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INDICE: ndice .1 Introduccin..4 Justificacin..5 Objetivos6 a) Objetivo General..6 b) Objetivo Especifico..6 Captulo I : Sistemas de Informacin Gerencial..7

1.1.Objetivo...7 1.2.Conceptos......7 1.3.Necesidad...7 1.3.1.Oportunidad.7 1.3.2.Cantidad..7 1.3.3.Relevancia...7 1.4.Importancia.8 1.5.Actividades principales.8 1.6.Pasos para analizar los SIG....8 1.7.Beneficios para su implementacin9 1.8.Beneficios para la empresa.....9 1.9.Beneficios para el cliente.9 1.10.Entradas, Procesamiento y Salida...9 1.10.1.Entrada10 1.10.2.Almacenamiento10 1.10.3.Procesamiento10 1.10.4.Salida...10 1.11.Desafios..10 1.12.Rol de los SIG en el entorno de los negocios..11 1.12.1.Como estn transformando los SIG a las organizaciones y a la Administracin?.................................................................................11 1.12.2.Tecnologia e internet en los negocios11 1.13.Retos que enfrenta la administracin para establecer los SIG.12 1.13.1.Disear sistemas que sean competitivos y eficientes.12 1.13.2.Entender los requisitos para implementar un sistema en un 1.13.3.Crear una arquitectura de la informacin y una infraestructura tecnologa de informacin que apoye las metas de la organizacin...12 1.13.4.Determinar el valor de negocios de los sistemas de los SIG.12 1.14.Resumen de capitulo15

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Captulo II

Implementacin del Sistema de Informacin Gerencial del taller del protocolo BEX del BCP..16

2.1.Resea histrica del Banco de Crdito del Per...16 2.2.Organizacion18 2.3.Area de implementacin Banca Exclusiva BEX.19 2.3.1.Mision del FFNN BEX..19 2.3.2.Roles y responsabilidad del FFNN BEX...19 2.4.Nuestra implementacin20 2.5.Actividades de planeamiento, criterio y herramientas: Mtodo...21 2.5.1.Etapa I21 2.5.2.Etapa II..22 2.5.2.1.Cuadrantes BEX22 2.5.3.Etapa III.26 2.6.Actividades de hbitos comerciales.30 2.6.1.Conocimiento del cliente30 2.6.2.Ventas y retencin..32 2.7.Actividades de seguimiento..35 2.7.1.Registrar contactos diarios.36 2.7.2.Reuniones con GdA, con FFNN, ADVS y JAC..36 2.8.Resumen de capitulo..40 Capitulo III : Conclusiones y Recomendaciones41

3.1. Conclusiones..41 3.2.Recomendaciones..42 Capitulo IV : ................................................................................................43

4.1.Web Portal43 4.2.Libros.43 Captulo V : ANEXO Nro.1: ANEXO Nro.2: ANEXO Nro.3: ANEXO Nro.4: ANEXO Nro.5: ANEXO Nro.6: ANEXO Nro.7: ANEXO Nro.8: ANEXO Nro.9: ANEXO Nro.10: ANEXO Nro.11: Anexos44 Matriz por cuadrantes44 Rendimiento de metas BEX..45 Herramientas para filtros de clientes..46 Herramientas para filtros de clientes.47 Herramientas para filtros de clientes.48 Herramientas para filtros de clientes.49 Herramientas para filtros de clientes.50 Implementacin del Protocolo Comercial.51 Implementacin del Protocolo Comercial.52 Implementacin del Protocolo Comercial.53 Visualizacin de contactos presenciales y no presec54

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ANEXO Nro.12: ANEXO Nro.13: ANEXO Nro.14:

Diagnstico de Trabajo55 Pacto de Compromiso.56 Simulador de Ventas...57 Glosario de Trminos.58

Capitulo VI :

5.1.Glosario de Trminos.58

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INTRODUCCION: El crecimiento de Internet, la globalizacin del comercio y el aumento de las economas de la informacin, han replanteado el papel de los sistemas de la informacin en los negocios y la administracin. La tecnologa de internet est sentando las bases de nuevos modelos y procesos de negocios de nuevas formas de distribucin del conocimiento. Las compaas ahora utilizan internet y las tecnologas de redes para dirigir de manera electrnica gran parte de su trabajo. Los tipos de sistemas establecidos actualmente son muy importantes para el desempeo general de la organizacin, especialmente en la economa actual que es altamente globalizada y basada en la informacin. Los sistemas de informacin guan tanto las operaciones diarias como la estrategia de la organizacin. Computadoras potentes, software y redes, entre ellas internet han ayudado a las organizaciones a ser ms flexibles, a eliminar capas de la administracin, separa el trabajo de su ubicacin fsica, coordinarse con proveedores y clientes y reestructurar los flujos de trabajo, confiriendo nuevas facultades a los trabajadores de lnea y a los gerentes herramientas para planear, elaborar, pronosticar y supervisar con ms precisin la empresa. Para maximizar las ventajas de las tecnologas de la informacin, hay una mayor necesidad de planear la arquitectura de la informacin y la infraestructura de la tecnologa. Los sistemas de informacin gerencial se han vuelto esenciales para ayudar a las organizaciones a enfrentar los cambios de las economas globales y las empresas comerciales ya que proveen a las empresas de herramientas de comunicacin y analticas para dirigir transacciones y administrar negocios a escalas globales. Asimismo, son el fundamento de productos y servicios nuevos, basados en el conocimiento en economas del conocimiento, ayudando a las empresas a administrar sus activos del conocimiento. Hacen posible que las empresas adopten estructuras ms sencillas, ms descentralizadas y acuerdos ms flexibles entre los empleados y la administracin. Las organizaciones estn tratando de volverse ms competitivas y eficientes al transformarse en s mismas en empresas digitales, en la que casi todos los procesos de negocio clave y las relaciones con los clientes, proveedores y empleados se realizan por medios digitales. Es por ello que los SIG son importantes, ya que hoy en da los sistemas y las tecnologas de informacin se han convertido en un componente fundamental de las empresas y organizaciones exitosas, y de esta forma, constituyen un campo esencial de estudio en administracin y gerencia de empresas.

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JUSTIFICACION: Con este trabajo buscamos ver si el liderazgo utilizado comprende el control de las operaciones dentro de la empresa, es decir si el resultado es el deseado por los propietarios en funcin a percibir beneficios para la empresa como la clasificacin de sus clientes. Dependiendo del estilo de liderazgo ser la supervisin de la eficiencia y la productividad de la empresa. Es fundamental que el lder descubra su propio estilo para conocerlo y comprender si es el adecuado para seguir aplicndolo en la empresa y sobre todo si este ejerce el estmulo apropiado en sus empleados. Otro factor importante es conocer cul es la ventaja competitiva que se tiene en el mercado ante la competencia, por medio del presente trabajo de implementacin de procesos buscamos determinar si el liderazgo es un factor estratgico de desarrollo y tambin que estilos de liderazgo deber optar la empresa frente a dificultades que se presenten. Esta implementacin en la empresa nos ayudara a visualizar las necesidades de nuestros clientes objetivos desde una ptica estratgica permitindonos medir resultados, obtener mayor beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, a la vez Incrementa los ingresos de la misma y aumenta su imagen. Nos permite fidelizar al cliente mediante la calidad de atencin y beneficios que nuestra empresa pueda tener para cada uno de ellos. Es muy importante tener en cuenta cual es la situacin de la empresa a la hora de realizar estos cambios de implementacin, as como la situacin de la economa de nuestro pas para hacer frente y vencer los problemas que se presenten, teniendo la visin y la flexibilidad de adaptarse a los cambios necesarios en nuestro entorno.

