Transversales Carina

AUXLIAR DE LIMPIEZA
PROGRAMA OPERATIVO FSE 2007-2013
SERVICIOS PROGRAMA AUZOLAN
AUXILIAR DE LIMPIEZA
Mdulo: Organizacin del trabajo
AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo:Organizacin en el trabajo
INDICE
1. 2. 3. 4. Organizacin Del Trabajo .................................................................. - 2 Trabajo Propio Y Trabajo De Los Dems ............................................ - 7 Administracin Del Tiempo .............................................................. - 12 Conciliacin de la vida laboral y familiar. .......................................... - 18 -
-1Carina Imbert
1. ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Si deseamos utilizar nuestro tiempo de trabajo con provecho tendremos que preguntarnos:
Para qu estoy aqu? Qu tareas son las que tengo que hacer?
Una vez contestada la primera pregunta (qu es lo que tenemos que hacer):
Identificaremos qu tareas son necesarias para conseguir dichos objetivos.
Qu tareas son rutinarias: las realizamos casi todos los das pero su incidencia en los objetivos es baja.
Esto nos dar una idea de que tareas son realmente importantes y debemos priorizar a la hora de planificar nuestro tiempo.
SE FLEXIBLE, LA PLANIFICACIN ES UNA GUA. Prioridades, Urgencia e Importancia La clave no es dar prioridad a lo que tenemos en la agenda apuntado, sino ordenar en la agenda las prioridades.
Qu es lo primero a lo que tenemos que atender? Es la vieja dualidad entre urgente e importante. Debemos evitar el hbito de actuar sobre lo urgente sin pensar antes si es o no importante y si nos quita tiempo para esto ltimo. Lo
-2Carina Imbert
importante y no urgente debe ser tratado sin demasiada dilacin para evitar que se convierta en una crisis. Establecer prioridades nos garantiza el trabajo en lo ms importante manejando las urgencias a conveniencia, concentrndonos en una sola tarea y aprovechando el tiempo de que disponemos. Clasificacin De Tareas La fijacin de prioridades parte de la divisin de las tareas en:
Tareas importantes (A): aquellas que slo podemos abordar nosotros y que son imprescindibles para la consecucin de nuestros objetivos.
Tareas normales (B): son de una importancia intermedia sobre el objetivo, pero con posibilidad de posponerse un corto espacio de tiempo o delegarse.
Tareas poco importantes o rutinas (C): son las que tienen menos peso especfico para el cumplimiento de nuestros objetivos, pero que consumen la mayor parte de nuestro tiempo.
Grado de urgencia Urgentes Importantes

Bloque I: crisis, problemas apremiantes, proyectos cuyas fechas vencen Bloque III: interrupciones, algunas llamadas, correo, informes, reuniones...
No Urgentes
Bloque II: prevencin, construccin de relaciones, planificacin... Bloque IV: trivialidades, ajetreo intil, algunas llamadas telefnicas...
No Importantes Grado de importancia
-3Carina Imbert
Ante lo urgente, que es aquello que requiere un atencin inmediata, reaccionamos. Ante lo importante, que es aquello que tiene ms relacin con los resultados, necesitamos una actitud proactiva, no reactiva.
Grado de urgencia Urgentes Importantes

Hacer ya Planificar
No Urgentes
No Importantes Grado de importancia
Hacer pero dedicar poco tiempo. Delegar
Eliminar Aplazar Delegar
ara poder decidir qu tareas asignar a cada da podemos utilizar la Decisin de No Hacer : qu pasara si no se hiciese esto? Frecuentemente podremos responder: No pasara nada. La decisin de no hacer presenta diferentes grados:
-4Carina Imbert
No hacer personalmente (delegar) No hacer en absoluto No hacer prioritariamente o No decidir (Diferir)
Frecuencia Baja Alta

Tareas A planificar
Alta
Reducir su Duracin y Convertir En Rutinas Tareas Para Agrupar
Baja
Tareas Comodn
Duracin
A la hora de planificar hay que no caer en la sobreestimacin de nuestras capacidades: normalmente se planifica ms de lo que en realidad se puede llevar a cabo lo que conduce a la frustracin. Es conveniente establecer y mantener un lmite de tiempo para dedicar a cada tarea.
Una regla bsica es planificar slo el 60% y reservar el otro 40% como tiempo de reserva. La distribucin del tiempo quedara del siguiente modo:
60% para actividades programadas 20% para actividades inesperadas (perturbaciones,
ladrones de tiempo) 20% para reflexin
-5Carina Imbert
LENGUAJE REACTIVO No puedo hacer nada Yo soy as Me vuelvo loco No lo permitirn Tengo que hacer eso No puedo Debo
LENGUAJE PROACTIVO Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlo mis sentimientos Puedo elaborar una exposicin efectiva Elegir una respuesta adecuada Elijo Prefiero
-6Carina Imbert
2. TRABAJO PROPIO Y TRABAJO DE LOS DEMS

