SERVICIO AL CLIENTE PARTE I 1.

SERVICIO AL CLIENTE El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas polticas institucionales. Servicio al Cliente es Un concepto de trabajo y una forma de hacer las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia empresa. 1.1 SERVICIO Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeadas por un crecido nmero de funcionarios que trabajan para el estado (servicios pblicos) o para empresas particulares (servicios privados); entre estos pueden sealarse los servicios de: electricidad, agua, aseo, telfono, telgrafo, correo transporte, educacin, sanidad y asistencia social. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economa social nada tiene que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la economa nacional no existe siempre en el momento en que es prestado. 1.2 CLIENTE Del latn cliens, el trmino cliente permite hacer mencin a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago. La nocin suele estar asociada a quien accede al producto o servicio en cuestin con asiduidad, aunque tambin existen los clientes ocasionales. Cliente puede ser utilizado, segn el contexto, como sinnimo de comprador (la persona que compra el producto), usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o servicio).

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

1.3 TIPOS DE CLIENTES EL CLIENTE DISCUTIDOR: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarn de acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa. Algunos consejos que sirven de ayuda para tratar este tipo de clientes: Solicitarle su opinin Hablar suavemente pero firme. Concentrar la conversacin en los puntos en que se est de acuerdo. Contar hasta diez o ms. El cliente enojado: Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar su enojo y decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojar ms. Algunas formas de manejar la situacin son: No ponerse a la defensiva Ver ms all del enojo No involucrarse en las emociones No provocar situaciones ms irritantes Calmar el enojo No hay que prometer lo que no se puede cumplir Analizar a fondo el problema Hay que ser solidario Negociar una solucin EL CLIENTE CONVERSADOR: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo. Adems de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar de sacrselo de encima de un plumazo, se debe demostrar inters y tener un poco de paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas. EL CLIENTE OFENSIVO: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos ofensivos es volverse "irnico" o "ponerlos en vereda". NO LO HAGA!. Lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y hacer bajar el nivel de confrontacin. EL CLIENTE INFELIZ: Entran en un negocio y hacen esta afirmacin: "Estoy seguro que no tienen lo que busco". Estas personas no necesariamente tienen un problema con nosotros o con la empresa, su conflicto es con la vida en general. No hay que intentar cambiarlos, se debe procurar de mejorar la situacin, mostrarse amable y comprensivo, tratando de colaborar y satisfacer lo que estn buscando.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

EL QUE SIEMPRE SE QUEJA: No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios son caros, etc. etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue encarrilar la solucin teniendo en cuenta el tema principal. EL CLIENTE EXIGENTE: Es el que interrumpe y pide atencin inmediata. Esta reaccin nace de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener ms control. Hay que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas. EL CLIENTE COQUETEADOR: Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con implicancias sexuales, pueden provenir tanto de hombres como de mujeres. Se debe mantener una actitud calma, ubicada y de tipo profesional en todo momento. Ayudarles a encontrar lo que buscan y as se van lo ms rpido posible. EL QUE NO HABLA Y EL INDECISO: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerles preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirles alternativas y colaborar en la decisin.

1.3.1 CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua".

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS El termino cliente interno presenta algunas dificultades para ser bien aceptado en muchas organizaciones. A pesar de que hace ms de una dcada que Karld Albrecht y Jack Carson popularizaran el trmino Cliente Interno en sus libros La Excelencia de los Servicios y La Revolucin de los Servicios, su uso no se ha generalizado. Cuesta cierto trabajo asumir que el que hasta hace poco fue trabajador, asalariado, pen, obrero y a lo sumo, recurso humano se transforme, de momento, en cliente interno. La lgica ms elemental parece llevarnos a pensar que cliente es quien paga y los empleados no pagan sino que cobran. En este estudio vamos a analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre el cliente interno y el externo. Para ello debemos convenir que tienen absoluta validez los siguientes conceptos planteados por las normas internacionales ISO 9000 del 2000: Un Cliente es la Organizacin o persona que recibe un producto. Un Producto es el Resultado de un proceso. Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidas. Con la unin de los tres conceptos anteriores resulta acertado plantear que toda organizacin o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. Todo lo anteriormente sealado sustenta y da soporte al trmino de cliente interno, aunque a muchos costar trabajo asimilarlo porque, ciertamente, existen diferencias notables con el cliente externo. Entre estas diferencias se pueden resaltar: Las necesidades que pretenden satisfacer. Las forma en que retribuyen la satisfaccin de sus necesidades. El poder del cliente para elegir. El carcter relativo del concepto de proceso.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

