemas planteados. Tercera etapa: consiste en seleccionar la o las tcnica(s) de intervencin ms adecuada(s). Cuarta etapa: es la acumulacin de poder necesario para la introduccin del cambio. La realizacin del mapa de fuerzas proactivo y reactivo (fuerzas propias, amigas y aliadas versus fuerzas resistentes y opositoras). La construccin de una coalicin o masa crtica de poder suficiente para hacer viable el cambio planeado. Las cuatros fases que siguen son las que generalmente se operan anee la necesidad de introducir un cambio: Fase I: Desarrollar una masa crtica de poder que haga viable el cambio, para lo cuales necesario un consenso estratgico. Fase II: Ajustar la estructura y las personas a la nueva relacin de poder estratgico. Fase III: Liberar el poder mediante el Liderazgo y la colaboracin en la implantacin del cambio (sexta etapa). Fase IV: Institucionalizar las transformaciones y las relaciones de poder que las sustentan a los efectos de mantener el cambio (sptima etapa). Quinta etapa: planificacin sistemtica de la implantacin del cambio. Todo cambio requiere de nuevas tcnicas, diseo de labores o conductas por parte de los miembros de la organizacin; se requiere para cumplir con esta etapa un plan para lograr la instrumentacin de los cambios propuestos. Sexta etapa: implantacin del cambio. sta es la etapa ms activa del proceso; se modifican estructuras y roles, se capacita y entrena al personal, se incorporan tecnologas y equipamientos necesarios y se adoptan las decisiones y acciones necesarias para desarrollar el proceso de cambio. Sptima etapa: institucionalizacin del cambio. La modificacin o el rechazo del cambio, en cualquiera de sus etapas, significa que la innovacin no ha tenido xito, y el proceso se interrumpe. Cuando los cambios no funcionan la organizacin debe estar preparada para modificar o rechazar el cambio y tambin debe darse una estrategia para salir con la menor prdida posible. El manejo del cambio Existen diferentes tipos de cambios: planeados, intencionalmente buscados, o no planeados, inducidos por procesos no controlados por la organizacin, fortuitos y accidentales.

Principales fuentes de problemas en el proceso de cambio


Etapas la percepcin de la necesidad de cambio Problemas Posibles Mala percepcin del entorno Reaj usta

El cam

La realizacin del diagnstico y la bsqueda de soluciones alternativas a los problemas planteados Seleccin de la o las tcnicas(s) de intervencin Acumulacin del poder necesario para la introduccin del cambio La implantacin del cambio

Planificacin sistemtica de la implantacin del cambio La institucionalizacin del cambio

Mal diagnstico Poco desarrollo de soluciones alternativas Falta de creatividad Fundamentalismo metodolgico-rigidez en los modelos Recurrencia a soluciones estandarizadas o enlatadas Falta de apoyo suficiente para introducir los cambios Prdida de apoyos- retiro de aliadoscoaliciones desfavorables Fallas de motivacin Mala presentacin del tema Fallas de comunicacin Falta de participacin Resistencia Excesiva lentitud o rapidez Falta de recursos Conduccin dbil falta de liderazgo para el cambio falta de decisin falta de definicin Dificultades con el entorno Cambio mal planeado Errores de diseo o de etapas o de tiempos Falla al intentar darle forma institucional Falta de continuidad Falla por falta de seguimiento El proyecto se desva de sus objetivos

bio abor ta. Fin del proc eso.

r el proce so produ ciend o las correc cione s neces arias. El proce so contin

Los agentes de cambio Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones son los agentes de cambio, y pueden ser: Miembros de la organizacin: tienen un conocimiento ms detallado de la org, pero no pueden tomar distancia de valores, intereses y cultura organizacional, por lo tanto son ms renuentes a iniciar los procesos de cambio Consultores externos de la organizacin: tienen menos intereses y una visin ms objetiva de lo que sucede dentro de la organizacin, por lo tanto son ms proclives a iniciar un proceso de cambio. Como contraparte, tienen un conocimiento menor de la organizacin y responden al mandato de quien los contrat. Qu pueden ayudar a cambiar los agentes de cambio? Los agentes de cambio pueden producir cambios en: Estructura: implica cambiar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales similares. Tecnologa: abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. Ambiente fsico: cubre la modificacin del espacio y la distribucin del espacio y la distribucin fsica en el rea de trabajo. Personas: refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados. Los grupos: refieren a las relaciones entre los miembros, al liderazgo, a entrenarlos en el trnsito de grupo a equipo. Administracin del cambio Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos.

