UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

LA PUESTA EN MARCHA ESTRATGICA

INTEGRANTES:
GAITN NARRO, GIOVANNA
NAVARRO ECHEVERRA, ROSA
RODRGUEZ GAMBOA, MAYUMI
SALAZAR GONZLES, JORDI
VSQUEZ MINAYA, KAREN
YEPES ORTZ, KATIA
CURSO:
GERENCIA ESTRATGICA
PROFESOR:
Dr. Econ. ESPINOZA QUISPE, DELMER

TRUJILLO PER
2015

NDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................... 3
1. Implementacin y direccin....................................................................................4
1.1.

La transicin desde la formulacin a la implementacin

1.2.

La era digital y la tecnologa

1.3.

Ejemplo

2. Implementacin estratgica..................................................................................10
3. Objetivos de corto plazo.......................................................................................11
3.1.

Ejemplo

13

4. Polticas................................................................................................................ 13
5. Recursos................................................................................................................6
6. Estructura de la organizacin.................................................................................6
6.1.

Las seis partes bsicas de la organizacin

6.2.

Mecanismos coordinadores

13

6.3.

La estructura de la organizacin

13

13

7. La funcin del recurso humano..............................................................................6

8. La gestin del cambio.............................................................................................6
9. Responsabilidad social y manejo del medio ambiente y ecologa..........................6
10. Despliegue de estrategias por reas funcionales.................................................6
CONCLUSIONES..........................................................................................................2
LISTA DE REFERENCIAS.............................................................................................2

INTRODUCCIN
El entorno cambiante de la economa mundial y nacional, nos ha llevado por caminos en
donde nada es seguro, lo que ayer veamos como una oportunidad de negocio hoy se
torna en un proyecto ambiguo. Es por ello que se requiere hacer un anlisis sobre la
oportunidad que tenemos en las manos, ya sea nuestro puesto o negocio y transformarla
en una visin estratgica que nos permita poner en marcha nuestros planes y proyectos,
as lograr metas y negocios exitosos.
Planificar estratgicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder
mantener la competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla (ponerla en
marcha), con la ayuda de expertos de las diferentes reas, para recopilar el mayor
nmero posible de experiencias e ideas. El plan de empresa se debe realizar al comienzo
de la puesta en marcha del negocio, de una nueva rea de negocio o de un nuevo
producto.
La puesta en marcha implica transformar ideas en acciones concretas que permitan
analizar la situacin presente para preservar y desarrollar las fortalezas e identificar las
reas de oportunidad personales y de negocio. Direccionar en el corto y mediano plazo
las acciones estratgicas que permitan poner en marcha un plan de trabajo para la
obtencin de resultados.
Por ello, la puesta en marcha estratgica nos ayudar a conocer los objetivos a corto
plazo, polticas, recursos y estructura organizacional; a la vez nos ensea a cmo
gestionar la implementacin estratgica, conocer y resolver los principales problemas que
ocurren en la implementacin.

LA PUESTA EN MARCHA ESTRATGICA

1. Implementacin y direccin
Es la parte aplicativa del modelo de gerencia estratgica. En esta etapa, la
organizacin definir de manera ms especfica los pasos a seguir para alcanzar
la visin establecida en el contexto que desea participar. Un planeamiento exitoso
no garantiza una implementacin exitosa, por ello, se necesitan excelentes lderes
que sepan llevar a cabo esta difcil y complicada etapa del proceso estratgico. En
esta etapa se muestra el siguiente modelo secuencial del proceso estratgico:

Algunos planes bien desarrollados no llegan a concretarse porque en esta etapa

hay que tomar decisiones cruciales, por lo tanto, existe el temor a tomar
decisiones, la oposicin y barreras al cambio, el asumir riesgos, la asignacin de
recursos financieros, humanos, y materiales; son decisivos para el xito en la
implementacin.
4

1.1.

La transicin desde la formulacin a la implementacin: Se inicia con

una nueva fase en la cual se reorienta la atencin de la gerencia hacia la
pregunta qu hacer con las estrategias identificadas?. Esta tarea se
desarrolla a travs de la etapa denominada implementacin estratgica,
que es la puesta en marcha del proceso estratgico. A continuacin se
presenta un cuadro con las diferencias entre la primera y segunda etapa
del planeamiento estratgico.

