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BANCO INTERBANK

1.1 SITUACIN DEL MERCADO ACTUAL:


El 2014 fue un ao en que se pudo observar un desempeo macroeconmico
divergente con tasas de crecimiento en distintas velocidades. En la Unin
Europea, la economa se estanc, con crecimiento casi nulo y una tasa de
desempleo por encima del 10%, aunque dos pases, Irlanda y Espaa, fueron
capaces de salir de sus programas de rescate.
En los Estados Unidos, el crecimiento econmico fue ms bien positivo, con
incrementos del PBI de 1.9% interanual y 3.7% durante la segunda mitad del ao.
A su vez, el indicador de confianza del consumidor estadounidense se ubic en un
nivel de 77.5, significativamente por encima de los niveles vistos en la primera
mitad del ao. En cuanto al desempleo en dicho pas, esto se haba disminuido
por debajo del 7% por primera vez en cinco aos. Debido a lo sealado
anteriormente, la Reserva Federal decidi empezar el recorte gradual de su
estmulo fiscal, en vigor desde el 2008, llevando a un alza en las tasas de inters a
nivel mundial, que repercuti en retiros de fondos invertidos en valores y monedas
de mercados emergentes.
En el Per, esto tuvo un efecto negativo en el valor del Nuevo Sol, el cual termin
en un tipo de cambio de S/. 2.80, comparado con el S/. 2.55 visto al cierre del ao
anterior. Por otro lado, las nuevas polticas macroeconmicas de Japn
empezaron a dar algunos resultados alentadores pero an expectantes, en tanto
se registraron aumentos en el consumo y, por primera vez en los ltimos cinco
aos, en la inflacin subyacente, una seal positiva en un pas que anteriormente
sufra de deflacin.
En la Repblica Popular China, la segunda economa nacional ms grande del
mundo y principal socio comercial del Per, el crecimiento del PBI fue de slo
7.7%, su menor ritmo desde el 1999. Cabe sealar que esto se considera una
consecuencia del nuevo enfoque de los responsables polticos chinos hacia una
economa ms equilibrada en trminos de consumo interno y la exportacin, as

como una mayor proteccin medioambiental y control del endeudamiento local. En


las dems economas emergentes, el crecimiento fue superior, en torno al 4.5%.
Sin embargo, en el caso de Amrica Latina, tambin se vio una divergencia en
trminos de desempeo econmico, con algunos pases continuando en un
periodo de estanflacin, mientras otros pudieron mantener su crecimiento
econmico sin generar inflacin excesiva. En el caso de la economa peruana, se
registr otro ao de crecimiento slido, en 5.0%, y con una tasa de inflacin baja,
en 2.9%, justo dentro del rango objetivo del BCRP. Cabe sealar que este
resultado se dio a pesar de la debilidad en el sector externo por menores precios
de cobre y otros commodities, ya que se mantuvieron los altos niveles de
demanda interna e inversin, apoyados por medidas de flexibilizacin monetaria
ejecutadas por el BCRP.
En reconocimiento al desempeo de la economa peruana, las clasificadoras de
riesgo internacionales Fitch y Standard & Poors subieron la nota para Per en un
grado, de BBB a BBB+, dando pie a una mejora en las tasas de Memoria Anual
2014 financiamiento para el gobierno central y las empresas peruanas, tanto
pblicas como privadas.
2.1 RESEA HISTRICA:
El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de La
Unin.
En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo
y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de
Piura y Sullana.
La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo
una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se

construy el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al


Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histrico.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos RodrguezPastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex
Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirti en el principal
accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma
de hacer banca en el Per, y con el objetivo de convertir cada agencia en una
autntica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que
acceda a un banco diferente, confiable y slido. Un lugar donde poda encontrar
productos y servicios financieros brindados con la asesora necesaria y una
atencin especial, gil, conveniente, cercana e innovadora. La inauguracin de la
sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de
la Repblica, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios
integrados y tecnologa de avanzada.
En el ao 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales
de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios
extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes
en el sistema financiero nacional. Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008,
Interbank llev a cabo un agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la
red de distribucin. De este modo, el nmero de tiendas de Interbank pas de 111
a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el nmero de cajeros pas de
701 a 1,400 en el mismo perodo.
La expansin de Interbank incluy, en el 2007, la apertura de la oficina de
representacin comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la
finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. sta fue la
primera oficina de una empresa peruana en el pas asitico. Producto del fuerte
crecimiento y desempeo del banco, en el 2010 las tres principales clasificadoras
de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversin. Ello permiti
realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continu innovando su oferta internacional al