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OBJETIVOS:

a) Objetivo GENERAL. El presente trabajo tiene como objetivo general implementar un sistema de Informacin BEX de tal modo que permita administrar eficientemente los datos de cada perfil de los clientes los cuales estn asignados a diferentes cuadrantes A,B,C y D, convirtindose as en una herramienta de apoyo a la gestin ofrecerles servicios para fidelizar Clientes.

b) Objetivo ESPECIFICO. Disear el entorno administrativo del sistema teniendo presente la existencia del software BEX en el Banco de Crdito. Disear un modelo que describa cada uno de los pasos y procesos que realizar el sistema informtico gerencial del taller de protocolo BEX del banco de crdito del Per. El diseo se enfocara en la adquisicin, manipulacin de los usuarios en general verificando sus datos, es decir; el perfil de usuario para de esta forma tener los filtros adecuados y legibles en el Sistema. Se generara la codificacin del cliente de acuerdo a su saldo activo y pasivo teniendo como resultado si ser factible que genere rentabilidad o no. Con esta base de datos que generamos en nuestro Sistema BEX podremos ubicar de manera ms rpida y sencilla el perfil de nuestro cliente. El anlisis de las caractersticas de los usuarios ser indispensable para concluir nuestro proceso de Gestin. Validar el procedimiento administrativo que realizan los FFNN en el manejo del Sistema BEX bajo la Supervisin de los GdA para la toma de decisiones optimas. Mi GdA registrara si mi FFNN realizan una eficiente labor en su rea mediante indicadores como el Panel de Control.

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CAPITULO I SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL. 1.1. Objetivo. Comprender el apoyo que los Sistemas de Informacin Gerenciales (SIG) proporcionan a la toma de decisiones. 1.2. Conceptos. Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin. En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. Tambin se puede definir tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin. Los sistemas de informacin contienen informacin acerca de gente, lugares y cosas importantes dentro de la organizacin o en el entorno en que se desenvuelven. Por informacin se entiende a los datos que se han moldeado en una forma significativa y til para los seres humanos. 1.3. Necesidad.
Por qu es necesario un sistema de informacin gerencial para una organizacin? Las razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:

1.3.1. Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben tomar a tiempo medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. 1.3.2. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil (redundancia), pues sta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. 1.3.3. Relevancia: Reduccin de costos.

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1.4. Importancia. Los SIG son importantes ya que hoy en da los sistemas y las tecnologas de informacin se han convertido en un componente fundamental de las empresas y organizaciones exitosas, y de esta forma, constituyen un campo esencial de estudio en administracin y gerencia de empresas. 1.5. Actividades Principales. Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de los datos, etc. Proporcionan informacin en manuales, electromecnicos y computarizados. Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Informacin para Administradores, Sistema de Informacin de Informes Financieros Externos.

1.6. Pasos para analizar los SIG. a. Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) b. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. c. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. d. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. e. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. f. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores g. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.

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h. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. i. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.

1.7. Beneficios de su implementacin. Para obtener beneficios completos, se necesita un completo xito operacional y un retorno ptimo de la inversin del sistema. La organizacin debe ver ms all de la utilizacin del sistema y centrarse en mejorar el desempeo. El desempeo incremental es de particular importancia en la economa actual. El siguiente paso, despus de una implementacin exitosa, es la optimizacin midiendo cuidadosamente el retorno de inversin y acelerando la curva de aprendizaje. La optimizacin trae nuevas ideas que no fueron consideradas durante la implementacin del proyecto o estaban fuera de su alcance, tal como la expansin del software implementado, el hardware para hacer los procesos existentes, etc. 1.8. Beneficios para la Empresa. Mejora el flujo de procesos. Reducir inventarios. Datos ordenados, mejor anlisis. Informacin al cliente adecuada y validada. Brinda un panorama real y actualizado de la empresa con informacin totalmente actualizada. Brinda a la empresa una gran flexibilidad operacional. Es una herramienta de gran utilidad para compaas multinacionales y entes corporativos, debido a que permite efectuar cierre fiscal y corporativo. Facilita las labores de auditoria interna y externa. Brinda flexibilidad para realizar consultas de informacin histrica. Brinda un gran apoyo en la toma de decisiones ya que le asegura confiabilidad y seguridad total sobre la informacin contable.

1.9. Beneficios para el Cliente. Reduce errores en las rdenes, facturacin y envo. Disminuye los tiempos de espera. Incrementa la calidad.

1.10. Entradas, Procesamiento y Salida. Los sistemas de informacin gerencial basan su trabajo principalmente en cuatro actividades: recoleccin o entrada, procesamiento, salida de datos y almacenamiento de informacin, a continuacin explicaremos cada una de estas caractersticas:

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1.10.1. Entrada: Se denomina as a la captura o recolecta de datos en bruto, tanto del interior de la organizacin como de su entorno externo. La entrada puede ser manual o automtica, pero de la validez que contengan dichos datos depender en gran medida la veracidad y exactitud de la informacin de salida. 1.10.2. Almacenamiento: Como su nombre lo indica es archivar esta informacin en algn medio para su posterior tratamiento, puede ir desde simples archivos a extensas y complejas bases de datos. 1.10.3. Procesamiento: Supone la conversin de los datos en salidas tiles para los interesados, este proceso se lleva a cabo mediante clculos, anlisis y operaciones que pueden variar su complejidad. Como en la entrada, el procesamiento tambin puede llevarse a cabo de manera manual o automtica. 1.10.4. Salida: Se entiende como salida en este caso la transferencia o distribucin de la informacin procesada previamente, a los gerentes de la organizacin mediante reportes gerenciales, para la toma de decisiones. Este ciclo se completa con un quinto paso descrito como retroalimentacin, que es la salida que se devuelve al personal adecuado de la organizacin para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada, en caso de errores existe la necesidad de corregir estos, incluso no solo los datos de entrada, sino tambin algn proceso que no satisfaga total o parcialmente la informacin de salida deseada o esperada. 1.11. Desafos. Estos son los desafos que debe enfrentar la implantacin de un Sistema de Informacin gerencial. El coste de creacin y mantenimiento: Los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema y el mantenimiento son muy costoso, adems del coste de los sistemas de seguridad. Altos costos de capacitacin: La capacitacin es uno de los requisitos para la implantacin de una solucin como estas, sin embargo el costo de esta capacitacin puede ser elevado y en el planteamiento de la solucin para la organizacin puede ser un impedimento. El error humano: Las personas pueden caer en errores que pueden afectar la eficiencia del sistema, esto puede dar lugar a problemas que se convertirn en prdida de tiempo y eventualmente que no se logren visualizar buenos resultados.