Formulacin estratgica
- Posiciona las fuerzas antes de
la accin.
- Se enfoca en la eficacia.
- Prioriza el proceso intelectual
- Requiere buenas habilidades
analticas e intuitivas.
- Requiere coordinacin entre
pocos individuos.

Implementacin estratgica
- Maneja las fuerzas durante la
accin.
- Se enfoca en la eficiencia.
- Prioriza

el

proceso

operacional.
- Requiere

habilidades

de

motivacin y liderazgo.
- Requiere coordinacin entre
muchas personas.

Una formulacin exitosa de la estrategia no garantiza una implementacin

exitosa de la misma, puesto que esta etapa es la ms difcil de llevarse a
cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Menos del 10% de las
estrategias formuladas son implementadas exitosamente. Algunas de las
dificultades que se presentan en la transicin desde la formulacin a la
implementacin de las estrategias son:

Se cambia la responsabilidad de las estrategias a los gerentes

divisionales y funcionales.

Se pueden presentar inconvenientes al momento de aplicar las

estrategias identificadas en la formulacin.

Los gerentes y empleados son motivados por sus propios intereses,

que por los intereses de la organizacin.

Se necesita involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la

formulacin de la estrategia.

1.2.

La era digital y la tecnologa: La tecnologa es el gran facilitador que

permite a la gerencia actuar de manera diferente y mucho ms productiva.
No usarla y aprovecharla adecuadamente es perder una oportunidad que la
modernidad presenta en la informtica, comunicaciones y automatismo.
Los cambios tecnolgicos han dado en apoyo al mundo de los negocios.
En el siguiente cuadro observamos la transformacin de la organizacin
usando los nuevos medios tecnolgicos.

Tecnologa facilitadora

La promesa
El
negocio

La red
Computacin entre

WAN

organizaciones
Estructura informtica de

MAN

la organizacin
Computacin de grupos

LAN

de trabajo
Multimedia personal

PC

La
organizacin
La
organizacin

El cambio
Creacin de riqueza y
desarrollo social
Reformulacin de relaciones
externas
Transformacin
organizacional
Rediseo de los procesos del

El equipo de
alto

trabajo y de los negocios

Tareas y eficiencia en

El
individuo

aprendizaje

WAN (Wide Area Network): La llamada Red de rea Amplia,

es bsicamente una o ms redes LAN interconectadas entre s para
poder abarcar mucho ms territorio, a veces incluso, hasta
continentes. Son utilizadas por grandes compaas para su propio
uso, mientras que otras WAN son utilizadas por ISP para ofrecerle
el servicio de Internet a su clientela.

MAN

(Metropolitan

Area

Network):

La

Red

de

rea

Metropolitana, es una red de datos diseada para ser utilizada en

mbitos de ciudades o pueblos. Se caracterizan por conexiones de
muy alta velocidad. Adecuadas para entornos de trfico multimedia,
lo que permite implementar sistemas de vigilancia a travs de
cmaras de video con una relacin coste/beneficio muy significativa.
6

LAN (Local Area Network): Las Redes de rea Local, son el tipo
de red ms extendido, utilizndose para el intercambio de datos y
recursos entre las computadoras ubicadas en un espacio pequeo,
como un edificio o grupo de ellos, como por ejemplo instituciones
educativas o gubernamentales y hasta en nuestra propia casa. Una
LAN puede estar conectada a otras redes de rea local sin importar
la distancia, ya que se vale de otros mecanismos, como la
transmisin de datos por radio y otros. Permite la interconexin de
mltiples nodos o equipos individuales, para acceder a los datos y
recursos que estos posean, es decir que podremos usar
impresoras, unidades de almacenamiento y otros dispositivos aun
cuando no se encuentren conectados fsicamente a nuestra
computadora.

Los cambios en los procesos, su mejoramiento y rediseo, cuando sea

necesario, son ayudados por las tecnologas de informacin por ser una
ayuda

en

los

roles

de

automatizar, informar, ayuda

secuencial,

seguimiento, soporte analtico, enlace geogrfico, ayuda integradora,

ayuda intelectual y desintermediacin.