A CONTINUACIN SE ANALIZA CADA UNO DE ESOS ASPECTOS LAS NECESIDADES QUE PRETENDEN SATISFACER El cliente externo acude a la organizacin a satisfacer una necesidad fcilmente identificable: en el caso de una Universidad, el cliente externo acude a recibir una buena formacin; del mismo modo acudir para recibir una buena atencin sanitaria si va a un hospital o una buena comida si va a un restaurante. La necesidad que el cliente externo pretende satisfacer coincide con la razn de ser de la organizacin a la que se dirige. De otro lado podra considerarse que los clientes internos slo acuden a las organizaciones para adquirir dinero. Pero tanto en el caso del cliente externo como el interno la cuestin de las necesites que buscan satisfacer es ms compleja. Al recibir un producto, el cliente generalmente satisface un conjunto de necesidades y no solo una. En el caso del cliente externo, tomando como ejemplo a un alumno universitario, al recibir unas enseanzas satisface la necesidad de ser formado como necesidad primaria y ms notable. Pero muy posiblemente est satisfaciendo tambin una necesidad social o de afiliacin (quizs en el ambiente familiar o social del alumno hay muchos abogados y es por ello que se matrcula en Derecho) o una necesidad de estatus (si soy abogado por la Universidad de Sevilla ser importante y reconocido) y hasta una necesidad de autorrealizacin (en mi familia mis padres no tuvieron oportunidad de estudiar). Son estas necesidades, y otras que se nos escapan, las que tienen que ser satisfechas por la organizacin a la que se dirige. Cuando se trata del cliente interno no solo satisfacer unas necesidades primarias, mediante la obtencin de dinero, es lo buscado. Maslow y otros autores han descrito un conjunto de necesidades que las personas buscan satisfacer mediante el trabajo: necesidades de seguridad, sociales, de autorrealizacin y autoestima. LAS FORMAS EN QUE RETRIBUYEN LA SATISFACCIN DE SUS NECESIDADES. Mientras resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para retribuir la satisfaccin de una necesidad es el dinero, no todos se percatan de que el cliente interno retribuye la satisfaccin de las suyas mediante el propio esfuerzo fsico y mental. La mayora de las empresas sienten que le hacen un favor al trabajador al pagarle por su trabajo, mientras consideran que el cliente externo les hace un favor a la empresa al usar sus servicios y pagar por ello.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

Pero es claro que si el cliente interno no hubiera pagado con su trabajo entonces no estara la empresa en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado. Al igual que el cliente externo paga ms que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo la materializacin del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la nica va de obtencin de beneficios. EL PODER DE ELECCIN DEL CLIENTE Le existencia de una amplia oferte en el mercado de un producto o servicio otorga gran poder al cliente externo. El proveedor deber hacer todos los esfuerzos por que se sienta totalmente satisfecho con l, pues en caso contrario lo abandonar y buscar otro. El cliente es el rey afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este como nico cliente, y no dejan de tener cierta razn. Es la esencia de las leyes de la oferte y la demanda del mercado. No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos. Cuando un proveedor de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud excelente o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concedindole entonces el trato de el cliente es el rey. En resumen el cliente externo goza de poder de eleccin pues su oferta para el proveedor es ms escasa que lo que este ltimo aporta, mientras que el cliente interno rara vez tiene poder de eleccin pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso. EL CARCTER RELATIVO DEL CONCEPTO DE PROCESO Otro argumento ms a favor del cliente interno radica en que el concepto de proceso presenta un carcter relativo. As pues, puede considerarse un proceso global que sume todas las actividades que se realizan en una entidad para presentar un producto o servicio ya terminado o por, el contrario, pueden considerarse distintos procesos con entidad bien definida (recepcin, almacenamiento o transformacin del producto inicial) siendo la suma de todos los procesos la que da como resultado el producto final.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I Cada rea responsable de una de estas fases dentro de la elaboracin del producto final en la entidad podra ser considerada cliente de su predecesora en el proceso de transformacin y por lo tanto sera un cliente interno. De igual forma cada empleado que realice un conjunto de operaciones de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso (conjunto de actividades interrelacionadas que transforma un conjunto de entradas en un conjunto de salidas) y las personas y o unidades que reciban el producto fruto de su trabajo sern sus clientes. Considerando a un empleado como responsable de transformar una serie de entradas en salidas (proceso) para ofrecer un producto a otras personas o unidades de la organizacin damos validez al concepto de cliente interno.