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Exceso de informacin: A menudo se almacena y gestiona demasiada informacin que no puede ser muy til para la organizacin y limitar el funcionamiento correcto del sistema, esta "infoxicacin" puede afectar al mal uso del Sistema de informacin gerencial. El exceso de informacin puede ser tan perjudicial como no tener o tener muy poca informacin. Informacin inoportuna: A veces la informacin es inoportuna, esto ocurre en el caso de que se solicite la informacin pero esta informacin no llega en el momento indicado o no contiene lo necesario, al ocurrir esto no se utiliza la informacin efectivamente y se est desperdiciando recursos y tiempo, el sistema debe poder tener la capacidad de corregir estos inconvenientes. 1.12. Rol de los SIG en el entorno de los negocios. 1.12.1. Cmo estn transformando los SIG a las organizaciones y a la administracin? Los tipos de sistemas establecidos actualmente son muy importantes para el desempeo general de la organizacin, especialmente en la economa actual altamente globalizada y basada en la informacin los sistemas de informacin guan tanto las operaciones diarias como la estrategia de la organizacin. Computadoras potentes, software y redes, entre ellas internet han ayudado a las organizaciones a ser ms flexibles, a eliminar capas de la administracin, separa el trabajo de su ubicacin fsica, coordinarse con proveedores y clientes y reestructurar los flujos de trabajo, confiriendo nuevas facultades a los trabajadores de lnea y a los gerentes herramientas para planear, elaborar, pronosticar y supervisar con ms precisin la empresa. Para maximizar las ventajas de las tecnologas de la informacin, hay una mayor necesidad de planear la arquitectura de la informacin y la infraestructura de la tecnologa de informacin de la organizacin. 1.12.2. Tecnologa e Internet en los negocios. Internet proporciona la infraestructura primaria de tecnologa para el comercio electrnico, negocios en lnea y la empresa digital emergente. Internet y otras redes han hecho posible que las empresas remplacen los procesos manuales basados en papel por flujos electrnicos de informacin. En el comercio electrnico, las empresas pueden realizar transacciones de compra y venta electrnica entre s y con clientes individuales. Los negocios en lnea utilizan internet y otras tecnologas digitales para la comunicacin y coordinacin digital, colaboracin con los socios de negocios y la administracin de la empresa.
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Las empresas digitales utilizan las tecnologas de internet de manera intensiva para administrar sus procesos internos y las relaciones con clientes, proveedores y entidades externas. 1.13. Retos que enfrenta la administracin para establecer los SIG. Hay 5 restos clave: 1.13.1. Disear sistemas que sean competitivos y eficientes .- A pesar de las fuertes inversiones en Tecnologa de la Informacin, las organizaciones no obtiene un valor de negocio significativo de sus sistema de informacin. Es por ello que las empresas actualmente y para beneficiarse se estn rediseando, haciendo cambios fundamentales en el comportamiento de la organizacin, desarrollando nuevos modelos de negocio y eliminando la ineficiencias de estructuras de organizacin obsoletas. Si las empresas solo automatizan sus labores actuales se estn perdiendo en gran medida del potencial de las tecnologas de la informacin. 1.13.2. Entender los requisitos para implementar un sistema en un entorno de negocio global.- Para generar sistemas de integracin integrados, multinacionales, la empresas deben desarrollar estndares globales de hardware, software y comunicaciones; crear estructuras transculturales de contabilidad y elaboracin de informes y disear procesos transnacionales de negocios. 1.13.3. Crear una arquitectura de la informacin y una infraestructura de tecnologa de informacin que apoye las metas de la organizacin.- Aunque los estndares de internet resuelven algunos de estos problemas de conectividad, la creacin de plataformas de datos y computo que abarquen toda la empresa y que cada vez la unan ms con sus socios de negocios externos, rara vez son tan agiles como lo prometen. Las organizaciones aun estn luchando por integrar sus islas de informacin y tecnologa en una arquitectura congruente. 1.13.4. Determinar el valor de negocios de los sistemas de informacin.- Proyectar cambios organizacionales masivos y de sistemas con la esperanza de colocar en una posicin estratgica a una empresa es caro y complicado. Es probable que sus ejecutivos tengan problemas imaginndose cuanto gastan en tecnologa o como medir los rendimientos de sus inversiones en esta. Muchas compaas carecen de un proceso claro de toma de decisiones para decidir con que inversiones en tecnologa proseguir y como administrarlas.

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1.13.5. Disear sistemas que la gente pueda controlar, entender y usar de una manera responsable, social y ticamente .- Los gerentes tambin se enfrentaran con problemas de seguridad y control. Las organizaciones deben dar pasos especiales para asegurarse de que sean precisos y confiables. Los sistemas de informacin deben disearse de manera que funcionen como se pretende y que las personas puedan controlar el proceso. 1.14. Casos prcticos. LA GRAN VISION DE TOYOTA. Construir solamente los automviles que los clientes orden y hacerlo en un tiempo record ha sido el sueo de todo fabricante de automviles. Ahora, tal parece que Toyota Motors Corporation est siendo realidad ese sueo. En marzo del 2002, Toyota firmo un convenio con Dassault Systems S.A. e IBM de Francia para comprar de 800 a 1,2oo millones de dlares en software, hardware y servicios para enlazar las 56 plantas de Toyota en 25 pases y a sus ms de mil proveedores. Esta tecnologa permitira a Toyota modelar cada proceso de la produccin del automvil, como su aspecto, las partes que los hacen funcionar, la secuencia del ensamblado de sus componentes y el diseo de la planta misma. Dassault proporcionara a Toyota un grupo de programas tridimensional e IBM proporcionara hardware, servicios y el software adicional para vincular este sistema con los dems sistemas de la compaa. El nuevo sistema reemplazar a los sistemas de diseo asistido por computadora (CAD). El software de colaboracin de diseo de Dassault, llamado Catia permitir que los diseadores de Toyota colaboren entre s y con los proveedores remotos que tambin son socios en el diseo. As podrn construir diseos tridimensionales en computadoras y probar luego la manufacturabilidad de estos diseos digitales. Toyota tambin pretende usar las herramientas de Catia para la ingeniera inversa, en vez que los ingenieros tengan que esperarse a decidir hasta los ltimos detalles del diseo de un automvil antes de enviar a produccin un prototipo de diseo, los ingenieros de produccin crearan posteriormente muchas partes como los alternadores que no afectan la estilizacin del auto. El software de apoyo a la produccin de Dassault, llamado Delmia, permitir que equipos individuales de ingeniera utilicen los datos de diseo y manufacturabilidad para crear un plan que especifique en qu orden se deben instalar las partes del automvil a travs de la lnea de produccin.