Las TI tambin presentan problemas si no se toman en consideracin,

existiendo as seis reas crticas que pueden generar problemas
tecnolgicos: sistemas operativos, servicios de comunicaciones, bases de
datos, interfaces para usuarios, herramientas para el desarrollo de
softwares, y servicios de administracin y seguridad.
Como ejemplo veremos el caso de Boeing, el cual tena como estrategia el
desarrollo de productos. En 1988, el diseo del Boeing 777 se realiz
usando tecnologas de informacin y diversos criterios como: que el avin
sea confiable y cmodo, que el cliente aporte en el diseo del producto y la
calidad total en el producto y sus procesos. En la siguiente tabla se
compara la produccin usando el pensamiento de la vieja y nueva
economa para hacer el Boeing 777.

Produccin con la vieja

Produccin con la nueva

economa
- Disear y construir el avin.

economa
- El cliente participa en el

- Desarrollar planos y prototipos.

- Desarrollo

- Probar en vuelo y corregir.

- Separar

el

trabajo

por

mantenimiento.

modelos

- Simulaciones y correcciones.
- Equipos

manuales

de

informticos.

funciones.
- Escribir

diseo.

de

de

diseo

produccin.
- Mantenimiento involucrado.

La Boeing no se qued all y ha seguido innovando y realizando alianzas

estratgicas que permitan satisfacer continuamente las necesidades del
mercado. La evolucin de las tecnologas que apoyan el planeamiento y
diseo de estos productos evoluciona exponencialmente, contribuyendo a
una mejor calidad de estos complejos y caros productos, otorgndolos
mayor confiabilidad y mantenimiento. Hoy en das, la tecnologa es un gran
facilitador en la economa globalizada, y su uso en la etapa de
implementacin es una condicin necesaria y esencial.

1.3.

Ejemplo
licorp: Es la empresa de alimentos ms grande del Per. En 1996 nace
con la bsqueda de una solucin integral de informacin para el rea
industrial de la empresa; por ello, decidieron implementar el sistema SAP
ERP, el cual le ha permitido optimizar los procesos del negocio y consolidar
las bases de datos, eliminando problemas de actualizacin al no contar con
la informacin a tiempo. Gracias a la implementacin de este sistema ha
logrado estandarizar sus procesos, porque cada empresa que conform el
grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas era muy
heterognea.

2. Implementacin estratgica
9

La implementacin de la estrategia implica convertir los planes estratgicos en

acciones y despus en resultados. Por tanto, la implementacin ser exitosa en la
medida que la compaa logre sus objetivos estratgicos. Los principales aspectos
que se deben considerar para lograr la implementacin de una estratgica son:

Implementacin

Establecer
objetivos de
corto plazo

Desarrollar la
estructura
organizacional
necesaria

Asignar
recursos

Desarrollar
polticas

- Mejoramiento de procesos
- Reestructuracin (Rightsizing,
Downsizing, Turna round)
- Reingeniera de procesos

Responsabilidad
social y manejo
del medio
ambiente y
ecologa

Desarrollar
la funcin
de RR.HH

- Motivacin de las personas

- Minimizar la resistencia al
cambio.
- Desarrollar una cultura que
apoye a la estrategia.

Un proceso de aplicacin de la estrategia demandada de cuatro insumos

esenciales:

Un liderazgo comprometido de la alta direccin que conduzca al logro des

desempeo y xito. Un liderazgo transformacional es fundamental.

Una cultura organizacional que soporte a las estrategias.

Una tecnologa facilitadora que permita implementar las estrategias con la

modernidad requerida.

La innovacin y creatividad juegan un rol importante en la implementacin.

La implementacin requiere de cuatro elementos clave como:

Objetivos de corto plazo

Polticas

Recursos, y estructura organizacional.

Gestin
del
cambio

10

La estructura que sigue el proceso de implementacin y despliegue de estrategias

VISIN

MISIN

Objetivos de
largo plazo

VALORES

Estrategias

Objetivos de
corto plazo
Recursos

Insumos
Polticas
Requisitos

-Liderazgo
-Cultura
organizacional
-Tecnologa
-Innovacin

Estructura
organizacion
al
Motivacin

IMPLEMENTACIN

se muestra en el siguiente esquema.