Tcnicas para iniciar el cambio. Teora de cambio de fuerza de Kurt Lewin: el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. El proceso de cambio segn Lewin se compone de tres pasos: Descongelamiento: se generan motivaciones de cambio Movimiento o cambio: puede ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. Recongelamiento: el cambio se estabiliza. Resistencia al cambio Existen muchas razones para que la gente se resista al cambio: Lo desconocido provoca temor e induce resistencia. Una reestructuracin organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus efectos en su empleo. La gente desea sentirse segura y ejercer cierto control sobre el cambio. El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder. Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en la personalidad, percepcin, necesidades e intereses, hbitos, bsqueda de mantener un statu quo o en la sensacin de inseguridad frente al cambio y el temor a lo desconocido. Resistencia organizacional Las propias estructuras e intereses y distribucin de roles y estatus, y las relaciones de poder, hacen que las organizaciones por propia inercia estructural se tornen conservadoras. Por ello es que solo fuertes presiones externas las inducen a un cambio. Los posibles estadios de resistencia al cambio y su superacin Los posibles estadios de resistencia son: 1. Impacto: se caracteriza, por lo general, por un shock. Nos sentimos anmicos. La "duracin del impacto" vara de persona a persona y de situacin en situacin. Esta etapa puede ser superada por la organizacin mediante educacin y comunicacin: se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin. 2. Negacin e incredulidad o resistencia al cambio: Luego se comienza a minimizar el cambio, ya sea trivializndolo, negndolo por completo o, incluso, tratando de hacer bromas. En esta etapa se puede actuar con participacin: es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han participado. La participacin es inclusiva y ayuda a superar la negacin, as como los apones permiten superar la incredulidad y el escepticismo. 3. Dudas propias/emocin : En cuanto los agentes toman conciencia de los cambios que deben realizar para ajustarse a la nueva situacin, a menudo se vuelven inseguros. Esto es muy probable que acontezca cuando el cambio ha sido anunciado y transcurre algn tiempo sin que se materialice. La superacin se logra mediante la facilitacin y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. 4. Aceptacin : El punto ms bajo de la autoestima se da cuando empezamos a aceptar el cambio por lo que ste representa. Este proceso puede implicar una gran cantidad de altibajos con retrocesos desencadenados por acontecimientos no esperados. La realidad de la situacin se acepta con lentitud, hasta que, finalmente, se cortan las conexiones con el pasado. Una de las tcnicas utilizadas para promover la aceptacin es la negociacin. 5. Adaptacin y pruebas: A medida que el agente se adapta a su nuevo medio ambiente interno reacciona favorablemente hacia las nuevas formas de interaccin y de trabajo. La participacin resulta una tcnica adecuada. 6. Bsqueda de un significado: Mientras los individuos comienzan a sentir que han disminuido su resistencia al cambio, tal vez vean "la imagen general de la transformacin". Aqu se inicia la comprensin del mismo y podrn darles significacin a cada una de las tareas que

les sern encomendadas. Aqu la discusin en pequeos grupos o al interior de los equipos de trabajo puede ser una buena manera de apoyar el desarrollo del proceso. 7. Internalizacin: Finalmente si las reacciones son superadas, los cambios sern aceptados. La mayora de los especialistas coinciden en que las personas deben experimentar cada estadio. 8. Retroalimentacin : No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no disponemos de informacin (feedback) sobre los efectos de nuestras acciones, y en lo actitudinal el "s mismo reflejo" 9. Aprendizaje organizacional del proceso de cambio: El poder asimilar el aprendizaje y sacar sus propias conclusiones enriquece el acervo organizacional para enfrentar nuevas situaciones y resolverlas exitosamente. La organizacin y el consultor pueden facilitar este proceso de aprendizaje, permitiendo que individuos, equipos y directivos desarrollen sesiones para evaluar las enseanzas de un proceso de cambio, y sopesar las consecuencias y los resultados de determinadas decisiones. La innovacin y el aprendizaje en el proceso de cambio. Existen tres temas de cambio organizacional claves: la innovacin, el aprendizaje y el cambio cultural. La llave para un xito duradero es trabajar con el cambio gradual y con el cambio revolucionario al mismo tiempo. Se debe mejorar continuamente la competencia a corto plazo, que requiere del perfeccionamiento en la sincronizacin de la estrategia, la estructura, las personas, la cultura y los procesos.