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El deseo final de Toyota es aplicar ese plan para modelar digitalmente el entorno total de la fbrica, especificando que se hace en cada paso del proceso de produccin; que herramientas suministros y partes se requieren, cuantas persona para cada taller de montaje y que tareas deben realizar, Toyota ha empezado a utilizar Delmia para modelar la lnea de produccin en algunas de sus plantas. La visin final de Toyota es poder utilizar todas estas nuevas herramientas y maneras de trabajar para sustentar un modelo de pedido-entrega en el que pueda construir un automvil de acuerdo con las especificaciones de los clientes y entregrselo en un plazo de das. Toyota utilizo tecnologas del internet para crear el sistema Dealer Daily que enlaza a Toyota y los concesionarios de Lexus con el nuevo sistema de administracin del diseo y la produccin de Toyota para ayudar a los concesionarios a trabajar con los clientes en la personalizacin de sus automviles y entregrselos en algunos das despus. Todo tipo de empresa, grandes y pequeas, utilizan actualmente Sistemas de Informacin, redes y tecnologas de Internet para conducir la mayor parte de sus negocios de manera electrnica, alcanzando nuevos niveles de eficiencia, competitividad y rentabilidad; para as agilizar el flujo de trabajo y poder crear vnculos electrnicos con los clientes proveedores y oras organizaciones. CEMENTO ANDINO PERU. Ha logrado consolidacin y crecimiento con SAP Cemento Andino es lder en el aspecto tecnolgico de produccin de cemento, habiendo sido la primera en Amrica en contar con el proceso seco y posteriormente liderando la innovacin tecnolgica con diseos hechos por ingenieros peruanos para los sistemas de pre calcinacin de lneas separadas, filtros de Mangas tipo Jet Pulse y molienda de prensa de rodillos. La empresa tambin es lder en los proceso de automatizacin de produccin con sistemas de avanzada como Siemens-Cemat instalado en el ao 2000. La compaa se vio en la necesidad de buscar una solucin que le permitiera optimizar los procesos del negocio y consolidar las bases de datos pues hasta ese momento existan dos, una en Lima y otra en la fbrica, ubicada en la sierra central, con un sistema e no era totalmente efectivo porque la informacin estaba desfasada. Esto en algunas ocasiones generaba problemas de actualizacin al no contar con la informacin a tiempo. Dicha situacin era crtica al consolidar y conciliar la venta y el despacho diario y ms an al final de mes por los cierres contables y el manejo de inventarios.

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ALICORP. Es la empresa de alimentos ms grande del Per. Con una facturacin anual de aproximadamente 550 millones de dlares, produce y distribuye cerca de 800 productos de tres divisiones de negocios. El proyecto de implantacin de la solucin SAP ERP, que se denomin TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorar), nace realmente en 1996 con la bsqueda de una solucin integral de informacin para el rea industrial de la empresa, indica Ricardo Temoche, Gerente de Sistemas de Alicorp. GRUPO GLORIA. El de Grupo Gloria de Per incorpor el sistema R/3 SAP 4.0 como solucin en sus cuatro principales empresas. Con ello busca consolidar su posicin en el mercado peruano EMBOTELLADORA JOSE R. LINDLEY. La empresa embotelladora Jose R. Lindley, que produce y comercializa la conocida bebida peruana Inca Kola, realiz con xito el proyecto JRL al 2000, bajo el cual implement la solucin SAP como herramienta para la gestin de sus procesos. Este proyecto le ha permitido a JR Lindley afianzar su liderazgo y colocarse en el grupo de empresas de clase mundial. Hoy en da, la embotelladora J.R. Lindley tiene cuatro plantas de embotellado en Per: Una en Lima y las otras ubicadas en el Oriente, Norte y centro del pas, todas integradas bajo SAP R/3. E-WONG. Con el objetivo de consolidar la excelencia en el servicio a clientes, proveedores, colaboradores y accionistas, la cadena de supermercados ms importante del Per decidi implementar SAP a principios de 2001. Con este proyecto, denominado GEMS (Global Enterprise Management System) la empresa se hizo acreedora del premio SAP Lder, un Reconocimiento otorgado por Profesionales expertos de SAP. RESUMEN DE CAPITULO: Amigo MARIO no pases de esta hoja porfa

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CAPITULO II IMPLEMENTACION DEL SISTEMA INFORMATICO GERENCIAL DEL TALLER DE PROTOCOLO BEX DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU. 2.1. Resea Histrica del Banco de Crdito del Per. El Banco de Crdito del Per es el banco ms antiguo del Per, fundado como sociedad el 3 de abril de 1889 con el nombre Italiano, cambiando su razn social en 1942 por la de banco de crdito del Per. Se encuentra autorizado por la superintendencia de banca, seguros y AFPs (SBS) para operar como banco mltiple. El banco es la principal subsidiaria de credicorp Ltd. Desde la creacin de esta en el ao 1995. Adicionalmente a sus operaciones en Per, el BCP participa en el

capital de varias empresas que registran como subsidiarias segn se detallan:

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El Banco de Crdito del Per desarrolla los principales negocios bancarios del grupo. Tiene una serie de subsidiarias que ofrecen productos especficos como son, Crdito Leasing, que desarrolla actividades de arrendamiento financiero; Credibolsa SAB, que presta asesoramiento en operaciones burstiles en el Mercado de Valores de Lima; la administradora de fondos mutuos Credifondo; y Credittulos, que compra activos y los convierte en productos financieros negociables (titulizacin). Adems, cuenta con el subsidiario Banco de Crdito de Bolivia y Sucursales en Miami, Estados Unidos, y Panam. En el ao 2000 el BCP, comenz un proceso de renovacin tecnolgica sin precedentes con el fin de sentar las bases necesarias para otorgar a sus clientes el mejor servicio. Trajo la ms moderna tecnologa bancaria disponible permitindonos revolucionar en el concepto de atencin al cliente. Desarrollo modernos canales electrnicos como la Banca por Telfono y la Banca por Internet para llevar al Banco a cualquier lugar del mundo donde sus clientes estn. En marzo del 2004 se culmin con la fusin de Solucin, con lo que se integraron sus operaciones a las del Banco y se cre una unidad especializada para administrar los negocios con la pequea y micro empresa. A fines del 200 efectu la compra de la cartera de crditos de la Sucursal en el Per de Bank Boston. Si bien la operacin se formaliz en enero del 2005, las negociaciones y el acuerdo fueron realizados en diciembre del 2004. Se adquiri una cartera de aproximadamente US$ 360 millones de crditos de excelente riesgo crediticio, compuesta mayormente por crditos empresariales. En el 2005, el BCP registr importantes crecimientos en todos los segmentos de su cartera acompaada de una mejora de la calidad de la misma y en la actualidad sigue creciendo con fuerza. Las acciones del Banco se encuentran registradas en la Bolsa de Valores de Lima, mientras que las acciones de Credicorp se encuentran registradas tanto en la Bolsa de Valores de Lima como en la Bolsa de Valores de Nueva York.

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2.2. Organizacin.