Planificar, Programar Y Organizar El Trabajo. Por qu planificar? Planificar supone prever. Planificar permite una visin de futuro. Planificar reduce la frecuencia de los errores. Planificar permite un autocontrol. Planificar lleva a mejores resultados y ahorra tiempo. Criterios: Planificar sobre unidades pequeas de tiempo. Planificar con la suficiente antelacin. Planificar sobre agenda. Planificar sobre objetivos predefinidos. Planificar agrupando las tareas por importancia y por naturaleza. Planificar asignando tiempos.
FIJAR OBJETIVOS
DETERMINAR ACTIVIDADES DEL DIA
ASIGNAR TIEMPO APROXIMADO A CADA ACTIVIDAD
(Tiempo Total Programado < 60%)
Organizacin Del Trabajo Propio.
-7Carina Imbert
Cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo es entonces cuando redoblamos nuestro esfuerzo MARK TWAIN Aprovechar el tiempo es fijar objetivos y establecer prioridades.
La organizacin del trabajo personal sobre la base de los objetivos perseguidos es una cuestin bsica. El problema esta en que la practica dejamos que nuestra actividad profesional este gobernada por el reloj y no por la brjula. Queremos optimizar nuestro tiempo, hacer mas cosas con mas rapidez, pero en qu direccin?.
La persona que se marca objetivos obtiene una visin panormica sobre todos sus problemas y ser capaz de establecer prioridades y utilizar
ptimamente sus aptitudes.
En el trabajo, fijarse objetivos y organizar las tareas significa orientar la forma de proceder segn determinados principios. Ayuda a la automotivacin y autodisciplina, ya que dan la razn de ser y el sentido de lo que se hace.
El mejor mtodo de trabajo no nos servir de mucho si no hemos determinado con claridad lo que queremos conseguir. Sin objetivos no podremos saber qu hacer y sin planificacin no sabremos cundo hacerlo.
Un objetivo es:
Un estado claramente descrito y perseguido. El resultado de una accin definido de antemano. El punto al que se quiere llegar. Slo quien tiene claro cules son sus objetivos puede actuar en una direccin precisa y concreta.
-8Carina Imbert
Quien persigue de forma consciente sus objetivos activa tambin sus fuerzas inconscientes hacia ellos, concentrando su energa. Fijarse y alcanzar objetivos parciales da seguridad. Es fundamental distribuir sus objetivos de ms a menos importantes. Los objetivos deben apuntarse por escrito.
La Delegacin Cuando hemos decidido no ocuparnos personalmente de una tarea y decidimos encargrsela a otra persona, ser necesario: Seleccionar la persona adecuada. Proporcionar instrucciones completas y claras, relativas a: * Por qu se delega. * Por qu ha sido elegido * Qu incluye la tarea? a) Explicar el objetivo. b) Describir el trabajo que hay que realizar, y si es preciso el entrenamiento. c) Establecer un limite para su realizacin. d) Establecer los niveles de ejecucin que se espera. e) Indagar las ideas del empleado (sobre el plazo, o posibles alternativas, etc.). Proporcionar autoridad para la realizacin de la tarea. Dejar actuar, pero mantener el contacto. Realizar una revisin final
La Comunicacin Como Herramienta Bsica En La Planificacin Del Trabajo Con Los Colaboradores. La capacidad para comunicar de manera eficaz implica:
-9Carina Imbert
Saber comunicar.
1. Tener un objetivo en nuestra comunicacin. 2. Tener un mensaje que comunicar. 3. Saber a quin vamos a comunicar. 4. Determinar cmo lo vamos a comunicar. 5. Saber dnde y cundo vamos a comunicar. 6. Hacerlo en la forma adecuada. 7. Controlar que el mensaje ha sido correctamente captado.
Saber escuchar. 1. Tener un deseo y una actitud real de querer escuchar activamente a la otra persona. 2. Hacerlo con mentalidad abierta. 3. Evitar distracciones. Concentracin. 4. No interrumpir al interlocutor hasta que haya acabado. 5. Evaluar el contenido, no la forma. 6. Dominar los sentimientos, ser flexibles. 7. Estar atento a lo que no se dice. 8. Fijarse en el cmo se dicen las cosas prestando atencin a los sentimientos y emotividad que acompaan al mensaje. 9. Tomar notas mentales de las ideas expuestas. 10. Suministrar feed-back al interlocutor repitiendo la esencia de lo que ha dicho, aportando nuevas informaciones, etc.
Saber preguntar. 1. Preguntas abiertas: pretenden que el interlocutor se extienda en su respuesta. 2. Preguntas cerradas: conducen a una respuesta sucinta y concreta con un si o un no. 3. Preguntas alternativas: en la misma pregunta van dos o ms respuestas validas que se excluyen mutuamente. Saber usar el silencio.
- 10 Carina Imbert
Saber reformular. Repetir de en el propio lenguaje la informacin previamente expuesta por el receptor. La reformulacin puede hacer referencia a ideas u opiniones, o a emociones o sentimientos, basndose en comentarios que el receptor hace o en la comunicacin no verbal y expresiones que muestra.
Saber las claves de la comunicacin no verbal. Los componentes no verbales ms significativos son:
1. Mirada. 2. Expresin facial. 3. Sonrisa. 4. Gestos (manos, cabeza y pies). 5. Postura. 6. Orientacin. 7. Apariencia personal .
- 11 Carina Imbert
3. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Los Ladrones De Tiempo
El tiempo es el bien ms valioso y escaso que tenemos. Sin embargo, cuntas veces decimos No tengo tiempo para nada , No me da tiempo , Necesito das de 25 horas ..? La gestin del tiempo consiste en dar a nuestras acciones una coherencia que nos permita acercarnos a la meta elegida, utilizando para ello dos herramientas: La clarificacin de nuestros objetivos para saber lo que queremos conseguir. La identificacin de nuestros principales puntos de prdidas de tiempo para poder combatirlos.
Cuando las cosas no discurren como hemos pensado a menudo se debe a que se presentan interrupciones o impedimentos que trastocan nuestro planes. Nosotros somos responsables de algunos de estos impedimentos, como hemos visto anteriormente, pero de otros es responsable el ambiente que nos rodea. Estos factores perturbadores del tiempo disponible son los ladrones de tiempo.
Estas interrupciones nos suponen un esfuerzo doble porque la jornada laboral no es suficiente y adems tienen un doble impacto negativo sobre nuestra eficacia:
Por un lado son derrochadores de tiempo, en la medida en que fcilmente pasan de lo productivo a lo improductivo,
desequilibrando la correcta asignacin de prioridades.
Por otro lado son fragmentadores de tiempo.
- 12 Carina Imbert
Efecto cuchilla FACTORES INTERNOS de malversacin del tiempo
A. DILACIN
No dejes para maana lo que puedas hacer hoy
B. FALTA DE ORGANIZACION
PLANIFICACIN
Establecer prioridades
C. PERFECCIONISMO
No hay nada ms ineficiente que hacer bien aquello que no necesita ser hecho. Interrupciones
D. SOBRECARGA DE TRABAJO
Cansancio
E. PROBLEMAS DE MEMORIA
Una persona frecuentemente interrumpida en su trabajo, aunque solo sea un instante, conoce el efecto cuchilla : si a una persona se le distrae de su trabajo, necesitar un tiempo adicional de arranque para reemprender la tarea donde la haba dejado (que puede llegar a sumar hasta un 28% de su tiempo)
Olvidos del Dnde Olvidos del Cundo y Dnde
- 13 Carina Imbert
Los Fantasmas Del Tiempo: Agobio Y Estrs. Es estrs es una respuesta de sobreactivacin del organismo que aparece cuando una persona interpreta una situacin como amenazante o peligrosa y percibe escasos recursos a su alcance para enfrentarse a ella. El estrs puede venir provocado por: Acontecimientos traumticos Acontecimientos vitales estresantes Estresores cotidianos Los sntomas del estrs pueden ser de cuatro tipos: Reacciones emocionales o Ansiedad o Desesperanza o Depresin o Rabia mal humor o Aislamiento Desorganizacin del pensamiento o Incapacidad de tomar decisiones o Falta de creatividad o Dificultad de concentracin o Pensamientos negativos o Creencias irracionales Indicadores conductuales o Beber, comer, fumar en exceso o Impuntualidad o Absentismo o Disminucin de la responsabilidad Reacciones fisiolgicas o Dolor de cabeza o Insomnio o Indigestin o Alergias o Disfuncin sexual o Palpitaciones
En toda situacin de estrs nos encontramos con los siguientes aspectos:
- 14 Carina Imbert
Acontecimiento Percepcin del mismo Respuesta Efecto De modo que nuestra habilidad para afrontarlo depender de la medida en que seamos capaces de alterar la situacin causante de la perturbacin (mediante la organizacin del tiempo, la asertividad o la resolucin de problemas), o de la medida en que consigamos que la situacin no nos afecte de forma excesiva (control del pensamiento, debatir los pensamientos, relajacin, visualizacin...).
El Dominio Del Tiempo: Diagnstico Del Problema Y Acciones A Emprender El tiempo como recurso es inasequible, es decir, que no lo podemos manipular para adaptarlo a nuestras necesidades, pero s podemos adaptar a l nuestras actividades.
Es importante perfilar la naturaleza y caractersticas del tiempo en relacin a su utilizacin y al ajuste de nuestro trabajo, con el fin de fijar principios que rentabilicen su uso.
En nuestra actividad diaria podemos encontrarnos algunos siguientes problemas:
de los
Insuficiencia: todos decimos no tenemos tiempo, pero es una falacia porque todos tenemos el tiempo que hay. Es decir, la insuficiencia es un problema imposible si pretendemos que su solucin sea aumentar el tiempo. Mala asignacin del tiempo a las tareas: la mayora de nuestro tiempo se consume en tareas de escasa importancia.
Fragmentacin: rara vez le dedicamos a un asunto todo el tiempo que requiere de forma continuada, ya que siempre hay otras cosas que nos interrumpen.
- 15 Carina Imbert
Irregularidad, crisis, prdida: el trabajo no fluye de forma uniforme. Se producen acumulaciones y se producen perodos vacos.
Debemos obtener un diagnstico bsico de cmo ajustamos nuestra actividad al tiempo de que disponemos. Este proceso puede desdoblarse en tres pasos: 1. Conocer el empleo del tiempo. Registrarlo. 2. Anlisis y diagnstico del empleo de tiempo. 3. Bsqueda de soluciones.
La clave en la gestin del tiempo es adecuar nuestras actividades a los objetivos, es decir, programar las tareas de cada da.
En una empresa se valora la importancia de saber distribuir el tiempo productivo y tambin la necesidad de disponer de tiempos muertos para la reflexin. Por ello es necesario planificar: Planificar significa ganar tiempo. Cmo llevar a cabo esta planificacin? 1. Diariamente , programando las actividades previstas para el da siguiente al final de la jornada anterior.
2. Agrupando las tareas segn su grado de semejanza o relacin funcional. 3. Colocando el listado donde siempre podemos verlo. 4. Eliminando las tareas realizadas para reforzarnos a medida que vayamos finalizando el trabajo pendiente.
5. No programando ms del 60% del tiempo de la jornada para dejar margen a los imprevistos.
- 16 Carina Imbert
6. Aadiendo al final de la jornada lo que se ha realizado y no estaba programado, para tener todos los datos que expliquen el rendimiento sobre lo previsto. 7. Conservando los listados para evaluar a posteriori nuestro rendimiento y resultados en la administracin del tiempo. 8. Teniendo siempre la vista puesta en resultados : es bueno que seamos eficientes y realicemos las tareas adecuadamente, pero es mejor que seamos eficaces y consigamos nuestros objetivos.
- 17 Carina Imbert
4. CONCILIACIN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR.

