UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Carrera Profesional de Contabilidad

AUDITORIA DE PERSONAL Y PRESTACIONES

ASISTENCIALES

CURSO

ALUMNO

DOCENTE

INDICE

INTRODUCCIN

I. DEFINICIN

II. TIPOS DE AUDITORIA

III. ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

1. Obtencin de los datos e informes

2. Anlisis de los datos recabados:

3. El informe de la auditoria:

IV. PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER

UNA AUDITORIA

V. ALCANCE

VI. BENEFICIOS

VII.

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN

DE LA AUDITORIA

10

VIII.

11

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

IX. PRESTACIONES ASISTENCIALES

12

CONCLUSIONES

15

REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

16

INTRODUCCIN

La auditora implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de

una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, sino,
inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar los objetivos y
polticas de una negociacin, a fin de hacer las recomendaciones pertinentes.
Se puede considerar a la auditoria de personal como un procedimiento que
tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un mtodo especial, todas las
funciones y actividades que en esta materia de personal se realizan en los
distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas
establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la
materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal.
Hay que recordad que la auditoria de personal no puede realizarse
exclusivamente en los registros y elementos del control que posee el
departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo, adems de
estos, en muchos otros de la empresa, ya que la funcin del personal la
realizan en sentido propio los jefes de lnea, y solo en sentido staff o funcional
del departamento de personal.

I.

DEFINICIN

La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la

administracin sobre la eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato
1993).
Segn Ponce, la auditora del personal se considera, como un procedimiento
que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un mtodo especial todas las
funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y
evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia, sugiriendo,
en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administracin del personal.
La auditora no es solamente una recoleccin de datos y un chequeo de
cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con exactitud los
presupuestos del estado. Esta implica que con esa base de datos se realice o
se lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y
an lo que se dej de realizar o lo que se hubiese obtenido por encima de lo
presente, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se
ha fijado la empresa.
La auditora de Recursos Humanos puede ser definida como el anlisis de las
polticas y prcticas del personal de una organizacin y evaluacin de su
funcionamiento actual, seguidos de sugerencias para su mejoramiento. El
propsito principal de la auditoria de RH es mostrar cmo funciona el
programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales a la
organizacin o que no estn compensando su costo o aun prcticas y
condiciones que deben ser aumentadas.
Werther y Davis (1992) argumentan que los Departamentos de Personal no
pueden partir a la base de que cuanto hacen este bien hecho, estos incurren en
errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actos, el
Departamento de Personal puede detectar problemas antes de que se
conviertan en obstculos serios. Una evaluacin de las prcticas del pasado y

las polticas actuales puede tambin revelar enfoques que ya no corresponden

a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir
mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos.

II.

TIPOS DE AUDITORIA

La auditora puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de
observacin de participantes, no participantes y semi-participantes. Cada
uno de estos tipos de auditoria tiene las ventajas o inconveniencias.
En realidad parece que, siempre que econmicamente sea posible, o a menos
que lo impidan otras circunstancias particulares, la ltima forma de auditoria, la
mixta es la ms recomendable, porque rene las ventajas y elimina en gran
parte los inconvenientes de las otras dos

III.

ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL

1. Obtencin de los datos e informes:

Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son

El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms

fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos

El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.

Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa

muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos
con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo.
La cuantificacin indirecta La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en

materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?

Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la

gerencia en general en todos los aspectos necesarios?

Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos,
de adhesin y satisfaccin para con la empresa?

Estas preguntas son intiles, para usar en una empresa, Lo aclaro, porque
para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras
innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa.

2. Anlisis de los datos recabados:

La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los
datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el
cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la
investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y
procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas
fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros
objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las
nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante
mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de
vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan
formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene
la empresa.

3. El informe de la auditoria:
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea
precisa, tcnica y concisa.

La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que

se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima

ha causado o pudieron causar.

La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los

objetivos y polticas sealados en materia de personal.