Gerente de Agencia
Asesor de Ventas y Servicios

FFNN BEX

Banca PYME

Supervisor Procesos Operativos

Promotor Principal
LEYENDA:

Promotor de Servicios

Gerencia. Ruta Comercial Ruta Operaciones

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2.3. rea de Implementacin: Banca Exclusiva (BEX) Se va a implementar una metodologia de gestion para funcionarios de banca exclusiva el cual nos va permitir captar mas clientes y ver los resultados como empresa al tener mayor rentabilidad. 2.3.1. Misin del FFNN BEX. Ser un asesor financiero personal del BCP para una cartera de personas naturales con saldos activos, pasivos y rentabilidad, de acuerdo a las definiciones establecidas por el segmento. Buscar incrementar la rentabilidad de la cartera y fidelizar a los clientes, a travs de una gestin personalizada y la comunicacin de la propuesta de valor del segmento. 2.3.2. Roles y responsabilidades del FFNN BEX.

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2.4. Nuestra Implementacin. Se busca fortalecer comercialmente a los Funcionarios de Negocios BEX mediante una metodologa integral que se apoya en 3 pilares comerciales fundamentales.

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2.5. Actividades de Planeamiento, Criterios y Herramientas: Mtodo.

2.5.1. Etapa I. Se revisan los indicadores mediante: - File de Gestin BEX. - Resumen BEX. 2.5.1.1. Para esto necesito conocer a los clientes de mi cartera y comprendo los productos: Conocer la situacin financiera de cada cliente de mi cartera. - Hago seguimiento de los productos y saldos que mantiene el BCP - Monitoreo regularmente las transacciones en curso. Conozco los productos del BCP y establezco las correspondencias pertinentes con las necesidades de mis clientes. Sobre la base del conocimiento de mis clientes y de los productos, conozco la mejor oportunidad de venta cruzada para el cliente.

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2.5.1.2 Planifico mensualmente los contactos con los clientes de mi cartera: Panifico los contactos positivos que llevare a cabo durante el mes. Determino el tipo de contacto a establecer con cada cliente. 2.5.1.3 Realizo contactos planificados con los clientes de mi cartera Realizo los contactos presenciales de acuerdo al plan establecido. Completo el formato de perfilamiento antes de la visita. Realizo los contactos telefnicos o va mail de acuerdo al plan establecido. 2.5.1.4 Atiendo a los clientes que se acercan a la agencia Ofrezco servicio a todos los clientes BEX que se acerquen a la agencia, aunque no pertenezcan a la cartera. Ofrezco los productos del banco que satisface mejor a las necesidades del cliente. Convierto cada contacto de servicio en una oportunidad comercial. labores de transaccionales, de mantenimiento y

2.5.1.5 Realizo seguimiento

Proceso todas las caractersticas de conformidad con las pautas BCP. Actualizo los expedientes de mis clientes. Hago seguimiento de las operaciones y clientes de mi cartera como : Vencimiento de crditos, clientes con crditos de cuotas vencidas, clientes clasificados, realizo labores de cobranza de mi cartera.

Observaciones: Saldo Activos y Pasivos: Se muestran los saldos promedio reales al cierre de mes de los clientes de la cartera. Saldos Pasivos: A diferencia de la CMP, los saldos aqu mostrados incluyen Renta Variable. SOW Es el SOW de los clientes al ltimo mes del reporte de SBS. Cabe sealar que el enfoque de este reporte es distinto a los de Campaa Multiproducto, por lo que puede existir alguna diferencia especficamente en la informacin de saldos y SOW.

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2.5.2. Etapa II. 2.5.2.1. Cuadrantes BEX.

Permite conocer la distribucin de nuestra cartera en base a los cuadrantes (A, B, C, D o E) y sus caractersticas. El cuadrante E agrupa a todos los clientes con clasificacin deficiente, dudosa, perdida o en archivo negativo. VER ANEXO N 1 Cmo son considerados los Cuatrimestres de Gestin Efectiva DC?

En esta planificacion tenemos que medirla de acuerdo a los periodos de division que son los siguientes:

El GdA puede validar desde el primer da de planificacin con los FFNN que hayan culminado correctamente su planificacin. El FFNN debe ejecutar sus contactos desde el primer da del periodo de Gestin Efectiva DC, independientemente que se haya validado o no la planificacin.

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Estrategia de Gestin por Cuadrantes: o Cuadrante A.

Objetivo: Mantener fidelizado a este segmento de clientes para evitar sea migrado a la competencia. Perfil: Altos saldos y varios productos. Mantenimiento de clientes focalizado en: Saldos activos altos. Saldos pasivos altos. Clientes ms rentables.

Oportunidades comerciales potenciales: SOW menor al X% (Compra de deuda) Venta cruzada de nuevos productos o Cuadrante B. Objetivo: Vincular. Perfil: Altos saldos y pocos productos. Poco vinculados, vulnerables a la competencia.

Mantenimiento de Saldos: Saldos activo saltos Saldos pasivos altos Clientes menos rentables

Oportunidades comerciales potenciales: SOW menor al X% (Compra de deuda. Venta cruzada de nuevos productos: Unidades (TC, CTS, Cta. PdH).

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o Cuadrante C. Objetivo: Desarrollar. Perfil: Bajos saldos y pocos productos. Clientes poco desarrollados (relativamente nuevos en la cartera, o con mayor posicin en la competencia)

Potenciar clientes: Identificar potencial comercial de los clientes de la cartera para lograr movimiento de cuadrantes hacia A, B o D con la Venta de Unidades y Volmenes SOW menor al X%(Compra de deuda y/o Venta cruzada de nuevos productos)

Evaluar potencial de cliente en un lapso mnimo de 2 cuatrimestres (Identificar clientes sin potencial o perfil): De ser el caso depurar siguiendo lgicas de depuraciny de Perfil BEX. o Cuadrante D. Objetivo: Analizar. Perfil: Bajos saldos y varios productos. Lograr que estos clientes crezcan en Saldos en el BCP a travs de: Compra de deuda: SOW menor al X%. Migracin de hipotecarios. Balance transfer. Migracin de saldos pasivos de otros Bancos: Conocimiento de clientes identificando su perfil pasivo Hacerlos ms rentables

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o Cuadrante E. Objetivo: Ordenar. Perfil: Clientes clasificados o en Archivo Negativo. Acciones Sugeridas. Clasificar a los clientes en: Deficiente Dudoso Prdida

En archivo negativo: Conocer al cliente, en algunos casos realizar acciones de cobranza, analizar su coyuntura crediticia para ver la manera de apoyarlos dentro de nuestras facultades. En caso de ser clientes en AN verificar si pueden ser retirados del mismo o trasladarlos al histrico (de ser el caso)

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2.5.3. Etapa III. Cmo se va a planificar?

Consideraciones sobre contactabilidad a tener en cuenta al momento de planificar segn los Tipo de contactos. VER ANEXO N 2 Metas.

Qu tienes que hacer al planificar un acercamiento al cliente? Contacto No presencial: Realizar 2 contactos no presenciales de manera proactiva al ao.