Vivir para trabajar o trabajar para vivir es el dilema ante el que se debaten cada da ms trabajadores/as en empresas de todo el mundo.
Es frecuente or confesiones sobre la ausencia de tiempo libre y de energa para acometer la vida privada, o sobre el sentimiento de culpabilidad ante una situacin de desorden vital. Un buen nmero de esas quejas, sin embargo, pasan a almacenarse en el cajn del olvido. Porque una errnea interpretacin sita esos problemas al margen del ncleo laboral. Pero sabemos que el mundo laboral y el mundo privado estn mutuamente interconectados. Los efectos de un exceso de trabajo revierten negativamente en nuestra vida privada. La inestabilidad de la vida privada tiene efectos negativos sobre el rendimiento y las relaciones laborales.
La conciliacin de la vida familiar y laboral es un tema del que se habla hace cerca de 20 aos de manera informal en las reuniones de amigos, en las peleas de las parejas, en los consultorios de los siclogos y en las oficinas de recursos humanos y gerencias de las empresas. Lo cierto es que cada vez es mayor la percepcin de un malestar que va creciendo y que se maneja dentro de la vida privada, pero que sin duda est repercutiendo en otros mbitos como el social y el laboral. En Estados Unidos proliferan las asociaciones que promueven lemas como "trabaja menos y vive mejor", "la simplicidad voluntaria". Su objetivo es promover formas de vida menos dependientes de los ingresos econmicos y el
consumismo, para dejar tiempo al ocio, a la familia o a las aficiones personales y disfrutar de una forma ms natural.
- 18 Carina Imbert
Hoy estamos obligados a repensar cul debe ser la distribucin de tiempo entre nuestra vida personal (seamos solteros, casados o separados; con hijos o sin) y nuestra vida laboral Contra un desbordamiento emocional crnico, a menudo concentrado en un exceso de dedicacin unidimensional, hemos de saber asumir hbitos de vida que nos procuren satisfaccin en cada una de nuestras facetas sociales y personales. Pero la creacin de estos hbitos no es slo un problema personal, afecta tambin a las condiciones de trabajo. Muchos trabajadores, llevados por un exceso de responsabilidad con su empresa han dejado de considerar su vida privada, simplemente, como un espacio vital. Han dejado de disfrutar de la familia, del ocio, del esfuerzo creativo, del trato afectivo con los hijos. En mitad de su vida descubren que han perdido algo esencial, algo que habra dado a sus vidas un significado profundo. La trayectoria profesional, en el trabajo, los con compaeros, lo que han resultan de repente Intentan
insignificantes
comparacin
perdido.
desesperadamente dar marcha atrs, pero muy a menudo se encuentran con adultos o con nios casi adultos para los que se han convertido en extraos. Como se dice en la tradicin zen, el tiempo y la marea no esperan a nadie. Tal vez debamos asumir entre nuestras tareas la de reflexionar sobre cmo reeducamos la conciliacin entre el tiempo profesional y el tiempo que se dedica a la vida personal y familiar. Y cometemos un grave error si consideramos esta cuestin como algo que slo afecta a las mujeres o que slo trata de la educacin de los hijos. Tambin hay que racionalizar la jornada laboral para compatibilizarla con otras prioridades: para relacionarse consigo mismo o con los dems, para expresar en otros mbitos la creatividad, para poder colaborar cvicamente con la comunidad y el mundo, para poder perder el tiempo, para disponer de espacios para la paz interior, etc.
Fomentar el equilibrio entre la vida personal
y la laboral repercute
positivamente tanto en la eficacia empresarial como en el bienestar del trabajador/a.
- 19 Carina Imbert
Existe una cierta conciencia de que el buen trabajador/a no es aquel que lo dejara todo por atender a su trabajo sino aquel que sabe compaginar su vida personal y su actividad laboral consiguiendo un equilibrio que le beneficia personalmente pero que tambin repercute eficazmente en su desempeo laboral.
A pesar de esta creencia, las medidas de flexibilidad que ofrecen las empresas son en su mayora minoritarias todava, a excepcin de la posibilidad de tiempo parcial y vacaciones flexibles.
- 20 Carina Imbert
AUXILIAR DE LIMPIEZA
Mdulo: Autoconocimiento
AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo: Autoconocimiento
INDICE
1.- HABILIDADES PSICOSOCIALES Y COMUNICATIVAS ..........................- 2 2.- EVALUANDO LA SITUACIN..................................................................- 4 3.- CMO APRENDER NUEVAS CONDUCTAS..........................................- 9 -
-1Carina Imbert
1.- HABILIDADES PSICOSOCIALES Y COMUNICATIVAS

Las habilidades sociales son una serie de conductas,
pensam ient os y em ociones que aumentan nuestras posibilidades de mantener relaciones interpersonales satisf actorias y de conseguir que los dems no nos im pidan lograr nuestros objetivos.
Las habilidades sociales son primordiales en nuestras vidas ya que:
Las relaciones con otras personas son nuestra principal f uente de bienestar
Mantener unas relacione interpersonales satisf actorias f acilita la autoest ima
La f alta de habilidades sociales nos lleva a sent ir con f recuencia emociones negativas
Ser socialmente hbil incrementa nuestra calidad de vida. Adems, unas buenas habilidades sociales nos van a ser de utilidad
en mult itud de ocasiones: Como conseguimos integrarnos en un grupo nuevo de amigos? Como establecer una relacin adecuada con nuest ros hijos
adolescentes? Cmo decir no sin que la relacin se sienta perjudicada? Cmo act uar correctamente ante una entrevista de trabajo?
Por qu la gent e no es habilidosa socialment e? Aunque es en la inf ancia donde aprendemos en mayor m edida a relacionarnos con los dems, es un pr oceso cont inuo durante toda la vida. Las razones por las que una persona puede no ser habilidosa socialmente se pueden agrupar en dos categor as: -2Carina Imbert
a) La per sona nunca las ha aprendido por que o bien no ha t enido un modelo adecuado o bien no hubo un aprendizaje directo.
Pongamos el ejemplo de alguien que se cri en una casa muy r g ida donde la nica opinin vlida f ue la del padre. Posiblem ente nunca aprendi a expresar su opinin ante un tema concreto y sienta ahora mayor temor a hacerlo.
Otros ejemplo es el de una persona que estudio en un internado f emenino durante toda su inf ancia y adolescencia, y ahora al hacer se mayor tiene dif icult ad al comunicarse con el sexo opuesto, ya que nunca tuvo oportunidad de practicar esta habilidad. b) Estas habilidades existen, per o hay f actores que inhiben o interf ieren con las conduct as. Un ejemplo de esto podr a ser pensamientos negativos ( Ej. No me van a conceder el aumento de sueldo) que interf ier en con la ejecucin puesto que generan ansiedad o ner viosismo. En nuestra sociedad es comn el llamado "m iedo a hablar en pblico", que no es sino un df icit en la ejecucin de una conduct a debido a los
pensam ient os negat ivos que interf ieren (Ej. Van a notar que estoy ner vioso).
-3Carina Imbert
2.- EVALUANDO LA SITUACIN
Determinar Los Derechos Y Responsabilidades De Las Distintas Partes En La Situacin
Segn Caballo (1986): "La conduct a socialmente habilidosa es ese conjunt o de conductas em itidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos,
opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inm ediatos de la sit uacin mientras minimiza la probabilidad de f uturos problemas." De aqu podemos sacar varia ideas de gran inters par a la vida diar ia: 1.- Contexto interpersonal: Hay que exam inar el cont exto, con quin, cuando cmo se emiten las respuestas habilidosas. 2.- Respetando las conductas de los dems: Tan habilidoso es expresar un cumplido cmo aceptarlo de la f orma adecuada. La f orma como reaccionamos a las conduct as de los dems tiene siempre sus consecuencias. 3.- Resuelve y minimiza problemas: Las habilidades sociales estn orientadas a un objetivo. Estos objetivos pueden ser de varios tipos: a) Objetivos mater iales - Ef ectividad en los objetivos ( Ej. conseguir que nos suban el sueldo)
b) Objetivos de mant ener o mejorar la relacin - Ef ectividad de la relacin (Ej. no tener un conf licto con el jef e)
-4Carina Imbert
c) Objetivo de mant ener la autoestima - Ef ectividad en el respecto a uno mismo (Ej. no sentirnos inf eriores si no nos lo conceden ni cr iticarnos por ello) Ser socialmente hbil implica ser capaz de percibir
adecuadamente la situacin inter personal, sin perder de vista nuestras metas pero tratando prever la reaccin del otro y los resultados que obtendr emos, tanto a corto como a ms largo plazo. As podremos discr iminar cundo nos conviene comportarnos de un modo u otro.
Para ser socialmente hbil hemos de ser capaces de:
Tener en cuenta las reglas sociales inher entes al ambiente. Tener en cuenta los sentim ientos de la ot ra persona.
En general se dist inguen tres est ilos de relacin: pasivo, agresivo y asertivo, identif icndose este ltimo con una conducta socialmente hbil. Sin embargo hay que tener en cuenta que: Todos utilizamos los tres estilos de comunicacin. El est ilo de comunicacin, en ocasiones, est en f uncin de la situacin y/o r eceptor. El etilo de comunicacin que utilizo de manera habitual, les dice a los otros quin soy yo.
Determinar Las probables consecuencias a corto y largo plazo de las diferentes opciones Estilo agresivo o intimidador que se caracteriza por su elevado tono de voz, sarcasmo, apelacin a la amenaza o violencia ver bal, as como por su continua pr ovocacin.
-5Carina Imbert
Comunicacin: expresin seca, cortante y/o irnica, tct icas int imidatorias, contr ol constante de la situacin que le af ecta, comunicacin no ver bal inapropiada. Su objetivo es ganar a costa de todo, pero el r esultado es que cr ea hostilidad y provoca conductas de def ensa y/o enf rentamiento.
LO QUE EXPRESA Slo yo soy importante Slo yo lo merezco
MENSAJE VERBAL Lo digo yo y punto
MENSAJE VERBAL Voz elevada
NO
EFECTO Conflictos relaciones Pierde ocasiones Soledad
Lo que hacer es Lo tuyo no cuenta
tienes
que
Gestos agresivos
Insultos, amenaza, humillacin
Discurso acelerado
Estilo pasivo o inhibido que se caract eriza por ser una persona temerosa, callada y poco comunicativa.
Comunicacin: clar idad, mensajes
f alta
de vaga, f rases no
expr esin dubitativos,
inacabadas,
comunicacin
ver bal inadecuada. Su objet ivo es evitar los conf lict os, pero el resultado es que stos cont inan y no se logran soluciones.
LO Q U E EX P R E SA M EN S AJ E V E R B AL M EN S AJ E NO VE R B A L EFECTO
Yo no cuento
Lo que t digas
Voz baja
Infravalorac in Servilis-mo
Puedes de mi
aprovecharte
Te importara si...
Risa nerviosa
Tu eres superior
No s qu decirte
Mirada huidiza
Ni se respeta ni le respetan -6-
Carina Imbert
Estilo asert ivo que se caracter iza por que expresa de f orma clara y concisa sus deseos y necesidades a la vez que es respetuoso con los puntos de vista ajenos.
Comunicacin:
mensajes
directos
claros,
capacidad par a escuchar y asimilar lo que dicen los dems, comunicacin no ver bal adecuada. Su
objetivo es crear comunicacin y una base de respeto mutuo. El r esultado es que mejora la capacidad para resolver conf lictos y solucionar pr oblemas.
LO QUE EXPRESA Esto es lo que pienso
MENSAJE VERBAL Cmo podemos resolverlo Este criterio parece correcto Qu piensas de...
MENSAJE VERBAL Fluidez en el habla
NO
EFECTO Resuelve problemas Autosatisfaccin Buenas relaciones
Respeta espacio personal Esto es lo que siento Armona en los gestos
As veo yo las cosas
Decidir El Comportamiento
Derechos asertivos
- Derecho a tener y a cambiar de opinin. - Derecho a tomar decisiones propias. - Derecho a cometer errores, y por tanto a decidir, aun a costa de equivocarse. - Derecho a ser tratado con respeto. - Derecho a decir NO y no sentirse culpable por ello. - Derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz de hacer. - Derecho a tomarse tiempo para tranquilizarse y pensar. -7Carina Imbert
- Derecho a tener y expresar los propios sentimientos. - Derecho a pedir informacin. - Derecho a sentirse bien consigo mismo. - Derecho a poder reclamar los propios derechos.
Caractersticas asertiva:
que
definen
la
persona
- No se comporta de manera agresiva con los dems. - Lleva a la pract ica sus decisiones, aunque para ello tenga que soportar presiones y agresiones de los dems. No huye o cede ante los dem s para evit ar
enf rentamientos. Es capaz de aceptar que comete errores, sin sent irse por ello culpable. - No se siente obligada a dar excusas, razones o explicaciones de por qu quiere lo que q uier e, sobre todo a personas que no tienen autor idad legitim a sobre ella. - Dist ingue claramente entre lo que los dems le dicen acerca de ella misma o de sus puntos de vista y las "etiquetas" que, de f orma arbitraria , aquellos aaden a la expresin de sus juicios. - Es capaz de solicitar conducta negativa. Esta siempre dispuesto a tratar dif erencias de intereses o conf lictos con otras personas para llegar a comprom isos viables. inf ormacin sobre su propia
-8Carina Imbert
3.- CMO APRENDER NUEVAS CONDUCTAS