La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar,
reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y
polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos,
etc, indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde

lo anterior.
La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo
impidieron.

IV.

PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA

AUDITORIA

Objetivos y polticas de personal

Las escritas.
Las principales de apelacin
Posicin y funciones del departamento de personal
Su jerarqua.
Su estructura.
Numero de personas que ocupa.
Funciones que se desempean y su distribucin.
Datos numricos de los trabajadores de la empresa
Cuantos?
Obreros
Empleados de oficina
Vendedores
Tcnicos
Supervisores de primera lnea
Altos Ejecutivos
Otras categoras especiales?
Datos sobre la sindicalizacin
Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores
Situacin general de las relaciones con l, o los sindicatos.
Admisin y empleo
Fuentes de abastecimiento, por categoras de personal
Pasos usados en el procedimiento de la seleccin.

V.

Correlacin entre los resultados de la seleccin, y los obtenidos en

el trabajo y conducta de los empleados.

Adiestramiento, capacitacin y desarrollo
Sistemas de adiestramiento, para los diversos niveles
Capacitacin que haya podido darse
Capacitacin de los empleados u obreros ascendidos a jefes
Mtodos de desarrollo de altos ejecutivos
Evaluacin, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento,

capacitaciones recibidas.
Correlaciones entre el adiestramiento, capacitacin y desarrollo

dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta.

Sueldos y salarios
Polticas fijadas al respecto
Sistemas de valuacin empleados
Encuestas de salarios en la regin, y sus repercusiones en la fijacin

de los de la empresa
Clasificacin de los salarios
Sistemas de calificacin de mritos y/o apreciacin de resultados
Cmo ha influido la antigedad en los salarios.
Sistemas de incentivos; categoras que los tienen, y las que carecen

de ellos
Prestaciones legales y extra legales
Movilidad del personal
Moral del personal
Ausentismos y sus causas
Retardos y sus causas

ALCANCE

La auditora administrativa de recursos humanos cubre todas las actividades

que lleva a cabo este departamento.

VI.

BENEFICIOS

Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal

a la organizacin.
Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
Se alienta al administrador de personal a asumir mayor responsabilidad
y a actuar en un nivel ms alto de profesionalismo.

Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento de

personal.
Se facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas.
Se detectan problemas latentes potenciales explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
Se reducen los costos en recursos humanos mediante prcticas

mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

PROCESO DE LA AUDITORA

VII.

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN DE LA AUDITORIA

En este proceso se organiza todo el trabajo de Auditoria, las personas

implicadas, las tareas a realizar por cada uno de los ejecutantes, los recursos
necesarios, los objetivos, programas a aplicar entre otros, es el momento de
planear para garantizar xito en la ejecucin de la misma.
La planeacin adecuada incluye que el auditor adquiera la comprensin de la
naturaleza operativa del negocio, su organizacin, ubicacin de sus
instalaciones, las ventas, producciones, servicios prestados, su estructura
financiera, las operaciones de compra y venta y muchos otros asuntos que
pudieran ser significativos en la que va auditar.
Toda planeacin debe estar bien documentada e incluir el Programa de
Auditora. Este consiste en la descripcin de los procedimientos de auditora a
seguir en el desarrollo de la misma para lograr los objetivos del examen.
El auditor debe evitar la inclinacin a seguir un procedimiento tan slo porque
aparece en un programa generalizado.

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Dichos programas se utilizan slo como guas, el auditor debe asegurarse que
no hay pasado por alto algn procedimiento importante de revisin.
La planeacin exige que el auditor lleve a cabo ciertos procedimientos en su
debida oportunidad, en especial contar con una exploracin preliminar a tiempo
y con una ilustracin clara y precisa que permita coordinar las actividades a
desarrollar para cumplir el programa de la auditora en cuestin.
Los objetivos de la planeacin son:
1. Obtener un entendimiento del negocio de la entidad, su ambiente,
polticas, prcticas contables, ambiente financiero, fiscal y legal.
2. Entender y evaluar los controles significativos, para establecer los
riesgos.
3. Identificar y evaluar que los riesgos en los estados financieros que
puedan contener errores o irregularidades y los procesos internos.
4. Elaborar el memorndum de auditora que responda a los riesgos
identificados.
CARACTERISTICAS DE LA PLANEACIN

VIII.