Contacto Presencial: - Realizar 1 contacto presencial de forma proactiva al ao. Cabe resaltar que un cliente puede ser contactado 3 veces de forma no presencial, siempre y cuando cada uno de estos contactos sea en cuatrimestres diferentes. Contactos Presenciales y No Presenciales.

Objetivo: Contactar al cliente cada cuatrimestre y visitarlo 1 vez por ao (a excepcin de los Lead Top) Mtodo: Realizar 55 contactos al mes de los cuales 15 debern ser contactos presenciales Acciones: Realizar contactos de manera regular. Se sugiere realizar 14 contactos semanales de los cuales 4 deben ser contactos presenciales El contacto presencial: fortalece las relaciones comerciales en el largo plazo entre el cliente y el FFNN.

Presencial: Visita en la oficina del cliente, en su casa, etc. Reunin en la agencia del BCP.

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No presencial: E-mail enviado por el cliente. Llamada telefnica.

Movimientos: Reduccin de Saldos y/o Productos.

El Objetivo es establecer contacto con los clientes y conocer la razn de los movimientos positivos o negativos de saldos y/o productos. Tener en cuenta: si el cliente ya ha sido contactado durante el cuatrimestre vigente se debe decidir entre planificarlo o no, segn la lgica siguiente: Si se contacta: cuando desconoce el motivo de la reduccin. Sin embargo, no cuenta para contactabilidad No se contacta: cuando conoce el motivo de la reduccin no es necesario planificar ni ejecutar el contacto. Movimiento: Entra a Cartera o entra al BCP.

Contactar a los clientes que son nuevos en la cartera para darles la bienvenida a la Banca y presentacin de su FFNN. Otras consideraciones especiales: No se considerar contacto vlido a un cliente contactado ms de 1 vez en el mismo cuatrimestre. Los clientes registrados como INUBICABLES no sern considerados como contactos vlidos. Si todos los campos de la parte RESULTADOS (fecha de contacto real, tipo de contacto, resultado contacto y comentarios) no estn completamente llenos, el contacto no ser vlido.
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Alertas comerciales: Las alertas comerciales son una herramienta de apoyo para la gestin del FFNN. Los clientes que se hayan contactado por encontrarse en el aplicativo de ALERTAS y que se haya ingresado el comentario correctamente, se contabilizar como un contacto no presencial an cuando no haya sido planificado; siempre y cuando no sea un contacto repetido en el mismo cuatrimestre. Si dentro del perodo, para un mismo cliente se trabaja una ALERTA y a la vez tambin se ha contactado y finalizado en el planificador BEX, el tipo de contacto que prevalecer ser el que se ingres en el planificador.

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2.6. Actividades de Hbitos comerciales. 2.6.1. Conocimiento del cliente. Qu informacin debemos conocer de nuestro cliente antes de realizar el primer contacto Telefnico? Contamos con muchas herramientas para conocer informacin de nuestros clientes y sabemos que las ms efectivas son las que te permiten estar cerca de l. Conocer a nuestros clientes es observar, conversar y estar en contacto directo y permanente con ellos, a fin de predecir su comportamiento, anticipar necesidades y preferencias.

Qu objetivos perseguimos con la preparacin? Optimizar al mximo cada contacto con el cliente, y aprovechar todas las oportunidades comerciales de acuerdo a su perfil. Comprender las necesidades de los clientes, presentes y futuras. Determinar el tipo de gestin que se llevar a cabo con cada cliente (acciones comerciales, acciones de retencin, acciones de fidelizacin, etc.) Determinar de qu manera enfocar los esfuerzos. Realizar un adecuado asesoramiento financiero. Demostrar al cliente que hacemos el seguimiento necesario de su situacin financiera.

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Comunicacin verbal y No verbal:

Nuestro tiempo es muy valioso, no obstante, dedicarle unos 10 (diez minutos) a cada cliente para conocerlos mejor puede hacer la diferencia. Con qu herramientas contamos? A continuacin presentamos un detalle de los sistemas de informacin que posee el BCP para el perfilamiento de los clientes y una gua de cmo se deben explorar dichos sistemas. VER ANEXO N3 VER ANEXO N4 VER ANEXO N5 VER ANEXO N6 VER ANEXO N7

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2.6.2. Ventas y Retencin. Objetivo:

Asegurar el cumplimiento de los objetivos comerciales (ventas y saldos). Adems de fidelizar a los clientes. Mtodo:

Cruzar productos adecuados a la necesidad del cliente de cartera. Mantener los saldos de la cartera. Acciones: Principalmente enfocadas en las acciones comerciales (ventas) y a buscar resultados en ellas Identificacin del potencial del cliente y cnyuge Acciones de mantenimiento de cartera (Saldos, acciones ms rentables)

Al concluir el ao BEX se crearan acciones histricas por fecha de contacto, tipo de contacto y comentario. Asimismo, si el funcionario quisiera planificar a un cliente ya contactado el cuatrimestre anterior el planificador nos enviar una alerta indicndolo. Implementacin de un Protocolo comercial de Banca Exclusiva.

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Primer contacto telefnico Cmo ejecutar el primer contacto telefnico? Atiende el cliente a. b. c. d. e. f. Saludar y presentarse. Informar motivo de llamado. Cerrar contacto No atiende el cliente. Saludar y presentarse. Indagar disponibilidad. Cerrar contacto.

Segundo contacto telefnico Cmo ejecutar el segundo contacto telefnico? a. b. c. d. e. f. g. h. Saludar y presentarse. Indagar inters del cliente. Argumentar. Sondear y calibrar la propuesta. Intentar cierre de venta. Manejar objeciones. Acordar entrevista. Despedirse.

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Primer contacto presencial. Cmo ejecutar el contacto presencial? a. b. c. d. e. Prepararse. Realizar contacto inicial. Revisar y sellar acuerdos. Vender producto adicional. Cerrar la visita.

VER ANEXO N 8 VER ANEXO N 9 VER ANEXO N 10 Este modelo ilustra, hace visible y observable un conjunto de acciones que se llevan a cabo durante la realidad cotidiana. No pretende englobar todas las situaciones de la realidad, representa una parte de la realidad que nos permite analizar paso a paso en profundidad, para compartir la mejor manera de hacer las cosas. En este caso intentamos modelizar una de las situaciones de venta comunes que deben resolver los funcionarios BEX, se trata de un contacto de venta con un cliente por primera vez. Qu es un Modelo?