Ensa yar Nuevas Conductas El ensayo de conducta es una tcnica muy utilizada en el entrenam iento de habilidades sociales. Consiste en representar las conductas que se desea adquirir, siguiendo unas deter minadas pautas. Se suelen considerar tres f ases: 1) preparacin, 2) ensayo de conducta propiamente dicho y 3) aplicacin a la vida r eal.
1) Preparacin: determ inar que conductas requieren entrenam iento y averiguar si se deben a que no se han aprendido las habilidades sociales requer idas, se mantienen ideas irracionales o hay
determinadas situaciones que generan tal ansiedad que im piden ser asertivo.
2) Ensayo
de
la
conduct a
propiamente
dicho:
consist e
en
represent ar el com portamiento asertivo que se desea adquirir, siendo ayudado en esta tarea por el f ormador y dems
componentes del grupo a det ectar y modif icar los aspectos que pueden mejorarse. Conviene comenzar por las situaciones menos complicadas Para trabajar individualmente se puede utilizar el ensayo de conducta den la imaginacin. Se trata de imaginar las situaciones en las que se quiere responder asertivamente y verse a si mismo respondiendo en la f orma deseada. Es aconsejable practicar lo diar iamente.
3) Aplicar lo aprendido a la vida real siempre y en cualquier ocasin que se presente. Para ello es importante habituarse a evaluar cada sit uacin teniendo en cuenta los objetivo propios y los del inter locutor.
-9Carina Imbert
Determinar Los Pensamientos Errneos Y Rebatirlos
Situacin o experiencia
Creencias y pensamientos sobre A
Consecuencias emocionales y conductuales
1. PENSAMIENTOS
Unos desconocidos me miran fijamente y sonren NEGATIVOS Pensarn que tengo un aspecto horrible y ridculo
3. EMOCIONES
NEGATIVAS
CONDUCTA
Me siento incomodo, desvo la mirada y me voy lo antes posible sin decir nada 4. EMOCIONES
ASERTIVAS Y CONDUCTA
2. PENSAMIENTOS
ASERTIVOS Parece que les resulto agradable
Me siento bien. Les devuelvo la sonrisa e iniciamos la

conversacin
Creencias irracionales:
Exigencias: suelen relacionarse con los valores. Son creencias rgidas acerca de cmo deben ser las cosas. Cuando no se cumplen reaccionamos con ira (si son referidas a otros) o con ansiedad y culpabilidad (si son referidas a nosotros mismos) Catastrofismo: temer lo peor sin tener razones para ello. Racionalizacin: tendencia a minimizar o negar nuestro problema, nuestros derechos o nuestras preferencias.
Otras distorsiones cognitivas:
Sobregeneralizacin: sacar conclusiones generales de un solo hecho

- 10 Carina Imbert
Exagerar lo negativo Pensamiento en blanco o negro Razonamiento emocional: algo es as porque lo sentimos as Leer el pensamiento Personalizacin: autorreferir todo hecho a nuestra persona Sobreestimar los errores ajenos y minimizar los propios. Atribuir malas intenciones sin base suficiente Pagar con la misma moneda Errores de atribucin: creer que el otro nos pone furioso o que no podemos aprender a manejar la ira, o que no podemos soportar que el otro se enfade con nosotros.
Como Cambiar Actitudes Y Mejorar Habilidades