inaugurar su Oficina de Representacin Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto
socio comercial del Per. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a
empresarios peruanos como brasileos a concretar negocios exitosos e identificar
oportunidades de inversin. Hoy Interbank es una de las principales instituciones
financieras del pas enfocado en brindar productos innovadores y un servicio
conveniente y gil a ms de 2 millones de clientes.

2.2 MISIN, VISIN Y VALORES:


Visin
Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.
Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil y
amigable en todo momento y en todo lugar.
Valores

Integridad: Una persona ntegra es aquella que se gua por slidos


principios los que defender ante cualquier circunstancia, actuando con
transparencia y honestidad.

Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn


por asumir retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino,
siempre aprendiendo y creciendo en cada paso.

Vocacin de Servicio: Es aquel que tiene la autntica predisposicin y


entrega para servir a los dems regalndole una experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo


transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los dems,
rindonos de nosotros mismos.

Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el


objetivo comn que nos une y est convencido de que juntos lograremos
resultados extraordinarios.

Innovacin: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando


soluciones novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al xito de
nuestra empresa.

2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS:


El tiempo es su ventaja competitiva ms saltante, puesto que su ubicuidad,
no slo en sus sucursales, sino tambin en supermercados, primero en
Wong, para luego pasar a Plaza Vea y Vivanda, despus de la compra de
Spermercados Peruanos. No podemos dejar de mencionar a sus cajeros
Global Net, que acepta tarjetas de la competencia.
Otra de las ventajas competitivas de Interbank apuesta por la capacitacin
ya que hizo que se creara la Universidad Corporativa Interbank (UCIK), en
la que el 75% de los profesores son ejecutivos del grupo, una escuela de
negocios exclusiva para sus empleados. Es uno de los pocos grupos
econmicos que existen en el Per, quizs el nico en el que se podra
afirmar que el prximo ejecutivo que ocupar la direccin no se apellidar
como su antecesor.
La extensa red de canales de atencin que mantiene Interbank
aprovechando la amplia red de negocios del grupo, lo cual le permite contar
con una ventaja competitiva importante a travs del acceso a una mayor
base de clientes (crosseling).

2.4 DESCRIPCIN REAL DE LA EMPRESA:


Interbank naci en el siglo XIX, pero no fue hasta mediados del siglo XX cuando
de verdad experiment una expansin por el mercado financiero. Como se explica
en su portal web oficial, en 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, y
convertir cada agencia en una autntica tienda financiera en la que con slo
ingresar, el cliente sintiera que acceda a un banco confiable y slido, donde poda
encontrar productos y servicios financieros brindados con asesora necesaria y un
trato especial.
Es posible que el xito de aceptacin de sus valores y objetivos haya tenido
mucho que ver con la consolidacin de Interbank como una de las grandes
entidades de todo Per. Y es que la calidad es el principal argumento de esta
entidad: En Interbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad
dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgarte
mayor valor agregado.
En definitiva, Interbank, es uno de los centros financieros ms estables de
Latinoamrica y uno de los grandes apoyos para la pequea empresa. De ah que
se hayan ampliado los certificados de calidad para productos como a banca
telefnica, el desarrollo de productos financieros o la gestin de tarjetas de crdito,
hipotecas, pagos al exterior, leasing, cajeros automticos, etc.