Un modelo es un acuerdo en el cual se define la forma en la que la red de agencias resuelve los contactos con los clientes a travs de sus mltiples canales. De cara al cliente permite brindar la imagen de un banco orientado a sus necesidades, en el cual se satisfagan las expectativas de servicio comprometido, se invita al cliente a profundizar la relacin y extenderla en el tiempo y referenciar su experiencia con el banco a sus conocidos, hacia dentro del banco permite estandarizar la manera de hacer las cosas, optimizar tiempos y recursos, compartir buenas prcticas, alinear el desempeo con los objetivos desarrollo del negocio.
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Cada etapa del modelo invita al cliente a dar un pequeo paso hacia adelante, en el primer contacto lo invitamos a recepcionar un correo informativo, a partir del correo despertamos el inters del cliente por nuestros productos y servicios comprometindolo a generar un segundo contacto, en el segundo contacto avanzamos en el proceso de venta y generamos una cita personal y en la cita presencial cerramos la operacin. No es un enfoque de todo o nada, cada etapa supone un avance y est concebido para hacer que le resulte cmodo al cliente dar el siguiente paso. 2.7. Actividades de seguimiento.

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2.7.1. Registrar contactos diarios. Las ventas realizadas durante el da sern ingresadas en el planificador, est informacin se ver reflejada automticamente en el Ejecutor del Funcionario y en el panel diario del GDA, alimentar tambin el simulador de ventas y el acta de compromiso semanal. Se tiene que realizar un seguimiento. 2.7.2. Reuniones con GdA, con FFNN, ADVS y JAC. Reuniones Diarias: GdA con FFNN, ADVyS, JAC (Mircoles)

Objetivo: Revisar resultados del proceso comercial del da anterior y definir objetivos del da. Acompaar en forma continua el proceso de venta .

Agenda: Revisar los indicadores comerciales del da anterior: Proceso FFNN: FFNN: nmero de visitas y contactos realizados; solicitudes de venta aceptadas. . Participantes: Asesor de Ventas y Servicio. Ejecutivo de Negocios BEX y PYME. Gerente de Agencia. JAC (mircoles).

Frecuencia: Diaria. Duracin: 15-20 minutos con todos los roles. Herramientas: Diario del GdA. VER ANEXO N 11 Panel

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Reuniones semanales: Rol FFNN

Objetivo: Revisar resultados acumulados a la fecha y definir objetivos de la siguiente semana. Agenda: Revisar los indicadores comerciales y operativos de la semana anterior:

Resultados FFNN: Venta en volmenes totales. Frecuencia: Todos los viernes. Duracin: 20-30 minutos rol por rol. Herramientas: Tablero Integral Simulador de Ventas. Qu es un Tablero Integral? Descripcin: Panel utilizado para las reuniones semanales que muestra un resumen con el status de los principales indicadores de desempeo comercial y operativo de los roles a la ltima semana. Objetivo: Ver sus avances parciales en ventas y saldos para tomar las medidas correctivas pertinentes. Periodicidad: El Panel se actualiza semanalmente y muestra la informacin acumulada por cuatrimestres (segn la CMP)

Que es un Simulador de Ventas CMP? Simuladores recopilaran de forma automtica la informacin que cada uno de los colaboradores ingresa en su ejecutor diario. Se incluye una columna compromiso Simulador de GdA recopilara toda la informacin registrada en los simuladores de cada uno de los colaboradores de forma automtica.

VER ANEXO N 14
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Evaluacin de desempeo del personal:

Cada mes se realiza una reunion para ver el diagnostico del trabajo, se ve con la gerenta de la oficina VER ANEXO N 12 Luego se realiza un pacto de compromiso donde e ejecutivo de negocion indica que es lo que va mejorar en el mes o que le falta por mejorar. VER ANEXO N 13 El Pacto Compromiso debe ser: Accionable o Especfico Medible Corto Plazo Realizable Un dilogo entre el colaborador y el GdA. La reunin mensual ES La reunin mensual NO es Identificar habilidades y oportunidades de mejora para desarrollar y fortalecer al colaborador

Acompaamiento del DdA. Observar el panorama general del cumplimiento de actividades en cada uno de sus roles para detectar posibles reas de mejora para las siguientes reuniones mensuales. Dependiendo del caso, las observaciones que se levanten servirn para posibles reas de mejora o para pulir luego de la atencin del colaborador. Atencin total en desenvolvimiento del colaborador. El GdA se debe enfocar en las reas de mejora, por lo tanto, no llevar celular ni nada que distraiga el proceso de acompaamiento. Tener a la mano ayuda memoria sobre el proceso de trabajo del FFNN o ADVS (hoja de ruta o regla del manejo del servimatic). No intervenir durante el proceso de atencin o visita. Caso contrario el acompaamiento ser contado como vlido.

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Del colaborador: Trabajar normalmente sin verse presionado por la presencia del GdA. Retroalimentacin: El feedback debe ser sobre el comportamiento observado. Comenzar con los aspectos positivos: Ejemplo: los compromisos cumplidos. Continuar mencionando los compromisos que no se han llegado a concretar y que sern observados en el siguiente acompaamiento. Agentar en el pacto compromiso una nueva fecha para el siguiente acompaamiento. Dar observaciones y propuestas de mejora sobre los pactos-compromisos ya pactados. Se podra levantar nuevas reas de mejora para la siguiente reunin mensual. En caso de no haberse podido observar el trabajo del compromiso pactado, se podr agentar una nueva reunin dentro del perodo. Cerrar el proceso de retroalimentacin con aspectos positivos de la atencin. Para el caso de ADVS: realizarlo inmediatamente despus de la atencin en el mdulo. Para ello deber de ingresar un ticket interno plataforma interno. Para el caso de FFNN: realizarlo inmediatamente despus de concluir la visita o la reunin BCP

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2.8. Resumen de capitulo. En este resumen podemos visualizar la forma de nuestra implementacin de sistema gerencial del banco de crdito en el rea de funcionarios BEX que se determina en 3 aspectos: 1. Actividades de Planeamiento 2. Actividades de Hbitos comerciales. 3. Actividades de seguimiento. 1. Actividades de Planeamiento: Nos permite conocer a nuestros clientes, planificar mensual mente nuestros contactos, la forma de atencin de un cliente que se acerca a la oficina del banco no estando en nuestra cartera de banca exclusiva. Nos va permitir conocer en que cuadrante se encuentran nuestros clientes y de acuerdo a eso ofrecer nuestros productos. Nos va permitir conocer como contactar a nuestros clientes tanto presencialmente, como no presencias.

2. Actividades de Hbitos comerciales: Nos va permitir conocer como es una venta tradicional y una venta relacional. Vamos a poder conocer cmo se van a realizar los contactos telefnicos para comunicarnos con los clientes. Vamos a poder visualizar las herramientas con las que contamos para realizar el filtro al cliente.

3. Actividades de seguimiento: Aqu nos va permitir conocer los resultados del proceso, realizar diagnostico y seguimiento de desempeo, evaluacin por parte de la gerente sobre nuestro desempeo semanal y mensual. Vamos a poder realizar cual es el pacto de compromiso de cada funcionario de banca exclusiva.