Detectar y cambiar creencias irracionales Reencuadre: mirar la situacin desde diferentes perspectivas Autoinstrucciones: mensajes formulados en forma positiva acerca de aquello que se quiere conseguir.
Actitud de preferencia: Aceptar los irremediable y Luchar por lo posible
- 11 Carina Imbert
Evaluar la conducta seguida:
Determinar La Ansiedad Surgida. La ansiedad suele basarse en la interpretacin distorsionada de la
realidad. Diversos estudios han sealado que imgenes mentales automticos acompaan
ciertos pensamientos e a la ansiedad. Si
identif icamos estos pensam ient os y los modif icamos para adecuar los a la realidad, la ansiedad misma puede desaparecer. Par a conseguir o vam os a presentar la tcnica de reorgani zacin cognit iva, que consta de los siguientes pasos:
Descripcin objetiva del suceso: Describir el suceso de la f orma ms objetiva posible, destacando aspectos como: cmo sucedi, quin estaba present e, durante cuanto t iempo. Hoy vspera de f iesta en el supermercado del que soy encargada
de sala, me han tenido que ayudar a solucionar un problema con un proveedor mientras yo estaba en caja mostrando como se utili za el cobro de tar jeta.
Descripcin
de
las
respuest as
emocionales
de
los
comportamientos que han sur gido de la interpretacin de ese suceso: Es una descripcin de cmo te has sentido y que comportamiento incluso despus. estoy indignada, me siento con rabia e ira, no como nada desde el suceso de la tienda.
han
aparecido
durante
el
acontecim iento
Ideas irracionales que han apar ecido:
- 12 Carina Imbert
Tengo que trabajar ms depr isa maana, Hoy no voy a ser aceptada por mis jefes, he fallado, Tengo que hacer todo bien para ser aceptada y considerada por las personas que me importan.
Discusin de las ideas irraci onales: este es el punto ms importante del proceso. El objetivo que nos planteamos es ir analizando cada idea irracional, y slo de una en una para
demostrarnos que son distorsionados y errneos, que nos impiden alcanzar metas. Vamos a seguir los siguientes pasos para
ayudar nos. Eleg imos una idea ir racional. Tengo que hacer t odo bien para ser aceptada y considerada por las personas que me importan Qu ra zones hay que apoyen este pensamiento?, Existe algn soporte real de esa idea?. No existe nada que me diga que es verdad. Qu evidencias disponemos de la falsedad de esa idea?. Todos los das trabajo bien, atiendo a todos los proveedores y reali zo otras tareas, adems no existe ninguna ley univer sal que me diga que debo hacer todo bien. Por qu tengo que considerar a las dems personas para evaluar mis actos?. Posibles ef ectos de mis pensamientos.
En realidad pensar de esta manera, no me est ayudando a vivir mejor, e incluso me est bloqueando la solucin de situaciones. Tan solo hablo conmigo misma, inter preto err neamente la realidad. Si sigo pensando de esta maner a voy a sufr ir ms ahogos en el pecho, voy seguir sin comer y empeorando mi salud.
Sustitucin de estos pensamientos por otros ms raci onal es:
Autoaf irmaciones
autoinstrucciones
que
generen
cambios aut omticos ante esos pensam ientos: solo es un pensamiento, adems es estpido, no hay ninguna - 13 Carina Imbert
evidencia de que sea ver dad lo que estoy pensando, cada vez lo hago mejor.... voy consiguiendo ms aciertos en mis situaciones de
afrontamiento.
Centrarse en evaluar de f orma ms positiva la situacin: que pasos he dado en esta situacin que me ha permitido t ener xito, qu cambios me ayudarn a realizar lo que antes no me atreva?.
Exageracin de estos pensamientos: es verdad soy int il en el trabajo, en casa, cr uzando la calle,
cocinando, como am igo, ... Evaluar El Contenido Verbal
EN LA PERSO NA Q UE HABLA Facilitan la comunicacin 1. Prestar atencin al nivel de comprensin de los dems 2. Expresar la propia opinin sin tratar de imponerla 3. Pensar previamente la idea a expresar. 4. Organizar las ideas a expresar. 5. Emplear el t iempo adecuado. Dificultan la comunicacin 1. No atender al nivel de comprensin ni preg untar sobre ello. 2. Usar estrat egias agresivas par a imponer el propio punto de vist a. 3. improvisar, sin una idea clara. 4. Irse por las ramas, perderse. 5. Excederse en el tiempo con detalles intrascendentes. 6. Usar trminos rimbombantes y no estar atento a la compr ensin del otro.
6. Usar trminos sencillos y claros. Si es necesario ut ilizar trminos tcnicos, preguntar si se han entendido. 7. Respet ar las ideas de los 7. Intervenir como dems y sus sentim ientos. reaccin a lo que otros han dicho sin cuidar el estilo.
- 14 Carina Imbert
EN LA PERSO NA Q UE ESCUCHA Facilitan la comunicacin 1. Escuchar de f orma activa y a todos los niveles, verbal y no ver bal 2. Intentar comprender el mensaje de la otra persona, an cuando no se est de acuerdo con ella. 3. Mostrar act itud sosegada de escucha, inters por lo que dice el otro. 4. Intentar evit ar los prejuicios hacia quienes habla o hacia su opinin. 5. Actitud de acept acin de opiniones dif erentes o contrarias a la propia. 6. Usar adecuadam ente los turnos de palabra. Obstculos en la comunicacin 1.- Tener objetivos contradictorios. Dificultan la comunicacin 1. Apar entar escuchar de f orma activa mientr as se piensa en la estrategia para conf rontar. 2. Intentar debatir, conf rontar, desaf iar con un argumento ms potentes, m ientras la otra persona habla. 3. Mostrar una actitud de extraeza, perplejidad, desinters... 4. Cabalgar alegremente sobre prejuicios, estereotipos, atribuciones sesgadas... 5. Actitud de rechazo a o que no cuadr a con lo que uno piensa: cmo voy a estar equivocado yo? 6. Romper los t urnos de palabra.
2.- Lugar o momento poco apropiados.
3.- Estados emocionales que perturban la atencin, la comprensin y el recuerdo de los mensajes.
4.- Acusaciones, amenazas i / o exigencias.
5.- Preguntas con recriminacin.
6.- Declaraciones del tipo "tendras que..." 7.- Inconsistencia, incoherencia o inestabilidad de los mensajes.
8.- Cortar la conversacin.
9.- Etiquetar.
10.- Generalizaciones del tipo "siempre" o "nunca". - 15 Carina Imbert
11.- Consejo prematuro y no pedido.
12.- Utilizacin de trminos poco precisos.
13.- Juzgar los mensajes del interlocutor.
14.- Ignorar mensajes importantes.
15.- Interpretar y "hacer diagnsticos de personalidad".
16.- Disputa sobre diferentes versiones de sucesos pasados.
17.- Justificacin excesiva de las propias posiciones.
18.- Hablar "en chino".
19.- No escuchar.
20.- Otros.
Facilitadores de Comunicacin 1.- Eleccin del lugar y el momento oportuno.
2.- Estados emocionales facilitadores.
3.- Escuchar activamente.
4.- Empatizar.
5.- Hacer preguntas abiertas o especficas.
6.- Pedir la opinin.
- 16 Carina Imbert
7.- Manifestar los deseos y / o los sentimientos haciendo servir mensajes en los que el sujeto es uno mismo y no el otro. 8.- Los mensajes han de ser consistentes y coherentes. 9.- Aceptar o estar parcialmente de acuerdo con una crtica.
10.- Informacin positiva.
11.- Ser recompensante.
12.- Utilizar el mismo cdigo.
13.- Mencionar las condiciones y observaciones especficas.
14.- Acomodar el contenido a las posibilidades o caractersticas del otro.
15.- Expresar sentimientos.
16.- Otros
- 17 Carina Imbert
Evaluar La Adecuacin De La Conducta No Verbal Las conductas no ver bales son indicadores de las act itudes,
estado de animo o intencionalidad, consciente o inconsciente, de las personas. Juega un important e papel dentro de la comunicacin en publico; algunos expertos le atr ibuyen el 80% de la misma.
Sus caracter sticas son: Es inconsciente Es creible Es inevitable Inf luye y modif ica el mensaje
Por ello, es importante ident if icar el lenguaje no verbal en nosotros m ismos para poder cambiar o mejorar algunas conductas que nos f acilitan la com unicacin con los dems, ya que la capacidad que tengamos de persuadir, convencer y tr ansmit ir credibilidad dependen, en gran medida, de cmo decimos las cosas.
Los component es no verbales ms signif icativos son
- 18 Carina Imbert
Comunicacin verbal
Comunicacin no verbal
Informar Preguntar Persuadir Socializar
Pausas Tono Silencios Ritmo
Mirada Expresin facial La sonrisa Movimientos de la cabeza Gestos corporales Postura fsica Orientacin espacial Contacto fsico Apariencia
- 19 Carina Imbert
Decidir El Grado De Satisfaccin De La Actuacin General
SITUACIN
PENSAMIENTO
CONDUCTA
GRADO DE SATISFACCIN (1-5)
- 20 Carina Imbert
AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo: Cohesin grupal
AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo: COHESION GRUPAL
INDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
El Equipo De Trabajo..........................................................................- 2 Factores A Tener En Cuenta Para Poder Hablar De Equipos..............- 3 Variables Que Afectan Al Comportamiento De Un Grupo....................- 4 Caractersticas De Los Equipos Eficaces ............................................- 5 El Trabajo en Equipo ..........................................................................- 7 Estilos Y Estrategias De Trabajo En Equipo ........................................- 9 El Feed-Back Como Informacin Positiva Y Correctiva .......................- 9 -
-1Carina Imbert
1. EL EQUIPO DE TRABAJO
"Un equipo es un conjunto de personas con funciones diferentes y complementarias, unidas por fines comunes y con un firme sentimiento de pertenencia al equipo y conciencia de sus deberes respecto al mismo".
-2Carina Imbert
2. FACTORES A TENER EN CUENTA PARA PODER HABLAR DE EQUIPOS