1.4 ESTANDARES DEL SERVICIO A continuacin planteo el que es considerado el declogo de la atencin al cliente, cumpliendo a cabalidad con l se pueden lograr altos estndares de calidad en el servicio al cliente. El cliente por encima de todo Este es el smil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada. No hay nada imposible cuando se quiere A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que l desea. Cumple todo lo que prometas Este s que se incumple (ms que el de "No desears a la mujer del prjimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta? Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo que espera Es lgico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo ms de lo que esperaba. Cmo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocndonos en sus necesidades y deseos.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

Para el cliente, tu marcas la diferencia Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrs de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio ser deficiente. Fallar en un punto significa fallar en todo Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero qu pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un nmero diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cmo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente Aunque existan indicadores de gestin elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la nica verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua" Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Los equipos de trabajo no slo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando as se requiera, todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

1.5 TRIANGULO DEL SERVICIO El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relacin se produce entre el cliente y el personal de linea frontal, entendindose por este ltimo las personas que prestan el servicio en relacin directa e inmediata con el cliente. Para la mayora de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de lnea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio. Para Jan Carlson, el servicio es algo ms complejo y para ello desarroll un concepto en el cual intervienen los elementos que interactan en un proceso de servicio. Para describirlo ide el triangulo del servicio. Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy dificil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No puede existir frmulas generalizadas, aplicables a todos por igual. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente. Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactan con el cliente, tales como sistemas de comunicacin, sistemas informticos, mquinas vendedoras automticas, .sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecnicas y otros muchos. Como conocemos muy

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I bien, cada da se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reduccin de costo de las tecnologas, esto se incrementar en el futuro. El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, estn teniendo una labor perifrica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.

1.6 MOMENTOS DE VERDAD Momentos de la Verdad. Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cmo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la verdad es cualquier situacin en la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una impresin sobre la calidad de su gestin. La expresin espaola momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, seala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algn modo. Jan Carlzon, de SAS, populariz el termino con declaraciones tales como: Tenemos ms de 50.000 momentos de la verdad por da. Por supuesto, quisiramos emplear el trmino sin sus alusiones a la confrontacin, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios crticos, y que el usuario se forma su impresin acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa. Podemos tomar esta forma de expresin momento de la verdad y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestacin y la gestin del servicio. Centrando nuestra atencin no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del organismo pblico a tener una visin ms concreta sobre su aporte a la satisfaccin del ciudadano. Tambin podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario. La filosofa de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I que est a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los dems tambin deben tener en mente al cliente. Dentro de la filosofa de la gerencia de servicios, toda la organizacin debe funcionar como un gran departamento de gestin en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestin por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misin reconocida por todos los miembros de la organizacin, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misin de la organizacin y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institucin. Una vez que la alta direccin est preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misin de la organizacin, comenzarn a realizar la sensibilizacin del personal operativo de cara a la mejor atencin al ciudadano. En lugar de controlar el desempeo del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz. Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en trminos de resultados. De inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cules son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos. Cabe sealar que un momento de la verdad no es, en s, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. El ciudadano qued satisfecho con el servicio brindado?, La recepcionista era amable o antiptica?, La atencin se brind a horario o se retras? Si algo de esto fall de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?. No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interaccin directa entre los empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la verdad adems de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organizacin): se es un momento de la verdad, le produce algn tipo de impresin: Para el cliente, (sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el telfono, abrir un paquete que lleg a su casa: todos stos son elementos que conducen a una impresin sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I personas, constituyen la imagen de su servicio. A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en trminos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresin de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada. Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confa en el empleado) que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad. Este es un concepto desafiante: de algn modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que brinda el servicio es aptica, desagradable, poco amistosa, fra distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad sern un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, clida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destacarn, y el usuario tender a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organizacin. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: l ejercito de hormigas es quien manda. Momentos crticos de la verdad No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa caracterstica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber ms de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, slo algunos de ellos tendrn un impacto crtico sobre las percepciones de los usuarios. Estos momentos crticos de la verdad requieren una atencin y una dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operacin que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfaccin de los ciudadanos y sobre su intencin de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. Ciclos del Servicio. Servicio al Cliente Interno- Karl Albrecht El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son nicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: Deseara comprar un momento de la verdad, por favor. Lo que en realidad ocurre es que ste decide hacer negocios con su organizacin (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepcin del ciudadano) y tal vez no tenga nada en comn con el enfoque tcnico de la organizacin. Es posible que usted ste dispuesto a pensar en su servicio teniendo slo en cuenta los departamentos y especialidades de su organizacin que deben participar para prestar el servicio. Pero rara vez el ciudadano piensa en trminos de departamentos o especialidades. Por lo general, slo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con ms definicin, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovacin de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pblica, sacar un turno en una Unidad Sanitaria). Es muy comn observar cmo las organizaciones de servicios, a causa del modo como estn organizadas, hacen promesas que resultan falsas. Es difcil que la organizacin reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organizacin no cuenta con su sistema. Es ms probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.