Quienes implementan los cambios son las personas y su motivacin, no olvidemos

que esto es fundamental para el xito en esta etapa; como tambin la
responsabilidad social, el manejo del medio ambiente; y en general, la gestin de
todo el proceso del cambio.
3. Objetivos de corto plazo
Despus de haber formulado la visin y misin, se debe traducir en criterios que la
gerencia pueda utilizar para guiar el rendimiento de la organizacin; siendo los
objetivos de la organizacin los parmetros de medicin.
Los objetivos estratgicos (largo plazo), son aquellos que establecen los
resultados finales, y son apoyados y alcanzados por medio de los objetivos
especficos de corto plazo. Los OCP son los hitos mediante los cuales se alcanza,
con cada estrategia, los OLP (la suma de los OCP son los que dan como resultado
el OLP).

11

Los objetivos forman una jerarqua en la cual se debe considerar que existe una
compatibilidad entre todos ellos, as como un orden que va desde los objetivos
globales hasta los ms especficos, procurando que no se genere ningn conflicto.
Los OCP deben ser claros y verificables, para facilitar la gestin de la
organizacin, permitir su medicin, as como conseguir la eficiencia y eficacia del
uso de los recursos por parte de la administracin.

El rol de la gerencia consiste en establecer un equilibrio entre la visin, misin, los

OLP, OCP y la estrategia. Bajo este esquema se debe tomar la responsabilidad en
alcanzar el logro ptimo de los objetivos especficos necesarios. El verdadero
dilema de la gerencia es administrar la influencia entre el entorno, los objetivos y la
estrategia, puesto que se restringen las posibilidades de alcanzar el equilibrio de la
gestin en la organizacin.
Los OCP son importantes porque:
-

Constituyen la base para asignar los recursos de las organizaciones.

Se enfocan en el rendimiento.

Motivan el desarrollo de las estrategias

Son utilizados como mecanismos de evaluacin.

Funcionan como medios para monitorear el progreso hacia los OLP.

12

Son instrumentos para establecer prioridades de las organizaciones, sus

divisiones y departamentos.

Permiten que el proceso estratgico se retroalimente.

Categoras distintas de objetivos de la organizacin:

Objetivos de crecimiento

Objetivos de rentabilidad

Objetivos de riesgo

Objetivos de invulnerabilidad estratgica.

Caractersticas de los objetivos a corto plazo:

3.1.

Desafiantes: Deben facilitar la consecucin de los OLP.

Medibles: Deben ser realistas y asumidos por toda la organizacin.

Cuantitativos + temporales: Deben establecer la cantidad de los recursos.

Congruentes: Deben ser lo ms especficos posibles.

Comprensibles + alcanzables: Vinculados con recompensas y sanciones.

Jerarquizados: Ser expresados en trminos de jerarqua y logros.

Ejemplo
La Caja Trujillo es una entidad microfinanciera que tiene como objetivo a
corto y largo plazo los siguientes:
OLP1: Prevenir los fraudes de los clientes
OCP1.1.: Fortalecimiento del control de gestin crediticia
OCP1.2.: Incremento del control en agencias
OCP1.3.: Mejoramiento de la calidad de cartera, a partir de cambios en el
esquema de aprobacin de crditos y modificaciones en la estructura
organizacional de las agencias.

4. Polticas

5. Recursos

13

Son los insumos que permitirn ejecutar las estrategias seleccionadas. La correcta
asignacin de los recursos permite la ejecucin de la estrategia, as como la
determinacin del plan a seguir, considerando una asignacin basada en los
objetivos de corto plazo. En el siguiente esquema observaremos las relaciones
que se generan entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de
una organizacin.
Factores claves de
xito en la industria

Ventajas
competitivas

ESTRATEGIA

Capacidades de las organizaciones

Recursos

Tangibles
-Maquinarias
-Activos financieros
-Materiales procesos

Intangibles
-Tecnologa
-Reputacin
-Cultura organizacional

Humanos
-Liderazgo
-Conocimientos
-Comunicaciones
-Motivacin

Un proceso de implementacin exitoso debe considerar una distribucin de los

recursos (financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos) que refuercen las
competencias distintivas que llevaran a la organizacin hacia la visin esperada.