2.5. ANALISIS EXTERNO E INTERNO: FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS


(MATRIZ EFE/EFI), MACRO ENTORNO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
INCLUIR ANALISIS MACROECONOMICO.
MATRIZ EFE:
FACTORES EXTERNOS CLAVE
OPORTUNIDADES
Bajos niveles de intermediacin financiera
Expansin de sus operaciones en el segmento retail
Mayor mercado
En seguros para pequeas y micro empresas
AMENAZAS
Mayor competencia entre bancos grandes
Riesgo sobre endeudamiento
Desarrollo de Cajas Municipales
Ingreso de nuevos competidores internacionales
TOTAL

PESO

PUNTAJE

PONDERACIN

0.094
0.157
0.169
0.109

3
4
4
4

0.282
0.628
0.676
0.436

0.124
0.198
0.074
0.075
1

1
2
1
2
21

0.124
0.396
0.074
0.15
2.766

El valor 2.766 est por debajo del promedio, lo que indica que Interbank no
aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta.
MATRIZ EFI:
FACTORES INTERNOS CLAVE
FORTALEZAS
Liderazgo en el segmento
Respaldo patrimonial
Amplia red de cajeros
Amplio horario de atencin
Sedes a nivel nacional
Cajeros Global Net
DEBILIDADES
Deficiente eficiencia operativa
Pocos depositantes con grandes cantidades
Pocas sedes en cada ciudad
Pocos servicios electrnicos
Considerables montos de mantenimientos y
seguros
No dispensa billetes de S/.10.00
TOTAL

PESO

PUNTAJE PONDERACIN

0.089
0.092
0.12
0.106
0.068
0.12

4
3
4
4
3
4

0.356
0.276
0.48
0.424
0.204
0.48

0.075
0.074
0.082
0.025

1
1
2
2

0.075
0.074
0.164
0.05

0.049
0.1
1

1
2
31

0.049
0.2
2.832

El valor 2.832 nos indica que Interbank es una empresa mas fuerte que dbil.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

2.7. LA MATRIZ FODA:


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Compartamos desarrolla sus actividades


teniendo como objetivo prioritario la inclusin
financiera, a travs del otorgamiento de crditos
a pequeas y microempresas (PYMES)

Diversificar sus servicios mejorando la calidad


de los mismos que permita la lealtad de los
clientes potenciales.

Posee un buen reconocimiento de marca y de


imagen en el mercado.
El modelo de sustentabilidad de Compartamos
incorpora a sus grupos de inters.
Compartamos Financiera S.A. es una empresa
subsidiaria de Gentera S.A.B. de C.V. de
Mxico,
empresa
holding
del
Banco
Compartamos S.A

DEBILIDADES
Desfavorables niveles de
operativa.

Realizar adquisiciones y fusiones aprovechando


su posicin en el mercado, para aumentar la
participacin en la demanda de sus servicios
financieros.
Realizar proyectos de expansin y abrir nuevas
sucursales con cajeros automticos.

AMENAZAS
eficiencia Mayor competencia en el rubro de
banca retail.

Bajo % de financiamiento por medio de Riesgo y volatilidad del sector consumo.


depsitos
Mayores costos de fondeo.
Concentracin en los principales
Sobreendeudamiento de los principales
depositantes.
deudores.

2.6. ESTRATEGIAS DE OCANO AZUL


En el ocano azul la prioridad no es competir con otras empresas, ello resulta
irrelevante. Es necesario ir ms all de la competencia, crear nuevas formas de
hacer las cosas, lograr evolucionar de manera continua. Dicho ello, podemos
sealar que Interbank tiene muy presente esta estrategia. En toda su
comunicacin enfatiza los conceptos de valor e innovacin.
Innovacin de valor, se logra cuando se alinea la innovacin con la utilidad, precio
y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper
con la competencia creando un ocano azul. Al utilizar la estrategia del ocano
azul, Interbank se ha permitido no desgastarse como empresa al estar
compitiendo contra otros bancos, ha preferido romper esquemas como banca

tradicional e ir ms all de sus propios objetivos, alineando al resto de la


organizacin con su eleccin estratgica: diferenciacin y bajo costo.