El trabajo ser planeado en forma cuidadosa y si hubiera ayudantes

debern ser debidamente supervisados.

Identifica los objetivos de la auditora.
Disear los programas de auditora.
Programa el trabajo.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL.

Los objetivos de una auditora de personal son tan amplios como el propio
campo de la gestin de estos.
Entre los objetivos de la misma tenemos:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el

nmero de sus componentes y sus caractersticas.

Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a
cabo.
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Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la

organizacin.
Administracin de salarios y planes de incentivos.
Estadsticas de accidentes y bajas laborales.
ndice de rotacin de personal y coste del mismo.
Control de presencia e ndice de ausentismo.
Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones

consecuentes con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la
empresa.

IX.

PRESTACIONES ASISTENCIALES

La nocin clsica del trabajo realizado para terceros implica una relacin entre
dos personas, la del trabajador, siempre persona fsica y la del empleador, que
como bien se sabe tanto puede corresponder a una persona fsica como a la
figura jurdica o moral.
En la relacin laboral, independientemente de las condiciones de la
subordinacin (en un tiempo indispensable para catalogar la condicin laboral
hoy sujeta a modalidades diversas), se dan los equivalentes a los elementos
civilistas de dar y pagar. El trabajo se da, se presta o se realiza a cambio de un
pago, remuneracin cuyo nombre tpico corresponde a salario. Existen una
prestacin y una contraprestacin, en ese mismo orden. Nstor de Buen
rechaza la condicin de contraprestacin del salario en tanto que ste se paga
por la relacin de trabajo y no por el trabajo efectivo. Ciertamente la
contraprestacin surge de la simple relacin de trabajo, pero habremos de
admitirla, como obligacin laboral, en los trminos de contraprestacin.
En principio, el trabajo debe ser ejecutado personalmente de acuerdo a los
objetivos del empleador, quien por regla general seala la forma de ejecucin,
el lugar, el horario y el monto salarial como si fuera un contrato de adhesin
(sin

olvidar

los

verdaderos

acuerdos

concertados

va

contrataciones

individuales y colectivas).

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Las dimensiones de las relaciones de trabajo han tomado generosas

perspectivas de opciones y posibilidades en cuanto a condiciones y formas,
hasta moderar la nocin de la subordinacin y casi desaparecerla mediante la
despersonalizacin en ciertas actividades, cuando se pierde el contacto fsico
entre el trabajador y el empleador o con sus representantes en tanto que
disminuye la direccin tcnica, con la consecuente vulneracin de los
elementos esenciales de la clsica relacin de trabajo para convertirse en
trabajo contingente.
La despersonalizacin en las relaciones laborales es ms frecuente en el
trabajo a distancia, principalmente en el rea de telecomunicaciones, ms an
con la nueva costumbre de utilizar una figura de validacin: la firma electrnica.
En la clsica relacin laboral y en la ms compleja, el nico elemento invariable
es la remuneracin, existe an en el caso de trabajadores independientes o
autnomos. La consecucin de un fin econmico, inherente al esfuerzo
productivo, es lo que indica la necesidad de equilibrio; as, la prestacin laboral
se impregna de valor econmico. Las formas de retribucin, los tiempos y los
modos, se sujetan a disposiciones legislativas y a los acuerdos de las partes en
un inmenso abanico de posibilidades no necesariamente plasmadas en las
leyes.
Salario es el trmino legal ms comn para la remuneracin; existe una
variedad de sinnimos aplicados en cada regin con las caractersticas que
toma el idioma.
El salario, en la prctica de sus modalidades, tambin admite el trmino formal
de prestaciones ----sociales o econmicas----; concebidas como salario
indirecto se distinguen del salario directo entendido ste como el pago
peridico, en dinero por la cantidad nominalmente establecida. El pago
indirecto repercute en acciones auxiliares para la superacin de las condiciones
de vida del trabajador y de su familia. Pueden ser:
a. econmicas, relacionadas con el patrimonio;
b. sociales, para la superacin personal, familiar y social del
trabajador y su familia y,

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c. las asistenciales identificadas con la seguridad social.