1.7 CICLO DEL SERVICIO

Figura 1:

El ciclo del servicio

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos, permitindoles reorganizar las imgenes mentales de lo que ocurre. La figura anterior ilustra grficamente el ciclo de servicio. La construccin bsica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que l mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecucin satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad. Fin Inicio Momento de la verdad Momento de la verdad Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos. El anlisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos bsicos del proceso de manejo de la gerencia de servicios

1.8 ESTRATEGIA DE ATENCION PERSONALIZADA CARA A CARA Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas ms profundos. En dnde residen y cules son esos problemas es algo que slo se puede saber mediante su diagnstico. A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente "difcil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osada con el cliente, o el favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrn segn lo enfoca PEEL, ir en marcha de acuerdo a la cultura del mercado. Christopher Lovelock tambin sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse aisladamente, y cualquier intento que se haga tan solo en este campo no ser ms que un remiendo en los sntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado contacto cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes. Segn Peel Malcolm "saber escuchar es una habilidad en s misma tan difcil, por lo menos como el saber hablar"

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o atributos): Respeto a las personas, Sonrisa al momento de conversar con el cliente, tcnicas adecuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa) Ofrecer informacin y ayuda, Evitar actitudes emotivas en este contacto; Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia diseamos "lo que queremos". RELACIN CON EL CLIENTE DIFCIL. Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: "Los clientes difciles no siempre son difciles" un anlisis del servicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en la relacin. Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cmo deben clasificarse sus atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atencin al cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difcil, sufre de diversos tipos de complejos o minusvalas como las sorderas, parlisis o mal humor entre otros; que hacen "difcil" su atencin, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera ms natural posible. Muchas empresas se vern afectadas por la mala educacin de algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compaa, pero el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos. Cada situacin representa para nosotros, un atributo de esta herramienta. 1.9 CLASIFICACION DE CLIENTES Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en: CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. CLIENTES DE COMPRA HABITUAL: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.

CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin. 1.10 MANEJO DE AGENDA Una agenda es una lista de puntos a ser discutidos en una reunin. TIPOS DE AGENDAS: AGENDA ELECTRONICA: En ingls Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal), es un computador de mano originalmente diseado como agenda electrnica (calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de reconocimiento de escritura. Hoy da se puede usar como una computadora domstica (ver pelculas, crear documentos, juegos, correo electrnico, navegar por Internet, reproducir archivos de audio, etc.). Agenda personal: AGENDA CUADERNO La agenda (del latn agenda, cosas que se han de hacer) es un libro o cuaderno con su parte principal originalmente en blanco, pero que con su uso se ir rellenando con las anotaciones que nos permitan recordar y planificar los diversos eventos previstos en nuestro tiempo de ocio o ejercicio profesional,los asuntos pendientes de hacer. Es una herramienta de trabajo imprescindible

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I para un "ejecutivo", y una buena ayuda para la gente atareada o de flaca memoria. AGENDA DE REUNION: En reuniones de negocio, la agenda se puede conocer tambin como """las rdenes del da""". La agenda se distribuye generalmente a los participantesde una reunin antes de la reunin, de modo que los asistentes estn enterados de los temas que se discutirn y puede prepararse consecuentemente para la reunin. Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunin, le sigue una serie de puntos que delinean la orden de la reunin. Tpicamente, los puntos en una agenda pueden ser Bienvenida y apertura de la Reunin Comentarios a los puntos de la agenda Revisin y aprobacin de los puntos de minuta de la reunin anterior Discusin de los asuntos pendientes de la reunin anteriores Lista de los puntos especficos a ser tratados en la reunin. Esta parte es el cuerpo principal de la reunin y por lo cual tiene el contenido ms significativo. Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus reas de atencin Arreglos y anuncios para la prxima reunin Cierre de la reunin. AGENDA ACTIVIDADES: Realizar una lista de tareas o actividades. Clasificarlas segn la prioridad o la urgencia, sin dejar atrs las otras .Planificar el tiempo que requieres para cada una. Identifique la hora del da en la que ms produce y haga las labores ms importantes.Divida las tareas grandes en pasos pequeos. Deje para el final las labores ms sencillas. No deje todo para ltimo momento, porque retrasa lo programado. Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor diez. Los lunes y los viernes no programar tareas difciles. No se puede cargar una jornada con ms de cinco tareas de mxima dificultad. Se debe conocer el propio ritmo biolgico y laboral.

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I AGENDA ORGANIZACIN: La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular. En la agenda hay que colocar adecuadamente la informacin y tenemos que consultarla para recordar la informacin. AGENDA DE LA SECRETARIA: En ella se planificarn las tareas, da y hora de realizacin y entrega. AGENDA DEL JEFE: En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe. Gestin de la agenda del jefe Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres mbitos: AGENDA FAMILIAR: No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con l, tienen que ser casos excepcionales. AGENDA DE OCIO: No se debe interrumpir, l necesita estos momentos para poder rendir mejor, en caso necesario se debe consultar con l. IMPORTANCIA: Es de gran importancia la agenda porque nos ayuda a organizar y Planificar diaria, mensual y anual mente nuestras actividades. Llevar un orden y priorizar en las tareas a realizar. Nos permite cumplir con nuestras funciones con ms eficiencia. Nos sirve tambin como gua. Si usted logra desarrollar todas sus tareas en el tiempo en el que lo plane, obtiene beneficios EVITAR EN LO POSIBLE. Un lugar desordenado, porque no rendir igual el tiempo al no encontrar las cosas que necesita. Las constantes llamadas por telfono, porque facilitan la desconcentracin.Las visitas de personas inesperadas en su oficina porque le quitarn tiempo valioso. No tener la informacin completa a la hora de realizar un informe, porque pierde el ritmo. Los ruidos exagerados, porque pueden ser agentes distractores. Aplazar y dejar las cosas para despus, respete su programacin y su tiempo

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

1.11 LIBRETA DE CASIFICACION DE CLIENTES CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE COMPRAS: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puestos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un de alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, alto grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago. CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS: Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional. CLIENTES COMPLACIDOS: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin. CLIENTES SATISFECHOS: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes semuestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. CLIENTES INSATISFECHOS: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente. CLIENTES INFLUYENTES: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en: CLIENTES ALTAMENTE INFLUYENTES: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado). CLIENTES DE REGULAR INFLUENCIA: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas. Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social. CLIENTES DE INFLUENCIA A NIVEL FAMILIAR: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin. CLIENTES ACTUALES: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado. CLIENTES POTENCIALES: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadologa a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales. En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra en mercados de alta competencia.