La estrategia del ocano azul hace que las empresas, en este caso Interbank
busque un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran
crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las
actividades de la organizacin con el objetivo de disminuir los costos y elevar el
valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Los ocanos azules estn definidos por un
espacio en el mercado que an no ha sido explorado, con esta oportunidad de ser
innovadores se logra una mayor ganancia.

2.7. Estrategias competitivas de Porter (menor costo diferenciacin)


De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.

Interbank, como parte del Grupo, eligi la estrategia de diferenciacin en donde


la calidad es el principal argumento de esta entidad: En Interbank estn
comprometidos con ofrecer un servicio de calidad dentro de un proceso de
innovacin permanente como una forma de otorgar mayor valor agregado. La
diferenciacin se considera como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.
El Grupo Interbank, con un slido banco, seguros, supermercados, tiendas por
departamento, hoteles, entre otros negocios; pareciera estar avanzando hacia la
construccin de un conglomerado que tomar al retail como estandarte y eje
integrador.
Las sinergias entre sus empresas y el conocimiento profundo de sus clientes,
aunada a la bsqueda de la innovacin como fuente de ventaja competitiva en la
mayora de sus unidades de negocio; parecen estar consolidando a un grupo con
slidas aspiraciones de convertirse en el grupo econmico ms importante del
pas en los prximos diez aos. Sus intereses principalmente nacionales y la
inversin en recursos humanos de forma agresiva, diferente y decidida, parecen
ser parte de la frmula de su xito.
Por otro lado, luego de haber estudiado las estrategias de cooperacin hemos
llegado a la conclusin de que todas ellas tienen un objetivo en comn que es el
de crear ventajas competitivas que agreguen valor a su corporacin y as poder
alcanzar o lograr diferentes objetivos como el de rentabilidad, capacidad de
respuesta, calidad de servicio, entre otros. Para ello se necesita el apoyo entre las
diversas unidades dentro de una corporacin. Entonces, el Grupo Interbank
agrega valor a travs de algunas reas de la siguiente manera:
Operaciones: Se encarga de poner en marcha los centros comerciales as como
monitorear el cumplimiento de las condiciones del proyecto. Tambin est
encargada del manejo de los proveedores, como el mantenimiento, seguridad y el
servicio de estacionamiento. Genera valor gracias a su capacidad para brindar
comodidad al cliente y que se sienta bien atendido. La misin de la empresa es
dar la mejor experiencia de compra al cliente por lo tanto el manejo de
proveedores es vital para lograrla.
Comercial: Encargado de la captacin de los socios puesto que antes de la
apertura debe salir al mercado con un 80% de los espacios cubiertos. La apertura
de los centros comerciales se programa con un ao de anticipacin como mnimo
Infraestructura: Implica el contexto en el que ocurren las actividades de creacin

de valor como la estructura, misin, visin, cultura organizacional y objetivos. Crea


valor mediante la buena gestin de la alta gerencia para poder cumplir con los
objetivos planteados.
Recursos Humanos: Son responsables de los procesos reclutamiento y seleccin
de las personas que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles de los
puestos y tengan la capacidad de aadir valor a la empresa; asimismo es el rea
responsable de realizar las actividades para crear un ambiente adecuado para
mejorar el desempeo de los trabajadores dentro de la organizacin

CAPTULO III: PROPUESTA ESTRATGICA


3.1 De acuerdo a la investigacin del sector, proponer un despliegue de
estrategias competitivas y sus variaciones estratgicas que conlleven a
sostener en el tiempo a la ventaja competitiva de cada una de las empresas
(formular el Balanced Scorecard y mapa estratgico).

3.1 MAPA ESTRATEGICO

3.2 BALANCED SCORECARD

CONCLUSIONES
1.- Interbank centra su liderazgo en el segmento retail.
2.-Es el cuarto banco, pero el cliente lo percibe como el segundo.
3.-Es el segundo banco ms rentable.
4.- Lder en canales de atencin.

RECOMENDACIONES
No solo deben velar por estar en todo lugar sino tambin por ahorrar tiempo
en sus tiendas financieras, en el cual el tiempo de atencin no es el ms
rpido.