Materiales (directos, indirectos)

Mano de obra (personal)

Maquinarias (activos productivos)

Mtodos ( procedimientos/sistemas)

Medio ambiente (clima organizacional)

Mentalidad (cultura organizacional)

14

Se formula una
nueva estrategia

Surgen nuevos
problemas
administrativos

Declina el
desempeo de la
organizacin

La productividad es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso)

Mejora el
Se establece una
y el efectivo (mximo
aprovechamiento)
utilizacin de los recursos. Eliminar los
desempeo
de la
nueva estructura en
organizacin
excesos de recursos,
implementar el justo a tiempo
la organizacin
(JIT), eliminar las mermas en
los procesos y recursos, implementar el control total de la calidad (TQC). Y
conservar los recursos evitando seguridades innecesarias y desbalances de los
recursos, implementar el mantenimiento productivo total (TPM). Todos estos son
los objetivos de la administracin para aumentar la productividad y ganar
competitividad.

6. Estructura de la organizacin
Es la que ayudar a mover a la organizacin a la implementacin de las
estrategias a travs de las polticas formuladas. Chandler (1962), indic que la
estructura sigue a la estrategia.

Henry Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien

desde 1979 ha venido elaborando un modelo. l seala que toda actividad
humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo
entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas,
para llevar a cabo la labor colectiva. El argumento de Mintzberg es que las
caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o

15

configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin

funciona mal, no logra armona natural.
La estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos dentro de una
organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura
organizacional, participan en el diseo de la organizacin.
6.1.

Las seis partes bsicas de la organizacin

Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:

Ncleo operativo: En la base de cualquier organizacin se encuentran sus

operarios, aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios
que la entidad entrega a la comunidad. El ncleo operativo es el corazn de
la organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la
mantiene viva. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
- Aseguran los insumos para la produccin.
- Transforman los insumos en produccin.
- Distribuyen las producciones.
- Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin.

Cumbre estratgica: Se encuentra en el otro extremo de la organizacin.

Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de
la organizacin: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos
intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:
secretarios, asistentes, etc. La cumbre o pice estratgico est encargado
de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y
tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que
tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales;
sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las
siguientes funciones:
- Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones
importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la

16

organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles

-

y recompensarles.
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las
relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente
(accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos
con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial

como figuras representativas de la entidad.

Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el
ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes
de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

La lnea media: Est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

La estructura tcnica o tecnoestructura: Est constituida por expertos

dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera
de la lnea de autoridad, en funciones de staff. A medida que la
organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la
estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o
staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se
preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de
trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al
personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de
la tecnoestructura desarrollan funciones como:
- Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin
-

estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

Staff de apoyo: Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de

apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la
organizacin: cafetera, aseo, central telefnica, relaciones pblicas,
asesora legal,

seguridad,

etc.

En otras palabras,

son unidades
17

especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin

y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Es importante
sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

Ideologa: Una cultura bien sustentada o firme, abarca las tradiciones y

creencias de una organizacin y es lo que le distingue del resto de las
organizaciones.
Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer
influencia en la organizacin, buscando afectar las decisiones y las
acciones llevadas a cabo al interior. Estas influencias externas, que crean
un campo de fuerzas alrededor de la organizacin, pueden incluir a los
dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores,
clientes, socio competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de
gobiernos, grupos de intereses especficos, y dems.

Juntos, ellos

constituyen lo que se considera una coalicin externa.

Miembros y unidades de la empresa Agroindustrial Camposol

Directorio

18

Presidente
Ejecutivo
Gerencia

Asesor
a
LegalRelacion
es
Industrial
es
Investigacin
y desarrollo

l
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O
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Gerente de
ve
In
Administraci
Gerente
n
y
de
Finanzas
Desarroll
Gerente de Comunicacin y
o
sostenibilidad

Operarios de
Mquina

6.2.

Empacadores

n
de
n
po
s
cepcin
e
rrRe
o
C a
ci Comedor

Colaboradores

Mecanismos coordinadores
Segn

Mintzberg,

en

cada

configuracin

domina

un

mecanismo

coordinador distinto. Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra

la divisin del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de
interaccin entre las personas que conforman la organizacin a los cuales
conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura, y son:

19

Adaptacin o Ajuste Mutuo: El ajuste mutuo se refiere a las

posibilidades

de

coordinacin

del

trabajo

basadas

en

la

comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en

manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo
propio de trabajos muy simples, pero tambin puede prestarse a
trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin
informal de especialistas. Logra la coordinacin por el simple
proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre
dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual
supervisor para que las cosas funcionen.