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CAPITULO III. 3.1. Conclusiones. Este sistema nos permite tener mayor rentabilidad como oficina ya que mediante las planificaciones mensuales vamos a tener mayor captacin y realizar mejores filtros de cliente potenciales. El tema de implementacin nos permite incrementar ventas, ingresos a la entidad y estas se pueden visualizar mediante un monitoreo permanente. Nos va permitir hacer un seguimiento de las operaciones con cada cliente de banca exclusiva un servicio de pos- venta para poder mantenerlo y fidelizarlo en este segmento para evitar que sea migrado a la competencia. Este Sistema se focaliza en aquellos clientes que generan elevados ingresos para de esta forma generar rentabilidad a la institucin. Esto nos va permite el apoyo gerencial para definir los objetivos principales del programa y poder realizar la planificacin de las actividades. El cual van hacer medidas por medio de indicadores que van a permitir ver los avances diarios de las ventas y los clientes contactados por los BEX. Vamos a poder implementar mejoras para la empresa mediante los feedbacks que se van a realizar en las reuniones con el gerente de oficina. Este sistema permite estandarizar la manera de atencin y de contacto con los clientes para poder optimizar los tiempos y recursos, compartiendo las buenas prcticas, alinear el desempeo con los objetivos del desarrollo del negocio. Nos va permitir brindar una imagen de un banco orientado a sus necesidades, en el cual se satisfagan las expectativas de servicio comprometido, se invite al cliente a profundizar la relacin y extenderla en el tiempo y referenciar sus expectativas.

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3.2. Recomendaciones. Debemos de detectar nuestras principales herramientas de venta, ya que mediante esto vamos a tener la capacidad para detectar y conocer cules son las necesidades de inters de nuestros clientes debemos comprender la relacin que existe entre saber escuchar, y poder de esta forma vender ms. Antes solamente era la actitud de atender y se venda un servicio, hoy en da debemos asesorar al cliente y ofrecerle un valor, ahora debemos realizar los seguimientos de pos- venta debemos de asumir el compromiso de cambio reconocer las fortalezas y aspectos de mejora en el desempeo de nuestra gestin, convertirnos en funcionarios profesionales. Que todos los funcionarios BEX brinden la misma informacin y le den el uso adecuado a las herramientas ofrecidas por el banco que se estandaricen en la atencin brindada a cada cliente para que ellos se sientan satisfechos con las respuestas a sus necesidades acercndose a cualquier oficina. Se debe de revisar todos los resultados acumulados por los BEX y definirles los objetivos de la siguiente semana sus ventas y sus proyecciones, cumplir con los diagnsticos del colaborador y revisar sus habilidades comerciales. Que siempre se realicen los monitoreos constantes en los tiempos establecidos para poder cumplir los objetivos como oficina y organizacin.

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CAPITULO IV. 4.1. Web-Portal. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informaci%C3%B3n_gerencial http://sig-sosw2012-2.blogspot.com/ http://www.ilustrados.com/tema/9841/Sistemas-Informacion-Gerencial.html http://www.monografias.com/trabajos24/informacion-gerencial/informaciongerencial.shtml

4.2. Libros. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL. Octava Edicin, Kenneth C. Laudon / Jane P. Laudon. Pearson Educacin, Mexico 2004.

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CAPITULO V

ANEXOS : Matriz por cuadrantes.

ANEXO Nro. 1

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ANEXO Nro. 2

Rendimiento de metas - BEX

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ANEXO Nro. 3

Herramientas para filtros de cliente.

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ANEXO Nro. 4

Herramientas para filtros de cliente.

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ANEXO Nro. 5

Herramientas para filtros de cliente.

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ANEXO Nro. 6

Herramientas para filtros de cliente.

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ANEXO Nro. 7

Herramientas para filtros de cliente.

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ANEXO Nro. 8

Implementacin del Protocolo Comercial.

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ANEXO Nro. 9

Implementacin del Protocolo Comercial

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ANEXO Nro. 10

Implementacin del Protocolo Comercial.

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ANEXO Nro. 11 presenciales

Visualizacin de contactos presenciales y no

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ANEXO Nro. 12

Diagnostico de Trabajo

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ANEXO Nro. 13

Pacto de Compromiso

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ANEXO Nro. 14

Simulador de Ventas

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CAPITULO VI. 5.1. Glosario de Trminos.

A
Activos: Valor total de lo que posee una sociedad de comercio, como los edificios, cuentas corrientes, dinero en caja y otros bienes patrimoniales que posee una sociedad de comercio. ADVS: Asesor de Ventas. Arquitectura de la Informacin: Es la disciplina y arte encargada del estudio, anlisis, organizacin, disposicin y estructuracin de la informacin en espacios de informacin de la seleccin y presentacin de los datos en los sistemas de informacin interactivos y no interactivos. Archivo Negativo: Es un filtro en el cual se encuentran los clientes que tienen o han tenido problemas de atraso por el pago de sus deudas o han tenido algn problema legal/financiero. Aunar: Unir y armonizar o poner de acuerdo cosas distintas.

B
Balance Transfer: Una transferencia de saldo es la transferencia de dinero o crdito en una cuenta a otra, a menudo realizado en otra institucin. BEX Banca exclusiva.

C
Cobertura: a. Accin de cubrir. b. Conjunto de prestaciones que ofrece un servicio: la cobertura de un seguro de vida.

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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL 2,013 c. Extensin territorial que alcanza un servicio, especialmente los de telecomunicaciones: el telfono mvil se ha quedado sin cobertura.

Cartera: Base de datos del cliente que maneja el FFNN CMP: Campaa promedio mensual.

D
Desfase: Desajuste, desacuerdo, Inadaptacin entre personas circunstancias que las rodean desfase generacional. y cosas con las

E
Extranet: Es parte de la intranet de una organizacin que se extiende a usuarios fuera de ella. ERP: De las siglas (Enterprise, Applications, Products in Data Processing), son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin en una compaa en la produccin de bienes y servicios.

F
Feedback: Retroalimentacin. FFNN: Funcionario de negocios.

G
GdA: Gerente de agencia.

H
Hper: Superioridad o exceso.
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I
Inverso ra: Del que invierte. Personal que destina capital a la obtencin de un beneficio.

J
JAC: Personal que brinda asesora a los clientes. Se encargan de dar la bienvenida al cliente y apoyarlo en sus operaciones financieras.

M
Multiproducto: Campaa de ventas.

P
Pasivos: Conjunto de las deudas y obligaciones de una persona, empresa o institucin: hay dficit cuando el pasivo es mayor que los beneficios.

R
Renta variable: Xxxxxxxxx Retroalimentacin: Es el proceso en virtud del cual se realiza una accin con el fin de alcanzar un determinado objetivo, se realimenta las acciones previas de modo que las acciones sucesivas tendrn presente el resultado de aquellas acciones pasadas.

S
Saldos activos: xxxxxx Saldos pasivos: Xxxxxx Sow: xxxxxx
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SPO: Supervisor de Procesos Operativos. Subsidiario: Se aplica a la accin o la responsabilidad que sustituye o apoya a otra principal. Ejem: si la empresa no puede pagar las indemnizaciones, el Estado ser el responsable de subsidiarlo.

V
Ventas cruzadas: En marketing se le llama a la tctica mediante la cual un vendedor intenta vender productos complementarios a los que consume o pretende consumir un cliente.

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