En el mbito laboral se entiende por prestaciones los derechos de los
trabajadores, con origen y fundamento en la relacin de trabajo (no en la
prestacin efectiva). La legislacin y la doctrina se refieren a prestaciones y
contraprestaciones. Si el trmino, con rigor lingista, no es afortunado para
expresar su verdadero contenido, s permite identificar los derechos y
obligaciones para una y otra parte, lo cual se enfatiza una vez desechadas las
teoras atributivas del carcter civilista en las relaciones laborales.
La palabra prestacin, sustantivo del verbo prestar, indica accin de entregar
una cosa que debe devolverse o restituirse. El trabajo, ciertamente, es
imposible de devolverse o de restituirse, empero, la realidad lo transforma en
un bien econmico, de utilidad material como instrumento para satisfacer sus
necesidades.
PRESTACIONES ASISTENCIALES
Todo trabajador que sufra un accidente de trabajo o una enfermedad
profesional tendr derecho, segn sea el caso, a:
a.
b.
c.
d.
e.

Asistencia mdica, quirrgica, teraputica y farmacutica.

Servicios de hospitalizacin.
Servicio odontolgico.
Suministro de medicamentos.
Servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento.
f. Prtesis yrtesis, su reparacin, y su reposicin solo en casos de
deterioro o desadaptacin, cuando a criterio de rehabilitacin se

g.
h.

recomienda.
Rehabilitaciones fsicas y profesional.
Gastos de traslado, en condiciones normales, que sean necesarios

para la prestacin de estos servicios.

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CONCLUSIONES

Indudablemente el personal de una empresa ocupa una fraccin muy

importante del presupuesto de una empresa, pero es importante que los
directivos, socios y accionistas los dejen de ver como un gasto y se
empiecen a preocupar por su bienestar, crecimiento y objetivos, y
desarrollen suficientes programas motivacionales, pues los recursos
humanos son la base de esta, de ellos depende el resto del presupuesto de

la empresa y el logro de los objetivos de la misma.

El personal de la empresa son los activos ms valiosos que como empresa
podemos tener, son los principales generadores del cambio y del futuro de

la organizacin.
La crisis mundial, amenaza a nuestras empresas y con ellas a nuestros
recursos humanos, las empresas deben implantar un proceso que evite a
toda costa la fuga de personal valioso, pero que al mismo tiempo evite la
ocupacin de puestos de trabajo por gente que no cuenta con el perfil,
conocimientos y aptitudes adecuadas para la realizacin de las tareas que

el puesto exija.
Hoy en da las empresas deben de abrir sus puertas a La Auditoria de
personal, pues esta ser la herramienta ms valiosa que tendrn en un
futuro para llevar un adecuado manejo y conocimiento de sus empleados,
departamentos y de los mismos directivos. Al mismo tiempo este tipo de
auditoria

permitir

combatir

errores,

crisis

incumplimientos

presupuestales.
Es innumerable los beneficios que una auditoria de personal deja en una
empresa. Como directivos, inversionistas o socios no debemos negar esta
indispensable herramienta a nuestra empresa.

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REFERENCIAS BILIOGRAFICAS

http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstream/123456789/899/1/
LAAUDITORIADERECURSOSHUMANOSUNAHERRAMIENTAINDISPENS

ABLEPARATODALAEMPRESA.pdf
http://www.minsa.gob.pe/dgsp/archivo/componentesdisca/ley18846.pdf
http://es.slideshare.net/neoazul/auditoria-personal
https://administraciondfh2013.wordpress.com/2013/03/01/la-auditoria-delos-recursos-humanos-a-r-h/

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