Supervisin directa: La supervisin directa se refiere al conocido

caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados
directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la
tarea global. La coordinacin se logra cuando una persona asume
la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo
rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo: La

estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se
especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el
obrero de una lnea de montaje que debe apretar tuercas durante
toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est
haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de
estandarizacin de procesos. La coordinacin se logra a travs de
especificar

programar

los

contenidos

de

los

trabajos.

Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se

deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se
establece el cmo han de realizarse las labores.

Normalizacin o estandarizacin
estandarizacin

de

productos,

en

de los productos: La
cambio,

requiere

de

la

especificacin del resultado del trabajo. Se logra la coordinacin al

especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o
del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe
hacerse.

20

Normalizacin

de

las

habilidades

destrezas:

La

estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores,

se refiere a una forma diferente de coordinacin. En ella no se
intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y
capacidades

requeridas

para

ejecutarlo

debidamente.

La

coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas

requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso
es determinar quin es el ms apto para desarrollar un tarea.

Normalizacin o estandarizacin de las reglas: Son las reglas

que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de
toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo
con el mismo conjunto de doctrinas.

6.3.

La estructura de la organizacin

Diseos tradicionales
Estructura Simple: Una

estructura

simple

es

un

diseo

organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de

control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las
empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la
misma persona.
- Fortalezas:
-

Rpida,

flexible,

mantenimiento

barato,

responsabilidad definida.
Debilidades: No es adecuada cuando la organizacin crece,
la dependencia en una persona es riesgosa.

Estructura funcional: Una estructura funcional es un diseo

organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o
relacionadas. Es el enfoque funcional has la departamentalizacin
aplicado a toda la organizacin.
-

Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debido a la

especializacin y los empleados se agrupan con otros que

tienen tareas similares.

Debilidades: La bsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es
21

mejor para la organizacin en general; los especialistas

funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que
hacen otras unidades.
Estructura de divisiones: La estructura de divisiones es una
estructura organizacional integrada por unidades o divisiones
separadas y parcialmente autnomas. En este diseo cada unidad o
divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de
divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad
estratgica y operativa sobre su unidad.
- Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de
divisin son responsables de lo que sucede con sus
-

servicios y productos.
Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Diseos organizacionales contemporneos

Estructura de Equipos: Es una estructura en la que toda la
organizacin est integrada por grupos o equipos.
Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor
poder. Disminuye las barreras entre las reas funcionales.
Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Los equipos
tienen mucha presin a la hora de hacer su trabajo.
Estructura de proyecto de matriz: La matriz es una estructura que
asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar
en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto
concluye.
- Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a los
-

cambios ambientales.
Desventajas: Complejidad para asignar personal a los
proyectos.

Estructura sin lmites: La estructura no est definida ni limitada a

mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos.
- Ventajas: Muy flexible y sensible.
- Desventajas: Falta de control y problemas de comunicacin.
7. La funcin del recurso humano

22

Es importante definir las posiciones ms importantes, teniendo en cuenta

considerando que quien se localice en estos lugares forma una pieza clave y as
mismo debe tener las competencias necesarias para ese puesto. Al igual que esta
persona clave, otras sern necesarias para acompaarle y seguirle como lder.
Una organizacin sin lder y sin una visin clara no avanza, sino se estanca o
retrocede. El lder debe considerar que la transicin o proceso de un estado a otro
de la organizacin requerir realizar ciertos cambios y ajustes por lo que deber
saber afrontar las realidades de la transicin ya que un gran nmero de personas
se resistir al cambio.

Est
tu
empresa
cumpliendo
las
funciones de recursos humanos necesarias para mantener un equipo de gente motivada,
que se esfuerza al mximo y te impulsa a crecer? Algunas de los aspectos que, en las
grandes empresas, se tienen en cuenta a la hora de pensar en las personas que la
forman:
a. Reclutamiento y seleccin. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la
empresa es ms que llenar rpidamente un puesto especfico. Planificar con
anticipacin las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el
puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite tambin ver a
varios candidatos y ponerlos a prueba a travs de un proceso de seleccin
ordenado.
b. Induccin. Para que los empleados
bienvenidos y puedan rendir en sus
durante los primeros das. Transmitir
del equipo, repasar lo que se espera
es una tarea clave.