Un conjunt o de personas trabajando juntas constituye un equipo de trabajo cuando, adems de la int erdependencia existent e entre sus f unciones, consigue ser ms creativo y productivo que si sus miembros f uncionaran individualmente.
Para ello:
Los miembr os perciben que tiene un objetivo comn.
Se autodef inen como miembros del equipo y se perciben como una unidad dif erenciada de las dems.
Desarrollan miembros.
normas
que
regulan
las
relaciones
de
los
Met o misin u objetivo comn
Miembros interdependientes
Acuerdo de trabajo comn
-3Carina Imbert
3. VARIABLES QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO

El trabajo en equipo no es f cil. En la medida en que las personas se desarrollan como tales y aprenden a cooper ar de f orma organizada, el grupo se convierte en un autentico equipo de trabajo. Est e desarrollo se ve potenciado por una ser ie de el ementos :
- Existencia de un g rado deseable de int eraccin: los miembros se conocen y se relacionan ent re s.
La comunicacin
es
abierta:
la
inf ormacin se
transmite de maner a f luida; los miembros disponen de la inf ormacin necesar ia para realizar su tr abajo.
- Exist en normas positivas: normas para garantizar la consecucin de los objetivos y normas para garant izar la satisf accin y motivacin de las personas (en el equipo se estimula y ref uerza la cooperacin, inter s genuino por los dems, la autorresponsabilidad, la toma de decisiones por consenso...).
- Se da un alto grado de cohesin (conciencia de pertenencia al grupo). - Alta moral del grupo: conf ianza en las propias posibilidades de xit o.
- Abundan los roles posit ivos (comportamientos que ayudan a que el grupo progrese en el logro de los
objetivos).
Escasean
los
roles
negativos
(comportamientos
que
bloquean al grupo y dif icultan su f uncionamiento).
-4Carina Imbert
4. CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES
Para
poder
alcanzar
altos
niveles
de
eficacia, el trabajo debe sustentarse en tres factores bsicos: La existencia de un propsito comn La cooperacin entre las personas implicadas Eficaces habilidades y medios de comunicacin
Los
equipos
de
t rabajo
ef icaces
pr esentan
las
siguientes
caracter sticas : Los miembros se comprenden y aceptan
mutuamente.
- La comunicacin es abierta.
- Los miembros se sienten responsables de la marcha del equipo.
- La relacin establecida es de cooper acin.
- Los problemas y conf lictos se af rontan y resuelven de f orma constructiva.
Adems, todos los integrantes del equipo deben:
Ser capaces de poder establecer relaciones sat isf actorias con los integrantes del equipo. -5Carina Imbert
Ser leales consigo m ismo y con los dems. Tener espritu de autocr tica y de cr t ica
construct iva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodet erminacin, optim ismo, iniciat iva y tenacidad. Tener inquietud de perf eccionam iento, para la superacin.
-6Carina Imbert
5. EL TRABAJO EN EQUIPO
Confianza Mutua
La esencia de un equipo de trabajo es el COMPROMI SO, la CONFIANZA y la RESPONSABILI DAD, primero entre sus m iembros y luego, frente a un objetivo que ha sido claramente definido. El comprom iso exige atender a un inters comn superando los intereses individuales. Implica un apoyo mutuo para la consecucin de los objetivos de la organizacin La conf ianza mutua es el ingrediente bsico en las relaciones humanas: Conf iamos en la capacidad del otro Exper imentamos un sentim iento de conf ianza en el otro (componente af ectivo) La conf ianza implica una expectativa de cmo se va a comportar el otro y t ambin el asum ir el r iesgo de que el otro acte o no conf orme a dicha expectativa. La responsabilidad supone que cada int egrante del equipo ha de ser capaz de responsabilizarse del trabajo de todos sus compaer os para apoyar lo y ref orzarlo y para asumir, colectivamente, las def iciencias y errores cometidos.
Comunicacin Escucha Activa
La comunicacin j uega un papel f undamental en las relaciones interpersonales. Las mejoras en esta rea revierten directam ente en la mayor calidad del trabajo en equipo, de igual modo que los f allos y errores en la comunicacin pueden dif icultarlo y ser una f uente importante de conf lictos. La interaccin entr e las personas se ve especialmente f avorecida cuando stas comparten y t ienen cosas en com n. La identif icacin entre los individuos en cuanto a emociones, ideas o conductas contr ibuye a f acilitar la relacin, la compenetracin, la trasmisin de ideas y el acuerdo. En el proceso de comunicacin hay una ser ie de f iltros, barreras, ruidos e interf erencias que la dif icultan, pr ovocando -7Carina Imbert
prdidas de inf ormacin y dist orsionando el mensaje. Entre las principales barr eras que af ectan negativamente a la com unicacin interpersonal podem os citar las siguientes: Exceso de inf ormacin Prejuicios y estereotipos Dif icultad para expresar Dif icultad para escuchar Utilizacin de tecnicismos Interrupciones Manif estacin de reacciones emocionales Monopolio de la comunicacin Precipitacin o lent it ud en la expresin Tendencia a polemizar Actitud hipercr tica Malos entendidos Suposiciones Dif icultad para poner se en el lugar del otr o
Dentro del proceso de comunicacin, una habilidad bsica es la escucha activa. La escucha acti va requiere:
Eliminar posibles distracciones, no realizar otras cosas al mismo t iempo. Hacer que el que habla se sienta cmodo. Emplear gestos y posturas que denot en atencin. Establecer contacto visual. Emplear tono y volumen adecuados. Ref orzar al que habla con asentim ientos de la cabeza, o expresiones verbales que muestren com prensin. Dejar hablar y no interrumpir. Concentrarse en lo que dice con intencin de podrselo resumir. Centrar las inter venciones en lo que la ot ra persona dice. Realizar las pregunt as adecuadas. Controlar los silencios. No juzgar, ni dar ideas o soluciones prematuras. Identif icar las expresiones y sentimientos del que habla. Establecer empat a con el que habla. Ser paciente. Controlar las emociones.
Conflicto y Cooper acin El conf licto surge cuando hay diver gencia percibida de intereses o una creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas sim ultneament e. Se pueden destacar los siguient es elementos de un conf licto:
-8Carina Imbert
Es un conf licto interaccional que surge de la convivencia humana. Se da entre dos o m s partes. Predom inan las reacciones antagnicas, es decir, hay dif erencias de intereses, opiniones, etc. A veces, pueden ser procesos de conf lictos agresivos. Las personas que inter vienen se implican plenamente con sus pensamientos, acciones y af ectos.
El conf lict o es algo inevitables y connatural a la existencia humana que tiene tanto aspectos posit ivos como negativos: Aspect os posit ivos: o Aumenta la creatividad de los individuos. o Saca a la superf icie los problemas ocultos. o Eleva la moral del grupo. o Aumenta la autoestima y el aprendizaj e de nuevas habilidades que se involucran en su resolucin. o Si se resuelven de f orma cooperativa, pueden ayudar a potenciar la cohesin grupal. Aspect os negativos: o Deter iora la cooperacin y el trabajo en equipo. o Aumenta la desconf ianza entre los integrantes del grupo. o Desminuye la mot ivacin entre los que f orman el equipo de trabajo. o Se f omentan conductas hostiles y agresivas.
En el tratamiento del conf licto hay que: 1. 2. Identificar y definir con precisin el pr oblema. Separ ar el probl ema de las per sonas : debemos recabar inf ormacin y analizar cmo se percibe el problema, cul es la reaccin emocional que suscita. Generar el mayor nmero de al ternativas y soluciones posible antes de decidirse . Centrarse en intereses, no posiciones: no en lo que uno ha decidido, sino en los intereses que han motivado la decisin. Para ello, es necesario: a) Separ ar el acto de buscar y cr ear opciones del acto de juzgarlas. b) Mejorar las opciones pr opuestas en lugar de buscar una respuesta nica. c) Buscar ganancias conjuntas. d) Buscar f ormulas y procedim ient os que f acilit en las decisiones de la otra parte.
3.
-9Carina Imbert
Los conf lictos se vuelven ms subjetivos segn e incrementa la carga emocional. sta a su vez suele derivarse de dif erentes errores que impiden razonar con objet ividad:

La percepcin selectiva negativa: nicamente percibimos los aspectos negativos de la sit uacin o persona. La atribucin de intenciones (negativas) a todo lo que sucede. Las sobregeneralizaciones: los mat ices desaparecen, el pensam ient o es de t odo o nada.
Este tipo de pensamiento debe ser evitado o detectado y sustituido por un pensamiento ms objetivo y constructivo. A menudo la resolucin del conf licto se ve dif icultada , no ya por la act itud, el pensamiento o el comportamiento inadecuado ante el mismo, sino por f alta de perspectiva. Las miras puestas en el aqu y ahora, en el corto plazo o en nuestra situacin particular, impiden con f recuencia resolverlo adecuadamente. Es conveniente ampliar la perspect iva. Cabr a f ormularse preguntas del tipo:
Qu otros aspectos he podido perder de vista ante este conf licto) Qu pensare dentr o de una semana, un mes o un ao sobre este tema que ahora t anto m e preocupa? Qu opinar an otras personas al respecto? Qu soluciones aportar an?
Algunas estrategias generales que f avorecen la resolucin de conf lictos son: Partir de la idea de que los desacuerdos y los conf lictos son normales en el seno de las relaciones humanas. No per cibir el conf licto como responsabilidad exclusiva de la otra parte. Interpretarlo com o problema comn entre part es interdependientes. Dist inguir con clar idad la causa o el mot ivo que creo originalmente el conf licto y centrarse en l. Evitar centrarse en los elementos que f ueron aadindose posteriormente. Evaluar y cuant if icar las consecuencias. Analizar los posibles costes de no llegar a un acuer do. Buscar la objet ividad, evitando la interpretacin subjetiva y la carga emocional. Ampliar la perspect iva. Barajar la posibilidad de la mediacin de un tercero como opcin posible. Evitar el enf rentamiento, en el que una parte gana y otra pier de. Buscar el entendimiento en que ambas partes salen ganando.
- 10 Carina Imbert
Mantener una com unicacin asertiva: escuchar, comunicar, comprensin y aceptacin, descr ibir y def ender las pr opias ideas de f orma serena pero f irme.
Diferencias; Trabajo Indi vidual vs Trabajo en Equipo Las principales ventajas que los sistemas de trabajo en equipo pr esent an son: Mayor nivel de productividad a nivel grupal e individual. Sistemas de comunicacin e inf ormacin ms ef icaces. Mayor nivel de compromiso con los objet ivos. Mejora del clima laboral. Af rontar con mayor xito tareas complejas. Facilita la direccin, control y super visin del trabajo. Facilita la integracin de los nuevos miembros en la organizacin. Facilita la coordinacin entre los miembr os del equipo y entre este y los restantes grupos de la organizacin. Satisf ace la necesidad de af iliacin. Aumenta la segur idad personal. Facilita el desarrollo personal y/o pr of esional. Estimula la creat ividad. Ahora bien, el trabajo en equipo tambin tiene sus limitaciones con respecto al trabajo individual:
Consume ms tiempo. Un individuo o subg rupo puede controlar y manipular al rest o de los componentes. Pueden desarrollarse objet ivos, normas y valores contrar ios a los def inidos por la organizacin. Menor product ividad del grupo a la que tendr a la suma de los esf uerzos de cada uno de sus miembros. Rechazo o menosprecio hacia determ inados miembr os. , con los consiguientes sentimientos de inseguridad, insatisf accin... que implica para el individuo.
- 11 Carina Imbert
6. ESTILOS Y ESTRATEGIAS DE TRABAJO EN EQUIPO
LAS CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EFICAZ

1. Claridad de objet ivos: es el punto de ref erencia hacia el que todos los miembr os deben aunar y dir igir sus esf uerzos. 2. Clar idad de f unciones: cada uno de los miembr os del equipo debe ser capaz de explicar: como contribuye su t rabajo y el de los restantes m iembros del equipo al objetivo comn. lo que puede esperar de los dems m iembros del equipo y lo que los dems miem bros del equipo esperan de l. 3. Competencia tcnica: los m iembros del equipo deben estar capacitados par a el t rabajo asignado. 4. Comunicacin: los miembros del equipo se deben sentir libres para expr esar sus opiniones y sentim ientos. 5. Sistemas de solucin de problemas y conf lictos: los miembros del equipo deben desarrollar procedimientos para solucionar problemas. 6. Potenciar la cooperacin sobre la com petencia.
7. Sent ido de pert enencia: los miembros del equipo muestran orgullo y satisf accin por pertenecer al grupo.
La Tarea a realizar (el qu)
La distribucin de las tareas (el quin y el cunto) DEFINIR OBJETIVO EL
Controles a efectuar (el cundo y el cunto)
Tcnicas y mtodos a emplear (el cmo y el con qu)
- 12 Carina Imbert
7. EL FEED-BACK COMO INFORMACIN POSITIVA Y CORRECTIVA

En la comunicacin las partes que intervienen son a la vez emisoras y receptoras de inf ormacin. Gracias a la respuesta del receptor podemos ir regulando el ciclo de comunicacin, evitando posibles distorsiones y reajustando el pr oceso para asegurar la ef icacia. Esta inf ormacin de retorno es conocida como retroalimentacin o f eedback. Es ms eficaz el f eedback: Basado en la escucha Especf ico y concret o Descr ipt ivo, objet ivo y neutro Directo Inmediat o Solicitado no impuesto Ref erido a aspect os modif icables Positivo, que pretende ayudar Oportuno Argumentado Dir igido a la tar ea, el proceso o el result ado
- 13 Carina Imbert
SERVICIOS PROGRAMA AUZOLAN AUXILIAR DE LIMPIEZA
Mdulo: Actitud y Motivacin
AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo: Actitud y Motivacin
LA MOTIVACIN ACTITUD POSITIVA
La vida es una oportunidad, aprovchala. La Vida es un sueo, hazlo realidad. La vida es un desafo, enfrntalo.
Dirige tus pensamientos solo a lo que deseas y en trminos positivos, pues ellos son el motor que te impulsa a travs de la vida. Aquello en lo que pienses, es lo que finalmente obtendrs. Madre Teresa de Calcuta
AUTOESTIMA + ACTITUD POSITIVA = ALTA MOTIVACION.
Motivacin y actitud La motivacin es la fuerza que nos mueve a realizar actividades. Estamos motivados cuando tenemos la voluntad de hacer algo y, adems, somos capaces de perseverar en el esfuerzo que ese algo requiera durante el tiempo necesario para conseguir el objetivo que nos hayamos marcado. Esa fuerza est directamente relacionada con las actitudes, porque son mis valores, actitudes y opiniones los que me dictan lo 1 Carina Imbert
que necesito en cada momento y lo que es importante y lo que no lo es o, dicho de otro modo, si estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de salir de casa para ir al cine es porque ir al cine es algo que considero atrayente, valioso, dentro de mis posibilidades, etc. Naturalmente mi comportamiento no es el resultado de una nica actitud, sino que depender del conjunto de mis actitudes. A lo mejor me apetece ir al cine, pero si tengo trabajo que entregar puede resultarme ms importante terminar el trabajo que ir al cine. La aparicin de esa fuerza que nos lleva a realizar actividades se crea como resultado de la conjuncin entre mis valores y actitudes y mis circunstancias exteriores (de poco sirve que me guste el cine si vivo a 1.000 Km del cine ms cercano) Desde este punto de vista las actitudes no son lo mismo que la motivacin pero si son la base de la motivacin.
Qu es la actitud ?
La actitud es la disposicin o forma que tiene una persona al enfrentar, contemplar u observar situaciones, objetos, otras personas o grupos. Es la manera en que vemos las cosas mentalmente.
Las actitudes son generalmente el producto de la educacin socio-cultural de una persona y por lo tanto las actitudes pueden ser modificadas.
2 Carina Imbert
Qu
hacemos
cuando
enfrentamos
situaciones
complicadas?
Despido Abandono de la novia/o Tapones en el trfico Crdito denegado.
Al tomar contacto con una situacin la analizamos y la interpretamos, a esto lo llamamos percepcin; la percepcin es un fenmeno mental. En otras palabras tomamos una foto de la situacin desde el punto de vista que queremos. Esa es la percepcin!
SITUACIN = PERCEPCIN + ACTITUD Uno puede hacer nfasis en lo positivo y disminuir lo negativo o puede hacerlo al revs. Si nos concentramos en las partes desfavorables, lo negativo, las amenazas, lo triste, lo aburrido; nos convertimos en una persona con muchos problemas, acongojada, pesimista, triste y entonces se dice de nosotros que somos una persona con una actitud negativa. Pero si el contrario nos concentramos en ver las ventajas que presentan las situaciones, si enfocamos los problemas como oportunidades, vemos las fortalezas de las personas y no las debilidades y nos concentramos ms en las soluciones, en las oportunidades que hay en la vida: entonces somos una persona con una actitud positiva.
3 Carina Imbert
Ahora bien, necesitamos saber algo mas acerca de las personas de actitud positiva; ellas no ignoran la gravedad de una situacin negativa, ellas conocen, saben las implicaciones de una situacin desfavorable, desventajosa, arriesgada. No son unos ingenuos, o idiotas pensando que toda la vida es color de rosa; conocen lo riesgos a los que se pueden enfrentar y los enfrentan porque conocen sus propias fortalezas y sus puntos positivos y saben que toda situacin tiene sus ventajas y desventajas.
La gente de pensamiento positivo es la que mas conoce las amenazas en cualquier situacin pero no obstante ellos deciden tomar riesgos y tomar ventaja de la adversidad.
Cmo se determina la actitud personal?
Los principios bsicos de las actitudes nos dicen que cada uno de nosotros es responsable de sus propias actitudes. Si mis
actitudes son mi propia creacin la nica persona que las puede cambiar soy yo misma. Al mismo tiempo, ninguno de nosotros es un sistema cerrado. Creamos nuestras actitudes para entender el mundo que nos rodea y, por tanto, nuestras actitudes estn permanentemente abiertas a la influencia del entorno. Mis alumnos/as (y todos los dems integrantes de mi entorno) influyen en mis actitudes y yo influyo en las suyas. La actitud personal est determinada en un 10% por el exterior, las fuerzas externas (El peridico, la 4 Carina Imbert
TV, los vecinos...), el entorno, es decir el medio en que vivimos y en un 90% por nuestra propia mente.
Eso hace que las actitudes estn en continua transformacin. No tenemos ms que mirar hacia el pasado para darnos cuenta de como y cuanto hemos cambiado nuestra manera de pensar sobre un tema concreto. Las cosas que creemos a los 5 aos no tienen mucho que ver con las cosas que creemos a los 10, no digamos a los 30.
Cambiamos slo cuando decidimos que ese cambio nos ayuda a ser lo que queremos ser
La actitud nunca es esttica, nunca es permanente, no se puede decir que uno esta siempre con una actitud positiva. Todos pasamos por situaciones que pueden afectarnos negativamente pero las personas que saben esto estn preparadas para un cambio de animo positivo.
Siempre habr algo o alguien que se encargara de poner a prueba nuestra disposicin de animo. Los ganadores son aquellos que pueden recobrar su fortaleza de carcter apoyados en una visin positiva que los pone en el mejor estado mental posible para enfrentar los problemas.
5 Carina Imbert
La actitud se transmite.
Las personas con actitud positiva son aquellas que se convierten en los lideres de los grupos familiares, del trabajo, de los deportes en equipo, de la iglesia pues son personas que atraen a los amigos, que son consultadas y tomadas en cuenta en las reuniones, fiestas y grupos; son personas con imn con carisma.
Las personas con actitud negativa no son muy consultadas, no atraen a nadie y son evitadas por los dems por que son los encargados de dar las malas noticias, chismes, hablar mal de los compaeros de trabajo...
Mi personalidad es 90% actitud La actitud es como una lupa, si la acercamos a las cosas positivas tendremos una visin ms completa de las
oportunidades y si la alejamos de las cosas negativas podrn estas aparecer menores de lo que son.
La actitud positiva Imaginemos que estamos. frente a un pequeo lago y que tenemos una piedra en cada mano etc., etc. Imaginemos ahora que las palabras que se utilizan son como las piedras; si se eligen palabras negativas se destruir, se envenenar uno mismo y a los dems.
6 Carina Imbert
Si se eligen las palabras positivas se motivar y apoyar a uno mismo y a los dems.
Todos estamos asediados por situaciones y personas positivas y negativas, nadie puede escaparse de eso pues en ese medio vivimos, pero lo importante en este caso es lo que mas influye en nosotros y que es lo que recordamos en un momento dado. En otras palabras que lo que debe prevalecer en nuestra mente son las cosas positivas sobre las negativas.
Podramos concentrarnos ms en nuestras propias fortalezas, en nuestros propios logros en lugar de concentrarnos en algo que nos cause decepcin, que nos haga sentirnos ridculos, tristes, impotentes.
Podemos mejor concentrarnos en ayudar y motivar a los dems hacindoles ver sus puntos fuertes, sus habilidades, sus capacidades, lo que hace bien en lugar de lo que hace mal. Las dos palabras mgicas son influencia y respeto.
La actitud hay que renovarla diariamente. Existe una tcnica para renovar la actitud pues como hemos visto estamos asediados por personas y situaciones negativas, esta tcnica consiste en mantener y fomentar su sentido del humor, cambiar de cara.
7 Carina Imbert
Cuando algo negativo entra en sus vidas, de inmediato le dan vuelta al problema y tratan de ver si existe algo de risa, chiste o comicidad en lo que les est pasando; el impacto negativo resulta menor.
No se trata de volverse un irresponsable ni darle la seriedad que merece un problema, sino de que la risa sirva de terapia y de que un enfoque gracioso puede hacernos salir del problema y buscarle una solucin. Recurdese que el humor es una labor interior.
La tcnica de cambiar de cara es algo muy conocido por algunos de nosotros. (al mal tiempo buena cara).
La diferencia entre el xito y el fracaso radica en la actitud que tomemos frente a las diferentes situaciones que se nos presentan
Se ha demostrado claramente que solo un 15% de las razones por las cuales una persona sale adelante y triunfa tiene que ver con sus conocimientos y habilidades tcnicas; el 85% restante es debido a su actitud, autoestima y capacidad para relacionarse positivamente con las dems personas.
Va rpida para alcanzar la Alta Motivacin.
Concntrese en sus talentos y refurcelos 8 Carina Imbert
Acepte sus propias limitaciones y trate de olvidarlas

Sea positivo - Purifique no contamine Cambie de cara, busque lo positivo
Agradezca y renueve su actitud diariamente
9 Carina Imbert
En Conclusin, LAS ACTITUDES SON: Nuestra propia CREACION.
Resultado de NUESTRAS EXPERIENCIAS.
Los CIMIENTOS de la MOTIVACIN.
NO SON: Lo mismo que la REALIDAD, as que son modificables.
Lo mismo que la CONDUCTA, as que no las podemos ver, pero las podemos deducir.
Las Actitudes estn: En continua transformacin
Influenciadas por la realidad circundante
10 Carina Imbert
11 Carina Imbert

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AUXLIAR DE LIMPIEZA

PROGRAMA OPERATIVO FSE 2007-2013

SERVICIOS PROGRAMA AUZOLAN

Mdulo: Organizacin del trabajo

PROGRAMA OPERATIVO FSE 2007-2013

AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo:Organizacin en el trabajo

AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo:Organizacin en el trabajo

1. ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Identificaremos qu tareas son necesarias para conseguir dichos objetivos.

AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo:Organizacin en el trabajo

Grado de urgencia Urgentes Importantes

No Importantes Grado de importancia

AUXILIAR DE LIMPIEZA Mdulo:Organizacin en el trabajo

Grado de urgencia Urgentes Importantes

No Importantes Grado de importancia

Hacer pero dedicar poco tiempo. Delegar

Eliminar Aplazar Delegar

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No hacer personalmente (delegar) No hacer en absoluto No hacer prioritariamente o No decidir (Diferir)

Frecuencia Baja Alta

60% para actividades programadas 20% para actividades inesperadas (perturbaciones,

ladrones de tiempo) 20% para reflexin

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2. TRABAJO PROPIO Y TRABAJO DE LOS DEMS

DETERMINAR ACTIVIDADES DEL DIA

ASIGNAR TIEMPO APROXIMADO A CADA ACTIVIDAD

(Tiempo Total Programado < 60%)

Organizacin Del Trabajo Propio.

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ptimamente sus aptitudes.

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3. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

desequilibrando la correcta asignacin de prioridades.

Por otro lado son fragmentadores de tiempo.

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Efecto cuchilla FACTORES INTERNOS de malversacin del tiempo

Olvidos del Dnde Olvidos del Cundo y Dnde

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En toda situacin de estrs nos encontramos con los siguientes aspectos:

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En nuestra actividad diaria podemos encontrarnos algunos siguientes problemas:

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4. CONCILIACIN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR.

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Fomentar el equilibrio entre la vida personal

positivamente tanto en la eficacia empresarial como en el bienestar del trabajador/a.

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SERVICIOS PROGRAMA AUZOLAN

PROGRAMA OPERATIVO FSE 2007-2013

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1.- HABILIDADES PSICOSOCIALES Y COMUNICATIVAS

Las habilidades sociales son primordiales en nuestras vidas ya que:

Mantener unas relacione interpersonales satisf actorias f acilita la autoest ima

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2.- EVALUANDO LA SITUACIN