que se incorporen a la empresa se sientan

puestos, es necesario un acompaamiento
la cultura de la empresa, presentar al resto
del nuevo empleado y satisfacer sus dudas,

23

c. Capacitacin. Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir

formacin adicional para desempear mejor sus funciones. Con el paso del
tiempo, adems, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y
actualizados. Cmaras empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares
suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas diversos como
idiomas, herramientas informticas, tcnicas de venta o redes sociales. Puede
armarse tambin una capacitacin a medida, teniendo en cuenta las necesidades
particulares de la empresa.
d. Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin segn los
convenios y normas correspondientes, esta funcin debera contemplar que las
compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a
mantener la motivacin.
e. Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la
iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misin que no
debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la
productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y
aumentar la satisfaccin de todos. Beneficios, comunicacin, coaching, eventos y
proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tu empresa
necesita.

Preocupaciones importantes en la implementacin

Qu pasos se deben seguir para lograr que una implementacin sea exitosa?
Minimizando la resistencia al cambio a travs de una estrategia educativa que ayude al
cambio, que controle los sentimientos de ansiedad y temor del personal y que
paralelamente fuerce al cambio mediante el desarrollo de una estrategia racional que
motive el propio inters de todos por adoptar nuevas experiencias laborales y
profesionales. As mismo, se debe monitorear el cambio generador por la implementacin
en funcin de cuatro elementos claves:

Soporte y coordinacin con reas funcionales o unidades de negocio.

Disciplina en la ejecucin y en los plazos previstos para la implementacin.

Motivacin hacia los gerentes y empleados con el objetivo de alinear sus propios
intereses con los intereses de la organizacin.

Involucrar a los gerentes divisionales y funcionales en la aplicacin de la

estrategia.
24

8. La gestin del cambio

La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la transicin
hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y
deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados.
Kottler (1996) recomienda siete actividades para desarrollar una visin triunfadora para
poder ejecutar el cambio con mayores probabilidades de xito:
1. Sea simple
2. Use metforas, analogas y ejemplos
3. Use diversos foros para difusin
4. Repetirla, repetirla y repetirla
5. Predicarla con el ejemplo
6. Elimine inconsistencias aparentes
7. Escuche y que lo escuchen.

Es una reaccin de muchas personas en la organizacin el adoptar un posicin defensiva

para el cambio. Las personas temen siempre consecuencias negativas al cambio.
Boyett y Boyett (2000) presentaron siete consejos para favorecer cualquier proceso de
cambio. Estos son los siguientes:
1. Establecer una necesidad para cambiar
2. Crear una visin clara y convincente de que nos ir mejor
3. Buscar resultados positivos y producir xitos tempranos
4. Comunicar, comunicar y comunicar ms
5. Formar un equipo de altos directivos comprometidos
6. Cambio radical y no incremental
7. Comprometerse con el cambio y participar para cambiar

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Segn O'Toole (1996) los humanos se resisten al cambio por las siguientes razones:
a) Percepcin de consecuencias negativas Qu pasar conmigo con el cambio?
b) Miedo a tener que trabajar ms, fallar o a no saber cmo.
c) Tener que romper paradigmas, hbitos y el status quo de la relacin formal,
psicolgica y social en la organizacin.
d) Por la falta de comunicacin, no saber el qu, porqu, cmo se har y qu se
espera del cambio.
e) No considerar que los esfuerzo para el cambio deben ser globales e incluir todos
los aspectos de la organizacin.
f)

Creer que se les obligar ms all de su capacidad y control.

Conner (1992) y Kotter (1996) plantearon la conformacin de un equipo director para

conseguir el cambio. Una estrategia importante para favorecer el cambio es conformar
este equipo con personas que cuenten con las siguientes caractersticas personales:

Estn convencidos del cambio

Estn disconformes con el status quo

Compartan una visin comn

Sean multifuncionales

Tengan una buena imagen y reputacin

Tengan manejo adecuado y pertinente de los recursos

Controlen premios y castigos

Sean conscientes del sacrificio que a todos implica el cambio

Sean facilitadores y colaboradores

Sean negociadores

Tengan un compromiso a largo plazo

Igualmente, para favorecer el cambio los miembros de una organizacin deben conocer
una serie de aspectos de la misma. Estos aspectos segn Pasmore (1994) deben ser:
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 Conocer lo que saben los directivos como: el balance, el estado de ganancias y

prdidas, la situacin de la organizacin y la de los competidores.
Conocer las amenazas a la organizacin y los planes para hacerles frente.
Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios y riesgos.
Conocer las consecuencias de las malas decisiones.
Conocer las expectativas de los clientes y cmo cumplirlas.
Comprender la economa global.
Conocer los costos relacionados con la salud e higiene en el trabajo.
Conocer los costos de inventarios de mantenimiento del lucro cesante de los
seguros y de las responsabilidades ecolgicas y civiles.
Conocer el sistema tcnico de produccin de bienes y servicio.
Conocer otras alternativas tcnicas.
Conocer cmo desarrollar habilidades sociales.

Todo cambio tiene una alta posibilidad de originar una crisis. Un buen gerente para
manejar la crisis deber:
Evitar la crisis
Prepararse para manejar la crisis si no la puede evitar
Reconocer la crisis y sus implicancias
Contener la crisis si ocurriera
Resolver la crisis favorablemente, de ser posible
Sacar provecho de la crisis. Una crisis es una oportunidad

Por qu fallan las organizaciones?, ha sido una pregunta que se escucha en diferentes
foros. Se dice que existen 10 razones que pueden ser las causas de falla durante la
implementacin.
No hacer nada y decir que se est llevando a cabo un cambio
No enfocarse en procesos, sino en funciones
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 Usar mucho tiempo analizando la actual situacin

Proceder sin el liderazgo ejecutivo
Ser tmido en el cambio
Ir directamente del diseo conceptual a la implementacin
Hacer el cambio lentamente
Llevar algunos aspectos fuera de los lmites
Adoptar un estilo de implementacin convencional
Ignorar las preocupaciones de la gente

De Geus (1998) indic que las organizaciones exitosas presentan ciertas caractersticas
en comn. Estas organizaciones han sido:

Sensibles al entorno para aprender y han sabido adaptarse

Cohesionadas y consientes de su identidad

Tolerantes a las nuevas ideas a las nuevas ideas y a construir relaciones

Conservadoras en el manejo financiero como habilidad para su crecimiento

Por otro lado, los gerentes exitosos presentan las siguientes caractersticas :
Valoran a las personas, no a los activos
Son flexibles en el comando y control
Se organizan para el aprendizaje
Modelan la comunidad humana

9. Responsabilidad social y manejo del medio ambiente y ecologa

10. Despliegue de estrategias por reas funcionales

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CONCLUSIONES

*Las organizaciones sean estas de cualquier denominacin naturaleza y tamao, deben

contar con un control de recursos humanos procurando que este sea eficiente y eficaz.
*La naturaleza compleja de las personas depende de factores internos y externos por lo
que es muy importante contar con una motivacin continua y dinmica.
*La comunicacin es importante en todo tipo de organizacin y el gestor y administrador
educativo tiene que definir los canales de comunicacin que existen en su centro
educativo sean estos de carcter formal e informal y sacar el mejor provecho de los
mismos.

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*El reclutamiento interno y externo tiene sus ventajas y desventajas por lo que una
buena poltica de contratacin en
relacin a
la ocupacin de
las
vacantes
de carcter administrativo y direccional depender en gran manera del anlisis de
las caractersticas del centro de trabajo lo que hay que considerar es que la competencia
sea en igualdad de condiciones.

LISTA DE REFERENCIAS

http://es.slideshare.net/dgutierrezsaldana/elprocesoestrategicod-alessio

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4549/ROJAS_TA
MAYO_TAMAYO_MOLINA.pdf?sequence=3

http://www.informatica-hoy.com.ar/redes/LAN-WAN-MAN-WLAN-WMAN-WWMANSAN-PAN.php

http://es.slideshare.net/yassersamohuallpaserrano/grupo1-puesta-en-marchaestrategica-cap7

http://claroskarla.blogspot.pe/2011/04/empresas-del-peru-que-usan-el-sistema.html

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https://www.siemon.com/la/company/case_studies/08-11-19-danper.asp

http://www.jvazquezyasociados.com.ar/files/estructuradelasorgs.pdf

http://datos-administrativos.blogspot.pe/2013/07/modelos-organizacionales-demintzberg.html

http://www.classrating.com/Trujillo.PDF

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